1

A ESTRATGIA COMO FATOR COMPETITIVO: UM ESTUDO

APLICADO MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, NO SEGMENTO
BARES E RESTAURANTES, EM ARAX MG.
RESUMO
Este trabalho consiste em um estudo em micro e pequenas empresas, no
segmento de bares e restaurantes na cidade de Arax MG, tendo como foco a
estratgia como fator competitivo. Estratgia um termo antigo e de origem
militar, que com o passar do tempo se estendeu para outras reas como a
Administrao. Nesta rea este termo tem diferentes definies, e boa parte
delas conceitua estratgia como definio de metas, politicas e sequencias de
aes, com objetivo de ganhar vantagens competitivas. Foi demonstrado no
estudo a importncia do setor de bares e restaurantes para a economia do Brasil
e a importncia da estratgia para este setor. O trabalho prtico foi realizado por
meio de um estudo de caso, em que gestores de bares e restaurantes da cidade de
Arax MG, responderam um roteiro de entrevistas com questes estruturadas,
com objetivo de evidenciar a aplicabilidade da gesto estratgica neste segmento
e cidade citados. O trabalho mostrou que a maioria dos gestores aplica a
estratgia em seus empreendimentos de forma involuntria, utilizam algumas
ferramentas da estratgia, no entanto, no formalizada. Tambm foi apontado
pelo estudo que na maioria dos casos no existia uma interao entre a estratgia
da empresa e os funcionrios, ou seja, a estratgia do empreendimento no era
comunicada aos colaboradores. O trabalho demonstra que os gestores que
conseguem dominar algumas ferramentas da estratgia apresentam vantagens
competitivas.
Palavras chave: Estratgia, micro e pequenas empresas, bares e restaurantes,
gestores.

ABSTRACT
This article is about an study in micro and small companies in the segment of
bars and restaurants in the city of Arax (MG), focusing the strategy as a
competitive factor. Strategy is an old term and has military origins, that over the
years extended to other areas such as Administration. In this area this term has
differents meanings and most of them conceptualizes strategy as setting goals,
policy and sequence actions in order of winning competitive advantages.It was
demonstrated in the study the importance of bars and restaurants to the Brazil's
economy and the importance of strategy to this sector.The practice work was
accomplished through a case study, where managers og bars and restaurants of
Arax, answered a set of interviews with structured questions with the aim of
showing the applicability of strategic management. This work showed that the
most of managers aply the strategy in their endeavors involuntarily, but is not
formalized. It was also identified in the study that in the most of cases there
wasnt interaction betwwen the company and staff or the strategy of entreprise
wasn't communicated to employees. Conclusion : This work shows that
managers who can master some tools strategies have competitive advantages.

Key words: strategy, micro and small companies, bars and restaurants,
managers.

INTRODUO
A palavra estratgia um termo antigo e que tem muitos significados de acordo com a
situao e rea em que ele usado. No campo militar, por exemplo, segundo Clausewitz
(1976 apud MINTZBERG et al, 2006, p. 24), estratgia est relacionada criao de um

plano de guerra. J em uma empresa, salienta Oliveira (2010, p. 182) estratgia est
correlacionada arte de utilizar, adequadamente, os recursos fsicos, tecnolgicos, financeiros
e humanos, tendo em vista a minimizao dos problemas e a maximizao das
oportunidades. A definio de Oliveira (2010) apenas uma de vrias definies do conceito
de estratgia na administrao. E no existe somente uma definio correta. Saraiva (2004)
cita que o grande debate de estudiosos do tema, de pontos de vistas que parecem contrrios
refora a ideia de multidimensionalidade da estratgia, e que isso torna praticamente
impossvel existir um consenso sobre a definio do termo.
Alguns autores como Prahalad (1995), tem uma viso mais clssica do conceito de
estratgia. Para ele a estratgia se baseia nos concorrentes, e seria a capacidade de sair de uma
situao desfavorvel em relao ao mercado, para uma boa posio. Mas se existe
dificuldade em conceituar estratgia, aplica - l tambm no fcil, porm, no mundo dos
negcios ela essencial.
Normalmente o segmento de MPEs (micro e pequenas empresas) tm mais
dificuldades com suas estratgias que grandes organizaes. Para o SEBRAE (Servio
Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas, 2013) os principais critrios para
definio e classificao de micro e pequenas empresas, so a receita bruta anual e o nmero
de funcionrios, como se observa na tabela 1 e tabela 2.
Tabela 1 - Classificao MPEs segundo o faturamento bruto anual.

Fonte: Adaptado SEBRAE (2013, p.17).

Tabela 2 Classificao das MPEs de acordo com o nmero de empregados.

Fonte: Adaptado SEBRAE (2013, p.17).

De acordo com Alonso Junior e seus colaboradores (2011) as pequenas empresas tm
como preocupao a falta de conhecimento por parte de seus gestores de mtodos e
instrumentos relacionados ao planejamento estratgico quando comparado s grandes
empresas, que possuem um acesso maior e mais facilitado s informaes gerenciais, e ainda
contam com setores e profissionais mais bem preparados, e bem estruturados, que podem
elaborar e apoiar o planejamento estratgico. E dificuldades das micro e pequenas empresas
so um grande problema.

Costa e Nascimento (2010) citam que essas empresas so

fundamentais para a economia de qualquer nao, pois possuem grande capacidade de gerar
empregos, incluindo nos tempos de recesso, e podem gerar inovao.
Neste trabalho, foi realizado um estudo que evidenciou de que forma, algumas
empresas da cidade de Arax-MG, no segmento de Bares e Restaurantes, utiliza a prtica de
estratgias para melhorar o desempenho das micro e pequenas empresas e torna-las mais
competitivas no mercado.
Para tanto, alm dessa evidncia, foi necessrio analisar o processo de formao e a
aplicabilidade de estratgias competitivas na cidade em estudo, no segmento bares e
restaurantes. Foi preciso conceituar estratgia, tendo como foco principal a estratgia
empresarial e apresentar quais as caractersticas dos empresarios gestores que so mais
impactantes na definio do tipo de estratgia adotadas.
justificvel o estudo sobre estratgia em micro e pequenas no estado de Minas
Gerais, onde as micro e pequenas empresas representam mais de 99% dos empreendimentos
formais, e mais de 51,7 % da fora de trabalho, segundo o SEBRAE (2012). Alm disso, o
trabalho feito em uma cidade com alto potencial turstico, onde existe um grande nmero de

bares e restaurantes, o que torna mais importante um planejamento estratgico para empresas
deste segmento na cidade.
O segmento analisado tambm parte importante da nossa economia, de acordo com a
ABRASEL (Associao Brasileira de Bares e Restaurantes, 2012), que aponta que este
segmento responde por 8% dos empregos diretos do Brasil, e os nmeros no levam em conta
estabelecimentos que vivem na informalidade. Muitos autores afirmam que a maioria das
dificuldades encontradas pelas pequenas empresas tem origem na estratgia. Segundo Bortoli
Neto (1997), 80% dos problemas apresentados pelas pequenas empresas so de natureza
estratgica, os outros 20% so consequncias da insuficincia de recursos. Para Porter (1996),
se grandes organizaes precisam estar atentas as modificaes do ambiente, as pequenas
empresas no so exceo. Para este autor quanto menor a empresa mais necessria a
estratgia, devido alta sensibilidade das pequenas empresas s variaes do mercado.
A escolha da estratgia influenciada pelo executivo chefe, segundo Steiner (1969,
apud OLIVEIRA, 2010, p. 211), as aspiraes deste, quanto a sua vida pessoal, vida de sua
empresa como uma instituio e s vidas daqueles envolvidos na empresa, so os principais
fatores na escolha da estratgia para uma organizao. As caractersticas dos gestores e seus
impactos na definio da estratgia ser um dos principias temas abordados neste trabalho.
Alm da escolha da estratgia, outro ponto relevante neste tema a implementao da
estratgia; Hobbs e Heany (1977, apud OLIVEIRA, 2010, p.215) a respeito da
implementao estratgia dizem que antes de designar estratgias ambiciosas, deve ser estar
certo de que no haver grave sobrecarga funcional, pois sempre mais indicado evitar
esforos desnecessrios a ter que usar corretivos aps um erro.
Assim sendo, este estudo tem o propsito de analisar e tentar entender as micro e
pequenas empresas na cidade de Arax, Minas Gerais, no segmento de bares e restaurantes e
verificar se existe relao entre a aplicao da gesto estratgica e os resultados da empresa.
ASPECTOS TERICOS
DEFINIO DE ESTRATGIA E ESTRATGIA EMPRESARIAL.
No existe um conceito nico, definitivo de estratgia. Segundo Steiner e Miner (1981
apud CAMARGOS E DIAS, 2003, p. 28), o vocbulo teve sua origem na Grcia antiga, e
inicialmente era entendido como arte do general. Um pouco mais frente em relao ao
tempo, (STEINER, 1969, apud OLIVEIRA, 2010, p. 182) cita que antes de Napoleo
estratgia significava a arte e a cincia de conduzir foras militares para vencer o inimigo ou

minimizar os impactos da derrota. No perodo de Napoleo, o termo estratgia estendeu-se

aos movimentos polticos e econmicos visando mudanas melhores para a vitria militar.
As definies mais recentes de estratgia empresarial trazem como foco a inovao,
Oliveira (2010, p. 185) cita que estratgia o caminho, ou maneira ou ao formulada e
adequada para alcanar, preferencialmente de maneira diferenciada e inovadora, as metas, os
desafios e os objetivos estabelecidos. Prahalad e Hamel (1998) fazem uma abordagem
interessante de estratgia, e dizem que esta surge dentro da organizao, por meio de sua
competncia essencial, que origina a vantagem competitiva. As competncias essenciais
podem ser entendidas como a forma de utilizar bem os recursos que se tem disposio, o
aprendizado contnuo da organizao e a forma como acontece a comunicao dentro da
organizao.
O fator competitivo um dos que mais aparecem quando se fala de estratgia.
Thompson Jr e Strickland III (2004), tambm enfatizam este aspecto em sua definio; esses
autores citam que estratgia um conjunto de medidas competitivas que os executivos
utilizam principalmente para melhorar o desempenho da empresas, e agradar os clientes.
Segundo Porter (1986), a estratgia competitiva tem objetivo de estabelecer uma
posio boa e sustentvel contra as cinco foras que determinam a competio industrial.
Essas cinco foras segundo este autor so: a entrada de novos concorrentes, a ameaa de
substitutos, o poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores e a
rivalidade entre os concorrentes atuais. A presso das cinco foras varia de segmento para
segmento e pode se alterar quando este evolui. As cinco foras esto demonstradas na figura
1.
Figura 1 As cinco foras competitivas

Fonte: Adaptado de PORTER (1986, p. 23)

O autor ainda divide as estratgias competitivas em duas categorias: estratgias de

ataque e de defesa. Para ele uma empresa que tem inteno em ganhar mais espao no
mercado tem a possibilidade de usar vrias estratgias de ataque, como ataque direto, cerco e
outras mais. E a empresa atacada pode utilizar algumas estratgias de defesa, como o contra
ataque, defesa mvel, e outras.
Para Mintzberg e Waters (1985) a formao da estratgia acontece em duas direes:
uma deliberada e outra emergente. Para ele a principal diferena que a primeira tem como
foco o planejamento, e a direo, enquanto que a emergente quando a estratgia acontece
como resposta as modificaes do mercado, com novas situaes, no so objetos de
planejamento.
Para Oliveira (2010) a estratgia de crescimento deve ser usada quando o ambiente
proporciona situaes favorveis, e embora a empresa tenha mais pontos fracos do que forte,
a mesma consegue transformar essas situaes em oportunidades. Na estratgia de
desenvolvimento, existem muitos pontos fortes internos e oportunidades externas. o
momento de desenvolver a empresa. O quadro 1 apresenta os tipos bsicos de estratgia.
Quadro 1 Tipos bsicos de estratgia.
Interno
Predominncia de Pontos Fracos Predominncia de Pontos Fortes
Estratgia de sobrevivncia
Estratgia de Manuteno

Diagnstico
E
X

Predominncia

de Ameaas

E
R

Predominncia

de

Oportunidades

Reduo de Custos
Desinvestimento
Liquidao de negcio

Estratgia de crescimento

Inovao
Internacionalizao
Joint Venture
Expanso

Estabilidade
Nicho
Especializao

Estratgia de desenvolvimento

De Mercado
De produtos ou servios
Financeiro
De capacidades

Fonte: Adaptado de Oliveira (2010, p. 196)

2.2 CARACTERSTICAS DOS GESTORES MAIS IMPACTANTES NA DEFINIO DO

TIPO DE ESTRATGIAS ADOTADAS
As micro e pequenas empresas tm certas particularidades que as diferenciam das
mdias e grandes organizaes. Uma das principais so as caractersticas dos gestores, e isto
geralmente influncia diretamente na estratgia adotada pelas MPEs. Mintzberg (2001) cita
que o executivo principal da organizao o responsvel pela estratgia em uma empresa, ele

ainda salienta que essa estratgia tende a representar a viso que este executivo tem do
mundo, at mesmo seus traes de personalidade.
Pinheiro (1996), tambm tem a opinio que as marcas pessoais influenciam na
definio da estratgia de uma pequena empresa. Para ele as caractersticas do gestor
funcionam como filtro na formulao das aes estratgicas. Este autor acredita que o
ambiente interno e externo afeta a estratgia da empresa, porm ele aponta que estas
influencias so filtradas pelas caractersticas pessoais do gestor. A figura 2 demonstra o
modelo de formulao estratgias em pequenas empresas para Pinheiro (1996).
Figura 2: Formulao de estratgias em pequenas empresas

Fonte: Pinheiro (1996, p. 87).

O estilo centralizador um dos principais apresentados pelos gestores de MPEs,
segundo Tiffany e Peterson (1999), o pequeno empresrio concentra praticamente todas as
aes e funes nele, quase tudo na empresa depende dele, inclusive a formao da estratgia.
Para Leone (1999), a gesto centralizada tem como consequncias decises baseadas na
intuio, no curto prazo, e no alto grau de autonomia do proprietrio. Em via de regra o gestor
de uma pequena empresa possui pouco tempo para se dedicar ao planejamento de uma
estratgia. Golde (1986) afirma que a falta de tempo dificulta este processo nas MPEs, pois,
esta uma atividade que exige energia e um maior prazo.
Por muitas vezes o pequeno empresrio desinteressado quando o assunto
estratgia. Coelho e Souza (1999) dizem que os gestores de MPEs consideram o assunto
muito tcnico, e de limitados resultados efetivos, e ainda acreditam que utilizar ferramentas
como o planejamento estratgico demanda muito tempo. Menezes e Almeida (1997) citam,
que para os pequenos empresrios, falta atitude de buscar informaes do seu ambiente. O
que para eles demonstram uma falta de conscincia da relevncia das informaes para
formao de uma boa estratgia, para a organizao conseguir se destacar no mercado.

De acordo com Mai (2006) no so apenas as caractersticas empreendedoras do

gestor que levam uma empresa ao sucesso, no entanto sem elas as dificuldades podero ser
muito maiores de conquistar o mercado. Ainda segundo este autor antes de se iniciar no
mundo dos negcios importante que o gestor reflita de forma honesta sobre os aspectos
principais da sua personalidade. Para Dornelas (2001), gostar do que faz, saber usar a
criatividade para utilizar os recursos, saber correr riscos, e competncia de transformar de
maneira social um local so caractersticas de um empreendedor de sucesso. Alm disso, este
autor cita alguns fatores pessoais que afetam o processo de empreender, dentre eles est a
realizao pessoal, educao, capacidade de liderana e viso.
Segundo o SEBRAE (2011) dos 1,2 milhes de novos empreendimentos abertos todos
os anos no pas, 99% so micro e pequenas empresas. Estes empreendimentos geram a grande
maioria dos empregos formais na iniciativa privada no Brasil. No entanto, apesar destes
nmeros, a taxa de mortalidade das empresas de pequeno porte de acordo com o SEBRAE
(2008), chega a 27% no primeiro ano, 38% no segundo ano e 64% fecham as portas sem
completar o sexto ano.
Os fatores ligados gesto da empresa, de acordo com Huang (2009), so os
responsveis pela mortalidade precoce das micro e pequenas empresas no pas. Segundo este
autor, a ateno no dia a dia da empresa, principalmente nos procedimentos operacionais, ou
elaborao de planos tticos ocasionais, apresenta-se insuficiente para a permanncia destas
empresas no mercado. Para Lezana (2001) a sobrevivncia das pequenas empresas est muito
ligada com as caractersticas do empreendedor. Para este estudioso a personalidade dos
gestores tem um impacto muito importante no negcio e que a personalidade do
empreendedor refletir a imagem da empresa.
APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DA PESQUISA
METODOLOGIA
Foi realizado inicialmente um levantamento bibliogrfico em livros, artigos de
peridicos e com material disponibilizado na internet sobre o tema abordado. Para Cervo,
Bervian, e Da Silva (2007), a pesquisa bibliogrfica a conduta fundamental para os estudos
monogrficos, pelos quais se busca ter o domnio do tema a ser apresentado no trabalho, a
partir de referncias tericas.
Este trabalho caracteriza-se em uma pesquisa exploratria, que segundo Gil (1999)
tem como objetivo principal expor e remodelar conceitos e ideias, considerando o

desenvolvimento de problemas mais precisos. Este autor ressalta que as pesquisas

exploratrias so as que menos apresentam rigidez no seu planejamento. A pesquisa tem um
carter qualitativo, Silva e Menezes (2000), consideram que neste tipo de pesquisa a
interpretao dos acontecimentos so bsicos e no requer mtodos e tcnicas estatsticas, e
salientam que muitas situaes no podem ser traduzidas em nmeros.
O mtodo utilizado foi o estudo de caso, que citado por Gil (1999) como um estudo
completo e importante de um ou poucos objetos, de modo a possibilitar o seu conhecimento
amplo e detalhado.
Alm disso, foram realizadas entrevistas com os gestores dos estabelecimentos
pesquisados. Para Cervo, Bervian e Da Silva(2007), a entrevista necessria para conseguir
dados que no so encontrados em registros e fontes documentais e que podem ser passados
por determinadas pessoas. E esses dados podem ser utilizados para um estudo de caso, por
exemplo.
RESULTADOS DA PESQUISA
Na pesquisa foram ouvidos oito gestores de bares e restaurantes da cidade de Arax
Mg, escolhidos de forma aleatria. A grande maioria deles, 87% responderam que suas
empresas possuem uma estratgia, no entanto, maior parte dos entrevistados afirmaram no
ter uma estratgia formalizada do negcio. Esses nmeros demonstram o desinteresse e falta
de preocupao dos gestores com a estratgia, mas tambm expe que a mesma existe nem
que seja de forma inconsciente nestas empresas. O grfico 1 e 2 apresenta a porcentagem
sobre estratgia e a estratgia formalizada nas empresas estudadas.

Grfico 1.
Sua empresa possui estratgia:
SIM

NO

13%
88%

Fonte: Elaborado pelo autor.

Grfico 2.

A estratgia da sua empresa formalizada:

SIM

NO
13%

88%

Fonte: Elaborado pelo autor.

Com relao participao de outros setores na elaborao da estratgia, 37% dos
proprietrios disseram que ouvem outros setores na hora da elaborao da estratgia, e 63%
afirmaram no escuta-los. Alm disso, a maioria dos gestores relatou que no comunicam sua
estratgia aos seus colaboradores. Esses nmeros e fatos demonstram que a elaborao da
mesma fica geralmente mais centralizada no proprietrio, e que seus colaboradores pouco
sabem sobre a estratgia do negcio, o que dificulta sua aplicao e possvel sucesso nestes
bares e restaurantes. O grfico 3 e 4 mostra as respostas dos gestores em percentual sobre o
tema deste pargrafo.
Grfico 3.

Existiu participao de outros setores na elaborao da estratgia:

SIM NO

38%
63%

Fonte: Elaborado pelo autor.

Grafico 4.

A estratgia da empresa comunicada aos colaboradores:

SIM; 25%
NO; 75%

Fonte: Elaborado pelo autor.

Foi perguntado aos gestores se eles acreditavam que algum de seus funcionrios teria
capacidade para formular e definir a estratgia de suas empresas. A maioria respondeu que
sim, no entanto, uma porcentagem significativa, 38% respondeu que no. O que mostra que
muitos gestores do setor analisado acham desnecessrio investir em mo de obra qualificada
para gesto, e acreditam que conseguem sozinho realizar diferentes funes, em diferentes
nveis.
Outro ponto importante abordado pela pesquisa foi a influncia do ambiente externo
na escolha da estratgia. Para a maioria dos gestores este fator influenciou diretamente na
escolha da estratgia, o que demonstra uma preocupao do setor em observar com mais
ateno seus concorrentes, clientes, fornecedores e outros aspectos do ambiente externo. Alm
disso, foi perguntado aos gestores se a estratgia escolhida mesmo que de forma informal,
aproveitava alguma oportunidade percebida no ramo de bares e restaurantes. A maioria dos
proprietrios, 62% responderam que sim, enquanto 38% disseram que no. Esses nmeros
apresentam que muitos gestores utilizam ferramentas da estratgia, como o aproveitamento de
oportunidades, mas no tem em sua empresa, uma estratgia definida. Os grficos 5 e 6
demonstram em porcentagem as respostas dos gestores sobre o tema citado acima.
Grfico 5.

A escolha da estratgia foi influenciada pelo ambiente externo:

SIM NO
13%
88%

Fonte: Elaborado pelo autor.

Grfico 6.
A estratgia escolhida visava o aproveitamento de oportunidade percebida no ramo de bares e restaurantes:
SIM NO

38%
63%

Fonte: Elaborado pelo autor.

Outro aspecto interessante demonstrado pela pesquisa foi que os gestores que
apresentavam nvel de escolaridade mais alta, acreditavam mais nas ferramentas da estratgia
do que os gestores com nvel de escolaridade mais baixo, ou seja, o gestor com maior grau de
escolaridade compreende melhor os aspectos da estratgia.
Tambm foi perguntado aos gestores se a ambio pessoal ou suas caractersticas
influenciavam na estratgia de seu bar ou restaurante. A maioria dos gestores, 75% disseram
que sim, enquanto o restante respondeu que no. Nmeros estes que demonstram que as
estratgias da maioria das empresas destes gestores refletem muito a personalidade do dono,
que como foi j foi falado centraliza a escolha e formao da estratgia. O grfico 7 mostra
em porcentagem as respostas dos gestores sobre a questo acima.
Grfico 7.

Suas caracteristicas ou ambies influenciaram na estratgia da empresa:

SIM NO

25%
75%

Fonte: Elaborado pelo autor.

A ltima pergunta feita aos gestores era se a estratgia adotada melhorou o

desempenho da empresa ou trouxe vantagens em relao aos concorrentes. Neste caso todos
responderam que sim, mesmo os gestores que no tinham estratgias formalizadas para seus
bares ou restaurantes. Esses nmeros so interessantes, pois, podem demonstrar que os
gestores tem noo que uma boa estratgia trs vantagens a sua empresa, no entanto, mesmo
assim do pouca ateno ao tema.

CONSIDERAES FINAIS
O presente trabalho demonstrou a importncia da estratgia para as micros e pequenas
empresas, e neste caso bares e restaurantes. Alm disso, o estudo apresentou a relevncia
deste segmento para a economia brasileira. No entanto, grande parte dos bares e restaurantes,
como foi no estudo de caso realizado neste trabalho, no apresentam uma estratgia bem
definida e formalizada. O motivo de este fato acontecer no bem claro, mas a falta de
preparo dos gestores mostrou ser umas das causas.
Este estudo respondeu a pergunta problema utilizando o estudo de caso, e este
apresentou que predominantemente os gestores de bares e restaurantes da cidade de Arax
MG e foi observado que eles no utilizam todo potencial de uma estratgia, eles usam
algumas ferramentas dela, porm de forma isolada, o que pode ser a causa de problemas
futuros para suas empresas. Alm disto, os gestores destes pequenos negcios centralizam
apenas neles a formao da estratgia, refletindo nela suas ambies pessoais, o que do ponto
de vista administrativo no interessante.

Alm do mais, muitas vezes outros setores

importantes da empresa deixam de ser ouvidos e comunicados na formao e execuo da

estratgia o que claro dificulta seu sucesso futuro.
O tema apresentado neste trabalho um assunto que os empresrios das micro e
pequenas empresas, no segmento de bares e restaurantes, no tratam como prioridade, por
motivos muitas vezes desconhecido, o que torna o tema interessante para trabalhos futuros
sobre o assunto. Mas os gestores que tem a capacidade de utilizar pelo menos algumas
ferramentas da estratgia, os seus empreendimentos apresentam vantagens competitivas.

REFERNCIAS
ABRASEL. Inovao no Setor de Alimentao, a Chave para Novos Mercados.
2012.Disponvelem:<http://www.abrasel.com.br/index.php/component/content/article/7noticias/782-300911-inovacao-no-setor-de-alimentacao-a-chave-para-novosmercados.html>.
acesso em 02.sep.2014
ALONSO JUNIOR. et al. A importncia do planejamento estratgico para as pequenas
empresas. Inovao, gesto e produo, [S.l], v. 3, n. 7, p. 36-45, Jul. 2011.
ALVES, R. C.; SANTOS, L.L.S.; ALMEIDA, K.N.T. Formao de estratgia nas micro e
pequenas empresas: Um estudo no Centro Oeste mineiro. Revista de Administrao de
Empresas. So Paulo, v.47,n.4,p.59-73,out/dez. 2007.
BARNEY,J.B.;HESTERLY,W.S. Administrao estratgica e Vantagem competitiva. 3.ed.
So Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2011. 352 p.
BARROS, Aidil Jesus da Silveira; LEHFELD, Neide Aparecida de Souza. Fundamentos de
Metodologia Cientfica. 3. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2008. 158 p.
BORTOLI NETO, A. A virada dos pequenos. Revista PEGN, [S.l], n.100, p.37, 1997.
CAMARGOS, M.A.; DISAS, A.T. Estratgia, Administrao Estratgica e Estratgia
Corporativa: Uma sntese terica. Caderno de pesquisas em Administrao.So Paulo,
v.10, n1, p.27 39, 2003.
CASARIN, Hlio de Castro Silva; CASARIN, Samuel Jos. Pesquisa Cientifica de Teoria a
Prtica. Curitiba: Ibpex, 2011. 201 p.
CERTO, Samuel C. et al. Administrao Estratgica: Planejamento e implantao de
estratgias. 3. ed. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010. 313 p.
CERVO, Amado L.; BERVIAN, Pedro A.; SILVA, Roberto da. Metodologia Cientifica. 6.
ed. So Paulo: Pearson, 2007. 162 p.
COELHO, J.M.; SOUZA, M.C.A.F . A importncia do planejamento estratgico para as
empresas de pequeno porte. In IV Congresso Brasileiro de Gesto Estratgica de custos.
So Paulo,1999.
COSTA, H.A.; NASCIMENTO, E.P.; Motivaes para empreender no turismo: um estudo
sobre micro e pequenas empresas na costa norte (CE, MA, PI). 2010. Disponvel em: <
www. univali.br/revistaturismo>. Acesso em 15.ago.2014.
DORNELAS, J.C.A. Empreendedorismo transformando ideias em negcios. 2.ed.
Campus, 2001, 54p.
GIL, A.C.; Mtodos e tcnicas de Pesquisa Social. 5.ed. So Paulo: Atlas, 1999, 206 p.

GOLDE, R. A. Planejamento prtico para pequenas empresas. In: Coleo Harvard de

administrao. So Paulo, Nova Cultural, v. 9, p.7-34, 1986.
HUANG, X. Strategic decision making in Chinese SMEs. Chinese Management Studies,
v.3,n.2,p.87-101, 2009.
KOTLER, P. Marketing management: analysis, planning, implementation and control.
New York: Prentice , 1997. 789 p.
LEONE, N.M.C.P.G. As especificidades das pequenas e mdias empresas. Revista de
Administrao, So Paulo, v.34,n.2 p.91-94,1999.
LEZANA, A.G.R. Fatores condicionamentos de sucesso e/ou mortalidade de micro e
pequenas empresas em Santa Catarina. Produo. Florianpolis, v.21,n.3,p 444455.jul./set.2011.
MAI, Antonio Fernado. O perfil do empreendedor versus a mortalidade das micro e
pequenas empresas comerciais do municpio de Aracruz/ES. Dissertao (Mestrado).
Vitria: FUCAPE, 2006.
MEIRELLES, A. M. ; GONALVES, C. A. Modelo de formao de estratgias: Uma viso
conciliatria entre o subjetivismo e o objetivismo. 2 ed. Curitiba: Juru Editora, 2007, p. 159177.
MENEZES, E.J C.; ALMEIDA, M. I . R (1997). Ser possvel as pequenas e mdias empresas
crescerem sem informaes do ambiente? In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA
DE PRODUO, 17, 1997, Anais, Gramado/ Canela, Rio Grande do Sul. ABEPRO. 1 CD
ROM.
MINTZBERG, H; WATERS, J. Of strategies, deliberate and emergent.
Strategic Management Journal, v. 6, n. 3, p. 273-293, 1985.
MINTZBERG,Henry. Et al. O processo da estratgia: Conceitos, contextos e casos
selecionados. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 496 p.
MINTZBERG,Henry e QUINN, James Brian. O processo da Estratgia. 3 Ed. So Paulo
Sp: Bookman, 1998. 404 p.
MINTZBERG, H. A organizao empreendedora. In: MINTZBERG, H.;
QUINN, J. B. O processo da estratgia. Porto Alegre: Bookman, p.231239, 2001.
OLIVEIRA, D.P.R. Planejamento Estratgico: Conceitos metodologia prticas. 27. ed. So
Paulo: Atlas, 2010. 327 p.

PINHEIRO, M. Gesto e desempenho das empresas de pequeno porte uma

abordagem conceitual e emprica. Tese (Doutorado em Administrao).
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade. So Paulo:
Universidade de So Paulo, 1996.
PORTER, Michael E. Estratgia Competiva Tcnicas para anlise de industrias e da
concorrncia. 18 Edio. So Paulo: Campus, 1986.
_________ What is strategy? Harvard Business Review. p 61 78, nov/dec.1996.
PRAHALAD, C.K.;HAMEL, G.A. Competncia essencial da corporao. In: Montgomery,
C; Porter, M. Estratgia: A busca da Vantagem Competitiva. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus,
1998.
SEBRAE. Taxa de Sobrevivncia de Empresas no Brasil. Coleo Estudos e Pesquisa.
Banco de dados. 2011. Disponvel em: < htpp://www.sebrae.com.br>. acesso em 12 ago.
2014.
SEBRAE. 10 anos de Monitoramento da sobrevivncia e Mortalidade de Empresas.
Banco de dados. 2011. Coleo Estudos e Pesquisa. Disponvel em: <
htpp://www.sebrae.com.br> acesso em 12 ago. 2014.
SEBRAE SP. Estudos e pesquisas. Banco de dados. 2013. Disponvel em:
<http://www.sebraesp.com.br/arquivos_site/biblioteca/EstudosPesquisas/mpes_numeros/classi
ficacao_mpe_empregados.jpg>. acesso em 03 ago. 2014.
SEBRAE SP. Estudos e pesquisas. Banco de dados. 2013. Disponvel em:
http://www.sebraesp.com.br/arquivos_site/biblioteca/EstudosPesquisas/mpes_numeros/classif
icacao_mpe_faturamento.jpg. acesso em 03 ago. 2014
SILVA, E. L., MENEZES, E. M. Metodologia de Pesquisa e elaborao da dissertao.
Programa de Ps Graduao em Engenharia da Produo. Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianpolis, 2000, 118 p.
THOMPSON JR, A.A; STRICKLAND III, A.J. Planejamento Estratgico: Elaborao,
implementao e execuo. So Paulo: Pioneira, 2004. 431 p.
TIFFANY, P.; PETERSON, S.D. Planejamento Estratgico. 11. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
1999. 386 p.