DESCRIO DE CARGOS VISTO COMO ESTRATGIA PARA UMA

ORGANIZAO DO RAMO DE AGRONEGCIO NA CIDADE DE

JLIO DE CASTILHOS RS
SILVA, Eribelton1
RESUMO
O presente artigo evidencia o tema Reconhecimento de funes na gesto de pessoas: uma
possibilidade estratgica de sucesso. Visto que este um tema muito abrangente, j que se
trata da gesto de pessoas, delimita-se a coleta de dados a uma empresa do agronegcio,
localizada na cidade de Jlio de Castilhos RS, consolidando um estudo de caso. Foram
aplicados questionrios semi-estruturados, tendo como pblico-alvo os colaboradores da
organizao, em nmero de seis pessoas. A escolha dessa empresa se deu em virtude da
relevncia para a comunidade castilhense e pela expressiva atuao no mercado da regio.
Com o aporte terico de autores como Arajo (2006), Gil (2006), Dessler (2003), Marras
(2000), Bohlander, Snell e Sherman (2003), pode-se constatar que, ainda que seja um assunto
pouco comentado no meio gestor, destacada a sua importncia, uma vez que no basta ter
uma estrutura organizacional formal completa se os colaboradores no conhecem a fundo suas
funes especificas e a relevncia das mesmas para o bom andamento da empresa.

1. INTRODUO
O municpio de Julio de Castilhos est localizado na regio central do Rio Grande do
Sul, e foi por muito tempo conhecido como Capital do Gado Charols o que hoje no se v
na regio em quantidades significativas. A economia voltada para o cultivo de soja; h
tambm o crescimento contnuo de empresas devido ao grande aumento de mo-de-obra
qualificada e o desenvolvimento de outros setores, como a educao, especialmente em
virtude da instalao do Instituto Federal Farroupilha.
Para acompanhar as mudanas exigidas pela globalizao e o capitalismo, e tambm
as que acontecem especificamente na cidade e regio, nossas empresas esto cada vez mais
investindo em gesto empresarial. Quando se fala nesse tema, preciso considerar cada ponto
dentro da empresa, desde o recrutamento, seleo, mtodos internos, processos, objetivos,
estratgias de funcionamento, fornecedores, concorrentes, entre outros. O presente artigo se
dedica a mostrar a necessidade de ocorrer uma transparente descrio de cargos, sendo essa
atitude vista como estratgia para concretizao dos objetivos organizacionais.
Segundo Pontes (2006, p. 50), [...] a anlise de cargos demorada e trabalhosa; no
entanto, o catlogo de cargos no servir apenas administrao de salrios, mas tambm a
1 Acadmico do Curso de Bacharelado em Administrao, do Instituto Federal Farroupilha,
Jlio de Castilhos. -RS.

uma srie de atividades da rea de recursos humanos. Nessa colocao, possvel

compreender a amplitude do tema e na repercusso positiva que a empresa pode ter ao tratar
claramente dessa questo com seus colaboradores, dando-lhes assim condies de identificar
as devidas responsabilidades e investindo em suas habilidades e competncias para progredir
junto com a organizao como um todo.
A empresa escolhida para a efetivao da pesquisa do segmento do agronegcio,
contando com 11 anos de atuao na cidade e com 6 funcionrios. A referida organizao est
instalada em Jlio de Castilhos-RS, atendendo clientes da cidade e regio.
2. REFERENCIAL BIBLIOGRFICO
Conhecida na regio a empresa possui estabelecidos os critrios de gesto, misso,
viso e valores; busca, assim, incentivar seus colaboradores para o crescimento contnuo. Um
dos pontos fortes da empresa a organizao por j possuir experincia no setor e ter
definidas as funes e os cargos dentro do organograma. Porm, imprescindvel que se
tenha, alm dessas definies burocrticas, uma anlise do sistema funcional dos cargos e que
estes sejam detalhes conhecidos por cada colaborador, em um mapa de atividades e
responsabilidades que poder tambm servir para a diferenciao nas remuneraes, ou seja,
administrao de salrios com base nas tarefas e responsabilidades de cada indivduo.
Essas consideraes comprovam o que, a partir da dcada de 1990, se tornou uma
prioridade e realidade nas empresas: um cuidado maior na rea de recursos humanos. Diz
Arajo (2006, p. 03) que a ateno Gesto de Recursos passou a ter [...] um novo perfil,
uma nova forma de ajudar a organizao a crescer, chegando ao estgio atual, ao estgio atual,
onde a Gesto de Pessoas2 surgiu como soluo para as demandas de excelncia
organizacional. Confirma-se, assim, o que Lacombe (2005, p. 16) evidenciava no
pensamento de Henry Ford, quando afirmava que [...] as duas coisas mais importantes de
uma empresa no aparecem em seus demonstrativos financeiros: sua reputao e suas
pessoas.
A grande diferena que o relacionamento entre empresa e colaboradores precisa ser
claro, com definies bem especificadas. Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 09) sublinham
que essencial para um envolvimento saudvel entre esses segmentos ter ntidas as [...]
2Para Ribeiro (2006, p. 04), a Gesto de Pessoas se constitui em [...] uma das reas que mais tem sofrido
mudanas e transformaes nos ltimos anos. Gil (2006, p. 17) colabora com as reflexes sobre a Gesto de
Pessoas, assinalando que ela a [...] funo gerencial que visa cooperao as pessoas que atuamnas
organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais como individuais. a reafirmao de que as
relaes entre o empreendimento, os proprietrios e os colaboradores exigem uma troca de valores firme,
decidida e comprometida.

atribuies de desenvolvimento, favorecendo [...] a troca de conhecimentos e o aprendizado

mtuo.
Os autores ainda ressaltam que [...] a comunicao efetiva (face a face ou por meio de
tecnologia de informao) a ferramenta para compartilhar conhecimentos e torn-los
amplamente disponveis em toda empresa (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p.
09). Alm do simples estabelecimento de funes, capacidades e especificaes, tambm
preciso definir de que modo essa valorizao acontecer.
Segundo Pontes (2006, p.27), [...] o salrio uma demonstrao objetiva de quanto
empresa valoriza o trabalho de seu funcionrio, entretanto, muitas vezes no apenas a
satisfao financeira que faz um colaborador produzir mais ou menos e sim o reconhecimento
de suas atribuies a fim de caminhar para o objetivo empresarial.
Lacombe (2005, p. 15) tambm traz as palavras de Beltro (1984), que ressalta que
uma empresa no apenas um prdio, mas, sim, [...] uma entidade do meio social. Como
tal, segue o autor (BELTRO, 1984, apud LACOMBE, 2005, p. 15), tem seus resultados
fortemente vinculados [...] muito mais ao desempenho das pessoas do que da excelncia de
seus manuais ou estruturas de organizao.
Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 09) explicam que no iluso perceber que as
empresas disputam pessoas, sejam elas funcionrios ou clientes, uma vez que [...] o sucesso
depende cada vez mais da capacidade empresarial de gerenciar o capital humano. Os autores
destacam que o capital se alicera no [...] valor econmico do conhecimento, das
habilidades e das capacidades da empresa. Embora o valor desses ativos possa no aparecer
diretamente no balano patrimonial de uma empresa, seu impacto no desempenho dela
enorme (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 09).
Marras (2000, p. 173) defende que o:
Desempenho humano o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada misso
ou meta previamente traada. diretamente proporcional a duas condies do ser
humano: o querer fazer, que explicita o desejo endgeno de realizar (a motivao),
e o saber fazer, isto , a condio cognitiva e experiencial que possibilita o
indivduo realizar com eficincia e eficcia alguma coisa.

Mas ser que empresas consolidadas no mercado possuem essa descrio de cargos,
com colaboradores selecionados para o perfil das funes que desempenha, ou essas
organizaes tambm seguem um padro rotineiro estabelecido h anos?Dessler (2003, p.
136) explica que as mudanas na viso administrativa empresarial no que tange os Recursos
Humanos e Gesto de Pessoas, se deu com a evoluo no setor, na qual [...] os funcionrios
no so vistos como meras ferramentas de produo, mas como o ativo fundamental para a
obteno de vantagem competitiva.

Nesse sentido, considera-se que os paradigmas foram se aprimorando, havendo, sim, a

necessidade de elencar funes e, a partir delas, estabelecer padres de remunerao,
valorizando os colaboradores e dando agilidade ao trabalho desenvolvido no empreendimento.
A valorizao passa pelo reconhecimento das competncias e habilidades de cada funcionrio
e, como assinala Maximiano (2000, p. 02):
[...] Em todos os grupos, existiro indivduos com uma propenso ou capacidade
maior que os demais de exercitar a liderana. Essa propenso ou capacidade pode
dever-se tanto a tendncias inatas no indivduo quanto s oportunidades que ele pode
aproveitar para exercer o comando de pessoas.

Nas palavras de Milkovich e Boudreau (2000) a concorrncia que incrementa essas

novas exigncias. Ao utilizar as palavras de Wright et al (apud MILKOVICH; BOUDREAU,
2000, p. 137), com propriedade estabelece que:
[...] A concorrncia pode comprar as mesmas instalaes e equipamentos, adquirir os
mesmos estoques e instrumentos e copiar suas prticas de distribuio e poltica de
preos, j que tudo isto observvel. No entanto, particularmente difcil espiar por
dentro da organizao para decifrar exatamente como se cria a capacidade e a
motivao entre os funcionrios.

Para Paschoal (1998, p. 04), a forma tradicional das organizaes ordenarem e

agruparem as tarefas atribudas s pessoas que a compem em um conjunto mais ou menos
formal, constitui um fato organizacional ao qual se convencionou chamar de cargo. Diante
de algumas empresas mais tradicionais quase tudo se baseia na palavra cargo, desde
remunerao, tarefas desenvolvidas e at mesmo em algumas questes relacionadas a horrios
de expediente. S que, para isso, a empresa deve possuir um documento formal onde
estabelece a descrio de cargos.
Bohlander, Snell e Sherman (2003) lembram que o incio do processo se d a partir do
estabelecimento das prioridades da empresa e das aptides do colaborador. Os cargos,
portanto, precisam ser consoantes identificao e ao desenvolvimento do [...] talento das
pessoas, o que um papel a ser assumido de modo responsvel e srio pelos gerentes
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 185)
Alm de Ford, Taylor tambm j entendia que a eficincia e a produtividade estavam
ligadas valorizao das pessoas e a correta atribuio de cargos e funes.
Taylor considerou que os problemas de falta de eficincia e de baixa produtividade
da empresa estavam ligados ao fato de as pessoas no estarem satisfeitas no seu
trabalho. Estudando o ambiente industrial, chegou concluso que essa insatisfao
era causada pela baixa remunerao recebida pelos funcionrios, que a considerava
injusta e no incentivava a produzir mais. A partir disso, Taylor procurou criar um
sistema de pagamento que fosse mais justo e que incentivasse o trabalhador a
produzir mais, agradando aos patres sem desagradar aos demais funcionrios, seus
companheiros de trabalho. (RIBEIRO, 2006, p.20).

Pontes (2006) esclarece que a descrio de cargo um documento com as informaes

principais sobre as funes, que contm, no mnimo, a identificao, um resumo das
atribuies e uma descrio mais detalhada das mesmas. Claro que esta descrio pode mudar
de empresa para empresa, algumas sendo mais completas e outras no, variando pelo nvel de
pr-requisitos exigidos e da prpria complexidade da funo desempenhada.
No entendimento de Ribeiro (2006), avaliar a funo desempenhada permite
identificar o potencial dos subordinados e reorganiz-los conforme as competncias
percebidas, podendo ser alteradas as responsabilidades conforme o incentivo ao seu
crescimento.
Gil (2006, p. 24) ressalta que reconhecer o empregado como parceiro o princpio de
[...] todo processo produtivo. O autor destaca que, assim possvel entender e avaliar [...]
como cada parceiro dispe-se a investir seus recursos numa organizao, medida que obtm
retorno satisfatrio, torna-se necessrio valorizar o empregado, j que ele o parceiro mais
ntimo da organizao (GIL, 2006, p. 24).
Segundo sublinha Paiva (2008, p. 01),
[...] Uma organizao em busca da excelncia, deve a cada dia criar condies
favorveis para que seus colaboradores se realizem profissional e humanamente
dentro da instituio em que atuam. Pois, o estabelecimento de relaes com pessoas
tende a promover condies favorveis ao desenvolvimento, conhecimento e
criao, de forma que ocorra uma integrao e satisfao de seus colaboradores,
propiciando desta maneira um alto desempenho pessoal, profissional e
organizacional das pessoas.

Conforme Lacombe (2005, p. 14), que [...] as organizaes j se deram conta da

importncia das pessoas e da forma como so administradas, diferentemente do que ocorria
no passado [...].
Na concepo de Gil (2006, p. 148), [...] nem sempre o que o empregador
efetivamente faz, corresponde quilo que se espera dele. Considera-se, portanto, que existe a
possibilidade de ocorrer uma discrepncia [...] entre o desempenho real e o desempenho
esperado. importante considerar que muitas vezes, mesmo que estas funes no estejam
descritas no cargo, so percebidas de forma igual pelos funcionrios.
Desse modo, os colaboradores colocam-se em situao de comparao e nada mais
sensato que remunerar com um mesmo salrio pessoas que exercem as mesmas atividades.
Souza (2005, p. 37) descreve que [...] apesar das transformaes pelas quais as organizaes
vm passando, a maioria das empresas remunera seus empregados pelo conjunto de tarefas
que lhes so atribudas, o que refora a necessidade de ter atribuies claramente
estabelecidas entre os cargos.

Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p. 207) dizem que os principais objetivos na

definio das atribuies, cargos e salrios passam pelos seguintes itens:
[...] adequao do indivduo ao cargo; identificao das necessidades de
treinamento; promoes; incentivo salarial ao bom desempenho; melhoria do
relacionamento entre superiores e liderados; auto-aperfeioamento do funcionrio;
estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados; estmulo maior
produtividade; divulgao dos padres de desempenho da instituio; feedback para
o prprio indivduo avaliado; e decises sobre transferncias, dispensas e
progresso/ascenso funcional.

Segundo Paschoal (1998), a administrao de cargos e salrios largamente

empregada nas grandes organizaes e vem crescendo entre as de mdio porte. Conforme o
autor (PASCHOAL, 1998), todo tipo de organizao que empregue mo-de-obra deve utilizla, pois o sucesso da empresa depende de cada atividade desempenhada.
O capital humano nas empresas, segundo Stewart (apud BOHLANDER; SNELL;
SHERMAN, 2003, p. 09), comea a ser capacitado no momento da contratao e no
treinamento devendo [...] complementar essas prticas de recrutamento e seleo e criar
oportunidades para o aprimoramento das qualificaes, principalmente em reas que no
podem ser transferidas de uma empresa para outra, caso o funcionrio venha a deixar a
empresa.
importante destacar que [...] a administrao de cargos e salrios, como atividade,
existe em toda organizao, de qualquer tamanho, e que mantenha vnculo remunerado com
mo-de-obra

(PASCHOAL,

1998,

p.

13),

que

refora

necessidade

do

gestor/administrador conhecer e ter pr-estabelecidas todas as responsabilidades pertinentes a

cada colaborador da empresa.
A partir do momento em que o recrutamento foi feito, que as responsabilidades foram
distribudas, que as remuneraes foram revistas, preciso permitir que os colaboradores
tenham oportunidades diversas de crescer e melhorar seu desempenho perante as atividades a
serem desempenhadas.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p. 208) explica que [...] avaliar cada pessoa da
organizao importante porque interessa sua administrao poder contar com uma fora de
trabalho bem treinada e produtiva. Isso porque espera-se que o trabalho da empresa e o
exerccio das funes dos colaboradores estejam [...] altura dos desafios enfrentados no dia
a dia do mercado (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2004, p. 208).
3. METODOLOGIA

Existem inmeros mtodos cientficos utilizados para elaborao de diversas pesquisas, pois,
esta de extrema importncia para as organizaes, segundo Hair Jr. et.al (2005, p.23) a
pesquisa uma contribuio cientfica para tomada de deciso, ou seja, uma meio que podemos
chamar de comprovado ou pelo menos investigado para determinada ao.

Esta pesquisa caracterizada quanto aos objetivos como exploratria, pois tem o
intuito de investigar a empresa em suas situaes internas, e ser quantitativa, pois sero
apresentados grficos com dados numricos sobre inmeros assuntos segundo Gil (2010), a
anlise (para pesquisas quantitativas) tem o objetivo de organizar os dados possibilitando
respostas ao problema proposto pelo estudo .

E em relao aos procedimentos tcnicos esta pesquisa se denomina estudo de caso

onde se busca informaes atravs de procedimentos metodolgicos para obteno de dados
de determinado assunto principal que no caso a descrio de cargos.
Quer-se buscar uma resposta pro seguinte problema: os colaboradores da empresa
investigada esto cientes das atribuies descritas em seus cargos?. Para esclarecer esta
questo parte-se ento de um estudo de caso 3, investigado mediante aplicao de questionrio
semi-estruturado, com perguntas abertas e fechadas, permitindo rapidez no preenchimento,
clareza nas respostas e objetividade no trato com o tema proposto.
E para conceber uma viso ntida da realidade sobre o tema em questo no artigo,
foram aplicados questionrios semi-estruturados modelo em anexos (respondido por 100%
dos funcionrios da empresa j descrita) e foi realizada entrevista com o gestor da empresa,
comprovando assim a essncia do estudo de caso. Os funcionrios foram investigados sobre
suas funes, se as mesmas foram expostas com clareza no momento da admisso, se esto de
acordo com o cumprimento de suas tarefas e com o valor percebido. J o gestor (primeiro a
participar da coleta de dados) deu informaes especficas voltadas ao trabalho da empresa e
dos colaboradores como um todo.
Cavalcanti et al (2005, p. 85), indicando o que afirma Lvy-Leboyer (1990), assinala
que a participao dos membros da equipe impede a falta de motivao, e que esta faz com
que [...] os dons mais raros permaneam estreis, as capacidades adquiridas ficam em
desuso, as tcnicas mais sofisticadas sem rendimento.
Ressalta-se, desse modo, o que Arajo (2006, p. 148) afirma:

3 Segundo Lakatos e Marconi (2007, p. 186) estudo de caso faz parte da pesquisa de campo, caracterizando-se
por a) selecionar e enunciar um problema, levando em considerao a metodologia apropriada; b) apresentar os
objetivos da pesquisa, sem perder de vista as metas prticas; c) estabelecer a amostra correlacionada com a rea
de pesquisa e o universo de seus componentes; d) estabelecer os grupos experimentais e de controle; e)
introduzir os estmulos; f) controlar e medir os efeitos.

 vital avaliar desempenhos para que no acontea que pessoas medocres, no

sentido pejorativo, alcancem remuneraes e posies de algum relevo em
detrimento de outras pessoas que, se avaliadas corretamente, poderiam atender
melhor a organizao e dar a sua contribuio para os resultados globais.

Segundo Pontes (2006), a entrevista o melhor mtodo para a obteno dos dados
imprescindveis anlise dos cargos. J Paschoal (1998) coloca que a entrevista a forma
mais completa e mais usada, apesar de ser demorado, o que motivou que a mesma s fosse
feita com o gestor, dando-se um dilogo no muito extenso.
A opo por tal modalidade se deu porque oportunizou ter uma idia ampla do
assunto; se efetivou individualmente e de forma verbal no gravada, devido a orientaes da
empresa. J os questionrios semi-estruturados (em anexo) foram aplicados em perodo
oportunizado pela empresa, efetuando-se de modo rpido e objetivo. Os dados analisados de
ambos os segmentos gestor e colaborador tiveram muita contribuio bibliogrfica e em
documentos da empresa, pois deseja-se realizar outras atividades acadmicas posteriormente
sobre este assunto.
4. ANLISE DE RESULTADOS
O gestor afirmou que, ainda que busque inovar, a empresa j realiza a descrio na
estruturao dos cargos. Contudo, afirma que essa tarefa acaba sendo concentrada no
responsvel pelo setor de Recursos Humanos, o que muitas vezes os sobrecarrega, tendo em
vista as demais funes que precisa desempenhar. E assim faz com que esse processo se torne
menos eficaz, pois feito por pessoas no ligadas as funes sem anlise e conhecimento das
tarefas de cada colaborador.
No decorrer podem-se avaliar os grficos gerados com a utilizao do software Excel
com os resultados dos questionrios aplicados aos colaboradores da empresa com o intuito de
obter algumas informaes relevantes no que diz respeito a cada cargo, suas atribuies e
responsabilidades.
A empresa estudada segundo informaes do gestor entrevistado conta com um grupo
funcional de 6 pessoas diretamente ligados a Filial de Julio de Castilhos, quando levado em
conta o assunto das orientaes recebidas sobre as funes que deveriam desempenhar 50%
responderam que tiveram orientaes e 50 % receberam parcialmente estas como mostra o
grfico a seguir.
Grfico 01- Recebimento de orientaes a desempenhar.

Situao
SIM
PARCIALMENTE

NO

50% 50%
0%
Fonte: Dados da pesquisa, maio, 2015.

Tambm pode-se analisar que 83% realizam atividades que no esto especificadas em
suas atribuies e apenas 17% no fazem nada fora de suas atribuies contratais, ou seja, a
maioria dos colaboradores fazem tarefas que no foram descritas na sua contratao e muito
menos em sua descrio de cargo como mostra o grfico 02.
Grfico 02 - Realizao de atividades no especificadas na contratao

Situao
NO; 17%
SIM; 83%
Fonte: Dados da pesquisa, maio, 2015.

indiscutvel que na maioria das vezes o superior do contratado no tem total certeza sobre
todas as atividades que ele desempenha, e certo que um dos motivos pode ser a no
adequao da descrio dos cargos ou at mesmo uma reviso na prpria descrio do cargo
de gestor e supervisor onde deveria existir uma atividade de acompanhamento as demais
funes e tarefas dentro da empresa. Como mostra o grfico 3 pode-se notar que 50% dos
colaboradores afirmaram que o gestor tem um conhecimento parcial sobre as atividades
desempenhadas por eles outros 17% afirmam que ele no tem nenhuma informao sendo
apenas 33 % deles com atividades conhecidas pelo gestor e superior.

Grfico 03 - Conhecimento do superior sobre todas as atividades desempenhadas.

Situao
SIM

NO
50%

PARCIALMENTE
33%
17%

Fonte: Dados da pesquisa, maio, 2015.

Em relao a materiais especficos para realizao das atividades na funo 67 %

utilizam e 33 % no necessitam de coisas especificas, mas como afirmou o gerente da
empresa na entrevista mesmo que utilizassem de materiais especficos estes com certeza no
esto descritos no cargo e, portanto cabe a ele sempre solicit-los da matriz quando
necessrio.
Grfico 04 Utilizao de materiais e equipamentos especficos.

Situao
NO; 33%
SIM; 67%

Fonte: Dados da pesquisa, maio, 2015.

Dentre os 67% que responderam sim na utilizao de equipamentos e materiais

especficos 50 % deles disseram que os materiais esto sempre disponveis e 50 responderam
parcialmente como mostra o grfico 05 e volta no que gestor tinha afirmado que normalmente
ele tem que solicitar estes materiais para a matriz.

Grfico 05 - Disponibilidades de equipamentos e materiais especficos

Situao
SIM
PARCIALMENTE

NO

50% 50%
0%
Fonte: Dados da pesquisa, maio, 2015.

No total dos funcionrios pesquisados apenas 17 % no realiza as suas aes mediante

os horrios estipulados na sua contratao e os outros 83 % fazem juzo deste tempo conforme
sua carga horria como mostra o grfico.

Grfico 06 - Realizao de funes nos horrios estipulados na contratao.

Situao
NO; 17%

SIM; 83%

Fonte: Dados da pesquisa, maio, 2015.

O grau de qualificao dos profissionais em relao instruo mnima necessria

para o cargo a desempenhar mostrou que 100 % dos pesquisados tem qualificaes
condizentes e at superiores do que as mnimas necessrias para exercer o cargo como mostra
o grfico 07, ou seja, todos os colaboradores da empresa esto carregados de informaes e
qualidades suficientes para desempenhar as funes que lhes foram dadas.
Contudo questiona-se se esses colaboradores esto sendo alocados em cargos
adequado a suas qualificaes, ou estes poderiam ser mais bem aproveitado em funes at
mais complexas e mais condizentes a suas competncias e habilidade dentro da organizao.

Grfico 07 - Relao das qualificaes dos funcionrios com as mnimas necessrias para o
cargo se so condizente ou no.

Situao

SIM

NO

100%
Fonte: Dados da pesquisa, maio, 2015.

Na hora de ver se esto sendo supervisionados por algum a resposta dos

colaboradores foi de 100 % que sempre so observados, ou seja, todos so olhados de perto
quando desenvolvem tal tarefa em suas atribuies.
Grfico 08 - Relao de ser supervisionado por algum.

Situao
SIM

NO
100%

Fonte: Dados da pesquisa, maio, 2015.

Dentre os colaboradores, 68 % deles tm seu supervisor direto dentro da filial que o gerente
de peas j os outros 32 % se dividem em dois gerentes da matriz o de vendas e o do setor
financeiro da empresa.
Grfico 09 - Quem o seu superior imediato?

Situao
Gerente financeira - Matriz
17% 17%
Gerente de Peas -Unidade
Gerente de Vendas -Matriz
67%
Fonte: Dados da pesquisa, maio, 2015.

Na filial de Jlio de Castilhos onde foi feito a pesquisa apenas o gerente de peas que
supervisiona o trabalho de outros 4 funcionrios os outros 83 so supervisionados por ele ou
por algum gerente da matriz e no supervisionam ningum.
Grfico 10 - Voc supervisiona diretamente o trabalho de outros funcionrios?

Situao
SIM; 17%
NO; 83%
Fonte: Dados da pesquisa, maio, 2015.

Grfico 11 - Na sua funo, voc tem acesso a documentos ou dados confidenciais da

empresa, clientes ou fornecedores?

Situao
NO ; 33%
SIM ; 67%
Fonte: Dados da pesquisa, maio, 2015.

No grfico 12 tentamos mostrar que nunca um colaborador esta livre de cometer um

erro e na hora que pedimos pra citar algum provvel acontecimento negativo 33 % deles
cometem falhas nas baixas de vendas e falta de produtos, pois nesta funo encontram-se dois
colaboradores, mas indiscutvel que todo e qualquer ser humano esta num ambiente que
pode lev-lo a falhar e cometer um erro apenas temos que estar cientes disso.
Grfico 12 - erros que podem ser cometidos na funo a desempenhar

Situao

Errar na baixa de vendas e falta de produtos

Errar a locao ou tranferencia de peas

17%
33%
Fazer a substituio errada de
determinada pea
17%
Lanar notas erradas
17%
17%
Lanamentos fiscais , valores etc...

Fonte: Dados da pesquisa, maio, 2015.

Quando questionados a respeito do que interferia na hora de execuo das tarefas 50 % disse
que a disponibilidade de veculos por ser uma filial menor segundo o gerente a empresa possui
apenas uma carro e sempre quando ocorrem servios nas propriedades dos cliente isso fica dificultado.

J os demais 33 % dizem que o ambiente em si interfere e os outros 17% falam da disponibilidade de

material em geral.

Grfico 13 - Os que fatores interferem na execuo de suas tarefas

Situao
17%
33%

ambiente
disponibilidad
e de veiculo
disponibilidad
e de material

50%

Fonte: Dados da pesquisa, maio, 2015.

Em relao ao conhecimento da empresa para as qualificaes de cada funcionrio foi obtido
o seguinte resultado como mostra o grfico 14 onde 83 % responderam que a empresa conhece suas
qualificaes e os outros 17 % disseram que a empresa no conhece.

Grfico 14- A empresa sabe de suas qualificaes:

Situao
SIM; 17%

NO; 83%
Fonte: Dados da pesquisa, maio, 2015.

Grfico 15- H possibilidades de crescimento dentro da empresa

Situao
SIM

NO
100%

Fonte: Dados da pesquisa, maio, 2015.

4. CONSIDERAES FINAIS
Aps realizar a anlise dos dados coletados nos questionrios desta pesquisa pode-se
chegar concluso que a empresa esta utilizando da descrio de cargos de forma geral,
porm no esta entrando a fundo nessa descrio, e como o principal assunto deste artigo
este conseguimos chegar ao ponto critico ou o gargalo que esta acontecendo na
organizao.
Toda e qualquer empresa necessita ter bem estabelecidos na descrio de cargos no
somente as atribuies do mesmo, mas tambm materiais necessrios para desempenhar tal
funo, ambiente propcio para isso entre outros pontos a serem analisados, e que a pesquisa
pode nos mostrar que devido empresa depender de um profissional de RH da matriz sofre
certa dificuldade na parte de gesto de pessoas, pois sobrecarrega o gestor da unidade.
A empresa possui uma descrio de cargos e funes bem detalhada porem
ultrapassadas, no podemos mais considerar alguns dados que existem na ficha de
determinado funcionrio citou o gerente durante a entrevista, ou seja, como j falado
anteriormente as descries de cargos so feitas por um responsvel de RH da matriz e no
fica presente na unidade da empresa de Jlio de Castilhos e com isso com certeza no tem a
mnima idia de como funcionam o desenvolvimento das tarefas pelos colaboradores na
empresa nem a necessidade de materiais especficos para essas tarefas.

Outro ponto que foi analisado em relao disponibilidade de equipamentos

necessrios para desempenhar tal funo onde 50 % respondeu que o que afeta as tarefas deles
a disponibilidade de veculos e isso indiscutvel que haja em suas descries de cargos ao
menos uma observao que este item veiculo de transporte seja de extrema importncia
para suas atribuies.
Com todos os dados coletados tanto nos questionrios quanto na entrevista com o
gestor possvel afirmar que a empresa estudada devesse passar por uma nova descrio de
cargos para simplesmente reavaliar as funes as observaes de cada atribuio bem como
os materiais necessrios para desempenhar as determinadas tarefas, porem a sugesto que
esta descrio seja feita por um profissional de RH que esteja presente na organizao bem
como participando no dia-a-dia da empresa.
REFERNCIAS
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS.
NBR 10520: informao e documentao: Apresentao de citaes em documentos. Rio
de Janeiro, 2002. 7 p.
BOGMAN, Itzhakmeir, Marketing de relacionamento: estratgias de fidelizao e suas
implicaes financeiras. So Paulo: Nobel, 2000.
Castro-Souza,

R.

M.

(2009).

Como

fazer

uma

tabulao?

[http://rodrigomcs.com.br/2013/05/26/como-fazer-uma-tabulacao/].

Disponvel
Acessado

em:
em:

01/06/2015.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
CHURCHILL, Gilberto. PETER, Paul. Marketing: criando valor para o cliente 2. ed. So
Paulo: Saraiva 2003.
DAY, G. S. Estratgia voltada para o mercado: processos para a criao de valor dirigido
ao cliente. Traduo de Nivaldo Montingelli Jr. Rio de Janeiro: Record, 1990.
DESSLER, Gary. Administrao de recursos humanos. 2. ed. Traduo Ceclia L. Oderich.
So Paulo: Prentice Hall, 2003.
GORDON, I. Marketing de relacionamento. 6. ed. So Paulo: Futura, 2003.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administrao de marketing. So Paulo: Prentice-Hall, 2000.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia
cientfica. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2007.

MESTIERI, Carlos Eduardo. Relaes Pblicas:arte de harmonizar expectativas. So Paulo:

ABERJE. 2004.
PASCHOAL, Luiz. Administrao de cargos e salrios: manual prtico e novas
metodologias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. 272 p.
PONTES, Benedito Rodrigues. Administrao de cargos e salrios. 11. ed.SoPaulo:LTr,
2006. 381 p.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior.
Rio de Janeiro: Campus, 1990.
VARGAS, F.etalli. Anlise quantitativa do trabalho, avaliao e certificao de
competncias: referncias metodolgicas. Braslia: OIT, 2002.
ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2006.
BOHLANDER, George W; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administrao de recursos
humanos. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
CAVALCANTI, Vera Lucia; CARPILOVSKY, Marcelo; LUND, Myrian; LAGO,
ReginaArczynska. Liderana e motivao. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
GIL, Antnio Carlos. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas,
2006.
HAIR, Jr., Joseph F. [etal]. Fundamentos de mtodos e pesquisa em administrao. Porto
Alegre: Bookman, 2005.

LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos humanos: princpios e tendncias.So Paulo:

Saraiva, 2005.
LIMONGI-FRANA, Ana Cristina. Qualidade de vida no trabalho: conceitos eprticas na
sociedade ps-industrial. Atlas, 2003.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico.
3. ed. So Paulo: Futura, 2000.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da escolacientfica
competitividade em economia globalizada. 5.ed. So Paulo: Atlas, 2000.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administrao de recursos humanos.So
Paulo: Atlas, 2000.
PAIVA Mrio Lcio Ferreira de.Valorizao de pessoas - PMKB
ProjectManagementKnowledgeBase,jun.2008.
Disponvelemhttp://www.pmkb.com.br/index.php?
option=com_content&task=view&id=142&Itemid=25.Acesso em maio de 2015.

RIBEIRO, Antonio de Lima, Gesto de pessoas. So Paulo: Saraiva, 2006.

TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cludio Paradela; FORTUNA, AntnioAlfredo
Melo. Gesto com pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias denegcios. 4. ed. rev. e
atual. Rio de Janeiro: FGV, 2004.

QUESTIONRIO APLICADO AOS FUNCIONRIOS

1. Voc recebeu orientaes sobre todas as funes que deve desempenhar?

( ) Sim.
( ) No.
( ) Parcialmente.
2. Voc realiza atividades que no esto especificadas em suas atribuies?
( ) Sim.
( ) No.
3. Seu superior tem conhecimento de todas as funes que voc desempenha incluindo
aquelas que no esto atribudas ao seu cargo, mas que voc realiza do mesmo modo?
( ) Sim.
( ) No.
( ) Parcialmente.
4. Para realizar suas atividades, voc utiliza equipamentos ou materiais especficos?
( ) Sim.
( ) No.
5. Em caso afirmativo, estes equipamentos e materiais esto sempre disponveis?
( ) Sim.
( ) No.
( ) Parcialmente.
6. Voc realiza as aes mediante os horrios estipulados quando de sua contratao?
( ) Sim.
( ) No.
7. As suas qualificaes profissionais so condizentes com a instruo mnima necessria
para o cargo que ocupa?
( ) Sim.
( ) No.
( ) Parcialmente.
8. Voc supervisionado por algum?
( ) Sim.
( ) No.
9. Quem o seu superior imediato?
( ) gerente de peas
()
gerente financeiro
( )gerente de vendas
10. Voc supervisiona diretamente o trabalho de outros funcionrios?
( ) Sim.
( ) No.
11. Na sua funo, voc tem acesso a documentos ou dados confidenciais da empresa,
clientes ou fornecedores?
( ) Sim.

( ) No.

( ) Parcialmente.

12. Quais os provveis erros que podem ser cometidos na funo que voc desempenha?
.................................................................................................................................
13. Que fatores interferem na execuo de suas tarefas?
.................................................................................................................................
14. A empresa sabe de suas qualificaes?
( ) Sim.
( ) No.
( ) Parcialmente.
15. H possibilidades de crescimento dentro da empresa?
( ) Sim.

( ) No.

( ) Parcialmente.