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PROJETOS EXPERIMENTAIS EM PROPAGANDA E PUBLICIDADE

Planejamento de Comunicação

Adriane Itimura 5144448 | Arthur Boni 5483707 | Daniel Santos 5391434 | Karen Nagae 5392053
Adriane Itimura 5144448 | Arthur Boni 5483707
Daniel Santos 5391434 | Karen Nagae 5392053

Projeto apresentado à Escola de Comunicações e Artes,


da Universidade de São Paulo
Curso de Bacharelado em Comunicação Social,
Habilitação em Publicidade e Propaganda

ORIENTADORA: Profª. Drª. Sandra Maria Ribeiro

- São Paulo -
2008
Sumário

1. Introdução......................................................................................................................................4

2. Sobre o projex..............................................................................................................................5

3. Dados do cliente..........................................................................................................................6
3.1. História e filosofia......................................................................................................6
3.2. Políticas de comunicação......................................................................................7

4. Serviço.............................................................................................................................................8
4.1. Descrição.....................................................................................................................8
4.2. Formas de consumo e distribuição....................................................................8
4.3. Preço.............................................................................................................................9
4.4. Diferenciais - pontos fortes e fracos...................................................................9
4.5. Legislação..................................................................................................................10

5. Mercado........................................................................................................................................12
5.1. Distribuição geográfica.........................................................................................12
5.2 Investimentos...........................................................................................................13
5.3 Evolução.....................................................................................................................13
5.4 Sazonalidade.............................................................................................................14

6. Concorrência...............................................................................................................................15
6.1. Concorrentes diretos e indiretos........................................................................15
6.2 Análise comparativa...............................................................................................16

7. Consumidor..................................................................................................................................19

8. Histórico de comunicação......................................................................................................24

9. Estratégia de Marketing..........................................................................................................25

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10. Estratégia de Comunicação.................................................................................................26
10.1. Problemas e Oportunidades.............................................................................26
10.2. Objetivos de Comunicação..............................................................................26
10.3. Estratégia de Criação..........................................................................................26
10.4. Verba Disponível..................................................................................................42
10.5. Orçamentos...........................................................................................................42

11. Cronograma..............................................................................................................................47

12. Previsão de Resultados e Métricas....................................................................................48

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1. Introdução

Por que o Itaú Cultural?

Durante o processo de seleção do cliente para este trabalho, partimos de duas pre-
missas: 1) o cliente deve ser “diferente”, ou seja, deve se destacar em meio àqueles
usualmente escolhidos; e 2) ele deve estabelecer desafios tanto sob o ponto de vis-
ta da organização e do planejamento, quanto para o próprio processo criativo. Ime-
diatamente após o surgimento da idéia de escolher o Instituto Itaú Cultural como
o objeto de nosso trabalho, percebemos que o mesmo cumpria com exatidão e
solidez todas as características estabelecidas nessas premissas.

O Itaú Cultural não se destaca somente no universo de clientes usualmente esco-


lhidos, como também em seu próprio meio, sendo ele um pioneiro na exposição
da cultura brasileira sob os focos da arte contemporânea e da arte tecnológica; o
que faz com que o Instituto se transforme a cada ciclo expositivo, tornando-se sem-
pre diferente. Essa característica estabelece os fundamentos para o cumprimento
de nossa segunda premissa: como a imagem de um Instituto cultural que trata de
temas cujas bases estão justamente nas idéias de fluidez e evolução pode ser con-
densada sob um mesmo conceito? Esse foi o nosso desafio.

Tínhamos, portanto, o nosso cliente: uma Instituição responsável pela produção de


conteúdos de altíssima qualidade nas mais diversas formas de expressão humanas,
mas cuja projeção carecia de ações de comunicação que fossem, ao mesmo tempo,
intensamente direcionadas e amplamente impactantes, visando assim solidificar os
vínculos entre os visitantes e o instituto, bem como aumentar a exposição de tama-
nha qualidade diante do público.

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2. Sobre o Projex

Os Projetos Experimentais, ou Projex, são uma iniciativa da Escola de Comunicações


e Artes da Universidade de São Paulo que visa dar aos alunos uma oportunidade
única de aplicar os conhecimentos aprendidos nos quatro anos do curso de Publi-
cidade e Propaganda no desenvolvimento de um projeto para um cliente real do
mercado.

Apesar de ter sido iniciado como um projeto para a criação de uma campanha pu-
blicitária, atualmente possui atuação numa área maior de atividades, podendo ter
ações desde uma peça de revista até a elaboração de um evento, sendo que as
propostas devem estar relacionadas ao campo de estudos de comunicação. Este
novo direcionamento segue a atual tendência do mercado de existirem agências
que não mais cuidam apenas da publicidade do cliente, mas visam satisfazer todas
as necessidades de comunicação integrada.

Atualmente é lecionado pela Profª Drª Sandra Maria Ribeiro de Souza no departa-
mento de Publicidade e Propaganda, Relações Públicas e Turismo.

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3. Dados do Cliente

Figura 1: Organograma Itaú Cultural

3.1 história e filosofia


Missão

Desenvolver e organizar processos e gerar conhecimento sobre as artes brasileiras;

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compreender as práticas culturais e, com base nelas, ampliar o acesso à cultura; e
promover a participação social.
Objetivos

1. Valorizar a diversidade das experiências culturais;


2. Contribuir decisivamente para a expansão das liberdades de expressão, de inicia-
tiva e de criação artística ou intelectual;
3. Contribuir para a emergência de políticas culturais plurais.

3.2 políticas de comunicação


• 2004 – Criação da área de Comunicação - pequenas atividades em publicidade
(foco regional)
• 2006 – veiculação em jornais diários, revistas especializadas e internet

Redirecionamento Estratégico
Pesquisas revelaram que o público participante é atraído pela comunicação visual na
rua - deve-se ampliar essa comunicação exterior para estimular a visitação, ressaltar a
gratuidade da programação e reforçar o posicionamento institucional

• 2006 – Planos de ação


- Difundir nacionalmente as ações e produtos de instituto;
- Assessoria de imprensa: acompanhar a visibilidade da marca;
- Posicionamento estratégico nos meios de comunicação;
- Acompanhamento de tendências de comunicação.

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4. Serviço

4.1 descrição
O Instituto Itaú Cultural oferece ao público exposições, publicações, mostras, de-
bates, palestras, seminários, apresentações culturais, shows e eventos nas áreas de
artes cênicas, música, audiovisual (cinema, rádio, TV e Internet), literatura, arquite-
tura, design e artes visuais (pintura, gravura, desenho, escultura, fotografia, objeto,
mobiliário e tapeçaria).

O Instituto produz e disponibiliza enciclopédias online (bases de dados sobre estas


áreas artísticas); a revista mensal “Continuum”, que contém artigos, reportagens,
discussões, editoriais, divulgações e um rico material fotográfico sobre os mais di-
versos temas relacionados à cultura e expressão; e a revista trimestral “Observató-
rio”, focada na discussão dos problemas, oportunidades e características do cenário
de produção, acesso e apoio do ambiente cultural nacional.

Além destas atividades e publicações realizadas nos limites do Instituto, há também


o programa “Rumos”, que se dedica a apoiar produções artísticas em todo o país, fo-
mentando e desenvolvendo os mais variados tipos de expressão, “de músicos e ci-
neastas do Norte a escritores, coreógrafos e artistas plásticos do Sul; de jornalistas e
pesquisadores do Nordeste a educadores do Sudeste” (lema do programa Rumos).

4.2 formas de consumo e distribuição


Todas as atividades oferecidas pelo Itaú Cultural, à exceção daquelas produzidas
através do programa Rumos, se dão no prédio do Instituto na Avenida Paulista. No
que diz respeito ao programa, os limites geográficos de ação são potencialmente
inexistentes.

Os materiais impressos de divulgação estão disponíveis no próprio Instituto. As en-


ciclopédias e as revistas Continuum e Observatório são disponibilizadas integral-
mente através do site do Instituto (www.itaucultural.org.br). Versões impressas das

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revistas são distribuídas para um mailing específico constituído por artistas, edu-
cadores e formadores de opinião cadastrados no banco de dados do Instituto; a
obtenção destas por outros interessados pode ser requerida via contato direto com
o atendimento do Itaú Cultural

Todas as atividades realizadas pelo Itaú Cultural são de livre acesso, tanto as realiza-
das dentro do Instituto, quanto as promovidas pelo programa Rumos. A monitoria
para o acervo do Itaú Numismática - Museu Herculano Pires e para as demais expo-
sições promovidas pelo Instituto podem ser agendadas (terças: 9h30 às 11h, 11h30
às 12h30, 15h às 16h30; quartas: 11h30 às 12h30, 14h30 às 15h30, 19h às 20h; quintas
e sextas: 10h às 11h *público especial*, 11h30 às 12h30, 14h30 às 15h30 *público
especial*) ou espontâneas (terças: 17h às 18h; quartas, quintas e sextas: 16h às 17h;
sábados: 14h30 às 15h30).

A maior parte do material de divulgação do Instituto é livremente disponibilizada


no próprio, à exceção de alguns materiais editoriais de menor tiragem que também
são distribuídos através de um mailing específico.

4.3 preço
Todas as atividades e produções desenvolvidas e apoiadas diretamente pelo Insti-
tuto Itaú Cultural são totalmente gratuitas.

4.4 diferenciais - pontos fortes e fracos


Pontos Fortes:

>> Material editorial e de divulgação (impressos) de altíssima qualidade;


>> Possui uma imagem de modernidade e excelência, tanto em sua estrutura física
quanto no conteúdo de suas ações;
>> O Instituto possui fortes vínculos com os conceitos de arte e tecnologia, não só

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do ponto de vista de sua abordagem abrangente em relação a estes temas, mas
também diante da opinião do público visitante;
>> O Instituto oferece uma variedade muito grande de modalidades de atividades
para além das exposições, tais como debates, palestras, shows, apresentações de
teatro e dança, etc.
>> O Itaú Cultural está em uma área de grande acessibilidade e circulação, além de
estar convenientemente próximo à estação Brigadeiro do metrô;
>> Total gratuidade de todas as atividades e publicações.

Pontos Fracos:

>> Mesmo tendo um aspecto moderno e possuir uma localização de fácil acesso, o
ambiente interno do Instituto é muitas vezes visto como “sério” e “elitista”, conferin-
do ao espaço uma imagem de sisudez pouco convidativa;
>> Há uma considerável limitação de espaço físico, fato que chega a restringir o
volume de obras expostas e de circulação dentro do Instituto;
>> Apesar da ótima qualidade do material impresso e do conteúdo das atividades,
ambos possuem pouca projeção diante do público;
>> O café existente no andar térreo é visto como sendo “caro” e “frio”, reforçando os
conceitos de elitismo e sisudez atribuídos ao espaço como um todo.

4.5 legislação
A maior parte dos recursos do Instituto Itaú Cultural (aproximadamente 80%) pro-
vém da Lei Federal de Incentivo à Cultura, ou Lei Rouanet (Lei nº 8.313/91). Esta lei
faz parte do PRONAC, o Programa Nacional de Apoio à Cultura, cujas diretrizes são
estabelecidas no artigo primeiro da Lei:

“Fica instituído o Programa Nacional de Apoio à Cultura - PRONAC, com a finalidade de captar
e canalizar recursos para o setor de modo a:
I - contribuir para facilitar, a todos, os meios para o livre acesso às fontes da cultura e o pleno
exercício dos direitos culturais;

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II - promover e estimular a regionalização da produção cultural e artística brasileira, com valori-
zação de recursos humanos e conteúdos locais;
III - apoiar, valorizar e difundir o conjunto das manifestações culturais e seus respectivos cria-
dores;
IV - proteger as expressões culturais dos grupos formadores da sociedade brasileira e responsá-
veis pelo pluralismo da cultura nacional;
V - salvaguardar a sobrevivência e o florescimento dos modos de criar, fazer e viver da sociedade
brasileira;
VI - preservar os bens materiais e imateriais do patrimônio cultural e histórico brasileiro;
VII - desenvolver a consciência internacional e o respeito aos valores culturais de outros povos
ou nações;
VIII - estimular a produção e difusão de bens culturais de valor universal formadores e informa-
dores de conhecimento, cultura e memória;
IX - priorizar o produto cultural originário do País.”
Para além destas diretrizes, outro ponto pertinente contido no texto da Lei, ao qual quaisquer
atividades de comunicação devem atentar, está contido no parágrafo que diz:
“Constitui infração a esta Lei o recebimento pelo patrocinador, de qualquer vantagem financei-
ra ou material em decorrência do patrocínio que efetua” (parágrafo 1°, artigo 23 do capítulo IV
da Lei 8.313).”

Isto significa que é necessário um cuidado especial ao se tratar dos vínculos entre
o Instituto Itaú Cultural e o Banco Itaú, já que um benefício mais direto proporcio-
nado ao banco ou aos seus clientes (estando excluídas desta definição divulgações
específicas ou menção do patrocínio) pode gerar contravenções diante dos limites
estabelecidos pela Lei.

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5. Mercado

5.1 Distribuição geográfica


O mercado brasileiro de institutos culturais está fortemente centralizado no estado
de São Paulo - principal pólo cultural do país. Grande parte dos museus da região
sudeste aí se localizam, e estes representam 70% dos 2.023 museus e espaços cul-
turais existentes no Brasil .

Figura 2: Mapa de distribuição geográfica dos concorrentesCCSP, CCBB e FIESP.

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Embora suas atuações possam ser geograficamente distribuídas, grande parte de
suas sedes e, conseqüentemente, áreas de atuação principais estão localizadas na
capital, especialmente na região central (a exceção aqui se dá na pulverização das
17 unidades do SESC em São Paulo, que estão distribuídas em diversas regiões).

5.2 Investimentos
Segundo o ministério da cultura, os museus investiram 140 milhões de reais em
2007. Acreditamos que este número pode ser aproximado da realidade dos insti-
tutos culturais, já que em 2006 a verba do Itaú Cultural foi de aproximadamente
28 milhões de reais (21 destes advindos de incentivos fiscais da Lei Rouanet, a ser
discutida posteriormente. Infelizmente, os demais institutos pesquisados não dis-
ponibilizam de forma clara o volume de investimentos realizados.

5.3 evolução
Criação dos principais institutos:

Figura 3: Linha do tempo do segmento.

Percebe-se forte concentração do surgimento dessas instituições a partir da década


de 80, por todo um contexto sócio-político de abertura que possibilitou o surgi-
mento de tendências de investimento em ações culturais.

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Hoje, com marcas já estabelecidas, o mercado se volta às possibilidades da internet,
que permitem que seus usuários tenham acesso a informações culturais sem a ne-
cessidade de uma visita a um instituto físico.

5.4 sazonalidade
Por estar fortemente ligado às temáticas das exposições e ao conteúdo disponibili-
zado, o fluxo de visitantes do Itaú Cultural, segundo seu departamento de comuni-
cação, sofre pouca influência externa da sazonalidade.

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6. Concorrência

6.1 concorrentes diretos e indiretos


A pesquisa “Congêneres - Módulo I” realizada pela agência B27 PESQUISAS E COM-
PORTAMENTOS de Junho a Agosto 2007 dividiu os players do cenário cultural nos
seguintes segmentos, de acordo com sua proximidade com o Itaú Cultural:

Figura 4: Segmentação do segmento cultural.


Fonte: Pesquisa “Congêneres - Módulo I” - Agência B27 Pesquisas e Comportamentos.

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Assim como a pesquisa, consideramos os institutos pertencentes à curva A como
concorrentes principais do Itaú Cultural e, portanto, merecedores de destaque ex-
clusivo nesta análise.

6.2 análise comparativa

Figura 5: Comparativo dos Principais Concorrentes.


Fonte: Pesquisa “Congêneres - Módulo I” - Agência B27 Pesquisas e Comportamentos.

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De acordo com a mesma pesquisa, podemos constatar que, apesar de ser visto
como moderno, e de qualidade média-boa, a percepção de freqüência dos visitan-
tes é baixa, quase no meio termo entre “nunca” e “sempre” vou, reforçando o diag-
nóstico inicial apontado pelo próprio instituto de que seus visitantes têm altíssimos
ciclos de rotatividade.

A freqüência e a percepção da qualidade do instituto são médias em relação aos


seus concorrentes, que são todos vistos como mais populares, mais tradicionais, e
mais divertidos que o Itaú Cultural.

A percepção dos visitantes em relação aos institutos se firma por meio das palavras-
chave atribuídas a cada um pelos mesmos:

Tranqüilo
Democrático

Convidativo

Confortável
Sóbrio
Tradicional

Confortável
Divertido
Sempre cheio

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Sempre lotado
Convidativo
Desconfortável

É notável ver que os conceitos “moderno” e “high-tech”, trabalhados pelo Itaú Cul-
tural por meio de sua atuação nos segmentos contemporâneos e tecnológicos, res-
pectivamente, são percebidos como simbólicos pelo público. Já sua imagem “elitis-
ta”, como indicado no gráfico acima, se sobrepõe a uma percepção “convidativa” do
edifício, o que resulta numa contradição interessante.

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7. Consumidor

Buscando entender um pouco mais sobre os seus consumidores, o IIC realizou a


pesquisa “Envolvidos” de Junho a Setembro de 2007. O objetivo da pesquisa foi
aprofundar os perfis comportamentais de maior interesse em arte e cultura, deno-
minados “envolvidos” e “entretenidos”, identificados em pesquisa anterior chama-
da “Espontâneos”.

Além dos públicos “envolvidos” e “entretenidos”, a pesquisa ainda havia encontra-


do mais os seguintes perfis de públicos: “aspiracionais”, “ocasionais” e “obrigacio-
nais”. Porém, de uma forma geral, o público de cultura é constituído por pessoas
cujo consome está relacionado ou à filosofia da pessoa (é o que o grupo social no
qual se inserem realizam como atividade, normalmente buscando ser diferente, al-
ternativo, cult, etc), ou à atitude (modo de se vestir, normalmente relacionado à
marcas com apelo alternativo como Puma, Adida e All Star), quando não aos dois.

Analisando o processo de formação do público que consome cultura é apresen-


tado o gráfico “Público de Cultura - Processo de Formação”, no qual percebe-se a
formação através de duas maneiras distintas: uma na qual o contato com cultura
é incentivado pela família e pela escola num primeiro momento, de modo que o
primeiro contato é realizado ainda na infância, processo denominado na pesquisa
como “ambiente osmótico”. A segunda maneira é através do “ambiente casual” e se
dá principalmente através de amigos e espaços culturais e o primeiro contato com
cultura ocorre na adolescência.

É possível verificar também que para o indivíduo cuja formação foi através do am-
biente osmótico, os quesitos “amigos” e “espaços culturais” possuem mais impor-
tãncia do que “escola” e “família” para a formação casual.

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Figura 6: Processo de formação do público de cultura.
Fonte: Pesquisa “Envolvidos” - Agência B27 Pesquisas e Comportamentos.

Se aprofundando um pouco mais a respeito dos dois públicos de maior interesse,


obtém-se o gráfico “Conclusão e Insights”. Por ele, pode-se perceber que, embora
igualmente importantes, são dois públicos bastante distintos.

Os denominados “envolvidos” tiveram sua formação de cultura ainda na infância


por meio do ambiente osmótico e vão atrás de cultura por conta do conteúdo, do

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estudo, de um comportamento contemplativo e usam muito a opinião de outras
pessoas como critério para definir à quais eventos irá, daí a importância do boca a
boca. É um público que consome cultura pelo conteúdo primariamente, indepen-
dente da situação social, por isso preço, localização e diversão passam a ter menos
importância.

Figura 7: Conclusão e Insights.


Fonte: Pesquisa “Envolvidos” - Agência B27 Pesquisas e Comportamentos.

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Já o público “entretenidos” teve sua formação na adolescência por meio de um am-
biente casual e para eles os três pontos de maior relevância são diversão, preço e
sociabilidade da situação. Este é um público que normalmente pesquisa em guias
atividades que poderá realizar com seus amigos como forma de entretenimento,
daí advém a importância do preço e da localização, já que um grau maior de dificul-
dade pode tirar a diversão da atividade em si, o que desmotiva este público.

Figura 8: Conclusão e Insights.


Fonte: Pesquisa “Envolvidos” - Agência B27 Pesquisas e Comportamentos.

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Por fim, a pesquisa realizada pelo Itaú Cultural ainda apresentou alguns insights:
Para o público “envolvidos”, o foco no conteúdo para a formação do público tem
uma importância muito maior do que a programação em si, deste modo, ganha
a importância o trabalho da imagem do Instituo com o pioneiro no assunto por
ele abordado. Além disso, a programação de interesse é muito mais voltada para
debates, palestras e mostras, situações das quais a pessoa pode tirar um conteúdo
mais profundo.

Já o público “entretenidos” possui um comportamento diferente, o que chama a


atenção dele é uma programação que contenha atividade que proporcionem di-
versão com seus amigos, deste modo, uma programação voltada para peças e sho-
ws chama-lhe muito mais atenção. Para este público é necessário a divulgação da
programação de interesse, o que o fará com certeza aumentar a freqüência de visi-
tas ao IIC.

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8. Histórico de Comunicação


Em 2002, o Instituto Itaú Cultural criou seu Núcleo de Comunicação, com o objetivo
de concentrar todas as informações do Instituto, padronizá-las e distribuí-las em
diferentes mídias para o público interno e externo. A primeira atividade do núcleo
foi a reformulação do site, tornando-o mais dinâmico tanto para a comunicação
interna quanto para o acesso do público. O núcleo também passou a se responsa-
bilizar pela produção de todo o material editorial, de divulgação interna e externa,
e pela manutenção do site.

Em 2004 for criada a área de Comunicação do instituto, responsável por criar as


peças que seriam usadas na comunicação institucional do Itaú Cultural, e pela re-
alização da assessoria de imprensa; marcando, portanto, o início real de atividades
mais direcionadas a uma comunicação propriamente institucional. Até este ponto
o Itaú Cultural realizava sua comunicação de uma maneira mais direcionada a ações
específicas, através de disponibilização de materiais de divulgação em locais enten-
didos como focos de públicos particulares.

Desde então o Itaú Cultural passou a divulgar suas ações e a si próprio de maneira
mais extensa e abrangente, através de inserções pagas e espontâneas em cadernos
de jornais diários como o “Caderno 2” do Estado de São Paulo, e a “Ilustrada” da
Folha de São Paulo, em revistas como Bravo e Cult; além de todo o conteúdo dispo-
nibilizado através do site www.itaucultural.org.br.

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9. Estratégia de Marketing

O Instituto Itaú Cultural não possui atualmente um departamento de marketing


dentro de sua estrutura. No entanto, as atividades que normalmente seriam rea-
lizadas dentro deste departamento são hoje realizadas pela área de comunicação,
sejam elas definição de mídias, captação de novos públicos ou ainda divulgar o que
é o Itaú Cultural.

Até o ano de 2008 a maior parte da verba destinada à comunicação foi utilizada
para a divulgação dos eventos palestras e exposições, não tendo sido realizada uma
campanha que tivesse como objetivo único a divulgação do Instituto.

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10. Estratégias de Comunicação

10.1 Problemas e Oportunidades


Baixo retorno
Pesquisas indicam que os visitantes do Itaú cultural não freqüentam o Instituto re-
gularmente. Seu público é esporádico, com presença significativa de transeuntes
da Avenida Paulista.

Baixa visibilidade
O Instituto sente que, apesar de reconhecida, sua marca tem alcance limitado.

10.2 Objetivos de Comunicação


Os objetivos do IIC para 2009 são:
>> Posicionar o Itaú Cultural como pioneiro e referência no campo da arte e cultura
brasileira, explorando sua autoridade em arte contemporânea e arte tecnológica.
>> Ampliar o alcance da marca Itaú Cultural.
>> Fidelizar e qualificar o público visitante.

10.3 Estratégia de Criação


Cada um destes objetivos será atingido através de uma seqüência de ações e anún-
cios estrategicamente posicionados através do próximo ano, sendo que cada uma
dessas ações estará sob uma categorização baseada em:

>> Relacionamento com os visitantes do Itaú Cultural: ações diretamente voltadas


para a criação de vínculos entre o público visitante e o Instituto;
>> Assessoria de imprensa: ações voltadas à criação de awareness sobre o Instituto
através de matérias em veículos de comunicação de massa.
>> Mídia: veiculação em revistas e cinemas selecionados visando a ampliação do
alcance da marca.

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Ação “Clube Itaú Cultural”
Problema: embora o Itaú Cultural seja referência de qualidade, sua taxa de retorno
é bastante baixa. Grande parte dos visitantes não retorna ao Instituto após uma pri-
meira visita. Um dos focos deste problema está também na carência de divulgação
do teor das programações do Instituto.

Conceito: “O público vê o Itaú Cultural como distante, portanto não insere visitas ao
mesmo em sua rotina pessoal; bem como não se informa sobre aquilo que acontece
no Instituto, apesar de saber que se trata de algo de qualidade”.

Categoria da ação: relacionamento.

Objetivo: fidelizar e qualificar o público visitan-


te, bem como aumentar a projeção das exposi-
clube ções e eventos que acontecem dentro do Itaú
Cultural através do oferecimento de incentivos
e do estímulo à aproximação do Instituto com o
seu público.
ANAKIN SKYWALKER 16422000 JULHO - 2009
Ação: criar uma base de cadastros de, no míni-
mo, 2000 visitantes do Itaú Cultural. Os visitan-
tes cadastrados receberão um cartão com um
número cadastral que lhes permitirá acessar
uma série de vantagens:

O cartão do Clube Itaú Cultural é pessoal, intransferível e não oferece nenhum custo ao associado. >> Possibilidade de agendar visitas monitoradas
Este cartão oferece vantagens lorem ipsum dolor sit amet lorem ipsum dolor sit amet. com monitores específicos para o grupo de ca-
O Itaú Cultural garante que os dados cadastrais do associado
não serão cedidos a terceiros em nenhuma circunstância.
dastrados;
Para mais informações, acesse o site: www. itaucultural.com.br

>> Acesso por telefone ou e-mail a cotas de in-


Figura 9: Mock Up do cartão de associado - Clube Itaú Cultural.

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gressos para eventos fechados;

>> Os membros cadastrados que tenham interesses em comum serão convidados


pelo Itaú Cultural para visitações acompanhadas por artistas e figuras proeminen-
tes do cenário cultural brasileiro;

>> Recebimento de mensagens SMS e e-mails com a programação;

>> Recebimento de materiais editoriais exclusivos e


do anuário do Itaú Cultural com informações sobre
todas as atividades realizadas;

>> Possibilidade de registrar uma


intervenção pessoal durante a ação
“Paredão”.
Antes do lançamento do Clube
serão enviadas malas diretas para
5000 indivíduos selecionados a
partir da base de dados já exis-
tente, juntamente com o envio
de e-mail marketing para cada
novo cliente do banco Itaú.
A seleção a partir da base de
dados será baseada no perfil
de visitantes cujos cadastros
foram realizados nos últimos
6 meses. A captação de ca-
dastros será realizada em
três canais: cadastros rea-
lizados no próprio Institu-
to; cadastros realizados
Figura 10: Mock Up da mala direta - Clube
Itaú Cultural.
clube

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através do site; e cadastros realizados nas Exposições Itinerantes.

Duração: ação permanente após implementação.

Público-alvo: Envolvidos. O fundamento principal dessa ação é a facilitação do


acesso do público ao conteúdo do Instituto, e esse é o motivador-chave da árvore
de decisão desse segmento.

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Ação “Exposição Itinerante”
Problema: a programação do Itaú Cultural é reconhecida como sendo de altíssima
qualidade, porém o alcance de comunicação das mesmas é bastante baixo. As pes-
soas sabem que o que acontece no Instituto é de grande qualidade, mas não sabem
exatamente o que é.

Conceito: “Para incentivar as pessoas a irem até o Itaú Cultural para prestigiar o con-
teúdo de qualidade lá existente, precisamos levar uma demonstração desta quali-
dade do Instituto até a porta deste público”.

Figura 11: Foto-montagem da Exposição Itinerante.

Categoria da ação: relacionamento.

30
Objetivo: familiarizar o público com o conteúdo da programação que estiver acon-
tecendo no Instituto, e realizar cadastros de visitantes para o Clube Itaú Cultural.

Ação: firmar parcerias com universidades e grandes centros de concentração do


público-alvo, como o parque Ibirapuera e o Clube Hebraica, para levar as Exposi-
ções Itinerantes até os espaços físicos dos mesmos. As Exposições Itinerantes con-
sistem na montagem de tendas culturais, nas quais serão expostas ao menos duas
peças que façam parte do contexto do próximo ciclo de exposições do Instituto,
com preferência para peças que possibilitem interatividade. A tenda será gerencia-
da por dois monitores do próprio instituto, que serão responsáveis por introduzir os
visitantes ao contexto da peça e aos outros conteúdos e exposições oferecidas pelo
Itaú Cultural, bem como pela realização dos cadastros para o Clube.

Duração: a duração total das Exposições será de 3 semanas para cada ciclo de pro-
gramação. A duração por local será de 2 dias, sempre em segundas, terças, quintas
e sextas-feiras (quartas-feiras separadas para desmontagem e remontagem; não
haverá Exposições em fins-de-semana); o horário de visitação será das 11 às 20 ho-
ras. As visitações cobrirão 6 locais por ciclo em caráter rotativo (os locais visitados
em um ciclo não serão os mesmos no ciclo seguinte).

Público-alvo: Entretenidos (majoritário); envolvidos (minoritário). O impacto no pú-


blico “entretenidos” se dará pela forte valorização que este dá à localização, já que
a exposição será instalada geograficamente próxima aos espaços de convívio social
dos atingidos, o que representa o outro fator de apelo forte neste público, a intera-
ção social. Para os envolvidos, a divulgação pulverizada de conteúdo (sua principal
motivação) gera boca-a-boca (a mais forte fonte de informação para o público).

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Ação “Paredão”
Problema: necessidade de divulgar o lançamento do Clube Itaú Cultural para muito
além dos indivíduos selecionados na base de dados e os clientes Itaú atingidos pelo
e-mail marketing.

Conceito: “É necessário criar um símbolo da nova relação entre o Instituto e o pú-


blico visitante que demonstre que este público agora faz parte do parte do Itaú
Cultural de maneira ativa”.

Categoria da ação: assessoria.

Objetivo: realizar uma ação digna de geração de awareness midiático a respeito do


lançamento do Clube e que, ao mesmo tempo, represente uma vantagem adicional
para os primeiros indivíduos a se cadastrarem.

Figura 12 a : Foto-montagem do Paredão.

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Ação: realizar um “paredão de arte coletiva”. Os visitantes que se cadastrarem du-
rante o período de duração desta ação receberão pequenos suportes imantados
formatados segundo a identidade visual do Itaú Cultural; esses suportes serão usa-
dos por estes no-
vos cadastrados
para produzir um
registro persona-
lizado de seu vín-
culo com o Institu-
to, e serão então
colocados em um
paredão revestido
de tinta metálica,
formando assim
um grande mo-
saico de contribui-
ções artísticas dos
próprios visitan-
tes.

Duração: dois me-


ses a partir do lan-
çamento oficial do
Clube.
Figura 12 b : Foto-montagem do Paredão.
Público-alvo: Envol-
vidos. Essa ação representa um instrumento de sustentação do Clube Itaú Cultural,
portanto atua no mesmo segmento que esse; além de gerar divulgação para o mes-
mo através de boca-a-boca, a principal fonte de informação para esse público.

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Ação “Projeção”
Problema: muitas das pessoas que circulam pelas imediações do prédio do Institu-
to não têm o conhecimento sobre o que existe no mesmo, e outra grande parte dos
mesmos que tem este conhecimento não fazem idéia de qual é o teor das progra-
mações ali realizadas.

Conceito: “As pessoas que passam pelo prédio do Itaú Cultural não podem deixar
de saber o que acontece ali; é
necessário fazer algo que as
informe sobre isso e, ao mes-
mo tempo, crie neste público
curiosidade e vontade de en-
trar e descobrir o conteúdo
do Instituto”.

Categoria da ação: assesso-


ria.

Objetivo: mostrar a cara do


Itaú Cultural de uma maneira
abrangente, criativa e artísti-
ca, que cause um sólido im-
pacto naqueles que circulam
pelas imediações do prédio
do Instituto.

Ação: realizar uma grande


projeção que cubra toda a
extensão da fachada do Insti-
tuto. A projeção será realiza-
da sobre um revestimento de

Figura 13 : Foto-montagem da Projeão;

34
vinil branco que cobrirá a fachada de todo o prédio. O conteúdo da projeção con-
sistirá de imagens do atual ciclo de programação do Instituto, bem como de obras
de artistas que trabalhem com mídias de vídeo-arte (estas obras serão previamente
comissionadas pela curadoria do Itaú Cultural).

Duração: a projeção será realizada por sete noites, das 8 horas da noite até 4 horas
da manhã.

Público-alvo: Entretenidos (majoritário); envolvidos (minoritário). Os “entretenidos”


serão mais impactados pela importância da localização da ação e pelo aspecto mo-
tivador da diversão promovida. Já os envolvidos se utilizarão do boca-a-boca, fonte
de informação mais valorizada por eles, para divulgar de forma viral a ação.

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Ação “Tapetão”.
Problema: o Itaú Cultural é considerado por muitos visitantes como sendo “frio” ou
“pouco convidativo”, principalmente no que diz respeito à sua estrutura física e seu
saguão de entrada.

Conceito: “O convite do Itaú Cultural para que o público entre em seu prédio deve
ser feito de maneira concreta, portanto é necessário realizar uma intervenção no
espaço que separa estas pessoas do Instituto”.

Figura 14: Foto-montagem do Tapetão.

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Categoria da ação: assessoria.

Objetivo: realizar uma intervenção fora do prédio do Instituto que crie a noção de
que o Itaú Cultural está convidando os indivíduos para seu novo interior.

Ação: instalação de um grande tapete que se estenda a partir da entrada do novo


espaço do Instituto e que cubra toda a área imediatamente externa ao Instituto.

Duração: 7 dias.

Público-alvo: Entretenidos. Essa ação visa aqueles que não são familiarizados de
qualquer forma com o Instituto; sua intenção é propor a idéia de um “convite” para
o novo espaço do Itaú Cultural, buscando assim desmistificar o Itaú Cultural como
um espaço frio e elitista.

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Peças “Mãos” (cinema) e “Cidade” (impresso)
Problema: o Instituto Itaú Cultural ca-
rece de uma divulgação midiática que
faça par ao potencial de alcance garan-
tido pela qualidade de suas exposições
e produções.

Conceito: “A arte e a tecnologia que


constroem o Itaú Cultural são as princi-
pais ferramentas de expressão criativa,
portanto, para representar estes con-
ceitos e essa constituição do Instituto,
cabe explorar aquelas que são as mais
elementares ferramentas de constru-
ção e expressão humanas – as mãos”.

Categoria da ação: mídia.

Objetivo: ampliar o alcance de reco-


nhecimento da marca Itaú Cultural,
bem como de sua diversidade e seu
projeto de renovação para o próximo
ano.

Ação: veiculação de um vídeo institu-


cional de 30 segundos em cinemas se-
lecionados e de um anúncio impresso
de página simples em revistas especia-
lizadas.

Duração: o filme será veiculado por 4


Figura 15: Anúncio Impresso.

38
semanas divididas igualmente em dois meses; enquanto o anúncio impresso será
veiculado por 6 semanas, divididas em 4 meses (uma semana em cada um dos dois
primeiros meses, e duas em cada um dos dois subseqüentes).

Público-alvo: Ambos. O público Entretenidos é entendido como sendo mais sen-


sível a veiculações diretas sobre o Instituto, porém essa veiculação eventualmente
gerará uma comunicação boca-a-boca sobre o Itaú Cultural, afetando indiretamen-
te, portanto, a principal fonte de informação do público Envolvidos.

StoryBoard CENA 1

Tela preta.
Surge uma mão
branca estilizada.

Narração: O que é
arte para você?

CENA 2
A mão se põe a
“desenhar” usan-
do os dedos, crian-
do outra mão.

Narração: É algo
vivo, evolutivo?

39
CENA 3

A mão que de-


senhava passa a
criar uma música,
batendo, estalan-
do. Os sons são
acompanhados
por trilha sonora
eletrônica sutil e
de tons contem-
porâneos.

Narração: É tecno-
lógico, interativo?

CENA 4
Outras mãos se
juntam, incorpo-
rando mais sons à
música.

Narração: Sua
principal ferra-
menta pode ainda
ser a mesma.

CENA 5
Mãos dançam ao
som criado pelas
outras.

Narração: Mas ela


continua evoluin-
do.

40
CENA 6
Outras mãos se
juntam, em uma
performance ar-
tística.

Narração: Quem
é construído pela
arte não pode fi-
car parado.

CENA 7

As mãos param. A
tela escurece.

Narração: Itaú
cultural. Novo es-
paço, mesmo en-
dereço.

CENA 8

As mãos ressur-
gem, formando,
visualmente, a
estrutura emble-
mática do prédio
do Instituto Itaú
Cultural.

Narração: Há 21
anos contempo-
râneo.

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10.4 Verba Disponível
R$ 500.000,00

10.5 Orçamentos
Os orçamentos a seguir foram estimados com base em dados fornecidos por agên-
cias especializadas contatadas, Correios e dados disponíveis online.
Os investimentos de mídia se basearam nos valores encontrados no “Mídia dados”
de 2008.
Por esses motivos, os valores podem ser alterados.

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44
45
Cinemas Selecionados: Bombril, Unibanco Arteplex Frei Caneca e Multiplex Playarte
Bristol.
Total - 8 salas.

Revistas Selecionadas: Bravo, Guia da Folha, Zupi e Piauí.

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11. Cronograma

* Intervalo em investimentos de mídia para trabalho com assessoria para divulgação das ações.

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12. Previsão de Resultados e Métricas

Aumento de 15% no fluxo de visitantes


Métricas: métrica atual de mensuração de visitação, número global de cadastros e
acessos ao site.

Aumento de 1.0 ponto na percepção de qualidade do Instituto


Métrica: baseada na pesquisa “Envolvidos”, a ser desenvolvida em sua segunda edi-
ção no final do ano, de responsabilidade do planejamento de 2010.

Aumento de 1.5 pontos na percepção da freqüência de visitação


Métrica: baseada na pesquisa “Envolvidos”, a ser desenvolvida em sua segunda edi-
ção no final do ano, de responsabilidade do planejamento de 2010.

Captação de 1500 associados para o Clube Itaú Cultural


150 Visitas agendadas no período
500 participantes no paredão
Solicitação de 80% do total de ingressos disponibilizados para associados.
Métricas: número de cadastros, participações e solicitações.

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