Parte integrante da Revista Cliente S.A.

- Agosto/2005 - Edição nº 41 - Ano 4

Não pode ser vendido separadamente.

Entrevista
Mauro Silvério Figueiredo
diretor-presidente

Preparando o Fleury
para novos desafios

Estratégia
Algumas revoluções que
transformaram o perfil
do negócio

Gestão de clientes
Modelo de atendimento e
gerador de oportunidades

Empreendimento
Atendendo clientes,
Fleury inaugura
Hospital-Dia

Artigos
José Roberto Lino
Enio Klein
 Índice
28 Os segredos do Fleury no preparo
Radiografia

de nova fase empresarial

33 Revoluções históricas,
Estratégia

em direção ao cliente

38 Como eles deixam

Central de Relacionamento

o cliente mal
acostumado?

41 O que é relacionamento com

Opinião

cliente, na verdade?

42 O que existe de real por dentro

Reflexão

de um case emblemático?

clientesa.com.br agosto 2005 cliente sa 27

Radiografia
Os segredos do Fleury no preparo de
nova fase empresarial
Prestes a completar 80 anos, a empresa associa tradição com evolução
e crescimento, quebrando paradigmas e sem perder o foco
Quem não conhece a história do La-
boratório Fleury – ou nem ouviu falar
– que completa 80 anos em 2006,
corre o risco de pode dizer que está
fazendo água. Afinal, não são apenas
os princípios de qualidade, impressos
pelo fundador, Dr. Gastão Fleury, que
transformaram a instituição em mode-
lo de negócio, em uma área altamente
delicada, como a médica. Foram mui-
tos desafios, principalmente nas fases
de crescimento, como entre a década
de 40 e 50, até as grandes transfor-
mações da década de 90, quando
começaram a ser quebrados muitos
paradigmas – um deles deu origem
à fase de profissionalização de áre-
as consideradas não-médicas. Neste
período, foram criados o conselho de
28 cliente sa
administração, comitê executivo e a
diretoria executiva. O resultado: a em-
presa deve fechar o ano com R$ 500
milhões de faturamento, 1.600 funcio-
nários diretos e 270 médicos. A nova
fase coloca em pauta a discussão so-
bre o modelo societário (hoje, são 24
sócios), abertura de capital e a diversi-
ficação, como adianta o novo diretor-
presidente Mauro Silvério Figueiredo,
empossado em abril, ao fazer uma
avaliação da evolução do negócio. A
preocupação, porém, é manter o ritmo
de crescimento, sem perder, porém,
o foco de atendimento que o transfor-
mou em modelo de qualidade, cultura
de relacionamento com clientes e, por
tudo isso, um dos principais bench-
marks de melhor prática nacional.
clientesa.com.br agosto 2005
Em que o Fleury faz a diferença?
De maneira geral, existem valores
muitos sólidos que foram plantados
lá atrás e que são muito importan-
tes. Embora sejam coisas primárias,
orientam uma cultura interna, como
respeito, ética de relacionamento,
solidariedade. São valores impreg-
nados que foram introduzidos pelos
fundadores, semeados e cultivados
ao longo destes 80 anos. Quando
se tem estes valores muito fortes,
você está atento e voltado ao clien-
te para atender sua necessidade.
Você o respeita em sua individu-
alidade, faz abordagem de forma
ética e obedece a integridade do
tratamento indispensável na área
de saúde, onde o componente do
relacionamento é mais crítico. Preci-
samos considerar que o cliente está
em um momento de fragilidade.
Isso implica em lidar com as condi-
ções mais diversas possíveis. São
importantes os valores fundamen-
tais porque o que desenvolvemos,
estimulamos e treinamos, partem
destes princípios.
E como transformar estes concei-
tos em práticas de relacionamen-
to?
Precisamos fazer o serviço funda-
mental, a prestação de serviço de
exames, da melhor forma possível.
Depois, no relacionamento, bus-
camos atender a necessidade de
cada indivíduo. As pessoas que
lidam com o cliente precisam per-
ceber que existe uma triogenidade
muito grande de necessidades.
Não apenas porque as pessoas
são diferentes, mas porque o mo-
tivo da busca do serviço é por ra-
zões muito diversas como estar em
uma situação de saúde premente.
Outro porque o cliente está bem e
quer envelhecer de forma saudável
ou uma mulher, que está fazendo
um tratamento para engravidar. E
há necessidade do entendimento
de cada situação no relacionamen-
to, pois alguns querem aproveitar
o momento do contato para escla-
recimentos; outros não: querem
apenas um atendimento ágil. Pre-
cisamos nos moldar à expectati-
va de cada situação. Ao mesmo
tempo em que existem processos
bem definidos, eles precisam ser
flexíveis para entender cada situ-
clientesa.com.br agosto 2005
ação, pois
fazer um bom
atendimento
significa aten-
der o que o
cliente veio
buscar. Existe
o aspecto
emocional em
nossa área,
que requer
sensibilidade
de quem está
atendendo.
É possível
dissociar a
evolução da
cultura com
a filosofia
criada pelo
fundador do
Laboratório
Fleury?
Esse foco
está na aten-
ção ao clien-
te. Por ser
formado por
um grupo de
médicos, a
preocupação
inicial era o
foco na aten- Mauro Silvério Figueiredo, diretor-presidente
ção ao cliente,
na época, o
médico. O objetivo era estar pre- melhores profissionais e os melho-
sente, agregar mais informação, de res equipamentos. Teve uma postura
relacionamento no atendimento. Ao visionária que ainda não se encontra
longo do tempo, acabou perme- em todos os serviços de diagnós-
ando a atenção aos clientes, diga- tico, que é desenhar um grupo
mos, não-médicos. Essa cultura multidisciplinar de profissionais. Ele
tem sido mantida ao longo destas é capaz de fazer o melhor teste pos-
décadas. O Fleury atuou muito sível mas também de apoiar o mé-
tempo na estrutura que tinha um dico que está solicitando o exame,
grupo de sócios que comandavam discutindo o contexto do resultado
a operação. Começou como la- dentro do quadro clínico do cliente.
boratório de análises clínicas e ao Então, ao mesmo tempo em que a
longo de 60 anos se construiu essa comunidade médica reconheceu a
marca e tradição. confiabilidade e qualidade do teste,
reconheceu a equipe de profissio-
A que o sr. justifica essa tradição? nais que poderia agregar ao seu
Claro que nada se sustentaria se serviço.
não se estivesse fazendo os testes
de maneira adequada. Agora, fa- De que época o sr. está falando?
zer o melhor teste possível, talvez Da década de 30, 40.
seja uma condição necessária para
chegar ao patamar atingido, mas O sr. pontua isso como o primeiro
não é suficiente. Alcançamos essa grande diferencial do Fleury?
projeção pela proposta de fundação, Sem dúvida nenhuma. Observe que
com as melhores metodologias, os fazer o melhor teste é apenas uma
cliente sa 29
etapa. Ao longo do tempo, esse mo-
delo foi reforçado. Com a ampliação
das áreas, passamos a trazer profis-
sionais para cada uma destas áreas.
Criamos um componente multidisci-
plinar com especialistas que traba-
lham em conjunto.
Como o sr. associa o modelo or-
ganizacional com o crescimento
do Fleury e a consolidação dessa
cultura?
Foi fundamental. Ele partiu de uma
lógica de que, para trabalhar no
Fleury tinha que ser bom o suficien-
te para ser sócio. É uma proposta
muito ousada, que exigiu desprendi-
mento. Imagine que, na década de
50, com o surgimento de algumas
áreas novas, como a de coagulação,
era preciso trazer mais gente. O
desafio era identificar especialistas
e convidá-los, ficando em avaliação
por um, dois anos. Sendo bom tec-
nicamente, como médico e tendo
os mesmos valores, se tornava um
sócio. Mas, não sendo bom profis-
sionalmente nem tendo os mesmos
princípios, era desligado.
E quando começou o desafio de
enfrentar barreiras de crescimento
e manter a cultura?
Talvez agora estejamos em uma
fase onde discutimos a melhor for-
ma de continuarmos o crescimento.
A aposta foi criar um modelo de
trazer profissionais, à medida que
as áreas foram surgindo, manten-
do a excelência na forma de fazer
30 cliente sa
os testes, mas levando o relacio-
namento do médico até o atendi-
mento. E o crescimento se deu de
maneira natural, ocupando outros
espaços na Grande São Paulo até
para atender demandas reprimidas.
Passamos a observar que estáva-
mos maltratando nossos clientes
porque estávamos observando que
a estrutura estava pequena. Fomos
identificando locais e abrindo novas
unidades, com um crescimento
orgânico e das áreas de diagnós-
tico. E, sempre ouvindo o cliente,
começaram os questionamentos do
tipo “se vocês já fazem uma série
de exames porque não fazer raio-x,
por que não fazer cardiogramas?”.
Aconteceu o natural: começamos
a convidar médicos para montar
estes serviços do centro de diag-
nóstico.
Como foi a evolução dos serviços?
De 1926 até começo da década de
90, operávamos com laboratório de
análises clínicas. A partir da década
de 90, começaram os serviços do
centro de diagnóstico.
Como vocês detectaram estas
oportunidades de crescimento?
Fomos respondendo a necessidade
e demanda dos clientes. Ele ligam
solicitando exames que nós não
dispomos e, como estamos atento
às necessidades deles, vamos iden-
tificando oportunidades. Quando
começam a aparecer em volume,
passamos a avaliar, sempre respei-
tando o modelo do negócio.
Quando vocês começaram a es-
truturar essa cultura de relaciona-
mento?
Desde o início, mas de uma forma
mais estruturada, definida entre
a década de 70 e 80. O Fleury foi
pioneiro na informatização, embora
tendo um mercado mais fechado.
Pioneirismo e evolução são duas
marcas muito fortes. A origem dos
grupos médicos é sempre universi-
tária. E um dos fatores de sucesso
é montar as equipes médicas e
estimular o vínculo acadêmico. Não
apenas pela valorização da for-
mação para a atividade, a nuance
acadêmica é muito interessante e
traz uma vantagem pela maneira de
atuar, de lidar com a circunstância.
Agora ser o primeiro a ofertar algum
serviço é freqüente. Temos dezenas
de exemplos de exames, metodo-
logias e equipamentos pioneiros. A
questão da Internet é outro exem-
plo. Talvez a mais marcante. Fomos
o primeiro prestador de saúde no
mundo, pelo que sabemos, a ter
resultados de exames distribuídos
pela web. E isso foi em 1998 e, por
alguns anos, fomos os únicos.
Mas, na sua visão, quando é o
marco da virada empresarial do
Fleury?
Eu diria que em 1997 tivemos outro
marco histórico. Tinha crescido e
estava ficando complexo. Eram
150 médicos (hoje são mais de
270), com mais de dez unidades
clientesa.com.br agosto 2005

e o corpo diretivo percebeu a ne-
cessidade da mudança. Embora
não fosse uma empresa familiar, no
sentido restrito, tinha administra-
ção mostrada pelo modelo de indi-
cações de gestores médicos para
todas as operações. Em 1998, se
montou a primeira estrutura pro-
fissional, com o delineamento do
Modelo de negócio, em evolução constante
“Antes, adotávamos uma estrutura
empresarial tradicional, com
diretoria, etc.” – Ewaldo Russo
Há 20 anos, o Fleury teve sua últi-
ma mudança no modelo acionário.
O número de sócios é 24 médicos,
que detém 100% do capital. O
médico Ewaldo Russo, último di-
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conselho de administração, comi-
tês assessores, diretoria executiva
e diretorias. Assim fomos atrás
de profissionais no mercado para
diretorias de tecnologia de infor-
mação, atendimento, comercial e
marketing e financeiro. Mais recen-
temente foram criadas as de recur-
sos humanos e de novos negócios.
Hoje estamos com a segunda ge-
ração destes profissionais.
Quais foram os desafios vencidos
para manter a qualidade com o
crescimento?
Tratar como um negócio não tratando
com um negócio. Os médicos têm
muita dificuldade, até por formação,
em lidar com serviços médicos de
saúde como um negócio. Particular-
mente, como um negócio que gera
lucro. E toda atuação sempre foi volta-
da ao melhor atendimento, ao melhor
exame e o lucro sempre foi necessário
para permitir o investimento.
E qual é o momento histórico?
Este é um momento de discussão
do modelo societário. A discussão
é se o modelo atende ou não hoje
Conselho de administração
Aparecido Pereira (presidente),
Ewaldo Russo, Marcos Ferraz e
Adagmar Andriolo
Conselheiros externos
Luiz Vaini, Marcelo Araujo e Josmar
Verillo
retor-presidente que passou a fazer
parte do Conselho de Administração
comenta que, no momento, existe in-
tenção de mudar o modelo, embora
esteja constantemente em revisão.
O conselho, de acordo com Ewal-
do, funciona dentro das normas de
gestão corporativa. “Temos pratica-
mente dois presidentes na empresa,
que prestam contas para o conse-
lho. Nós analisamos os resultados,
discutimos o futuro da empresa. No
momento estamos revendo nosso
planejamento para o futuro.”
Já o processo de profissionalização
para perenizar o Fleury. Atualmente,
por exemplo, são 270 médicos e 24
sócios, o que não reflete mais o mo-
delo criado. Outras discussões são
se a sociedade permanece restrita a
médicos e se abrimos o capital.
A que o sr. justifica esse reconhe-
cimento do mercado à qualidade
do Fleury?
Primeiro pela excelência, reco-
nhecendo a preocupação quase
obsessiva em ter o melhor exame
possível (que se atinge com a melhor
estrutura e profissionais). Um modelo
que se estende às outras áreas. Ter o
melhor atendimento possível, melhor
sistema eletrônico possível, a melhor
Internet possível. E lembre-se que os
sócios estão trabalhando, trazem os
valores do berço e têm a obsessão.
Eles exigem destas áreas o mesmo
compromisso que têm, de erro zero.
É preciso operar como negócio.
Existe um reinvestimento brutal, com
custos muito mais elevados. O negó-
cio tem uma rentabilidade boa, mas
não é diferente do mercado. Mas
para fazer o que propomos, o custo
é mais elevado. Não apenas em
começou há 15 anos e está em
progressão. Há 8 anos, foi adota-
do o atual modelo de governança
corporativa, com a participação
de conselheiros externos. “Antes,
adotávamos uma estrutura empre-
sarial tradicional, com diretoria, etc.
Atualmente, dentro do processo de
profissionalização constante, toda
a diretoria é contratada”, lembra.
As últimas contratações foram de
diretor de Recursos Humanos e
outro Administrativo e Financeiro.
“É um processo contínuo que tem
o objetivo de melhoria progressiva
da empresa. Estamos em busca
de trazer sempre os melhores pro-
fissionais disponíveis no mercado,
sempre preservando a cultura da
companhia. Nunca podemos es-
quecer que estamos falando de
uma empresa médica que, portan-
to, exige operações específicas,
envolvendo a saúde do cliente”,
pondera.
cliente sa 31
infra-estrutura, pois comprar um equi-
pamento de ressonância top de linha
custa US$ 2 milhões, contra um infe-
A última do
rior que custa US$ 500 mil. Mas não
é só isso. Temos mais profissionais Fleury, o
que atuam, da área administrativa à
técnica. É uma diferença brutal fazer
um exame com um profissional com
Hospital-Dia
muito tempo de experiência, formado
nas melhores universidades, com
A próxima grande novidade
pós-graduação, estágio no exterior e
do Fleury, o Hospital-Dia,
vínculo acadêmico. O nível de exce-
deverá ser inaugurada neste
lência se busca, por isso, em todas
segundo semestre. Ele fará
as áreas. E é fácil entender porque
parte do moderno Higienó-
temos essa estrutura diferente. Nós
polis Medical Center (HMC),
temos, por exemplo, 90 doutores, um
um complexo de 22 andares
número excepcional, além de 15 livre-
e 320 consultórios médicos,
docentes e quatro professores titula-
em São Paulo. O Fleury vai
res. Hoje, em funções chaves, se não
ocupar 10% de área dos 35
tiver doutorado não contratamos.
mil m2 do prédio, divididos
entre o Hospital-Dia e o cen-
E a visão de negócios?
tro diagnóstico que receberão
Cada vez mais ela está na diretoria
mais de R$ 12 milhões de
executiva, com os sócios partici-
investimento para atender 300
pando em momentos mais críticos,
clientes por dia. O conceito do
como a discussão da visão de
Hospital-Dia é novo no País ao se e de enfermeiros para dar suporte
longo prazo. A estratégia agora é
dedicar exclusivamente em proce- e acompanhamento pré e pós-
diversificar, uma vez que já temos
dimentos cirúrgicos em regime de operatório. “O médico reserva uma
um market share superior a 70%.
internação de até 12 horas e ser- sala no centro cirúrgico, atende seu
Hoje, oferecemos todos os exames
viços diagnósticos mais invasivos. paciente com todos os recursos e
de diagnósticos possíveis. Os mais
Outro grande atrativo, além da pode seguir sua rotina após o pro-
raros, fazemos no exterior, embora
comodidade, é a aposta na redu- cedimento. A equipe do Fleury pode
dominemos as metodologias. Outro
ção dos custos hospitalares. ser responsável pela alta do pacien-
exemplo é a inauguração do Hospi-
te e a enfermagem, dos cuidados
tal-Dia, dedicado a procedimentos
Na parte técnica, o cirurgião terá à suplementares que forem exigidos”,
cirúrgicos ambulatoriais, com a mes-
sua disposição, e de seu pacien- explica o diretor do Hospital-Dia Ale-
ma essência. Além de ter a tecno-
te, uma equipe de anestesistas xandre Sabbag.
logia mais avançada, ele tem duas
salas inteligentes que não existem
em São Paulo e todos os serviços plo, clientes com mais de 100 anos. objetivo de quebrar mais algum
voltados a este tipo de cirurgia. A As pessoas querem, agora, envelhe- paradigma?
vantagem para o cliente é que não cer de maneira saudável, com boa Sempre tivemos uma atuação low
vai ser exposto aos riscos de um qualidade de vida. Elas buscam os profile, até pela formação médica
grande hospital, com seus custos. serviços de saúde para se antecipa- que predominava. O relacionamento
Para quem paga, seja o cliente ou o rem aos problemas. Quando o mer- sempre foi ativo e permanente ape-
plano de saúde, é mais barato, com cado nem discutia check-up perso- nas com a comunidade médica. Mas
nível de qualidade superior. nalizado, o Fleury já o fazia de forma como o cliente leigo, o contato sem-
estruturada. Temos por exemplo, o pre se dava no contato pessoal. E
Com esse crescimento, o Fleury check-up do viajante, do diabético. começou a ficar clara a necessidade
não corre o risco de perder o foco Chegamos à subsegmentação, com de se mostrar o que nos diferencia
de qualidade? características comportamentais, da concorrência. Até porque existe
Até o momento temos conseguindo sexo, idade. No caso do público uma comunicação no mercado que
suportar. Mas o risco sempre existe, feminino, foram criadas áreas exclu- tem o objetivo de igualar tudo, por-
embora não tenhamos proposta de sivas onde possam fazer exames que os equipamentos são iguais. Por
massa, e sim personalizado, esse mais íntimos, inclusive com opção isso, queríamos mostrar claramente
risco é menor. Mas é um desafio per- de serem atendidas por médicas e o aspecto da confiabilidade, claro e
manente. Estamos, porém, atentos enfermeiras. O desafio é diversificar presente na comunidade médica, e
às demandas. Tem alguns fenôme- até na maneira de tratar com cada a confiabilidade. E tínhamos muito
nos sociológicos ocorrendo, como um destes perfis de clientes. receio para não massificar. E tam-
as pessoas querendo envelhecer bém queríamos ser bastante verda-
muito bem. Temos hoje, por exem- A campanha de televisão tem o deiro, com depoimento de clientes.

32 cliente sa clientesa.com.br agosto 2005

Estratégia
Revoluções históricas,
em direção ao cliente
O Fleury tem passado, nos últimos 15 anos,
por profundas mudanças estruturais com
objetivo de associar cultura com qualidade,
quebrando tabus e muitas novidades
O tradicional na área de saúde era
traçar uma estratégia de comuni-
cação restrita à comunidade mé-
dica. Era. Este foi um dos muitos
paradigmas quebrados pelo Fleury.
Com relacionamento também com
profissionais de várias outras áreas
- basicamente da Classe A -, em
seu posicionamento, o conselho do
Fleury, formado historicamente por
médicos, resolveu ousar também
na comunicação, abrindo sutilmen-
te canais com o público, digamos,
não-médico. A discussão chegou ao
código de ética de comunicação do
Conselho Regional de Medicina e,
de quebra, sepultou um velho jargão
de que “o médico que faz publicida-
de não tem conteúdo”. “A área medi-
ca é relativamente jovem no trabalho
de comunicação e fazer marketing
era, até pouco tempo, sinônimo de
enganar”, justifica Vivien Rosso, dire-
tora Comercial e de Marketing.
Há três anos, começaram as cam-
panhas em mídia impressa para o
público, destacando novos produtos
como o check-up fitness, com divul-
gação segmentada. A campanha
mais ousada acaba de ir ao ar. Pela
primeira vez em seus 79 anos, utili-
zou campanhas de rádio e TV para
um reforço institucional. Entre os
personagens, clientes ilustres como
Robert Scheidt, bi-campeão olímpico
em iatismo na categoria laser, Lucília
Diniz, presidente da Good Light,
Chieko Aoki, presidente da rede Blue
Tree Hotels e Luiz Murat, diretor fi-
nanceiro da Sadia que, como endor-
sers, fizeram testemunhal. O slogan
pode ser avaliado como ousado ou
realista: “Quanto mais exigente você
é, mais você prefere o Fleury”,
clientesa.com.br agosto 2005
“Podemos dizer que houve um ama-
durecimento da empresa entenden-
do que poderia comunicar seus pro-
dutos e reforçar seus diferenciais
aos clientes”, comenta Vivien. O ar-
gumento foi reforçado com a tese de Vivien Rosso, diretora Comercial e de
que, quem escolhe o plano de saú- Marketing
de (75% do volume de negócios no
segmento de medicina diagnóstica)
é o executivo. “A escolha não acon-
tece no momento do uso”, pondera. administradores e engenheiros. No
caso dos médicos, têm alto grau de
especialização chegando ao nível de
>>Mas nenhuma oportunidade
doutoramento. A qualidade do ser-
de contato é perdida, seja pesso- viço prestado levou o Fleury a firmar
al, pela central de atendimento, parcerias internacionais com o Col-
pela internet, mala-direta ou atra- lege of American Pathologists (CAP),
vés de reuniões científicas”. conhecido mundialmente pelo rigor
no controle de qualidade de testes
A exceção recai sobre a reafirmação diagnósticos.
de um diagnóstico ou o que Vivien
chama de tira-teima – neste caso, o O trabalho de posicionamento da
médico é o influenciador da decisão. marca veio ano passado, citado en-
“O médico sugere ao paciente refa-
zer um determinado exame no Fleu-
Qual é o público-alvo da medici-
ry”, explica. Ela lembra que o médi-
na diagnóstica:
co, quando sofre pressão de custo
1 – Pessoas preocupadas com
do plano de saúde do seu cliente,
melhor qualidade de vida e que
acaba não indicando o Fleury para
estão dispostas a pagar por isso.
a realização dos exames. “Normal-
São pessoas de alta renda, basi-
mente, ele só indica o Fleury para o
camente Classe A, com ou sem
primeiro exame se o cliente solicitar
plano de saúde. Dentro das em-
indicação. Em média, o médico
presas, a partir de média gerência
indica o Fleury quando o problema
2 – Pessoas que precisam de es-
é considerado sério, pois o médico
pecialização; neste caso, é uma
conta, além do exame, com suporte
característica do Fleury
médico para discutir o diagnóstico”,
reconhece Vivien. A executiva refor-
Público-alvo:
ça que o produto (neste caso, o exa-
1 – Classe A, que tenha ou não
me diagnóstico) envolve um grupo
planos de saúde
de médicos e não-médicos dentro
2 – Independente de classe, que
de suas especialidades compondo
por decisão de saúde precisam
um serviço médico formado profis-
fazer exame de confirmação, o
sionais especializados em várias
chamado tira-teima
áreas como médicos, bioquímicos,
cliente sa 33
tre os Grandes Ícones do Marketing
Brasileiro, pelo Clube do Marketing,
da Associação Brasileira de Anun-
ciantes (ABA). Apesar do reconheci-
mento, Vivien, lembra, encomendou
uma pesquisa quantitativa e sem
estímulo recomendada ao Ibope
para dimensionar o grau de satisfa-
ção dos médicos. O resultado: 87%
dos médicos consideraram o Fleury
melhor laboratório e mais confiável.
Esse posicionamento, porém, come-
çou há praticamente 15 anos, com o
desafio de transformar o laboratório
em empresa. “Nós nem sabemos se
o modelo que temos hoje é o defi-
nitivo, pois existe um aprendizado
coletivo, com líderes em alguns mo-
mentos, associado ao planejamento
com amadurecimento, algumas
visões e a pressão do mercado”,
pondera. “Estamos em um processo
contínuo de modernização.”
Mas, mais de 50% dos clientes já
fazem parte da carteira de clientes
do Fleury e são a base de relacio-
namento, dentro da filosofia de
living branding, cada vez que vai ao
laboratório. O reforço da marca é
passado no contato pessoal, através
de troca de experiência, distribuição
Fase de mudança
História - Os médicos foram en-
trando e o laboratório ficou multi-
disciplinar – hoje são 37 especiali-
dades diagnósticas.
A profissionalização da gestão
começou no início da década de
90, com a contratação de profis-
sionais na área financeira, admi-
nistrativa e tecnologia. Em 98, foi
criada a área comercial que mar-
cou uma mudança importante,
passando a assumir a gestão de
contrato, até então feita pela área
financeira. O primeiro diretor de
atendimento a clientes foi contra-
tado em 1996.
Isso é um processo. Hoje, dentro
do comitê executivo, são 5 profis-
sionais.
Em 2003, foi criado o Instituto
Fleury consolidando projetos nas
áreas científica, educacional e
social.
36 cliente sa
de material, além da disponibilidade
de informações pela Internet e orien-
tação de saúde segmentada por
público. A comunicação continua
da unidade ao domicílio, quando é
feita alguma coleta. Na residência, o
cliente recebe material. “Neste caso,
eu conheço o cliente e me comunico
com ele”, diz. Outro universo traba-
lhado é o de potenciais clientes, atin-
gidos através da mídia segmentada
ou de massa, para manter a marca
presente na mente dos clientes e
perpetuar o reconhecimento como
ícone de medicina diagnóstica. O
cliente que vem através da central
de atendimento é recepcionado por
um operador preparado para repre-
sentar a marca. “Essa é uma das
especializações e dedicamos uma
recepção ao cliente conjugando
itens como cuidado, serviço, aten-
ção, competência técnica e profis-
sionalismo”, explica.
>>O objetivo é entendermos a
necessidade do cliente e como o
atendermos”
A guinada estratégica – Uma das mu-
danças estratégicas foi espelhada no
próprio nome que passou de Fleury
Medicina Diagnóstica para Fleury AS,
há pouco mais de três anos. Agora,
com o esforço de diversificação e
atender os clientes que demonstra-
Os clientes, na TV
ram oportunidades empresariais, o
Fleury está lançando o Hospital-Dia.
Vivien exemplifica que seu diretor para tratar das relações médicas.
não é um médico, é um engenheiro. “A melhor pessoa para gerenciar o
“O escolhido para a gestão sempre negócio deve ser um engenheiro ou
é o profissional com o melhor perfil”, um administrador, que desenvolveu
destaca. Neste caso, o médico entra competência”, explica. Outra grande
na hierarquia como diretor médico novidade é a contratação de uma
O ciclo de produto do Fleury
- existe a competência técnica, que tem um mix de pessoas, formadas
por PHDs, médicos, técnicos e engenheiros que fazem o processo.
Mais de 60% dos exames de análises clínicas são gerenciados por um
engenheiro. Porque ele trabalha com tecnologia de informação e linha
de montagem, tem a melhor competência técnica para gerir esta fase
do processo. E a interpretação do resultado é feita por um médico.
- atendimento a cliente – atende o telefone e agenda. Tem a recepção
em um Box ou na sala de coleta e depois o médico que o atende. Toda
essa estrutura é responsabilidade de Lino.
- assessoria médica. Terminou esse processo, o médico que pediu o
exame pode entrar em contato para tirar uma dúvida sobre o resultado,
até para discutir a terapêutica, em um caso mais complexo. Aí, você
tem um técnico.
clientesa.com.br agosto 2005

diretora de Recursos Humanos, que
vai gerenciar o processo de carreira
organizacional.
A profissionalização chegou ao
ponto de envolver, dentro da estra-
tégia de negócios, médicos e os
responsáveis pelas áreas envolvidas
em projetos estratégicos. É assim
na formação de produtos e preços,
com grupo misto. Um dos muitos
produtos gerados é o check-up exe-
cutivo, que tem como clientes direto-
res e presidentes de empre-
sas. Não por acaso, também
têm poder de decisão sobre
o plano de saúde corporativo.
A linha de decisão passa por
uma gestora administrativa
(responsável pela formação
de preço), um gruper (um
médico) e a área comercial.
O grupo elabora a estratégia
para quem vender, qual pre-
ço e como oferecer. Vivien
recorda que, no ciclo de formação
do produto, existe uma associação
de conhecimento e processo que
associa ações de varejo e fábrica.
“Temos que montar uma matriz para
dizer qual é a competência neces-
sária para o sucesso do projeto”,
pondera.
No caso do check-up executivo,
um cliente estratégico, o Fleury
demonstra todo o ciclo de relacio-
namento. Quando esse potencial ou
sua secretária liga marcando uma
reunião de check-up, é atendido
por uma recepcionista (que é uma
administradora). Ele passa por uma
consulta médica, onde faz uma
primeira avaliação. Depois, faz exa-
mes de acordo com seu perfil, sob
a gestão de uma administradora.
Quando o check-up é do viajante,
o cliente tem um serviço completo.
O atendimento é feito por especia-
listas em medicina do viajante, área
que requer constante atualização
e conhecimento da geografia das
doenças, riscos, infecções e sín-
dromes relacionadas a viagens. O
diagnóstico passa por uma análise
detalhada do seu roteiro de viagem
e por uma avaliação clínica indivi-
dualizada, com informações sobre
vacinas exigidas e recomendadas,
doenças evitáveis como diarréia
e malária e cuidados no caso de
doenças crônicas e situações es-
peciais.

Radiografia do Laboratório Fleury

Posicionamento mercadológico Linha de produtos
- Análises Clínicas
30 milhões de usuários de planos de saúde suplemen- - Centro de Diagnóstico de Imagem
tar - Hospital-Dia
• de 25% a 30% são clientes de planos básicos
Nesta faixa, o cliente ganha opção de plano de Receita Anual Bruta
saúde 2000 = 186,
• de 50% a 60% são clientes de planos intermediários 2001 = 215,
Neste caso, começam as diferenciações, com tra- 2002 = 247,
balho de branding 2003 = 282,
• de 5% a 10% são clientes de planos top 2004 = 315,
Neste caso, entram os planos executivos 2005 = 349*,
* previsão
Cliente direto: entre 20% a 25%, na medicina diagnós- Obs.: valores em milhões
tica Fonte: dados fornecidos pela empresa.

Perfil de clientes top: alta gerência das empresas, Serviço

com vantagens como valor de reembolso, com livre O Centro de Medicina Diagnóstica realiza mais de 2.000
escolha. Os principais prestadores de serviços incluí- tipos de exames em mais de 30 áreas diagnósticas.
dos são Einsten e Sírio Libanês São atendidos 2.500 clientes por dia em suas 16 uni-
dades, em São Paulo, Santo André, Alphaville, Jundiaí,
O que é suporte Campinas, Rio de Janeiro e Brasília e, pelo Atendimen-
- Marketing to Móvel na Grande SP, Baixada Santista,Sorocaba e
- Tecnologia da Informação São José dos Campos.
- Recursos Humanos
- Financeira Suporte científico
- Atendimento para médicos na realização de procedi- Realiza exames especializados para clientes de labo-
mentos ratórios e hospitais em todo o Brasil, e dá apoio à Pes-
quisa Clínica para a Indústria Farmacêutica no Brasil
Área de negócios e na América Latina. Em 2003, a criação do Instituto
- Comercial Fleury consolidou os projetos nas áreas científica, edu-
- Relacionamento com Clientes cacional e social.

clientesa.com.br agosto 2005 cliente sa 37

Central de Relacionamento

Como eles deixam o cliente mal

acostumado?

Parece
discurso,
mas esta é
a realidade
do Fleury,
ao fazer a
coleta na casa
do cliente e
entregar o
resultado do
exame aonde
ele quiser
“Temos de fazer com que a empresa entenda e atenda plenamente ao cliente”
- José Roberto Lino Filho

A frase não pode ser considerada
um trocadilho, mas deixar o cliente
bem acostumado é um exercício
diário dentro do Fleury, como justi-
fica José Roberto Lino Filho, Dire-
tor de Operações de Atendimento.
Afinal, ele pode ser atendido pelo
Toninho VIP, desde que tenha paci-
ência para agendar uma visita em
casa para fazer exame particular
– e quem conhece o serviço diz
que aguarda. Mais que isso. O
cliente pode baixar o exame do site
da empresa - considerado um dos
mais modernos do País, dentro de
sua área - ou aonde o cliente bem
entender. Mais VIP que isso? Para
Lino, ainda é possível ser mais
prestativo. Enviar uma mensagem
ao celular do cliente avisando que
seu exame está pronto pode ser o
próximo exemplo.
O nível de satisfação dos clientes
pode ser avaliado também pelo vo-
lume de reclamações no Procon, o reclamações mereceram uma estru-
órgão de defesa do consumidor. Há tura interna, coordenada por Paulo
mais de cinco anos no cargo, Lino Menezes, gerente do serviço de
pensa para responder quantas re- atendimento a clientes. Ele gerencia
clamações chegaram ao órgão. “É uma área de projetos para criar mo-
raro, muito difícil. Acho que tivemos delos diferenciados de atendimento
um caso, se bem me lembro”, diz. a partir das reclamações. “E agora
Mas, independente do Procon, as estamos criando um modelo dife-
O erro, uma lição bem-vinda
O erro, em uma empresa prestadora de serviço, é acolhido como natural,
pelo Fleury. A questão é identificá-lo e evitar a reincidência. Para isso,
foi criada uma sistemática para mapear o erro, visando minimizá-lo para
manter o padrão de qualidade. “Se ele acontecer, temos que entender por
que aconteceu e reparar o mais rápido possível”, ensina Lino. A primeira
reação deve ser pedir desculpa e procurar reparar o mais rápido possível.
“Uma coisa tão simples, aliás, que as empresas têm muita dificuldade de
tratar”, pondera. Ao contrário da regra do mercado, onde o mais tradicio-
nal é as empresas procurarem culpados, o Fleury aposta na multiplicação
do modelo de assumir o erro e ganhar a simpatia do cliente para “não
estragar a marca, quando se trabalha com milhões de clientes. O segredo
é evitar o conflito com o cliente”, justifica Lino.

38 cliente sa clientesa.com.br agosto 2005

rente de atendimento, seguindo o dice de reclamações de 0,29 %, ou
conceito de controle de qualidade seja, 2,9 reclamações a cada 1.000
dentro do callcenter e das unida- clientes atendidos. E toda recla-
des”, lembra Lino. mação tem um encaminhamento,
Evolução do índice de satisfação
Dentro do processo, a reclamação do Cliente
tem prioridade e deve ser resolvida
em até 24 horas. Após esta etapa,
todas são registradas, consolidadas
e encaminhadas para as diretorias
responsáveis para conhecimento
e a conseqüente adoção de ações
de melhoria. Este material é enca-
minhado para todas as diretorias e
presidência da empresa. O resulta-
do, de acordo com ele, é atingir ín- Obs.: O índice é de 0 a 5

Resultado apurado com a pesquisa de satisfação dos Clientes

Obs.: O índice é de 0 a 5

clientesa.com.br agosto 2005 cliente sa 39

mesmo que, após sua análise, seja
identificada como não-procedente.
“Temos de fazer com que a empre-
sa entenda e atenda plenamente ao
cliente”, afirma.
O executivo, que está na segunda
geração de profissionais da em-
presa, descreve que, do contato no
callcenter até o momento em que
o cliente obtém o resultado de um
exame, a atenção é especial. “Re-
ferimo-nos ao atendimento de suas
necessidades como a antecipação
de um resultado ou a realização de
um exame por um enfermeiro espe-
cífico, enviar resultados para vários
lugares, etc. Nosso segredo é deixar
o cliente bem acostumado, aten-
dendo suas vontades”, justifica Lino.
Para isso, o callcenter tem 100% de
disponibilidade, 24 horas por dia. Ela
atende mais de 5.000 ligações diá-
rias, compostas por consultas sobre
exames, agendamento de exames
e de atendimento móvel, assessoria
médica, retirada de resultados via
FAX, etc.
Nos níveis de atendimento, o cliente
(médico ou não) chega ao médico,
dentro de sua estrutura. Os médi-
cos designados ao atendimento se-
guem invariavelmente duas orienta-
ções: as metodologias e processos
do atendimento e os procedimentos
da equipe médica, seguindo os
modelos de qualidade da empresa.
“O duplo reporte começa quando
ele entra na prática médica”, explica
Lino. “O atendimento jamais pode
ser puramente médico. Ele segue
um fluxo e processos para fluir na-
turalmente.” Um exemplo clássico é
a operacionalização do atendimen-
to através da escolha de um auxiliar
de enfermagem de sua preferência
para coletar material para exame
na residência do cliente. Em função
da escolha do profissional, alguns
clientes chegam a concordar em
esperar até dois dias para serem
atendidos.
Sob a diretoria está ainda a gestão,
nas unidades, de tótens batizados
“Fale com o Fleury”, dedicado à
manifestação de críticas, sugestões
ou elogios, além de um link no web
site do Fleury. A equipe atende e
soluciona o problema. Com um web
40 cliente sa
Radiografia da Central de Aten-
dimento ao Cliente
N° de PAs – 90
N° de funcionários – 130
Pessoal - próprio
Infra-estrutura de telefonia - TMS
CallCenter
Sistema de gerenciamento de
contato – Plusoft
URA - GMK
Serviço SMS – Tiaxa do Brasil
Display das unidades - Itautec
Integração - própria
Nível de reclamação - 2,9 recla-
mações para cada 1.000 clientes
atendidos
O que compõe a diretoria de
atendimento
- Callcenter
- Serviço de SMS
- atendimento telefônico
- Unidades de atendimento
- Unidades móveis (que inclui o
Serviço Toninho VIP)
- Web site
site moderno e que recebe inves-
timento para ser sempre pioneiro
e atraente, é o canal escolhido por
60% dos clientes para retirada de
resultados de exames. Uma expe-
riência considerada muito boa é o
drive thru da Unidade Ibirapuera,
onde hoje 75% dos clientes se
dirigem para pegar resultados ou
entregar material para análise.
Este serviço é avaliado como uma
grande comodidade e amplamente
aprovado pelos clientes.
Mas o cliente pode escolher ain-
da receber os exames (em casa
ou aonde estiver) por um courier,
através do correios ou nas próprias
unidades. O que Lino aposta como
outro diferencial é garantir aos
clientes que, em qualquer unida-
de escolhida (seja na grande São
Paulo, Campinas, Jundiaí, Rio de
Janeiro ou Brasília), terá o Padrão
Fleury de Atendimento, pela qualifi-
cação dos profissionais e pelo con-
fortável ambiente de atendimento.
“Existe uma preocupação interna de
nossos colaboradores em agilizar e
resolver rapidamente a necessidade
de nosso cliente e o lema aqui é
disponibilizar todos os meios pos-
síveis de atendimento. É o cliente
quem escolhe a forma de fazer o
contato conosco”, pondera. “Todas
as ações que fazemos têm por ob-
jetivo ouvir nossos clientes.”
A satisfação do cliente interno, o fun-
cionário, está apoiada também em
uma consistente política de recursos
humanos, que ganha impulso com a
transformação da área em uma dire-
toria, que deve dar novo impulso ao
encarreiramento profissional. A cen-
tral de atendimento é percebida pela
companhia como principal celeiro
natural para geração de pessoal às
demais áreas. E ganha, com a dire-
toria, um reforço novo para desco-
brir, formar e reter talentos, adianta
Lino. Hoje, a maior parte das lideran-
ças das unidades são profissionais
que iniciaram como operadores,
foram transformados em superviso-
res e gerentes em áreas técnicas,
comercial e financeira.
“Mas não é só dentro de casa que
procuramos os melhores profissio-
nais. Buscamo-os no mercado pela
especificidade do nosso negócio”,
justifica. Ele lembra as recentes con-
tratações de um novo gerente para
a central, além de um coordenador.
O primeiro veio de um concorrente e
outro de uma instituição financeira. A
preocupação com o cliente levou-o a
contratar um especialista na gestão
de filas para acabar com o transtor-
no da espera nas unidades. “O dife-
rencial é buscar pessoas com perfil
da estratégia. O negócio eu ensino”,
pondera.
A tecnologia utilizada, o levou a
optar pela terceirização da infra-es-
trutura do callcenter e o desenvol-
vimento de um sistema de geração
de contato que, com sua evolução,
moldada à automatização dos
processos e filosofia operacional,
deverá chegar a uma ferramenta
avançada de CRM. E, nos próximos
meses, deverá receber o reforço de
uma solução de SMS. O objetivo é
continuar surpreendendo o cliente.
“Vamos mandar mensagem ao ce-
lular para avisá-lo que o exame está
pronto”, adianta.
clientesa.com.br agosto 2005
Opinião
O que é relacionamento
com cliente, na verdade?
José Roberto Lino Filho
O Fleury nasceu à frente de seu tempo e
procura manter esta vanguarda mediante
uma equipe bem treinada e com a verdadeira
vocação de relacionamento com os clientes
O relacionamento é um tema muito
comum nos dias de hoje. Todas as em-
presas se voltaram para ele. Mas nem
todas praticam, na verdade, o espírito do
“entender as necessidades do cliente”.
Aliás esta é uma arte em que poucas
dominam. Acho que este cenário de rela-
cionamento está ligado a vários episódios
ou para o status em que uma empresa
se encontra: me refiro ao momento
econômico, oportunidade de mercado,
etc., em que um período, às vezes, é tão
abundante de clientes e as vendas tão
intensas que o relacionamento fica rele-
gado a um segundo plano. Ou em outros
quando os seus serviços encontram uma
estagnação. Aí a corrida é para a busca
desesperada da retenção de clientes,
desenhando modelos estatísticos que
descubram se o cliente pode ir embora
ou já está a caminho, que ele cancelou
seu serviço, etc.
Estes modelos e práticas são muito
valiosos e determinam muitas estraté-
gias e oportunidades para a empresa.
Mas existem ainda meios mais baratos
e eficazes que apontam o caminho a
ser tomado por uma empresa. E eles
circulam diariamente pelos corredores
da empresa ou entre telefonemas ao
longo do dia ou da noite, carregados de
informações e sensações valiosas que
podem classificar e apontar como sua
empresa está e o que precisa ser feito.
Este é o exemplo que aprendi no Fleury
e que aperfeiçoamos a cada dia. Ouvir o
cliente em sua crítica, sugestão ou elo-
gio, percebendo suas ações e reações
no convívio diário que temos em nossas
Unidades e em nosso call center. Para
que isso aconteça, o relacionamento tem
que estar no DNA da empresa. A prática
desenvolvida pelo Dr. Gastão Fleury está
presente diariamente em toda a equipe.
Basta lembrar, que no início do Labo-
ratório Fleury, em 1926, ele já praticava
modelos que, hoje chamamos no mer-
cado de vantagens competitivas como
o cafezinho ou o atendimento domiciliar.
Ou seja, o Fleury nasceu à frente de seu
clientesa.com.br agosto 2005
tempo e procura manter esta vanguarda
mediante uma equipe bem treinada e
com a verdadeira vocação de relaciona-
mento com os clientes.
Bem, se o cliente é a forma mais barata
para se obter a informação e “deixá-lo
mal acostumado” é uma arma de fideli-
zação importante, basta que tenhamos
uma área bem estruturada para obter
estas informações, pessoas de atitude
para transformar os desejos e sonhos
em realização. Seguindo esta linha já
fizemos inúmeras ações que resultaram
em um relacionamento melhor com
o cliente. Algumas delas são desejos
expressos e possíveis de realização
como o Drive Thru , uma idéia antiga em
vários ramos de negócio, porém que foi
e ainda é muito útil em nossa Unidade
Ibirapuera onde 70% dos clientes o uti-
lizam para deixar o material colhido ou
para retirada de exames. A constante
mudança em nosso serviço de café,
com lanches e bebidas novas a cada
estação, que personalizam o atendimen-
to e atendem a necessidade de uns e
surpreendem outros, salas de espera
que não se parecem com hospitais, clí-
nicas. Estas são apenas algumas ações
entre muitas outras que dependem de
uma interpretação do desejo do cliente.
E aqui entra a equipe do Fleury com a
capacidade diagnóstica de entender
e de transformar uma reclamação ou
um desejo não explícito em solução ou
realidade, como por exemplo nossas
Instruções Personalizadas para realiza-
ção dos exames transmitidos via e-mail
a todos os clientes que fazem contato ou
agendamento através do nosso callcen-
ter. O desejo destes clientes é atendido,
seja quando quer ser informado um ou
dois dias antes da realização do exame
agendado ou quando deseja receber
a informação sobre o resultado pronto.
Neste caso, disponibilizamos o e-mail
para o cliente ou o SMS (Short Message
System). Temos ações também focadas
na descontração de clientes (adultos
ou crianças) que normalmente estão
tensos para realizar seus exames com
animação de mágicos ou palhaços. Um
serviço especializado, tanto para clientes
particulares como para o cliente-médico,
são as informações qualificadas como
o laudo evolutivo, que permite visuali-
zar em uma única folha o histórico dos
últimos exames individuais realizados
no Fleury e que permitem comparações
evolutivas do quadro de saúde.
Mas não é só de boas idéias e suges-
tões que vivemos. Temos reclamações
e situações complexas que podem se
tornar momentos de tensão. Para isso,
a equipe tem de ter atitude para resolver
todo e qualquer problema reconquis-
tando a confiança do cliente com uma
qualidade e prazos impecáveis. Temos
uma informação interessante e muito
relevante de que 83% dos clientes que
reclamaram do Fleury voltaram a utili-
zar nossos serviços normalmente. Os
17% restantes, que não voltaram, não
sabemos identificar se não precisaram
de nossos serviços ou não voltaram por
alguma outra razão.
A arte do relacionamento no Fleury está
em conquistar a confiança, simpatia e
respeito dos clientes com a realização
de atendimento e procedimentos médi-
cos da mais alta qualidade e capacidade
possível, atendendo e superando a sua
expectativa. Para isso, precisamos ouvir,
estar atento e transformar em realidade
o que ele espera, ter a atitude para con-
quistar a sua fidelidade. A arte do rela-
cionamento está na capacidade de rein-
ventar seus processos internos e superar
a expectativa do cliente, transformar
cada dia como uma nova etapa e nunca
se cansar de pensar em novas alternati-
vas. A arte do relacionamento é a prática
do contato diário: o sistema apenas o
ajudará na tarefa de organizar as idéias
e processos. A arte do relacionamento é
se relacionar...
José Roberto Lino Filho é diretor de Rela-
cionamento com Clientes do Fleury Medici-
na Diagnóstica
cliente sa 41
Reflexão
O que existe de real
por dentro de um case
emblemático?
Enio Klein
Quando o caso de encantamento do cliente
vira um case real de sucesso, precisamos
conhecer os motivos que o transformaram em
melhores práticas de mercado
Já faz tempo. Desde que a gestão do rela-
cionamento com clientes ganhou espaço
no cenário empresarial e na mídia, vem-se
assistindo a uma série infindável de pre-
miações por conta de casos considerados
de sucesso. Mas também percebemos
um grande número de empresas ainda
buscando caminhos e as melhores práti-
cas para tornar efetivo o relacionamento
com seus clientes, no sentido de lhes dar
um melhor posicionamento de mercado
e melhores resultados. Todos querem os
bons exemplos mas a impressão pessoal
é que, no fim do dia, os ditos casos de
sucesso não são suficientes para conven-
cer a ninguém de que é necessário investir
mais no relacionamento com o cliente e
que, ao transformar a teoria em prática,
vai-se colher resultados tangíveis.
Em várias oportunidades, desde projetos
que participei até palestras que proferi em
cursos de MBA, a solicitação sempre foi a
mesma: você poderia apresentar alguns
cases de sucesso na área de relaciona-
mento com clientes? Existem aplicações
bem sucedidas do CRM? A última experi-
ência neste sentido ocorreu há alguns me-
ses, quando programávamos um evento
sobre CRM para um cliente. Surgiu a idéia:
por que não apresentamos um case?
Uma das alternativas, talvez das mais
emblemáticas do mercado, acabou sen-
do descartada porque não pertencia ao
mesmo segmento. Foi frustrante, pois
apesar da crença de que uma apresen-
tação desta empresa agregaria muito
valor e seria de grande utilidade no ce-
nário que estávamos construindo, não
consegui argumentos suficientes para
convencer nosso cliente a incluir a pales-
tra em seu evento.
Foi quando comecei a questionar uma
série de paradigmas: o que realmente
importa para que consideremos uma
empresa um caso de sucesso? O que de-
veria significar um caso de sucesso para
as demais empresas do mercado, sejam
42 cliente sa
elas do mesmo segmento ou não? As
empresas têm sucesso por que adotam
as ditas melhores práticas ou as melho-
res práticas deveriam ser aquelas que as
empresas de maior sucesso adotam?
>>Afinal, tal como ‘não roubarás’ repre-
senta (ou deve representar) a mesma
coisa no nordeste ou no sul do Brasil e
para qualquer classe social, ‘aumentar a
participação de mercado’ tem o mesmo
significado para uma empresa de telefo-
nia ou uma marca de roupas”
Uma coisa que me pareceu evidente é
que, certas premissas de sucesso não
são regionais, não sofrem diferença de
acordo com o segmento de indústria. São
simplesmente universais. Independem do
tipo da empresa, em que ramo atua ou do
local de sua sede. Tal como os “Dez Man-
damentos” para a humanidade, tais pre-
missas deveriam ser como postulados do
sucesso. Afinal, tal como “não roubarás”
representa (ou deve representar) a mesma
coisa no nordeste ou no sul do Brasil e
para qualquer classe social, “aumentar a
participação de mercado” tem o mesmo
significado para uma empresa de telefonia
ou uma marca de roupas. Desta forma,
um caso de sucesso deve agregar valor
a qualquer outra empresa, de qualquer
segmento, não por ser de determinada in-
dústria, mas por representar uma linha de
estratégia ou um estilo de gestão capaz de
conduzir uma organização a determinada
condição de sucesso. Voltamos à neces-
sidade de determinar quais as dimensões
do sucesso ou “bons resultados”. É como
o conceito geral do “arquétipo”.
O desafio é determinar o “zodíaco” do
sucesso empresarial e qual o significado
de resultado. O certo é que, seja qual for o
seu significado, qualquer empresa precisa
obtê-lo. Sem resultados tangíveis, qual-
quer organização não tem sentido nem
papel. Mesmo uma empresa do terceiro
setor precisa dar resultados tangíveis.
O “lucro” existe sempre; a diferença é a
destinação que se dá a ele. Pode ser o
retorno do capital aos acionistas, pode
ser a aplicação em um programa social.
Engana-se aquele que diz que uma ins-
tituição sem fins lucrativos não precisa
de resultado. Não precisamos, portanto,
nos envergonhar de ter resultado. De-
vemos sim, buscar quais os melhores
caminhos para obtê-lo.
Mesmo que de forma intuitiva, a gestão
do relacionamento com clientes, parece
ser um destes caminhos. Pelo menos é o
que afirmaram e afirmam os “gurus” da
administração e do marketing. A questão
é determinar de forma inquestionável,
com uma relação de causa e efeito clara,
como as estratégias de relacionamento
colaboram na formação do resultado da
dimensão do sucesso em que estamos
avaliando a empresa. Pode uma organi-
zação ser considerada um caso de su-
cesso no relacionamento com clientes se
apesar de ter um atendimento impecável
e ter os clientes satisfeitos, não ter uma
situação financeira adequada, dar prejuí-
zo ou ter seus fornecedores insatisfeitos?
Pode uma empresa ser considerada
um caso de sucesso em encantar o seu
cliente e não ser uma empresa onde os
colaboradores gostam de trabalhar ou se-
jam remunerados de forma inadequada?
Quando encantar o cliente significa su-
cesso tangível para uma empresa, te-
mos um caso de sucesso para qualquer
outra, do mesmo segmento ou não. Da
mesma região geográfica ou não. É um
exemplo a ser seguido e uma experiên-
cia a ser estudada. É aí que as melhores
práticas fazem sentido e, saber o que
esta empresa fez para alcançar este su-
cesso, agrega muito valor. A propósito, o
caso que considerávamos apresentar no
evento de nosso cliente, era o do Fleury.
Enio Klein (enio_klein@kegsistemas.com.br)
é diretor da K&G e professor dos cursos de
MBA/Marketing da FEA/USP
clientesa.com.br agosto 2005



           



 