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Tecnologia da Informao (parte 1) para Analista de Negcios da DATAPREV ? com

videoaulas

Professor: Victor Dalton

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AULA 00: PMBOK 4 edio 1 parte

SUMRIO

PGINA

Motivao para o curso

Apresentao
1.Consideraes Iniciais
1.1 O que um projeto?
1.2 Gerenciamento de projetos
1.3 Projetos x Programas x Portflios
1.4 Escritrio de Projetos
1.5 Stakeholders (Partes Interessadas)
1.6 Ciclo de vida de produto e ciclo de vida de projeto
1.6.1 Fases do Projeto
1.7 Ativos de processos organizacionais e fatores ambientais da empresa
1.7.1 Estruturas Organizacionais
2. Processos de Gerenciamento de Projetos
2.1 Grupos de Processos
2.2 Interaes entre grupos de processos
Consideraes Finais

2
3
4
4
5
5
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8
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22

Ol a todos! E sejam bem-vindos ao projeto Tecnologia da Informao

para a DATAPREV!

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Observao importante: este curso protegido por direitos

autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera,
atualiza e consolida a legislao sobre direitos autorais e d
outras providncias.
Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a lei e
prejudicam os professores que elaboram os cursos. Valorize o
trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos honestamente
atravs do site Estratgia Concursos ;-)

Observao importante II: todo o contedo deste curso

encontra-se completo em nossos textos escritos. As
videoaulas visam reforar o aprendizado, especialmente para
aqueles que possuem maior facilidade de aprendizado com
vdeos e/ou querem ter mais uma opo para o aprendizado.

Observao importante III: o contedo deste curso no

abrange todo o edital de Tecnologia da Informao, apenas os
itens elencados no contedo do curso. Haver outro curso
ministrado pelo Professor Diego Carvalho, tambm no
Estratgia Concursos. O curso tambm no possui questes da
banca QUADRIX.
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Permitam-me que eu me apresente.

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APRESENTAO

Eu sou Victor Dalton Teles Jesus Barbosa. Minha experincia em concursos

comeou aos 15 anos, quando consegui ingressar na Escola Preparatria de
Cadetes do Exrcito, em 1999. Cursei a Academia Militar das Agulhas Negras,
me tornando Bacharel em Cincias Militares, 1 Colocado em Comunicaes, da
turma de 2003.
Em 2005, prestei novamente concurso para o Instituto Militar de
Engenharia, aprovando em 3 lugar. No final de 2009, me formei em Engenharia
da Computao, sendo o 2 lugar da turma no Curso de Graduao. Decidi ento
mudar de ares.
Em 2010, prestei concursos para Analista do Banco Central (rea 1
Tecnologia da Informao) e Analista de Planejamento e Oramento
(Especializao em TI), cujas bancas foram a CESGRANRIO e a ESAF,
respectivamente. Fui aprovado em ambos os concursos e, aps uma passagem
pelo Ministrio do Planejamento, optei pelo Banco Central do Brasil.
Em 2012, por sua vez, prestei concurso para o cargo de Analista Legislativo
da Cmara dos Deputados, aplicado pela banca CESPE, e, desde o incio de
2013, fao parte do Legislativo Federal brasileiro.
Alm disso, possuo as certificaes ITIL Foundation, emitida pela EXIN,
e Cobit Foundation, emitida pela ISACA.
Aqui no Estratgia Concursos, j ministrei e ministro cursos para vrios
certames, como CGU, Receita Federal, ICMS/PR, ICMS/SP, ISS/SP, ICMS/RJ,
ICMS/MS, ICMS/RS, ICMS/PE, ICMS/PI, ISS/Salvador, Banco Central, MPU,
IBAMA, ANS, Ministrio da Sade, Polcia Federal, MPOG, PCDF, PRF, TCE-RS,
AFT, ANCINE, TCDF, ANATEL, Cmara dos Deputados, Caixa Econmica Federal,
cursos para Tribunais, dentre outros. Alm disso, tambm ministro aulas
presenciais em diversos Estados, cujo feedback dos alunos tem me impulsionado
a continuar cada vez mais a ministrar aulas.
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Pois bem, encerradas as formalidades, segue, abaixo, um aperitivo do

nosso curso terico de PMBOK, guia referncia em Gerncia de Projetos.

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Aos estudos!

PMBOK

1. CONSIDERAES INICIAIS
Este captulo de consideraes iniciais importantssimo, e peo a
sua total ateno.

1.1

O QUE UM PROJETO?

O primeiro conceito que o PMBOK ensina o de projeto, e como diferencilo de uma operao.
Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo. Possuem natureza temporria e tm datas de
incio e fim definidas, e estaro concludos quando as respectivas metas e
objetivos forem cumpridos. Servem para lanar um produto novo ou servio que
no existia anteriormente. Mas, tambm, podem simplesmente produzir
resultados, como os resultados de uma pesquisa, ou at mesmo um estudo de
viabilidade.
As operaes, por sua vez, so contnuas e repetitivas e mantm a
organizao funcionando. Fazem parte do cotidiano da organizao.
Projetos

Operaes
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Produto, servio ou resultado exclusivo

Datas de incio e fim definidas.

Contnuas, repetitivas, e mantm a

organizao funcionando

Destaco, ainda, que projetos podem resultar em novas operaes. Por

exemplo, um projeto de lanamento de um veculo novo por uma montadora
resulta em uma nova linha de produo de veculos, cuja produo passa a ser
uma operao da montadora.

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1.2

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Gerenciamento de Projetos, por sua vez, trata da aplicao de

conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim
de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs
da aplicao e integrao apropriadas dos 42 processos agrupados logicamente
abrangendo os 5 grupos. Esses 42 processos e seus 5 grupos sero vistos
adiante.

1.3

PROJETOS X PROGRAMAS X PORTFLIOS

Em organizaes mais maduras, o gerenciamento de projetos ocorre em

um contexto mais amplo, sob a alada do gerenciamento de programas e
gerenciamento de portflios. Vejamos:

Gerenciamento de programas: Um programa pode ser definido como um

grupo de projetos relacionados de modo coordenado, para a obteno de
benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados
individualmente. Os programas podem incluir projetos e tarefas extra-projeto, e
seu foco o relacionamento nas interdependncias dos projetos.

Gerenciamento de portflio: Um portflio, por sua vez, refere-se a um

conjunto de projetos e/ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar
o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negcios
estratgicos. O gerenciamento de portflios se concentra em garantir que os
projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocao de recursos,
e que o portflio seja consistente e alinhado s estratgias organizacionais.
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Dica do professor: gosto de pensar no exemplo de uma grande

empresa de eletrnicos. Em seu Portflio, existem produtos
como refrigeradores, televisores, smartphones e outros, cada
qual com seu programa. Gerenciar esse portflio envolveria
escolher em qual gama de produtos continuar a investir,
escolher produtos novos, descontinu-los, etc.
Cada gama de produtos similares deve estar na alada de um
Programa. Para os smartphones, por exemplo, cada novo
aparelho deve ser um projeto. Mas, esses projetos, uma vez
na alada de um programa, podem obter benefcios comuns,
desfrutando de uma mesma equipe de testadores
independente, especialistas em baterias e antenas podem ser
compartilhados entre todos esses projetos, etc.
Facilitou o seu entendimento?

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Portflios, Programas e Projetos.

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Do mais especfico ao mais abrangente

Vejamos agora um comparativo, ressaltando algumas caractersticas do

gerenciamento de projeto, programa e portflio:

Escopo

Mudanas

Planejamento

PROJETOS

PROGRAMAS

PORTFLIOS

Objetivos
definidos.
Escopo elaborado
progressivamente
durante o ciclo de vida
Mudanas
so
esperadas,
e
o
gerente
implementa
processos
para
sempre monitorar e
controlar as mudanas
Do nvel mais alto
para o detalhe

Escopo mais amplo,

para
providenciar
benefcios
mais
significativos
Podem vir de dentro
ou
de
fora
dos
programas

Escopo de negcio,
que muda de acordo
com os objetivos da
organizao
Ajustado de acordo
com
o
ambiente
(demandas
de
mercado, etc)

Planos de alto nvel,

que
guiam
o
planejamento
mais
detalhado
Gerenciar o staff e os
gerentes de projeto

Processos
de
comunicao relativos
ao portflio

Medido pela satisfao

das necessidades e
benefcios esperados
na
alada
do
programa
Componentes
do
programa

Medido
pelo
valor
agregado ao negcio

00000000000

Gerenciamento
Sucesso

Monitoramento

Gerenciar a equipe
para
alcanar
os
objetivos do projeto
Medido pela qualidade
do
produto
e
do
projeto,
oramento
gasto e satisfao do
cliente
Na alada do projeto

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Gerenciar o staff do
portflio

Valor
agregado
indicadores
performance

e
de

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1.4 ESCRITRIO DE PROJETOS e GERENTE DE PROJETOS

Podemos destacar, ainda, na organizao, a figura do Escritrio de

Projetos (Project Management Office, PMO).
O Escritrio de Projetos uma entidade organizacional, que recebe
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento de projetos sob o seu domnio.
Pode ser considerado um centro de expertise em projetos, dando suporte aos
gerentes de projetos, podendo:

Gerenciar recursos compartilhados entre todos os projetos da alada

do PMO;
Identificar e desenvolver metodologias e melhores prticas;
Orientar, aconselhar, treinar, supervisionar;
Monitorar conformidade com polticas e procedimentos da empresa;
Desenvolver e gerenciar polticas e procedimentos;
Coordenar comunicaes entre projetos.

Desta forma, veremos que Gerentes de Projetos e Escritrios de Projetos

possuiro objetivos distintos, a saber:
Gerente de Projeto
Objetivos do seu Projeto

Escritrio de Projetos
Gerencia mudanas no escopo do programa que
possam ser vistas como oportunidade para melhor
alcanar os objetivos de negcios

Controlar recursos do seu projeto para Otimizar o uso dos recursos organizacionais para
compartilhar entre todos os projetos
atingir os objetivos do projeto
Restries de seu projeto

Gerencia metodologias, padres, risco/oportunidade

global e as interdependncias entre projetos no nvel
da empresa
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1.5 STAKEHOLDERS (PARTES INTERESSADAS)

As partes interessadas (stakeholders) so pessoas ou organizaes (por

exemplo, clientes, patrocinadores, organizao executora ou o pblico)
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou
negativamente afetados pela execuo ou trmino do projeto. Elas tambm
podem exercer influncia sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da
equipe do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto precisa identificar as
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partes interessadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar os
requisitos e as expectativas em relao ao projeto de todas as partes
envolvidas. Alm disso, o gerente do projeto precisa gerenciar a influncia das
vrias partes interessadas em relao aos requisitos do projeto para garantir um
resultado bem-sucedido.
Os principais stakeholders podem ser:
Clientes/usurios;
Patrocinador do projeto;
Gerentes de portflios de projetos;
Gerentes de programas;
Escritrio de projetos;
Gerentes de projetos;
Equipe do projeto;
Gerentes funcionais relacionados ao projeto;
Gerenciamento de operaes (quando impactado pelo projeto);
Fornecedores/parceiros comerciais;
Outros (no uma lista exaustiva);
Ateno: Segundo o posicionamento oficial do PMBOK, os concorrentes
no so considerados stakeholders de um projeto.

1.6 CICLO DE VIDA DE PRODUTO E CICLO DE VIDA DE PROJETO

O ciclo de vida do projeto diz respeito s suas fases, que geralmente so

sequenciais e que s vezes se sobrepem, cujo nome e nmero so
determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s)
organizao(es) envolvidas, a natureza do projeto em si e sua rea de
aplicao. Um ciclo de vida de projeto pode ser documentado com uma
metodologia, oferecendo uma estrutura bsica para o gerenciamento do projeto,
independentemente do trabalho desenvolvido.
Via de regra, os projetos podem ser mapeados por um ciclo, contendo:
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Incio do Projeto
Organizao e Preparao
Execuo do trabalho do projeto
Encerramento do projeto

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Tal ciclo no deve ser confundido com os grupos de processos, que sero
vistos adiante.

O ciclo de vida do produto, por sua vez, consiste em fases do produto,

geralmente sequenciais e no sobrepostas, determinadas pela necessidade de
produo e controle da organizao. A ltima fase do ciclo de vida de um
produto a chamada deteriorao, ou morte, ou retirada de circulao do
produto.
Entretanto, cabe destacar que nem todo projeto, necessariamente, resulta
na produo de um produto. Pode-se ter:

00000000000

Projeto
Projeto
Projeto
Projeto

desenvolvendo um novo produto;

para dar um upgrade em um produto j existente;
para realizar o estudo de viabilidade de um produto;
para realizar um campanha publicitria para um produto, etc.

Por isso, razovel que o ciclo de vida de um projeto esteja contido em um

(ou mais) ciclos de vida de um produto.

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1.6.1 Fases do Projeto

O PMBOK afirma que a estrutura de fases de um projeto facilita o

gerenciamento, planejamento e o controle.
Geralmente, as fases de um projeto so sequenciais, mas benefcios podem
ser obtidos quando se seguem outros padres.
Os tipos bsicos so:
Sequenciais modelo tradicional, no qual uma fase comea quando outra
termina.
Sobrepostas uma fase pode comear antes do encerramento de outra,
com o objetivo de diminuir o cronograma. Podem aumentar o risco e resultar em
retrabalho, caso a fase anterior no fornea informaes suficientes em tempo
hbil.
Iterativas neste modo, apenas uma fase est planejada, e o
planejamento da prxima feito medida que o trabalho avana. uma
abordagem til em ambientes muito indefinidos ou de rpida transformao.
Certamente, o planejamento de longo prazo fica prejudicado.

1.7 ATIVOS DE PROCESSOS

AMBIENTAIS DA EMPRESA

ORGANIZACIONAIS

FATORES

Ativos de processos organizacionais so todos os ativos relacionados a

processos de qualquer ou de todas as organizaes envolvidas no projeto, e que
podem influenciar em seu sucesso. O PMBOK agrupa esses ativos de processos
em duas categorias:
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Processos e procedimentos: normas, polticas, ciclos de vida

padro de produtos e projetos, diretrizes padronizadas, instrues de
trabalho,
procedimentos
de
comunicao
da
organizao,
procedimento de gerenciamento de questes e defeitos, etc. Em
resumo: tudo relacionado a como a empresa faz as coisas.

Base de conhecimento corporativa: bancos de dados de medio

de processos, arquivos de projetos anteriores, base de conhecimento
de informaes histricas, lies aprendidas, enfim, tudo que a
empresa aprendeu com o tempo.

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Os fatores ambientais da empresa, por sua vez, so tanto os fatores
ambientais internos quanto externos que cercam ou influenciam o sucesso de
um projeto. Podem estar relacionados :

Cultura;
Normas governamentais;
Infraestrutura;
Recursos humanos existentes;
Condies do mercado;
Estrutura organizacional;
Tolerncia a risco dos stakeholders;
Clima poltico, etc.

Um fator ambiental da empresa receber nossa ateno especial, as

estruturas organizacionais.
1.7.1 Estruturas Organizacionais

A estrutura organizacional da empresa um fator ambiental que pode

afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos
so conduzidos.
Esta classificao tem por objetivos mostrar o quanto a organizao
orientada a projetos (ou no), e como sua estrutura pode influenciar a realizao
e consecuo de projetos. A saber:

00000000000

Esta tabela sintetiza bem a relao entre as caractersticas de um projeto e

a estrutura de uma organizao, desde a organizao funcional, passando pela
organizao matricial e organizao por projeto. Uma avaliao em cima
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desse assunto dificilmente fugir do contedo dessa tabela. Vamos falar um
pouco sobre elas.

A organizao funcional, conforme mostrado acima, a organizao clssica,

que est em vigor nos nossos rgos pblicos. Os departamentos so bem
definidos (RH, auditoria, contabilidade) e suas atividades pouco se relacionam.
Os projetos so atividades bem pontuais nesse tipo de organizao.

00000000000

A organizao matricial, por sua vez, possui uma certa orientao a

projetos, cuja intensidade varia conforme a primeira tabela mostrada na pgina
anterior. A estrutura da empresa ainda similar organizao funcional, porm
j existe o reconhecimento da necessidade de se manter uma rea de projetos.
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Em uma organizao por projeto (eu ainda gostaria de entrar em uma

empresa montada dessa forma, rs), os membros da equipe de um projeto
trabalham juntos, e a maior parte dos recursos da organizao est envolvida no
trabalho dos projetos, com seus gerentes de projetos possuindo grande
independncia e autoridade.

2. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Gerenciar projetos aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e

tcnicas atividade de projeto, de modo que ele cumpra os seus requisitos,
dentro do escopo, tempo, custos e qualidade esperados.
O PMBOK organiza esse arcabouo de conhecimentos em 42 processos.
Esses processos, naturalmente, sero influenciados pelos ativos de processos
organizacionais e os fatores ambientais da empresa. Alm disso, dependendo do
porte do projeto, nem todos os 42 processos podero ser empregados.
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2.1 GRUPOS DE PROCESSOS

O PMBOK organiza os seus processos em grupos de processos, a saber:

O Grupo de Processos de Iniciao consiste nos processos realizados para
definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo
autorizao para tal. Nos processos de iniciao, o escopo inicial definido e os
recursos financeiros iniciais so comprometidos. As partes interessadas internas
e externas que vo interagir e influenciar o resultado geral do projeto so
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identificadas. Se ainda no foi designado, o gerente de projetos ser
selecionado. Estas informaes so capturadas no termo de abertura do projeto
e no registro das partes interessadas. Quando o termo de abertura do projeto
aprovado, o projeto se torna oficialmente autorizado.
J o Grupo de Processos de Planejamento consiste nos processos
realizados para estabelecer o escopo total do esforo, definir e refinar os
objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar esses
objetivos. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de
gerenciamento e os documentos do projeto que sero usados para execut-lo.
O Grupo de Processos de Execuo, por sua vez, consiste nos processos
realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto de forma a cumprir as especificaes do projeto. Este grupo de
processos envolve coordenar pessoas e recursos e tambm integrar e executar
as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento do
mesmo.
O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle consiste nos
processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o
desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias
mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes. O principal benefcio
deste grupo de processos que o desempenho do projeto observado e
mensurado de forma peridica e uniforme para identificar variaes em relao
ao plano de gerenciamento do mesmo.

Por fim, o Grupo de Processos de Encerramento consiste nos processos

executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos
de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto ou a
fase, ou obrigaes contratuais. Este grupo de processos, quando concludo,
verifica se os processos definidos esto completos em todos os grupos de
processos para encerrar o projeto ou uma fase do projeto, da forma apropriada
e definir formalmente que o projeto ou a fase do projeto esto concludos.
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Dica do professor: jamais se esquea dessa classificao!

Perguntas triviais sobre gesto de projetos sempre passam
pelos grupos de processos. Mais uma vez, para no esquecer!
Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento e Controle
Encerramento

2.2 INTERAES ENTRE GRUPOS DE PROCESSOS

Os processos, que sero apresentados adiante (no fique ansioso!), sero

apresentados como elementos distintos, atividades estanques. Entretanto, a
prpria bibliografia reconhece que esses processos se sobrepem e interagem de
diferentes formas. Veja algumas figuras que ilustram isso:

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Recomendo uma nova passagem por esse captulo depois que voc ler
sobre os processos do PMBOK. Essa explicao pode lhe deixar um pouco
solto, pois j estamos falando de processos, sem t-los visto ainda. No h
motivo para preocupaes.
Ainda, lembra-se que eu falei sobre no confundir ciclo de vida de
projeto com grupos de processos?
A ltima imagem, acima, pode faz-lo pensar que os grupos de processos
so executados uma nica vez do incio ao trmino do projeto. Entretanto,
destaco que um projeto pode ter vrias fases, e nessas fases, os grupos de
processos se repetirem por diversas vezes, tudo bem?

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Ciclo de vida de projeto e grupos de processos.

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Falemos agora dos processos, em seus respectivos grupos. J adianto que
uma leitura um pouco cansativa. Contudo, importante desde j familiarizarse com os processos e suas descries.

DICA DO PROFESSOR: Desde j, eu recomendo que voc imprima as

duas prximas pginas, que contm estes processos de forma ilustrada, por
grupos de processos e reas de conhecimento. Fazer isso pode E MUITO ajudar a
sua memorizao dos processos, bem como o entendimento global desse
assunto, que pode ser muito importante para a realizao da questo
discursiva. Uma figura pertence ao site PMTECH, e a outra pode ser
encontrada no livro Gerenciamento de Projetos Teoria e Prtica, de
Rosaldo Nocra. No se preocupe com as reas de conhecimento ainda, esta
abordagem ser realizada mais frente.

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Processos do PMBOK. Nacra, 2009.

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CONSIDERAES FINAIS

E chegamos ao final da aula demonstrativa!

A continuao desse assunto e a bateria de exerccios correspondente
encontram-se na prxima aula. Espero reencontrar voc, como um aluno
efetivo.
At a prxima!

Victor Dalton

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