Gesto Escolar

Mdulo II

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SUMRIO
Unidade 3 Gesto de pessoas......................................................................................... 1
3.1 Estrutura hierrquica da equipe gestora............................................................... 1
3.2 Papel e perfil do Gestor ....................................................................................... 4
3.3 Relao dos gestores com os pais e alunos.......................................................... 6
3.4 Papel do lder na gesto escolar ......................................................................... 12
3.5 Pedagogia e empreendedorismo ........................................................................ 14
3.6 Contratao do corpo docente e pessoal tcnico-administrativo ....................... 16
3.7 Plano de aes ................................................................................................... 22
3.8 Planejamento estratgico ................................................................................... 23
Unidade 4 Gesto Financeira ....................................................................................... 26
4.1 A Gesto Financeira .......................................................................................... 26
4.2 Solues para sanar dvidas ............................................................................... 29
4.3 Ponto de equilbrio............................................................................................. 30
4.4 Fluxo de caixa.................................................................................................... 32
4.5 Gerenciamento de recursos ................................................................................ 35
4.6 Inadimplncia .................................................................................................... 37
4.7 Administrao financeira................................................................................... 40
Unidade 5 Gesto de marketing................................................................................... 42
5.1 O que marketing.............................................................................................. 42
5.2 O mercado e o cliente ........................................................................................ 42
5.3 Plano de marketing eficaz.................................................................................. 45
5.4 Provas externas de avaliao ............................................................................. 48
Encerramento .................................................................................................................. 52

Unidade 3 Gesto de pessoas

As habilidades e competncias da equipe escolar, a comear pelos gestores, so
o foco da presente Unidade.
Nela abordaremos as peculiaridades do processo de gesto de pessoas no
ambiente escolar, a estruturao institucional do ponto de vista hierrquico, as
atribuies e o perfil desejado de um gestor escolar e o seu papel de articulador entre a
escola e a comunidade, os diferentes tipos de liderana e o reflexo das mesmas no
desenvolvimento do projeto educacional.
O conceito de pedagogia relacionada ao empreendedorismo e o processo de
formao do corpo docente da instituio, bem como as aes e estratgias para uma
Gesto Escolar eficiente e em sintonia com a dinmica do processo educacional so
outros temas dessa unidade.

3.1 Estrutura hierrquica da equipe gestora

Na atualidade, administrar uma escola cada vez mais uma ao coletiva na
qual o diretor e o coordenador pedaggico desempenham papis cada vez mais
complexos.
So os novos tempos da Gesto de Participao. Todo gestor escolar deve estar
atento a esse novo modelo, que nas ltimas dcadas vem substituindo a j ultrapassada
gesto centralizada na figura do diretor.
Antes de prosseguir, vamos resumir o que diferencia uma Gesto Centralizada
de uma Gesto Participativa.

Gesto Centralizada

Esse modelo de Gesto se caracteriza pela forte centralizao das decises nas
mos do gestor ou do grupo de gestores da escola, havendo pouco ou nenhum espao
para o debate e a participao da comunidade escolar na definio das metas da escola e
na construo do projeto pedaggico.

A Gesto Centralizada pouco tolerante s diferenas e participao. Todas as

decises so centralizadas pelo gestor, que delibera a seus subordinados as aes para a
efetivao do projeto escolar. Modelo gerador de conflitos e insatisfao.

Gesto Participativa

Trabalha a partir do conceito de projeto

coletivo,

estando

aberta

participao

da

comunidade escolar nos debates, definio e

cumprimento das metas e avaliaes do processo
de aprendizagem.
Na Gesto Democrtica, h menor rigidez
hierrquica e maior espao para a crtica e a reavaliao constante, o que acentua o
papel de cada um no projeto coletivo, gerando maior envolvimento e comprometimento
da equipe.
A construo de uma gesto democrtica um desafio complexo e exige muitas
habilidades dos gestores contemporneos.
Aqueles que ocupam cargos de liderana devem rever suas posturas e se tornar
mais abertos s ideias da comunidade escolar.
O diretor e o coordenador pedaggico, por exemplo, devem estimular uma
cultura em que todos participam com seus pontos de vista, fazem e aceitam crticas,
argumentam e tambm atuam sempre na busca dos consensos em torno do projeto da
escola.
Aceitar que a formao pode ser alcanada com a participao de todos talvez
o aspecto mais difcil de uma gesto participativa.
Para conviver e aceitar as diferenas de opinio necessrio ter a habilidade de
administrar conflitos, outro aspecto bastante crtico.
Saber ouvir e ter capacidade de argumentar e administrar situaes conflituosas
se completam com a capacidade de assegurar o espao apropriado e o tempo para o
debate mais amplo para no interferir no bom andamento da escola.

No dia a dia, muitas situaes se apresentam no sentido de oportunizar o

exerccio da gesto participativa, como o caso dos Conselhos de Classe, as Reunies
Pedaggicas, dos encontros da Associao de Pais e Mestres.
A equipe diretiva da escola atua como protagonista e tambm como mediadora
do debate, assegurando os mecanismos de participao para viabilizar a participao de
todos, evitando uma postura centralizadora.
So novos papeis a serem desempenhados na gesto escolar moderna, diferente
de uma gesto voltada para a hierarquia tradicional. Vejamos especificamente os papeis
do diretor e coordenador pedaggico neste novo conceito:

Diretor e coordenador pedaggico

Devem estimular um ambiente de participao e respeito, no qual haja espao para o

ponto de vista de cada um, sem restries a crticas e sugestes.

Exercitar a capacidade de ouvir, administrar conflitos e encaminhar consensos dentro de

uma perspectiva democrtica e participativa.

Diretor

Deve manter o foco na articulao das aes para a consecuo da proposta pedaggica.
Saber identificar, interpretar e dividir as informaes da Legislao que tm a ver com o
dia a dia da escola.

Organizar o debate a partir de uma pauta, com tempo limite de durao e com a
participao assegurada a todos por meio de inscries no incio da reunio. Detectar
problemas e buscar solues a partir da avaliao de todos. Conciliar a gesto
administrativa e pedaggica.

Reforar o papel que cada funcionrio desempenha numa perspectiva de processo

educacional. Viabilizar o trabalho da equipe por meio do provimento dos recursos
materiais.

Coordenador Pedaggico

Deve interagir de forma muito ativa na construo e anlise do Projeto Poltico

Pedaggico, manter-se atualizado para orientar os professores, reservar o tempo
semanal necessrio para o debate sobre a prxis docente e as relaes professor-aluno,
organizar e promover a capacitao e a formao continuada do corpo docente.

Tambm integra o perfil do coordenador pedaggico a habilidade para ouvir o corpo

docente, proporcionar espao para a reflexo na busca de solues para as dificuldades
relatadas pelos professores, planejar e analisar conjuntamente as aes pedaggicas,
estimular aes e atividades que assegurem a autonomia do professor.

3.2 Papel e Perfil do Gestor

O sucesso do trabalho pedaggico na escola depende em alto grau da
capacitao dos seus gestores.
Por

isso,

alm

da

graduao

em

Administrao ou Pedagogia, o Gestor de Escola

deve buscar sempre a capacitao como forma de
garantir a excelncia do Projeto Pedaggico da
instituio.
Alm das especializaes recomendveis em
Gesto, Administrao Escolar ou Pedagogia,
gestores escolares que se tornaram bem sucedidos afirmam que procuram se manter
atualizados na sua rea de atuao, buscando exemplos de prticas e experincias que
deram certo.
4

Manter-se bem informado sobre tudo que acontece, especialmente na rea da

educao, a comear pela sua comunidade, tambm contribui para o aprimoramento.
A formao inicial nem sempre d conta da realidade no comando da escola e os
cursos de capacitao ofertados pela rede de ensino normalmente tm foco na
administrao financeira e se mostram insuficientes para o comando da equipe.
O investimento em qualificao e aprimoramento profissional demanda tempo e
recursos, mas torna-se cada vez mais indispensvel para o xito do gestor escolar
porque disponibiliza as informaes e mtodos para colocar em prtica os
conhecimentos tericos e prticos, alm de capacitar o gestor para recorrer aos
instrumentos de gesto mais efetivos.
Cumprir e delegar o cumprimento das leis e regulamentos, tomar decises de
acordo com a proposta pedaggica da escola, estabelecer prazos para a execuo das
metas e desenvolvimento dos trabalhos e saber comunicar de forma clara aos
subordinados as aes para execuo dessas atribuies so atributos que fazem parte
do papel do Gestor escolar.
Mas a sua funo no se resume a um trabalho meramente funcional. esperada
do Gestor eficiente a capacidade de emitir opinies e ser propositivo naquilo que diz
respeito s melhorias dos trabalhos na escola, ao sucesso das metas da instituio, alm
de atuar com liderana, valorizar, reconhecer e promover o desenvolvimento de todos os
envolvidos com o projeto da escola.
Um conceito que vlido para todas as reas, mas que na gesto escolar adquire
um significado mais amplo a liderana consolidada atravs de aes no cotidiano. O
gestor eficaz aquele que pensa e age com liderana no dia a dia, sempre pensando no
sucesso e no potencial de cada integrante da equipe.
A postura do gestor com perfil de liderana proporciona o desenvolvimento do
potencial de trabalho de todos que com ele atuam, tornando a equipe capaz de superar
obstculos e promover transformaes positivas na busca de consecuo das metas da
escola. A viso de cada um dos integrantes da equipe deve ser respeitada e receber a
devida importncia enquanto colaborao para se alcanar os objetivos traados.

Dentro dessa motivao, necessrio ter sempre um objetivo a ser alcanado e a

respectiva ao estratgica para consolidar o que est sendo proposto. Essa postura
fundamental para que o trabalho de equipe surta efeito, o que, no entanto, no assegura
a infalibilidade do gestor.
Ao contrrio, uma equipe motivada por uma liderana positiva ser mais
propositiva no caso de erro ou falha em relao estratgia adotada. Nesse momento, o
gestor assume o papel de incentivador para que o grupo possa superar as dificuldades e
descobrir novas formas de concretizar o que estava proposto.
A aprendizagem a meta principal da escola. Essa misso mobiliza o gestor e
sua equipe no trabalho dirio. Alm de alunos, professores, servidores da escola e
demais integrantes do grupo gestor, essa equipe se estende aos pais dos alunos e
comunidade em que a escola est inserida.
Essa extenso da comunidade escolar pode ser acionada por meio do Conselho
Escolar no apenas para a resoluo de dificuldades e conflitos, mas para a anlise do
projeto, apresentao dos resultados e manifestao de sugestes de todos os
envolvidos.
Por falar em dificuldades, outra caracterstica do gestor eficaz a capacidade de
administrar conflitos no mbito da escola, seja entre membros da equipe diretiva, entre
esses e professores, ou envolvendo alunos e funcionrios.
Fatores externos, como a violncia, por exemplo, podem provocar conflitos
dentro da escola. Cabe ao gestor, nesses casos, ouvir os envolvidos e propor a soluo
mais adequada para a situao de forma que no incorra em prejuzo para as relaes
sociais na escola.
Essa prtica conciliadora deve ser incentivada nas aes do dia a dia de forma
que as regras da boa convivncia sejam incorporadas cultura da instituio. Assim, a
resoluo das dificuldades se torna mais favorvel.

3.3 Relao dos gestores com os pais e alunos

O envolvimento dos pais e da comunidade na qual a escola est inserida
extremamente importante para o sucesso da proposta pedaggica da instituio. Essa
premissa est na Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional e no Estatuto da
Criana e do Adolescente.
6

A Legislao determina que as escolas tenham a obrigao de se articular com as

famlias e que os pais tm o direito de conhecer o processo pedaggico e participar da
definio das propostas educacionais.
Na prtica, no to simples assim criar
esse vnculo e a interao entre as famlias dos
alunos, professores, diretores e coordenadores
pedaggicos.
Isso acontece muitas vezes por falta de
iniciativa de ambas as partes. So muito comuns
as queixas de gestores e de professores, que reclamam da pouca ou nenhuma
participao dos pais na vida escolar dos seus filhos.
Tambm no raro a escola culpar a famlia pelo mau desempenho do aluno.
Em contrapartida, muitos gestores e docentes pouco fazem para estimular o interesse e,
quando os pais tentam participar, interpretam essa aproximao como uma tentativa de
intromisso ou quebra de autoridade na hierarquia da escola.
Por sua vez, os pais, em geral, no demonstram disposio de participar do
processo de aprendizagem. A ausncia e a omisso da famlia na vida escolar das
crianas e jovens, para muitos especialistas, pode ser uma das razes para os conflitos
cada vez mais frequentes entre os prprios alunos e entre esses e os professores,
funcionrios e gestores.
Esse distanciamento acontece porque a maioria dos pais acredita que a
aprendizagem uma responsabilidade exclusiva da escola, porque no conhecem seus
direitos ou no sabem como agir. Existem ainda aqueles que tentaram participar, mas
no tiveram boa receptividade e desistiram.
Afirmamos no incio que a participao da famlia na vida escolar dos seus
filhos fundamental para o sucesso do projeto pedaggico. Podemos reforar essa
considerao lembrando que a escola existe para servir sociedade.
O acesso Educao de qualidade no um benefcio, mas um direito de todo
cidado. Assim, a escola tem entre os seus deveres a prestao de contas sociedade e
s famlias, tornando transparente o seu Projeto Poltico Pedaggico para poder explicar
tudo que feito e como conduz a aprendizagem.
7

Os mecanismos necessrios para que a famlia acompanhe a vida escolar dos

seus filhos tambm atribuio da escola. Incluir os pais no processo de aprendizagem,
alm de uma obrigao legal, ajuda a legitimar o projeto da escola. Para trabalhar de
forma colaborativa e empreendedora, os professores e gestores precisam vencer o medo
de perder a autoridade.
Na prtica, todos tm a ganhar. A comear pelo efeito que essa participao tem
na eficcia da aprendizagem, uma vez que est comprovado que o envolvimento dos
adultos com a Educao oferece s crianas o suporte afetivo e emocional necessrio
para um bom desempenho escolar.
Os pais podem participar e colaborar de diversas formas. O papel da famlia
incentivar os filhos para que progridam nas suas relaes sociais, que comeam pela
escola, e para que incorporem a vida de estudante, comportando-se como tal.
Os pais devem ter e demonstrar interesse por aquilo que os filhos esto
estudando e estimul-los constantemente leitura e pesquisa. Para participar de forma
mais ativa, no entanto, eles precisam conhecer o processo de ensino-aprendizagem, as
metas e os projetos da escola.
Essa participao, no entanto, no pode ser confundida com troca de papis na
aprendizagem. O processo de aprendizagem o papel da escola. Aos pais, cabe
acompanhar esse processo e contribuir com sugestes para o xito de toda a
comunidade escolar.
Quanto o assunto comportamento, porm, a responsabilidade da escola deve
ser partilhada com os pais. As atitudes dos alunos que comprometem o desempenho
escolar devem ser comunicadas aos pais em reunies com os gestores escolares e
professores para que as solues sejam construdas em conjunto, com respeito mtuo e
muito dilogo.
Portanto, alm de uma obrigao prevista na Legislao, manter um
relacionamento qualificado com as famlias dos alunos uma questo social a ser eleita
como prioridade no projeto da escola.
Tudo comea com o acolhimento no incio do ano letivo, passando pelas
promoes sociais da escola, encontros para a apresentao da produo dos alunos aos
pais, reunies de planejamento e avaliao.

Enfim, so inmeras as oportunidades que se apresentam aos gestores escolares

e aos pais para criar e fortalecer vnculos que contribuem com o xito do processo
poltico-pedaggico.
Como vimos at aqui, o Gestor Escolar pode facilitar a aproximao entre a
escola e as famlias de muitas formas. Agora vamos elencar algumas aes bsicas que
a escola pode empreender nesse sentido, lembrando sempre que cada instituio tem as
suas peculiaridades e essas iniciativas tm mais chance de sucesso quando planejadas
em conjunto com representantes de todos os segmentos da comunidade escolar:

1) A comear pelo planejamento da escola, os pais devem se sentir includos no

processo educacional, com oportunidades para oferecer sugestes e ajudar a
definir metas, especialmente aquelas mais relacionadas com a convivncia no
ambiente da instituio e interao com a comunidade local. Essa aproximao
comea no momento da matrcula, quando ocorre a primeira entrevista com os
pais.

2) Deve sinalizar que a famlia do aluno tem o seu espao no projeto educacional e
que a instituio espera a participao ativa de todos.

3) Alm das reunies regulares do Conselho Escolar, que servem para o

encaminhamento de questes pedaggicas e administrativas da escola,
fundamental convocar os pais para encontros com o grupo gestor para
conversar sobre o processo de aprendizagem. Nesses encontros, deve ser
reforado as metas da escola, falar sobre o grau de envolvimento da equipe com
os objetivos da aprendizagem e os avanos obtidos. Ouvir quais so as
expectativas da famlia em relao ao ano letivo, suas crticas, reconhecimentos
e sugestes.

4) O espao escolar pode se transformar em um local de referncia para as

famlias dos alunos nos finais de semana ou no contraturno escolar.
Experincias de muitas escolas, especialmente as da periferia das capitais
brasileiras, mostram que possvel estabelecer vnculos com suas comunidades
abrindo suas portas para palestras sobre sexualidade, violncia, gravidez na
adolescncia, economia solidria, atividades de lazer, feiras, exposies, entre
outros eventos. Alm de promover a incluso dos pais no espao fsico da escola
e envolv-los no processo de aprendizagem, essas iniciativas previnem as
situaes de conflito e violncia, pois a escola passa a ser um espao para o
exerccio da cidadania.

5) A produo dos alunos um excelente referencial do projeto educacional da

instituio a ser mostrado para os pais. importante promover encontros entre
a equipe da escola, os pais e os alunos para a apresentao de trabalhos
escolares especficos ou atividades extraclasse, como as feiras de cincias,
olimpadas de matemtica e geografia, feira do livro, etc.

Aprendizagem e Educao

Na sociedade contempornea, ao contrrio do que acontecia no passado, no h

uma divisria ntida entre os papeis dos pais e os da escola no processo de
aprendizagem das crianas e jovens.
Antigamente, as obrigaes da escola eram relativas ao processo de instruo, ou
seja, a transmisso de contedos.
famlia cabia dar Educao, o que consistia em ensinar os valores, os hbitos e
o comportamento. Apenas a ttulo de ilustrao, os mais velhos devem lembrar-se do
jargo muito utilizado na velha escola quando algum queria censurar alguma atitude
pessoal reprovvel: sua famlia no lhe deu Educao? era a pergunta em tom de
reprimenda.

10

Com os avanos e a universalizao do ensino, a escola passa a concentrar todas

as expectativas das famlias, pois a Educao adquire um papel bem definido na
ascenso social. Por isso, o papel da escola passa a incorporar, alm da transmisso de
contedos, a construo dos valores essenciais para a formao dos alunos.
Isso no quer dizer que os pais tenham sido excludos das suas obrigaes para
com a aprendizagem para alm de garantir o ingresso e a permanncia dos filhos na
escola. Ao contrrio, o papel da famlia nunca foi to importante e complexo no xito
escolar dos alunos e, muitas vezes no se efetiva por falta de mecanismos de
participao.
O documento Acompanhem a Vida Escolar dos Seus Filhos, do Ministrio da
Educao, relaciona as atitudes que podem ser assumidas pelos pais no sentido de se
tornarem parceiros da escola na aprendizagem, algumas das quais abordamos a seguir:

Os pais podem:

1) Estimular nas crianas o hbito da leitura. O primeiro passo fazer da casa um

local que favorea o acesso aos livros. Lembre-se: no adianta dar um livro de
presente para o seu filho se voc e os demais adultos da casa nunca leem ou no
se

interessam

pela

troca

de

conhecimentos. Pior tentar fazer

disso uma obrigao. De qualquer
forma, em algum momento da
infncia ou adolescncia seu filho
ir manifestar interesse pelos livros.
Proponha sesses de leitura em que adultos e crianas se revezam na leitura de
um livro ou revista para os demais.

2) Demonstrar interesse pela vida escolar das crianas. Converse sempre com seus
filhos sobre os assuntos da escola, sobre os contedos e oferea-se para
acompanhar os trabalhos de casa. Dependendo do nvel de entrosamento entre
pais e filhos, esse pode ser um momento de troca de experincias e de
conhecimentos muito enriquecedor.
11

3) Conferir se os materiais escolares esto completos e em ordem.

4) Reforar a importncia dos objetivos e das regras da escola.

5) Participar das reunies na escola e conversar de forma regular com os

professores.

3.4 Papel do lder na gesto escolar

As decises do gestor nem sempre agradam a todos na comunidade escolar.
Quem exerce uma posio de liderana na administrao de uma instituio deve estar
apto resoluo de conflitos. At mesmo quem tem um perfil mais democrtico no
est livre de contestaes quando precisa assumir posies mais impositivas.
No entanto, existem muitas maneiras de construir uma liderana que seja
respeitada e aceita pelos integrantes da equipe e da comunidade escolar mesmo quando
as imposies do cargo requeiram atitudes e decises mais impactantes por parte do
gestor.
Uma liderana democrtica e eficaz no pressupe unanimidade, mas h formas
de resolver os conflitos inerentes a essa posio por meio da consolidao de uma
relao de respeito e confiana com todos.
Um lder democrtico gosta de ouvir a comunidade e a equipe nas principais
decises relativas escola, tem a tendncia de se cercar de profissionais com perfil mais
colaborador e que se sintam mais dispostos a participar das decises.
Mas nem todas as deliberaes devem ser feitas pelo coletivo, o que pode
desgastar as assembleias. Algumas decises so prerrogativas do gestor ou sua
importncia no justifica a convocao de uma reunio.
O gestor democrtico sabe que uma gesto participativa se alimenta da ao
coletiva. Por isso, busca incorporar em sua gesto os pontos de vista dos professores.
Esse estilo de dirigir pressupe o envolvimento de toda a equipe escolar e o
acordo com base na opinio da maioria na hora de encaminhar as polticas e decises
relativas ao projeto da escola.
12

Alm de participar, o gestor democrtico atua como moderador

do processo de deciso e articulador das aes para a implementao do
que foi decidido.
O lder centralizador exige que suas decises, normalmente
tomadas de forma unilateral e isolada, sejam cumpridas sem
questionamentos. ele quem aponta as aes a serem seguidas e no
aceita o debate.
No curto prazo, o gestor com esse perfil pode conquistar mais

eficincia pela otimizao do tempo, mas sua intransigncia certamente contaminar a

comunidade escolar com algum prejuzo para o projeto poltico pedaggico da escola.
Por outro lado, o gestor que procura manter um controle mnimo sobre o
andamento da rotina escolar, delegando total liberdade equipe para executar as tarefas,
pode se revelar um desastre em termos de consolidao das metas da instituio.
O gestor liberal ou laissez-faire, como os especialistas costumam denominar o
lder com perfil que exerce o controle mnimo, restringe sua atuao ao fornecimento
das informaes essenciais para que os seus subordinados executem as decises
tomadas. Ele mantm o foco nas questes administrativas e atua como mediador nas
situaes de maior dificuldade.
Esses so os perfis mais conhecidos de liderana na gesto escolar. No cotidiano
da escola, esses estilos de administrao podem ser adotados por um mesmo gestor e
raramente algum se enquadrar completamente em um desses modelos.
Dependendo da situao, o gestor poder adotar uma postura mais democrtica,
convocando a comunidade para debater determinada situao e participar das decises,
mostrar-se mais centralizador na hora de deliberar, ou mesmo delegar o poder de
deciso aos professores ou coordenadores.

Perfil

A mdia da carga horria exercida pelos diretores das escolas pblicas

brasileiras de 10 horas dirias consumidas majoritariamente na resoluo de questes
burocrticas e muito pouco tempo com o aspecto pedaggico.
13

Essas caractersticas foram levantadas por recente pesquisa do Ibope para a

Fundao Victor Civita. Foram entrevistados 400 professores em 13 capitais Os
gestores tm em mdia 46 anos de idade e esto h menos de oito anos na funo.
A prioridade da agenda so as questes relativas ao cotidiano da escola, como o
cuidado com a infraestrutura da escola, a superviso da merenda, o controle do
comportamento dos alunos, o atendimento e reunies com os pais e as agendas com as
secretarias de Educao.

Falta tempo para interagir com a comunidade escolar, conversar com os

professores, acompanhar aulas e propor melhorias no ensino, atividades essenciais para
a escola e o seu projeto poltico pedaggico.

3.5 Pedagogia e empreendedorismo

Ao contrrio do que o nome possa sugerir, Pedagogia e Empreendedorismo no
uma estratgia pedaggica voltada para a formao de alunos para o mundo
empresarial.
De fato, esse conceito visa ao desenvolvimento do potencial empreendedor do
aluno para que ele obtenha xito em qualquer rea.
O diferencial a sua abordagem humana, com foco no no enriquecimento
pessoal, mas na preparao do aluno para a participao ativa no desenvolvimento
socialmente sustentvel, no qual as metas so a melhoria da qualidade de vida sem
excluso social.
Essa metodologia de ensino voltada para os alunos da Educao Bsica,
abrangendo desde a Educao Infantil at o Ensino Mdio. Dos quatro aos 17 anos de
idade, eles aprendem a trabalhar os conceitos de tecnologias do desenvolvimento local e
sustentvel da comunidade como prioridade e pressuposto para o sucesso individual.
A primeira experincia da Pedagogia voltada para o empreendedorismo surgiu
em Belo Horizonte, em 2002. Essa experincia-piloto foi estendida a diversas cidades
brasileiras, que a implementaram em suas redes de ensino municipal e estadual, a
exemplo de So Jos dos Campos, em So Paulo, Trs Passos, no Rio Grande do Sul,
Guarapuava e Jacarezinho, no Paran.

14

Em 2003, foi adotada em 86 cidades paranaenses escolhidas pelo seu ndice de

Desenvolvimento Humano (IDH), integrando um projeto do Sebrae daquele Estado. Os
93 municpios que j adotaram a Pedagogia do Empreendedorismo mobilizam 8,5 mil
professores e 224 mil alunos, mas possui abrangncia para cerca de 2 milhes de
alunos.
A Pedagogia Empreendedora, projeto criado pelo escritor Fernando Dolabela,
com o apoio da ONG Viso Mundial, contou com uma equipe composta por 20
profissionais da Educao com sofisticado perfil acadmico e experincia escolar e foi
desenvolvida durante trs anos como projeto-piloto desse conceito.
Os livros e textos de Dolabela so uma referncia para todos que se interessam
pelo tema e podem ser acessados no site do autor: www.dolabela.com.br.
Reproduzimos a seguir trechos de um dos textos do autor que conceituam a
proposta de pedagogia para o empreendedorismo:

A educao empreendedora fundamental para qualquer pas que deseja se

desenvolver. Sabe-se hoje que a capacidade empreendedora condio
necessria para o desenvolvimento humano, social e econmico.

No mbito do indivduo o conhecimento tcnico e cientfico nunca foi to

indispensvel e ao mesmo tempo to insuficiente para promover e sustentar,
sozinho, a insero no mundo do trabalho. A capacidade empreendedora,
alm de ser a melhor ferramenta contra o desemprego, hoje exigida em
qualquer relao de trabalho, seja no governo, nas empresas, no Terceiro
Setor.

Como instrumento de transformao cultural, a Pedagogia Empreendedora

tem como proposta libertar o empreendedor que existe em toda criana, em
todo adulto, mas frequentemente aprisionado pelo formato das nossas
relaes sociais, pelos nossos valores e crenas.

15

3.6 Contratao do corpo docente e pessoal tcnicoadministrativo

Os critrios de formao, competncia e habilidades que devem orientar a
seleo dos profissionais para a construo da equipe da escola e os aspectos
trabalhistas e legais impem um grande desafio aos gestores escolares.
Na hora de formar o Corpo Docente necessrio, em primeiro lugar, ter muita
clareza sobre as caractersticas do projeto educacional, ter um planejamento
oramentrio e uma equipe de Recursos Humanos capacitada para prospectar, captar,
recrutar e reter talentos com o perfil desejado.
A regra vale tambm para a contratao da equipe tcnica
da escola. Merendeiros, serventes, inspetores e profissionais de
outras funes de apoio so considerados profissionais da
Educao e, de fato, desempenham papis determinantes no
sucesso do projeto educacional.
Essa definio dever ser regulamentada em breve. Isso
porque o projeto de lei 6.206/2005, que determina a incluso dos
funcionrios de escolas como profissionais da Educao, em
conformidade com a LDB de 1996, foi aprovado no Senado no incio desse ano e
depende de sano presidencial para ser transformado em Lei.
Essa legislao ir proporcionar aos cerca de um milho de funcionrios de
escolas pblicas no pas o enquadramento em planos de carreira e piso nacional. A
proposta determina que as contrataes sejam por meio de concurso pblico.

Perfil do professor

necessrio definir o perfil de professor mais indicado para o sucesso do projeto

educacional e estabelecer uma poltica de qualificao e formao continuada, de
participao docente e de comprometimento com as especificidades da instituio de
ensino. Mas de que perfil estamos falando?

16

A dinmica do mundo educacional impe cada vez mais novas formas de

capacitao docente para o aperfeioamento e valorizao desses profissionais. Muitos
especialistas j consideram o professor como um gestor da escola, dada importncia
da sua participao na viabilidade do projeto escolar.
Ao contrrio de uma realidade que perdurou por muitos anos, na sociedade
contempornea a atividade docente vai alm da venda da sua fora de trabalho medida
em horas para a escola. Agora o professor desenvolve competncias que conferem valor
na busca dos objetivos da instituio.
Podemos afirmar que o professor com esse perfil est preparado para enfrentar
as transformaes do mundo da escola e da sociedade e que ir trabalhar com alunos
dispersivos, altamente interessados em novas tecnologias, pouco focados e com um
nvel de interesse muito fragmentado.
Nesse cenrio, seu desafio fazer com que o aluno, mesmo diante de tantas
fontes de informao sua disposio, se interesse pelo processo de aprendizagem. Ao
professor cabe demonstrar que o aluno pode ter acesso a todo tipo de informao, mas
que a sua formao ele s encontrar em um lugar: na escola.
Cada vez mais as escolas buscam profissionais que, alm do conhecimento
especfico da sua rea de formao, tenham desenvolvido habilidades e competncias
para lidar com as adversidades advindas das transformaes ocorridas na sociedade, na
escola. Essas transformaes incidem sobremaneira no comportamento dos alunos e
transformam o ambiente escolar.
Por outro lado, o projeto educacional depende em grande parte do domnio que
seus executores, entre os quais esto os professores, tm da Legislao Educacional, das
modernas tcnicas de gesto escolar e das teorias educacionais, entre outras.
Alm de uma base slida de conhecimentos e da atualizao desses
conhecimentos por meio da formao continuada, o professor deve estar atento ao seu
papel de gestor e articulador do processo de aprendizagem, de qualificador das relaes
interpessoais e do ambiente escolar.
Assim, o professor deve:
1)

Manter-se atualizado em diversas reas do conhecimento e buscar a

qualificao permanente.

2)

Atuar a partir do Projeto Poltico Pedaggico.

17

3)

Construir uma imagem positiva sua, dos alunos e da instituio de ensino.

4)

Manter o foco no aluno.

5)

Assumir a sua responsabilidade tambm nas relaes de troca existentes entre o

aluno e a escola.

6)

Ser proativo.

7)

Ser comunicativo no que se refere ao seu trabalho, ou seja, informar a todos na

comunidade escolar sobre os progressos do processo de aprendizagem.

8)

Aplicar as novas tecnologias nas atividades de sala de aula e incentivar os

alunos a utilizarem o computador, a internet, os sites de relacionamento e
demais ferramentas nos trabalhos escolares e nas atividades extraclasse.

9)

Ser organizado, com planos e projetos de curto, mdio e longo prazo na

organizao da aprendizagem e mecanismos de avaliao dos resultados.
10)

Em sala de aula, trabalhar com a

contextualizao do ensino, com o
gerenciamento

de

tempos

processos de aprendizagem, com a

correlao entre as disciplinas;
estimular o aluno a encontrar as
respostas e se tornar protagonista
do processo de aquisio do conhecimento; transformar as situaes de conflito
em oportunidades de aprendizagem, etc.

Pisos salariais

Outro componente importante na formao do corpo docente o piso salarial

dos profissionais do Magistrio pblico da Educao Bsica, no caso das escolas
pblicas.
O piso para os professores e tambm para todos os profissionais envolvidos no
processo de ensino e aprendizagem que trabalhem dentro da escola, como os diretores,
coordenadores e orientadores pedaggicos, supervisores e inspetores.
O piso determinado pela carga horria de 40 horas semanais de um professor
que tenha formao em Ensino Mdio na modalidade Normal.
18

No caso dos professores com cargas horrias menores que 40 horas o valor do
piso proporcional ao nmero de horas cumpridas, tendo como
base de clculo o valor de R$ 950,00.
Os professores que possuem qualificao superior ou em
nvel de ps-graduao, o piso inicial estabelecido no plano de
carreira dos estados e municpios, que agrega percentuais sobre o
vencimento inicial de R$ 950,00.

No setor privado, os pisos salariais dos diversos nveis de ensino so

determinados pela Conveno Coletiva de Trabalho e os valores so variveis de acordo
com cada regio, estado ou cidade brasileira.
A Conveno Coletiva estabelece regramentos para o valor da hora-aula,
remunerao das atividades extraclasse, data de pagamento dos salrios, reajustes,
frias, 13 salrio, normas de preservao da sade e qualificao do ambiente de
trabalho, calendrio escolar, repouso remunerado, adicionais por trabalho noturno e por
qualificao profissional, enfim, regulamenta todos os aspectos contratuais e
trabalhistas entre o professor e a escola.
Os valores dos pisos salariais so negociados todos os anos entre os sindicatos
de professores e os sindicatos das escolas. Essas informaes, bem como as demais
clusulas econmicas e sociais da Conveno Coletiva de Trabalho de cada categoria
esto disponveis nos sites das entidades sindicais dos professores do ensino privado.
Acesse as entidades por meio do site da Confederao dos Trabalhadores em Educao
Contee (www.contee.org.br).
Conforme sugerimos em diversos aspectos desse Programa, o conhecimento da
Legislao educacional imprescindvel para a concepo das mais diversas instncias
do projeto educacional.
No que se refere formao da equipe da escola, essa orientao tambm
fundamental. A seguir, relacionamos alguns aspectos especficos e algumas dicas que
devem estar na agenda de uma instituio de ensino privado a respeito da formao da
equipe.

19

Convenes coletivas de trabalho

A observncia da Conveno Coletiva de Trabalho deve orientar o primeiro

passo para a contratao de professores e pessoal tcnico-administrativo. Esse
documento resulta das negociaes coletivas feitas todos os anos entre o sindicato dos
trabalhadores e a representao sindical dos estabelecimentos de ensino.
Cada nvel de ensino representado por um sindicato diferente, dependendo da
realidade do estado, cidade ou regio onde a escola est sediada. A Conveno Coletiva

determina e regulamenta tudo que diz respeito contratao e remunerao, bem como
os direitos trabalhistas dos professores e dos funcionrios administrativos.
Por isso, conhecer esse instrumento fundamental para que o gestor escolar
enquadre suas aes em um plano de metas em concordncia com a legislao, evitando
passivos trabalhistas.
Toda vez que uma escola descumpre direitos convencionados entre as entidades
sindicais, o sindicato dos trabalhadores intervm para uma negociao com vistas ao seu
cumprimento, seja por meio de negociao direta com a direo da escola ou atravs de
aes coletivas junto Justia do Trabalho.

Adicional por qualificao

No caso das instituies de ensino superior, o corpo docente deve ser formado
observando-se o mnimo de um tero de vagas para mestres e doutores. Profissionais
com essas qualificaes tm direito a adicionais salariais, que variam de acordo com sua
titulao.
Essa uma determinao do Ministrio da Educao e consiste em requisito
bsico para o credenciamento das instituies de ensino superior (universidades, centros
universitrios e faculdades).

20

Plano de Carreira

Outra exigncia do MEC a existncia de Planos de Carreira com regras de

acesso e progresso com base no tempo de servio para a instituio, qualificao e
merecimento. O Plano de Carreira deve ser organizado em conjunto pela instituio de
ensino e os seus professores.

Bancos de currculos

Existem muitas formas de identificar os profissionais que mais se identificam

com o perfil de professor desejado pela escola. Alm da assessoria especializada de uma
consultoria de Recursos Humanos na rea da educao, a escola pode prospectar esses
profissionais por meio de indicaes ou interao com outras instituies. Algumas
entidades sindicais e associaes docentes mantm bancos de currculos para serem
acessados exclusivamente pelas instituies de ensino interessadas em formar, ampliar
ou renovar o seu corpo docente.

Qualificao e formao

Nenhuma outra rea requer e valoriza tanto a formao continuada quanto a

Educao. Por isso, o planejamento relativo formao da equipe deve incluir uma
poltica de qualificao docente em sintonia com o projeto educacional e com objetivos
a serem atingidos em curto, mdio e longo prazo.
Tudo comea com a participao do professor na formulao do projeto
pedaggico. Se o projeto j estiver em andamento quando o professor for contratado,
sero criadas as condies para que ele conhea de forma detalhada o planejamento e
possa participar da sua implantao a partir desse momento.
No decorrer dos processos de avaliao e mesmo no dia a dia da escola, muitas
oportunidades de integrao iro se apresentar, proporcionando cada vez mais a sua
interao com a equipe e a interferncia de forma mais efetiva no projeto.
A promoo de ciclos de formao continuada oferece excelente oportunidade
para uma reflexo dos professores sobre o papel docente no projeto educacional, alm
de proporcionar a troca de experincias pedaggicas.
21

As aes de formao continuada podem ser promovidas pela prpria escola

para focar um determinado aspecto do seu projeto pedaggico, assim como palestras e
seminrios especficos. Mas a formao continuada tambm pode se dar na participao
do corpo docente da escola em eventos externos focados na Educao e promovidos por
outras instituies ligadas Educao ou pelas redes de ensino.

3.7 Plano de aes

A melhor forma de evitar surpresas planejar. Essa uma evidncia que vale
para qualquer ao em todas as reas, mas que assume um significado especial quando o
assunto Educao.
J reiteramos que o mundo da escola influenciado por muitos fatores e pelas
transformaes vividas pela sociedade como um todo. Por conta desse dinamismo, o
sistema educacional precisa ser reavaliado constantemente para dar conta das novas
demandas que surgem a cada dia.
A qualidade do aprendizado requer reformulaes constantes de estratgias, de
programas, avaliaes, mtodos, cursos e formas de progresso e, tambm, dos recursos
humanos e materiais colocados sua disposio.
No mbito da instituio escolar, a formulao
do Plano de Aes ajuda a criar as condies
necessrias para a execuo do projeto pedaggico
numa perspectiva de escola contempornea, em
sintonia com o aprendizado de qualidade, focado nas
transformaes

sociais,

com

base

nas

metas

pedaggicas e recursos administrativos disponveis.

O Plano de Aes implementa as estratgias
definidas pelo Planejamento Estratgico por meio de instrues objetivas: define o que
fazer, como fazer, quando fazer, quem ir conduzir o processo, o custo e o cronograma
das aes.

22

3.8 Planejamento estratgico

O Planejamento estratgico integra o conjunto de ferramentas e tcnicas ao qual
a gesto administrativa pode recorrer para assegurar a consecuo das suas metas diante
de um cenrio complexo e cheio de incertezas.
Essa ferramenta aplicada Gesto Escolar define os objetivos da escola de
forma antecipada e aponta os caminhos possveis para que eles sejam atingidos.
A partir dos recursos destinados para cada rea, as metas de curto, mdio e longo
prazo so traadas, levando-se em considerao variveis como a alta competitividade
do mercado da Educao e as suas transformaes. O Planejamento Estratgico envolve
a participao de todo o grupo gestor e requer o amplo conhecimento da Gesto em
relao ao setor da Educao em que a escola atua.
Em Administrao, planejar significa saber a direo em que a empresa deseja
caminhar. Uma instituio que no define antecipadamente sua trajetria no sabe para
onde ir e, consequentemente, no vai a lugar algum. Ou seja, sem planejamento, corre o
risco de ser excluda do mercado.
Agora que j conceituamos o Planejamento Estratgico, vamos abordar a
metodologia a ser adotada para a sua aplicao com eficincia.
Em primeiro lugar, necessrio investir na sensibilizao dos profissionais
responsveis pela elaborao e implementao do Planejamento Estratgico. Essa
sensibilizao consiste em mostrar a importncia, as vantagens e o papel a ser
desempenhado por cada um nesse processo.
A seguir, a misso da escola deve ser identificada, ou seja, precisamos saber
qual a sua finalidade, que instituio essa, que funo ela desempenha no plano social
e educacional.
O prximo passo o diagnstico estratgico da instituio. Tambm conhecida
como auditoria de posio, essa fase do Planejamento Estratgico faz um
levantamento das caractersticas internas e externas da escola para avaliar sua posio.
Os dados coletados devem ser bastante consistentes e reais. Algumas variveis
certamente sero formuladas com base em fatores menos objetivos, j que se trata de
uma escola, mas importante que sejam o mais prximo da realidade para evitar
distores nos passos seguintes.
23

Devemos definir qual a trajetria da escola, identificar seu modelo de gesto, sua
estrutura e ambiente organizacional, os resultados operacionais, o nvel de qualificao
do corpo docente e o projeto poltico pedaggico.
A anlise dessas informaes fornecer os aspectos positivos da instituio, ou
seja, seus pontos fortes; assim como os aspectos negativos, ou pontos fracos. Aquelas
caractersticas que conferem solidez ao projeto educacional sero explorados e
acrescidos de outros aspectos a serem desenvolvidos ao longo do Planejamento
Estratgico.
Por outro lado, os aspectos negativos sero trabalhados de forma a serem
minimizados. Nessa fase, quando o alvo do Planejamento um projeto eminentemente
empresarial, os pontos negativos tendem a ser eliminados. Esse procedimento,
naturalmente, no aconselhvel no caso da escola.

Vamos pegar um exemplo prtico. Digamos que o diagnstico estratgico

detectou baixo desempenho em Matemtica entre os
alunos da turma A do turno da noite. Ser preciso
investigar as razes desse fraco desempenho.
Talvez os alunos dessa turma tenham em
comum o fato de a maioria trabalhar durante o dia ou
pode ser que a metodologia em sala de aula precise
ser revista pelo professor. Ser necessrio estabelecer estratgias para melhorar o
desempenho desses alunos e reverter o indicador negativo.
Como ponto forte, foi detectado o alto desempenho dos alunos nas provas de
avaliao externa. Esse indicador altamente positivo e tambm dever merecer
ateno especial quando da definio das metas do Planejamento Estratgico.
A coleta de dados tambm atinge o ambiente externo, focando fornecedores,
escolas concorrentes do mesmo porte e nvel de ensino, caractersticas dos alunos.
Tambm so relacionadas as variveis que podero causar algum impacto na escola,
como a conjuntura econmica, limitaes impostas por mudanas na legislao de
ensino, etc.
Concludo e levantamento de informaes internas e externas da escola, j ser
possvel estabelecer os objetivos a serem alcanados.
24

As metas estabelecem nveis de excelncia a serem buscados para o projeto

educacional e a posio que a escola deve atingir no cenrio educacional dentro do
perodo projetado pelo Planejamento Estratgico.
Na definio dos objetivos, devemos dosar o desafio com uma boa dose de
realidade, sem perder de vista que o objetivo agregar aos servios oferecidos um valor
superior quele oferecido pelas demais escolas.
Para ilustrar, podemos incluir como meta no Planejamento Estratgico um
programa de busca de melhores resultados no ensino da Matemtica. Ao longo
desenvolvimento do projeto, j detectamos que a razo para o baixo desempenho da
turma A estava relacionada ao desinteresse dos alunos pelo plano de aula. Tambm
constatamos que a maioria dos alunos trabalha durante o dia no comrcio antes de ir
para a escola.
Para reverter esse indicador negativo, ser formada uma comisso de docentes,
encarregada de propor uma reformulao no plano pedaggico com vistas a incluir
metodologias que tornem a disciplina mais atraente, sem perda da qualidade do ensino,
e com melhor aproveitamento pelos alunos no curto prazo.
Com essa nova concepo da disciplina, que inclui o estudo da Matemtica
aplicada experincia profissional dos alunos, msica e ao futebol, a escola passa a
motivar outras turmas no mdio prazo e, num prazo maior,
promovida a primeira Olimpada de Matemtica da instituio.
No caso do indicador positivo, o bom desempenho dos
alunos nas provas externas de avaliao, o Planejamento
Estratgico, a par da importncia desse aspecto para o setor
educacional, estrutura o marketing da escola a partir dos
resultados do Enem, por exemplo.

Controle

Depois de estabelecidas as metas, entra em ao o Controle do Planejamento

Estratgico. Os mecanismos de controle devem ser acionados com frequncia para
assegurar a execuo das aes de acordo com o planejado, medir o desempenho de
todos os envolvidos, conferir os oramentos, analisar os relatrios de cada rea
envolvida e tambm para propor correes no processo.
25

Unidade 4 Gesto Financeira

O xito do projeto educacional depende em grande parte da administrao
racional dos recursos da instituio, seu planejamento e execuo, assim como est
diretamente relacionado capacidade de organizao, transparncia e responsabilidade
dos seus gestores. Nessa Unidade, abordaremos conceitos para uma Gesto Financeira
em sintonia com os objetivos da escola, trazendo exemplos e ferramentas essenciais
para a consolidao oramentria do projeto educacional.

4.1 A Gesto Financeira

Organizao, responsabilidade e transparncia. Esses
so os pr-requisitos bsicos para administrar de forma
eficaz o oramento.
Se a regra fundamental para todo administrador,
desde aquele que controla o oramento familiar at o gestor
de uma grande empresa, na Gesto Escolar ela adquire uma
importncia ainda mais significativa.
Isso evidente porque a escola uma empresa diferenciada de todo e qualquer
empreendimento. Ela produz um bem social, que a educao.
A escola privada normalmente mantida por outra instituio. As mantenedoras
podem ser fundaes educacionais, instituies de vocao religiosa, fundaes
pblicas de direito privado ou grupos econmicos em geral.
No caso da escola pblica, a gestora financeira regulada pela Legislao: a Lei
Federal de Direito Financeiro 4.320/64, a Lei Federal de Licitaes 8.666/93 e a Lei
complementar de Responsabilidade Fiscal 101/2000.
De acordo com o artigo 212 da Constituio Federal, a Unio deve destinar pelo
menos 18% das receitas em Educao e os estados e municpios, 25%.
Os recursos federais so repassados pelo Fundo Nacional de Desenvolvimento
da Educao por meio de instrumentos de polticas pblicas como o Programa Dinheiro
Direto na Escola e se destina para a manuteno bsica, compra de material didtico e
qualificao.
26

Os recursos destinados pelos estados e municpios tm a sua administrao a

cargo das secretarias de Educao, que gerem a estrutura fsica e a folha salarial das
instituies de ensino. Outras fontes de recursos da escola so os eventos para a
comunidade escolar ou projetos em parceria com a iniciativa privada.
Estabelecidos

esses

parmetros

de

organizao,

responsabilidade

transparncia, devemos considerar que eficincia da gesto financeira na escola est

diretamente ligada definio de prioridades.
Se o gestor no estabelecer as metas compatveis tanto com o projeto polticopedaggico quanto com uma viso integral das necessidades estruturais da escola,
certamente enfrentar problemas.
No gratuita a expresso muito utilizada no meio financeiro e contbil, que
associa os problemas dessa rea a uma casa em chamas. Quem no administra de forma
ajustada os recursos acaba dedicando sua rotina a apagar incndios.
O primeiro passo para se ter uma viso geral da escola e das suas necessidades
a reunio com o Conselho Escolar (formado pelos representantes de todos os segmentos
da comunidade escolar), com a participao ativa da APM e do Conselho Escolar para
estabelecer as prioridades.
nesse momento que so definidas as metas para assegurar o processo de
aprendizagem, bem como as aes que so indispensveis para que essa meta seja
atingida.
De acordo com cada instituio, sero definidas listas de materiais e
equipamentos a serem adquiridos e aes necessrias para alcanar os objetivos do
projeto, desde as reformas ou ampliaes na estrutura fsica at os investimentos em
formao e qualificao docente, atividades pedaggicas ou extraclasse, aquisio de
acervos.
Os representantes de cada segmento da comunidade escolar podero fazer
sugestes e as propostas aprovadas pela maioria so listadas por ordem de prioridade
para execuo. Esse planejamento deve levar em conta a experincia da escola, isto ,
ter como parmetros as prioridades de anos anteriores, como veremos a seguir.
O plano de despesas deve ser o mais detalhado possvel para que fique bem claro
o quanto ser investido em cada ao, o tempo para sua execuo e os objetivos. Esse
detalhamento imprescindvel para evitar imprevistos e assegurar o cumprimento
daquilo que foi determinado.
27

A diviso dos recursos para cada rea deve ser criteriosa e compatvel com as
caractersticas. Algumas prioridades requerem mais recursos, outras, menos. Uma
estratgia eficiente para no errar no montante de investimento e mesmo melhorar o
desempenho das receitas buscar um referencial naquilo que foi destinado a cada rea
anteriormente.
Isso pode ser feito por meio da anlise do histrico de despesas dos ltimos
anos, estabelecendo uma mdia de gastos com cada rea. Se a escola investiu R$ 2,4 mil
em informtica no ano de 2007, R$ 3 mil em 2008 e 3,6 mil em 2009, a soma desses
investimentos deve ser dividida por trs para se obter a mdia anual e definir o montante
de recursos a ser destinado para essa rea em 2010, que ser de R$ 3 mil.
Como afirmamos no incio desta unidade, cada passo do processo deve ser
orientado pela organizao, responsabilidade e transparncia. Procure documentar toda
operao feita no mbito da gesto financeira, pois manter o histrico de despesas ajuda
a estabelecer parmetros de gesto.
No caso dos gestores de instituies pblicas, necessrio cumprir a Lei de
Licitaes, que estabelece a obrigatoriedade dos procedimentos de concorrncia,
tomada de preos ou carta-convite antes de contratar um servio ou adquirir bens
materiais.
O planejamento das despesas deve detalhar no apenas quanto ser destinado
para cada prioridade, mas tambm a expectativa de arrecadao para fazer frente a essa
despesa. necessrio especificar a estimativa de recursos que sero arrecadados e fazer
uma previso das despesas.
As despesas dirias como a compra de materiais e a contratao de servios para
a manuteno da escola so as Despesas Correntes e as denominadas Despesas de
Capital referem-se aquisio de equipamentos, de bens permanentes e melhorias na
estrutura fsica (obras).
Para evitar imprevistos que podem comprometer o planejamento, a melhor
estratgia controlar o fluxo de caixa. O gestor financeiro precisa estar atento ao
dinheiro que entra e saber o quanto sai todos os dias. Assim poder criar uma margem
de segurana ou, o que ainda mais recomendvel, criar uma reserva para contornar
eventuais situaes de emergncia.
28

A garantia do controle da execuo do oramento da escola deve seguir

rigorosamente outras regras bsicas da gesto financeira como, por exemplo, fazer
sempre os pagamentos em cheque nominal. Esse critrio, alm de assegurar a
transparncia e organizao das sadas de caixa, permite o acompanhamento da
movimentao da conta bancria da instituio.

4.2 Solues para sanar dvidas

Uma escola administrada com organizao, responsabilidade e transparncia, a
partir de um planejamento estratgico e metas bem definidas, raramente ir se deparar
com uma situao de falta de liquidez. Claro, desde que com o devido aporte de
recursos das matrculas e dos recursos advindos dos programas de financiamento da
Educao.
As variveis do setor educacional, no entanto, podem ocasionar situaes em
que a despesa seja maior que a receita, oferecendo dificuldades para a manuteno da
escola.
Nesse caso, guardadas as regras da boa administrao, o gestor da escola precisa
recorrer a fontes de recursos externas, como linhas de crdito bancrio consignado,
aporte de recursos extras da mantenedora ou, no caso das escolas pblicas, ao aporte de
recursos das secretarias municipais e estaduais de ensino ou do MEC.
Para ambos os setores, privado e pblico, o caminho um s: administrar a crise
sem perder o foco na atividade-fim da instituio, qual seja, o trinmio ensino-pesquisaextenso. Diversificar a rea de atuao da escola, alm de distorcer o objetivo da
instituio, consiste em assumir riscos que podem comprometer todo o projeto
educacional.
Algumas universidades investem em reas de produo de insumos ligados ao
projeto educacional ou em planos de sade, mas as experincias conhecidas so
desastrosas, como podemos constatar no caso da Universidade Luterana do Brasil
(Ulbra).
Essa instituio manteve durante muitos anos um clube de futebol, fazendas para
produo de peixes, indstria de vacinas, plano de sade, museu do automvel, entre
outros ramos de atividades paralelas rea educacional.

29

A diversidade de investimentos empresariais resultou em esvaziamento do

projeto educacional que, segundo os relatrios financeiros da Ulbra, era a nica
atividade com supervit. Quando surgiram os primeiros sinais da crise, seus
administradores recorreram ao mercado financeiro e tambm passaram a apostar no
mercado de capitais, com resultados ainda piores para a falta de liquidez.
Em 2008, a instituio revelou para o mercado uma dvida com o sistema
financeiro e com a Receita Federal na ordem de R$ 3 milhes, bloqueio de contas pela
Justia Federal para pagamento de salrios e de fornecedores, indisponibilidade da
receita das matrculas, entre outros problemas que comprometem a viabilidade da
instituio.
Durante os ltimos dois anos, a instituio passou a se desfazer do patrimnio
fsico para pagar dvidas.
Portanto, manter o foco na educao e administrar de forma a poder contar com
reservas para os momentos de crise a melhor receita para se prevenir contra crises.
Evidente, no caso de instituies de mdio e pequeno porte, que so
prerrogativas do gestor viabilizar o aporte de recursos extras com atividades voltadas
para a comunidade escolar, bem como buscar parcerias com a iniciativa privada. So
alternativas para contornar pequenos endividamentos ou gerar uma reserva para
enfrentar imprevistos.

4.3 Ponto de equilbrio

No mbito da gesto financeira, o ponto de equilbrio
o equivalente ao lucro varivel obtido por meio da venda
de um produto ou servio.
Representa a diferena entre o valor de venda de uma
unidade e o custo e despesas variveis dessa unidade.
O ponto de equilbrio tambm pode ser entendido como o
faturamento mnimo que a empresa precisa atingir para no sofrer prejuzo, mesmo que
no obtenha lucro com esse faturamento referencial.
A sobrevivncia de um empreendimento no mercado depende em grande parte
do conhecimento, pelos seus gestores, desse mecanismo de aferio da sade e do
controle financeiros do mesmo.
30

As altas taxas de mortalidade de empresas, especialmente as de pequeno porte,

so atribudas, em primeiro lugar, ao desconhecimento do ramo de atividade pelo
empreendedor. Em seguida, o fator que mais determina o fechamento de empresas o
desconhecimento do ponto de equilbrio pelos seus administradores.
Vamos analisar uma situao muito comum de descontrole financeiro que se
instala sem que o gestor perceba e que acaba sendo determinante para a falncia de um
empreendimento em qualquer ramo de atividade.
Por exemplo, quando o faturamento da empresa se mantm por alguns meses no
mesmo patamar das despesas fixas, o empreendedor se convence de que, se no est
tendo lucro, pelo menos no tem prejuzo e segue alimentando a perspectiva de que o
faturamento cresa no ms seguinte.
Por mais que a persistncia seja fundamental ao sucesso de qualquer
empreendimento, a empresa que apenas empata corre um srio risco de ir falncia
em pouco tempo.
Isso porque a receita, nesse caso, foi suficiente apenas para cobrir as despesas
fixas como, por exemplo, o aluguel, a folha de pagamento, o combustvel, materiais,
sem levar em conta as despesas variveis.
Portanto, o indicador contbil que mantm o gestor informado sobre qual o
volume de vendas que ser necessrio num determinado perodo para cobrir o
pagamento de todas as despesas fixas e variveis, inclusive o custo do servio prestado
ou do produto vendido, o Ponto de Equilbrio.
Embora seja uma ferramenta muito utilizada e de grande importncia na
administrao financeira, o Ponto de Equilbrio no exato e pode apresentar variaes
em virtude do custo fixo. Essa varivel assim denominada porque no tem a mesma
variao das vendas, mas ele no totalmente fixo.
Os custos que so considerados para determinar o custo fixo de uma empresa so
proporcionais ao desperdcio ou economia feita pela empresa no perodo. A falta de
controle nos gastos provoca uma variao nos custos e, com isso, uma distoro no
Ponto de Equilbrio, que tambm ser varivel.
O Pronto de Equilbrio determinado pelo momento em que a linha das receitas
ultrapassa a linha do custo total da empresa (veja grfico abaixo).
31

O clculo desse coeficiente feito a partir da margem de contribuio. Essa

margem representada pela diferena entre o preo de venda unitrio do produto e os
custos e despesas variveis por unidade. A margem de contribuio deve ser igual aos
custos fixos para atingir o Ponto de Equilbrio.

Frmula do Ponto de Equilbrio:

PE = Custos Fixos / % Margem Contribuio

4.4 Fluxo de caixa

O Fluxo de Caixa outro instrumento extremamente importante no contexto da
gesto financeira, ao qual os gestores escolares tambm devem estar muito atentos.
A gesto financeira, de uma forma geral, se caracteriza como uma atividade
fortemente influenciada pelas demais operaes de um empreendimento, ou seja, as
compras, o processo produtivo, as vendas, a cobrana, entre outras atividades, tm
reflexo direto na gesto.
Partindo dessa conceituao, o fluxo de caixa representa uma ferramenta
operacional de extrema importncia para a administrao. Pode ser efetivada por meio
da soma dos elementos patrimoniais ou elaborada com base em relatrios contbeis,
como balanos e balancetes.
32

Uma empresa minimamente organizada do ponto de vista oramentrio tem no

Fluxo de Caixa o meio de controle entre o que foi planejado e aquilo que foi efetivado,
pois esse instrumento proporciona uma srie de vantagens para a eficcia da gesto.
Por meio do Fluxo de Caixa possvel reduzir o custo financeiro devido
necessidade de um capital de giro menor, relacionar os aportes financeiros e as
respectivas sadas de recursos em um perodo especfico, bem como obter um parmetro
das compras feitas vista no histrico da empresa, proporcionando custos menores com
a comparao.
O Fluxo de Caixa tambm permite a fcil identificao das operaes que so
mais viveis em virtude dos seus custos, a liquidao pontual de compromissos para que
a empresa disponha de um bom fluxo de crdito no mercado; a anlise detalhada das
tendncias operacionais e ainda o ajuste dos perodos em que h maiores nveis de
ingresso de recursos com os investimentos mais rentveis.

Modelo de Fluxo de Caixa

33

Fonte: http://www.blogdosempreendedores.com.br/2009/10/06/aprenda-como-elaborar-um-modelo-de-fluxo-de-caixa/

34

4.5 Gerenciamento de recursos

A gesto eficaz dos recursos materiais da escola deve ser focada nas metas do
projeto educacional. O ponto de partida para que esse gerenciamento proporcione os
meios materiais necessrios para o bom funcionamento da escola deve ser a
identificao das demandas que sero geradas.
O passo seguinte ser o planejamento relativo quantidade, qualidade e preo
dos produtos ou servios a serem adquiridos ou contratados. Ao mesmo tempo em que a
qualidade dos recursos materiais tem reflexo direto na qualidade do ensino, seu preo
decisivo na composio do custo mnimo por aluno.
Por isso, a gesto deve ser extremamente criteriosa na hora de escolher
fornecedores, obter uma boa margem de negociao e, acima de tudo, evitar o
desperdcio.
O desafio adquirir materiais de qualidade que assegurem os meios necessrios
para a busca da excelncia na aprendizagem, a preos compatveis com a reduo dos
custos fixos.
Todos os espaos existentes na escola devem ser usados de forma racional e
adequada aos objetivos educacionais. Reformas, mudanas e adaptaes devem ser a
ltima

opo

possibilidades

depois
de

de

ocupao

esgotadas
do

as

espao

disponvel.
A aquisio de material permanente
(mveis, aparelhos e equipamentos de escritrio,
de material de consumo, itens para o laboratrio,
expediente e materiais de construo, reforma,
limpeza, insumos, materiais publicitrios, livros didticos, medicamentos, entre outros)
de distribuio gratuita, requer um planejamento criterioso por parte do gestor de
recursos.

35

O responsvel pelo planejamento deve ser o mesmo gestor que pesquisa os

melhores fornecedores, negocia preos e prazos na hora da aquisio, obtm descontos e
bonificaes. Para que as aquisies no sejam nem superiores nem inferiores ao
necessrio para o bom funcionamento da instituio, o gestor de materiais deve estar
sempre atualizado sobre as prioridades da escola.
Os procedimentos de compra dos materiais devem ser rigorosamente
transparentes, mediante pelo menos trs cotaes com fornecedores qualificados e aptos
do ponto de vista cadastral.
As operaes de compra devidamente documentadas com cpias dos oramentos
e das notas fiscais atendem aos requisitos de organizao, transparncia e
responsabilidade vistos no incio deste captulo.
No caso de instituies pblicas de ensino, alm de cumprir de forma criteriosa
o que determina a Legislao, o gestor deve registrar todo o procedimento de formao
da comisso de licitao, cadastro e chamada de fornecedores, bem como as propostas
apresentadas e a efetivao das operaes.
Conforme abordamos anteriormente, a documentao, alm de tornar as
operaes mais transparentes e cumprir a legislao, possibilita a anlise do histrico da
instituio na hora de fazer novos planejamentos.
As atribuies do gestor de materiais, no entanto, no se encerram com a
formao dos estoques. Uma vez efetivadas as compras de acordo com todos os critrios
descritos at aqui, que podem ser acrescidos de outras ferramentas de controle
dependendo das peculiaridades da escola ou do perfil do gestor, chega o momento de
gerir esses materiais.
Os bens adquiridos sero registrados e passam a ter um nmero de referncia no
patrimnio da escola, bem devem ser lanados nos mecanismos de distribuio para os
respectivos setores.

36

4.6 Inadimplncia
Nas instituies de ensino do setor privado a inadimplncia dos alunos a
varivel de maior influncia na gesto e o seu controle determinante para a
sobrevivncia da escola.
A partir da estabilizao econmica do pas, com o controle da inflao, em
meados da dcada de 1990, a inadimplncia educacional se tornou mais acentuada.
Como a economia entra num perodo de maior regulamentao, sendo
eliminados os ndices exagerados de inflao, as instituies de ensino passaram a
conviver de forma mais realista com o problema da falta de pagamentos das
mensalidades dos alunos.
A descoberta da dimenso do problema fez com que as escolas comeassem a
enfrent-lo com aes nem sempre bem planejadas, adotando a cobrana direta, muitas
vezes feita pelo prprio gestor, o que s fazia aumentar as dificuldades e produzia
resultados nem sempre satisfatrios.
O desafio de reduzir a inadimplncia sem perder alunos imps a
profissionalizao crescente do setor financeiro das escolas, criando polticas bem
delineadas de cobrana, com um plano de ao detalhado na direo da recuperao dos
crditos com manuteno da clientela e resgate da capacidade de investimento da
instituio.
A exigncia de garantias como fiadores na hora de fazer a matrcula podem
contaminar a qualidade das relaes desde o primeiro momento e no representam uma
efetiva garantia contra a inadimplncia.
Na outra ponta do processo, constatada a inadimplncia, a cobrana judicial com
a incluso do aluno ou seu responsvel nas listas de proteo ao crdito so medidas
extremas, que podem at recuperar o dbito, mas jogam com a imagem da instituio
perante a comunidade escolar. Por isso, essas medidas devem ser a ltima ao a ser
pensada pelo gestor para enfrentar a inadimplncia.
Assim, a melhor forma de enfrentar o problema investir em polticas
preventivas. H uma srie de cuidados e medidas a serem colocadas em prtica e que,
somadas, podem levar reduo da inadimplncia a patamares que no comprometam a
sade financeira da instituio.

37

Em primeiro lugar, necessrio estabelecer boas relaes no ambiente escolar,

para que alm da qualidade dos servios prestados ao aluno no processo de
aprendizagem, se criem vnculos que garantam a parceria no desenvolvimento da
instituio.
Quando os compromissos recprocos so definidos de uma forma transparente,
as cobranas e a prestao de contas dificilmente provocaro estranhamentos e
contrariedades.
A escola deve ter mecanismos para conhecer bem o candidato e os pais na hora
da matrcula, momento que marca o incio desse relacionamento, com a informao dos
dados

cadastrais

detalhados,

referncias

de

ordem

pessoal,

comercial

socioeconmicas.
nesse momento que o aluno tambm informado sobre os objetivos da escola,
a qualidade dos servios que est adquirindo e o compromisso mtuo necessrio para a
efetivao da aprendizagem.
O departamento financeiro da instituio de ensino deve ser muito bem
estruturado e capacitado para iniciar as tratativas com o aluno inadimplente logo aps o
vencimento da mensalidade, propondo solues para que ele possa quitar o dbito
dentro das suas possibilidades sem prejuzo para a escola.
A par de que a inadimplncia um problema real, o planejamento da escola deve
prever margens de negociao para que a cobrana seja feita de forma amigvel e sem
intransigncias de parte da instituio.
Todo profissional da rea financeira, assim como os gestores da escola, sabem
que ameaas e represlias so improdutivas durante o processo de cobrana e s iro
piorar a situao.
Se o aluno continua inadimplente, a
melhor forma de lidar com o problema
dialogar,

pois

cobrana

insistente

provocar irritao em ambas as partes e jogar

a soluo para mais longe ainda.
Nesse dilogo, procure saber o que
levou o aluno a atrasar o pagamento, quais so
as suas dificuldades, se elas so momentneas e quais as perspectivas de superao.
38

Se existe uma possibilidade de composio dos dbitos em um prazo aceitvel

para a escola, possvel fazer um acordo, ressaltando ao aluno que isso evitaria a
tomada de medidas mais graves por parte da escola.
Sem a possibilidade de acordo extrajudicial e caracterizada a falta de iniciativa
do devedor para uma soluo, o departamento financeiro da escola deve comunicar o
aluno e acionar a assessoria especializada em cobranas educacionais.
Se a inadimplncia permanecer por mais de trs meses, o processo de cobrana
judicial torna-se inevitvel.
Na fase de cobrana pelo departamento financeiro da escola, o trabalho deve ser
realizado por profissionais capacitados e treinados para que a defesa dos interesses da
escola no entre em conflito com os direitos do consumidor.

Reduo de riscos

O problema da inadimplncia no deve ser atribudo somente gesto

financeira, mas compartilhada por toda a gesto.
Assim como a escola se responsabiliza pela qualidade do ensino oferecido, deve
haver uma preocupao dos gestores com a qualidade do aluno admitido na instituio.
A rea de marketing tem grande responsabilidade nesse aspecto, pois deve focar
nas metas e estratgias levando em conta o perfil do aluno que interessa instituio.

Crdito consignado

No caso das universidades, a melhor forma de preveno da inadimplncia o

estmulo ao crdito universitrio.
Uma das modalidades de crdito educativo mais acessveis o Fundo de
Financiamento ao Estudante do Ensino Superior (Fies), programa criado pelo Ministrio
da Educao (MEC) que tem como prioridade financiar estudantes de cursos de
graduao.

39

Para se candidatar, o aluno precisa estar matriculado regularmente em uma

instituio de Ensino Superior (universidade, centro universitrio ou faculdade). Para
proporcionar o Fies aos seus alunos, a instituio deve ser cadastrada em cursos com
avaliao positiva no Sistema Nacional de Avaliao do Ensino Superior (Sinaes). O
cadastro da instituio de ensino quanto e a inscrio do aluno devem ser feitos pela
internet. As informaes esto disponveis no site do MEC (www.mec.gov.br).
Alm de reduzir o impacto dos pagamentos para o aluno, o crdito educativo
proporciona melhores condies para que ele honre os pagamentos.

4.7 Administrao financeira

A viabilidade do projeto pedaggico determinada pela administrao
econmico-financeira, considerada por especialistas em gesto um dos pilares das
instituies de ensino.
Equilibrar o foco no processo de aprendizagem com as metas de crescimento no
mercado o desafio da administrao e uma questo de sobrevivncia da escola.
Uma boa administrao deve atuar na composio de custos, elaborando o
planejamento de acordo com a realidade da escola para assegurar eficincia e lucro para
a instituio. Somente com resultados financeiros positivos, a escola poder investir no
crescimento e na qualificao como diferencial no mercado.
Muitas questes se apresentam na hora de fazer esse planejamento, a comear
pelo valor que a escola deve cobrar pelos servios para garantir resultados. Estabelecer
custos a partir de um levantamento do que praticado pela concorrncia pode ser um
erro fatal para a administrao, pois assim estaria levando em conta as peculiaridades de
outra instituio.

40

 evidente que olhar para a concorrncia oferece parmetros para a

administrao escolar de um modo geral. Mas cada escola tem as suas peculiaridades
que incidem diretamente nos custos e no valor cobrado dos alunos, como sede prpria
para economizar no aluguel, administrao familiar para evitar encargos sociais, etc.
Portanto, devemos trabalhar com a nossa
prpria realidade, ou seja, elaborar a planilha de
custos a partir de todos os gastos da escola para
ento definir o valor da mensalidade a ser cobrada
dos alunos.
Os gastos da escola so formados pelo
custo global da folha de pagamento, encargos
sociais, manuteno e infraestrutura. Tambm devem entrar nesse clculo as variveis
como a inadimplncia e os investimentos, conforme detalhamos no captulo anterior.
Aps a composio da planilha de custos vem o planejamento, que inclui todo o
processo de composio dos custos e tambm os objetivos que a escola deseja alcanar
num determinado prazo.
Nesse estgio da administrao financeira preciso definir o que queremos
implantar, de onde viro os recursos para tal investimento, o prazo de execuo e as
estratgias para que esse objetivo possa ser alcanado sem prejuzo do projeto
pedaggico.
Muitas instituies se tornam inviveis por falta de planejamento. Uma escola
que venha consolidando bons resultados financeiros por um perodo prolongado pode
projetar um crescimento fsico para dar conta da demanda de novos alunos.
Mas essa nova meta deve ser muito bem planejada para no comprometer o
projeto atual da escola. Definido o planejamento, a administrao deve redobrar o
controle financeiro.

41

Unidade 5 Gesto de marketing

O grande nmero de pessoas e de informaes que circulam diariamente na
escola podem proporcionar estratgias eficazes de marketing que nem sempre so bem
aproveitadas pela maioria das instituies.
A gesto eficaz do marketing requer ferramentas e prticas administrativas para
efetivar o potencial de comunicao, ressaltando a importncia do relacionamento com
os pblicos interno e externo para gerar fidelidade e satisfao, agregando valor ao
papel do professor e da instituio.

5.1 O que marketing

O marketing (mercadologia) atua no planejamento e na administrao das
relaes de troca da instituio com os seus diversos pblicos.
Portanto, no devemos condicionar o marketing unicamente propaganda, mas
consider-lo o conjunto de estratgias e ferramentas para a conquista e a manuteno de
clientes, na interpretao de Theodore Levitt, um dos mais clebres tericos desta rea.
Numa conceituao mais ampla do marketing, preciso recorrer a outro autor,
Philip Kotler, que agrega definio anterior o gerenciamento da demanda.
Portanto, a gesto eficaz do marketing busca equilibrar oferta e demanda, criar
valores genunos para os clientes, qualificar esses clientes atravs da identificao das
necessidades e desejos, mensurando o potencial de rentabilidade e identificar novos
mercados. Tambm define estratgias para atender as novas demandas.

5.2 O mercado e o cliente

Existem diversas formas de relacionamento entre a escola e a famlia. Como o
tema j foi abordado, embora sob outra perspectiva, na Unidade 3, vamos elencar aqui
estratgias que a gesto escolar pode adotar para consolidar vnculos com os pais dos
alunos e a comunidade.

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Acolhimento

Em determinado momento do ano letivo, preferencialmente antes do incio das

aulas, a administrao deve convidar os pais para conhecer a escola, a equipe
pedaggica, os funcionrios, sinalizando que a famlia do aluno ocupa um espao
determinado na instituio para sugerir e participar das decises.
A visita inclui a exposio dos gestores sobre o funcionamento da escola, os
objetivos propostos e os projetos que sero desenvolvidos, apresentao dos
funcionrios e corpo docente. Em determinado momento podero ser abordadas as
regras do Regimento Escolar, reforando as obrigaes e direitos de cada segmento da
comunidade escolar.

Entrevista

A primeira oportunidade de dilogo na busca de uma parceria com as famlias

o momento da matrcula.
Nesta primeira entrevista com os pais, so abordadas as experincias escolares e
de vida do aluno, suas habilidades, entre outras informaes para subsidiar a equipe
pedaggica em relao s estratgias de ensino.

Participao

O projeto Poltico Pedaggico deve contemplar a participao da famlia na

forma de exposies dos pais ou avs sobre os mais variados assuntos de interesse da
vida escolar e tambm por meio da promoo de atividades sociais e esportivas para os
familiares.

Aprendizagem

Os encontros da equipe pedaggica com os pais, na escola, devem ser pautadas

pelo projeto educativo e pelo progresso da aprendizagem para que todos possam avaliar
e propor aes para atingir melhores resultados.
43

As reunies tambm podem aproximar ainda mais os pais do processo de

aprendizagem por meio da exposio dos trabalhos e projetos desenvolvidos pelos
alunos. Uma boa estratgia consultar os pais sobre os dias e horrios viveis para
esses encontros e encontrar um momento em que a maior quantidade de pais possa
comparecer.

Transparncia

Alm dos meios fsicos como os murais e boletins informativos, a escola pode
adotar os sites de relacionamentos para se comunicar com os alunos e os demais atores
da comunidade escolar.
Servem tanto para socializar as informaes sobre a dinmica do projeto
educacional e as regras da escola, quanto para divulgar aes e promoes, prestar
contas comunidade, enviar convites, convocaes para reunies e demais
comunicados.
O site da prpria escola tambm uma ferramenta eficiente para esse fim, com a
vantagem de prestar informaes mais abrangentes sobre as metas e os avanos do
projeto educacional, mostrar a produo dos alunos, veicular matrias de interesse
institucionais e ainda disponibilizar canais de interatividade com os alunos.

Espao da comunidade

A escola tambm pode se consolidar como um espao para atividades da

comunidade nos finais de semana. Iniciativas nesse sentido vm sendo adotadas pelas
redes pblicas municipais e estaduais em vrias cidades brasileiras.
O resultado uma proximidade maior das famlias com a escola e o seu
envolvimento nas metas educacionais. Especialmente nas reas de periferia, a escola se
transforma em um ponto de referncia para o debate de temas de interesse da
comunidade, como sexualidade, drogadio, maternidade, sade, meio ambiente e
tambm para atividades esportivas que integram as famlias e os alunos.

44

5.3 Plano de marketing eficaz

Antes de abordar as premissas para a construo de um plano eficaz de
marketing na rea da educao, vamos traar, em linhas gerais, os conceitos de Plano de
Marketing e seu aspecto mais relevante, que o Plano de Comunicao.
O Plano de Marketing uma ferramenta que oferece as diretrizes para as aes
relativas divulgao de um produto, servio ou marca para o mercado.
Sua construo deve considerar a realidade interna da
empresa, suas necessidades e recursos, bem como
identificar o pblico externo, o potencial consumidor.
O planejamento de marketing formula as estratgias e
define os objetivos de acordo com os recursos financeiros
compatveis com as reais condies da empresa.
A partir da, colocada em prtica a programao de
marketing, que se utiliza das ferramentas e meios de
comunicao para efetivar a meta ou metas estabelecidas.
O objetivo do marketing consolidar o produto, marca ou servio divulgados,
conquistar clientes, mant-los fiis, detectar novos nichos de investimentos ou negcios
para a empresa divulgada, criar oportunidades de insero, conquista e permanncia em
novos mercados.
O Plano de Comunicao integra o planejamento de marketing. Cabe a essa
estratgia a pesquisa e anlise do mercado e do cliente para estabelecer os meios que
sero utilizados para despertar a ateno do pblico-alvo de consumidores, prospectar
novos clientes, desenvolver a promoo dos bens ou servios e tambm colocar em
prtica a sua divulgao.
Agora vamos transportar essa conceituao para o mundo educacional. Ser que
o marketing educacional pode ser desenvolvido da mesma forma que se empreende a
promoo de produtos ou bens de consumo para o mercado?
Podemos admitir que os princpios do marketing, que so a divulgao e a venda
de um bem, produto ou servio, a consolidao da marca e da imagem institucional, se
aplicam perfeitamente a todos os setores.

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O que devemos levar em conta nesse planejamento so as variveis do mundo

educacional, bem como a natureza dos servios oferecidos. No caso da escola privada,
ela uma empresa de fato, mas uma empresa diferenciada, que atua na formao de
pessoas e presta um servio de natureza pblica e social.
Portanto, existem muitas especificidades e variveis que devem ser consideradas
na formatao de um Plano de Marketing eficiente dentro do projeto de gesto escolar.
Tambm no devemos perder de vista que os alunos, numa relao de compra
dos servios educacionais, assim como todo consumidor, ir avaliar a oferta que lhe
oferecer maior valor e satisfao.
No entanto, a conceituao de consumidor no uma ideia muito bem aceita no
meio educacional, uma vez que equipara os servios da escola a um produto e o aluno a
um cliente, oferecendo uma noo equivocada da relao proposta pela instituio aos
seus alunos e professores, bem como deixando margem para um pressuposto de reduo
da qualidade do ensino.
Esse um aspecto real enfrentado pelas instituies. Tanto que as campanhas
permanentes de defesa da qualidade do ensino no setor privado trabalham nesse sentido,
de alertar que Educao no mercadoria, como pode ser constatado nas peas
publicitrias relativas s campanhas salariais divulgadas pelas Federaes e Sindicatos
de trabalhadores da Educao.
Feitas essas consideraes, podemos trabalhar sem margem para equvocos na
formulao de um Plano de Marketing eficaz. Tambm necessrio considerar que esse
planejamento deve contar com um profissional formado em Comunicao Social, na
rea da Publicidade e Propaganda.
A escola que consegue consolidar um projeto educacional bem sucedido conta
com o sucesso escolar dos seus alunos como a mais poderosa ferramenta de marketing,
pois estando satisfeitos com os resultados da aprendizagem dos seus filhos, os pais
tendem a se tornar mais participativos, passam a se envolver mais com as atividades
escolares e a divulgar a instituio de ensino na comunidade.

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Estratgia

Depois dos procedimentos de identificao das metas da escola e de traado o

perfil do pblico-alvo, a estratgia de comunicao deve ser formulada com o objetivo
de tornar visvel para esse pblico os valores da instituio de ensino.
O planejamento deve demonstrar todo o diferencial da escola em termos de
qualidade de ensino e de promoo social do aluno. A divulgao da marca da
instituio deve ser ressaltada.
Alm de marcar a identidade da escola, o plano de marketing ir trabalhar a
imagem j conquistada pela instituio no setor educacional, veiculando peas com o
testemunho de alunos que j passaram pela escola (testemunhal), alm de ressaltar a
proposta de valor ao divulgar seus servios para o pblico.

Ferramentas

Para colocar em prtica o plano de marketing da escola, existem muitas

ferramentas e elas devem ser escolhidas com base nas caractersticas da instituio, do
pblico que se pretende atingir e, especialmente, em sintonia com os recursos
disponveis. Relacionamos a seguir algumas ferramentas eficientes para a divulgao da
mensagem da escola.

Publicidade

O custo-benefcio dessa ferramenta costuma ser

satisfatrio, pois apesar dos valores dos anncios em jornais
e revistas serem bastante caros, atingem um grande nmero
de consumidores, dependendo da publicao escolhida.
As revistas dirigidas para a rea de Educao potencializam
essas caractersticas. As peas publicitrias devem ser
criadas dentro do contexto do planejamento de marketing,
mas tambm possvel criar peas especficas de carter
institucional, para reforar a marca da escola ou mesmo uma pea testemunhal.
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Testemunho

Os cases ou propaganda testemunhal so aquelas peas publicitrias que

mostram o relato de um aluno ou ex-aluno ressaltando as qualidades da escola e
confirmando sua satisfao em fazer parte dela.
Por ir direto aos benefcios e vantagens reais oferecidos pela escola, essa uma
das estratgias mais eficientes de recomendao da escola a alunos potenciais.
Essa estratgia pode ser adotada em peas publicitrias e tambm pode resultar
do trabalho da assessoria de comunicao da escola, que envia os cases como sugestes
de pauta para os meios de comunicao para serem inseridos em matrias mais amplas
sobre questes relativas Educao.

5.4 Provas externas de avaliao

Nos ltimos 20 anos, as provas externas de avaliao das instituies de ensino e
os ndices e exames para a Educao vm sendo cada vez mais valorizadas pelos
gestores escolares, que passaram a encarar os instrumentos de aferio menos como
obstculos e mais como importantes ferramentas para melhorar os resultados da escola.
Nesse perodo, surgiram a Prova Brasil, a Provinha Brasil, o Sistema de
Avaliao da Educao Bsica (Saeb), o Exame Nacional do Ensino Mdio (Enem), o
ndice de Desenvolvimento da Educao Bsica (Ideb), Programa Internacional de
Avaliao de Alunos (Pisa).
Os exames, quando bem realizados do ponto de vista tcnico, podem se
transformar em referncia sobre a situao em que se encontra o processo de
aprendizagem. Essa modalidade de aferio permite identificar onde o projeto
educacional est indo bem e onde precisa ser melhorado, alm de proporcionar uma
anlise histrica do desempenho do sistema de ensino.
Os resultados obtidos atravs do Saeb e da Prova Brasil integram, junto com o
fluxo escolar, o Ideb, que estabelece metas por escola, municpio e estado para o
mapeamento das regies que tiveram desempenho abaixo do esperado. Isso permite
planejar aes para reverter o desempenho negativo de algumas regies.

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Entre os educadores, a divulgao de resultados provoca uma reflexo de grande

importncia. Nmeros que deixam muito a desejar mostram alunos de diferentes sries
sem o devido contedo esperado para sua faixa etria.
Mas qual exatamente esse contedo? Por enquanto, poucos sistemas estaduais
e municipais levaram a discusso adiante e lanaram documentos sobre as expectativas
de aprendizagem de cada srie - ao prevista desde 1996, pela Lei de Diretrizes e
Bases da Educao.
J na sociedade, de modo geral, a publicao das notas dos exames tende a
aumentar o interesse pelo desempenho das escolas. "Ainda que esteja fortemente focada
nos rankings, que aportam pouca informao, essa divulgao permite aos usurios
cobrarem mais de gestores e professores e s escolas definirem polticas consistentes de
aperfeioamento. Infelizmente, isso ocorre em escala bem menor do que o desejado. Ou
seja, os sistemas de avaliao so subutilizados", afirma Oliveira.

Enem

O Exame Nacional do Ensino Mdio (Enem)

foi criado em 1998 com o objetivo de avaliar o
desempenho do estudante ao final da escolaridade
bsica. Podem fazer a prova aqueles alunos que j
concluram ou que esto concluindo o ensino mdio.

Devido sua finalidade de avaliao do Ensino Mdio, o Programa vem sendo

utilizado pelas escolas para testar e divulgar a qualidade do seu projeto educacional.
Alm de ser utilizada como critrio de seleo para os alunos que concorrem a
uma bolsa no Programa Universidade para Todos (ProUni), o Enem j foi adotado por
mais de 500 instituies de ensino superior como critrio de seleo, substituindo ou
complementando o vestibular.
A nota do Enem composta pela avaliao das quatro reas de conhecimento,
Cincias Humanas, Cincias da Natureza, Linguagens e Matemtica somada nota
mdia da prova de redao.
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A mdia obtida em cada uma das reas do conhecimento depende do nmero de

questes respondidas corretamente e tambm do grau de dificuldade das questes que o
aluno acertou ou errou. A coerncia e consistncia das respostas tambm so avaliadas.
Assim, o aluno que acerta o mesmo nmero de questes pode atingir diferentes mdias.
A aceitao do Enem pelas instituies de ensino tem sido cada vez maior,
conforme a avaliao de especialistas. H o entendimento de que esse sistema de
avaliao, alm de mudar os vestibulares, est transformando o conceito de Ensino
Mdio.
Isso porque existe uma matriz de competncias que norteia a avaliao e a
conceituao utilizada pelo exame. O Enem avalia as competncias e habilidades gerais
necessrias a todos que concluem a Educao Bsica.
O desempenho no avaliado por meio de memorizao e sim pela capacidade
do aluno em resolver problemas, interpretar as informaes que so necessrias para
uma boa argumentao e tambm em propor solues para questes polmicas relativas
sociedade.
Tambm existe uma grande aceitao do exame por parte dos alunos. A primeira
prova do Enem contou com 115 mil alunos, a segunda teve 315 mil e as mais recentes
tiveram mdia de 390 avaliados.

O que o Enem

O Exame Nacional do Ensino Mdio (Enem) uma prova que, desde 1998,
realiza a avaliao do desempenho dos alunos que esto em fase de concluso ou que j
concluram o Ensino Mdio. A prova com questes objetivas e redao. A nota do
Enem usada como critrio para a concesso de bolsas de estudo e foi adotada como
processo seletivo de algumas universidades.

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Pais

Para os pais, o Enem funciona como uma das ferramentas de avaliao da

qualidade do ensino das escolas. Os resultados devem ser vistos de forma crtica. A
prova faz com que o aluno reflita e tome decises sobre temas atuais e interprete textos
e grficos. Essas competncias so consideradas essenciais para a vida profissional do
aluno.

Alunos

Para os alunos, o Enem representa a porta de entrada para a universidade porque

o bom desempenho credencia para as bolsas de estudo do ProUni e tambm porque o
Exame foi adotado como processo seletivo de algumas universidades.
A prova do Enem confronta o aluno com situaes-problema para que ele
coloque em prtica conceitos aprendidos durante o Ensino Mdio.

Escolas

Para as escolas, um bom desempenho no Enem ajuda a avaliar e a melhorar a

qualidade de seu ensino. As boas mdias no Enem so valorizadas pelos gestores
escolares porque atestam a credibilidade da instituio para atrair alunos cada vez mais
qualificados.

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Encerramento
Ao concluir nosso Programa Gesto Escolar, desejamos que voc tenha um
excelente aproveitamento dos conceitos aqui abordados para uma concepo de escola
eficaz, tanto do ponto de vista dos fazeres administrativos, quanto sob uma perspectiva
pedaggica.
Esperamos que os contedos abordados nesse Programa contribuam de forma
efetiva para o seu aprimoramento, proporcionando a voc novas perspectivas na
concepo de um projeto de escola autnoma e eficaz.

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