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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CINCIAS TECNOLGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS

NADINE SANTOS DE SOUZA

PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES: PROPOSTA DE

MELHORIA EM UMA EMPRESA DE BENS DE CAPITAL

JOINVILLE SC BRASIL
2012

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CINCIAS TECNOLGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS

NADINE SANTOS DE SOUZA

PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES: PROPOSTA DE

MELHORIA EM UMA EMPRESA DE BENS DE CAPITAL

Trabalho de Graduao apresentado

Universidade do Estado de Santa Catarina,
como requisito parcial para obteno do ttulo
de Engenheiro de Produo e Sistemas.

Orientador: Prof. Dr. Adalberto J. T. Vieira

JOINVILLE SC BRASIL
2012

NADINE SANTOS DE SOUZA

PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES: PROPOSTA DE

MELHORIA EM UMA EMPRESA DE BENS DE CAPITAL

Trabalho de Graduao aprovado como requisito parcial para a obteno do ttulo de

Engenheiro do curso de Engenharia de Produo e Sistemas da Universidade do Estado de
Santa Catarina.

Banca Examinadora:

Orientador:
______________________________________
Prof. Dr. Adalberto Jos Tavares Vieira

Membro:
______________________________________
Prof. Dra. Silene Siebel

Membro:
______________________________________
Prof. Dra. Danielle Bond

Joinville, 25/10/2012

Dedico este trabalho aos meus pais, minha v, meu

irmo, meu namorado e meus amigos que sempre me
apoiaram durante o meu aprendizado e foram pessoas
essenciais para a concluso de mais uma etapa importante
da minha vida.

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente aos meus pais Joo Carlos e Lia Mara por terem me dado a
estrutura necessria para passar por esta fase, pelo apoio, pela compreenso dos momentos de
ausncia durante estes anos e pela motivao. Agradeo ao meu irmo Samuel pelo otimismo
contagiante que sempre esteve comigo durante mais esta etapa.
Agradeo meu namorado Felipe, pela ajuda, pela compreenso e por estado do meu
lado nos momentos difceis. Aos meus amigos, que entenderam meus momentos de ausncia.
Agradeo aos professores do Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas da
Universidade do Estado de Santa Catarina, pelo conhecimento compartilhado durante o curso,
pelos ensinamentos e pelo apoio, essenciais no crescimento pessoal e profissional. Em
especial o Professor Adalberto Jos Tavares Vieira pela orientao neste trabalho.

NADINE SANTOS DE SOUZA

PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES: PROPOSTA DE

MELHORIA EM UMA EMPRESA DE BENS DE CAPITAL

RESUMO

Com um mercado cada vez mais competitivo, as empresas precisam destacar-se

adquirindo a confiana e a fidelidade dos clientes. preciso atender suas necessidades
entregando os pedidos completos e na data certa. O balanceamento entre a demanda e a
capacidade produtiva essencial para atingir o nvel de atendimento desejado ao cliente.
Nesse contexto, a ferramenta de gesto S&OP Sales and Operations Planning - tem trazido
resultados positivos realizando este balanceamento. O objetivo desse trabalho apresentar
uma proposta de melhoria para aperfeioar a produo e melhorar o desempenho do servio
de entrega ao cliente atravs da implantao do S&OP, em uma empresa do ramo metalrgico
que opera no sistema de engenharia sob encomenda (Engineering to Order). A partir das
informaes coletadas foram criados planilhas e grficos que facilitam a visualizao dos
dados coletados e elaborada uma planilha de S&OP, onde feito o acompanhamento da
evoluo dos pedidos entregues e pendentes e tambm atualizado os dados de previso de
vendas e plano de produo. Atravs dessa proposta esperam-se melhorias no nvel de
atendimento ao cliente e reduo no tempo de produo.

PALAVRAS-CHAVE: Sales and Operations Planning. Produo. Engineering to

Order.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - O Processo Mensal do Planejamento de Vendas e Operaes..................... 20

Figura 2 - Modelo de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ................................ 22
Figura 3 - Volume de Negcios conforme as regies................................................... 25
Figura 4 - Processo de Fabricao da Empresa ............................................................ 27
Figura 5 - Principais fases do Processo de Vendas ....................................................... 29
Figura 6 - Fluxo de informaes no sistema produtivo ................................................ 30
Figura 7 - Planilha de Programao da Produo ......................................................... 31
Figura 8 - Processo de tomada de deciso .................................................................... 32
Figura 9 - Planilha de S&OP ........................................................................................ 36
Figura 10 - Sugesto de Pauta - Reunio Executiva do S&OP .................................... 38

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Unidades de Negcio ................................................................................... 26

Tabela 2 - Capacidade de Fbrica - Previso 2012 ....................................................... 32
Tabela 3 Horas Realizadas em 2012 .......................................................................... 33
Tabela 4- Capacidade da Fbrica Previso 2013 ....................................................... 34
Tabela 5 - Pedidos em Carteira 2013 ......................................................................... 34

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 - Horas planejadas x Horas reais 2012 ...................................................... 33

Grfico 2 - Previso de Vendas x Pedidos em Carteira 2013 .................................... 35
Grfico 3 - Previso x Reservas Reais da Linha de Moagem 2013 ........................... 37

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LISTA DE ABREVIATURAS

S&OP Sales and Operations Planning

ETO

Engineering to Order

PCP

Planejamento e Controle da Produo

MRP

Material Requirement Planning

MRP II Manufacturing Resource Planning

DRP

Planejamento de Recursos de Distribuio

SOP

Planejamento de vendas e operaes

RCCP

Planejamento Grosseiro da Capacidade

CRP

Planejamento Detalhado da Capacidade

PUR

Controle de Compras

SFC

Controle de Cho de Fbrica

MPS

Planejamento-Mestre de Produo

MRP

Material Requirement Planning

EBIT

Earnings before impost and taxes

CEO

Chief Executive Officer

BU

Business Units

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SUMRIO

1 INTRODUO........................................................................................................ 12
2 FUNDAMENTAO TERICA .......................................................................... 14
2.1 PRODUO SOB ENCOMENDA ................................................................... 14
2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO ..................................... 15
2.3 SALES AND OPERATIONS PLANNING (S&OP) ............................................. 17
2.4 CADEIA DE SUPRIMENTOS .......................................................................... 21
2.5 PREVISO DA DEMANDA............................................................................. 22
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .......................................................... 24
4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS ...................................... 25
4.1 APRESENTAO DA EMPRESA................................................................... 25
4.2 SETOR PRODUTIVO........................................................................................ 27
4.3 SITUAO ATUAL.......................................................................................... 29
5 PROPOSTA DE MELHORIA ............................................................................... 36

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1 INTRODUO

Com a crescente competitividade do mercado as empresas precisam destacar-se

adquirindo a confiana e a fidelidade dos clientes, para isto preciso atender suas
necessidades entregando os pedidos completos e na data certa.
O balanceamento entre a demanda e a capacidade produtiva essencial para melhorar
o nvel de atendimento ao cliente. O no balanceamento entre a demanda e a capacidade
produtiva pode gerar aumento dos custos com horas extras, perda nos negcios pelo no
atendimento aos clientes e a qualidade pode ser prejudicada pela confuso gerada no
momento em que a empresa aplica todos os esforos para que o produto seja entregue.
(WALLACE, 2001).
Dessa forma, o processo de S&OP Sales and Operations Planning auxilia no
balanceamento da demanda com a oferta nvel de volume. O volume referente aos ndices
globais de venda, ndices de produo, inventrios e pedidos pendentes ou em atraso. O
planejamento das operaes pode ser considerado como um lubrificante entre os processos da
cadeia de suprimentos, possibilitando que a cadeia funcione em harmonia e com o mnimo de
interrupes (WALLACE, 2001).
A previso dos nveis de demanda vital para a empresa como um todo, medida que
proporciona a entrada bsica para o planejamento e controle de todas as reas funcionais,
entre as quais, Logstica, Marketing, Produo e Finanas. Os nveis de demanda e os
momentos em que ocorrem afetam fundamentalmente os ndices de utilizao de capacidade,
as necessidades financeiras e a estrutura geral de qualquer negcio (BALLOU, 2006).
A empresa estudada produz equipamentos e plantas para a indstria alimentcia.
Atualmente, no possui um sistema de gesto que atualize as informaes entre demanda e
capacidade produtiva ao longo do ano corrente. A escassez de informaes referentes
previso de demanda dificulta o planejamento dos suprimentos e da produo e gera atrasos
na entrega dos produtos ao cliente. As reas selecionadas para a implantao so
Marketing/Vendas, Planejamento e Controle de Produo.
O objetivo desse trabalho apresentar uma proposta de melhoria para aperfeioar a
produo e melhorar o desempenho do servio de entrega ao cliente atravs da implantao
do S&OP, em uma empresa do ramo metalrgico que opera no sistema de engenharia sob
encomenda (Engineering to Order). Est delimitado ao incio do planejamento da previso de

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vendas e capacidade produtiva at o incio da produo. A partir do objetivo principal,

pretende-se alcanar os seguintes objetivos especficos:

Identificar as etapas necessrias para a implantao do sistema de gesto

estudado;

Apresentar de um modelo de implantao;

Reduzir o leadtime produtivo.

O primeiro captulo apresenta o tema do trabalho, definio do problema, objetivos,

justificativa e delimitao da pesquisa. No segundo captulo apresentada a fundamentao
terica que auxilia no conhecimento sobre o assunto. O terceiro captulo apresenta a
metodologia que foi utilizada para a elaborao da pesquisa. O quarto captulo traz o
desenvolvimento, onde a empresa apresentada juntamente com os dados que foram
levantados ao decorrer da pesquisa, ser apresentada a proposta de implantao e a anlise dos
resultados. No quinto captulo ser sintetizado o contedo e seus resultados.

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2 FUNDAMENTAO TERICA

Para os estudos da capacidade produtiva e do atendimento demanda, estuda-se o

sistema produtivo abordado atravs dos seguintes itens: Planejamento e Controle da
Produo, Sales and Operations Planning, Cadeia de Suprimentos e Previso da Demanda

2.1 PRODUO SOB ENCOMENDA

O sistema de produo sob encomenda utilizado por empresas que s comeam a

produzir aps ter recebido um pedido ou encomenda de seus produtos. Primeiro, o produto ou
servio oferecido ao mercado. Quando se tem o pedido ou contrato, o plano oferecido para a
cotao do cliente utilizado para ter uma anlise detalhada do trabalho a ser realizado. Essa
anlise deve conter:

Uma lista ou relao dos materiais necessrios para fazer o trabalho

encomendado.

Uma relao completa do trabalho a ser realizado, divida em numero de horas

por cada trabalho especializado.

Um plano de sequncia cronolgica, indicando quando cada material e mo de

obra sero utilizados (CHIAVENATO, 2008).

Segundo Tubino (2009) esse tipo de sistema produtivo tem como finalidade a
montagem de um sistema produtivo voltado para o atendimento de necessidades especiais
para cada cliente, com baixas demandas. O produto tem uma data de entrega negociada com o
cliente e quando concludo o sistema se volta para um novo projeto. Exige alta flexibilidade
dos recursos produtivos com foco no atendimento aos clientes, muitas vezes custa de certa
ociosidade. Dessa forma, se faz necessrio ter flexibilidade produtiva e aumento do nvel de
servio para fidelizar o cliente. A dinmica do PCP inicia com a negociao do projeto com o
cliente, o qual precisa saber em que data o sistema produtivo consegue concluir seu projeto.
Chiavenato (2008) traz como exemplo o caso da oficina de produo unitria. A
produo feita em pequenas quantidades ou at mesmo unitria, cada produto em seu tempo,
sendo modificado durante a realizao do trabalho. O processo de produo pouco
padronizado e automatizado, os trabalhadores utilizam uma variedade de ferramentas e
instrumentos e requer habilidade manual, mo-de-obra intensiva e artesanal.

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2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

Para aplicar os recursos adequadamente e atingir os objetivos as empresas no

produzem ao acaso, elas precisam planejar e controlar de forma adequada a produo. Para
isso, o planejamento e controle da produo visa aumentar a eficincia e a eficcia da empresa
(CHIAVENATO, 2008).
Para atingir os objetivos, o PCP precisa administrar as informaes vigentes das
diversas reas do sistema produtivo: da Engenharia de Produto so indispensveis s listas de
materiais e desenhos tcnicos; da Engenharia de Processo os roteiros de produo com os
leadtimes; do Marketing e Vendas faz-se necessrio s previses de vendas a longo e mdio
prazo, bem como os pedidos firmes em carteira; a Manuteno fornece o plano de
manuteno dos recursos disponveis; Suprimentos informa as entradas e sadas dos materiais
em estoques; Recursos Humanos fornece os programas de treinamento, e Finanas os fluxos
de caixa e plano de investimento (TUBINO, 2009).
Para o mesmo autor, as atividades do PCP so realizadas em trs nveis de
planejamento e controle: nvel estratgico, nvel ttico e nvel operacional. No nvel
estratgico so definidas as estratgias de longo prazo da empresa e formulao do
Planejamento Estratgico da Produo, o qual gera um plano de produo. No nvel ttico so
estabelecidas as estratgias de mdio prazo com o desenvolvimento do Planejamento Mestre
da Produo, obtendo o Plano Mestre de Produo. No nvel operacional so preparados os
planos de curto prazo de produo. Neste nvel preparada a Programao da Produo, os
estoques so administrados e a produo acompanhada e controlada (TUBINO, 2009).
No Planejamento Mestre da Produo um plano de produo elaborado de acordo
com as estimativas de venda de longo prazo e a disponibilidade de recursos financeiros e
produtivos levantada. A previso de vendas auxilia na definio dos tipos e quantidades de
produtos a serem vendidos no tempo de planejamento estabelecido. O Plano de Produo
geralmente pouco detalhado trabalhando com famlias de produtos e busca atingir
determinados critrios de desempenho como: custo, qualidade, confiabilidade e pontualidade
(TUBINO, 2009).
J no Planejamento Mestre da Produo, preparado um Plano Mestre de Produo de
produtos finais, com base nas previses de vendas de mdio prazo ou nos pedidos em carteira
j confirmados. O Plano Mestre especifica os itens com base nos roteiros de fabricao e na
estrutura do produto fornecida pela Engenharia. A partir disso, a produo assume os
compromissos de fabricao e montagem dos bens ou servios. O PCP deve analisar o Plano

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de modo a verificar os recursos produtivos identificando os possveis gargalos que possam

fazer com que o plano no seja cumprido, e ento modificar o plano at que fique vivel
(TUBINO, 2009).
A Programao da Produo elaborada com base no Plano Mestre de Produo.
Estabelece em curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar cada item que ir
compor os produtos finais. So emitidas as Ordens de compras e Ordens de Fabricao. De
acordo com os recursos produtivos disponveis o sequenciamento da produo realizado
para as ordens emitidas, visando a otimizao dos recursos. Dependendo do tipo de sistema
utilizado na empresa as ordens so enviadas a todos os setores responsveis (empurrado) ou
apenas aos setores clientes dos supermercados montados (puxado) (TUBINO, 2009).
O controle a funo que mede e corrige o desempenho de forma a assegurar que os
planos sero executados da melhor maneira possvel. Verifica se tudo est saindo como o
planejado e conforme as ordens dadas, buscando identificar erros ou desvios para que possam
ser corrigidos e no se repitam (CHIAVENATO, 2008).
Segundo Tubino (2009), nos sistemas produtivos sob encomenda, as tarefas do PCP
comeam na negociao do projeto com o cliente o qual quer saber a data em que o sistema
consegue finalizar o seu projeto. Nestes sistemas exigida uma alta flexibilidade dos recursos
produtivos com foco no atendimento de especificidade dos clientes, normalmente custa de
ociosidade, gerando custos produtivos altos. Os sistemas sob encomenda geralmente so
organizados por centros de trabalho ou departamentos com foco na funo executada. O
atraso na entrega de uma encomenda compromete a reputao das empresas alm de multas
contratuais.
As principais caractersticas do PCP em produo sob encomenda segundo Chiavenato
(2008) so: cada produto nico, de grande tamanho e complexidade: cada encomenda
costuma ser um produto especifico exigindo sua identificao ao longo de toda a produo; a
grande variedade de mquinas universais, dispositivos e equipamentos; a grande variedade de
operrios altamente especializados; necessidade de datas de entrega que so aplicadas
individualmente a cada pedido e que tenham o compromisso da produo; grande dificuldade
para a realizao de precises, pois cada produto realizado com um trabalho complexo e
diferente e a necessidade de um grupo de administradores e especialistas: o sucesso desse tipo
de produo depende da habilidade do administrador ou especialista encarregado de cada
encomenda.
Para se obter o equilbrio produtivo junto a demanda, verificam-se as operaes com o
planejamento de vendas.

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2.3 SALES AND OPERATIONS PLANNING (S&OP)

Wight (2009) define o Planejamento de Vendas e Operaes como um processo que

avalia as projees da demanda e o fornecimento, revisados ao longo de um perodo de
tempo. um processo de deciso que garante que os planos tticos das funes dos negcios
estejam alinhados para suportar o plano de negcios.
O Planejamento integrado de vendas e operaes relaciona as necessidades do
mercado produo e tem como principais entradas as condies de mercado e metas da
empresa; e como principais resultados o plano de vendas, plano de produo, plano
financeiro, plano de pesquisas e desenvolvimento de novos produtos e o plano de entregas.
(STAHL, 2000).
O S&OP um processo que ajuda as empresas a manter o balanceamento entre
demanda e capacidade. Isto feito atravs das famlias e grupos de produtos de modo que os
problemas de mix (produtos e pedidos) possam ser controlados. Ocorre em ciclos mensais e
as informaes so apresentadas tanto em reais como em unidades. Envolve a Gerncia Geral,
Vendas, Operaes, Finanas e Desenvolvimento de Produto. Interliga os planos estratgicos
e de negcios da empresa aos processos pedido, programao e ferramentas de compras que
ele utiliza para a conduo dos negcios em uma base semanal, diria e horria. Capacita os
gerentes a visualizarem a empresa holisticamente e abre janelas para o futuro (WALLACE,
2001).
Os benefcios do S&OP segundo Wallace (2001) so:

Melhora o atendimento ao cliente, reduz inventrios de produtos e prazos de

entrega.

Aumenta a produtividade, pois permite que o ritmo de produo seja estvel.

Melhora o trabalho em equipe.

Aumenta a responsabilidade relacionada ao desempenho real do plano.

Atualiza o Plano de Negcios mensalmente melhorando a visibilidade e

evitando surpresas.

Arozo (2006) acredita que os resultados gerais do S&OP como reduo de custos e
melhora no nvel de servio, so alcanados atravs da melhora no processo de planejamento
de vendas e produo, balanceando demanda, disponibilidade de produto, mix de produtos e
volume. Assim, o processo busca disponibilizar o volume correto dos produtos, atendendo a

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demanda e atingir a quantidade certa de cada tipo de produto atingindo sua respectiva
demanda.
Para tornar o S&OP integrado faz-se necessrio um fluxo de informaes eficiente.
Esse fluxo inicia no envio da previso de vendas para a rea responsvel pelo planejamento de
produo e depois os dois planos para o responsvel pelo planejamento da reunio prvia de
S&OP. Alm disso, a comunicao da pauta de reunio est inclusa no fluxo para que todos
os participantes preparem-se para as discusses (AROZO, 2006).
Segundo Wallace (2001) para a produo sob encomenda o S&OP engloba as
previses de venda, plano de produo e as ocorrncias de pedidos pendentes ou atrasados aos
clientes. Os pedidos pendentes/atrasados so aqueles em que os pedidos foram recebidos, mas
ainda no foram entregues, independente do prazo de entrega e representam os pedidos
recebidos antes da produo dos produtos. O registro desses pedidos o principal
determinador do prazo de entrega, quanto maiores forem os pedidos, maior o prazo. Se estes
pedidos so grandes, os prazos de entrega tornam-se grandes e consequentemente os clientes
no vo querer esperar, por outro lado, se os pedidos so pequenos, o departamento de
Operaes, assim como outros departamentos, podero ter problemas (falta de trabalho). O
Planejamento de Vendas e Operaes auxilia os fabricantes de produtos sob encomenda a
gerenciar o tamanho do registro dos pedidos pendentes ou atrasados.
O mesmo autor, afirma que as entradas de informaes para o S&OP so: demanda e
oferta: a demanda a previso de vendas a qual deve ser elaborada, revisada, atualizada e
modificada pelo departamento de Vendas e Marketing, pois so esses departamentos os
especialistas e o primeiro contato da empresa com os clientes. Esta previso deve ser:
racional, razovel, revisadas com frequncia e que represente a demanda total. O ideal que
seja realizada formalmente uma vez por ms. E a oferta a capacidade de execuo qual
deve ser definida pela rea de Operaes atravs do Plano de Operaes. O compromisso
elaborar um Plano que possa ser alcanado ou se no for possvel, revis-lo.
O S&OP pode ser dividido nas seguintes etapas, as quais devem ser repetidas
mensalmente (WALLACE, 2001):

Atualizar a Previso de Vendas

Revisar o impacto das mudanas no Plano de Operaes e determinar se a

capacidade e matrias estaro disponveis para sustenta-las

Identificar as alternativas para os problemas existentes.

Identificar as variaes do oramento e apresentar potenciais solues.

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Formular as recomendaes (acordadas com a alta administrao) relacionadas

s mudanas dos planos e identificar as discordncias onde no possvel o
consenso.

Comunicar as informaes alta administrao para que sejam revisadas antes

da reunio do executivo.

O primeiro passo do processo mensal do Planejamento de Vendas e Operaes a

Execuo de Relatrios de Previses de Vendas. A maioria das atividades deste passo ocorre
dentro do departamento de Planejamento de Sistemas de Informaes e ocorre logo no inicio
do ms. Possui trs elementos: atualizao dos arquivos com dados do ms que recm
terminou (como vendas reais); gerao de informaes ao pessoal de Vendas e Marketing que
podem ser utilizadas na preparao da prxima previso e divulgao destas informaes a
quem interessa. Este passo deve ser realizado em no mximo dois dias aps o final do ms
(WALLACE, 2001).
O prximo passo o Planejamento da Demanda. Nessa fase as informaes recebidas
no passo um so revisadas, analisadas e discutidas pelo pessoal de Marketing e Vendas. Deve
incluir tanto os produtos existentes como os novos produtos. necessrio ajustar as previses
estatsticas. O envolvimento da rea de Desenvolvimento de novo Produtos importante, pois
eles possuem o controle sobre o lanamento dos novos produtos, e esta previso deve ser
includa de forma que Suprimentos consiga fazer os planos. O pessoal da rea de Finanas e
Contabil tambm devem participar dessa atualizao (WALLACE, 2001).
A melhor maneira de fazer isto rolar os dados da previso, produo e inventrio
dentro da planilha em um ms antes. Em seguida, as previses devem ser atualizadas para o
ms recm-terminado. O resultado chamado de Planilha da Primeira Etapa (WALLACE,
2001).
A terceira etapa a do Planejamento de Suprimentos/Capacidade. Para esta fase, a
planilha de S&OP recm-atualizadas so as principais informaes. Primeiramente deve-se
modificar os Planos de Operao para qualquer produto que seja necessrio. Os resultados
desta etapa so as Planilhas da Segunda Etapa, os relatrios do Desbaste de Capacidade e uma
lista de possveis problemas de suprimentos que no possam ser solucionados ou que
dependam de decises de superiores.
A prxima etapa a Reunio do Pr-S&OP. Os objetivos desta etapa so: tomar
decises relacionadas ao balanceamento da demanda e capacidade; listar as solues dos
problemas de modo a encontrar as recomendaes na reunio do S&OP executivo; identificar
as reas onde o consenso no pode ser alcanado e como ser apresentado na reunio do

20

S&OP executivo; criar as situaes mostrando alternativas para a soluo dos problemas e a
definio da pauta de reunio do S&OP executivo (WALLACE, 2001).
A quinta e ltima etapa a Reunio do S&OP Executivo. Os objetivos so: tomar as
decises para cada famlia de produtos; aprovar as mudanas nos ritmos de produo ou
aquisio; relacionar as informaes financeiras com o Plano de Negcios e ajustar onde
houver divergncias e revisar o desempenho do atendimento ao cliente (WALLACE, 2001).
.

Figura 1 - O Processo Mensal do Planejamento de Vendas e Operaes

Fonte: WALLACE (2001)

Segundo Tanajura e Cabral (2011) o processo de S&OP inicia-se com o levantamento

de dados histricos que apresentem o estado atual da empresa em relao a vendas, produo,
estoques, e o desempenho passado. Aps essa etapa, elaborado um plano de vendas, onde
indicar o que a empresa est disposta a vender ou oferecer ao mercado. A etapa
Planejamento de Produo e Suprimentos far planos alternativos de produo que procurem
dar suporte ao planejamento de vendas gerado na etapa anterior. A Reunio Prvia de S&OP
ser frum para a discusso de todos os pontos de distanciamento entre o planejamento da
demanda e o planejamento de produo, realizados nas etapas anteriores, bem como a
avaliao dos impactos financeiros destes. Por fim, a Reunio Executiva de S&OP, que deve
ser encerrada com todo o planejamento fechado e formalizado para a empresa, sem que
existam pendncias.

21

Lapide (2004b) acredita que as empresas esto reconhecendo o valor do S&OP ao

implement-lo no planejamento ttico e operacional preparando a cadeia de suprimentos para
conhecer a demanda do cliente antecipadamente. Est trazendo benefcios uma vez que
permite conhecer melhor o cliente e ao mesmo tempo reduzir estoques e minimizar custos
operacionais da cadeia de suprimentos.

2.4 CADEIA DE SUPRIMENTOS

Segundo Ballou (2006) o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos destaca as

interaes logsticas que acontecem entre marketing, logstica e produo. Oportunidades para
melhorar os custos e os servios so realizadas atravs da coordenao e colaborao entre os
integrantes do canal nos pontos em que as atividades essenciais da cadeia de suprimentos
podem no estar sob controle direto dos especialistas em logstica. Nos dias de hoje, as
empresas de varejo esto obtendo sucesso compartilhando as informaes com seus
fornecedores, os quais concordam em manter e gerenciar estoques nas estantes dos varejistas.
As fbricas que operam com o sistema Just-In-Time mantem relaes com os fornecedores
com benefcios para ambos atravs da reduo de estoques. O autor tambm define a cadeia
de suprimentos como:
A cadeia de suprimentos abrange todas as atividades
relacionadas com o fluxo e transformao de mercadorias desde o
estgio matria-prima at o usurio final, bem como os respectivos
fluxos de informao. Materiais e informaes fluem tanto para baixo
quanto para cima na cadeia de suprimentos. O gerenciamento da
cadeia de suprimentos a integrao dessas atividades, mediante
relacionamentos aperfeioados na cadeia de suprimentos, com o
objetivo de conquistar uma vantagem competitiva e sustentvel.
(BALLOU, 2006, pgina 28).

22

Figura 2 - Modelo de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

Fonte: BALLOU, 2006
A cadeia de suprimentos integrada implica uma gesto de relacionamento
multiempresas, inserida numa estrutura caracterizada por limitaes de capacidade,
informaes, competncias, capital e recursos humanos. Assim, a estrutura e a estratgia da
cadeia de suprimentos resultam de esforos para conectar operacionalmente uma empresa aos
clientes, assim como s redes de apoio e distribuio e aos fornecedores, com o objetivo de
ganhar vantagem competitiva. Essas operaes esto integradas desde a aquisio dos
materiais iniciais at a entrega do produto (BOWERSOX, COOPER, CLOSS, 2002).
A Cadeia de Suprimentos considerada um conjunto de atividades funcionais que se
repetem vrias vezes ao longo do canal pelo qual as matrias-primas so transformadas em
produtos acabados (BALLOU, 2006). Como tal, interage com a previso da demanda.

2.5 PREVISO DA DEMANDA

Na maioria das empresas a responsabilidade da previso da demanda so os

departamentos de vendas e marketing. um input principal para o planejamento e controle da
capacidade, o que normalmente responsabilidade da gerncia da produo. Sem uma
estimativa de demanda futura no possvel planejar-se para futuros eventos, somente reagir

23

a eles. Como requisitos para a previso da demanda tem-se (SLACK, CHAMBERS,

JOHNSTON, 2002):

Ser expressa em termos teis para o planejamento/controle da capacidade: deve

ser expressa nas mesmas unidades que a capacidade ( horas por ano).

Ser to exata quanto possvel.

Dar uma indicao da incerteza relativa: o nvel de demanda previsto

utilizado para decidir quantas horas extras deve ser trabalhada, isto pode gerar
aumento dos custos ou servio insatisfatrio aos clientes.

A necessidade de projetar a demanda comum no planejamento e controle. Entretanto,

alguns tipos de problemas de planejamento controle de estoques, economia em compras,
controle de custos, previses de prazos de entrega podem se mostrar igualmente necessrios.
Os nveis da demanda e os momentos em que ocorrem afetam fundamentalmente os ndices
de capacidade, necessidades financeiras e estrutura do negcio.

24

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

O trabalho foi realizado atravs de uma pesquisa exploratria a qual busca famliarizase com o problema, atravs de levantamentos bibliogrficos ou entrevistas. Geralmente
utilizada nas pesquisas bibliogrficas e estudos de caso. Ela descritiva, pois a descrio de
algo que est acontecendo e no tem o objetivo de explicar o porqu.
Segundo Appolinnario (2006) uma pesquisa qualitativa a que normalmente prev a
coleta de dados a partir de interaes sociais do pesquisador com o fenmeno pesquisado,
desse tipo de pesquisa no se prev generalizaes, ou seja, no se pode tirar previses nem
leis que possam ser extrapoladas para outros fenmenos diferentes do pesquisado. J a
pesquisa quantitativa, prev a mensurao de variveis predeterminadas que buscam verificar
e explicar sua influncia sobre outras variveis e no se preocupa com excees, mas com
generalizaes.
Para a pesquisa foram utilizados bancos de dados acadmicos como SCIELO e
GOOGLE, e bibliografias que abordam as teorias relacionadas com este trabalho. Foram
utilizados documentos da empresa que demonstram o processo de fabricao, documentos e
dados disponveis nos setores envolvidos no processo (PCP, suprimentos, produo e vendas),
bem como dados coletados no sistema de informao.
Foi realizada a coleta das informaes atravs de relatrio que pode ser exportado do
sistema de informao utilizado pela empresa para o Microsoft Excel, informaes referentes
ao apontamento das horas produtivas realizadas no ano de 2012. Alm disso, foram utilizados
relatrios gerenciais que contm informaes sobre capacidade produtiva planejada e a
planilha de produo com pedidos entregues e pendentes para o prximo ano.

25

4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

4.1 APRESENTAO DA EMPRESA

A empresa lder global na rea de engenharia de processos, especialmente em

tecnologias bsicas como triturar, moer, transportar gros e tratamentos trmicos. Chegou ao
Brasil h quase 60 anos e em 2006 transferiu a unidade principal de So Paulo para Joinville.
O foco principal a produo de mquinas para o beneficiamento e manuseio de gros, bem
como produo de leo vegetal. Alm do maquinrio para atender a indstria de produo de
rao, refino de chocolate e tintas.
Atualmente, a unidade da empresa no Brasil responsvel por 40% das vendas na
Amrica Latina e 4% do faturamento global da companhia, que em 2010 foi de 3,27 bilhes.
As vendas da filial instalada em Joinville tm sido impulsionadas pelo crescimento no
processamento de gros, que responde por 64%, seguido pelo processamento de alimentos,
com 24%.
A Figura 3 mostra a porcentagem da produo mundial com equipamentos fabricados
pela empresa em cada rea de atuao. Os maiores campos de atuao so atravs das
empresas que produzem Malte, Trigo, Chocolate e PET.

Figura 3 - Volume de Negcios conforme as regies

26

A empresa ativa em mais de cem pases, com cerca de mil e quinhentos

colaboradores em Vendas e Servios. Pases como: EUA, Brasil, Alemanha, Sua, Espanha,
frica do Sul, China, ndia e Ir.
Nmeros gerais da empresa:

Volume de negcios do ano: 1.721 milhes de francos suos

Colaboradores em todo o mundo: 7.500.

Volumoso financiamento prprio com alta quota de fundos prprios.

Crescimento anual duradouro de volume de negcios de no mnimo 6% como

meta.

Margem mdia de EBIT almejada de 8%.

Liderana no mercado existente ou almejada em mercados relevantes.

Em abril de 2012, a empresa inaugurou uma nova fbrica em Joinville. A unidade

brasileira da multinacional vai saltar dos 4,8 mil m atuais para 14 mil m de rea total. O
objetivo que 85% da produo da nova unidade seja destinado America do Sul e o restante
para a Amrica do Norte.
A empresa dividida em Business Units Unidade de Negcio. Cada BU tem sua
linha de produto, bem como vendedores, engenheiros e equipe de marketing e dentro de cada
unidade de negcio existe a linha de produto correspondente. O departamento de Manufatura
e Logstica, produz para as BU, as quais so consideradas clientes da manufatura. Para que as
filias possam produzir os equipamentos das linhas necessrio ter autorizao, fazer um
prottipo de cada equipamento e ser aprovado pela unidade responsvel por essa linha. A
Tabela 1 mostra as BUs que so citadas no presente trabalho: Processamento de Gros e
Processamento de Alimentos:

Tabela 1 - Unidades de Negcio

BU - Unidade de Negcio Linha de Produo
Moagem de Gros
Transporte de Gros
Processamento de Gros Alimentao e
Biomassa
Arroz
Secadores
Chocolate e Cacau
Processamento de
Alimentos
Nutrio
Macarro

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4.2 SETOR PRODUTIVO

A empresa est instalada no Brasil desde 1950, iniciando suas atividades no Estado de
So Paulo. Desde fevereiro de 2006 est situada em Joinville no Perini Business Park. Com o
objetivo de aumentar a competitividade atravs da fabricao nacional para o mercado
brasileiro e exportao, diminuindo a dependncia de importaes (com impostos de
importao e custos de transporte elevados) bem como reduo do prazo de entrega.
Em abril de 2012, abriu uma nova fbrica com a projeo de trabalhar 100.000
horas/ano. Na planta atual so fabricados, principalmente, equipamentos e plantas para a linha
de moagem. Na atual fbrica tem-se somente o processo de caldeiraria. Ou seja, fabricao,
pintura e montagem. Todos os outros componentes dos equipamentos so comprados. So
produzidos especialmente equipamentos de Moagem de Gros, Logstica de Gros, Arroz e
Secadores. A Figura 4 mostra o fluxo dos processos de fabricao.

Figura 4 - Processo de Fabricao da Empresa

28

As etapas de fabricao so brevemente descritas abaixo:

Corte a serra Consiste no seccionamento atravs de equipamento de serra

fita, das matrias-primas adquiridas na forma de barras, perfis ou tubos.

Corte a laser - Consiste no seccionamento atravs de equipamento de corte a

laser, das matrias-primas adquiridas na forma de chapas planas.

Limpeza aps corte a laser As peas cortadas no laser, cuja matria-prima

ao inoxidvel ou alumnio, devem ter as reas termicamente afetadas pelo
corte retiradas atravs de lixamento.

Dobra Consiste no dobramento de peas. O processo realizado atravs de

dobradeira CNC.

Calandra - Consiste na produo de tubos e peas cnicas. O processo

realizado por calandras eltricas e hidrulicas.

Solda ponto Consiste na unio de chapas atravs da fuso pontual do

material. O processo realizado atravs de equipamento de solda a ponto por
resistncia.

Solda de ao carbono No processo de soldagem MIG MAG utilizado o arco

eltrico, o qual formado entre um arame macio e a pea soldada.

Solda de ao inoxidvel e/ou alumnio O processo de soldagem TIG consiste

na unio atravs do aquecimento do material por um arco estabelecido entre o
eletrodo de tungstnio e a pea.

Pr-tratamento pintura p Esse processo consiste na limpeza e tratamento

superficial das peas de ao carbono antes da pintura a p. Os principais passos
so: desengraxe, decapagem e deposio de nano-cermico protetivo.

Pintura p - O processo consiste no p seco (tinta em p) que colocado em

um recipiente, onde fluidizado e transportado para a pistola atravs de ar
comprimido.

Pr-tratamento pintura liquida Esse processo consiste na limpeza e

tratamento superficial das peas de ao carbono antes da pintura liquida.
realizado atravs da aplicao de um nico produto qumico (detergente
protetivo) diludo em gua, aspergido por uma lavadora de alta presso.

Pintura liquida Consiste na aplicao de tinta epxi aspergida sobre as peas

limpas e pr-tratadas.

29

Montagem Nesse processo os equipamentos so montados conforme projeto.

So utilizadas as peas de fabricao interna, itens de fixao, vedaes entre
outros.

Embalagem Os equipamentos prontos so revestido com plstico bolha e/ou

filme para proteo e so embalados em caixas de madeira, de acordo com
tamanho e destino dos mesmos.

Descrito o processo produtivo, identifica-se a situao atual da empresa.

4.3 SITUAO ATUAL

O processo inicia em vendas, com a negociao do cliente. Comea na identificao

da oportunidade de mercado e de venda. O departamento de vendas possui uma escala de
porcentagem de probabilidades de fechar o negcio e divide a cotao em dois tipos: mquina
nica e planta completa. Para mquinas nicas, feita uma breve descrio do equipamento e
para as plantas completas so determinadas as capacidades que o cliente deseja ter em sua
nova planta, bem como exigncias dos clientes como cores dos equipamentos e fornecedores
de sua preferncia. Assim elaborada a cotao a qual aprovada ou no pelo cliente, bem
como as descries breves sobre os produtos a serem fornecidos.
Na Figura 5 podemos ver uma descrio global do processo de vendas:

Figura 5 - Principais fases do Processo de Vendas

30

Aps essa etapa, o departamento comercial faz a liberao da ordem de venda e passa
para o departamento de engenharia. Na engenharia, feito o detalhamento dos equipamentos.
Nesta fase a capacidade produtiva desejada pelo cliente detalhada em tipos e quantidades de
cada equipamento, bem como o tamanho dos mesmos. Este processo precisa passar pela
aprovao do cliente e dos vendedores, pois pode haver algumas mudanas no conceito
inicial.
Depois da determinao dos tipos de mquinas e quantidades de cada uma, o
departamento de engenharia passa o documento de cada mquina onde esto as especificaes
como tamanhos, quantidades, modelo, adaptaes necessrias para o departamento de
Manufatura e Logstica. Neste departamento existe o setor de Engenharia de Processo, o qual
vai detalhar as mquinas em componentes e processos de fabricao necessrios para cada
equipamento e aps esse etapa, far a liberao das informaes para o departamento de PCP,
o qual cria ordens de produo. O processo pode ser visto na Figura 6:

Figura 6 - Fluxo de informaes no sistema produtivo

O fluxo de informaes ocupa cerca de 88% do tempo total de produo e o prazo de

compra de componentes por volta de 67%, isso acontece devido aos itens importados, os
quais esto presentes em 100% dos produtos fabricados. O prazo do departamento de compras
para negociar e interagir com os fornecedores acaba sendo prejudicado. Dessa forma, s
possvel reagir a possveis imprevistos que possam surgir, dificultando o processo de
planejamento. Este atraso transferido para os prximos processos diminuindo o prazo para
cada etapa. Dessa forma, o tempo de produo aumenta cerca de 20% do tempo total de
atravessamento.
Atualmente, a programao da produo feita atravs dos pedidos j confirmados,
no considera as provveis vendas. Aps o sinal do cliente, o projeto oficialmente aberto

31

dentro do sistema e so inseridas as quantidades de cada mquina que constam no contrato.

Toda a programao feita regressivamente, ou seja, da data de entrega para trs. Quando os
pedidos j esto confirmados, so inseridos na planilha de produo a qual contem
informaes como: Cliente, Nmero do Projeto, Data de Liberao Planejada, Inicio de
Fabricao Planejada, Inicio de Montagem Planejada e Data de Entrega. Segue na figura 7:

Figura 7 - Planilha de Programao da Produo

Os nmeros para o oramento do prximo ano, onde originar informaes como

capacidade produtiva, so consolidados na matriz da Sua com as informaes de marketing
e de vendas. Neste caso, cada unidade de negcio da Amrica do Sul faz a sua previso de
vendas do ano seguinte. O CEO e o Presidente da Amrica do Sul colocam algumas metas
para estas unidades, por exemplo, crescer em Logstica de Gros em 20% no prximo ano.
Estes nmeros de vendas so enviados para a Matriz. A controladoria da Matriz em posse
destes nmeros faz uma estimativa de horas homem que depois confirmada pelo gerente de
Manufatura e Logstica. A partir dessas informaes, necessrio prever investimentos,
nmero de pessoal e despesas para os centros de custo. Uma vez que estes dados estejam
tambm consolidados, so calculadas as novas taxas dos centros de custo (custo da
capacidade instalada por centro de trabalho em reais/hora R$/h) para o prximo ano. Com
isto tem-se o faturamento, o qual fornecido por vendas, as despesas de fabricao (oriundas
do planejamento dos centros de custo produtivos) e as despesas indiretas (a maioria delas
fixas) que so planejadas por todas as reas da empresa. Estes nmeros, uma vez
consolidados, nos fornecem as margens e o EBIT para o prximo ano. Caso este resultado
consolidado no chegue ao esperado pelo grupo, novas metas so passadas at que os
nmeros fiquem de acordo. Os passos para a tomada de deciso podem ser visto na Figura 8:

32

Figura 8 - Processo de tomada de deciso

Assim, para o ano de 2012, foi feito o planejamento do Oramento que seria
disponibilizado para a fbrica, a partir dele, tem-se a capacidade produtiva instalada
necessria medida em hora homem. Na Tabela 2, podemos ver a quantidade de horas
planejadas para cada linha de produto:

Tabela 2 - Capacidade de Fbrica - Previso 2012

Linha de Produto
Moagem
Alimentao e Biomassa
Arroz
Transportadores de Gros
Chocolate
Secadores
Terceiros
Total

Horas Planejadas
32000
3000
10000
8000
2000
5000
0
60000

A partir do relatrio gerado apartir do sistema utilizado pela empresa, onde so

realizados os apontamento de horas trabalhadas, foi feito o levantamento das horas
empregadas em cada linha de produto at o ms de setembro e incluso o tempo de produo
dos pedidos pendentes a serem realizados at o final de 2012. Segue abaixo a relao das
horas reais e pedidos confirmados para o ano de 2012.

33

Tabela 3 Horas Realizadas em 2012

Linha de Produto
Moagem
Alimentao e Biomassa
Arroz
Transportadores de Gros
Chocolate
Secadores
Total

Horas
Pedidos
Horas realizadas +
Reais
Confirmados pedidos confirmados
6459
11205
17664
0
0
0
163
235
398
3911
2926
6837
0
0
0
0
3000
3000
10533
17366
27899

O Grfico 1 mostra a relao das horas planejadas versus as horas realizadas, em horas
produtivas por linha de produto para 2012.

Grfico 1 - Horas planejadas x Horas reais 2012

No Grfico 1, nota-se um desvio de 45%, ou seja, menos da metade da capacidade

instala foi utilizada durante o ano. A linha de produto de Moagem de Gros onde a empresa
investe mais tambm aquela onde a previso de vendas maior. Tambm pode ser visto que
a previso da linha de Alimentao e Biomassa no se concretizou, pois no houveram
pedidos para esta famlia de produtos podendo ser classificada como a linha que mais teve
desvio nesse ano. A famlia de produtos que mais se aproximou da previso de vendas foi a de
Transportadores de Gros a qual os pedidos vendidos ficaram apenas 15% abaixo da previso
de vendas. Pode-se ver que a capacidade instalada no deve ser fator relevante para o
resultado atual de nvel de servio ao cliente.

34

Para o ano de 2013, foi feito o oramento para cada linha de produto, conforme a
Tabela 4, de horas produtivas planejadas:

Tabela 4- Capacidade da Fbrica Previso 2013

Linha de Produto
Moagem de Gros
Arroz
Transportadores de Gros
Secadores
Terceiros
Total

Planejado 2013
30.000
28.000
12.500
22.310
1.000
93.810

A partir do relatrio gerado pelo sistema utilizado pela empresa, pode ser visto os
pedidos em carteira para o ano de 2013, conforme Tabela 5.

Tabela 5 - Pedidos em Carteira 2013

Linha de Produto
Moagem de Gros
Arroz
Transportadores de Gros
Secadores
Terceiros
Total

Vendas 2013
7.375
0
4.010
4.000
0
15385

O Grfico 2 mostra a relao de horas planejadas e pedidos em carteira para o ano de

2013 em horas produtivas por linha de produto.

35

Grfico 2 - Previso de Vendas x Pedidos em Carteira 2013

No Grfico 2, percebe-se que a previso e a capacidade instalada cresceram em 55%

quando comparados ao ano de 2012. A diferena entre as horas planejadas para o ano de
2013 e os pedidos em carteira est com um desvio de aproximadamente 70% para menos.
Dessa forma, deve ser revisto os investimentos necessrios ao longo do ano, alinhando com a
previso de vendas e pedidos confirmados. As linhas de produto que sofreram maior alterao
na sua previso foi a de Arroz, a qual aumentou em aproximadamente 300%, Transportadores
de Gros, cresceu em 50% e dos Secadores, que aumentou em quase 450%. Alm disso, foi
reservada uma parcela da capacidade da fbrica para servio a terceiros, o que ocorre quando
a capacidade de produo utilizada como prestao de servio.

36

5 PROPOSTA DE MELHORIA

A previso de vendas, os oramentos, anlise de futuros investimentos e capacidade

produtiva realizada uma vez ao ano, no momento em que so definidos os oramentos para
o prximo ano. Segundo WALLACE (2001) o ideal que o plano traado seja revisado
durante o ano corrente, pelo menos uma vez ao ms. Para a empresa em questo sugere-se que
o plano seja revisado mensalmente com a prospeco dos prximos trs meses.
O primeiro passo na implantao do S&OP segundo WALLACE (2001) a execuo
dos relatrios de previso de vendas, atualiza-se com a previso versus o real e envia-se para
Vendas e Marketing revisarem as informaes de previso de demanda. Na Figura 9, pode ser
vista a planilha desenvolvida para acompanhar a previso de vendas, produo e pedidos
pendentes para a linha Moagem no ano de 2013.

Figura 9 - Planilha de S&OP

No Grfico 3, pode ser visto a diferena entre a previso de vendas e os pedidos

confirmados para a linha de produto tomada como prottipo para ser aplicado o S&OP no ano
de 2013.

37

Grfico 3 - Previso x Reservas Reais da Linha de Moagem 2013

No Grfico 3, percebe-se uma diferena entre a previso da demanda e as reservas

reais. Alm disso, nota-se que a distribuio das vendas no regular, pois contm picos,
onde em alguns meses as vendas so maiores do que a capacidade produtiva e em outros a
capacidade produtiva fica pode ficar ociosa.
Aps novas informaes sobre a demanda retornar do departamento de Vendas, so
inseridas na planilha as informaes sobre o planejamento da demanda, as quais passam para
o departamento de operaes.
O terceiro passo fazer o planejamento de suprimentos. Nessa fase, podem ser
levantadas questes relevantes da rea de suprimentos, como rever nveis de inventrios ou
aumentar o tamanho dos pedidos para fornecedores. Podem ser mapeados componentes
crticos, como importao, que devem ser pedidos com antecedncia ou comprados em maior
quantidade. Essa informao pode ser baseada em histrico de componentes dos
equipamentos ou na exploso das listas tcnicas dos equipamentos.
O prximo passo a reunio do Pr-S&OP, onde so discutidas todas as informaes
levantadas nas fases anteriores, sugestes e restries s mesmas. Os participantes dessa
reunio, segundo Wallace (2001), so o pessoal do desenvolvimento do produto (na empresa

38

estudada seria Engenharia), operaes, representantes da rea financeira e a pessoa

responsvel pelo desenvolvimento do processo dentro da empresa. Na empresa estudada,
sugere-se que participem da reunio: gerente do departamento de manufatura e logstica,
supervisor de logstica, supervisor de engenharia de processo, representante da engenharia,
representante do financeiro e representante de vendas.
Aps a reunio Pr-S&OP, realizada uma reunio Executiva. Para essa reunio
levada uma pauta onde tem as informaes levantadas na reunio anterior e onde as decises
devem ser tomadas, mudanas no ritmo de produo, resolver questes que no foram
resolvidas na reunio de Pr-S&OP. Segue na Figura 10, a pauta sugerida para reunio do
Executivo.

Figura 10 - Sugesto de Pauta - Reunio Executiva do S&OP

Na Figura 10, foram listados alguns itens que podem ser discutidos na reunio
executiva do S&OP. O item um (1) refere-se ao plano geral de produo estabelecido para o
ano de 2013, a sugesto que seja feita uma reviso e anlise para ver se os objetivos traados
so realizveis. O segundo item sobre a previso de vendas, o qual seria necessrio ser
revisado e atualizado ms a ms e comparando com a previso anterior. J no terceiro ponto,
seria necessrio para discutir as diferenas entre os pedidos em carteira e a capacidade
dimensionada atravs da previso de vendas. Segundo o Grfico 1 mostrado no tpico
anterior, nota-se que no ano de 2012 houve um superdimensionamento da capacidade
produtiva e as horas reais no esto compatveis com as horas planejadas, j no Grfico 2,
tambm mostrado no assunto anterior, pode ser visto que atualmente tem-se um desvio de
mais de setenta e oito mil horas entre a capacidade planejada para o ano de 2013 e os pedidos
em carteira, visando a tomada de deciso para que as informaes sejam alinhadas. Para o
item quatro, tem-se a discusso de aes de melhoria para melhorar o nvel de atendimento ao

39

cliente e no item cinco, discutir sobre possveis alteraes no ritmo de produo, seja para
mais ou para menos.

40

6 CONSIDERAES FINAIS

Atravs do desenvolvimento dos relatrios gerenciais, pode-se notar que a previso de

vendas realizada e convertida em necessidade de capacidade produtiva com uma frequncia
anual, a partir dessas informaes a gerncia toma as decises necessrias para que a
capacidade planejada seja realizvel. No entanto essas informaes no so atualizadas
mensalmente, o que pode tornar o processo obsoleto, uma vez que mudanas podem ocorrer
no mercado consumidor ao longo do tempo.
Alm disso, as informaes no chegam suprimentos em tempo suficiente de fazer a
negociaes com fornecedores, realizar compra de itens importados sem que acarrete atrasos
na entrega e tomar providencias necessrias para que o abastecimento da produo no seja
prejudicado.
Atualmente a empresa tem realizado a atualizao das informaes, transformando as
informaes da previso de demanda que feita em nveis de faturamento em horas homem
de produo e alinhando com a capacidade produtiva. Resta fazer uma formalizao do
processo e manter as informaes constantemente atualizadas.
Nota-se a dificuldade do nivelamento da produo e vendas devido ao tipo de sistema
produtivo utilizado pela empresa, isto impacta na mo de obra, a qual precisa ser
especializada, mas tambm polivalente a ponto de poder ser utilizada em outros processos e
tambm na distribuio da produo ao longo do ano, pois passa-se perodos onde os pedidos
so acumulados e outros, onde no h pedidos.
A proposta apresentada visa minimizar os problemas de abastecimento da produo
bem como permitir que o departamento de Manufatura e Logstica interaja com as
informaes de previso de demanda, a fim de listar componentes crticos (importao),
apresentar dificuldades no suprimento dos componentes e na fabricao atravs das reunies
de Pr-S&OP. Essas problemticas podem ser resolvidas uma vez que levadas reunio
Executiva do S&OP e as pessoas responsveis pela tomada de deciso citem quais so os
prximos passos para que os problemas se minimizem.
O modelo de implantao apresentado rene as informaes de previso de demanda e
capacidade produtiva, as quais devem ser atualizadas ms a ms, juntamente com os pedidos
em carteira, produo real e pedidos pendentes. Dessa forma, com a demanda alinhada com a
capacidade produtiva e os setores da cadeia de suprimentos envolvidos nas tomadas de

41

deciso, pode-se reduzir o leadtime produtivo, atravs de aes corretivas com foco no
suprimento de componentes e consequentemente melhorar o nvel de servio.
As etapas necessrias para a implantao do sistema de S&OP so cinco passos que
devem ser seguidos mensalmente a fim de manter o ciclo do processo alinhado. So eles:
1. Execuo e atualizao das informaes sobre previso de vendas
2. Planejamento da demanda;
3. Planejamento de Suprimentos;
4. Reunio Pr-S&OP;
5. Reunio do Executivo.

42

7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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