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Planejamento de Comunicação
Adriane Itimura 5144448 | Arthur Boni 5483707 | Daniel Santos 5391434 | Karen Nagae 5392053
Adriane Itimura 5144448 | Arthur Boni 5483707
Daniel Santos 5391434 | Karen Nagae 5392053
- São Paulo -
2008
Sumário
1. Introdução......................................................................................................................................4
2. Sobre o projex..............................................................................................................................5
3. Dados do cliente..........................................................................................................................6
3.1. História e filosofia......................................................................................................6
3.2. Políticas de comunicação......................................................................................7
4. Serviço.............................................................................................................................................8
4.1. Descrição.....................................................................................................................8
4.2. Formas de consumo e distribuição....................................................................8
4.3. Preço.............................................................................................................................9
4.4. Diferenciais - pontos fortes e fracos...................................................................9
4.5. Legislação..................................................................................................................10
5. Mercado........................................................................................................................................12
5.1. Distribuição geográfica.........................................................................................12
5.2 Investimentos...........................................................................................................13
5.3 Evolução.....................................................................................................................13
5.4 Sazonalidade.............................................................................................................14
6. Concorrência...............................................................................................................................15
6.1. Concorrentes diretos e indiretos........................................................................15
6.2 Análise comparativa...............................................................................................16
7. Consumidor..................................................................................................................................19
8. Histórico de comunicação......................................................................................................24
9. Estratégia de Marketing..........................................................................................................25
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10. Estratégia de Comunicação.................................................................................................26
10.1. Problemas e Oportunidades.............................................................................26
10.2. Objetivos de Comunicação..............................................................................26
10.3. Estratégia de Criação..........................................................................................26
10.4. Verba Disponível..................................................................................................42
10.5. Orçamentos...........................................................................................................42
11. Cronograma..............................................................................................................................47
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1. Introdução
Durante o processo de seleção do cliente para este trabalho, partimos de duas pre-
missas: 1) o cliente deve ser “diferente”, ou seja, deve se destacar em meio àqueles
usualmente escolhidos; e 2) ele deve estabelecer desafios tanto sob o ponto de vis-
ta da organização e do planejamento, quanto para o próprio processo criativo. Ime-
diatamente após o surgimento da idéia de escolher o Instituto Itaú Cultural como
o objeto de nosso trabalho, percebemos que o mesmo cumpria com exatidão e
solidez todas as características estabelecidas nessas premissas.
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2. Sobre o Projex
Apesar de ter sido iniciado como um projeto para a criação de uma campanha pu-
blicitária, atualmente possui atuação numa área maior de atividades, podendo ter
ações desde uma peça de revista até a elaboração de um evento, sendo que as
propostas devem estar relacionadas ao campo de estudos de comunicação. Este
novo direcionamento segue a atual tendência do mercado de existirem agências
que não mais cuidam apenas da publicidade do cliente, mas visam satisfazer todas
as necessidades de comunicação integrada.
Atualmente é lecionado pela Profª Drª Sandra Maria Ribeiro de Souza no departa-
mento de Publicidade e Propaganda, Relações Públicas e Turismo.
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3. Dados do Cliente
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compreender as práticas culturais e, com base nelas, ampliar o acesso à cultura; e
promover a participação social.
Objetivos
Redirecionamento Estratégico
Pesquisas revelaram que o público participante é atraído pela comunicação visual na
rua - deve-se ampliar essa comunicação exterior para estimular a visitação, ressaltar a
gratuidade da programação e reforçar o posicionamento institucional
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4. Serviço
4.1 descrição
O Instituto Itaú Cultural oferece ao público exposições, publicações, mostras, de-
bates, palestras, seminários, apresentações culturais, shows e eventos nas áreas de
artes cênicas, música, audiovisual (cinema, rádio, TV e Internet), literatura, arquite-
tura, design e artes visuais (pintura, gravura, desenho, escultura, fotografia, objeto,
mobiliário e tapeçaria).
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revistas são distribuídas para um mailing específico constituído por artistas, edu-
cadores e formadores de opinião cadastrados no banco de dados do Instituto; a
obtenção destas por outros interessados pode ser requerida via contato direto com
o atendimento do Itaú Cultural
Todas as atividades realizadas pelo Itaú Cultural são de livre acesso, tanto as realiza-
das dentro do Instituto, quanto as promovidas pelo programa Rumos. A monitoria
para o acervo do Itaú Numismática - Museu Herculano Pires e para as demais expo-
sições promovidas pelo Instituto podem ser agendadas (terças: 9h30 às 11h, 11h30
às 12h30, 15h às 16h30; quartas: 11h30 às 12h30, 14h30 às 15h30, 19h às 20h; quintas
e sextas: 10h às 11h *público especial*, 11h30 às 12h30, 14h30 às 15h30 *público
especial*) ou espontâneas (terças: 17h às 18h; quartas, quintas e sextas: 16h às 17h;
sábados: 14h30 às 15h30).
4.3 preço
Todas as atividades e produções desenvolvidas e apoiadas diretamente pelo Insti-
tuto Itaú Cultural são totalmente gratuitas.
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do ponto de vista de sua abordagem abrangente em relação a estes temas, mas
também diante da opinião do público visitante;
>> O Instituto oferece uma variedade muito grande de modalidades de atividades
para além das exposições, tais como debates, palestras, shows, apresentações de
teatro e dança, etc.
>> O Itaú Cultural está em uma área de grande acessibilidade e circulação, além de
estar convenientemente próximo à estação Brigadeiro do metrô;
>> Total gratuidade de todas as atividades e publicações.
Pontos Fracos:
>> Mesmo tendo um aspecto moderno e possuir uma localização de fácil acesso, o
ambiente interno do Instituto é muitas vezes visto como “sério” e “elitista”, conferin-
do ao espaço uma imagem de sisudez pouco convidativa;
>> Há uma considerável limitação de espaço físico, fato que chega a restringir o
volume de obras expostas e de circulação dentro do Instituto;
>> Apesar da ótima qualidade do material impresso e do conteúdo das atividades,
ambos possuem pouca projeção diante do público;
>> O café existente no andar térreo é visto como sendo “caro” e “frio”, reforçando os
conceitos de elitismo e sisudez atribuídos ao espaço como um todo.
4.5 legislação
A maior parte dos recursos do Instituto Itaú Cultural (aproximadamente 80%) pro-
vém da Lei Federal de Incentivo à Cultura, ou Lei Rouanet (Lei nº 8.313/91). Esta lei
faz parte do PRONAC, o Programa Nacional de Apoio à Cultura, cujas diretrizes são
estabelecidas no artigo primeiro da Lei:
“Fica instituído o Programa Nacional de Apoio à Cultura - PRONAC, com a finalidade de captar
e canalizar recursos para o setor de modo a:
I - contribuir para facilitar, a todos, os meios para o livre acesso às fontes da cultura e o pleno
exercício dos direitos culturais;
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II - promover e estimular a regionalização da produção cultural e artística brasileira, com valori-
zação de recursos humanos e conteúdos locais;
III - apoiar, valorizar e difundir o conjunto das manifestações culturais e seus respectivos cria-
dores;
IV - proteger as expressões culturais dos grupos formadores da sociedade brasileira e responsá-
veis pelo pluralismo da cultura nacional;
V - salvaguardar a sobrevivência e o florescimento dos modos de criar, fazer e viver da sociedade
brasileira;
VI - preservar os bens materiais e imateriais do patrimônio cultural e histórico brasileiro;
VII - desenvolver a consciência internacional e o respeito aos valores culturais de outros povos
ou nações;
VIII - estimular a produção e difusão de bens culturais de valor universal formadores e informa-
dores de conhecimento, cultura e memória;
IX - priorizar o produto cultural originário do País.”
Para além destas diretrizes, outro ponto pertinente contido no texto da Lei, ao qual quaisquer
atividades de comunicação devem atentar, está contido no parágrafo que diz:
“Constitui infração a esta Lei o recebimento pelo patrocinador, de qualquer vantagem financei-
ra ou material em decorrência do patrocínio que efetua” (parágrafo 1°, artigo 23 do capítulo IV
da Lei 8.313).”
Isto significa que é necessário um cuidado especial ao se tratar dos vínculos entre
o Instituto Itaú Cultural e o Banco Itaú, já que um benefício mais direto proporcio-
nado ao banco ou aos seus clientes (estando excluídas desta definição divulgações
específicas ou menção do patrocínio) pode gerar contravenções diante dos limites
estabelecidos pela Lei.
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5. Mercado
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Embora suas atuações possam ser geograficamente distribuídas, grande parte de
suas sedes e, conseqüentemente, áreas de atuação principais estão localizadas na
capital, especialmente na região central (a exceção aqui se dá na pulverização das
17 unidades do SESC em São Paulo, que estão distribuídas em diversas regiões).
5.2 Investimentos
Segundo o ministério da cultura, os museus investiram 140 milhões de reais em
2007. Acreditamos que este número pode ser aproximado da realidade dos insti-
tutos culturais, já que em 2006 a verba do Itaú Cultural foi de aproximadamente
28 milhões de reais (21 destes advindos de incentivos fiscais da Lei Rouanet, a ser
discutida posteriormente. Infelizmente, os demais institutos pesquisados não dis-
ponibilizam de forma clara o volume de investimentos realizados.
5.3 evolução
Criação dos principais institutos:
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Hoje, com marcas já estabelecidas, o mercado se volta às possibilidades da internet,
que permitem que seus usuários tenham acesso a informações culturais sem a ne-
cessidade de uma visita a um instituto físico.
5.4 sazonalidade
Por estar fortemente ligado às temáticas das exposições e ao conteúdo disponibili-
zado, o fluxo de visitantes do Itaú Cultural, segundo seu departamento de comuni-
cação, sofre pouca influência externa da sazonalidade.
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6. Concorrência
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Assim como a pesquisa, consideramos os institutos pertencentes à curva A como
concorrentes principais do Itaú Cultural e, portanto, merecedores de destaque ex-
clusivo nesta análise.
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De acordo com a mesma pesquisa, podemos constatar que, apesar de ser visto
como moderno, e de qualidade média-boa, a percepção de freqüência dos visitan-
tes é baixa, quase no meio termo entre “nunca” e “sempre” vou, reforçando o diag-
nóstico inicial apontado pelo próprio instituto de que seus visitantes têm altíssimos
ciclos de rotatividade.
A percepção dos visitantes em relação aos institutos se firma por meio das palavras-
chave atribuídas a cada um pelos mesmos:
Tranqüilo
Democrático
Convidativo
Confortável
Sóbrio
Tradicional
Confortável
Divertido
Sempre cheio
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Sempre lotado
Convidativo
Desconfortável
É notável ver que os conceitos “moderno” e “high-tech”, trabalhados pelo Itaú Cul-
tural por meio de sua atuação nos segmentos contemporâneos e tecnológicos, res-
pectivamente, são percebidos como simbólicos pelo público. Já sua imagem “elitis-
ta”, como indicado no gráfico acima, se sobrepõe a uma percepção “convidativa” do
edifício, o que resulta numa contradição interessante.
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7. Consumidor
É possível verificar também que para o indivíduo cuja formação foi através do am-
biente osmótico, os quesitos “amigos” e “espaços culturais” possuem mais impor-
tãncia do que “escola” e “família” para a formação casual.
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Figura 6: Processo de formação do público de cultura.
Fonte: Pesquisa “Envolvidos” - Agência B27 Pesquisas e Comportamentos.
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estudo, de um comportamento contemplativo e usam muito a opinião de outras
pessoas como critério para definir à quais eventos irá, daí a importância do boca a
boca. É um público que consome cultura pelo conteúdo primariamente, indepen-
dente da situação social, por isso preço, localização e diversão passam a ter menos
importância.
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Já o público “entretenidos” teve sua formação na adolescência por meio de um am-
biente casual e para eles os três pontos de maior relevância são diversão, preço e
sociabilidade da situação. Este é um público que normalmente pesquisa em guias
atividades que poderá realizar com seus amigos como forma de entretenimento,
daí advém a importância do preço e da localização, já que um grau maior de dificul-
dade pode tirar a diversão da atividade em si, o que desmotiva este público.
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Por fim, a pesquisa realizada pelo Itaú Cultural ainda apresentou alguns insights:
Para o público “envolvidos”, o foco no conteúdo para a formação do público tem
uma importância muito maior do que a programação em si, deste modo, ganha
a importância o trabalho da imagem do Instituo com o pioneiro no assunto por
ele abordado. Além disso, a programação de interesse é muito mais voltada para
debates, palestras e mostras, situações das quais a pessoa pode tirar um conteúdo
mais profundo.
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8. Histórico de Comunicação
Em 2002, o Instituto Itaú Cultural criou seu Núcleo de Comunicação, com o objetivo
de concentrar todas as informações do Instituto, padronizá-las e distribuí-las em
diferentes mídias para o público interno e externo. A primeira atividade do núcleo
foi a reformulação do site, tornando-o mais dinâmico tanto para a comunicação
interna quanto para o acesso do público. O núcleo também passou a se responsa-
bilizar pela produção de todo o material editorial, de divulgação interna e externa,
e pela manutenção do site.
Desde então o Itaú Cultural passou a divulgar suas ações e a si próprio de maneira
mais extensa e abrangente, através de inserções pagas e espontâneas em cadernos
de jornais diários como o “Caderno 2” do Estado de São Paulo, e a “Ilustrada” da
Folha de São Paulo, em revistas como Bravo e Cult; além de todo o conteúdo dispo-
nibilizado através do site www.itaucultural.org.br.
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9. Estratégia de Marketing
Até o ano de 2008 a maior parte da verba destinada à comunicação foi utilizada
para a divulgação dos eventos palestras e exposições, não tendo sido realizada uma
campanha que tivesse como objetivo único a divulgação do Instituto.
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10. Estratégias de Comunicação
Baixa visibilidade
O Instituto sente que, apesar de reconhecida, sua marca tem alcance limitado.
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Ação “Clube Itaú Cultural”
Problema: embora o Itaú Cultural seja referência de qualidade, sua taxa de retorno
é bastante baixa. Grande parte dos visitantes não retorna ao Instituto após uma pri-
meira visita. Um dos focos deste problema está também na carência de divulgação
do teor das programações do Instituto.
Conceito: “O público vê o Itaú Cultural como distante, portanto não insere visitas ao
mesmo em sua rotina pessoal; bem como não se informa sobre aquilo que acontece
no Instituto, apesar de saber que se trata de algo de qualidade”.
O cartão do Clube Itaú Cultural é pessoal, intransferível e não oferece nenhum custo ao associado. >> Possibilidade de agendar visitas monitoradas
Este cartão oferece vantagens lorem ipsum dolor sit amet lorem ipsum dolor sit amet. com monitores específicos para o grupo de ca-
O Itaú Cultural garante que os dados cadastrais do associado
não serão cedidos a terceiros em nenhuma circunstância.
dastrados;
Para mais informações, acesse o site: www. itaucultural.com.br
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gressos para eventos fechados;
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através do site; e cadastros realizados nas Exposições Itinerantes.
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Ação “Exposição Itinerante”
Problema: a programação do Itaú Cultural é reconhecida como sendo de altíssima
qualidade, porém o alcance de comunicação das mesmas é bastante baixo. As pes-
soas sabem que o que acontece no Instituto é de grande qualidade, mas não sabem
exatamente o que é.
Conceito: “Para incentivar as pessoas a irem até o Itaú Cultural para prestigiar o con-
teúdo de qualidade lá existente, precisamos levar uma demonstração desta quali-
dade do Instituto até a porta deste público”.
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Objetivo: familiarizar o público com o conteúdo da programação que estiver acon-
tecendo no Instituto, e realizar cadastros de visitantes para o Clube Itaú Cultural.
Duração: a duração total das Exposições será de 3 semanas para cada ciclo de pro-
gramação. A duração por local será de 2 dias, sempre em segundas, terças, quintas
e sextas-feiras (quartas-feiras separadas para desmontagem e remontagem; não
haverá Exposições em fins-de-semana); o horário de visitação será das 11 às 20 ho-
ras. As visitações cobrirão 6 locais por ciclo em caráter rotativo (os locais visitados
em um ciclo não serão os mesmos no ciclo seguinte).
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Ação “Paredão”
Problema: necessidade de divulgar o lançamento do Clube Itaú Cultural para muito
além dos indivíduos selecionados na base de dados e os clientes Itaú atingidos pelo
e-mail marketing.
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Ação: realizar um “paredão de arte coletiva”. Os visitantes que se cadastrarem du-
rante o período de duração desta ação receberão pequenos suportes imantados
formatados segundo a identidade visual do Itaú Cultural; esses suportes serão usa-
dos por estes no-
vos cadastrados
para produzir um
registro persona-
lizado de seu vín-
culo com o Institu-
to, e serão então
colocados em um
paredão revestido
de tinta metálica,
formando assim
um grande mo-
saico de contribui-
ções artísticas dos
próprios visitan-
tes.
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Ação “Projeção”
Problema: muitas das pessoas que circulam pelas imediações do prédio do Institu-
to não têm o conhecimento sobre o que existe no mesmo, e outra grande parte dos
mesmos que tem este conhecimento não fazem idéia de qual é o teor das progra-
mações ali realizadas.
Conceito: “As pessoas que passam pelo prédio do Itaú Cultural não podem deixar
de saber o que acontece ali; é
necessário fazer algo que as
informe sobre isso e, ao mes-
mo tempo, crie neste público
curiosidade e vontade de en-
trar e descobrir o conteúdo
do Instituto”.
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vinil branco que cobrirá a fachada de todo o prédio. O conteúdo da projeção con-
sistirá de imagens do atual ciclo de programação do Instituto, bem como de obras
de artistas que trabalhem com mídias de vídeo-arte (estas obras serão previamente
comissionadas pela curadoria do Itaú Cultural).
Duração: a projeção será realizada por sete noites, das 8 horas da noite até 4 horas
da manhã.
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Ação “Tapetão”.
Problema: o Itaú Cultural é considerado por muitos visitantes como sendo “frio” ou
“pouco convidativo”, principalmente no que diz respeito à sua estrutura física e seu
saguão de entrada.
Conceito: “O convite do Itaú Cultural para que o público entre em seu prédio deve
ser feito de maneira concreta, portanto é necessário realizar uma intervenção no
espaço que separa estas pessoas do Instituto”.
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Categoria da ação: assessoria.
Objetivo: realizar uma intervenção fora do prédio do Instituto que crie a noção de
que o Itaú Cultural está convidando os indivíduos para seu novo interior.
Duração: 7 dias.
Público-alvo: Entretenidos. Essa ação visa aqueles que não são familiarizados de
qualquer forma com o Instituto; sua intenção é propor a idéia de um “convite” para
o novo espaço do Itaú Cultural, buscando assim desmistificar o Itaú Cultural como
um espaço frio e elitista.
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Peças “Mãos” (cinema) e “Cidade” (impresso)
Problema: o Instituto Itaú Cultural ca-
rece de uma divulgação midiática que
faça par ao potencial de alcance garan-
tido pela qualidade de suas exposições
e produções.
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semanas divididas igualmente em dois meses; enquanto o anúncio impresso será
veiculado por 6 semanas, divididas em 4 meses (uma semana em cada um dos dois
primeiros meses, e duas em cada um dos dois subseqüentes).
StoryBoard CENA 1
Tela preta.
Surge uma mão
branca estilizada.
Narração: O que é
arte para você?
CENA 2
A mão se põe a
“desenhar” usan-
do os dedos, crian-
do outra mão.
Narração: É algo
vivo, evolutivo?
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CENA 3
Narração: É tecno-
lógico, interativo?
CENA 4
Outras mãos se
juntam, incorpo-
rando mais sons à
música.
Narração: Sua
principal ferra-
menta pode ainda
ser a mesma.
CENA 5
Mãos dançam ao
som criado pelas
outras.
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CENA 6
Outras mãos se
juntam, em uma
performance ar-
tística.
Narração: Quem
é construído pela
arte não pode fi-
car parado.
CENA 7
As mãos param. A
tela escurece.
Narração: Itaú
cultural. Novo es-
paço, mesmo en-
dereço.
CENA 8
As mãos ressur-
gem, formando,
visualmente, a
estrutura emble-
mática do prédio
do Instituto Itaú
Cultural.
Narração: Há 21
anos contempo-
râneo.
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10.4 Verba Disponível
R$ 500.000,00
10.5 Orçamentos
Os orçamentos a seguir foram estimados com base em dados fornecidos por agên-
cias especializadas contatadas, Correios e dados disponíveis online.
Os investimentos de mídia se basearam nos valores encontrados no “Mídia dados”
de 2008.
Por esses motivos, os valores podem ser alterados.
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44
45
Cinemas Selecionados: Bombril, Unibanco Arteplex Frei Caneca e Multiplex Playarte
Bristol.
Total - 8 salas.
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11. Cronograma
* Intervalo em investimentos de mídia para trabalho com assessoria para divulgação das ações.
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12. Previsão de Resultados e Métricas
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