UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARING

PROGRAMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL

CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO EM SADE

RENAN MARTIMIANO VIEIRA

ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM

SARANDI PR
2015

RENAN MARTIMIANO VIEIRA

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
Trabalho apresentado ao Curso de
Especializao em Gesto em Sade,
da Universidade Aberta do Brasil, da
Universidade Estadual de Maring,
como requisito para aprovao na
disciplina
Organizao
e
Funcionamento do SUS.

PROFESSORAS: Dra. Udelysser Janete Fonzar

Dra. Nelly Lopes Moraes Gil

SARANDI PR
2015

Barbosa,

Pedro

Ribeiro,

Carvalho,

Antnio

Ivo

de.

Organizao

funcionamento do SUS. 2. ed. reimp. Florianpolis: Departamento de

Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia]: CAPES : UAB, 2012.

Pedro Ribeiro Barbosa mdico, formado na UERJ, fez seu mestrado

em Administrao na FGV e o doutorado em sade pblica na ENSP,
pertencente Fiocruz. Atua como vice-presidente de gesto e desenvolvimento
institucional e diretor executivo da fundao para o desenvolvimento cientfico e
tecnolgico em sade na FIOTEC. Leciona, pesquisa e d consultorias na
Fiocruz com nfase nas reas de gesto hospitalar, planejamento em sade e
gesto da inovao em sade.
Antnio Ivo de Carvalho tambm formado em medicina pela UFRJ,
especialista em sade pblica e mestre em cincias da sade pela Fiocruz.
Atuou como subsecretrio de sade do Rio de Janeiro. Atua como professor e
pesquisador na Fiocruz e diretor da ENSP. Tem como reas de interesse a
sade coletiva, sade pblica, conselhos de sade, controle social e
participao social.
Os autores supracitados escreveram conjuntamente o livro Organizao
e funcionamento do SUS que fundamenta e embasa a disciplinas de mesmo
nome. Como parte da avaliao proposta nesta disciplina, abordaremos e
discutiremos separadamente, as 6 unidades das quais o livro composto.

Unidade 01 Identificar as necessidades e problemas de sade atuais

que no esto sendo abordadas e alinhadas no modelo de gesto vigente.
Exemplos: Enfrentamento de lcool e drogas e sua repercusso na
ateno em sade. Indicador de morte materno infantil, entre outros;

Princpios de Gesto em Sade: uma abordagem introdutria.

De acordo com Barbosa e Carvalho (2012), para fazer gesto

necessrio ter objetivos e metas pr-estabelecidas visando qualidade dos
resultados a serem atingidos. Assim, fazer gesto em sade compreende a
busca de melhorias na qualidade de vida das pessoas, com o intuito de
prevenir doenas e agravos de sade. Desta forma, a preocupao do gestor
em sade propiciar modos de organizao que proporcionam melhorias na
qualidade de vida das pessoas, para que estas possam viver mais e melhor.
Para tanto necessrio a identificao dos problemas, das necessidades e dos
desafios que as prticas de sade enfrentam rotineiramente.
A identificao de problemas compreende a anlise de dados que
enfocam uma determinada realidade. Desta maneira, a identificao de um
problema pode se dar a partir da comparao de dados ou informaes entre
aquilo que seria o ideal e aquilo que ocorre na realidade, ou seja, um problema
pode ser a discrepncia entre o esperado e o atingido. Porm, a identificao
de problemas no to simples quanto parece, pois em alguns casos
necessria a interveno de um profissional e muitas vezes o problema pode
ser insolvel.
Outro ponto a ser considerado que os problemas devem ser elencados
enquanto prioridades ou no, ou seja, alguns problemas devem ser
enfrentados com urgncia e outros podem ser postergados ou ignorados. Ao
elencarmos um problema consequentemente temos que visualizar uma soluo
e est se d de maneira tcnica e cientfica. A gesto em sade visa resolver
problemas sanitrios e segue um ciclo de planejamento, execuo, avaliao e
correo.
A gesto organizacional parte em importante e necessria para uma
boa gesto em sade. A eficcia e a eficincia na gesto dependem da
autonomia e da descentralizao no gerenciamento organizacional. Gestes
centralizadas geralmente so mais burocrticas e engessadas dificultando o
bom funcionamento de forma geral.

Alguns atributos devem ser levados em considerao para podermos

implementar as melhorias necessrias para termos uma boa gesto em sade.
Os atributos so: governana; profissionalizao; financiamento; gesto de
pessoas; tecnologia da informao; organizao do cuidado; qualidade;
pesquisa, desenvolvimento e ensino; insero no SUS; eficincia e; assistncia
centrada no paciente.
No que diz respeito ao enfrentamento do lcool e outras drogas, muitas
polticas j foram implementadas, mas os resultados e o seu alcance ainda
precisam ser repensados. A poltica de declarar guerra s drogas no surtiu os
efeitos esperados, pois cada vez mais se afastava os usurios dos sistemas de
sade e acolhimento, devido ao preconceito e a criminalizao dos mesmos.
Assim, outras medidas foram sendo criadas, como as redes de atendimento
aos usurios como, por exemplo, o CAPS-AD, no intuito de reaproximar os
dependentes do convvio em sociedade. Porm a principal poltica vigente
ainda comporta a reduo de danos, ou seja, so medidas paliativas que esto
longe de combater o real problema que envolve o uso do lcool e outras
drogas. O enfrentamento desta problemtica envolve vrios setores da
sociedade, bem como vrios nveis governamentais o que dificulta um trabalho
conjunto e um planejamento adequado. Um trabalho de enfrentamento mais
completo atuaria na preveno e no somente no combate ao lcool e outras
drogas.

Unidade 02 Identifique duas organizaes uma publica e uma privada,

podendo ser um hospital uma clinica entre outros servios de sade com
exceo de UBS e ESF; Comente cinco diferenas entre a prtica de
Gesto e a forma de ateno ao usurio.

Administrao Pblica em sade e modelos aplicveis a servios de sade

A constituio de 1988 surge com inmeras propostas de avanos em

todas as reas do governo e prope vrias modificaes nas formas como o
Estado responde aos anseios da sociedade a partir das polticas pblicas. A
forma de interveno do Estado no mbito da sade evidenciada com a
criao do SUS, objeto de maior interesse para ns. O que se discute se a
sociedade e o prprio Estado e os que governaram estavam preparados para
esta revoluo proposta pela carta magna de 1988. Sem dvidas o que
estava em pauta necessitaria de inmeras reformas que at os dias atuais so
necessrias e esto longe de atingir o que era to vislumbrado em 1988.
Claro que quando avaliamos estes quase 30 anos de SUS nos
deparamos com muitos avanos e ao mesmo tempo percebemos que h muito
a se fazer. A proposta da criao do SUS com o atendimento universal e
integral era grandiosa e as dificuldades surgiram. Um dos principais empecilhos
para os avanos na rea da sade e a administrao pblica no Brasil e
aqueles que so escolhidos para governar. H uma confuso por parte dos
profissionais em diferir o que Estatal e o que pblico. Tudo que Estatal
pertence ao Estado, mesmo na condio de acionista e o que pblico no
necessariamente do Estado. O SUS totalmente pblico, porm os servios
so prestados a partir de instituies estatais e instituies privadas, a partir de
convnios ou contratos.
Assim, com a tese de que o Brasil no estava preparado para as
reformas propostas pela carta magna de 1988, houve a necessidade de buscar
novas formas para melhorar a administrao pblica. Algumas iniciativas nesse
sentido foram propostas ,em 1995, pelo ento ministro Luiz Carlos Bresser
Pereira, com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE),
porm no surtiu os efeitos esperados. J em 1998, algumas alteraes
possibilitaram novas perspectivas para as mudanas na Administrao Pblica.
A questo do pblico e privado no Estado e na Sade vista pelos
autores a partir da finalidade das instituies. Assim, podemos citar o exemplo
das Santas Casas que so instituies de direito privado, sem fins lucrativos e
que prestam servios pblicos. Por terem objetivos pblicos recebem

financiamentos estatais sendo necessrio o controle social e a regulao por

parte do ministrio pblico.
Para que a administrao pblica no mbito da sade seja eficiente
alguns parmetros e premissas foram elaboradas para nortear essas
melhorias. A premissa bsica para a eficincia na gesto segundo os autores
a autonomia e a descentralizao. A autonomia possibilita maior poder de
deciso para os gestores e ao mesmo tempo maior responsabilidade ao avaliar
o desempenho da instituio. Este preceito tambm tem como intuito propiciar
maior estabilidade poltica na administrao destes locais.
Alm das premissas bsicas supracitadas, temos que elencar outros
quatro parmetros que subsidiam uma boa administrao em sade:
subordinao poltica de sade do nvel de governo em que a organizao se
inserir; Legalidade; Eficincia gerencial; Capacidade de controle. Estas
premissas so interdependentes e coexistem em vrios momentos. Aliado a
estes fatores a capacidade de fiscalizao e avaliao devem ser consideradas
como nodais no mbito da gesto em sade.
Os autores falam da criao de um novo ente estatal de cunho pblico e
submetido ao regime de direito privado. Esta organizao seria mais autnoma
em relao gesto de recursos humanos, compras e contratos, patrimnio,
oramentos e contabilidade.
Esse novo ente seria definido constitucionalmente como uma fundao
pblica de direito privado e teria como caractersticas os seguintes preceitos:
Sujeio ao Direito Pblico; Consequncias do Regime do Direito Privado;
Controle e Fiscalizao; Contrato de Gesto; Estrutura Organizacional; Regime
de Pessoal; Compras e Contratos.
Comparando dois hospitais, um estatal de direito pblico e um privado
de direito privado, podemos perceber algumas diferenas no que diz respeito
gesto organizacional dos mesmos. Podemos citar o Hospital Universitrio de
Maring (HUM) e o Hospital Paran de Maring. O primeiro considerado uma
autarquia e faz parte do SUS, o segundo um hospital privado que apesar de

ter alguns leitos disponveis para o SUS, o seu foco o atendimento particular
e de seus conveniados. O HUM financiado pelos fundos destinados ao SUS e
sua autonomia administrativa regulada em relao aos investimentos, sendo
assim as compras so realizadas a partir de processos de licitao. J o
Paran possui mais autonomia em relao administrao de seus recursos e
seguem a lgica das leis de mercado. Outra diferena evidenciada diz respeito
ao regime de pessoal, no caso do HUM os profissionais, em sua maioria, so
contratados a partir de concursos pblicos e seguem o regime estatutrio do
Estado, j no caso do Paran os funcionrios so contratados e regidos pela
CLT o que proporciona mais autonomia para a contratao de pessoal.

Unidade 03 Descreva alguns desafios vivenciados atualmente pela

administrao pblica em sade para que possa avanar nas prticas de
gesto baseado no conceito de Mintzberg;

Caractersticas das organizaes pblicas de sade

No que tange a gesto em sade verifica-se a complexidade

organizacional dos hospitais, tanto no aspecto terico quanto prtico. Essa
complexidade engloba duas dimenses: uma relacionada organizao do
trabalho em si no contexto do processo e do produto e; a outra envolve o
andamento do trabalho e o modo como este coordenado com o intuito de
buscar a eficincia e a eficcia.
Devido a esta complexidade vrios autores se debruaram com intuito
de compreender estas organizaes. Um destes autores Mintzberg (1989)
que diferencia os tipos de organizao a partir de uma combinao de variveis
que so subdivididas em quatro conjuntos. O primeiro conjunto envolve a
identificao de partes e componentes de toda organizao; o segundo

engloba os mecanismos de coordenao do trabalho; o conjunto denominado

de parmetros bsicos e; os fatores contingenciais e situacionais.
A complexidade da gesto em hospitais muitas vezes decorre da juno
de vrios profissionais em uma mesma instituio. Vrios saberes/fazeres
coexistem, porm h divises entre subgrupos de profissionais, acarretando
problemas no nvel organizacional do todo. O trabalho multiprofissional e
interdisciplinar no visto na prtica e a integrao dos diversos saberes
ocorre somente em momentos pr-determinados. Cada profissional busca seus
objetivos individuais deixando o todo de lado.
No caso do SUS podemos presenciar vrias incongruncias em sua
prtica. Estas ltimas so influenciadas diretamente pelo ambiente sociopoltico
que rege as organizaes de fora pra dentro. Assim os aspectos burocrticos
externos acabam sendo incorporados internamente nos hospitais que fazem
parte do SUS.
A administrao pblica no Brasil ainda marcada pela forte
burocratizao e submisso a um poder central. Estes fatores so
considerados como empecilhos para um melhor desempenho organizacional,
dificultando a governabilidade, a direcionalidade e a responsabilidade de cada
membro da instituio.
Outro desafio complementariedade dos objetivos organizacionais, pois
devido a forte centralidade e seguimento de diretrizes externas h uma
indefinio geral sobre os objetivos a serem satisfeitos. Outro desafio da
administrao publica diz respeito a fiscalizao e controle das mesmas, pois
estas no seguem as leis do mercado, ou seja, no se exige eficincia e bons
resultados. Dificilmente uma instituio pblica fechada e raramente vai a
falncia, mesmo com atendimentos de baixa qualidade e desequilbrios
financeiros. Outra dificuldade encontra diz respeito as prticas paternalistas,
assistencialistas e at clientelista por parte daqueles que detm o controle da
mquina pblica.

10

Unidade 04 Escolha um hospital que j utilize o contrato de Gesto e

identifique seus componentes e partes tecendo breves comentrios sobre
a organizao deste servio;

Contrato de gesto: instrumento para o fortalecimento do sistema de sade

A utilizao de contratos de gesto surge enquanto possibilidade de

mudanas na administrao de hospitais. No Brasil, So Paulo vem se
destacando na implementao deste modelo. O contrato de gesto
estabelecido entre o hospital e o gestor do sistema com o intuito de
instrumentalizar e pactuar os objetivos institucionais. Esse contrato nortear a
avaliao do desempenho institucional e tambm permitir aes de
aperfeioamento das relaes de cooperao, fiscalizao e superviso com o
poder pblico. Alm disso, o contrato de gesto propicia a explicitao de
metas e compromissos institucionais visando melhoria nos resultados. Para
que o contrato de gesto seja implementado necessrio a utilizao de novas
tecnologias de gesto, novos especialistas e aperfeioamento dos sistemas de
informao o que acarreta em custos adicionais.
Como vimos o contrato de gesto utilizado para a contratao de
servios e assuno de compromissos entre um ente pblico e outra
organizao com finalidades pblicas, vinculada e descentralizada. Para tanto,
estipulado metas de produo e eficincia para o perodo contratado, sendo
que o financiamento realizado a partir dos repasses financeiros ofertados
pelo ente contratado.
No intuito de criar parmetros para a implementao destes contratos
nas organizaes o Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado
dispe as seguintes medidas: redefinio de sua misso, identificao precisa
de produtos e clientes, objetivos e metas claramente definidos, definio de

11

estrutura

organizacional

tecnologia

serem

utilizadas,

alm

do

desenvolvimento de metodologias na rea de planejamento, avaliao de

desempenho, informatizao, recursos humanos, custos e regulamentao
especfica para investimentos.
O estabelecimento do contrato de gesto proporciona maior autonomia
gerencial para administrao local, pois agora a avaliao central ser
realizada a partir dos resultados atingidos. No mbito sistmico, necessrio
que o contrato englobe aes polticas e gerenciais de mbito regional-central
que possibilitem uma maior integrao, articulao e equilbrio da rede de
servios proporcionando um melhor acesso a populao.
A ttulo de ilustrao tomamos como base o artigo denominado Anlise
do Gerenciamento do Hospital Universitrio Regional de Maring, Aps a
Implantao do Sistema de Avaliao Por Meio de Metas: Um Estudo de
Caso. de autoria de Barboza e Rosa (s/d) no qual os autores analisam o
contrato de gesto pactuado pelo HUM.
Segundo os autores a estrutura organizacional do HUM segue o modelo
tradicional. Com a hierarquizao dos profissionais h linhas diferentes de
comandos o que ocasiona o fortalecimento das corporaes dentro da
estrutura e a ausncia de um responsvel formal pelas unidades de produo.
(BARBOZA & ROSA, s/d, p. 6).
No que diz respeito a gesto de materiais, no HUM o processo de
aquisio de materiais e equipamentos realizado a partir de licitaes
pblicas, sendo a modalidade de prego a mais utilizada. Esta modalidade
menos burocrtica o que proporciona agilidade no processo de compra. Outra
forma utilizada para aquisio de materiais especficos o registro de preos
que tem como vantagens a agilidade e segurana na contratao, economia,
reduo do nmero de licitaes, alm da transparncia do processo.
(BARBOZA & ROSA, s/d, p. 8). Importante salientar que o HUM no possui um
sistema integrado para gesto de materiais.

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A gesto de equipamentos realizada por licitao de contratos de

manuteno preventiva e corretiva, sendo que na maioria dos casos a
manuteno corretiva. O controle da manuteno precrio e no h um
planejamento para substituio de equipamentos.
No que concerne a gesto de pessoas o HUM possui servidores
contratados atravs de concurso pblico. As escalas dos servidores so
divididas em turnos e definidas pelos chefes dos setores. Em algumas
diretorias os turnos so supervisionados por Mdicos e Enfermeiras de maneira
informal o que demonstra a influncia destes membros na instituio podendo
gerar dificuldades na gesto de pessoal. Segundo Barboza e Rosa (s/d) o HUM
no possui um sistema informatizado integrado o que prejudica a gesto da
informao.
Podemos perceber que h ainda muitos avanos a serem realizados,
mas as tentativas de melhorias so vlidas e devem ser postas em prtica.

Unidade 05 Comente as possibilidades para aprimoramento dos

sistemas gerenciais em sade a partir das contribuies do planejamento
estratgico de Carlos Matus;

Modelos gerencias de sade e planejamento de servios de sade

Dentre os modelos aplicveis ao gerenciamento e planejamento de

servios de sade iremos evidenciar a proposta de Carlos Matus. Este ltimo
desenvolveu o que chamamos de Planejamento Estratgico e Situacional
PES, um mtodo muito abrangente e que pode ser utilizado no mbito da
gesto em sade.
Em seus desenvolvimentos, Matus descreve o que ele chama de
planejamento normativo. Este tipo de planejamento segue algumas premissas:

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o sujeito que planeja deve manter certo distanciamento do objeto a ser

planejado; o sujeito tem a capacidade de realizar um diagnstico da realidade
institucional de maneira nica e objetiva levando em considerao o passado e
o presente da organizao que se estabelece o diagnstico; a dimenso futura
diagnosticada a partir de leis de comportamento social, bem como a
utilizao de modelos analticos de causa-efeito; levado em considerao
apenas o posicionamento apenas deste nico ator, ou seja, no h oposio;
trabalha-se no plano do deve ser, por isso normativo, impossibilitando as
incertezas e eventos casuais mal definidos.
A

proposta

de

Matus

acerca

do

planejamento

estratgico,

diferentemente do planejamento normativo, compreende: o sujeito que planeja

est envolvido com o objeto e compreende outros sujeitos que planejam, deste
modo a governabilidade contempla vrias possibilidades; como h vrios
atores planejando h vrios diagnsticos possveis de acordo com a insero
de cada ator no objeto planejado; neste cenrio h a utilizao do clculo
interativo e o juzo estratgico, dando espao para a relao causa-efeito e
iniciativa-resposta com intuito de prever os acontecimentos futuros e no
predizer; a norma cai e cede lugar ao pode ser e a vontade de fazer, assim o
planejamento envolve uma interrelao contnua entre conflito, concertao e
consenso; a estratgia compreende o monitoramento de problemas no
estruturados e a norma apenas uma parte do planejamento; como h vrios
atores envolvidos no planejamento este est sempre aberto para o futuro.
Matus compreende que o processo de planejamento estratgico engloba
quatro momentos definidos: explicativo (foi, , tende a ser); normativo (deve
ser); estratgico (pode ser, deve ser); e ttico-operacional (fazer e recalcular).
O autor considera que estes momentos no so lineares, mas sim
coexistentes, e que todo o processo recursivo. Os momentos so provisrios
e no h preciso de incio e fim, mas sim uma viso contnua que permeada
por novas situaes e problemas a serem enfrentados neste processo criativo.
Podemos perceber que o processo de planejamento estratgico e
situacional proposto por Matus compreende uma srie de mudanas na forma
de pensar e agir dos agentes institucionais. Outros fatores importantes e

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extremamente postos em evidncia so a autonomia necessria para um bom

desempenho gerencial e a responsabilizao das aes por parte dos
gestores. Um dos principais desafios a serem ultrapassados o planejamento
normativo, ainda fortemente arraigado nos sistemas de sade pblicos no
Brasil.

Unidade 06 Aponte os principais avanos e desafios referente a

profissionalizao da Gesto em Sade no mbito do SUS atualmente.

Profissionalizao dos dirigentes de servios de sade

Nesta unidade, os autores discutem acerca da importncia da
profissionalizao dos gestores em sade. Assim, para eles a habilitao
profissional uma exigncia que deve ser cumprida quando esperamos a
implementao de novos modelos de gesto e melhorias na eficincia e
eficcia. O melhor desempenho da organizao est relacionado com a
competncia do gestor.
Desta maneira, fica evidente que a prtica gerencial no profissional,
mesmo com muita experincia, no se adequa a uma boa performance
organizacional.
Esta profissionalizao exige do gestor um processo de crescimento no
mbito tcnico, estando esse habilitado para utilizar seu conhecimento terico
na prtica. Barbosa e Carvalho (2012), citando Mota (1991), apontam algumas
qualidades que auxiliam o gestor em sua prtica, mas que no so suficientes
para realizar a funo. So elas: o bom senso; a autoridade do cargo; a
qualidade da deciso; os conhecimentos de procedimentos burocrticos. Aliado
a estas caractersticas, Mota (1991) aborda algumas qualidades que so
adquiridas no cotidiano do trabalho e que tambm contribuem para um bom
desempenho do gestor. So elas: Estratgia; Racionalidade administrativa;
Processo decisrio organizacional; Reativar e reconstituir constantemente a
ideia da misso e dos objetivos comuns.

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Dussalt (1992), citado por Barbosa e Carvalho (2012), complementa

que:
A competncia do gerente ser ento determinada por um
conjunto de fatores pessoais, inatos e intuitivos, alm de outros
adquiridos em suas experincias, mas tambm por uma
formao especfica, por meio do desenvolvimento de
conhecimentos, de habilidades e de novas atitudes. (p.172).

De acordo com Barbosa e Carvalho (2012), o gestor deve desenvolver

capacidades tcnicas aliadas ao conhecimento terico que lhe possibilitem
uma viso estratgica da instituio. As tcnicas essncias, para um bom
desempenho gerencial, so relativas ao oramento institucional, a logstica e a
mobilizao de recursos humanos. O dirigente dever estar habilitado no
apenas acerca dos aspectos formais e previsveis do comportamento
organizacional, mas tambm devem se familiarizar com as dimenses do
informal e dos imprevistos presentes no meio organizacional. (BARBOSA &
CARVALHO, p. 174).
Os autores ressaltam que o desenvolvimento dos gestores ocorre tanto
academicamente quanto na sua prtica, sendo processos indissociveis. Assim
o gestor com suas habilidades e competncias atua e transforma a realidade
da gesto institucional, mas necessrio que, ao mesmo tempo, o espao de
atuao desse gestor, bem como seus instrumentos tambm sejam
modificados, para que haja satisfao e reconhecimento profissional.
Um dos obstculos para que isso acontea esta relacionada a falta de
autonomia que estes gerentes possuem, pois h uma grande dependncia de
seus servios nos nveis decisrios centrais.
Para finalizar, os autores discorrem acerca da descentralizao e da
autonomia necessria para um bom desempenho institucional e afirmam que:
A autonomia de gesto uma caracterstica que no pode ser
vista sem a contrapartida de manuteno do sistema. Essa
autonomia, possvel segundo formas jurdicas diversas, deve
ser acompanhada de medidas que reforcem as funes de
tutela, no que diz respeito compatibilidade dos produtos
organizacionais com os objetivos assistenciais do sistema, ao
acompanhamento e controle da performance quanto

16
eficincia e eficcia no alcance dos resultados esperados pelo
hospital e, finalmente, no reforo do compromisso social de
cada organizao, por meio da transparncia de suas aes e
acesso

demandas

da

sociedade

(BARBOSA & CARVALHO, 2012, p. 176).

civil

organizada.