Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
INTRODUO ADMINISTRAO
INTRODUO ADMINISTRAO
A palavra administrao tem origem no latim e significa: administratione Ad = (direo para,
tendncia, junto de) Minister = Comparativo de inferioridade, o sufixo ter (subordinao e
obedincia) aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem. Funo que se
desenvolve sob o comando de outro, um servio que se presta a outro.
A administrao tem como tarefa, interpretar os objetivos propostos pela empresa e transform-los
em ao empresarial atravs do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos
realizados, em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos. A
administrao uma condio indispensvel para o sucesso de cada empresa.
A administrao representa a soluo da maior parte dos problemas que afligem a humanidade nos
dias de hoje. Na realidade no existem pases desenvolvidos ou subdesenvolvidos, mas pases
bem ou mal administrados. (Peter Drucker)
Segundo MORAES (2001) a tarefa da Administrao envolve a interpretao de objetivos a fim de
transform-los em ao organizacional por meio do planejamento, da organizao, da direo e do
controle.
Definio de Administrao
o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforos realizados pelos membros da
organizao e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos
propostos (CHIAVENATO,2000).
Administrar o processo de tomar, realizar e alcanar aes que utilizam recursos para alcanar
objetivos. A principal razo para o estudo da administrao o seu impacto sobre o desempenho
das organizaes. a forma como so administradas que torna as organizaes mais ou menos
capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos. (MAXIMIANO,
2000, p. 26).
Administrar significa, em primeiro lugar, ao, A administrao um processo de tomar decises e
realizar aes que compreende quatro processos principais interligados: planejamento,
organizao, execuo e controle.
Administrao revela-se nos dias de hoje como uma das reas do conhecimento humano mais
impregnadas de complexidade e de desafios. O profissional que utiliza a Administrao como meio
de vida pode trabalhar nos mais variados nveis de uma organizao: desde o nvel hierrquico de
superviso elementar at o nvel de dirigente mximo da organizao. Cada organizao tem seus
objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e
externos, seu mercado, sua situao financeira, sua tecnologia, seus recursos bsicos, sua
ideologia etc.
Em cada organizao, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua
aplicao, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situaes exclusivos daquela
organizao.
H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa executar
eficazmente o processo administrativo:
- Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos
necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e
educao.
- Habilidade humana: consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas,
compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz.
- Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compreender as complexidades da organizao
global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao.
INTRODUO ADMINISTRAO
Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total
e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.
1.1 - Administrao e suas perspectivas
A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas atravs das pessoas. Seja nas indstrias,
no comrcio, nas organizaes de servios pblicos, nos hospitais, nas universidades, nas
instituies militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficcia com que
as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende principalmente da
capacidade daqueles que exercem funo administrativa.
Qualquer que seja a posio ou o nvel que ocupe, o administrador, quando tem responsabilidade
por subordinados, s pode alcanar resultados atravs da efetiva cooperao dos subordinados.
Todos os que obtm resultados atravs do desempenho dos subordinados subscrevem
basicamente as mesmas funes como administrador.
Toda organizao precisa ser administrada adequadamente para alcanar os seus objetivos com a
maior eficincia e economia de ao e de recursos. Devido s suas limitaes fsicas, biolgicas e
psquicas, o homem tem necessidade de cooperar com outros homens para, em conjunto alcanar
objetivos.
Somente a partir do momento em que as organizaes alcanaram um certo tamanho e
complexidade que a sua administrao comeou a apresentar dificuldades e desafios at ento
intransponveis para os seus dirigentes.
1.2 - Contedo e Objeto de estudo da Administrao
O significado e contedo da Administrao depara-se com uma formidvel ampliao e
profundamento atravs das diferentes teorias que abordaremos nesta apostila. O prprio contedo
do estudo da Administrao varia enormemente de acordo com a teoria ou escola considerada.
Normalmente, cada autor ou estudioso da Administrao tende a abordar as variveis e assuntos
tpicos da orientao terica de sua escola ou teoria. Alis, uma das razes que nos levou a
escrever esta apostila foi exatamente a necessidade de abordarmos as principais Teorias da
Administrao, os seus respectivos assuntos e contedo. Com. isto, pretendemos apresentar, no
especificamente a abordagem e contedo de uma nica corrente com o agravante de
desconhecermos as demais mas uma viso ampla, simplificada. comparativa e, sobretudo, crtica
de cada teoria da Administrao.
A Teoria Geral da Administrao comeou com o que chamaremos de nfase nas tarefas"
(atividades executadas pelos operrios em uma fbrica), com a Administrao Cientfica de Taylor.
A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura" com a Teoria Clssica de Fayol
e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista. A reao
humanstica surgiu com a a nfase nas pessoas", por meio da Teoria das Relaes Humanas, mais
tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional.
A "nfase no ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da
Contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a "nfase na tecnologia". Cada uma dessas cinco
variveis tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia provocou a seu tempo uma diferente
teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA.
Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou
relegando a um plano secundrio todas as demais.
As principais teorias influenciadoras do atual pensamento administrativo
Anos: Teorias:
1903 Administrao Cientfica
1909 Teoria da Burocracia
1916 Teoria Clssica
1932 Teoria das Relaes Humanas
INTRODUO ADMINISTRAO
INTRODUO ADMINISTRAO
INTRODUO ADMINISTRAO
INTRODUO ADMINISTRAO
INTRODUO ADMINISTRAO
INTRODUO ADMINISTRAO
situao, surgem os primeiros esforos nas empresas capitalistas para a implantao de mtodos e
processos de racionalizao do trabalho.
3.6 - Influncia dos Pioneiros e Empreendedores
O sculo XIX assistiu a um monumental desfile de inovaes e mudanas no cenrio empresarial. O
mundo estava mudando. E as empresas tambm. As condies para o aparecimento da teoria
administrativa estavam se consolidando gradativamente.
Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa definida. Poucas empresas
exigiam servios de um administrador - ou coisa parecida - em tempo integral, pois eram muito
pequenas. Em geral, eram negcios de famlia, em que dois ou trs parentes cuidavam das
atividades principais. As empresas da poca - agropecurias, mineradoras, indstrias txteis,
estradas de ferro, construtoras, a caa e o comrcio de peles, os incipientes bancos - faziam parte
de um contexto predominantemente rural, que no conhecia a administrao. O presidente era
tesoureiro, comprador ou o vendedor e atendia aos agentes comissionados. Se o negcio
prosperava, os agentes se tornavam scios da firma, o que permitia integrar produo e
distribuio.
Os pioneiros e empreendedores cederam seu lugar para os organizadores em conseqncia,
principalmente, dos seguintes fatores:
1. Desenvolvimento tecnolgico que permitiu que um crescente nmero de empresas e naes
concorressem nos mercados mundiais.
2. A mudana dos mercados vendedores para mercados compradores.
3. A rapidez do ritmo de mudana tecnolgica, que torna obsoleto um produto ou reduz
drasticamente seus custos de produo.
4. O crescimento dos negcios e das empresas.
Esses fatores iriam completar as condies propcias para a busca de bases cientficas para a
melhoria da prtica empresarial e para o surgimento da teoria administrativa.
4 ADMINISTRAO CIENTFICA
A abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica a nfase nas tarefas. O nome
Administrao Cientfica devido a tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas
da Administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial. Os principais mtodos cientficos
aplicveis aos problemas da administrao so a observao e a mensurao. A Escola da
Administrao Cientfica foi iniciada por volta de 1900 pelo engenheiro americano Frederick W.
Taylor, considerado o fundador da moderna Teoria da Administrao. Taylor teve inmeros
seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou verdadeira revoluo
no pensamento administrativo e no mundo industrial da sua poca. Sua preocupao original foi
tentar eliminar o fantasma do desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e
elevar o nvel de produtividade atravs da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial.
O principal objetivo da administrao deve ser o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo
tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. O princpio de mxima prosperidade para o
patro acompanhada da mxima prosperidade para o empregado deve ser o fim principal da
Administrao, sendo desnecessrio demonstr-lo. Assim, deve haver uma identidade de interesses
entre empregados e empregadores.
4.1 -A Obra de Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao Cientfica, nasceu em
Filadlfia, nos Estados Unidos. Veio de uma famlia quaker de princpios rgidos e foi educado
dentro de uma mentalidade de disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Nos seus primeiros
estudos, tomou contato direto com os problemas sociais e empresariais decorrentes da Revoluo
Industrial. Naquela poca estava em moda o sistema de pagamento por pea ou por tarefa.
INTRODUO ADMINISTRAO
Primeiro Perodo de Taylor:Taylor iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho do operrio e,
mais tarde, generalizou suas concluses para a Administrao geral: sua teoria seguiu em caminho
de baixo para cima e das partes para o todo.Taylor expe que:
1 - O objetivo de uma boa Administrao pagar salrios altos e ter baixos custos
unitrios de produo.
2 - Para realizar esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa e
experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o
controle de operaes fabris.
3 - Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os
materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas
possam ser cumpridas.
4 - Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e,
portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida.
5 - Uma atmosfera de cooperao dever ser cultivada ente a Administrao e os trabalhadores,
para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios
mencionados.
Segundo Perodo de Taylor.Nesse segundo perodo, desenvolveu seus estudos sobre a
Administrao geral, a qual denominou Administrao Cientfica, sem deixar contudo sua
preocupao com relao tarefa do operrio. Taylor assegurava que as indstrias de sua
poca padeciam de trs tipos de problemas:
1 - Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que reduziam propositadamente a produo a
cerca de um tero da que seria normal, para evitar a reduo das tarifas de salrios pela gerncia.
Segundo Taylor h trs causas determinantes da vadiagem no trabalho:
A - O erro de que um rendimento maior do homem e da mquina ter como resultante o
desemprego de grande nmero de operrios;
B - O sistema defeituoso de administrao que fora os operrios ociosidade no trabalho, a fim de
melhor proteger os seus interesses;
C - Os mtodos empricos ineficientes, utilizados nas empresas, que fazem o operrio desperdiar
grande parte do seu esforo e do seu tempo.
2 - Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua
realizao.
3 - Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.
Para sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administrao que
denominou Scientific Management e que nos pases de lngua latina foi difundido sob os nomes de
Sistema de Taylor, Gerncia Cientfica, Organizao Cientfica no Trabalho e Organizao Racional
do Trabalho.
4.2 - A Administrao Como Cincia
Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas cientificamente e no
empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo, cincia. Sua
obra deve ser analisada, principalmente, pela importncia da aplicao de uma metodologia
sistemtica na anlise e na soluo dos problemas de organizao, no sentido de baixo para cima.
A Administrao Cientfica constitui uma combinao dos seguintes ingredientes:
1 - Cincia, em lugar do empirismo.
2 - Harmonia, em vez de discrdia.
3 - Cooperao, no individualismo.
4 - Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida.
5 - Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar maior eficincia e prosperidade.
INTRODUO ADMINISTRAO
10
INTRODUO ADMINISTRAO
organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em uma
organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas.
Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as tarefas e as
relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira pela qual um cargo
criado e projetado e combinado com outros cargos para a execuo das tarefas.
A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:
a) Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores,
reduzindo os custos de produo;
b) Minimizao dos custos de treinamento;
c) Reduo de erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeies;
d) Facilidade de superviso, pois cada supervisor pode controlar um nmero maior de
subordinados;
e) Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade.
4.4.5 - Incentivos Salariais e Prmios de Produo
Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o mtodo e o tempo para
sua execuo, selecionado cientificamente o operrio e treinado de acordo com o mtodo
preestabelecido, necessitava-se que o empregado colaborasse com a empresa adequando-se
dentro dos padres definidos.
11
INTRODUO ADMINISTRAO
12
INTRODUO ADMINISTRAO
13
INTRODUO ADMINISTRAO
abordagem de baixo para cima (do operrio para o gerente) e das partes (operrios e seus cargos)
para o todo (organizao da fbrica). A predominncia para o mtodo de trabalho, para os
movimentos necessrios execuo de uma tarefa e para o tempo padro necessrio para sua
execuo. O cuidado analtico e detalhista permitia a especializao do operrio e o reagrupamento
de operaes, tarefas, cargos etc., que constituem a chamada Organizao Racional do Trabalho
(ORT) que na verdade, uma engenharia industrial. A nfase nas tarefas a principal caracterstica
da Administrao Cientfica.
2 - De outro lado, a corrente desenvolvida na Frana, com os trabalhos pioneiros de Fayol
A essa corrente chamaremos Teoria Clssica. A preocupao era aumentar a eficincia da empresa
atravs da forma e disposio dos departamentos e das suas inter-relaes estruturais. Da a
nfase estrutura e no funcionamento da organizao.
Assim, a abordagem da Teoria Clssica uma abordagem inversa da Administrao Cientfica: de
cima para baixo (da direo para a execuo ) e do todo (organizao) para as seu departamentos.
A ateno dada para a estrutura organizacional e com os elementos da Administrao, com os
princpios gerais da Administrao e com a departamentalizao. A sntese e a viso global
permitiam a melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralizao de um chefe principal. Foi
uma corrente terica e administrativamente orientada. A nfase na estrutura a sua principal
caracterstica.
Desdobramento da Abordagem Clssica
Abordagem Clssica da Administrao - Administrao Cientfica - Teoria Clssica. nfase nas
Estruturas - nfase nas teorias.
14
INTRODUO ADMINISTRAO
Em outros termos, o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor - cada qual em seu nvel,
desempenham atividades de previso, organizao, comando, coordenao e controle, como
atividades administrativas essenciais.
5.3 - Elementos da Administrao
Ao definir o que administrao, Fayol implicitamente definiu os elementos que a compem:
previso, organizao, comando, coordenao e controle. Esses cinco elementos constituem as
chamadas funes do administrador. Cada autor clssico, seguidores de Fayol, define de modo
ligeiramente diferente os elementos da administrao, mas no se afastam muito da concepo de
Fayol.
Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clssica, prope sete elementos da
administrao como as principais funes do administrador:
a) Planejamento: a tarefa de traar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e dos
mtodos de faz-las, a fim de atingir os objetivos da empresa.
b) Organizao: o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, atravs da qual as
subdivises de trabalho so integradas, definidas e coordenadas para o objetivo em vista.
c) Assessoria: a funo de preparar e treinar o pessoal e manter condies favorveis de trabalho.
d) Direo: a tarefa contnua de tomar decises e incorpor-las em ordens e instrues
especficas e gerais, e ainda a de funcionar como lder da empresa.
e) Coordenao: o dever de estabelecer relaes entre vrias partes do trabalho.
f) Informao: o esforo de manter informados a respeito do que se passa aqueles perante quem
o chefe responsvel; esforo que pressupe naturalmente a existncia de registros,
documentao, pesquisa e inspees.
g) Oramento: a funo inclusiva de tudo o que diz respeito elaborao, execuo e fiscalizao
oramentrias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.
5.4 - Princpios da Administrao
Para os autores clssicos, o administrador deve obedecer a certas normas ou regras de
comportamento, isto , a princpios gerais que lhe permitam desempenhar bem as suas funes de
planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Da surgirem os chamados princpios gerais de
administrao ou simplesmente princpios de administrao, desenvolvidos por quase todos autores
clssicos, como normas ou leis capazes de resolver os problemas organizacionais.
Lyndall F. Urwick foi um autor que procurou divulgar os pontos de vista dos autores clssicos de sua
poca. Quatro princpios de Administrao foram propostos por ele:
a) Princpios da especializao: uma pessoa deve preencher uma s funo o quanto for possvel, o
que determina uma viso especializada do trabalho. Este princpio d origem organizao de
linha, de staff e funcional. A coordenao das especializaes, segundo Urwick, deve ser
efetuada por especialistas de staff.
b) Princpios de autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e
reconhecida por todos, desde o topo da organizao at cada indivduo da base.
c) Princpio da amplitude administrativa: este princpio salienta que cada superior no deve ter mais
do que um certo nmero de subordinados. O superior no tem apenas pessoas para supervisionar,
mas tambm e
principalmente as relaes entre as pessoas que supervisionar.
d) Princpio da definio: os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relaes
com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a todos.
5.5 - Proporcionalidade das Funes Administrativas
Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela se reparte por todos
os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. Em outros termos, a funo
15
INTRODUO ADMINISTRAO
16
INTRODUO ADMINISTRAO
Para a Teoria Clssica, a estrutura organizacional analisada de cima para baixo (da direo para
a execuo) e do todo para as partes (da sntese para a anlise), ao contrrio da abordagem da
Administrao Cientfica. Autoridade de staff a forma de autoridade atribuda aos especialistas de
staff em suas reas de atuao e de prestao de servios. A autoridade de staff menor e inclui o
direito de aconselhar, recomendar e orientar. A autoridade de staff uma relao de comunicao.
Os especialistas de staff aconselham os gerentes em suas reas de especialidade.
5.9 - Princpios de Administrao
Para os autores clssicos no basta enunciar os elementos da Administrao que servem como
base para as funes do administrador. preciso ir alm e estabelecer as condies e normas
dentro das quais as funes do administrador devem ser aplicadas e desenvolvidas. O
administrador deve seguir certas normas ou regras de comportamento, isto , a princpios gerais
que permitem desempenhar suas funes de planejar, organizar ,dirigir, coordenar e controlar. Dai
os princpios gerais de Administrao desenvolvidos pelos autores clssicos, como normas para
resolver problemas organizacionais. Fayol chegou a coletar cerca de quatorze princpios.
5.10 - Apreciao Crtica da Teoria Clssica
As crticas Teoria Clssica so numerosas, e generalizadas. Todas as teorias posteriores da
Administrao se preocuparam em apontar falhas, distores e omisses nessa abordagem que
representou durante vrias dcadas o modelo para as organizaes. Contudo, a Teoria Clssica
constitui a base fundamenta! de todas as teorias administrativas posteriores.
As principais crticas Teoria Clssica so:
1 - Abordagem Simplificada da Organizao Formal
Os autores clssicos concebem a organizao em termos lgicos, formais, rgidos e abstratos, sem
considerar o seu contedo psicolgico e social com a devida importncia. Os autores clssicos
partem do pressuposto de que a simples adoo dos princpios gerais de administrao -como a
diviso do trabalho, a especializao, a unidade de comando e a amplitude de controle -permite
uma organizao formal da empresa capaz de proporcionar-lhe a mxima eficincia possvel. Tratase de uma abordagem extremamente simplificada da organizao formal. Da, a crtica quanto a
essa viso simplria e reducionista da atividade organizacional.
Todavia, a preocupao com a estrutura da organizao constitui uma enorme ampliao do objeto
de estudo da TGA. Trata-se de uma macroabordagem envolvendo a empresa como um todo.
2 - Ausncia de Trabalhos Experimentais
Suas afirmaes no se confirmam quando colocadas em experimentao. O fato de denominarem
princpios a muitas das suas proposies criticado como um procedimento presunoso. As idias
mais importantes so catalogadas como princpios, o que provocou crticas, pois o princpio utilizado
como sinnimo de lei deve, como esta, envolver um alto grau de regularidade e consistncia,
permitindo razovel previso na sua aplicao, tal como acontece nas outras cincias. Resumindo,
falta comprovao cientfica para as afirmaes dos autores clssicos.
3 - O Extremo Racionalismo na Concepo da Administrao
Os autores clssicos se preocupam com a apresentao racional e lgica das suas proposies,
sacrificando a clareza das suas idias. O abstracionismo e o formalismo so criticados por levarem
a anlise da Administrao superficialidade, supersimplificao e falta de realismo. A
insistncia sobre a concepo da Administrao com um conjunto de princpios universalmente
aplicveis provocou a denominao Escola Universalista.
4 - "Teoria da Mquina "
A Teoria Clssica recebe o nome de teoria da mquina pelo fato de considerar a organizao sob o
prisma do comportamento mecnico de uma mquina. A organizao deve ser arranjada tal como
17
INTRODUO ADMINISTRAO
18
INTRODUO ADMINISTRAO
19
INTRODUO ADMINISTRAO
intensidade de luz varivel, enquanto o grupo de controle trabalhou sob intensidade constante.
Pretendia-se conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Todavia, os
observadores no encontraram uma relao direta entre ambas as variveis. Verificaram,
desapontados, a existncia de outras variveis, difceis de ser isoladas.
2. Segunda Fase da Experincia de Hawthorne.
Na segunda fase foram selecionadas seis empregadas de nvel mdio nem novatas, nem
peritas para constiturem o grupo experimental: cinco moas montavam os rels, enquanto a
sexta fornecia as peas necessrias para manter o trabalho contnuo. As moas foram convidadas
para participar na pesquisa e completamente esclarecidas quanto aos objetivos desta: determinar o
efeito de certas mudanas nas condies de trabalho( perodos de descanso, lanches, reduo do
horrio de trabalho etc.).
Concluses sobre a experincia:
a) a moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a superviso
branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade em menor ansiedade;
b) havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era permitida, aumentando a
satisfao no trabalho;
c) no havia temor ao supervisor apesar de terem maior superviso na sala de provas do que no
departamento;
d) houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma equipe;
e) o grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.
3. Terceira Fase da Experincia de Hawthorne.
Preocupados com a diferena de atitudes entre as moas do grupo experimental e as do grupo de
controle, os pesquisadores aos poucos foram-se afastando do interesse inicial de verificar as
melhores condies fsicas de trabalho e passaram a fixar definitivamente ao estudo das relaes
humanas no trabalho.
4. Quarta Fase da Experincia de Hawthorne.
Escolheu-se um grupo experimental para montagem de terminais para estaes telefnicas, que
passou a trabalhar em uma sala especial com idnticas condies de trabalho do departamento.
O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora com base
em inmeros fatores e um salrio-mnimo horrio, para o caso de interrupes na produo. Os
salrios somente podiam ser elevados se a produo total aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constar que os operrios
dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os operrios montavam o que
julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam a sua produo de
tal forma que a produo em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitrio,
como tambm solicitavam pagamento por excesso de produo.
5. Concluses da Experincia de Hawthorne.
Dentre as principais concluses temos as seguintes:
a) Nvel de produo resultante da integrao social verificou-se que o nvel de produo no
determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado, mas por normas sociais e
expectativas que o envolvem.
b) Comportamento social dos empregados permitiu verificar que o comportamento do indivduo se
apoia totalmente no grupo.
c) As recompensas e sanes sociais: o Homem Social constatou-se que os operrios que
produziam muito acima ou muito abaixo da norma socialmente determinada perderam a afeio e o
respeito dos colegas. O comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres
sociais.
d) Grupos informais a empresa passou a ser visualizada como um organizao social composta
de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal
da empresa.
20
INTRODUO ADMINISTRAO
e) As relaes humanas cada indivduo uma personalidade altamente diferenciada que influi no
comportamento e atitudes dos outros com quem mantm contatos e , por outro lado, igualmente
influenciado pelos outros.
f) A importncia do contedo do cargo a maior especializao ( e portanto a maior fragmentao)
do trabalho no uma forma mais eficiente de diviso do trabalho.
6.2 - A Civilizao Industrializada e o Homem
A Teoria das Relaes Humanas preocupou-se intensamente com o esmagamento do homem pelo
impetuoso desenvolvimento da civilizao industrializada. Elton Mayo dedicou-se a estudas os
problemas humanos, sociais e polticos decorrentes de uma civilizao baseada quase
exclusivamente na industrializao e na tecnologia. A cooperao humana no o resultado das
determinaes legais ou da lgica organizacional, mas tem causas mais profundas do que a
Experincia de Hawthorne revelou. Com base nessa experincia, Mayo passa a defender os
seguintes pontos de vista:
1. O trabalho uma atividade tipicamente grupal o nvel de produo mais influenciado pelas
normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de produo.
2. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social as
mudanas tecnolgicas tendem a romper os laos informais de camaradagem e de amizade no
trabalho.
3. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar,
dotada de chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo o pessoal.
4. A pessoa motivada essencialmente pela necessidade de estar junto, de ser reconhecida, de
receber adequada comunicao a organizao eficiente incapaz de elevar a produtividade se as
necessidades psicolgicas do trabalhador no forem devidamente cobertas, localizadas e
satisfeitas.
5. A civilizao industrializada traz como conseqncia a desintegrao dos grupos primrios da
sociedade, como a famlia, os grupos informais e a religio, enquanto a fbrica surgir como uma
nova unidade social que proporcionar um novo lar, um local de compreenso e de segurana
emocional para os indivduos.
6.3 - Funes Bsicas da Organizao Industrial
A organizao industrial composta de uma organizao tcnica (prdios, mquinas,
equipamentos, produtos ou servios produzidos, matrias-primas etc.) e de uma organizao
humana (ou organizao social). A organizao humana da fbrica tem por base os indivduos,
porm, mais do que simplesmente a soma dos indivduos, pois a integrao diria e constante
desses indivduos no trabalho origina em elemento comum que a organizao social da fbrica.
A organizao tcnica e a organizao humana, a organizao formal e a organizao informal so
subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer modificao em algum deles provoca
modificaes nos demais. Esses subsistemas so concebidos como permanecendo num estado de
equilbrio, no qual uma modificao em alguma parte provoca reao das demais a fim de
restabelecer uma condio de equilbrio preexistente, anterior aquela modificao.
6.4 - Comparao entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas.
Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas
- Trata a organizao como uma mquina. - Trata a organizao como grupo de pessoas.
- Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. - Enfatiza as pessoas.
- Inspirada em sistemas de engenharia. - Inspirada em sistemas de psicologia.
- Autoridade centralizada. - Delegao plena de autoridade.
- Linhas claras de autoridade. - Autonomia do empregado.
- Especializao e competncia tcnica. - Confiana e abertura.
- Acentuada diviso do trabalho. - nfase nas relaes humanas entre as pessoas.
- Confiana nas regras e nos regulamentos - Confiana nas pessoas.
- Clara separao entre linha e staff. - Dinmica grupal e interpessoal.
21
INTRODUO ADMINISTRAO
22
INTRODUO ADMINISTRAO
6.6.4 Liderana
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e
em cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas as demais funes da
administrao: o administrador precisa reconhecer a motivao humana e saber conduzir as
pessoas, isto , liderar. Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida
atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos
especficos.
6.6.5 - Comunicao
Comunicao a troca de informao entre indivduos, por isso constitui um dos processos
fundamentais da experincia humana e da organizao social. A comunicao requer um cdigo
para formular uma mensagem e a envia na forma de sinal (como ondas sonoras, letras impressas,
smbolos), por meio de um determinado canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem que a
decodifica e interpreta o seu significado.
6.6 - Organizao Informal
Existem padres encontrados na empresa que no aparecem no organograma, como amizades e
antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma
grande variedade de relaes no trabalho ou fora dele e que constituem a chamada organizao
informal. Essa organizao informal desenvolve-se baseada na interao imposta e determinada
pela organizao formal. Os padres informais de relaes so extremamente diversos quanto
forma, contedo e durao e mostram que nem sempre a organizao social de uma empresa
corresponde exatamente ao seu organograma.
6.7 - Dinmica de Grupo
O grupo no apenas um conjunto de pessoas. O grupo um certo nmero de pessoas que
interagem umas com as outras e que se percebem psicologicamente como membros de um grupo.
Os membros de um grupo comunicam entre si de maneira direta e face a face, razo pela qual cada
membro influencia e influenciado pelos outros membros do grupo. O grupo apresenta as eguintes
caractersticas:
a) um objetivo comum;
b) uma estrutura dinmica de comunicao;
c) uma coeso interna.
6.8 - As Caractersticas do Grupos
Os grupos se caracterizam pelas relaes humanas entre seus membros. Saber lidar com pessoas,
individualmente ou em grupos, passou a ser um dos maiores problemas da empresa, no sentido de
obter maior rendimento de mo-de-obra, dentro do mximo de satisfao e do mnimo de desgaste.
O administrador de empresa deve, de um lado, ser capaz de criar condies para que sua empresa
atinja da melhor forma seus objetivos e, de outro lado, que o seu pessoal atinja os seus objetivos
individuais.
Cabe ao administrador, em todos os nveis de superviso, aprender a influenciar e a orientar o
sentido das relaes entre os indivduos na empresa e propiciar um clima positivo e favorvel s
boas relaes humanas, para que a empresa possa realizar as suas funes principais. Um
programa de relaes humanas tem por objetivo fomentar a cooperao eficaz entre todos os
membros de uma comunidade de trabalho.
6.9 - Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas
a) Oposio cerrada Teoria Clssica: os fatores considerados como decisivos e cruciais por uma
escola mal eram focalizados pela outra, e as variveis que uma considerava centrais eram quase
ignoradas pela outra.
23
INTRODUO ADMINISTRAO
24
INTRODUO ADMINISTRAO
com o advento da Teoria Clssica. A grande aceitao e divulgao da diviso do trabalho deveuse a uma srie de fatores considerados positivos, a saber:
a) Padronizao e simplificao das atividades dos operrios e, posteriormente, do
pessoal de nvel mais elevado.
b) Maior especializao e detalhamento das tarefas.
c) Melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio da departamentalizao.
As conseqncias que a diviso do trabalho trouxe a curto prazo foram:
a) Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.
b) Maior eficincia da organizao, como resultante do item anterior.
c) Reduo dos custos de produo, principalmente os de mo-de-obra e de materiais diretos.
2. Especializao Como conseqncia da diviso do trabalho surge a especializao: cada rgo
ou cargo passa a ter funes e tarefas especficas e especializadas. De um lado, a Teoria Clssica
defendia o pressuposto de que a concentrao dos esforos em campos limitados e restritos
permite incrementara quantidade e a qualidade de produo. Por outro lado, a especializao do
trabalho proposta pela Administrao Cientfica constitui uma maneira de aumentar a
eficincia e de diminuir os custos de produo.
3. Hierarquia Em toda organizao formal existe um hierarquia. Esta divide a organizao em
camadas ou escalas ou nveis de autoridade, tendo os superiores uma certa autoridade sobre os
inferiores. Em outros termos, medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de
autoridade do ocupante do cargo.
4. Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade Na realidade, a hierarquia da organizao
formal representa a distribuio da autoridade e da responsabilidade entre os diversos nveis da
estrutura. Por toda organizao existem pessoas cumprindo ordens de outras que esto situadas
em nveis mais elevados, o que denota suas posies relativas, bem como o volume de sua
autoridade em relao s demais posies.
7.3.1 - Funes do Administrador
A Teoria Neoclssica tambm denominada escola operacional devido nfase nas
funes do administrador, isto , no processo administrativo. Basicamente, a escola operacional
visualiza a administrao como a aplicao de princpios e de funes para alcanar objetivos. Essa
abordagem sistematicamente defendida por todos os autores neoclssicos: cada uma das
funes deve atender a determinados princpios de aplicao e utilizao. De um modo geral,
aceita-se hoje o planejamento, organizao, direo e controle como as funes bsicas do
Administrador. O desempenho dessas quatro funes bsicas constitui o chamado processo
administrativo.
O processo administrativo:
Planejamento Definir a misso; Formular os objetivos; Definir os planos para alcan-los;
Programar as atividades.
Organizao Dividir o trabalho; Designar as atividades; Agrupar as atividades em rgos e cargos;
Alocar os recursos; Definir autoridade e responsabilidade.
Direo Designar as pessoas; Coordenar os esforos; Comunicar; Motivar; Liderar; Orientar.
Controle Definir padres; Monitorar o desempenho; Avaliar o desempenho; Ao corretiva.
7.3.3 - Processo Administrativo
Processo qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou qualquer operao
ou trabalho contnuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relaes sejam
dinmicos, em evoluo, sempre em mudana, contnuos. O processo no coisa parada, esttica:
25
INTRODUO ADMINISTRAO
mvel, no tem um comeo, nem fim, nem seqncia fixa de eventos. Os elementos do processo
agem uns sobre os outros; cada um afeta todos os demais. As vrias funes do administrador
formam o processo administrativo.
26
INTRODUO ADMINISTRAO
27
INTRODUO ADMINISTRAO
28
INTRODUO ADMINISTRAO
caractersticas de personalidade:
1. Flexibilidade, em face das constantes mudanas que ocorrem na vida moderna, bem como da
diversidade dos papis desempenhados nas diversas organizaes.
29
INTRODUO ADMINISTRAO
30
INTRODUO ADMINISTRAO
Ambiente tudo o que envolve externamente uma organizao. Uma organizao depende de
outras organizaes para seguir seu caminho e atingir seus objetivos. Assim, o importante no
somente a anlise organizacional, mas tambm a anlise interorganizacional, que est voltada para
as relaes externas entre uma organizao e outras organizaes no ambiente.
9.9.2 - Conflitos Organizacionais
Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre patres e empregados (como
afirma a teoria clssica) ou de que essa harmonia deva ser preservada pela administrao, atravs
de uma atitude compreensiva e teraputica, nivelando as condutas individuais (como afirma a teoria
das relaes humanas). Ambas as teorias punham fora de discusso o problema conflito,
provavelmente em decorrncia de seu carter prescritivo. Para os estruturalista, os conflitos so os
elementos geradores de mudanas e do desenvolvimento da organizao. Conflito significa a
existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes que podem se
chocar.
9.9.3 - Apreciao crtica do Estruturalismo
A teoria estruturalista aponta mais os problemas e aspectos crticos das organizaes do que
propriamente as solues. Sendo muito mais descritiva e crtica do que propositiva. As tipologias
das organizaes apresentadas pelos estruturalistas so criticadas pelas suas limitaes quanto
aplicao na prtica e pelo fato de se basearem em um nico princpio bsico.
10 - CURIOSIDADES
1. As organizaes e a necessidade de administrao
As organizaes so instituies que compem a sociedade moderna. Elas podem ser:
organizaes lucrativas (as empresas) ou organizaes no lucrativas (exrcito, igreja, os servios
pblicos, as entidades filantrpicas, etc).A nossa sociedade moderna e industrializada se
caracteriza por ser uma sociedade composta de organizaes. O homem moderno passa a maior
parte do tempo dentro de organizaes, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar,
ganhar o seu salrio, curar suas doenas, obter todos os produtos e servios de que necessita etc.
2. As empresas
Cada empresa constitui uma criao particular, pois tem as suas prprias caractersticas, seus
recursos, seus objetivos, etc.
As empresas no so autnomas nem auto-suficientes. Elas precisam ser administradas por
pessoas qualificadas.
So orientadas para o lucro: Lucro (retorno financeiro que excede o custo).
As empresas assumem riscos: os riscos envolvem tempo, dinheiro, recursos e esforos. As
empresas no trabalham em condio de certeza.
Classificao: Segundo Chiavenato as empresas classificam-se em:
Quanto a propriedade as empresa so:
- Pblica: So as empresas de propriedade do Estado. Seu objetivo prestar servios pblicos
fundamentais a coletividade (saneamento bsico, segurana pblica, energia eltrica, etc) e, por
esta razo quase sempre tem a finalidade no lucrativa. So criadas por lei e so de
Responsabilidade do Estado. Quase sempre requerem investimentos elevados e apresentam
retorno lento, sendo pouco atrativas para a iniciativa particular.
- Privada: So as empresas de propriedade particular. Seu objetivo produzir produtos ou prestar
servios a fim de obter lucro suficiente para remunerar o capital investido pelos investidores
particulares.
Quanto ao tipo de produo:
- Primrias ou extrativas: So as empresas dedicadas s atividades agropecurias e extrativas
(vegetais e minerais), como as empresas agrcolas, de minerao, de perfurao e extrao de
petrleo.
31
INTRODUO ADMINISTRAO
32
INTRODUO ADMINISTRAO
33