UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP

ADMINISTRAO
1 SEMESTRE

ATPS Tcnicas de Negociao

Sumrio
Capitulo 1 - Negociao salarial
1.1 Roteiro de preparao para negociao salarial ____________________________Pag. 3
Capitulo 2 - Anexos
2.1 As diferentes definies de negociao ______________ ___________________ Pag. 5
2.2 Conceito de negociao ______________________________________________Pag. 6
2.2a Introduo _______________________________________________________Pag. 6
2.2b Desenvolvimento__________________________________________________ Pag. 7
2.2c Consideraes finais _______________________________________________ Pag. 9
2.2d Referncias bibliogrficas ___________________________________________Pag. 9
2.3 As habilidades de um bom negociador __________________________________Pag. 10
Capitulo 3 Planejamento e tica na negociao.
3.1 Importncia do planejamento __________________________________________Pag.11

3.2 Condutas ticas e antiticas ___________________________________________Pag.11

1.1 Roteiro de preparao para negociao salarial

Para ser bem sucedido em um processo de negociao salarial, alguns preceitos
precisam ser considerados. O primeiro deles este: o empregador vai assumir, sempre, que o
colaborador est contente com o que ganha, a menos que demonstre insatisfao. Em resumo,
quem no pede no consegue. Mas certifique-se de que o colaborador merece, e tambm de
que est preparado para negociar.
Assim como em toda e qualquer negociao, precisamos conhecer o tipo psicolgico
do nosso oponente, portanto, necessrio obter informaes sobre o gestor e a empresa.
Deve-se conhecer sua cultura, poltica e demasiados segredos da empresa e, principalmente,
estar ciente do lugar ocupado pelo colaborador na empresa. Esse conhecimento poder
contribuir para o sucesso da negociao.

O negociador precisa conhecer o mercado e o lugar do colaborador dentro dele. Tenha

idia exata de sua posio em relao aos colaboradores de outras empresas. Use o conceito
da famlia de curvas de remunerao para mostrar onde deve estar o salrio do colaborador
em comparao com os salrios de outros colaboradores de outras empresas. Este
conhecimento deve ser base para argumentao. O pedido de aumento deve ser lgico, do
ponto de vista da empresa e do mercado de trabalho.
preciso conquistar o empregador! O negociador precisa provar que vale cada centavo que
pedir. Mostre disposio, entusiasmo e ambio profissional em todos os momentos da
negociao, mas, com muito cuidado para no se tornar impetuoso.
preciso planejar a negociao com antecedncia. Primeiro realizar o mapeamento da
negociao, reunindo, organizando e examinando os dados que sero utilizados. No segundo
passo, definir os parmetros, que ser as metas e objetivos da negociao. O terceiro passo
consiste na escolha do melhor cenrio para esta negociao, definindo data, horrio, local e os
participantes do processo. Por fim, faz-se a preparao. Nesse ultimo passo o negociador vai
desenvolver a sua argumentao e analisar a outra parte envolvida no processo.
Como diz o especialista em negociao Marcio Miranda: o que mais surpreende o
outro lado voc estar preparado, e, para isso, precisa fazer um planejamento adequado. Se
voc for um negociador mdio e se preparar, voc leva vantagem sobre um negociador
experiente, mas despreparado. O negociador no deve aceitar a primeira proposta sem antes
tentar uma negociao. Por mais que a proposta seja boa, o que devemos seguir o
planejamento j realizado, uma vez que, utilizando-se das tcnicas escolhidas, informaes j
obtidas e o planejamento j realizado, o resultado desta negociao poder ser ainda melhor.
Caso a primeira proposta esteja dentro de um acordo alternativo j estudado, este poder ser
aceito pelo negociador em caso de negao da proposta principal apresentada. Nem sempre o
aumento salarial ser necessrio para se obter sucesso em uma negociao como esta.
Podemos citar outros benefcios que podem ser adquiridos durante a negociao
considerando-os como acordo alternativo, como por exemplo: cesta bsica, reduo de
jornada de trabalho, convnios (medico, odontolgico, faculdades, etc.) ou at mesmo o status
na empresa (alterao do cargo exercido na empresa).
Todos ns queremos ouvir um sim, mas teremos que estar preparados para ouvir um
no na negociao salarial. No podemos obrigar o empregador a conceder um aumento. A
insistncia pode, em alguns casos, acabar prejudicando o relacionamento interpessoal com o
empregador. Sobre a minha reao, em primeiro momento ficaria um pouco chateado, mas

no desistiria em primeira tentativa, e tentaria fazer um melhor planejamento para voltar a

pedir o aumento.
Continuarei me esforando cada vez mais para ser realmente reconhecido pelo
trabalho duro e a dedicao pela empresa. Irei obter informaes internas e externas, e utilizalas como argumento que contribuiro para o resultado final do processo de negociao.
Informaes como: dados de produo, faturamento (mensal e anual), ranking da empresa no
mercado e o volume de dividas da empresa. Essas informaes sero teis a fim de traar uma
meta para a negociao, analisado o mximo e o mnimo aceitvel para que ambas as partes se
beneficiem do resultado.
O negociador deve evitar algumas situaes que podem prejudicar o andamento da
negociao, tais como:
No se planejar: O planejamento ser o principal responsvel pelo sucesso da
negociao. Devemos montar um dialogo e reunir evidencia que justifiquem a solicitao.
Inventar argumentos no ser suficiente. O ideal investir no produto negociado (a pessoa),
buscando novos conhecimentos para agregar valor ao produto e consequentemente ganhar
consistncia no discurso.
Ignorar a situao econmica da empresa: necessrio saber qual o melhor momento
para procurar o gestor. O no j estar garantido se o profissional ignorar os dficits do
semestre ou a perda de um grande projeto.
Propagar a inteno pela empresa: A reivindicao deve ser feita nica e
exclusivamente ao profissional que tem o poder de deciso. Caso a inteno seja propagada
pela empresa, poder chegar uma verso distorcida aos ouvidos do gestor que se armar para
negar o pedido de aumento.
Blefar: O blefe no ato da negociao pode colocar tudo a perder. Nesse caso, ao dizer que
recebeu uma proposta melhor de outra empresa (sendo esta uma citao falsa), o colaborador
estar correndo risco de ouvir um boa sorte. Devemos considerar que, o mercado atual, esta
mais favorvel a quem contrata do que a quem procura.
Usar argumentos superficiais: Nunca devem ser utilizados argumentos de
responsabilidade e qualidade no trabalho, uma vez que responsabilidade e qualidade so
fundamentais, independente do cargo ocupado e do salrio recebido.
Basear-se em tempo de empresa: Formular argumentos baseados no tempo de empresa
no funciona, at porque, os reajustes anuais negociados pelos sindicatos so cedidos a fim de
acompanhar a inflao.
Usar de argumentos pessoais: As necessidades financeiras pessoais no iro convencer o

chefe a dar um aumento salarial ao colaborador. No a necessidade pessoal do colaborador

que vai determinar o aumento e sim o que o profissional merece. Por isso, o planejamento
deve ser baseado em argumentos qualitativos e quantitativos, analisando as competncias e os
resultados alcanados.
Falta de coerncia no valor do aumento: Antes de procurar o gestor, preciso definir os
objetivos da negociao. No se deve jogar baixo demais para ganhar um sim, pois a
conquista poder no resolver os problemas do profissional e em pouco tempo ser necessrio
um novo acordo. necessrio estipular um valor mnimo para a negociao e jamais colocar
um valor fantasioso. A analise do valor dever ser baseada na situao econmica da empresa
e na anlise do mercado de trabalho de acordo com o cargo ocupado na empresa.
2.1 As diferentes definies de negociao
Kassem Mohamed El Sayed
Segundo Kassem, a negociao hoje encarada como uma arte, que neste caso entendida
como aquilo que se aprende e se aprimora na prtica, sendo formada por trs elementos: A
criatividade, a sensibilidade e a instituio. Para desenvolvermos uma negociao bem
sucedida, devemos aprender sobre o processo de negociao, compreender a si mesmo e
buscar a construo de melhores relacionamentos.
Desse modo a negociao deve ser considerada como a oportunidade to almejada para nos
desenvolver e fortalecer os nossos relacionamentos. O Processo de Negociao no faz de ns
apenas um vencedor, mais tem condies de satisfazer todas as pessoas envolvidas, com os
resultados alcanados.
Lewicki e Hiam
J Lewicki e Hiam, tratam da negociao como um jogo, pois dizem que h vantagens
em v-la assim. No se trata de um processo totalmente aleatrio, muitas negociaes podem
ser analisadas aps sua concluso, permitindo-nos melhorar nossa capacidade de prever e
controlar acontecimentos. Em segundo lugar, no jogo existe uma sequncia previsvel de
atividades. Muitas pessoas no entendem de negociao e consideram uma srie catica,
quase aleatrias de eventos. Embora seja difcil prever exatamente como a outra parte agir a
qualquer hora. A sequncia de uma negociao geralmente segue um padro claro e fcil de
entender.
Em terceiro lugar, existem jogadores que jogam consigo mesmo e com outros. Em quarto
lugar o jogo tem regras, existe o SIM e o NO nas negociaes e em algumas as regras soam

claras, so colocadas por escrito e bem explcitas. Ex.: Negociao anual com a receita
federal, as regras dizem que voc deve informar precisamente quanto recebeu ou ganhou e
quanto deve ao fsico. Ele diz que o planejamento o estgio mais importante de uma
negociao
2.2 Conceito de Negociao
2.2a Introduo
No mundo atual cada vez mais natural que as pessoas incluindo as crianas, iniciem
desde cedo nas primeiras etapas das suas vidas o processo de negociao, seja pelo melhor
lugar mesa, a maior fatia de bolo, quem escolhe o que vai assistir, ou seja, passamos boa
parte das nossas vidas negociando, onde houver mais que uma pessoa com pensamentos,
ideologias e interesses divergentes e convergentes haver sempre uma negociao para se
chegar ao acordo.
No decorrer da vida, essas situaes aumentam, seja no trabalho, no meio social ou na
famlia. Todos tendem a se tornar negociadores. Para se tornar um bom negociador, devemos
desenvolver as habilidades e aprender a utilizar de forma correta as variveis bsicas da
negociao (informao, poder e tempo), aplicando-as de acordo com a analise do tipo
psicolgico do oponente e planejando previamente a sua negociao.
necessrio ter em mente que, para que tenhamos uma relao duradoura com a outra
parte, precisamos ser sensatos e trabalhar de forma que, ambas as partes, saiam satisfeitos do
processo da determinada negociao. Na maior parte do nosso tempo estamos envolvidos em
negociaes. Em outros tempos as negociaes eram momentneas e atualmente as
negociaes visam estabelecer relacionamentos mais duradouros para que a mdio e longo
prazo todos os envolvidos na negociao atinjam os objetivos pretendidos.
tambm uma alternativa de resolver uma questo de forma equilibrada, pois h muitas
formas de enfrentar os problemas existentes em um grupo de pessoas, muitos usam do
controle de poder outros de fora bruta, mas todas as fontes comprovam que a negociao a
melhor forma de se chegar a um acordo completo.
2.2b Desenvolvimento
O processo de negociao
Antes de definir o processo de negociao como sistema de transformao de entradas
em sadas, para que no surjam duvidas acerca dos termos processo e sistemas, importante
uma breve explicao sobre sistemas e viso sistmica.
A palavra sistema foi emprestada das cincias exatas, podendo ser definida em termos
preciosos, como uma equao matemtica que descreve alguns relacionamentos entre suas

variveis. Seguindo esse raciocnio geral, alguns autores definiram sistemas, variando seus
conceitos conforme os interesses, formao e especializao de cada um.
A negociao deve ser conceituada como um somatrio de todos esses aspectos, pois,
conforme o tipo de negociao ou ambiente em que se encontra inserida na prtica, um ou
outro aspecto ser mais ou menos relevante no contexto, sendo de grande importncia para o
bom negociador conhecer todos os elementos e saber lidar da melhor forma possvel.
Surge, ento, a grande vantagem de analisar a negociao como um processo de
transformao de entradas em sadas, pois, por meio dessa viso sistmica, ser possvel
identificar todos os provveis elementos que gerariam uma negociao ganha-ganha, de
acordo com a situao pratica vivenciada pelo negociador. As entradas seriam os impulsos
iniciais da negociao, por exemplo: a comunicao entre as partes, o uso da informao e do
poder, os interesses comuns, entre os outros.
As entradas de um sistema podem ser encontradas com diversas terminologias: estmulo,
influncia ou inputs, significando, o inicio do processo de um sistema.
As sadas de um sistema tambm podem ser encontradas com diversas terminologias:
respostas, consequncias, resultados ou outputs. Em outras palavras, podem ser conceituadas
como a razo de um ser do sistema. Tais sadas so conceituadas a seguir; conquista de
pessoas, concesses, persuaso, satisfao das necessidades, deciso conjunta, acordo,
soluo do conflito, benefcios do conflito, benefcios duradouros e viso estratgica.
Nesse sentido, apenas com o objetivo de contrastar com a viso sistmica sob o prisma
ganha-ganha, bem como a enfatizar a importncia da analise por meio do processo de
transformao para prever resultados, ser introduzida a viso ganha-perde, a fim de verificar
o sistema de transformao de entradas em sadas.
O conflito inicia-se quando uma parte percebe que a outra frustrou ou vai frustrar seus
interesses, podendo ocorrer em qualquer tipo de relacionamento humano. A dimenso do
conflito poder variar desde uma simples divergncia de opinies ate uma complexa questo
de repercusso internacional, sendo sua soluo mais difcil, pois envolve um maior nmero
de interesses.
Nessa confuso de sentimentos, a questo a ser negociada passou a ter papel
secundrio, pois as partes desviaram suas foras e esto desperdiando tempo com discusses
irrelevantes, atrapalhando a comunicao e escondendo informaes, criando um conflito
destrutivo que vai gerar a rendio de uma das partes ou inexistncia de um acordo,
provocando outros conflitos, causando desentendimentos profundos e podendo chegar at
mesmo ao rompimento de relacionamentos. As concesses e as rendies so resultados

opostos da imposio ou da deciso imposta. Pode-se dizer que a rendio uma concesso
mais desastrosa para o processo de negociao.
No desacordo no h consenso, entre os negociadores, isto , aps o processo de
negociao, nenhuma concluso foi obtida. As partes despenderam esforos, tempo, dinheiro
e interesses sem conseguirem chegar a um acordo. Os negociadores foram vencidos; tambm
no houve ganhador nem perdedor, pois no houve acordo. O ideal, portanto, a aplicao do
processo de negociao como um sistema de transformao de entradas positivas em sadas
positivas.
Com esse objetivo o negociador devera seguir alguns passos: verificar o ambiente em
que est inserido, visualizar os objetivos do processo, identificar as entradas do processo e
administrar o sistema.
Variveis Bsicas de uma Negociao
Cada agente envolvido em uma negociao tem uma viso particular das situaes
com base no seu ponto de vista e sua convenincia, que at mesmo se altera em situaes
diversas ao longo do tempo (Martinelli e Almeida, 1998). No entanto, em qualquer situao,
haver trs variveis bsicas influenciando esse processo: tempo, informao e poder.
O tempo, deve ser cuidadosamente analisado, verificando-se como ela afeta o processo
e transformando-o em ponto de apoio para projetar o negcio e alcanar a satisfao dos
envolvidos. Alm disso, o tempo pode ser um fator de presso e limitao ao processo de
negociao. Percebe-se que, conforme os prazos vo se esgotando, maior a presso do
tempo, podendo gerar concesses para o fechamento do acordo.
Ou melhor, dizendo, a habilidade que competncia fundamental as pessoas que
ocupam cargos administrativos, sejam elas diretoras ou supervisoras, trabalhem da rea
comercial a rea de logstica. Vrias so as necessidades, os problemas, as expectativas e as
oportunidades que envolvem negociar. Comprar e vender, negociar servios, contratar,
despedir. Resolver uma pendncia, negociar ou renegociar contratos, conduzir e fechar
negcios, abrir novos clientes, resgatar clientes inativos, administrar conflitos e disputas de
poder, so situaes que demandam aes eficazes dos negociadores.
2.2c Consideraes Finais
Entendemos que em uma negociao para ser ter um relacionamento funcional
preciso se comunicar. O oponente deve discutir o seu ponto de vista e defender sua misso de
interesse. O tradicional conselho ouvir com ateno, independentemente das intenes ou
tticas que se est pensando em seguir bem como refletir sobre como o outro lado pode ver a
situao.

Percebemos tambm que cada vez mais a importncia de pensar diferente, gerar ideias,
enxergar oportunidades num mundo cheio de estmulo passa a ser fundamental para a
sobrevivncia das pessoas e das organizaes. Ser verstil no mundo das negociaes
favorece o pensamento criativo e mudar rapidamente enquanto possvel e por vezes
identificando o momento de parar ou de continuar.
Estimular o msculo da criatividade fundamental, mas s exercitar no adianta
necessrio agir. Considerando uma economia globalizada aumenta a necessidade de pensar
criativamente e agir estrategicamente.
2.2d Referencias bibliogrficas
PLT 202
Negociao: Aplicaes Praticas de uma Abordagem Sistmica. Editora Saraiva.
Dante Pinheiro Martinelli/ Flvia Angeli Ghisi.
Livro: Tcnicas de Negociao
Autor: Lewicki e Hiam
Revista: FAE BUSINES. N7
Autor: Kassem Mohamed El Sayed
FISHER, R: URY, W. Como chegar ao sim a negociao de acordos sem concesses. Rio de
janeiro: Imago 1985.)
http://www.mundosebrae.com.br/tag/tecnicas-de-negociacao/
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-uso-da-criatividade-no-processo-denegociacao/961/ (Artigo de Maria Ins Felippe)
http://ogerente.com/tid/2009/09/o-processo-de-negociacao/
http://www.fae.edu/publicacoes/fae_business
2.3 As habilidades de um bom negociador
Para alcanar o sucesso em uma negociao, em primeiro lugar, preciso se planejar para
alcanar o sucesso. Muitas negociaes se perdem mais por falta de planejamento que
qualquer outra coisa. Tendo um planejamento feito, o negociador precisa conseguir o
mximo de informaes possveis sobre a empresa, pessoa ou produto que ser negociado.
Dessa forma, o negociador utiliza-se das variveis bsicas para desenvolver suas tticas de
negociao. Devemos nos imaginar do outro lado e sempre pensar em ganhos mtuos. O
negociador precisa conhecer muito bem seus pontos fracos e preparar-se cuidadosamente para
os obstculos que possam ocorrer nas negociaes.

Ser honesto sempre, mentir no uma boa soluo, so raras as negociaes que se resumem
a um contato. Se mentir um dia ser certamente descoberto, comprometendo a credibilidade
pessoal e da sua empresa. No revelar objetivos, muitas vezes o segredo a alma do negcio.
Ser flexvel, construir confiana e favorecer um ambiente de concretizao.
Algumas habilidades essenciais para se ter sucesso em uma negociao:
Discutir as proposies: O que importa discutir ideias e proposies e no pessoas e casos.
Empatia: Colocar-se no lugar da outra pessoa fundamental para conhecer o outro lado.
Saber interpretar o comportamento humano e as reaes das pessoas: A negociao envolve
a troca de ideias entre seres humanos, diretamente atravs dos relacionamentos.
Separar os relacionamentos pessoais dos interesses: os benefcios devem ser consequncia do
bom relacionamento e no o bom relacionamento ser a consequncia dos objetivos
pretendidos.
Concentrao: O ideal expressar o seu ponto de vista sem colocar para a outra pessoa que
ela est errada.
Proporcionar alternativas a outra parte: necessrio ter em mente que o objetivo de uma
negociao obter um acordo, e no uma simples disputa.
Ter objetividade para resolver problemas: Sendo objetivo, os problemas sero resolvidos da
melhor maneira possvel, com efetividade e com solues mais adequadas para ambas as
partes.
Apresentar propostas concretas: No apresentar propostas concretas pode levar a negociao
a situaes de discusses vazias e sem objetividade.
Saber falar e ouvir: Ouvir, alm da oportunidade de colher fatos, ideias, opinies e
sentimentos, uma maneira de valorizar as ideias dos outros.
O negociador ser o responsvel por gerir as informaes e apresentar de forma clara
as suas ideias e propostas. Ele deve fazer valer a sua vontade sobre a do oponente, sem
esquecer a necessidade de ganhos mtuos. Em nossa opinio, podemos analisar as habilidades
de um bom negociador que podem garantir o resultado esperado em uma negociao. O
negociador que tem a capacidade de dominar essas habilidades ter grandes chances de sair
vitorioso em uma negociao podendo garantir um relacionamento duradouro com a outra
parte, uma vez que, ambas as partes saram satisfeitas da negociao.
Em todas as situaes em que precisamos tomar uma deciso, tambm devemos
negociar. Seja no trabalho, na sociedade ou na famlia, sempre precisamos negociar para
conseguir alcanar um determinado objetivo. Fica claro nesta etapa a importncia de se
planejar e ter pacincia durante a busca por um resultado positivo, alm de aprendermos a

falar menos e escutar mais. O fato de a negociao ser um processo interpessoal, a tendncia
que temos de agir sem pensar (tomar decises precipitadas) torna-se um grande obstculo e,
na maioria das vezes, pode levar a cometer erros que iro prejudicar o andamento de uma
determinada negociao.
Concluindo, o processo de negociao esta presente na vida de todo ser humano
durante todo o tempo, e, para obtermos o sucesso em uma negociao, preciso conhecer as
partes envolvidas, ter uma boa comunicao, e ter um interesse em comum.
3.1 A importncia do planejamento na Negociao.
Como na vida real, nos filmes tambm h diversos exemplos de Planejamento
nas negociaes, condutas ticas/antiticas e das variveis da Negociao: Tempo,
Poder, Informao. Um exemplo dessas caractersticas podem ser observados no
filme A Negociao, como abaixo relatado. (Filme em pauta A negociao).
3.2 Condutas ticas e antiticas.
Conduta tica:
Quando Danny usa uma comunicao flexvel com responsabilidade;
Quando estimula o sequestrador chegar a um acordo;
Quando o negociador Chris se deixa influenciar pela maioria que estavam armando para
Danny;
Deixando Danny se manifestar mostrando que temos que escutar os dois lados e agir de
maneira tica.
Conduta Antitica:
Para provar sua inocncia toma uma atitude antitica fazendo todos refns e arrisca sua
prpria vida.
Quando o outro comandante dar as ordens acima de Chris;
Quando o local do sequestro foi invadido a mando de outra autoridade;
Mentiras a respeito do sequestro de Danny no decorrer da negociao;
quando ele fala que esposa de Omar esta com ele;
Quando atravs do seu amigo descobre que sua equipe est envolvida em corrupo.