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SUMRIO

1 INTRODUO..........................................................................................................3
2 LOGSTICA INTERNA..............................................................................................4
3 LOGSTICA EXTERNA.............................................................................................4
4 LOGSTICA INTEGRADA.........................................................................................4

5 DISTRIBUIO.........................................................................................................4

6 FUNO DE COMPRA............................................................................................9
7 PLANEJAMENTO E ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAO....................12
8 VANTAGENS, DESVANTAGENS E O PAPEL DO MEDIADOR NUMA SITUAO
DE CONFLITO.......................................................................................17
9 VANTAGENS, DESVANTAGENS E O PAPEL DO RBITRO NUMA SITUAO
DE CONFLITO...........................................................................................................18
10 VISANDO A UMA NEGOCIAO NUMA SITUAO DE CONFLITO, QUAIS
PASSOS DEVEM SER OBSERVADOS PARA QUE SEJA NEGOCIADO DA
MELHOR FORMA POSSVEL?................................................................................19
CONCLUSO............................................................................................................20
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS..........................................................................21

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1 INTRODUO
Neste trabalho irei aborda sobre Administrao de Materiais e logsticas, o
que venha ser distribuio e funo de compra e, a base de uma Negociao e
situaes de conflito.

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2 LOGSTICA INTERNA
Cuida do fluxo interno de matria-prima e produtos acabados dentro da
empresa e envolve atividades como recebimento, armazenamento e movimentao
de matrias. Est ligada s reas de suprimento e distribuio.
3 LOGSTICA EXTERNA
Atividades relacionadas com a coleta, armazenagem e distribuio fsica do
produto final para o cliente.

Marketing e Vendas: atividades concludas para fornecer os meios que


permitam que os clientes adquiram os produtos e induzam a adquiri-los.

Servios: atividades destinadas a realar ou manter o valor de um


produto.

4 LOGSTICA INTEGRADA
A logstica integrada se prope a estudar os sistemas complexos de maneira
global, de forma que as relaes existentes entre as diferentes partes sejam
consideradas, e no se tente otimizar uma parte em detrimento do todo. Na rea de
logstica, esta viso abriu espao para o planejamento integrado, e este anlise
do custo total, que embora parea muito simples hoje em dia, foi um grande salto
para o estudo da logstica h 50 anos.
5 DISTRIBUIO
Segundo (KAPOOR et al., 2004), distribuio um dos processos da logstica
responsvel pela administrao dos materiais a partir da sada do produto da linha
de produo at a entrega do produto no destino final. O produto depois de todo o
processo de produo encaminhado ao distribuidor e assim comea a venda para
os consumidores finais. Esse o processo mais comum de distribuio, pois existe
uma srie de decises e variaes a serem tomadas pelo profissional de logstica.

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O Marketing v que a Distribuio um dos processos mais crticos, pois
problemas como o atraso na entrega so refletidos diretamente no cliente. A partir do
momento que o produto vendido a Distribuio se torna uma atividade de linha
diferente e ela capaz de trazer benefcios e problemas resultantes da sua atuao.
(KAPOOR et al., 2009)
Uma organizao dividida em trs processos principais: suprimentos,
produo e distribuio. (GOMES et al, 2004) Sendo assim, onde termina o
processo de distribuio de uma empresa, inicia o processo de suprimentos da
empresa seguinte, isso se d porque o produto final que foi distribudo o que vai
suprir a necessidade das empresas que vendem os produtos para os consumidores
finais.
Processos de Distribuio
Segundo Kapoor (2004) a Distribuio dividida em outros subprocessos, os
quais so:
a) movimentao na linha de produo;
b) expedio;
c) gesto de estoques;
d) gesto de transportes;
e) logstica reversa (reciclagem e devoluo);
f) logstica de transportes agrrios.
Tipos de Distribuio
Tradicionalmente a Distribuio configura-se como a continuao lgica da
funo de vendas, onde se faz chegar o produto ao consumidor atravs de um
circuito de distribuio. (SOUSA, 2000).
Um circuito de distribuio constitudo pelo conjunto de pessoas ou
organizaes que promovem e facilitam a circulao dos produtos, desde o produtor
ao consumidor final.

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O conjunto de entidades localizadas entre o produtor e o consumidor final
designado como intermedirios, e o numero de intermedirios vai determinar o tipo
de circuito de distribuio.
Estratgia de canal de distribuio
Segundo Bertaglia (2006), os canais de distribuio so organizaes que
movimentam produtos e servios entre os elementos pertencentes a um segmento
de mercado. Essas organizaes ou estruturas so indispensveis para o processo
de distribuio, pois se comprometem a atender demanda.
As fases de desenvolvimento e implementao dos canais de distribuio tm
como objetivo principal relacionar a estrutura e as caractersticas dos processos
logsticos de uma organizao com a sua estratgia, o mercado que deseja atingir,
seus recursos tcnicos e financeiros disponveis, as necessidades dos clientes
atuais e potenciais e as iniciativas da concorrncia.
Bertaglia (2006) enfatiza para realizar o processo de planejamento e
desenvolvimento dos canais de distribuio, os seguintes fatores devem ser
meticulosamente analisados: mercado, concorrncia, conjuntura econmica e
normas e regulamentos governamentais.
A implementao com xito da estratgia do canal de distribuio
fundamental para se obter sucesso no mercado. Contudo, essa uma atividade
extremamente complexa. Para efetuar a implementao de uma estratgia de canal
de distribuio, os passos que relacionaremos abaixo devem ser observados.
Desenvolvimento de estratgia e plano de implementao
De acordo com o Bertaglia (2006), o desenvolvimento de uma estratgia para
o canal de distribuio afeta toda a organizao. Dessa forma, todos devem ser
envolvidos no processo, analisar os impactos causados em suas reas e contribuir
adequadamente para que a estratgia caminhe para os rumos estabelecidos.
Os cenrios devem ser analisados pelos envolvidos de modo que ocorra o
comprometimento para o sucesso do projeto. A partir da, a estratgia deve ser
definida, e suas prioridades, endereadas juntamente com o plano e implementao.

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Segundo Bertaglia (2006), o plano de implementao deve ser detalhado,
uma vez que a estratgia supostamente demandar muitas competncias que
podem ou no existir internamente. Projetos paralelos podem ser necessrios, pois
a mudana do canal pode culminar com alteraes de embalagem do produto,
reviso organizacional, mudanas fsicas, terceirizao entre outras.
O gerenciamento de mudana um aspecto fundamental que deve ser
administrado cuidadosamente, j que poder envolver clientes, funcionrios, scios
e fornecedores.
Bertaglia (2006), enfatiza que a implementao deve ocorrer em fases. Um
plano piloto deve ser realizado a fim de exaurir os problemas e minimizar os riscos
potenciais, que em escala maior poderiam ser drsticos e at fazer a organizao
sucumbir. Portanto, escolher um cliente estratgico, com quem a empresa mantenha
um relacionamento positivo, para realizar o piloto, pode ser a alternativa ideal para
testar a estratgia do canal de distribuio.
Segundo (BERTAGLIA, 2006, p.75), o desenvolvimento de uma estratgia
para o canal de distribuio afeta toda a organizao..
Canais de Distribuio
De acordo com Kapoor (2004), existem trs tipos de canais de distribuio:
a) canal direto circuito em que no existem intermedirios, isto , o produto transita
diretamente do produtor para o consumidor final. Tema a vantagem de ser
completamente controlados pelos produtores e de proporcionarem um melhor
conhecimento do mercado, por outro lado, tem o inconveniente de no permitirem
uma grande disperso geogrfica;
b) canal curto circuito em que no existem grossistas, isto , o produto transita do
produtor para um retalhista, ou nmero reduzido de retalhistas. Os circuitos
permitem uma melhor cobertura do mercado; contudo, requerem uma rede de
intermedirios que, embora pequena, faz com que a empresa possa ficar
dependente destes e perder o controle do circuito;

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c) canal longo circuito em que intervm o grossista e eventualmente outros
intermedirios tais como: o importador ou o agente. Estes canais so utilizados
preferencialmente para produtos de grande consumo e requerem reabastecimentos
frequentes dos intermedirios. Possibilitam um alcance geogrfico amplo, mas a
gesto das relaes internas do circuito mais trabalhosa e complexa.
Modalidades da Distribuio
Ao determinar os canais de distribuio, alm de anlise das suas
caractersticas, deve-se determinar qual a modalidade da distribuio. Para o efeito
identificam-se quatro tipos de modalidades, que segundo Kapoor (2004) so:
a) distribuio extensiva modalidade utilizada quando uma empresa
pretende alcanar o maior nmero de pontos de venda do mercado, atravs de um
canal de distribuio longo. vivel em empresas com um grande nmero de
vendedores e forte organizao comercial. Tem a vantagem de permitir que os
produtos consigam atingir o maior nmero de consumidores; por outro lado, tem
como desvantagens o elevado custo que impe empresa, alm de uma possvel
perda parcial de controle sobre o canal;
b) distribuio exclusiva baseia-se na concesso a um intermedirio da
exclusividade da distribuio do produto, em determinado territrio. Pressupe que o
intermedirio concessionado no venda produtos similares de outras marcas. Esta
modalidade normalmente utilizada por PMEs que no detm grande conhecimento
do mercado-alvo. Adicionalmente, frequente ser de responsabilidade do
intermedirio o nus da fora de venda, das reparaes tcnicas e da assistncia
ps-venda. Um tipo particular e bastante atual desta modalidade de distribuio o
sistema de franchising;
c) distribuio seletiva besta modalidade o produtor escolhe um nmero
reduzido de distribuidores, aos quais normalmente so fixados cotas de vendas,
como possibilidade de se estabelecer princpios de exclusividade de vendas num
determinado territrio. A seleo de distribuidores feita em funo de dois critrios
essenciais: a localizao do distribuidor e o posicionamento;

d) distribuio intensiva utiliza-se esta modalidade como complemento


modalidade de distribuio seletiva ou extensiva quando necessrio concentrar
foras e capital em dados momentos e em certos canais de distribuio. Um
exemplo disso o uso de campanhas promocionais
6 FUNO DE COMPRA
O Setor de Compras possui funo essencial dentro do Departamento da
Cadeia de Suprimentos das organizaes industriais. E, cada vez mais, este setor
est tomando relevncia aos olhos da alta gerncia, pois "comprar bem um dos
meios que a empresa deve usar para reduzir custos". (DIAS: 2008, p. 260)
Sobre essa perspectiva, Martins et al. (2006, p. 81) comenta que:
A gesto da aquisio a conhecida funo de compras assume papel
verdadeiramente estratgico nos negcios de hoje em face do volume de recursos,
principalmente

financeiros

envolvidos,

deixando

cada

vez

mais

viso

preconceituosa de que era uma atividade burocrtica e repetitiva, um centro de


despesas e no um centro de lucros.
Ora, qualquer atividade mercadolgica de cunho industrial necessita de
materiais diretos (matria-prima, embalagem) e indiretos (servios) para poder
produzir. Dessa forma, no incio do processo produtivo tem-se de ter disponveis os
insumos necessrios, mantendo-se, com certo grau de certeza, a continuidade do
abastecimento na quantidade e qualidade compatveis com o processo produtivo.
De acordo com Dias (Ibid., p. 259), pode-se citar que o Setor de Compras
persegue os seguintes objetivos:
a) Obter um fluxo contnuo de suprimentos a fim de atender aos programas de
produo;
b) Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mnimo de
investimento que afete a operacionalidade da empresa;
c) Comprar materiais e insumos aos menores preos, obedecendo a padres
de quantidade e qualidade definidos;

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d) Procurar sempre dentro de uma negociao justa e honesta as melhores


condies para a empresa, principalmente em condies de pagamento;
imprescindvel destacar que os objetivos do Setor de Compras precisam
estar alinhados aos objetivos estratgicos da organizao, sempre com vistas a
melhor atender o cliente interno (outros setores) bem como o externo (o cliente final
do produto ou servio).
Com o aumento da oferta de produtos e servios consequncia direta da
globalizao e de preos de venda competitivos, cresce a necessidade de se
comprar cada vez melhor, a fim de obter materiais e servios de forma mais
econmica. Nesse assunto, Dias (Ibid., p. 260) diz que existem certos mandamentos
que definem como comprar bem e que incluem verificao de prazos, preos,
qualidade e volume. Mas manter-se bem relacionado com o mercado fornecedor,
antevendo na medida do possvel eventuais problemas que posam prejudicar a
empresa no cumprimento de suas metas de produo, talvez o mais importante na
poca de escassez e altos preos.
E, com vistas ao tema de estratgia e eficincia de Compras, Dias (Id.)
destaca que a seleo de fornecedores e verificao de seus potenciais atravs de
anlise de Balanos constitui-se em um ponto-chave do processo de compras, a fim
de evitar srios problemas de abastecimento.
Uma estratgia do Setor de Compras que importante e que merece
destaque a negociao. Com a utilizao dessa tcnica de forma eficiente, o
Comprador determinar o preo final dos produtos ou servios e a competitividade
da empresa.
Martins et al. (Ibid., p. 85) relata um Case que ilustra o que foi dito acima, o
qual remete a 1999, poca em que a moeda brasileira (Real) estava desvalorizada
e, por consequncia, as importaes mais caras. Nesse nterim, muitos
fornecedores quiseram repassar esse custo o que alavancaria um aumento geral
dos preos, contudo, o Setor de Compras de vrias redes varejistas recusaram-se a
comprar de fornecedores que aumentaram abusivamente seus preos. Portanto, a
rea de Compras agiu como um controlador de preos e autorizador de aumentos e
interferiu decisivamente em vrios aspectos da economia, como, por exemplo, na

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inflao. "Essa estratgia pode ser melhor compreendida pelo poder de barganha do
Comprador e a grande concorrncia entre fornecedores".
De acordo com Porter (1986), h trs estratgias genricas que podem ser
adotadas pelas empresas a fim de se alcanar a vantagem competitiva que ir lhes
destacar no mercado frente aos demais concorrentes.
A primeira estratgia e a que mais relevante para o presente trabalho a
liderana no custo total, a qual demanda um grande esforo e perseverana por
redues de custo, sejam pela experincia do comprador ou pela otimizao de
custos atravs de um estudo por parte dos setores de engenharia para poder
aprovar matrias-primas e embalagens alternativas e ou que possam ser
sustentveis para otimizao de toda a cadeia produtiva. Atravs da obteno de
baixos custos nas compras de materiais produtivos a empresa obtm grande
vantagem competitiva, pois conseguir colocar seus produtos no mercado a preos
ofensivos sem mexer em seu bottom line ou lucro lquido.
Alm desta estratgia, tem-se tambm a estratgia da diferenciao
mediante a qual a empresa obtm a vantagem competitiva atravs da diferenciao
de seus produtos e/ou servios. E, por fim, a estratgia do enfoque em que o plano
consiste em enfocar um segmento ou um mercado geogrfico, pois um alvo estreito
pode ser alcanado mais efetivamente do que um que seja buscado em esfera
ampla.
Sobre o uso de custos baixos de insumos como estratgia para obteno de
vantagem competitiva, luz de Zaccarelli (2006) que tambm d sua contribuio ao
afirmar que estes so de extrema importncia para a empresa, ressaltamos trs
aspectos que devem ser levados em considerao pelos compradores:
a) Comando das atividades e respectivos custos por mais que um Setor de
Compras seja estruturado visando conquista e manuteno de custos baixos, o
preo dos insumos depender em grande parte dos fornecedores. O que tira o
comprador de refm neste caso a livre concorrncia entre os fornecedores, o que
obriga estes a colocarem seus preos mais baixos para conseguir alcanar seus
objetivos de vendas. Porm, se o insumo faz parte de um mercado muito pequeno
com poucos concorrentes, o poder do fornecedor tende a aumentar e sobressair
sobre o poder de barganha do comprador;

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b) Benefcios dos ciclos de mercado: o mercado de suprimentos diretos para
a produo como o de matrias-primas possui ciclos de aumento e de que queda de
preos, os quais os compradores devem atentar-se e buscar estratgias para
melhorar seus custos. Tais estratgias podem ser a compra de um lote maior
aproveitando um custo baixo ou a iminncia de um aumento ou a procura de nova
alternativa de abastecimento, como, por exemplo, comprar do mercado externo a
custos mais baixos que o mercado interno; e
c) Tendncias mundiais: uma tendncia que vem crescendo e cada vez mais
mostrando-se efetiva na otimizao dos processos organizacionais a terceirizao,
ou seja, a transferncia de atividades no estratgicas para outras empresas. Essa
eficincia comprovada pelo fato de que a cpula ter mais enfoque nas atividades
essenciais o que poder proporcionar melhores resultados a longo prazo.
7 PLANEJAMENTO E ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAO
O processo de negociao envolve sete etapas, de acordo com Junqueira
(1984), e em trs momentos distintos: antes da negociao, durante a negociao e
aps a negociao.
1) Preparao
A primeira etapa da negociao a preparao, que ocorre antes do
encontro com a outra parte. Podemos afirmar que este um momento de busca de
informaes, introspeco e reflexo, o qual o negociador est distante da outra
parte, pois se trata do planejamento inicial.
Muitas negociaes so ganhas ou perdidas por causa da qualidade desta
etapa. na preparao que vamos buscar informaes sobre o assunto e sobre a
outra parte da negociao, para planej-la cuidadosamente. Porm, para isso temos
que ver a situao por dois ngulos: o nosso e o do outro.
Curso de Graduao em Administrao
Nesse contexto, podemos utilizar a sabedoria de Sun Tzu, autor do livro A
arte da Guerra escrito sculo IV a.C., mas que serve de exemplo at hoje, quando

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alegou que, "se voc conhece a voc e ao inimigo, no preciso temer nenhum
combate. Se voc s conhece a voc, para cada vitria haver uma derrota. Se
voc no conhece nem a voc nem ao inimigo, voc ir sucumbir em todos os
combates (Ditado popular)."
Para tanto, devemos refletir sobre alguns pontos cruciais tais como:

Estou preparado para esta negociao?

Se a negociao no ocorrer como planejado e no fecharmos o acordo,


quais sero os transtornos e consequncias?

Analisei todos os pontos fortes e fracos da negociao?

Estou ciente de quanto de gordura temos para enxugar


margem

da

negociao

(concesses)

que

posso

e qual a
oferecer

para

flexibilizao do acordo?

Tracei os objetivos a atingir?

O quanto esta negociao importante para a outra parte?

Defini a MADI - Melhor Alternativa Disponvel em caso de Impasse?

Se a resposta para tais questionamentos foram positivas, significa que temos


o conhecimento do assunto que negociaremos. Agora temos que nos atentar a
outros aspectos da negociao, identificando a realidade pessoal dos negociadores,
alm dos seus interesses pessoais, bem como as habilidades de relacionamento.
Outro fato importante presumirmos as necessidades do outro. Para Junqueira
(1984, p. 29), [...] neste momento, que devemos comear a pensar nas
necessidades, motivaes, expectativas da outra pessoa; a negociao ser sempre
mais fcil se mostrarmos que o que vai ser proposto vai ao encontro do que a outra
pessoa deseja.
Percebeu como a preparao importante? De acordo com Wanderley
(1998), existem trs palavras-chaves para a preparao: a oportunidade,
velocidade e qualidade, sendo indispensvel a criatividade e a imaginao.
Na preparao coletamos todas as informaes sobre a outra parte da
negociao e estudamos para dominar o assunto, agora chegada a hora por em
prtica tudo que foi planejado para o momento principal, que o encontro entre as
partes.

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2) Abertura
A segunda etapa da negociao a abertura. Este ser o primeiro momento
diante da outra parte. Podemos dizer que se trata do quebra-gelo, aquele momento
no qual conversamos e criamos um clima propcio para a negociao.
A abertura o momento onde devemos aproveitar para estreitar o
relacionamento, assim preste ateno aos detalhes do ambiente (quadros, fotos,
livros) e aproveite para comentar sobre isso. Exemplo: voc v na foto o negociador
e uma criana ostentando um peixe na mo. Aproveite esta deixa para comentar
sobre filhos, lazer, entre outros assuntos ou para mencionar algo que voc leu ou
assistiu sobre o assunto. Lembre-se que a ateno aos detalhes pode fazer a
diferena, criando um clima de confiana.
Podemos fazer uma analogia desta etapa com a preparao da terra por um
agricultor que a prepara para o plantio, com carinho e cuidado, para que a colheita
seja farta.
Devemos considerar dois aspectos importantssimos nesse momento, o
corao e a mente, ressaltando que antes da mente vem o corao, os sentimentos.
Seguindo este raciocnio, Wanderley (1998) enfatiza que a abertura refere-se ao
corao, s emoes e ao relacionamento, e isso significa gerar confiana e criar
um clima construtivo e no defensivo, tornando as pessoas receptivas, prontas para
ouvir e prestar informaes relevantes ao processo de negociao.
A abertura no o momento de apresentar o que vai ser negociado, mas o
momento ideal para lanar a isca. Aproveite o momento para clarificar que voc
est ali para solucionar problemas e satisfazer necessidades, destacando os
benefcios dessa parceria. Percebeu a importncia da etapa da avaliao e
controle?
3) Explorao
Como o nome j diz, neste momento devemos aproveitar todas as chances
para compreender as expectativas do outro em relao ao acordo.
Na explorao procuramos saber ou confirmar os problemas reais, as
solues e os possveis benefcios que o outro negociador procura alcanar Esta a
etapa a qual devemos ouvir mais que falar, para que nos certifiquemos que estamos

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no caminho certo. Junqueira (1984) sugere que iniciemos esta etapa com
colocaes assertivas como:

Antes de falarmos sobre o que penso, gostaria de saber sua opinio


sobre...

Se voc no se importar, poderia esclarecer seu ponto de vista sobre...

Mesmo que tenhamos ideias ou posies divergentes a do outro negociador,


necessitamos encontrar pontos de convergncia, ou seja, interesses em comum
(aqui podemos utilizar das informaes que foram levantadas na etapa de
preparao), pois esses interesses que facilitaro minimizar as opinies
conflitantes.
Este o momento em que nosso objetivo principal confirmarmos se aquilo
que entendemos o que realmente a outra parte ponderou. Desta forma,
necessitamos nos certificar sobre o nosso entendimento, pois podemos ter
deturpado algumas informaes. Que tal explorarmos mais um pouco?
Para isso, utilize perguntas abertas as quais a outra parte confirme nossa
percepo, tais como:

Deixe-me ver se entendi corretamente seu pensamento...;

Poderia por gentileza, sintetizar para mim seu ponto de vista?

Agora que confirmamos a necessidade da outra parte, o momento de


partirmos para a quarta etapa, a apresentao.
4) Apresentao
A apresentao o momento onde apresentamos nossa proposta ao outro
negociador. fundamental que ao apresentar a proposta, fortaleamos como ela
atender s expectativas e necessidades da outra parte, detectadas desde a etapa
da preparao at a explorao.
Uma frase de impacto para iniciar esta etapa, de acordo com Junqueira
(1984, p. 31) : [...] com base nas informaes que voc acaba de me dar, gostaria
de sugerir... Segundo o autor, na apresentao devemos enumerar as
caractersticas da nossa proposta, enfatizando os pontos fortes que a outra parte

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julga relevantes. Temos que mostrar que nossa proposta solucionar os problemas,
alm de discorrer sobre os benefcios e solues que ela trar.
A apresentao o momento onde devemos vender nosso peixe, mostrando
porque negociar conosco vantajoso.
Mesmo que durante a reunio tenhamos sido claros na apresentao de
nossa proposta, pode ser que ainda surjam algumas dvidas. Por isso, esse o
momento de esclarec-las.
5) Clarificao
Assim, entramos na etapa da clarificao. Aqui temos que sanar todas as
possveis dvidas que tenham restado durante a apresentao. Para isso,
importante que faamos algumas perguntas, tais como:

Algo que eu tenha dito no ficou claro?

Fui suficientemente claro em minhas explicaes ou restaram dvidas


quanto a...

As perguntas nesta etapa so muito importantes, porm temos que tomar


cuidado na formulao delas, para que no d a impresso que o outro
ignorante, o que pode causar tenso e emperrar definitivamente a negociao.
Muitas vezes as objees iniciais so um sinal de interesse da outra parte
para continuar a negociao, mas as razes mais comuns das objees so o medo
de errar e a falta de confiana na outra parte e ao nos mostrarmos interessados, as
barreira e o medo diminuiro.Chegou o momento de fechar o acordo, pois no
podemos ficar apenas no lero-lero. Vamos ao final?
6) Ao final
na ao final que ocorre o fechamento do acordo ou negcio, por isso
devemos ficar atentos aos sinais do outro negociador, pois ningum fechar um
acordo se no for pedido.
Partindo do pressuposto que as etapas anteriores foram desenvolvidas
corretamente, provavelmente obteremos sucesso na ao final, porm Junqueira
(1984, p. 33) estabelece alguns passos a serem seguidos:

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1. Ateno aos sinais de aceitao;
2. Torne sua proposta reversvel;
3. Apresente opes;
4. Recapitule vantagens;
5. Proponha o fechamento do negcio.
Muitos acordos no so fechados exatamente pela falta de iniciativa de uma
das partes em fazer a proposta final. Seja proativos dando o xeque-mate, fechando
o acordo.
Se voc acredita que a negociao acabou na ao final, durante o
fechamento do acordo, voc est enganado, pois devemos avaliar e controlar se o
que foi acordado est sendo cumprido.
7) Controle e avaliao
Chegamos ltima etapa da negociao: o controle e avaliao. nesta
etapa que vamos analisar se o que havamos planejado durante a preparao foi
realmente acordado, ou seja, analisaremos a diferena entre o previsto e o realizado
e, assim como na preparao, nesta etapa tambm no estamos na presena do
outro negociador, pois ela realizada individualmente pelo negociador, que deve
analisar se tudo que foi acertado est sendo cumprido e comparar o previsto com o
realizado. Caso haja desvios, necessrio tomar as providncias cabveis para
corrigi-los e, em alguns casos, retomar a negociao.
Nesse contexto, podemos afirmar que durante a etapa de controle e avaliao
podemos efetivamente adquirir experincia com os erros e acertos, utilizando a
negociao como fonte de aprendizado.

8 VANTAGENS, DESVANTAGENS E O PAPEL DO MEDIADOR NUMA SITUAO


DE CONFLITO
A mediao pode ser definida como uma tentativa de solucionar um
determinado conflito por meio da insero de um facilitador, sem que interfira
diretamente na deciso das partes. O facilitador age como um supervisor para a
deciso a ser tomada, garantindo que haja equilbrio entre os envolvidos no

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processo e negociao. O objetivo do mediador auxiliar as partes a chegarem a
um consenso ou a um acordo em litgio, especialmente em relao comunicao.
Tais aes possibilitam que as solues propostas se tornem mais efetivas, por meio
da transformao da dinmica da soluo de problemas: partimos de uma
perspectiva adversarial para uma perspectiva cooperativa, algo improvvel sem a
ao do mediador em processos de negociao e soluo de conflitos. Com a
vantagem do mediador ser percebido como uma pessoa neutra por todos os
envolvidos no processo de mediao; ser especialista ou ter profundo conhecimento
do conflito que est sendo negociado; considerar o tempo um fator fundamental para
o processo de mediao e prever que ambas as partes envolvidas na soluo do
conflito necessitam fazer concesses. As desvantagens que podem atrapalhar o
processo de mediao so o fato de haver mediadores inexperientes conduzindo o
processo, existncia de muitas questes relacionadas ou que necessitem de
soluo, o que pode levar tanto o mediador quanto as partes envolvidas na
negociao a se perderem quantos aos resultados e objetivos esperados na
negociao, excesso ou falta de comprometimento das partes envolvidas; desacordo
das partes quanto s expectativas sobre o que justo ou no ao final da negociao
e diferenas das pessoas quanto aos valores pessoais e morais que podem estar
diretamente relacionados ou no situao de conflito.

9 VANTAGENS, DESVANTAGENS E O PAPEL DO RBITRO NUMA SITUAO


DE CONFLITO
De modo geral, a arbitragem pode ser compreendida como uma tcnica para
a soluo de controvrsias atravs da interveno de uma ou mais pessoas que
recebem poderes. Ou seja, pode-se dizer que a arbitragem constitui um mtodo
alternativo que prev o maior nvel de interveno dos envolvidos, os quais
escolhem rbitros para auxiliarem na busca de uma soluo para um conflito.
Apresenta uma srie de vantagens, tais como o fato da soluo ser clara para
ambas as partes, isto , o rbitro, ao tentar chegar a um acordo, descreve
detalhadamente quais os termos daquilo que est sendo acordado e quais as
consequncias para cada uma das partes; opo de aceitar ou no as sugestes do
rbitro, o que mais difcil em uma soluo de conflitos sem o envolvimento de uma

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terceira pessoa e; agilidade na soluo do conflito, uma vez que quem coordena e
controla o tempo para que a negociao o rbitro, no as partes envolvidas.
Porem com desvantagens, seja em relao introduo de um mediador ou at
mesmo em relao a uma negociao sem o envolvimento de uma terceira pessoa.
Dentre as desvantagens, destacam-se a ocorrncia da perda do controle
sobre os resultados da negociao pelas partes envolvidas na soluo do conflito,
uma vez que quem controla estas questes durante um processo de arbitragem o
rbitro; o fato das partes envolvidas no quererem seguir as recomendaes do
rbitro, por no concordarem com os resultados ou com as propostas efetuadas. Isto
pode ocorrer porque os envolvidos, em muitos casos, no participaram ativamente
da elaborao da proposta para o resultado, tornando muitas vezes as
recomendaes muito inferiores s almejadas pelas partes interessadas na soluo
do conflito.
10 VISANDO A UMA NEGOCIAO NUMA SITUAO DE CONFLITO, QUAIS
PASSOS DEVEM SER OBSERVADOS PARA QUE SEJA NEGOCIADO DA
MELHOR FORMA POSSVEL?

Criao de uma atmosfera adequada e efetiva;

Esclarecimento das reaes e percepes em relao disputa e ao


outro;

Foco nas necessidade (individuais) e as que so compartilhadas com a


outra parte;

Construo do poder positivo compartilhado; Possibilidade de opes a si


e s outras partes envolvidas na negociao; Conduo da negociao
passo a passo;

Estabelecimento de acordos positivos para ambos os envolvidos no


processo de negociao.

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CONCLUSO
Vimos que Negociador precisa ampliar o seu conhecimento pra lidar com
diversos tipos de obstculos que pode ocorrer. Ele deve usar o pensamento crtico e
tico pra poder solucionar os problemas de forma correta e sabia. Viu-se tambm a
importncia de um mediador e rbitro em um negociao com suas vantagens e
desvantagens, bem como o procedimento da Administrao de Materiais tais como
logstica, distribuio e compra.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Disponvel em: http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/a-logistica-e-acadeia-de-valor/12196/. Acesso em 09/11/2014
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em:

http://www.logisticadescomplicada.com/da-logistica-integrada-a-

gestao-da-cadeia-de-suprimentos/. Acesso em 09/11/2014


Disponvel em: http://www.administradores.com.br/producao-academica/o-uso-daestrategia-no-setor-de-compras-para-obter-vantagem-competitiva-para-as
empresas/4508/. Acesso em 09/11/2014
LIVRO DE NEGOCIAO
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