PRODUO

A Teoria das Restries como

Balizadora das Aes Visando
a Troca Rpida de Ferramentas
Jos Antnio Valle Antunes Jr.
Mestre em Engenharia de Produo pela UFSC. Professor do mestrado em Engenharia
de Produo da UFRGS.

Lus Henrique Rodrigues

Doutorando do Department of Operational Research da Universidade de Lancaster
(Inglaterra) .
Escola de Engenharia da UFRGS
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo
Prdio antigo - Sala 406
Pa Argentina sin
CEP 90040-020 - Porto Alegre - RS

Palavras chave: Gerncia de Produo, TDC, Troca Rpida de Ferramentas

Key words: Operations Management, TOC, System SMED

RESUMO

o presente artigo prope a sinergia entre duas tcnicas famosas no contexto da gesto industrial: a Troca Rpida de
Ferramenta (TRF) e a Teoria das Restries (Theory ofConstraints TOC).
Para tanto, inicialmente, discute-se a problemtica macroeconmica e sua vinculao com o aspecto
microeconmico da TRF. Posteriormente, discute-se as principais vantagens potenciais decorrentes da reduo dos
custos e dos tempos de preparao. Na seqncia, revisa-se o mtodo da TRF, pontuando-se que a abordagem
apresenta uma deficincia no que concerne apresentao de um procedimento de priorizao que permita um plano
lgico de ataque questo. Neste ponto do texto, prope-se a TOC como balizadora das aes visando a Troca Rpida
de Ferramentas. Aps uma breve reviso terica da TOC, apresenta-se uma discusso sobre a possvel sinergia da
mesma com a TRF. Finalmente, apresenta-se um exemplo didtico e as concluses [mais do artigo.

ABSTRACT
This paper presentf the relaJionship between two well-known techniqueswithin IndustrialManagement: SNfED
and the Theory ofConstraints (lOC). As afirst step, itis discussed the macroeconomics environmentand its
relationship with microeconomics aspectsofthe SNfED. After that, the mainadvantages ofcostandset-up time
reductions are discussed and the TOC is proposed as awt:ry to define priorities toSNfED activities. Both, SNfED
concepts and TOC concepts are presented in this paper. Finally, an example is built up to show the synergy between
the two techniquesandaconclusion is presented

73

vista comercial, o perodo anterior de 1973

pode ser considerado como "PRODUCTOUT", onde os fabricantes definiam e ofereciam os produtos a serem consumidos. A
partir de ento, entra-se na lgica do
"MARKET -IN" onde o prprio mercado passa a defrnir suas exigncias (Yamashina, 1988).

A Problemtica
Econmica e sua
Vinculao com a Troca
Rpida de Ferramentas
Este texto insere-se no contexto do ajustamento do sistema econmico internacional
ocorrido a partir dos anos 70 - processo que
afetou, de maneira radical, os padres da
competitividade internacional em geral,'e os
padres da competitividade industrial em particular. Neste contexto, toma-se cada vez mais
necessria a redefinio da estratgia das
empresas como um todo e a criao, adaptao e ajuste de sistemas e tcnicas de produo de fonna compatvel com as novas normas de concorrncia.

Do ponto de vista do surgimento de novas

lgicas produtivas, este perodo histrico
bastante rico, dado que a concorrncia intercapitalista acirra-se. Isto ocorre porque ela
assenta-se na concorrncia intercapitalista no
prprio processo de produo.
As consequncias prticas a nvel da demanda de mercado derivadas da crise dos
anos 70 podem ser sucintamente descritas da
seguinte fonna:

A lgica macroeconmica
a) ocorre' 'um ligeiro incremento nas vendas (globais) em relao ao passado"; (Yamashina, 1988);

A economia capitalista mundial sofreu fortes modificaes a partir dos anos 70. Segundo Coriat (1988), nos grandes setores de produo em massa de produtos discretos (automveis, eletrodomsticos, etc.) e nos produtos intennedirios (siderurgia, petroqumica,
etc.) as capacidades instaladas de produo
eram inferiores demanda global do mercado. A crise vivenciada pela economia mundial nos anos 70 reverte esta situao. Em outras
palavras, com a recesso dos anos 70 as capacidades instaladas nestes setores dinmicos
de economia tomaram-se superiores demanda total de produtos requeridos pelos consumidores. Em funo disto, passa a haver
uma situao de concorrncia acirrada a nvel
de muitos complexos oligopolsticos internacionais.

b) para as empresas tomarem-se competitivas no mercado precisam produzir lotes cada

vez menores de artigos diferenciados. Em
todos os casos a manuteno da competitividade neste tipo de lgica mercadolgica exige
que as empresas garantam, simultaneamente,
para uma gama bastante diversificada de produtos, preos compatveis, qualidade intrnseca (que envolve todo o ciclo de venda do
produto incluindo os servios de ps-entrega)
e atendimento aos prazos de entrega.
Este processo histrico da competio est
na base do desenvolvimento e, principalmente, da rpida difuso por parte dos japoneses,
dos sistemas do tipo JITrrQc e das principais
tcnicas de sustentao dos mesmos, como
o caso da Troca Rpida de Ferramentas.

Desta fonna, a crise do petrleo que ocorreu em 1973 alterou enonnemente o cenrio
econmico de todo o mundo. Do ponto de

74

PRODUO

reduo de custos, mantendo uma organizao da produo e do trabalho segundo a

concepo tradicional ("Just-in-Case") nas
fbricas.

Influncia da escala de
complexidade da produo nos
custos industriais
Uma abordagem que permite vincular a
anlise feita no item anterior no campo "macro" com a tica micro-econmica do Lote
Econmico da Fabricao exposta no artigo
"Time the next source of competitive advantage" (Stalk, 1988).

A introduo processual do sistema justin-time vem no bojo e como alternativa a este

processo tradicional. Mas, como sucintamente coloca Shingo (1983), o "JIT um fim, mas
no um meio". Ou seja, "sem compreender
as tcnicas e mtodos prticos que formam o
corao do JIT, no h sentido no sistema JIT
por si s. " exatamente neste ponto que
algumas barreiras e crenas culturais sero
rompidas e conceitos tradicionais, como o
lote econmico de fabricao, sofrero fortes
questionamentos.

Segundo uma das tipologias possveis, os

custos de produo podem provir de duas
fontes bsicas gerais: aquelas que se relacionam diretamente com o volume ou escala de
produo e as que so dirigidas pela lgica da
diversificao dos produtos fabricados. Para
as fbricas que operam de acordo com as
formas de produo tradicional (JIC) amplamente hegemnicas at a crise dos anos 70,
pode-se dizer empiricamente que ocorre uma
reduo de 15 a 20% do custo unitrio do
produto cada vez que o volume total de produo duplicado. Este um modo direto da
escala de produo. Quanto aos custos relacionados diversificao, pode-se dizer que
eles esto diretamente vinculados a complexidade da estrutura produtiva em virtude de
fatores, tais como: movimentao de materiais, controle de qualidade, inventrios, troca
de ferramentas, etc. Para um conjunto grande
de situaes prticas, pode-se afirmar, empiricamente, que ocorre um acrscimo de 20 a
25% do custo unitrio cada vez que a diversificao dos produtos duplicada (por exempIo, passando de 50 a 100 artigos diferentes).

A lgica micro-econmica -a
questo do lote econmico de
fabricao
A primeira questo que surge refere-se
seguinte indagao: econmico estocar o
item entre duas unidades de fabricao? (Dias,
1988) - De forma geral, nunca econmico
estocar um item se isto excede o custo de
compr-lo ou produz-lo, de acordo com as
necessidades. (1)
Porm, uma vez decidido pela necessidade
de estocar um certo item ou componente genrico, uma outra pergunta toma-se imediatamente essencial: quanto deve ser comprado
ou produzido de cada vez? Diversas situaes
podem ocorrer na prtica, sendo que a seguir
apresentar-se- uma deduo sucinta do chamado lote econmico de fabricao.

A mudana das normas de concorrncia

ocorrida nos anos 70 estabelece um impasse:
h uma clara inviabilidade de se aumentar a
diversificao dos produtos necessrios pela
presso do mercado, associando a isto uma
(I)

De fonna global pode-se falar em lote econmico. O lote econmico pode ser de compra, de fabricao ou de venda. Para efeito do
trabalho sobre Troca Rpida de Ferramenta importante a noo de LCltc Econmico de Fabricao.

75

custo de preparao.
At o incio dos anos 70 no havia um
amplo questionamento visando a reduo dos
custos de preparao das mquinas, o que
resultava na necessidade da produo de grandes lotes de fabricao. Esta questo claramente explicitada por Sayer (1986).

~~-~

~'='.
CUSTO PREPARAO
lU

Troca rpida de ferramentas - uma

necessidade operacional a nvel do
cho de fbrica.

Figura 1 - As hipteses centrais para a definio

do lote econmico de fabricao sem faltas so
as seguin tes:
- o consumo mensal determinstico e com urna
taxa constante;
- a produo retornada instantaneamente
quando os estoques chegam a zero;
- a quantidade a ser produzida finita e
necessariamente maior do que o consumo.

A partir da discusso feita nos itens anteriores, torna-se claro que as normas de concorrncia intercapitalista alteraram-se profundamente nos anos 70. At ento muitos setores
industriais (por exemplo, automveis) caracterizavam -se pela produo em massa, associando a isto a produo de grandes lotes de
fabricao. Porm, preciso deixar claro que
com a modificao das condies de concorrncia de mercado, comeou-se a dissociar a
produo em massa de grandes lotes de produo, percebendo-se que tratam-se de questes diferentes. Surge, assim, um impasse em
toda a produo fabril, iniciando-se um processo de investigao de solues prticas
para esta questo.

Aps trabalhar-se visando minimizar o

somatrio do custo de estocagem e o de preparao - Custo Total, obtm-se:

2AC
i*(l-cjw)
onde:

Entre as solues possveis, desenvolveuse o chamado "Sistema Toyota de Produo"

no qual a troca rpida de ferramentas uma
das tcnicas operacionais centrais, dado que
vai ajudar diretamente no sentido de reduzir
significativamente o custo de preparao das
mquinas. Assim, pode-se situar a TRF como
uma necessidade subordinada alterao das
normas concorrenciais no campo macroeconmico.

Q. = lote econmico de fabricao para o

mnimo custo.

A = custo de armazenagem unitrio (custo de

programao, preparao do lote de
produo propriamente dito, deslocamento
das matrias-primas at as mquinas, etc.)
i = custo de armazenagem unitrio (proveniente
do custo do capital, custo dos seguros, custo
dos armazns, etc.)
c = consumo (unidades/tempo)
w = taxa de produo (unidades/tempo)

Finalmente, preciso observar que o sistema de troca rpida de ferramentas em particular e o "Sistema Toyota de Produo" em
geral, no se constituem em "uma anti-tese
contra a produo em massa, mais sim em

Da frmula acima, uma importante observao deve ser explicitada. Note-se que
Q e "" \IA, ou seja, o lote econmico de
fabricao proporcional raiz quadrada do

715

PRODUO

- reduo dos refugos e retrabalhos, visto

que os defeitos so localizados em 11111 tempo
mais curto e a fonte dos mesmos mais
facilmente detectvel (Antunes, 1990);

uma anti-tese contra a produo de grandes

lotes" (Shingo, 1981).

Principais Vantagens
Decorrentes da
Reduo dos Custos e
dos Tempos de
Preparao das
Mquinas

- melhor uso do espao disponvel ou, em

outras palavras, gera-se espao fsico para a
expanso da produo sem a necessidade de
investimentos;
- reduo da perda de material por deteriorao em estoques;

Segundo uma das tipologias possveis,

existem basicamente 4 vantagens principais
associadas reduo dos custos de preparao:

- reduo do tempo de atravessamento

("lead-time");

1) A reduo do custo de preparao permite que as fbricas respondam mais rapidamente s variveis da demanda do mercado,
dado que possvel trabalhar-se com lotes
cada vez menores. Ainda de acordo com Yamashina, (1988) pode-se dizer que a lgica da
troca rpida de ferramentas permite uma maior "flexibilidade para introduzir modificaes e alteraes no planejamento do produto". hto ocorre porque, com tempos de preparao reduzidos, h possibilidade de reduzirse os tempos de passagem ou de atravessamento (lead-time).

- reduo do nmero de itens a serem

controlados nos vrios instantes de tempo
(Yamashina, 1987).

- reduo dos transportes de material;

3) Com a utilizao de tcnicas cada vez

mais simples e rpidas de troca de ferramentas
minimiza-se as possibilidades de "erros na
regulagem de ferramentas e instrumentos"
(Harmon & Petersen, 1991). Dentro deste
contexto, existem tcnicas de troca rpida de
ferramentas criadas com o objetivo de minimizar as necessidades de ajuste, tais como:
normalizao funcional com auxlio de posicionadores e blocos, espassadores, etc. (Yamashina, 1988); a existncia destas tcnicas
minimiza os custos da m qualidade, associados a erros de regulagem e ajustes.

2) A possibilidade de trabalhar economicamente com lotes menores implica em reduzir radicalmente os inventrios existentes na
fbrica. A reduo dos inventrios implica
nas seguintes conseqncias positivas:

4) Segundo Harmon & Petersen (1991):

"tcnicas de converso rpidas podem ser
usadas para tomar disponvel uma capacidade
adicional da mquina".(2)

- reduo dos custos financeiros com consequente aumento do capital de giro;

(2)

Cabe salientar que a afinna50 de Petersen e Hannon, dentro da lgica da Teoria das Restries est dirctam.ente relacionada com a
viso de timos locais. Em termos do timo global, esta afirmao somente vlida para os gargalos produtIvos.

77

parafusos e colocao em caixas, houve um

aumento de eficincia de 50%. da mquina e
este gargalo de produo foi eliminado.

Um bom exemplo desta situao, que relaciona-se historicamente com o surgimento do

sistema de troca rpida de ferramentas, dado
por Shingo (1983).

Obviamente, todo o sistema de troca rpida

de ferramentas desenvolvido originalmente
por Shingo e, posteriormente, por outras pessoas, consultorias e grupos, so capazes de
atacar amplamente esta questo.

No ano de 1950, Shingofoi contratado pela

fbrica Toyo Kyyo's Malda, em Hiroshima,
que produzia veculos de trs rodas com o
objetivo de eliminar os gargalos diretamente
ligados a grandes prensas de 350, 750 e 800
toneladas utilizadas na estampagem de painis de carro. Estas mquinas, por constiturem-se em gargalos da produo, estavam
trabalhando no limite mximo de suas "capacidades" tcnicas de prodyo. Como a lgica
tradicional "Just-in-Case" era amplamente
hegemnica na poca, a idia vigente na fbrica era de que a expanso da produo dependeria de uma nica sada possvel: a compra
de novos equipamentos para expandir a capacidade do gargalo.

Esta lgica quantitativa global foi explicitada teoricamente nos anos 80, de forma clara,
por Goldratt (1986) atravs da mxima: "uma
hora perdida no gargalo uma hora perdida
em todo o sistema". A metodologia de troca
rpida de ferramentas uma das tcnicas
essenciais para operacionalizar o conceito
expresso por Goldratt. Cabe ressaltar, ainda,
que entre os custos de depreciao da aquisio de um novo equipamento para atender o
gargalo e o custo de uma soluo associada ao
. desenvolvimento de uma tcnica de converPorm, Shingo buscou uma alternativa diso rpida de ferramentas, h sempre uma
retamente relacionada troca de ferramenta soluo econmica que deve ser cuidadosanas prensas. Observando diretamente a troca mente analisada no presente e em uma persde ferramenta na prensa de 800 toneladas, pectiva futura.
verificou que em um dado momento os operA seguir, desenvolver-se- uma discusso
rios comearam a correr na estamparia atrs
de um parafuso de montagem da nova ferraespecfica desta ltima vantagem competitimenta que estava faltando. Isto permitiu a va, visando abordar a problemtica da troca
Shingo um "insight" essencial: as prepara- rpida de ferramentas, desde um ponto de
es podem ser de duas naturezas distintas: ou vista de sua priorizao a nvel dos gargalos
so feitas internamente, (on line) o que obriga produtivos. Em outras palavras, tratar-se-
a parada da mquina para a execuo do das questes vinculadas s tcnicas de contrabalho, ou externamente (off line), ou seja, verso rpida visando um ganho de capacidapodem ser feitos paralelamente, enquanto a de localizado no gargalo. O trabalho, neste
mquina est processando as peas. Obvia- momento, no abordar as demais vantagens
mente, preparar parafuso uma preparao potenciais provenientes da troca rpida de
externa. Atravs de um mero procedimento ferramentas. Para tanto, inicialmente aborde preparao externa para a troca de ferra- dar-se- a metodologia geral para troca rpida
mentas nas prensas, fazendo com que os ele- de ferramentas expostas por Shingo e, postementos de fixao estivessem em condies riormente, a utilizao da Teoria das Restripara a prxima preparao, associado a uma es como ferramenta de priorizao de setopo correta do processo de escolha dos ups.
78

PRODUO

problemas quando as operaes no forem

repetitivas;

Metodologia Geral para

a Abordagem da
Problemtica da Troca
Rpida de Ferramenta~
de Acordo com
Shigeo Shingo

- estudo das condies reais de preparao:

Shingo observa que o efeito do uso da fita
tima soluo; os operadores podem observar
sua prpria atuao imediatamente aps a
gravao; a oportunidade dos operadores se
verem, muitas vezes os leva a solues criativas e teis para a melhoria dos set-ups.
Uma observao final do autor bastante
relevante. Shingo afinna que, embora alguns
consultores advoguem teoricamente uma an1ise continua da produo para o propsito de
melhorar os set-ups, a verdade "que observaes infonnais e discusses com os trabalhadores muitas vezes suficiente".

A seguir aborda-se os estgios conceituais

propostos por Shigeo Shingo (1983)<3) visando atacar de fonna genrica as questes associadas troca rpida de ferramentas.
Estgio Preliminar - Preparao interna e
externa no so distinguidas - Neste estgio as
pessoas da organizao no conseguem distinguir conceitualmente as noes de preparao interna (on line) das mquinas e preparao externa (off-line).

Ou seja, de fonna ampla pode-se dizer que

a distino entre troca interna e externa o
passaporte para a obteno da troca rpida de
ferramentas.

Estgio 1 - Separao da preparao interna da preparao externa - Segundo Shingo

(1983) este o mais importante passo no
sentido da implantao do sistema de troca
rpida de ferramentas.

Do ponto de vista prtico, se tratannos as

operaes de set-up o mximo possvel como
externas, o tempo geralmente gasto para a
preparao interna pode ser reduzido de 30 a
50% (observao emprica).

Os mecanismos que podem ser utilizados

nesse sentido, de acordo com Shingo (1983),
so:

Estgio 2 - Convertendo preparaes internas em externas - Este estgio envolve duas

noes bsicas muito importantes:

- uma anlise contnua da produo feita

atravs de cronometragem (STOPWA TCH):
provavelmente esta a melhor abordagem;
porm, requer muito tempo e grande qualificao por parte de quem executar a anlise;

- reexaminar teoricamente as operaes,

no sentido de verificar se alguns passos assumidos inicialmente de fonna errnea como
inerentemente internos, no podem ser transfonnados em externos;

- uso do estudo do trabalho via amostragem: um mtodo adequado quando tem-se

operaes muito repetitivas; pode apresentar
(3)

- encontrar solues tecnolgicas que permitam transfonnar alguns passos da prepara-

As questes expostas a seguir encontram-se no captulo 3 do livro" A Revolution in Manufacturing: The SMED System" (Shingo,
1983). Cabe ressaltar ainda, que algumas tcnicas de operacionalizao da metodologia que ser exposta nesta seo esto descritas no
captulo 4 do mesmo livro.

79

o, que so internos, em externos; por exemplo, pode-se tomar o caso de peas que usualmente tm seu pr-aquecimento feito apenas
depois que ocorre a parada da mquina; isto
pode ser convertido, em muitos casos, fazendo o pr-aquecimento das peas realizar-se
previamente, enquanto as mquinas ainda
esto funcionando.

A Utilizao da Teoria
das Restries (TOe)
como Ferramenta de
Priorizao na Reduo
de SET-UPs

Estgio 3 - Simplificar todos os passos das

preparaes internas - Neste estgio busca-se
analisar detalhadamente cada passo da operao de preparao, visando a reduo dos
tempos da mesma. Os estgios 2 e 3 no so,
necessariamente, executados de fonna sequencial, podendo ser realizados de fonna
simultnea. O autor separou estes estgios
visando destacar que tratam-se de duas noes conceitualmente distintas: o estgio 2
envolve uma anlise, enquanto o estgio 3
envolve um conjunto de solues tecnolgicas.

A Toe uma teoria criada por Eli Goldratt, (1990) e tem em seu cerne a visualizao da empresa como uma corrente, fonnada
por elos interdependentes, sendo que inevitavelmente a mesma apresentar elos mais fracos, os quais limitaro o rendimento do processo. Estes elos fracos so chamados de
restries e, em tennos de empresa, detenninam a capacidade de gerao de riqueza de
empresa. Assim sendo, o conceito de restrio
amplo e envolve as variveis mercadolgicas, passando pelas produtivas e chegando s
polticas gerenciais da empresa.

Entretanto, embora a logicidade da abordagem de Shingo para o ataque problemtica da troca rpida de ferramentas traga resultados positivos para o fluxo de produo da
em presa, o modelo falha ao no apresentar um
procedimento de priorizao ao tratamento
do problema. Em outras palavras, uma vez
que a anlise simultnea de todos os recursos
produtivos impossvel e que o impacto, em
tennos globais para a empresa, da reduo de
set-up diferenciado para cada recurso, fazse necessrio um procedimento auxiliar que
"guie" os esforos para a minimizao deste
problema.

Sabendo da importncia do bom gerenciamento das restries, Goldratt prescreveu 5

etapas, as quais compem a Teoria das Restries:
1. identificar o sistema de restries - antes
do ataque a um problema, deve-se preliminarmente identific-lo;
2. decidir a fonna mais eficiente de utilizar-se o sistema de restries - para obter-se a
melhor resposta do conjunto de restries
necessrio utiliz-las visando exclusivamente a meta da empresa, isto , procurando gerar
o maior ganho possvel;

Assim, a partir deste momento apresentarse- a TOe como base para a sistemtica de
priorizao da abordagem de troca rpida de
ferramentas.

3. ajustar os demais recursos do sistema s

decises tomadas no passo anterior - este
80

PRODUO

empresa que fabrica 4 produtos fmais, manufaturados em 4 recursos produtivos, os quais

possuem uma capacidade de 40 horas por
semana. Os dados de roteiro de produo e
quantidades semanais de produo so apresentados na Tabela 1.

passo prope a sincronizao do sistema; enquanto a regra dois estabelece uma cadncia
de operao, este passo assegura o cumprimento do ritmo definido;
4. elevar o sistema de restries - uma vez
que os passos anteriores definem o ganho
mximo da empresa, a nica maneira de increment-lo seria atravs da elevao da capacidade da restrio;

Dados estas condies, a atividade de planejamento da produo, baseando-se na TOe,

seguiria os seguintes passos:

5. caso o sistema de restries seja quebrado, inicializar o processo novamente desde a

primeira etapa - um sistema de restries deve
ser dinamicamente avaliado, pois uma vez
alterado, cria-se um novo sistema, onde eventualmente surgir uma outra restrio principal.

1 - Identificao da restrio do sistema:

para tanto utilizar-se- a noo de cargamquina, buscando identificar um eventual
recurso com uma demanda superior sua
capacidade (40 horas/semana).

Embora.estes passos tenham sido, em um

primeiro momento, utilizados como base do
processo de sequenciamento da produo por
parte da TOe, o mesmo pode ser extrapolado
para a empresa como um todo, servindo como
um priorizador de aes a serem tomadas.

Recurso B: (3+6)+(5+4)+(4+ 12)+(3+10)=47

Recurso A: (7+3) + (6+4) + (6+3) + (8+4) = 41

Recurso e: (2+7) + (3+2)+(3+9) + (1 +2) = 29

Recurso D: (3+4) + (3+4) + (4+3) + (6+4) = 29
Para o presente exerccio fica claro que o
recurso B a restrio do sistema; dessa
maneira, dever-se-ia passar para a segunda
etapa do mtodo.

No caso especfico da reduo de set-ups,

atravs do mtodo de TRF, o modelo serviria
como um balizador, mostrando pontos especficos dentro do processo produtivo a serem
atacados, os quais gerariam impactos maiores
para a empresa. O que poder servisualizado,
de forma didtica, no exemplo prtico apresentado na seqncia do trabalho.

2 - Explorar a restrio do sistema: explorar ao mximo uma restrio significa gerar o mximo de dinheiro possvel da mesma.
Neste caso especfico, seria necessrio o pleno atendimento do mercado, que teria como
conseqncia, a curto prazo, a necessidade do
aumento de capacidade do recurso B, atravs
do uso de horas-extras, por exemplo.

Exemplo Prtico
Visando a discusso dos conceitos descritos anteriormente, utilizar-se- um exemplo
simplificado, o qual mostrar a operacionalizao da abordagem recomendada, incorporada na atividade de planejamento da produo. O exemplo contar com uma pequena

Horas-extras - Recurso B = 7 horas

Uma vez tendo explorado a restrio, ser
necessrio o ajuste dos demais recursos produtivos da empresa.
81

PRODUO

PRODUTO
PREP

PROC

PREP

PROC

PREP

PROC

PREP

PROC

(peasl
semana)

0.3

0.6

0.7

04

10

0.2

0.2

0.1

0.2

20

0.1

04

0.3

0.1

30

0.2

0.5

0.1

0.2

20

Tabela 1- Roteiro de produo (preparao em horas e tempo de processamento em horas/pea)

3 - Subordinao dos demais recursos

dos sistemas: nesta etapa identificar-se- uma
outra restrio no sistema - recurso A - pois o
mesmo no apresenta uma capacidade compatvel com a deciso tomada no passo anterior. Desta maneira, faz-se obrigatrio, a curto prazo, o aumento da capacidade deste recurso.
Horas-extras - Recurso A

gerao de riqueza (e.g. preparao damquina).

J a utilizao, o tempo gasto por este recurso
em atividades que geram ganhos. Portanto, a
elevao do sistema poderia ser alcanada pela
simples transformao da parcela de tempo de
ativao em utilizao, operacionalizada pela troca
rpida de ferramentas, ou seja, pela reduo dos
tempos de set-ups.
Para tanto, seguir-se- os passos recomendados por Shingo e descritos na seo 4, especificamente para recurso B.

1 hora

Desta forma, obter-se-ia um plano de produo semanal factvel para o exemplo apresentado. Entretanto, em termos de mdio e
longo prazo, a restrio do sistema deveria ser
quebrada, evitando o custo de horas-extras e
possiblitando um ganho nominal de capacidade. Logo, buscar-se-ia a elevao do sistema
de restries.

Estgio 1 - Separao da preparao

interna da preparao externa: atravs da
srie de mecanismos e tcnicas propostas por
Shingo, buscar-se-ia a identificao destes
dois tipos de operaes, visando a reduo do
tempo total de preparao pelo simples paralelismo das atividades.

4 - Elevar o sistema de restries: elevar

o sistema de restries significa aumento da
capacidade total de gerao de riquezas de um
recurso. Isto poderia ser alcanado de uma
maneira direta atravs da aquisio de um
novo recurso, tendo como contra-partida o
custo do investimento. Entretanto, existem
solues de mdio/longo prazo, as quais elevam o sistema de restries a custos menores.
Segundo Goldratt (1984), tempo total de uso
de um recurso pode ser dividido em ativao
e utilizao. A ativao de um recurso seria a
parcela de tempo de uso do mesmo sem a

PRODUTO

PREPRAO
RECURSO B
INTERNA
EXTERNA
2

Tabela 2 - Tempos de preparao interna e

externa aps estgio 1

Este simples procedimento teria como resultado um incremento de 5 horas para a

82

PRODUO

("trade-off'): valeria a pena a continuao do

trabalho de reduo de set-up neste recurso,
mesmo em no se tratando de um gargalo?

utilizao do recurso B, mais ainda no seria o

suficiente para a eliminao do uso de horasextTas. Logo, faz-se necessrio a aplicao do
segundo estgio de mtodo do Shingo.

Certamente esta resposta dever ser dada

caso a caso, mas faz-se necessrio o estudo
mais detalhado desta questo sobre o ponto de
vista prtico. Algumas questes devem ser analisadas:

Estgio 2 - Converso da preparao

interna em externa: este estgio extrapola a
parte organizacional do estgio anterior e
desce ao nvel tcnico do recurso/equipamento, buscando alternativas que visem a transformao das operaes internas em externas.

- a possibilidade ou no do recurso tratado

voltar a ser um eventual gargalo, quando da
utilizao do mtodo de troca rpida de ferramentas em outros pontos do processo produtivo;

PREPRAO
RECURSO B

PRODUTO

INTERNA

EXTERNA

1.5

1.5

2.5

2.5

- a disponibilidade ou no de outros grupos

de trabalho, que podem executar trabalhos
paralelos nos novos gargalos produtivos;
- a capacidade ou no de conseguir reduzir
substancialmente (idealmente, menos de 10
minutos) os tempos de preparao no recurso
tratado em pouco tempo.
Observa-se a necessidade do aprofundamento terico desta discusso, incluindo como
base emprica de anlise casos reais de empresas nos diversos ramos industriais. Ainda ser
preciso investigar a relao da troca rpida de
ferramentas com outros fatores, tais como:
diminuio dos refugos e retrabalhos devido
minimizao de ajustes e regulagens, etc.

Tabela 3 - Tempos de preparao interna e

externa aps estgio 2

Desta maneira incrementa-se a utilizao da

mquina em duas horas , quebrando, desta
forma, o gargalo-recurso B.
N este ponto, faz-se necessria uma discusso terica sobre o prximo passo, pois o caminho natural a ser seguido seria, uma vez a
restrio do sistema ter sido quebrada, reinicia1izar o processo novamente, na busca da nova
restrio (Regra 5 da TOC). Entretanto, sabe-se
que, com um pouco mais de esforo poder-seia reduzir ainda mais os tempos de preparao
interna, uma vez que todo o esforo tcnico
tenha sido inicializado. Assim sendo, levantase,neste ponto, uma questo de custo-beneficio

Concluses
So as seguintes as concluses deste trabalho:
- o uso adequado do mtodo de troca rpida
de ferramentas um dos meios essenciais
para que seja possvel atingir o fim proposto:
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produzir em ambientes flexveis do tipo justin-time;

uma anlise deve ser feita para a verificao

de um novo sistema de restries (regra 5).
Isto pode impedir a continuidade do trabalho
do grupo no sentido de baixar o tempo de
preparao do recurso original. Entretanto,
uma vez inicializados os esforos em uma
mquina, talvez seja coerente [malizar o trabalho na mesma. Esta discusso aponta, a
princpio, duas correntes de investigao necessrias:

- os modelos propostos para a troca rpida

de ferramentas, como o de Shingo, so insuficientes para abordar de forma organizada e
priorizada a questo da capacidade; isto ocorre porque estes modelos no possuem nenhum
mecanismo interno de priorizao do tratamento do problema; de forma mais clara, as metodologias existentes de troca rpida de ferramentas no indicam em que postos de trabalho
devem ser feitos os primeiros esforos e, posteriormente, no indicam como realocar logicamente os esforos dos grupos de trabalho de
TRF;

I - haveria um trade-off, caso a caso, entre

o uso ortodoxo da TOC e a continuidade
emprica dos esforos em uma mquina gargalo, ou possvel chegar-se a uma abordagem metodolgica coerente e geral para a
questo?

- dentro da lgica da sinergia entre tcnicas

e princpios de produo, a TOC, se convenientemente acoplada metodologia de TRF,
capaz de indicar solues racionais ao problema da priorizao. A dinamicidade da lgica
da TOC pernite uma abordagem conveniente
questo, impedindo que uma viso esttica
torne os esforos, no sentido da TRF, pouco
efetivos para o atingimento da meta global da
empresa (gerao de ganhos atravs de vendas).

2 - no caso de ser possvel uma abordagem

geral para esta questo, ela estaria em separar
as aes organizacionais (passo 1 da metodologia de Shingo) das aes tecnolgicas, (passo 2 e 3) e inserir a TOC dentro desta classificao?

Referncias
Bibliogrficas

- para efeito de evitar a m localizao dos

esforos no sentido da TRF, o exemplo mostra que no h lgica em atacar-se os postos de
trabalho que tenham um tempo absoluto maior de preparao; isto porque, na maioria dos
casos, estes postos no constituem-se nas
principais restries do sistema;

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sobre os trabalhadores. Anlises, Porto
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- confrontando os estgios da metodologia

de Shingo e os passos da TOC, certos caminhos lgicos podem ser estudados. Embora
uma abordagem ortodoxa, analisando a reduo do set-up, possa levar a uma situao de
elevao de restrio do sistema (regra 4),

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