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Princípios dos SGQ

Focalização no cliente
As organizações dependem dos seus clientes pelo
que são as primeiras interessadas em satisfazer e
até mesmo exceder as suas expectativas.

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Liderança
Os líderes estabelecem uma unidade na direcção
que a empresa segue, de tal forma que todos os
colaboradores se sentem envolvidos nos objectivos
da empresa.

Envolvimento das pessoas

As pessoas são a essência das organizações.

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Abordagem por processos

Um resultado desejado é atingido de forma mais
eficiente quando as actividades e os recursos
associados são geridos como um processo.

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Como representam a
Vossa organização?

Gerência

Dep. Dep. Dep. Dep.

Administrativo Produção Compras Qualidade

Financeiro Produção Armazéns Cont. Qual.

RH Montagem

Secretariado A. Prd. Acab.

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Mas como funciona

uma organização?

Gerência

2
Dep. Dep. Dep. Dep.
Administrativo Produção Compras Qualidade

4 5
3
Financeiro Produção Armazéns Cont. Qual.

7
RH Montagem

Secretariado A. Prd. Acab.

1 6

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Se quisermos transformar este relato, na descrição de um

processo, podemos e devemos começar pela caixa negra:

Reparações
é connosco

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Carro a precisar Reparações Carro

de intervenção
é connosco intervencionado

A definição de processo é: “conjunto de actividades

interrelacionadas e inter actuantes que transformam entradas
em saídas”. Actividade é acção. Acção é verbo. Que verbos
podem ser identificados na descrição?

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Se agora recorrermos aos verbos na sua forma

infinitiva o que temos?

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Só olhando para este

fluxograma dos verbos do
texto podemos tirar uma
conclusão muito importante.

Qual?

A estimativa do custo do
serviço é fundamental!

A mancha identifica as
actividades que têm de ser
executadas, e que têm um
custo que encarece o serviço
e que o cliente não paga,
quando a estimativa não é
bem feita.

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Voltando ao texto da entrevista, que coisas

concretas podemos identificar, que circulam
entre as actividades, que são transformadas pelas
actividades?

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Voltando ao texto da entrevista, quem participa?

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Recepcionista

Planeamento
do Serviço

Técnico
Cliente
Chamar Recepcionista

Planeamento
Notificar do Serviço

Para o serviço
Seguir seguinte

Recepcionista

Planeamento
do Serviço

Técnico
Cliente

Notificar Cliente

Aprovação
Obter verbal

Emendar AR original

Planeamento
Notificar do Serviço

Rever Plano

Notificar Técnico

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Recepcionista

Planeamento
do Serviço

Técnico
Cliente
Realizar Serviço

Fazer Teste de condução

O relato da
Estacionar Carro no parque entrevista não nos
diz quem faz

Levantar Carro

Contactar Cliente

Prestação
Confirmar satisfatória do
serviço

Com a informação recolhida, podemos agora

desenhar um fluxograma do processo!

No fluxograma as partes a cor vermelha são

suposições a confirmar depois, se é assim que se
faz ou não, dado que o texto da entrevista nada
diz.

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E fazendo um zoom!

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Para terminar, a descrição das actividades…

Recepcionista

Planeamento
do Serviço

Técnico

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 Recepcionista Recepcionista

Planeamento Planeamento
do Serviço do Serviço

Técnico Técnico

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 Recepcionista Recepcionista

Planeamento Planeamento
do Serviço do Serviço

Técnico Técnico

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Se queremos melhorar o desempenho é aqui,

nos processos da organização, que temos de
actuar.

Potenciais
fornecedores e
subcontratados
8.Rever e
melhorar o
sistema

5.Fornecer produtos
e serviços
servidos

1.Ganhar 2.Realizar 3.Entregar

Clientes obras obras obras
Clientes
tipo A
tipo A

necessidades 4.Fornecer 6.Ouvir

equipamentos os clientes

7.Gerir
pessoas

Mercado de
trabalho

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Macro processo 1.Ganhar

obras
desdobra-se nos …

Convites
Concursos
1.1Angariar
Clientes negócios
tipo A
… Processos

Decisão de avançar 1.2Elaborar

com uma proposta propostas

2.1Planear
1.3Formalizar obra
Proposta acordo
entregue
Contrato
assinado

1.Ganhar
obras

1.1 Angariar negócios

Receber convites
Convites
Pesquisar concursos
Concursos
Investigar potencial
1.1Angariar
Recolher elementos
Clientes negócios
Decidir
… Actividades
tipo A

Decisão de avançar 1.2Elaborar

com uma proposta propostas
1.2 Elaborar propostas

Adquirir caderno de encargos Proposta

Analisar processo na diagonal entregue Contrato 2.1Planear

Avaliar hipóteses técnicas 1.3Formalizar assinado obra

Avaliar hipóteses de realização acordo

Medir

Pedir cotações de materiais e 1.3 Formalizar acordo
subempreiteiros
Prestar seguro caução

Elaborar orçamento
Prestar garantias

Compilar documentos
Assinar contrato

Elaborar proposta
Assinar auto de consignação

Entregar proposta

Assistir à abertura da proposta

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Abordagem da gestão
como um sistema
Identificar, compreender e gerir processos
interrelacionados como um sistema, contribui para
que a organização atinja os seus objectivos com
eficácia e eficiência.

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ESTOU FARTO DE
CARREGAR AQUI E NÃO
APARECE A LETRA “B”
DILBERT,
CHEGUE
AQUI

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SE ESTÁ A USAR A TECLA

“A”, COMO PODE ESPERAR
QUE APAREÇA O “B”!?

Muita gente acredita que os eventos, que o

desempenho de uma organização, ocorre por
acidente, como um meteoro caído dos céus

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Outros acreditam que o

lado negativo do
desempenho acontece
porque existem culpados,
terroristas que fazem mal
de propósito

Outros ainda, acreditam que é tudo uma

questão de sorte…

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Quando nos concentramos nos resultados, nos

eventos… concentramo-nos no que já
aconteceu!!!

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Na nossa cultura mediterrânica logo

aparecem as carpideiras profissionais...

... e os "progroms" organizados para

encontrar os culpados do costume...

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... e a crucificação dos culpados do

costume...

Em 2001 tivemos 7%
da facturação
devolvida por atraso
na entrega!!!

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Não há acasos!
% da facturação devolvida por atraso na entrega

7 --

%
6 --

5 --
1998 1999 2000 2001
ano

Os resultados de um sistema são o produto

natural do funcionamento desse sistema

% da facturação devolvida por atraso na entrega

7 --

%
6 --

5 --
1998 1999 2000 2001
ano

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Hoje, olhamos para a

realidade e vemos…

Porque os vemos como

acontecimentos isolados,
atacamos os sintomas

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Algum tempo depois…

Só que o desempenho não é um acontecimento

excepcional, é o fruto de um hábito

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Os resultados que obtemos são um produto

legítimo do sistema existente

Assim, olhamos para a realidade e

temos…

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17% do tempo gasto

em paragens por
avaria!!!

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17,3% do tempo de produção

Padrão desperdiçado em
de Avarias
paragens por avaria
Evolução mensal do tempo de paragem

18
17
16
15
%

14
13
12
11
10
ri l

to
o

ro
o
ai

lh
nh

br
Ab

os

ub
Ju
M

m
Ju

Ag

ut
te

O
Se
Meses

Focamo-nos nos eventos isolados

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Esquecemos o
“filme” que
nos passa à
frente

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Os colaboradores
não conhecem os
riscos

Não fazemos a
manutenção
preventiva por Não fazemos a
Não damos formação manutenção
aos colaboradores pessoal competente
preventiva adequada

Não fazemos a
Temos acidentes manutenção
de segurança Desviamos pessoal preventiva

Estruturas
das suas funções As máquinas estão
paradas muito tempo
por avaria
Não temos pessoal
Temos falta de livre para reparar
recursos as avarias
humanos Não atingimos os
Não temos as peças
de reserva que objectivos de

Sistémicas
Perdemos produção
interessam capacidade de
O quadro de pessoal
é muito restrito produção

Temos rotura de
Há uma pressão stock
Os custos sobem
muito forte para
manter os custos em
baixo Temos de alterar a
Não atingimos produção prevista
os objectivos de para suprir falhas
vendas Clientes
Vendas anulam
baixam encomendas

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Os modelos mentais normalmente são tácitos,

existem abaixo do nível de alerta, muitas vezes não
são sujeitos a teste ou exame – até… que os
analisemos e ponhamos
em causa.

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Não há magia
magia!!!
!!!

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