Fundao Edson Queiroz

Universidade de Fortaleza

Disciplina:Gerncia de Projetos
Profa: Sandra Freitas F Lima

GESTO DE PROJETOS
GESTO

A ATIVIDADE GERENCIAL
O AMBIENTE ORGANIZACIONAL
GESTO DE MUDANAS
PLANEJAMENTO ESTRATGICO

PROJETOS

CONCEITOS, ORIGEM
DESAFIOS, FCS
SUCESSOS E FALHAS
EM PROJETOS

GESTO DE PROJETOS
O PROCESSO DE IMPLANTAO DA GP
UMA METODOLOGIA DE GP
FERRAMENTAS DE APOIO GP
O MODELO PMBOK (PMI)

ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

INICIAO

(organizao)

PLANEJAMENTO

Identificao
Objetivos
Stakeholders
Matriz de
Responsabilidades

EXECUO
Realizao

RISCOS
ESCOPO(EAP)
PRAZOS
CUSTOS

Recursos

Reunies
Decises
Direo

CONTROLE
Comparao

Prazos, Custos

Correo
Replanejamento

do projeto (TAP)

Plano do
do projeto

Registros

Coordenao

Comunicao

Termo de abertura

ENCERRAMENTO

Fechamentos
Lies
Aprendidas

PLANEJAMENTO DO PROJETO

O desenvolvimento de um compromisso realista

com custos e prazos exige um Planejamento
detalhado
O maior desafio da gesto de projetos fazer a
coisa certa no tempo certo
Mas como se pode esperar que criemos estimativas
precisas quando produzimos um produto nico?
Como obter o controle dos membros da equipe que
no esto realmente subordinados a ns?
Como gerenciar as expectativas dos envolvidos ?

Informaes precisas e organizadas so a base da

nossa habilidade para vencer esses obstculos

PLANEJAMENTO DO PROJETO
H tcnicas de planejamento que organizam as
informaes de forma que nos permitam tomar
boas decises
O Plano de Projeto essencial para estruturar o
projeto: Analisa em detalhes o modo como se equilibram
os custos, cronograma e qualidade; Transforma-se na
base da avaliao de progresso durante o projeto

O Plano contm: o Que, Quem, Quando e Quanto

PLANEJAMENTO DO PROJETO

PLANEJAMENTO

RISCOS
ESCOPO
PRAZOS
CUSTOS

RISCOS EM PROJETOS

Toda MUDANA pressupe RISCOS

PROJETOS so implementaes de
MUDANAS

RISCOS
esto
PROJETOS

implcitos

Origem da palavra Risco :

- risicare (latim) = ousar
- Ousar deriva de Ahzar

- Ahzar (rabe) = probabilidade

em

RISCOS EM PROJETOS
Fugir
aos RISCOS pode
resultar em ESTAGNAO

No
contexto
das
organizaes,
qualquer deciso referente a Projetos
e empreendimentos est sob algum
grau de INCERTEZA

Inovadores que alcanaram xito

no so assumidores de riscos, pois

eles procuram definir os riscos que
tm que incorrer e minimiz-los o
quanto for possvel (P. Drucker)

RISCO x

INCERTEZA
Definies (Houaiss):
RISCO

perigo,
inconveniente mais ou menos
previsvel; probabilidade de
insucesso
de
determinada
coisa,
em
funo
de
acontecimento
eventual,
incerto, cuja ocorrncia no
depende exclusivamente da
vontade dos interessados

INCERTEZA dvida,
hesitao, indeciso,
impreciso, ambigidade

RISCO x

INCERTEZA
Abordagem Tcnica
RISCO

estado

do
conhecimento
no
qual
cada
alternativa leva a um conjunto de
resultados, sendo a probabilidade
de ocorrncia de cada resultado
conhecida do tomador de deciso

INCERTEZA

estado do
conhecimento
no
qual
cada
alternativa leva a um conjunto de
resultados,
sendo
que
a
probabilidade de ocorrncia de
cada resultado NO conhecida
do tomador de deciso

GERENCIAR RISCOS
Consiste
em
estruturar
incertezas
em
partes
identificadas que possam
ser
analisadas
e
monitoradas, para que se
definam
respostas
adequadas s mesmas.
Estamos na era da Proatividade, e

aquele que consegue se antecipar s

mudanas
e
aos
riscos
obtm
vantagem competitiva (Gates,2000)

RISCOS
Terminologia dos riscos
Perigo

fonte de dano (ou prejuzo)

potencial

Incidente

Acidente

Dano

(DeCicco, 85):

evento no planejado que

pode levar a um acidente

evento no planejado que

resulta em morte, doena,
leso, perda ou dano
gravidade da perda resultante
do risco

CLASSIFICAO dos Riscos(1):

Risco PURO:
apenas efeito negativo

Riscos Especulativos/negcio:
Efeito + ou - (De Cicco):
Administrativos (mercado, financeiro, produo)
Polticos
Inovao

CLASSIFICAO dos Riscos(2):

Riscos Desconhecidos (externos): no

podem ser gerenciados de forma pr-ativa.

A sada alocar contingncia contra esses
riscos.
Ex: riscos de catstrofes, acidentes
metereolgicos,
econmico-polticos
(leis, cmbio, inflao)

Riscos

Conhecidos:

analisados.

identificados
Alternativas possveis:

Correr o risco: se as perdas so menores

que os custos envolvidos para o controle ou
quando os benefcios superam as perdas (+)

Evitar o risco: impactos/perdas muito altos

Minimizar o risco: aplicar plano contingncia

CLASSIFICAO dos Riscos(3):

RISCOS DO PROJETO afetam cronograma e recurso

RISCOS DO PRODUTO afetam a qualidade
RISCOS DO NEGCIO afetam a organizao

H AINDA:
Riscos residuais

nada

100% seguro

Riscos secundrios
ao longo do

processo

surgem

RISCOS
Os riscos abrangem diversas reas: riscos mdicos,
estruturais,
empresariais,
financeiros,
tcnicos,
ambientais, etc.

H ainda os riscos de GESTO DE PROJETOS:

Custos, Prazo, Escopo, Qualidade

RISCO GLOBAL DE PROJETO

Tringulo das Restries

Custo

Escopo

Prazo

Quanto mais restritivos so os objetivos

Maiores os Riscos no Projeto
Gerenciar Projetos envolve lidar com Incertezas, e pode
desencadear pessimismo (efeito Murphy).

Risco Global em Projetos

Fatores para classificao de risco global
Risco Tcnico
Reputao / Imagem da organizao
Disponibilidade de recursos
Risco Financeiro
Restries dos stakeholders
Dependncias externas

Risco Global em Projetos

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM
PROJETOS
Gerenciar Riscos constitui o
meio atravs do qual a
incerteza sistematicamente
gerenciada
Atravs do gerenciamento de riscos aumenta-se a
probabilidade de se cumprir os objetivos do projeto
Balancear a deciso de:
assumir riscos X evitar consequncias e impactos
deles decorrentes
Atribuies do gestor: descobrir os riscos, determinar
o nvel de tolerncia a riscos, desenvolver planos de
ao, reservar contingncias

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM
PROJETOS
O Risco do projeto um evento ou condio
incerta que, se ocorrer, ter um efeito positivo ou negativo
sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo,

custo, escopo ou qualidade (PMBoK 4a ed.)

RISCO

Condio incerta (probabilidade < 100%)

Positivo ou negativo
Impacto --> tempo, custo, escopo, qualidade
Risco combinao da probabilidade de ocorrncia
e das consequncias de um evento (acidente /incidente)

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM
PROJETOS

CAUSA (fonte) RISCO IMPACTO

Por causa de <1 ou + causas ou possibilidades>,
< Risco > pode ocorrer,
o que levaria a
< 1 ou + impactos>
Exemplo:
Por causa da possibilidade de estiagem
o empreendimento pode ser cancelado
o que levaria a um prejuzo de U$ 2 mil

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM
PROJETOS
Gerenciamento de Riscos - conjunto de processos
cujo objetivo (PMBOK):

MAXIMIZAR a probabilidade e conseqncia de

um evento positivo
Minimizar a ocorrncia de um evento adverso aos
objetivos do projeto

O
Gerenciamento
de
Riscos tem como objetivo
identificar
e
priorizar
riscos
antes
de
suas
ocorrncias,
provendo
planos
de
ao
(contingncias) para os
gestores

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM
PROJETOS
PV - Projeto de reforma Prazo inicial: 8 meses
Prazo final: (2008 / 2011)
Declarao do Eng. Chefe da obra: o
projeto foi modificado devido a
imprevistos. Quando resolvamos um
problema, nos deparvamos com
piores...

Projeto Transposio Rio SF

Prazo inicial: 3 anos , iniciada 2007 ...
Oramento atualizado: $4,8 bi $8,2 bi

(2012)

Possveis motivos: obras iniciadas sem o

projeto executivo, dificuldades tcnicas
de escavao subestimadas, rachaduras
das placas de concreto causadas pelas
chuvas fortes e drenagem mal feita

GERENCIAMENTO DE RISCOS

IMPORTNCIA CRESCENTE:
PMI Risk Management
Professional Certification
NORMA ISO 31000
Gesto de Riscos
+
NORMA ISO 31010
Ferramentas para Gesto
de Riscos
Eventos recentes...

- Gerenciamento dos Riscos -

Fonte: ISO 31010

Ferramentas

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM
PROJETOS

No possvel construir um
PROJETO 100% seguro,
No existe PROCESSO 100%
seguro
A TOLERNCIA a riscos faz
parte do

processo PREVENTIVO e
deve ser revista
sistematicamente!!
DESASTRE JAPONS - LIES APRENDIDAS: reviso dos nveis de tolerncia

O MAIOR RISCO NO SABER QUAIS RISCOS

ESTAMOS CORRENDO...

NVEIS DE TOLERNCIA A RISCOS

RISCOS - Aprendendo com os erros

Negligncia ou Fatalidade ?

RISCOS EM PROJETOS

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM
PROJETOS
Gerncia de Riscos conjunto de Processos
cujo objetivo reduzir a probabilidade de impacto
de eventos negativos para o projeto, bem como
aumentar a probabilidade de eventos positivos (PMI)

Gesto de Riscos comea na INICIAO:

H estudos que mostram que 80% dos custos de
um projeto so amarrados na fase de Iniciao
O gerenciamento dos riscos analisa os resultados, o
ambiente e os participantes, de uma perspectiva
crtica, para identificar pontos fracos do projeto

O processo de gerenciamento de riscos repete-se por

todo o ciclo de vida do projeto...

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
DE RISCOS

Descrio dos processos de gerenciamento de riscos

(Fonte: SMC Handbook, Space & Missile Systems
Center U.S. Air Force, 2005)

Gerenciamento dos Riscos

PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
Identificao dos Riscos

Analisar o projeto para

identificar as fontes de
risco

Controle

Avaliao dos Riscos

Definir Riscos
Atribuir probabilidade de
riscos
Desenvolver estratgia
para reduzir o risco

Identificao Riscos

Implementar a estratgia
contra riscos
Monitorar novos riscos

Plano de Respostas a Riscos

IDENTIFICAO DOS RISCOS

Identifica todos os riscos capazes de afetar o

projeto, documentando-os
um processo iterativo
Com sucessivas renovaes
Novos riscos aparecem (secundrios)
Alguns so eliminados, outros persistem (residuais)

IDENTIFICAO DOS RISCOS

Possveis riscos: mudanas no escopo e requisitos,

problemas
tcnicos,
turn-over
da
equipe,
falha
equipamento, entregas atrasadas (fornecedor), interdependncia de cadeia de suprimentos, dificuldade de
obter
informaes/decises/aprovaes
do
cliente,
problemas com estimativas (oramentos, cronogramas),
comunicao inadequada/insuficiente, disponibilidade de
m.obra especializada/qualificada ou na quantidade
necessria, mo-de-obra compartilhada em vrios
projetos, contrato no cumprido, no conformidade
(normas, leis, regulamentos).

Entradas

do

processo:

Declarao do escopo,
estimativas de custo e prazo, fatores ambientais, ativos
dos processos organizacionais, EAP, etc.

IDENTIFICAO DOS RISCOS

FERRAMENTAS E TCNICAS:
COLETA DE DADOS
ANLISE DE DOCUMENTAO
ANLISE DO PERFIL DE RISCOS

ANLISE DE INFORMAES HISTRICAS

TCNICAS DE DIAGRAMAO

IDENTIFICAO DOS RISCOS

FERRAMENTAS E TCNICAS:
COLETA DE DADOS
Entrevistas
Brainstorming rene equipe executora, especialistas,
equipe de riscos, etc

Tcnica Delphi Participantes preenchem questionrio

e as respostas so compiladas pelo mediador, que
elabora a lista final dos riscos.
Check-list

IDENTIFICAO DOS RISCOS

FERRAMENTAS E TCNICAS:
COLETA DE DADOS
Tcnica de Grupo Nominal (TGN): um grupo de
peritos faz a seleo e o julgamento dos riscos,
possibilitando se identificar o consenso do grupo.
Cada um faz as formulaes e ao final tira-se o resultado, aps
a votao individual de todos os participantes
Anlise SWOT

IDENTIFICAO DOS RISCOS

FERRAMENTAS E TCNICAS:
COLETA DE DADOS
Tcnica de Grupo Nominal (TGN): um grupo de
peritos faz a seleo e o julgamento dos riscos,
possibilitando se identificar o consenso do grupo.
Cada um faz as formulaes e ao final tira-se o resultado, aps
a votao individual de todos os participantes
Anlise SWOT

ANLISE DE DOCUMENTAO:
Plano

do

Projeto,
cronograma,
Executivo, etc

oramento,

Plano

IDENTIFICAO DOS RISCOS

FERRAMENTAS E TCNICAS (cont):

ANLISE DO PERFIL DE RISCOS
Ex de PERFIL DE RISCOS
PERGUNTAS RELACIONADAS A:
EQUIPE :
1. Quantos componentes?
2. Que percentual full-time?
3. Qual o nvel de experincia?
4. Qual o nvel de proximidade?
CLIENTE:

1. O cliente ir mudar os processos atuais para usar o produto?

2. O cliente pertence a depto ou empresa diferentes?

TECNOLOGIA:
1. A tecnologia a ser utilizada nova para a equipe, usurios?
2. Existe alguma tecnologia de ponta no projeto?

IDENTIFICAO DOS RISCOS

FERRAMENTAS E TCNICAS (cont):

ANLISE DO PERFIL DE RISCOS
Especfico para cada setor ou rea
PERFIL DE RISCOS - Ex. Projeto de Desenvolvimento de Produto
EXIGNCIAS TCNICAS : As exigncias so estveis?

PROJETO: Depende de premissas otimistas ou no realistas?

TESTE: O equipamento para testes estar disponvel quando necessrio?

DESENVOLVIMENTO: H um processo definido, com metodologia,tcnicas?

AMBIENTE DE TRABALHO: H clima de colaborao na equipe?

PESSOAL: H carncia de mo-de-obra especializada ou so experientes?

CLIENTE: O cliente entende o que ser necessrio para terminar o projeto?

IDENTIFICAO DOS RISCOS

FERRAMENTAS E TCNICAS (cont):

ANLISE DE INFORMAES HISTRICAS (ANALOGIA)

O G.P. pode investigar o que aconteceu em projetos similares no

passado:
- registros do desempenho planejado e real;
- registros de problemas que retratam as mudanas inesperadas
e como foram transpostas;
- anlises feitas aps o encerramento do projeto(lies aprendidas);
- registros da satisfao do cliente;

IDENTIFICAO DOS RISCOS

FERRAMENTAS E TCNICAS:
COLETA DE DADOS
ANLISE DE DOCUMENTAO
ANLISE DO PERFIL DE RISCOS

ANLISE DE INFORMAES HISTRICAS

TCNICAS DE DIAGRAMAO

IDENTIFICAO DOS RISCOS

TCNICAS DE DIAGRAMAO
Diagrama de Causa e Efeito

Diagrama de

Influncia

IDENTIFICAO DOS RISCOS

TCNICAS DE DIAGRAMAO
Mapas mentais
EAR

(estrutura analtica de riscos)

Fluxograma de processos

IDENTIFICAO DOS RISCOS

SADAS:
LISTA DOS RISCOS IDENTIFICADOS (reg. riscos, EAR)
CAUSA-RAIZ DOS RISCOS

EX. DE RISCOS
Falhas
nas
especificaes
tcnicas
componente XYZ, implicando em retrabalho

do

Atraso no processo de aprovao/aceite por

parte do cliente, implicando no atraso do
projeto
Um fabricante de dispositivos eletrnicos
poder disponibilizar equipamento baseado em
uma nova tecnologia e que poder ser utilizada
no projeto, implicando na reduo do prazo

RVORE DE RISCOS (EAR / RBS)

RVORE DE RISCOS (EAR / RBS)

IDENTIFICAO DOS RISCOS

IDENTIFICAO DOS RISCOS

O gerente deve encorajar o

pensamento crtico na busca dos
potenciais riscos
O resultado, nmero de riscos
identificados, pode ser
desencorajador
importante completar o processo
para que os membros readquiram
confiana (Gray e Larson,2009)

IDENTIFICAO DOS RISCOS

IDENTIFICAO DOS RISCOS

Registro de Riscos Mrio Tretim - http://blog.mundopm.com.br/2012/06/20/analise-qualitativa-de-riscos/

IDENTIFICAO DOS RISCOS

Registro de riscos no MS-Project
Riscos referentes a Escopo, Cronograma ou Recursos
podem ser identificados na prpria ferramenta

Registro de Riscos Mrio Tretim - http://blog.mundopm.com.br/2012/06/20/analise-qualitativa-de-riscos/

IDENTIFICAO DOS RISCOS

Registro de riscos no MS-Project

Registro de Riscos Mrio Tretim - http://blog.mundopm.com.br/2012/06/20/analise-qualitativa-de-riscos/

IDENTIFICAO DOS RISCOS

Categorizando riscos no MS-Project

Gerenciamento dos Riscos

PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
Identificao dos Riscos

Avaliao dos Riscos

Analisar o projeto para

identificar as fontes de
risco

Definir Riscos
Atribuir Probabilidade e
Impacto de riscos
Desenvolver estratgia
para tratar o risco

Identificao Riscos

Controle
Implementar a estratgia
contra riscos
Monitorar novos riscos

Plano de Respostas a Riscos

AVALIAO DOS RISCOS

COMPONENTES DE UM RISCO

UM RISCO POSSUI 3 COMPONENTES:

O EVENTO a ocorrncia do risco
O IMPACTO decorrente do evento/risco (consequncia)
A PROBABILIDADE de ocorrncia do evento/risco
H tambm o conceito de Gatilho: data ou evento que nos pe em
alerta sobre o risco

AVALIAO DOS RISCOS

ETAPA - DEFINIR O RISCO

EXEMPLO:
EVENTO (CONDIO): A empresa exige que os diagramas
sejam desenvolvidos atravs de um software que nossos
projetistas nunca utilizaram.

IMPACTO (CONSEQUNCIA): A gerao dos diagramas e o

trabalho de gerenciamento da documentao ir demorar
mais tempo. Limitaes no uso do software implicaro em
retrabalho.

AVALIAO DOS RISCOS

ETAPA- ANLISE DE CENRIOATRIBUIR PROBABILIDADE E MENSURAR O IMPACTO DO
RISCO
Mensura o impacto (danos ou ganhos) que um
evento de risco representa no projeto

Avalia a probabilidade de os eventos (condies) de

riscos identificados ocorrerem

AVALIAO DOS RISCOS

ETAPA - ATRIBUIR A PROBABILIDADE
Feito a partir de opinio especializada
Baseado ainda em experincias anteriores, em
projetos ou situaes semelhantes
Exemplos:

OBS:

- Quais as chances de se atrasar o projeto por causa da empresa terceirizada

no entregar o servio no prazo?
- Qual a probabilidade de ocorrer uma pane no equipamento de testes provocando
uma interrupo no processo de testes do prottipo ?

Atribuir a probabilidade ao risco ajuda a avaliar as conseqncias

Os dados histricos , de experincias passadas, ajudam a identificar e prever
possveis problemas. Mas a definio de uma probabilidade uma tarefa que
exige arte, cincia e feeling (experincia)

AVALIAO DOS RISCOS

ETAPA - ATRIBUIR A PROBABILIDADE
CONTINUANDO O EXEMPLO:

EVENTO: A empresa exige que os diagramas sejam desenvolvidos

atravs de um software que nossos programadores nunca utilizaram.
IMPACTO: A gerao dos diagramas e o trabalho de gerenciamento
da documentao ir demorar mais tempo. Limitaes no uso do software
implicaro em retrabalho.
PROBABILIDADE: Estima-se que o retrabalho dever aumentar em 25% o trabalho

relativo ao servio de documentao.

Custo provvel da mo-de-obra: 1,25 x 200 h = 250 h *

Cronograma provvel: 1,25 x 4 meses = 5 meses *
* O custo normal da documentao de 200 horas de trabalho e a durao mdia de 4 meses.

AVALIAO DOS RISCOS

ANLISE QUALITATIVA DO RISCO

Analisar a PROBABILIDADE e o IMPACTO de cada

um dos riscos identificados
Calcular o VME ou VE Valor Esperado de cada risco,
definindo o grau de exposio do Risco
Permite estabelecer uma PRIORIZAO dos riscos
em funo do seu potencial de influenciar os
resultados do Projeto

AVALIAO DOS RISCOS

ANLISE QUALITATIVA
Calcular o IR (ndice de risco) ou VE (valor esperado)

funo de: PROBABILIDADE e IMPACTO

IR (INDICE DO RISCO) OU VALOR ESPERADO ou VME:

(VE) = PROBABILIDADE x

IMPACTO

Exemplo: Existe uma probabilidade, estimada em 90%,

da empresa ser multada
por no conformidade
Legislao ambiental. O valor mdio da multa de
15.000,00. Calcule a verba de contingncia a ser
alocada neste projeto.
IR = 0,9 X 15.000,00 = 13.500,00

AVALIAO DOS RISCOS

Exerccio: calcular o Valor esperado (VE) ou VME do
PROJETO para definir a Reserva de Contingncia

AVALIAO DOS RISCOS

ANLISE QUALITATIVA
ETAPA

ESCALAS P x I

IMPACTO inexistente

Total certeza que

>> MATRIZ P X I

ESCALA DE IMPACTO

ESCALA DE PROBABILIDADE

NO ir ocorrer

Obs: as Escalas so arbitradas!!

IMPACTO devastador

Total

certeza

que

IR ocorrer

AVALIAO DOS RISCOS

Ex>

ESCALA Probabilidade (P)

Obs: as Escalas so arbitradas!!

AVALIAO DOS RISCOS

Ex>

ESCALA Impacto (I)

AVALIAO DOS RISCOS

ESCALA DE IMPACTO

IMPACTO inexistente

Total certeza que NO

ESCALA DE
PROBABILIDADE

ESCALA DE IMPACTO

ESCALA DE PROBABILIDADE

Obs:
Escalas so arbitradas!!
iras
ocorrer

IMPACTO devastador

Total

certeza
IR ocorrer

que

ANALISE QUALITATIVA EX.

Fonte: PMBOK

ESCALA DE IMPACTO

ANALISE QUALITATIVA
MATRIZ P X I - Classificao de Probabilidade e Impacto

ANALISE QUALITATIVA
SEVERIDADE DO RISCO

PROBABILIDADE X IMPACTO (P X I)

ESCALA DE
PROBABILIDADE

ESCALA DE IMPACTO

P
R
O
B
A
B
IL
I
D
A
D
E

IMPACTO

ANALISE QUALITATIVA
EXEMPLO1: CONSTRUINDO A MATRIZ PXI

ANALISE QUALITATIVA
EXEMPLO2: CONSTRUINDO A MATRIZ PXI

ANALISE QUALITATIVA
EXEMPLO: CONSTRUINDO A MATRIZ PXI

ANALISE QUALITATIVA
EX: PRIORIZAO DOS RISCOS

Gerenciamento dos Riscos

PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
Identificao dos Riscos

Analisar o projeto para

identificar as fontes de
risco

Controle

Avaliao dos Riscos

Definir Riscos
Atribuir Probabilidade e
Impacto de riscos

Implementar a estratgia
contra riscos
Monitorar novos riscos

Desenvolver estratgia
para tratar o risco
Identificao Riscos

Plano de Respostas a Riscos

AVALIAO DOS RISCOS

ETAPA - DESENVOLVER A ESTRATGIA PARA TRATAR O RISCO
ESTRATGIAS UTILIZADAS PARA RISCOS POSITIVOS(OPORTUNIDADES):

ACEITAR
COMPATILHAR : parcerias, consrcios
EXPLORAR: garantir que a oportunidade acontea.
Ex: designar recursos mais capacitados, otimizar o processo

AVALIAO DOS RISCOS

ETAPA - DESENVOLVER A ESTRATGIA PARA TRATAR O RISCO
ESTRATGIAS PARA RISCOS NEGATIVOS/AMEAAS:
ACEITAR O RISCO (reteno)

EVITAR O RISCO/PREVENIR
TRANSFERIR O RISCO
MITIGAR O RISCO

AVALIAO DOS RISCOS

ETAPA - DESENVOLVER A ESTRATGIA PARA TRATAR O RISCO
ACEITAR O RISCO Entender o risco, suas conseqncias, probabilidade, mas no tomar
aes para evitar ou reduzir o risco, aceitar suas consequncias.
til quando: as conseqncias ou probabilidade forem mnimas ou custos de

enfrentamento forem muito altos.

Aceitao Passiva: no fazer nada
Aceitao Ativa: criar planos de contingncia e/ou reserva gerencial para absorver
os impactos
EVITAR/PREVINIR O RISCO
Evitar ou eliminar a causa do evento do risco. Usado quando o risco
inaceitvel (P ou I muito altos)
Decide-se no fazer parte do projeto, ou mudar o plano do projeto de
modo a eliminar o risco
Implica, normalmente, em alterao no escopo ou em outro objetivo do
projeto
Exemplos: usar estratgia alternativa, proteger, reduzir o escopo ou
desistir

AVALIAO DOS RISCOS

ETAPA - DESENVOLVER A ESTRATGIA PARA TRATAR O RISCO
TRANSFERIR O RISCO
O risco transferido para terceiros, mediante pagamento de prmio: seguro,
garantia, outsourcing, bnus de desemoenho
O risco no eliminado, apenas a responsabilidade transferida: custos adicionais
Permanece o risco da transferncia e paga-se (prmio/bnus pela iseno da
responsabiliade.
Pode-se ainda optar por contratar uma terceira parte (um especialista) para tratar o
problema. Ex:contrato preo fixo, subcontratao

MITIGAR O RISCO Tenta reduzir o VME, minimizando o impacto e/ou a probabilidade do risco
O objetivo diminuir a probalibilidade de ocorrncia e/ou impacto, de modo que seja
possvel absorver o prprio risco e suas consequncias
Ex de aes mitigadoras: treinamento intensivo, desenvolver prottipo, usar
tecnologia j consagrada, sistema redundante (estepe), uso de equipamento
especial, contramedidas
Tenta-se minimizar o impacto ou a probabilidade. Se o risco persistir, aplica-se um
Plano de Contingncias - so caminhos alternativos de ao preparados antes do
evento do risco ocorrer.

AVALIAO DOS RISCOS

ETAPA - DESENVOLVER A ESTRATGIA PARA TRATAR O RISCO
PLANOS DE CONTINGNCIA:
Se aplica a riscos identificados
Visa absorver os impactos dos risco concretizados
Devem indicar fontes oramentrias e de recursos necessrios
para sua implementao
Podem ser detalhados em plano separado
RESERVA GERENCIAL:
Visa absorver impactos de riscos concretizados
Para riscos conhecidos: reservas baseadas em estimativas
Para riscos desconhecidos: baseados em prticas de mercado e na margem de
manobra do gerente frente ao cliente e patrocinador
O G.P. Gerencia essas reservas conforme os riscos se concretizam

EX: Projeto USINA ELICA: uma das etapas

consiste em fazer o Transporte das turbinas
para o local da obra, em Serra Talhada
RISCO IMINENTE

QUAL ESTRATGIA ADOTAR?

ACEITAR
EVITAR
TRANSFERIR
MITIGAR

Projeto:
COPA 2014

PRINCIPAIS RISCOS
OBRAS DE INFRA-ESTRUTURA
TRANSPORTE PBLICO

SEGURANA

AES PARA MITIGAR ?

ACOMPANHAMENTO CONSTANTE E
CONTROLE RGIDO DOS PRAZOS
DAS OBRAS
AMPLIAO DA REDE DE
TRANSPORTES
TREINAMENTO INTENSIVO E
ADEQUADO S FORAS DE
SEGURANA PBLICA

Projeto:
COPA 2014

PRINCIPAIS RISCOS
OBRAS DE INFRA-ESTRUTURA
TRANSPORTE PBLICO

SEGURANA

AES DE CONTINGNCIA
CONTRATAR EMPREITEIRAS DE
BACK-UP PARA ASSUMIR , EM CASO
DE ATRASO
SISTEMA DE RODZIO PARA
CIRCULAO DE VECULOS
UTILIZAR AS FORAS ARMADAS
COMO REFORO

AVALIAO DOS RISCOS

ETAPA - DESENVOLVER A ESTRATGIA (exemplo)
EVENTO: A empresa exige que os diagramas sejam desenvolvidos atravs de um software
que nossos programadores nunca utilizaram.
IMPACTO: A gerao dos diagramas e o trabalho de gerenciamento da documentao ir
demorar mais tempo. Limitaes no uso do software implicaro em retrabalho.

PROBABILIDADE: O retrabalho dever aumentar em 25% o trabalho relativo ao servio de

documentao.
Custo provvel da mo-de-obra: 1,25 x 200 = 250
Cronograma provvel: 1,25 x 4 meses = 5 meses
ESTRATGIA:
-Enviar os tcnicos para curso de 2 dias do novo Software. O custo do treinamento de R$
5.000,00.
- Transformar 1 tcnico em especialista no software. Ele gastar 1 dia/semana para se exercitar
no novo software e ir criar padres e modelos.
- O especialista ir ainda gastar 5 dias de trabalho para criar estratgias de gerenciamento da
documentao, evitando o retrabalho.
OBS: Consequncia: aumenta o custo em 21 dias de trabalho (1 dia p semana em 4 meses,
mais 5 dias) mais o custo do treinamento

DESENVOLVIMENTO DE RESPOSTAS
ETAPA - DESENVOLVER A ESTRATGIA PARA TRATAR O RISCO
Deve-se fazer o PLANEJAMENTO DE RESPOSTA AOS RISCOS, que
inclui:
- Registro dos Riscos

- Aes de Mitigao e Contingncia

- Responsveis pelo Risco (riskowners)
- Riscos residuais (permanecem aps a resposta ao risco)
- Riscos secundrios
- Reservas de oramento e cronograma

PLANO DE RESPOSTAS AOS RISCOS

PLANO DE RESPOSTAS AOS RISCOS

ESTRATGIAS DE GERENCIAMENTO
DE RISCOS - Exemplos

REGISTRO DOS RISCOS

Gerenciamento dos Riscos

PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
Controle e Monitorao

Etapa III
Anote todos os riscos conhecidos e registre seu andamento com
Controle e Monitorao

freqncia, at que eles tenham passado

Certifique-se de ter uma pessoa responsvel por cada risco

Implementar a estratgia contra

riscos
Monitorar novos riscos

Atualize o andamento do risco, registre observaes,

controle a probabilidade

Alguns RISCOS sero eliminados

NOVOS riscos surgiro (secundrios,residuais))