Captulo 2 O Modelo de Competncias do Oficial do Exrcito oriundo da AM

2.1. As organizaes num mundo em mudana

At ao incio dos anos 60, as empresas viviam num ambiente de relativa
estabilidade, que lhes permitia possurem estruturas hierarquizadas e rgidas (Casco,
2004). No entanto, nas ltimas dcadas, o ambiente organizacional tem vindo a
apresentar uma tendncia dinmica de evoluo no sentido de uma cada vez maior
complexidade, dinamismo e incerteza, sendo que hoje em dia essa uma realidade
incontornvel. Neste ambiente, as organizaes so cada vez mais pressionadas a uma
escala global por mudanas tecnolgicas, polticas, econmicas, sociais e culturais.
Como consequncia lgica desta nova realidade, caracterizada por um aumento
exponencial da competitividade (Ceitil, 2006), as organizaes se pretenderem
sobreviver, tero de proceder a reestruturaes profundas num sentido de maior
flexibilidade organizacional (Casco, 2004).
Contudo, a competitividade apresenta hoje, caractersticas e exigncias muito
diferentes de h dcadas atrs. Para alm de ser decorrente de factores como a
deslocalizao dos meios de produo para pases onde a mo-de-obra
significativamente mais barata, o cerne da capacidade concorrencial desloca-se cada
vez mais para a capacidade de captar e se conjugar informao em tempo til, numa
palavra, para a capacidade de inovar, ensaiando novos processos produtivos, detectando
explorando novos segmentos de mercado, diferenciando pela qualidade de forma
verstil e no apenas buscando acrscimos de produtividade (Rodrigues, 1998, citado
por Ceitil, 2006, p. 15).
A competitividade das organizaes est, deste modo, alicerada na capacidade
das mesmas em deterem o conhecimento necessrio, para fazerem face s constantes
mutaes ambientais e, se possvel, serem elas prprias, proactivamente, a
influenciarem em seu favor a envolvente externa. O conhecimento , assim,
apresentado como a principal fonte geradora de valor, na economia empresarial do
sculo XXI (Casco, 2004, p. vii). este contexto evolutivo da economia, rumo era
do saber e do conhecimento, que gerou uma nova forma de pensar e agir das
organizaes, emergindo um novo paradigma de Gesto que se caracteriza pela
centralidade das pessoas no processo produtivo. As pessoas so vistas como sujeitos
activos na mudana e tornaram-se, deste modo, no bem mais importante para as
organizaes, porque apenas elas detm a capacidade de criar, inovar e inventar novos

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produtos e servios (Ceitil, 2006). Neste sentido, as pessoas constituem um recurso

estratgico em que as empresas devem investir, pois as suas qualidades so o nico
recurso que quando utilizado no perde valor, pelo contrrio, cria valor e potencia-o
atravs de uma propriedade de capitalizao. Este facto implica que os recursos
humanos devem ser um elemento prioritrio a desenvolver, pois so os nicos capazes
de tornarem as empresas verdadeiramente flexveis e adaptveis ao meio, porque
garantem a sua capacidade de antecipao e de reaco mudana (Parente, 2004).
Num mundo do trabalho que continuar em plena evoluo e mutao,
Hooghiemstra (1994) e Carretta (1994) consideram que a organizao do futuro vai
construir-se volta das pessoas. Para estes autores, ir ser dada menos ateno s
funes e a nfase ser colocada na qualidade do trabalho e nos processos, ou nas
competncias determinantes que os indivduos devem adquirir para fazer face
mudana com sucesso. Pode, ento, considerar-se que o binmio trabalho-indivduo
sofreu uma transferncia de nfase do primeiro elemento do binmio para o segundo.
Como consequncia e no pressuposto de que as organizaes mais competitivas so as
que conseguem tirar melhor partido da potencialidade dos indivduos que as integram,
assiste-se a um deslocar do paradigma das qualificaes, mais ligado ao trabalho e
tarefa para o paradigma das competncias mais ancorado no indivduo (Neves,
Garrido, Simes, 2006, p. 13). Enquanto a anlise tradicional do trabalho define o
mesmo em termos de elementos funcionais e com base nos instrumentos de descrio,
anlise e qualificao de funes, tpicos dos modelos tayloristas, a Gesto por
competncias focaliza-se nas caractersticas e comportamentos pessoais necessrios
para o desempenho de sucesso, devido necessidade de gerir a imprevisibilidade dos
contextos profissionais (Casco, 2004).
Poder-se- ento afirmar que, se por um lado, o conceito das competncias
desenvolveu-se a partir da presso sentida pelas organizaes, para se tornarem mais
eficazes na gesto dos seus recursos humanos (Wood & Payne, 1998, citados por
DGAP, 2006, p. 19), por outro, passa a caber s organizaes a responsabilidade de
determinarem quais os comportamentos que levam a desempenhos superiores e de se
apetrecharem de indivduos com capacidades e disponibilidade de aprendizagem ao
longo da vida, pois estes factores ajudam-nas no s a desenvolverem-se, como a
tornarem-se mais competitivas no seu sector de actividade (Ceitil, 2006).

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2.2. O conceito de Competncia

A primeira abordagem cientfica do conceito de competncia surgiu no seio da
Lingustica, com os trabalhos de Chomsky (1965, citado por Parente, 2004), que
introduziu uma articulao entre competncia e desempenho no comportamento
lingustico do locutor. Para este autor, a competncia definida como o conhecimento
que os indivduos tm da sua lngua, o seu saber lingustico. Por seu lado, o
desempenho a actualizao da competncia nos actos de comunicao, a sua
realizao concreta, o seu uso efectivo, isto , o resultado da sua mobilizao ou da sua
actualizao em situao, o que remete para o aspecto criador da utilizao da
linguagem.
Importado da Lingustica, o conceito de competncia foi introduzido no mundo
empresarial nos incios dos anos 70 do sculo passado, quando as economias mundiais
entraram em crise. Nessa poca, sobretudo na Psicologia americana das organizaes,
vrios autores (Ghiselli, 1966; Mischel, 1968; McClelland, 1973; citados por Silva,
Lavado, Cruz, Silva, Bastos, Rosinha, & Anto, 2006) comearam a pr em causa o
interesse dos traos de personalidade como preditores do desempenho. De acordo com
estes autores os testes de personalidade, as tradicionais aptides universitrias, os testes
de conhecimentos, bem como os diplomas escolares, no s no prediziam o
desempenho no trabalho, nem o sucesso na vida, tal como eram muitas vezes
influenciados, quando se tratava de minorias, mulheres e pessoas originrias de meios
scio-econmicos modestos.
Paralelamente, o modelo das qualificaes de cariz taylorista, adequado a um
perodo de crescimento em que toda a mo-de-obra era absorvida, mesmo a mais
desqualificada, por sistemas de trabalho fabris caracterizados por aces de trabalho
muito concretas, comeou a ser posto em causa pela sua falta de flexibilidade (Parente,
2004). Para dar resposta s novas exigncias do mercado, surgiu um novo modelo de
produo baseado na variedade e no marketing. Este novo modelo implicou que a
parcelarizao e especializao dessem lugar integrao, diversificao e,
consequentemente, a recursos humanos mais qualificados, para fazer face aos
imprevistos, flexibilidade de actividades e resoluo de problemas. Mais do que ser
qualificado, passou a ser fundamental saber combinar e utilizar, em cada contexto
concreto da prtica de trabalho, as capacidades e os saberes para obter um elevado

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desempenho, residindo a o contedo contingencial e combinatrio das competncias

(Suleman, 2000, citado por Parente, 2004), que responde s exigncias do novo
mercado de trabalho.
Assistiu-se assim, ao deslocamento do discurso das qualificaes, para o
discurso dos saberes e das competncias, o qual deu visibilidade aos aspectos cognitivos
da actividade de trabalho. Enquanto factor de produo, a actividade mental sempre
esteve presente na actividade de trabalho, porm no era reconhecida (Parlier, 1995,
citado por Parente, 2004, p. 305). Menos reconhecida ainda era a necessidade das
empresas se assumirem como lugares de formao de saberes e de adoptarem uma
lgica de produo, e no unicamente de consumo, de competncias. este
reconhecimento e a sua valorizao que marcam a diferena do discurso e, em alguns
casos, das prticas empresariais, fazendo emergir a competncia como um conceito
central nos novos modelos de gesto dos recursos humanos (Parente, 2004, p. 305).
Desta forma, o conceito de competncia foi rapidamente introduzido nas
empresas, nos incios dos anos 80 do sculo passado, pois fornece ao discurso da Gesto
uma noo unificadora, uma unidade de avaliao nica para a Gesto racional dos
recursos humanos. Uma das grandes vantagens do conceito de competncia permitir
apoiar a Gesto dos recursos humanos nas pessoas, independentemente do contexto
empresarial, por essncia instvel, incidindo sobre os sujeitos e sobre o carcter
interactivo que existe entre eles e o seu trabalho (Parlier, 1995, cit. por Parente, 2004).
Embora as perspectivas de Gesto dos recursos humanos que avaliam as competncias
dos trabalhadores pelo desempenho empresarial possam ser acusadas de economicismo,
estas tm vindo a contribuir para a tomada de conscincia de que os trabalhadores so
um dos recursos, ou o recurso fundamental, do qual depende o nvel dos desempenhos
de produtividade e de qualidade.
Apesar do termo competncia integrar o quotidiano do mundo empresarial h
duas dcadas, ainda existem divergncias quanto ao conceito, nomeadamente, um duplo
significado na Europa. Enquanto na origem latino-europeia o vocbulo competncia
designa um saber apropriado, incorporado e pertencente a uma pessoa, ou seja,
associado ao conhecimento implcito detido por uma dada pessoa, ao seu saber-ser. Por
seu lado, a sua origem anglo-saxnica remete para disposies, capacidades e atitudes
especficas que permitem a todos os sujeitos obterem resultados, ou seja, est associado
noo de saber-estar e saber-fazer (Silva, 2004).

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Uma implicao decorrente est associada ao termo Gesto de competncias

com uma ampla expresso em vrios domnios, em particular, na rea da Gesto de
recursos humanos. Assim, a generalizao do conceito tem vindo a recoloc-lo em
diferentes perspectivas, tornando difcil perceber-se exactamente quais so as
conotaes concretas que lhes esto associadas. Este aspecto particularmente
importante porque esta diversidade de sentidos conduz, em termos concretos, a
diferentes prticas de interveno organizacional, que empregam metodologias e
instrumentos distintos, com consequncias e resultados substancialmente diferentes
(Ceitil, 2006), dirigindo a sua centralidade para o sujeito, para o conhecimento, para os
resultados ou para a estratgia (Silva, 2004). Segundo Casco (2004), no quadro actual
de desenvolvimento conceptual das competncias, h trs perspectivas a destacar: a
abordagem Funcional, a abordagem Construtivista e abordagem Comportamental. De
acordo com este autor, a abordagem Comportamental destaca-se em relao s demais,
no impacto que tem causado na Gesto de recursos humanos. Por esta razo e pelo facto
de esta abordagem ser a que serviu de suporte para a construo do Modelo de
Competncias do Oficial oriundo da Academia Militar (AM), ser a analisada no
presente estudo.

2.2.1. A abordagem Comportamental das Competncias

Esta perspectiva fundamenta-se na teoria de McClelland (1973, citado por Ceitil,

2006) e inclui os desenvolvimentos da mesma nos anos 80 e 90, sendo a este nvel
protagonistas Boyatzis (1982, citado por Ceitil, 2006) e, mais recentemente, Spencer e
Spencer (1993, citados por Casco, 2004, p.23). Estes ltimos autores, na sua obra
Competence at Work: Models for Superior Performance, definem a competncia como
uma caracterstica subjacente de um indivduo que tem uma relao causal com
critrios de eficcia e/ou realizao superior num trabalho ou situao.
Caracterstica subjacente, significa que a competncia pode ser uma parte
profunda e estruturada da personalidade e pode predizer o comportamento da pessoa
numa grande variedade de situaes ou actividades profissionais, ao longo de um
perodo razovel de tempo. A relao de causalidade, significa que a competncia
origem ou permite predizer comportamentos e desempenhos. Por fim, os critrios de
eficcia significam que a competncia prediz quem faz uma coisa bem feita ou mal
feita, de acordo com critrios especficos de medida (Casco, 2004). Esta definio

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enfatiza as competncias como caractersticas profunda e solidamente estruturadas na

personalidade e inteligncia, que justificam um elevado desempenho. Alis, essa
estruturao profunda que d consistncia s competncias, distinguindo as pessoas
realmente competentes daquelas que apresentam bons desempenhos apenas de forma
ocasional (Ceitil, 2006).
Spencer e Spencer (1993, citados por Ceitil, 2006) apresentaram um modelo,
onde recorrendo analogia do iceberg (Quadro 2), tentaram sugerir uma figurao
representativa das diferentes competncias. Para estes autores, as competncias podem
ser motivos, valores, traos de personalidade, auto-conceito, conhecimentos e
habilidades (skills), isto , qualquer caracterstica individual que possa ser medida com
fiabilidade e que se possa manifestar, em ordem diferenciao significativa dos
sujeitos superiores e mdios, ou ainda daqueles que possuem o domnio da funo
daqueles que no o possuem (Hooghiemstra, 1994, p. 25).

Quadro 2 - Representao do Modelo do Iceberg de Competncias (Spencer & Spencer, 1993;

retirado e adaptado de Ceitil, 2006, p.100)

Spencer e Spencer (1993, cit. por Ceitil, 2006), atravs da analogia do iceberg,
descrevem a existncia de duas dimenses nas competncias. Para estes autores, embora
existam relaes estreitas entre as duas dimenses, existem diferenas entre as
competncias enquanto traos ou caractersticas das pessoas e as competncias
enquanto desempenhos concretos, assim como na sua dinmica de funcionamento. A
dimenso desempenho ou comportamento observvel, corresponde parte visvel do
iceberg, enquanto a dimenso caractersticas das pessoas corresponde parte imersa do

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Captulo 2 O Modelo de Competncias do Oficial do Exrcito oriundo da AM

mesmo. De acordo com este modelo, as habilidades e os conhecimentos aplicados

revelados nas tarefas correspondem quilo que visvel das pessoas, representando os
factores mais fceis de desenvolver. Por seu lado, os motivos, os traos de
personalidade e o auto-conceito, estando na base do modelo, correspondem parte
escondida e so mais difceis de avaliar e desenvolver pelo seu carcter psicolgico e
holstico.
A analogia do iceberg conduziu proliferao de diferentes perspectivas.
Aqueles que esto ligados s escolas mais clssicas da utilizao de sistemas de medida
da personalidade enfatizam as competncias ocultas profundamente estruturadas na
personalidade, que influenciam e condicionam fortemente os seus comportamentos. Os
mais preocupados com a dinmica dos comportamentos e a expresso instrumental das
aces sobre o desempenho profissional enfatizam a dimenso visvel das
competncias, acentuando que elas s se exprimem e tm verdadeiro sentido na e pela
aco. Para estes ltimos, se bem que possam existir, de facto, caractersticas pessoais
ou traos, eventualmente preditores de um bom desempenho, de pouco importa que uma
pessoa os possua, se esse bom desempenho no ocorrer. Dir-se-, nestes casos, que tem
a capacidade e o potencial, mas no tem a competncia. Nesta perspectiva, a
competncia s existe verdadeiramente na e pela aco, isto , a dimenso do output
que interessa e so os objectivos definidos ao nvel do output que devero orientar as
intervenes em matria de gesto de competncias (Ceitil, 2006, p. 95).
A existncia destas diferentes perspectivas manifesta-se ao nvel dos prprios
vocbulos utilizados na lngua inglesa. De acordo com Davies e Ellison (1997, citados
por Ceitil, 2006, p. 53), competence refere-se habilidade para realizar uma tarefa
qualquer, enquanto competency tem a ver com as potenciais caractersticas que
permitem distintos desempenhos. Poder-se- ento afirmar que, no primeiro caso,
competence tem a ver com um resultado (output), um comportamento concreto
observvel (habilidades/percias reveladas e conhecimentos aplicados) e que, no
segundo, competency se refere ao input, s caractersticas pessoais que algum trs para
a sua actividade profissional e empresta ao seu prprio desempenho, ou seja, aquilo que
a pessoa d de si mesma ao trabalho e que suposto resultar num desempenho superior.
No sentido de criarem um consenso sobre o conceito de competncia e de
responderem a algumas crticas dos que defendem que a competncia s existe
verdadeiramente na e pela aco, isto , a dimenso do output, Hofrichter e Spencer
(1996, citados por Casco, 2004, p. 31) referem que, apesar de considerarem que as

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competncias so uma parte duradoura e razoavelmente profunda da personalidade, o

que importante o desempenho e os resultados do trabalho. Por isso, as competncias
para eles so tanto os conhecimentos e habilidades como outros comportamentos que
demonstrem desempenhos superiores, reflexo de caractersticas subterrneas, incluindo
motivaes, valores e auto-imagem. Para alm disso, as competncias podem
relacionar-se com o desempenho atravs de um simples modelo causal, que indica que
as caractersticas pessoais (motivao, traos, auto-conceito e conhecimentos) ao serem
activadas por uma situao, prevem comportamentos que, por sua vez, predizem o
desempenho. Na definio de competncia h, ento, que considerar que estas incluem
uma inteno, uma aco e um resultado, constituindo um trao de unio entre as
caractersticas individuais e as qualidades profissionais exigidas para um eficaz
desempenho (Hooghiemstra, 1994). Em suma, competente aquele que age com
competncia, no entanto, a competncia no resulta somente do agir, mas de um querer
e de um poder agir (Ceitil, 2006, p. 108).
Assim, as competncias configuram-se sempre como comportamentos, aces
ou prticas profissionais que garantem a ligao entre as aquisies anteriores e a
actualidade da aco, entre as qualidades individuais e as propriedades da situao
(Hillau, 1994, citado por parente, 2004). As competncias so propriedade dos
indivduos, resultado das suas trajectrias scio-profissionais e educativas, mas
integram as dimenses organizacional e de Gesto dos contextos empresariais onde os
sujeitos se vo inserindo ao longo do seu percurso de vida. Deste modo, estabelecem a
relao entre as capacidades do trabalhador e o seu desempenho laboral, ultrapassandose, assim, a antiga oposio entre, por um lado, o trabalho real e o trabalho prescrito e,
por outro, entre a qualificao do posto de trabalho e a qualificao do trabalhador,
encarados como conceitos no coincidentes.
Um aspecto relevante a considerar, que a abordagem comportamental das
competncias salienta de forma clara que as competncias devem ser caracterizadas de
forma a enfatizarem aces especficas e no caractersticas vagas. Em vez de se
escrever tem um forte desejo de servir os outros, deve-se escrever pergunta aos
clientes. Como que o devo servir? (Green, 1999, citado por Casco, 2004, p. 25).
Segundo este autor, a operacionalizao das competncias dever passar por uma
definio operacional que mostra exactamente o que pode ser observado, quando a
competncia est a ser utilizada. Para isso deve-se recorrer a uma linguagem
comportamental muito concreta que descreva aquilo que se faz e pode, em simultneo,

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ser observado ou ouvido. Essa descrio, resultado de um processo que deve envolver
vrias pessoas para uma viso mais global da competncia, dever indicar as aces
necessrias para fazer bem um trabalho, bem como organiza as tarefas, indica uma
orientao e serve como critrio de avaliao. Assim, a natureza tangvel das
competncias ajuda a reduzir os enviesamentos, esteretipos e avaliaes distorcidas
das pessoas, constituindo uma ajuda preciosa para os gestores reduzirem a sua
subjectividade na tomada de deciso.
Longe de estar finalizada, a noo de competncia parece hoje encontrar-se
numa fase amadurecida, embora exista alguma controvrsia conceptual, devido s vrias
abordagens que procuram utiliz-la de acordo com determinados objectivos e
interesses prprios e contextuais (Casco, 2004, p. 29). Deste modo, possvel referir
algumas caractersticas comuns s diferentes abordagens acerca do conceito de
competncia (Alves, 2006). Para este autor as competncias apresentam as seguintes
caractersticas: reflectem a cultura e constituem a linguagem da organizao enquanto
entidade especfica; so situacionais, contextualizadas, especficas e contingentes, o que
significa que se estruturam e se desenvolvem em funo de situaes especficas ou de
um conjunto de situaes semelhantes, pressupondo transferibilidade das competncias;
pressupem uma finalidade, que implica uma estratgia de aco ou uma aco
orientada; o seu resultado pode ser demonstrado, observado, validado, reconhecido e
avaliado; so um sistema estruturado, complexo e dinmico, dirigido para o futuro,
reflectindo no s a situao actual, mas tendo em conta as possveis alteraes que
possam ocorrer na organizao, de modo a evitar que o perfil de competncias definido
fique rapidamente ultrapassado; descrever uma competncia consiste em identificar e
objectivar o que necessrio saber para se tornar competente num domnio de
actividades; por fim, devem ser em nmero gervel habitualmente so necessrias 6 a
12 competncias para caracterizar a maioria das funes e viabilizar a sua avaliao.
Em sntese, as competncias so por natureza noes abstractas, hipotticas e
no observveis, contudo, concretizam-se de uma forma material em comportamentos
observveis na actividade real de trabalho, sendo a sua apreenso realizada por via do
desempenho pelo qual se exprimem. Desta forma podem ser avaliadas segundo critrios
(qualidade, quantidade, prazos, custos, etc.). Por seu lado, as competncias so
produzidas numa trajectria pessoal e social, em que se combinam as aprendizagens
tericas e experienciais, estruturando-se atravs de uma reconstruo dinmica dos
elementos que as compem, para responder adequadamente realizao dos objectivos.

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Assim, podem construir-se como um objecto de Gesto, pois possvel model-las e

desenvolv-las progressivamente, sendo que tal exige uma anlise e um conhecimento
profundo dos processos pelos quais se formam e desenvolvem, de modo a compreenderse a sua natureza e a se poder agir sobre elas (Parlier, 1994, citado por Parente, 2004).

2.2.2. Diferentes tipos de Competncias

No sentido da sistematizao do conceito de competncia, h ainda a considerar

que as competncias podem ser divididas em diferentes tipos ou categorias. A primeira
distino a considerar entre as competncias individuais, ou seja, as que esto
presentes numa pessoa, e as competncias nucleares, que so as caractersticas da
organizao, que a tornam inimitvel e lhe do vantagem competitiva (DGAP, 2006, p.
25). Se as competncias individuais j foram abordadas em ponto anterior (pp. 33-38),
as competncias nucleares, tambm designadas de organizacionais, estratgicas ou
crticas dizem respeito s competncias-chave indispensveis realizao de
orientaes estratgicas das empresas, nomeadamente, a criao de valor. Esta
competncia ou competncias, apesar de imbudas de uma dimenso individual,
referem-se ao conjunto da empresa enquanto recursos, incluindo desde os processos de
Gesto e as tecnologias, at experincia da organizao, bem como os valores e
normas (Parente, 2004).
Decorrente destas duas perspectivas, surgem duas orientaes da Gesto das
competncias. A primeira, enfatiza que s o indivduo pode criar e desenvolver as suas
competncias, criando o seu prprio portflio de competncias, para servir aquele com
quem contractualiza. A segunda, centraliza-se nos empregadores, naqueles que
necessitam das competncias para realizar ou produzir algo. De acordo com esta
orientao, cabe s empresas identificar os seus requisitos de competncias, caracterizar
o existente no interior da sua organizao e verificar como pode anular os gaps
existentes, atravs de formao, contratao, outsourcing, ou outra via (Silva, 2004).
A segunda distino, diz respeito s duas categorias em que as competncias
podem ser divididas (Spencer & Spencer, 1993, citados por DGAP, 2006):
- Competncias bsicas so as caractersticas essenciais, por exemplo,
conhecimentos ou percias bsicas, tais como saber ler, que todas as pessoas
necessitam ter para serem minimamente eficazes num determinado trabalho.

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Este nvel de competncias constitui o critrio base para seleccionar os

candidatos a admitir;
- Competncias crticas ou diferenciadoras (core) so as que distinguem as
pessoas com elevado desempenho das que tem um nvel mdio. Por exemplo,
a orientao para o sucesso, expressa pelo facto de uma pessoa estabelecer
objectivos maiores do que os exigidos pela organizao.

A terceira distino a efectuar, refere-se aos dois tipos em que as competncias

podem ser divididas (Ceitil, 2006):
- Competncias tranversais apresentam duas caractersticas, a transversalidade
e a transferabilidade. Isto significa que estas competncias devem ser isentas
de especificidades profissionais e situacionais e serem passveis de se
exercerem, espontaneamente, num domnio diferente, no s no presente, mas
tambm no futuro prximo. Como exemplo podem ser referidas a
comunicao oral, a iniciativa e o trabalho em equipa, que devem ser
asseguradas para promoverem a flexibilidade profissional dos trabalhadores,
independentemente do processo produtivo onde se encontram integrados;
- Competncias especficas ao invs das competncias transversais que podem
ser exercidas em vrios domnios, as competncias especficas esto
directamente associadas a uma actividade ou funo e so hierarquizadas. Por
exemplo, numa funo administrativa poder ser requerida uma competncia
especfica denominada gesto de arquivos.

2.3. O Modelo de Gesto de Recursos Humanos para o sculo XXI

2.3.1. Gesto pelas Competncias: Mais que uma necessidade, uma realidade

As ltimas dcadas, caracterizadas por um contexto de rpida mudana e

incerteza, fizeram emergir um novo paradigma de Gesto, que se caracteriza pela
centralidade das pessoas no processo produtivo. Por sua vez, a operacionalizao da
centralidade das pessoas neste novo paradigma tem conduzido as organizaes a

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abandonarem as prticas de uma Gesto de pessoal baseada numa viso funcional

(tradicional), que encara as actividades desta rea como finalidade em si prprias, ou
seja, desenvolvem-se de forma independente, sem criarem nenhum valor acrescentado
(DGAP, 2006, p.27) e a adoptarem, cada vez mais, modelos orientados para a Gesto de
pessoas pelas competncias, que preconizam uma nova relao entre a empresa e as
pessoas, baseada na participao, envolvimento e comprometimento (Ceitil, 2006).
Segundo Le Boterf (1998, citado por Parente, 2004), a principal justificao para
o lugar-chave que as competncias profissionais ocupam nas preocupaes das grandes
empresas, assenta na necessidade que as empresas sentem necessidade de confiar, no
apenas nos quadros, mas tambm nos trabalhadores do ncleo operacional, de forma a
poderem contar com o seu profissionalismo na capacidade de enfrentar os
acontecimentos. Para este autor, o conceito de competncia, enquanto objecto da
Gesto, reflecte ainda uma convergncia de interesses entre as empresas e os
trabalhadores. Assim, poder afirmar-se que os dirigentes tomam cada vez mais
conscincia que as competncias so fulcrais para a obteno de vantagem competitiva.
Por seu lado, os trabalhadores, num contexto econmico difcil onde o emprego se torna
incerto, percebem que possuir um portflio de competncias e poder fazer valer-se dele
um trunfo no negligencivel, sendo que, para estes, o capital de competncias tornase um recurso indispensvel para gerirem da melhor forma a sua mobilidade
profissional e a sua empregabilidade.
Neste sentido, a Gesto pelas competncias no deve ser vista apenas como uma
moda que se implementou a partir dos anos 90, mas como uma condio necessria
subsistncia das organizaes, podendo vir mesmo vir a tornar-se o paradigma da
prpria Gesto de recursos humanos no sculo XXI (Casco, 2004). De facto, os
resultados de investigaes tm demonstrado que o desenvolvimento pessoal e
profissional dos trabalhadores est fortemente correlacionado com o desenvolvimento
das organizaes (DGAP, 2006) e h evidncias que mostram que a adaptao das
exigncias do trabalho s competncias das pessoas conduzem a satisfao e
desempenho mais elevados, sendo que a adaptao ser mais eficaz atravs da
abordagem das competncias (Spencer, 1997, citado por Casco, 2004). Por sua vez, o
elevado desempenho e a satisfao conduzem reteno, porque empregados satisfeitos
no esto predispostos a sair da organizao (Locke, 1976; Mowday, Porter, & Steers,
1982; Caldwell, 1991; citados por Casco, 2004, p.1). Grey e Simpson (1998, citados
por Casco, p.1) referem ainda, que decorrente da implementao de um sistema de

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Gesto pelas competncias, foram desenvolvidas fortes relaes entre os actores,

alargaram-se as suas ligaes em rede e as equipas de gesto ficaram com mais
responsabilidades, tradicionalmente reservadas funo recursos humanos. Por ltimo,
num estudo realizado por Grote (1999), verificou-se que as melhores prticas de
recursos humanos nas organizaes identificavam as competncias e depois definiam
perfis com as descries dos comportamentos que algum que dominasse aquela rea
iria provavelmente possuir. O que se verificou que estas descries fornecem ao
avaliador um ponto de referncia, permitindo comparar as actividades do avaliado com
critrios definidos. E melhor do que isto, que estas descries fornecem ao avaliado
um retrato claro daquilo que a organizao espera dele.
Se as competncias envolvem todo o conjunto de caractersticas pessoais,
conhecimentos e comportamentos, que esto casualmente relacionados com o
desempenho superior na realizao das actividades inerentes s funes (Casco, 2004),
a Gesto das competncias, bem como dos seus modelos de suporte, tem por finalidade
dotar a organizao com os quadros humanos preparados com os requisitos essenciais
para fazer face concorrncia e crescente globalizao. Isto significa que o grande
objectivo da Gesto actual de recursos humanos conseguir obter, manter e desenvolver
pessoas de elevada competncia (Pereira, 2006), de modo a optimizar o desempenho
explicitado na clebre equao da Psicologia americana de Vroom (Des Hors, 1988b,
citado por Parente, 2004): desempenho = f (competncia x motivao). Assim, segundo
Parente (2004), o desempenho econmico deve ser visto como indissocivel do
desempenho social e, como tal, a Gesto de recursos humanos deve gerir o subsistema
scio-cultural das empresas, visto que se considera que so os recursos humanos,
competentes e motivados, que determinam o desempenho empresarial.
Por sua vez, os modelos de Gesto pelas competncias procuram definir a forma
como em cada organizao se ir gerir as que cada pessoa possui e associ-las s
tarefas, ao contexto da funo e ao contexto da organizao (Silva, 2004, pp. 7-8). Neste
contexto, Green (1999, citado por DGAP, 2006) salienta a importncia de ajudar as
pessoas a perceber como que as suas aces se relacionam com a identidade e
objectivos da organizao onde trabalham, de modo a se envolverem no alcanar desses
objectivos. Para este autor, isso reforado, possibilitando aos colaboradores a
participao nos processos de tomada de deciso de modo a aumentar o compromisso e,
consequentemente, o desempenho, e pela utilizao das competncias, descritas e
operacionalizadas atravs de uma linguagem comportamental, que reduza a

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Captulo 2 O Modelo de Competncias do Oficial do Exrcito oriundo da AM

ambiguidade de significados. Segundo Parente (2004), para alm de dever existir nas
empresas um Sistema de Informao e Comunicao, que possibilite o dilogo e troca
de experincias entre colaboradores, para alargamento do campo de competncias,
igualmente fundamental, a Gesto de recursos humanos criar mecanismos de
reconhecimento das competncias dos colaboradores. O reconhecimento, ou seja, os
julgamentos favorveis, so importantssimos para gerar e potenciar a mobilizao das
competncias, ao criarem um sentimento de segurana interna e uma imagem positiva
do self, que conduz ao empenhamento e reforo da aco. Para esta autora, os vrios
subsistemas de recursos humanos, nomeadamente, o do Emprego e Mobilidade e o da
Formao, tm um papel importante no reconhecimento dos trabalhadores, atravs da
criao de sistemas de incentivos que podem assumir, ou no, formas pecunirias, por
exemplo, a progresso na carreira e a formao profissional.

2.3.2. O Modelo de Gesto Integrada de Recursos Humanos

Independentemente da abordagem das competncias, elas so os elos de ligao
entre o conhecimento das pessoas, as estratgias de negcio e o conhecimento
organizacional (Silva, 2004, p. 7). Implcito nesta afirmao, parece estar o facto das
competncias proporcionarem um conjunto de vantagens Gesto, nomeadamente,
permitirem a utilizao de uma linguagem comum nas empresas, baseada em
comportamentos observveis, que possibilita que os critrios de realizao se tornem
muito claros. Como resultado, os trabalhadores tm uma melhor compreenso do que
tem sido feito e do que necessita ser feito no trabalho, bem como uma maior clareza
acerca da forma como o desempenho ir ser avaliado (Casco, 2004). Isto facilita a
obteno de acordos no desenvolvimento de projectos internos, especialmente
determinantes em momentos de maior resistncia mudana (DGAP, 2006).
Entende-se assim, que da abordagem das competncias resultou um mtodo de
gesto integrada dos recursos humanos, aplicvel globalmente nas vrias reas da
gesto: seleco de pessoal, desenvolvimento das carreiras, gesto e avaliao dos
desempenhos, diagnstico das necessidades de formao e desenvolvimento das
competncias e avaliao dos resultados da formao profissional realizada (DGAP,
2006, p. 21). Neste modelo integrado de Gesto pelas competncias possvel conciliar
os objectivos individuais com os objectivos estratgicos da organizao, permitindo, por
um lado, s pessoas o controlo e o desenvolvimento das suas competncias individuais

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Captulo 2 O Modelo de Competncias do Oficial do Exrcito oriundo da AM

e, por outro, que a organizao controle, adapte e desenvolva as suas competncias

nucleares (North & Reinhardt, 2003, citados por DGAP, 2006).
A questo que se pode colocar, neste momento, como avanar para um modelo
de Gesto integrada de recursos humanos, baseado na Gesto pelas competncias?
Segundo Pereira (2006), este processo encerra quatro etapas: identificao dos
objectivos que a empresa e as suas pessoas tm que atingir; identificao das
competncias necessrias sua consecuo; identificao das competncias disponveis;
planeamento da aquisio ou desenvolvimento das competncias necessrias, em
alinhamento com aqueles objectivos e com a sua evoluo ao longo do tempo.
Um aspecto importante neste processo de construo de um modelo de Gesto
pelas competncias, no contexto das mudanas organizacionais, diz respeito sua
operacionalizao que, regra geral, tem seguido passos semelhantes nas diversas
organizaes (Casco, 2004). Segundo este autor, de uma forma abreviada, poder-se-
afirmar que nos projectos de mudana um dos primeiros passos , de acordo com viso
estratgica da organizao, a definio dos objectivos que a organizao pretende
alcanar com esta nova forma de Gesto. Segue-se a escolha da populao alvo, caso o
sistema no seja extensvel de incio a toda a organizao. Neste caso, os dirigentes da
organizao optam, normalmente, por iniciar a implementao do sistema em reas
funcionais e/ou nveis hierrquicos considerados estratgicos para, mais tarde,
submeterem as restante reas ou grupos ao sistema.
O passo seguinte caracterizado pelo escrutnio das competncias crticas
(transversais e/ou especficas) para o sucesso da organizao, o que tem de ser feito de
acordo com a sua misso, viso, objectivos, valores-chave e cultura. Este escrutnio leva
definio do perfil de competncias crticas (core) ou competncias-chave, que pode
ser estabelecido de acordo com vrias tcnicas, como entrevistas aos titulares das
funes e seus superiores hierrquicos, reunies com gestores ou com especialistas ou
mesmo questionrios. A este perfil de sucesso, criado para descrever os
comportamentos relevantes para o sucesso numa empresa, d-se a designao comum
de Modelo de Competncias. Um modelo de competncias enumera as competncias
associadas a profissionais com um desempenho exemplar e est indexado a uma
determinada cultura organizacional (Lee, 1999). Como pode depreender-se esta fase
crtica, visto estar em causa a correcta identificao das competncias que tornaro a
empresa competitiva no seu meio ambiente. Depois, processa-se normalmente a
concepo e desenvolvimento de instrumentos para a operacionalizao do sistema, por

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Captulo 2 O Modelo de Competncias do Oficial do Exrcito oriundo da AM

exemplo, para a auto e hetero avaliao de competncias. Outro passo que nesta altura
determinante, mas que de certa forma deve estar presente nas fases antecedentes, o
processo de comunicao e a formao dos actores envolvidos neste processo de
mudana. Este , genericamente, o percurso seguido na implementao dos sistemas de
Gesto por competncias (Casco, 2004).
O modelo de competncias assume, deste modo, um papel central na Gesto de
recursos humanos, pois a partir dele, ou seja, das competncias que descreve e
operacionaliza, que todos os outros subsistemas de recursos humanos operam. Neste
sentido, o subsistema de Recrutamento e Seleco (enquanto separado do subsistema de
Emprego e Mobilidade) escolhe, com base no modelo, as pessoas, que entre os
candidatos, possuem partida as competncias adequadas organizao; o subsistema
de Emprego e Mobilidade actua com base no propsito da garantia aos trabalhadores de
segurana no emprego, criando para cada um possibilidades de desenvolvimento e
promoo profissional, de acordo com as competncias que possuem ou desenvolverem
ao longo da vida; o subsistema de Formao tentar dotar os colaboradores com as
competncias crticas para a organizao e potenciar a sua mobilizao em actividade de
trabalho; o subsistema de Remunerao e Incentivos deve orientar-se pelos princpios
de equidade e de justia, atribuindo os mesmos de acordo com o desempenho.
Privilegiam-se, assim, quer os desempenhos individuais, quer os desempenhos
colectivos das equipas, dando preponderncia s remuneraes individualizadas e
contribuindo para o desaparecimento dos aumentos salariais automticos por critrios de
antiguidade (Parente, 2004).
Desta forma, a utilizao de um sistema de Gesto de recursos humanos pelas
competncias constitui uma enorme vantagem para as organizaes em relao aos
sistemas tradicionais, onde os vrios subsistemas apareciam completamente desligados
entre si. Agora, atravs da definio das competncias, existe um parmetro, uma escala
de medida, uma linguagem comum aos vrios subsistemas, que descreve o que
necessrio para ligar a identidade da organizao (viso, misso e valores) aos
processos da gesto de pessoas, desde a sua Seleco Avaliao do Desempenho
(DGAP, 2006). , assim, possvel gerir os recursos humanos de forma integrada com
ganhos em economia, transparncia e eficcia, desde a fase de planeamento, passando
pela fase de implementao dos planos, at fase de avaliao dos resultados obtidos.
Nas palavras de (Ceitil, 2006, p. 110), a gesto de competncias, muito mais que uma
forma de gerir, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Atravs

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Captulo 2 O Modelo de Competncias do Oficial do Exrcito oriundo da AM

dela podemos orientar as aces das pessoas com o intuito de construir uma organizao
eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e objectivos .

2.4. A Instituio Militar

Se as organizaes, em geral, esto empenhadas neste processo de adaptao, a
Instituio Militar no constitui excepo atravessando, nos ltimos anos, um profundo
processo de reestruturao. Esta questo torna-se particularmente pertinente, pois a
Instituio Militar Portuguesa possui um conjunto de idiossincrasias que a mantiveram,
at h pouco tempo, como uma organizao caracterizada por um tradicional
hermetismo sem paralelo com qualquer outra na sociedade exterior (Guerreiro, 1996,
citado por Silva et al., 2006). De uma forma muito geral, poderemos afirmar que estas
idiossincrasias so decorrentes do conceito de Profissionalismo Militar e de uma cultura
organizacional fortemente alicerada em valores, pelo que sero abordados, de forma
sucinta, estes conceitos.

2.4.1. As origens do conceito de Profissionalismo Militar na Era Moderna

Segundo Abramson (1972, citado por Silva et al., 2006), a emergncia da

profisso militar verificou-se ao nvel do corpo de oficiais, com a criao dos exrcitos
profissionais no sculo XIX.
De facto, foi nos incios do sculo XIX, mais propriamente em 1808, que
Frederico II da Prssia publicou o dito que abriu a todas as classes sociais a
possibilidade de aceder ao oficialato. Este documento constituiu um marco essencial no
profissionalismo militar, pois nele consta que O nico ttulo para uma comisso de
Oficiais ser, em tempo de paz, educao e conhecimentos profissionais; em tempo de
guerra, pronunciada coragem e capacidade de percepo das situaes. De toda a nao
doravante, todos os indivduos que possuam estas qualidades so elegveis para os mais
altos postos militares. Toda a preferncia de classe at agora existente na Instituio
Militar abolida e qualquer homem, sem atender s suas origens, tem iguais direitos e
iguais deveres. Esta mudana concretiza a transformao do antigo oficial,

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Captulo 2 O Modelo de Competncias do Oficial do Exrcito oriundo da AM

basicamente um Cavalheiro generalista, num profissional especializado na

administrao da violncia armada (Silva et al., 2006, p.19).
Se no incio do sculo XIX, o dito publicado por Frederico II da Prssia
introduziu mudanas drsticas no conceito de profissionalismo militar, no final do
sculo XIX, o processo de industrializao proporcionou um grande salto qualitativo
nos armamentos que, por sua vez, revolucionou toda a arte da guerra. Estas alteraes
levaram a operar com aptides tcnicas e cientficas mais elevadas, o que levou a que
se criassem por toda a Europa academias e escolas destinadas a preparar os militares
para as especificidades da profisso (Silva et al., 2006).
No ento de estranhar que o processo de construo do profissionalismo
militar se tenha evidenciado, precisamente, nos pases onde predominava a tica do
puritanismo, que enfatizava os princpios do dever, disciplina e auto-sacrifcio:
Holanda, Inglaterra, Sucia e Prssia (Van Doorn, 1975, citado por Silva et al., 2006).
Assim, a origem do conceito de profisso como vocao, dever e realizao terrena
encontra-se ligado cultura protestante e implantao do capitalismo nas sociedades
ocidentais (Weber, 1983, citado por Silva et al., 2006).

2.4.2. A Cultura Organizacional na Instituio Militar

O conceito de cultura organizacional, ainda que envolvido em polmica pela

diversidade de significados que lhe esto associados, poder ser definido como um
padro de pressupostos desenvolvido por um grupo, medida que foi aprendendo a
lidar com os seus problemas de adaptao externa e de integrao interna, que
funcionou suficientemente bem para ser considerado como vlido e, portanto, ser
ensinado aos novos membros como o modo correcto de percepcionar, pensar e sentir,
relativamente a esses problemas (Schein, 1985, citado Gomes, 2000). a cultura
especfica de uma organizao, que a diferencia das outras e que lhe d uma identidade
prpria, constituindo um sistema de representaes - crenas e hipteses fundamentais partilhadas por todos os membros sobre procedimentos para produzir, informar e decidir
(Schein, 1990, citado por Silva et al., 2006).
De acordo com Schein (1985, cit. por Gomes, 2000; 1992, citado por Silva et
al., 2006), os elementos da cultura podem ser distribudos por trs nveis de

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Captulo 2 O Modelo de Competncias do Oficial do Exrcito oriundo da AM

profundidade. Na parte mais visvel e acessvel da cultura, ou seja, no primeiro nvel,

encontram-se os Artefactos, que podem ser subdivididos em verbais (linguagem em
utilizao, sagas, mitos e histrias), comportamentais (rituais, cerimnias, etc.) e fsicos
(tecnologia, decorao, ambiente fsico e social construdo). No segundo nvel situam-se
os Valores Manifestos, ou seja, os critrios de avaliao presentes na misso, objectivos,
estratgia, filosofia e valores organizacionais. Finalmente, a um nvel mais profundo
situam-se os Pressupostos Bsicos, ou seja, as hipteses de base ou teorias implcitas
partilhadas pelos membros da organizao, que sustentam os dois nveis anteriores e
que, normalmente, operam de modo menos consciente do que os anteriores e mais
rotinizado. Trata-se de respostas aprendidas (crenas, sentimentos e percepes
inquestionveis, etc.) que porque continuam a funcionar e a resolver os problemas de
adaptao, passam a constituir a realidade e so, por isso, transmitidas aos novos
membros da organizao.
Intimamente relacionado com a cultura organizacional est o processo de
socializao organizacional que, segundo Louis (1990, citado por Rocha & Neves,
2006, p. 42), pode ser conceptualizado como o processo atravs do qual possvel
perpetuar a cultura organizacional, uma vez que a aprendizagem dos papis e dos
comportamentos desejveis permite aos novos colaboradores serem aceites na
organizao e passarem a fazer parte dela. Abramson (1972, cit. por Silva et al., 2006,
p. 42) considera que a profissionalizao militar implica a existncia de uma
Instituio social complexa, bem organizada e eficiente, que envolve um processo de
socializao profissional com interiorizao de normas, valores e comportamentos, cria
uma mentalidade e uma conscincia de interesses prprios, o que significa que os
militares no podem ser objectivos e neutrais funcionrios do Estado.
Assim, de acordo com Silva et al. (2006), a Instituio Militar uma
organizao onde a cultura organizacional pode ser considerada bastante forte e
facilmente visvel do exterior e que, com as suas tradies, smbolos, valores, normas e
hbitos de actuao resultantes de um longo processo de aprendizagem cultural, se
afirmou e se singularizou na sociedade ao longo dos tempos.

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Captulo 2 O Modelo de Competncias do Oficial do Exrcito oriundo da AM

2.4.3. Os Valores na Instituio Militar

Os valores so transmitidos pela cultura e constituem os princpios fundamentais

para a formao de atitudes que orientam o comportamento dos indivduos. De acordo
com o General Loureiro dos Santos (2005, citado por Silva et al., 2006, p. 46), os
valores so normas que as pessoas e sociedades devem cumprir para garantir o seu bemestar, objectivo primordial de qualquer sociedade. Essas normas esto acima de ns e
comprometem-nos a agir em conformidade. Com elas h um processo de sacralizao
que transforma as normas em valores. Segundo Branco (2000, citado por Silva et al.,
2006), o esprito de sacrifcio e a camaradagem surgem como valores centrais e
especficos da cultura militar, o que explica a disposio dos militares em sacrificar a
sua identidade pessoal em prol da identidade colectiva, bem como a sua discrio. De
acordo com Mateus (1998, citado por Silva et al., 2006), h valores ticos e restries
voluntariamente assumidas que no tm paralelo em qualquer outra instituio, tais
como o juramento de doao da vida pela Ptria e a disponibilidade permanente. Devido
a estes aspectos nicos da condio militar, ser-se Militar , antes de mais, uma
condio e menos uma profisso.
Assim, uma das condies essenciais para a Instituio Militar que a viso dos
seus lderes seja baseada em valores consistentes e partilhados por todos os membros da
Instituio, pois eles so instrumentos extraordinrios para orientar a conduta, os
julgamentos, a escolha de alternativas, avaliar comportamentos, aces e os seus
resultados. Os valores so a base dos comportamentos, independentemente do teatro de
operaes em que o militar opera (General Esprito Santo, 2005; citado por Silva et al.,
2006, p. 47). Para alcanar o objectivo de possuir lderes com uma viso baseada em
valores consistentes preciso investir fortemente na formao de oficiais, o que envolve
grande formao na cidadania, com tudo o que isto engloba: compreenso da insero
de Portugal no mundo, as suas responsabilidades e misses e o respeito pelos usos e
costumes de outras naes. Por ltimo, a melhor forma de promover o culto dos
valores discuti-los e fundament-los nas razes da sua existncia ou evoluo
(Tenente General Bao de Lemos, 2005, citado por Silva et al., 2006, p. 48).

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Captulo 2 O Modelo de Competncias do Oficial do Exrcito oriundo da AM

2.4.4. Breve aluso ao processo de reestruturao da Instituio Militar

Nas ltimas dcadas, temos assistido a alteraes profundas ao nvel da

segurana do ambiente internacional, com o emergir de novos factores de instabilidade
e novas ameaas difceis de prever com rigor em termos geogrficos e temporais. So
exemplo, a proliferao de armas de destruio macia, o terrorismo transnacional e o
crime organizado, entre outros. Estes novos factores de instabilidade, potenciais
ameaas segurana dos estados, merecem uma reflexo especial, quando se
equacionam os cenrios futuros de interveno militar, apelando a uma maior
flexibilidade na utilizao dos instrumentos capazes de os contrariar (Conceito
Estratgico Militar - CEM, 2003, citado por Silva et al., 2006, p. 16).
Decorrente deste recente contexto internacional e da inexistncia de uma ameaa
directa ao nosso territrio e paz nacional, tem-se assistido a uma redefinio das
misses das Fora Armadas, no descurando a sua misso genrica que continua a ser
assegurar a componente militar da defesa nacional, no sentido de garantir a
independncia nacional, a integridade do territrio e a liberdade e segurana das
populaes contra qualquer agresso ou ameaa externa (EMFAR, 1999, citado por
Silva et al., 2006, p. 25). Assim, neste momento, as misses que as Foras Armadas
desenvolvem e que desenvolvero nos prximos anos podem ser agrupadas, consoante
a sua natureza, em trs reas fundamentais: militares, de apoio poltica externa do
estado e de interesse pblico (Silva et al., 2006, p. 25). Deste modo, espera-se que as
Foras Armadas assegurem a sua permanente prontido para fazer face a qualquer
ameaa externa, atravs da participao em operaes militares de carcter nacional e
internacional, na participao em misses humanitrias, de apoio paz ou de
cooperao tcnico-militar, bem como nas aces de busca e salvamento, segurana da
navegao, preservao dos recursos nacionais, entre outras.
Estas alteraes ao nvel das misses das Foras Armadas Portuguesas esto em
consonncia com as formas de organizao militar actuais, bem expressas nas palavras
de Moskos, Williams e Segal, (2000, citados por Silva et al., 2006, p. 14). Segundo
estes autores, assistimos hoje nas democracias consolidadas a uma transio acelerada
de formas de organizao militar designadas como modernas para formas psmodernas. Embora a organizao militar moderna nunca tivesse assumido um tipo puro,
o seu formato bsico era a combinao de soldados e postos inferiores conscritos (a

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Captulo 2 O Modelo de Competncias do Oficial do Exrcito oriundo da AM

milcia) com um corpo de Oficiais profissionais, orientada para a misso de guerra,

masculina na sua constituio e no seu ethos e claramente diferenciada da estrutura e da
cultura da sociedade civil. Em contraste, a organizao militar ps-moderna caracterizase por uma distenso ou aligeiramento dos laos com o Estado-Nao. O seu formato
bsico passa a ser uma fora voluntria, orientada para outras misses alm da guerra,
crescentemente heterogneo na sua constituio e no seu ethos.
Decorrente destas novas formas de organizao, o conceito de aco militar
dever acautelar a transio de um modelo de Foras Armadas assente em estruturas
excessivamente estticas, em favor de outras que potenciem a capacidade de projectar
foras, a mobilidade estratgica e tctica, bem como a concentrar esforos na
simplificao dos procedimentos e a celeridade dos processos de deciso (CEM, 2003,
cit. por Silva et al., 2006). Assim, os prximos anos devero ser caracterizados pela
modernizao e redimensionamento organizacional das instituies militares e pelo seu
reequipamento, com uma crescente sofisticao tecnolgica dos sistemas e
equipamentos, perspectivando-se a utilizao generalizada e intensa das tecnologias de
informao e comunicao (Silva et al., 2006, p. 39).

2.4.5. Definio do Profissional Militar Ps-moderno

O sculo XX foi marcado por um desenvolvimento exponencial em todos os

campos da cincia, liderado na globalidade pelos EUA. Este pas tem vindo, deste
modo, a impor a sua cultura recentemente formada aos valores tradicionais europeus. O
resultado parece ser a emergncia no mundo ocidental de uma cultura dita de psmoderna que cultiva a excentricidade, a inovao e a competio, mas que no fundo o
melhor que a caracteriza um consumismo desenfreado, onde tudo se vende, onde tudo
tem um preo. Na famlia, na escola e na sociedade actuais h muitas manifestaes
dessa mentalidade ps-moderna, devido ao carcter apelativo das suas ideias, contudo,
essas manifestaes podem ter consequncias nefastas. Uma delas a orientao para o
calculismo, para o individualismo, para o tentar obter sucesso a qualquer preo. No h,
pois, lugar para as convices, ou seja, para a ideia de que princpios como o respeito
pela diferena e pelo outro merecem ser seguidos. Outra das consequncias parece ser
que o ps-modernismo resvala para a permissividade, tornando-se o assunto chave da
sociedade ps-moderna, a crise de autoridade (Loureno, 1996).

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Captulo 2 O Modelo de Competncias do Oficial do Exrcito oriundo da AM

Se, de facto, vivemos numa sociedade dita de ps-moderna, dominada por uma
economia de mercado altamente focalizada na relao custo-eficcia e caracterizada
pela ausncia dos valores ditos tradicionais, uma questo legtima a colocar ser: qual o
impacto deste tipo de sociedade na Instituio Militar, quer ao nvel das suas formas de
organizao, quer ao nvel do profissionalismo militar ainda embudo da tica do
puritanismo do sculo XIX, que enfatiza os princpios do dever, disciplina e autosacrifcio? Esta questo assume pertinncia, pois a Instituio Militar depende do
exterior, nomeadamente, do poder poltico e, na sua essncia, constituda de homens e
mulheres vindos da sociedade civil, que ao ingressarem na Instituio no abandonam
os seus objectivos pessoais e no quebram os laos com a sociedade exterior, isto ,
com as suas famlias e amigos.
A questo no de simples resposta, contudo, o impacto que se vem a fazer
sentir real. Por um lado, os efeitos parecem ser positivos com a redefinio das
misses das Foras Armadas no sentido de uma maior humanizao e com a adaptao
do profissionalismo militar a revelar transparncia e integrao de valores com a
sociedade envolvente e a demonstrar, sensibilidade social, respeito pela diversidade e
conscincia cvica (Pinch, 2000, citado por Silva et al., 2006, pp. 23-24). Por outro
lado, a Instituio Militar, especialmente em tempo de paz, pode vir a identificar-se com
qualquer grande empresa burocrtico-industrial (Jesuno, 1986, citado por Silva et al.,
2006, p. 15), substituindo liderana por gesto, soldados por recursos humanos,
tradies por contratos e regulamentos, e mesmo a eficincia para o combate por relao
custo-eficcia. Se bem que a racionalizao possa reconhecer a utilidade da liderana,
coeso, e outros valores no tangveis como necessrios para a execuo das misses,
nada nos garante que a fora de trabalho que entra nas fileiras faa tal racionalizao.
Esta progressiva adaptao do profissionalismo militar de um plo em que as
Foras Armadas so preparadas para combater, para outro em que so preparadas para
ajudar e capazes de combater, tem vindo a implicar mudanas ao nvel das funes que
cabem aos militares cumprirem de ora avante e s competncias que devem possuir.
Assim, sem descurar o esprito de guerreiro, que caracteriza a funo de combatente
predominante na fase inicial da modernidade militar, o modelo profissional militar psmoderno, baseado na experincia colhida nas operaes de apoio paz e na
especializao crescente das funes de tcnico e de gestor, passou a conferir
predominncia a um conjunto de actividades emergentes que podem ser reunidas em

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trs funes gerais interligadas, designadas como funo de estudante, funo de

comunicador e funo de diplomata (Vieira, 2001, citado por Silva et al., 2006).
Na sua funo de estudante os profissionais militares devero possuir uma
formao cientfica de base (militar, tcnica e humanitria) e, ao longo da vida,
procederem no s sua actualizao, bem como adquirirem competncias noutros
domnios que no o especificamente militar, com interesse para o aumento dos seus
desempenhos. A funo de comunicador decorre de trs factores: a mediatizao que os
rgos de comunicao social conferem s aces militares, a natureza multinacional
dos contingentes e, sobretudo, o contacto humano com as populaes e partes em
confronto, que as operaes de apoio paz implicam. Por fim, a funo de diplomata
emergente face consolidada supremacia dos agentes do poder poltico sobre os
militares nas democracias actuais e porque a tecnologia das comunicaes permite no
s um contacto directo e imediato entre os responsveis polticos e os comandantes
militares no terreno, mas tambm que a populao em geral e os polticos, em
particular, possam acompanhar ao vivo a conduta operacional (Silva et al., 2006).
Para concluir, podemos referir que caminhando as Formas Armadas e, em
particular, o Exrcito, no sentido de uma maior especializao e profissionalizao, aos
futuros oficiais sero exigidas capacidades acrescidas de liderana, conhecimentos
tcnicos de gesto e coordenao de operaes militares, com utilizao das novas
tecnologias de informao e telecomunicaes, bem como grande formao na
cidadania (Tenente General Bao de Lemos, 2005, cit. por Silva et al., 2006).
Com o intudo de dar uma resposta eficaz a toda esta panplia de novas funes
que os Oficiais do Exrcito j actualmente se deparam, e no sentido de detectar as
competncias necessrias a adquirir/desenvolver para desempenhar eficazmente essas
funes, foi desenvolvido pelo Centro de Psicologia Aplicada do Exrcito em 2005 e
2006, o Modelo de Competncias do Oficial do Exrcito Oriundo da Academia
Militar, que a seguir ser apresentado resumidamente.

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Captulo 2 O Modelo de Competncias do Oficial do Exrcito oriundo da AM

2.5. O Modelo de Competncias do Oficial do Exrcito oriundo da

Academia Militar
A elaborao do Modelo de Competncias do Oficial do Exrcito oriundo da
Academia Militar constitui um desafio presente e futuro no domnio das competncias,
que devem nortear a conduta do Oficial do Exrcito em tempos de descontinuidades
introduzidas pela modernidade. O desafio consiste em partir do levantamento das
exigncias e condies ambientais, actuais e futuras, relativas ao contexto profissional,
que se repercutem na formao do oficial e chegar a um Modelo genrico e integrador
de Gesto pelas competncias para o futuro Oficial do Exrcito, que contribua para a
implementao do processo de Bolonha no Ensino Superior Militar e para o processo de
Gesto dos recursos humanos no Exrcito, nomeadamente, nas reas da Seleco,
Avaliao do desempenho e Desenvolvimento ao longo da carreira (Silva et al., 2006).

2.5.1. O Modelo de Competncias de partida

Os modelos de Gesto pelas competncias noutros exrcitos seguem, de um

modo geral, a metfora do iceberg de Spencer e Spencer (1993, cit. por Silva et al.,
2006). Assim, nestes modelos os valores, os motivos, bem como as caractersticas
pessoais de personalidade e inteligncia constituem a parte mais profunda submersa.
Por seu lado, os conhecimentos e habilidades (skills) constituem a parte visvel do
iceberg, aquela que conduz a uma aco num contexto, tal como definido no modelo
do Exrcito Americano. Ao nvel do modelo de competncias das Foras Armadas de
Singapura (SAF) a competncia traduzida como Knowledge (conhecimento), Abilities
(aptides) e Qualities (qualidades), tendo sido esta definio escolhida para servir os
interesses da Formao e Avaliao de desempenho.

2.5.2. A base do Modelo proposto para o Exrcito Portugus

Na grande maioria das organizaes a necessidade de um modelo de

competncias aparece ligada Gesto e, por isso, muito centrada nas aces e nos
desempenhos. Porm, o Exrcito como empresa, mas tambm como escola, quando
pensa em aces pensa, em simultneo, em Formao e Seleco (General Valena

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Captulo 2 O Modelo de Competncias do Oficial do Exrcito oriundo da AM

Pinto, 2005, citado por Silva et al., 2006). Neste sentido, o modo de descrio das
competncias no Exrcito deve incluir as descries comportamentais (aces
concretas), mas tambm os processos, uma vez que a partir destes que se podem
desenhar curricula ou desenvolver requisitos para a Seleco de pessoal.
O modelo de competncias proposto para o Exrcito Portugus dever, ento,
sustentar-se nos valores, motivos, caractersticas pessoais e incluir competncias
definidas como aces, mas tambm como processos, procurando representar a
totalidade do iceberg de Spencer e Spencer (1993, cit. por Silva et al., 2006). Por outro
lado, dever ter em considerao questes tais como, as referidas por Casco (2004),
que define trs aspectos essenciais em relao ao tratamento a dar s competncias: uma
orientao prioritria para o trabalho e para as suas exigncias funcionais; uma
orientao, que embora parta das exigncias do trabalho, se concentre na interaco
constante entre o sujeito e a funo no sentido de mobilizar as caractersticas individuais
para a construo de desempenhos; uma orientao centrada essencialmente na pessoa e
nos comportamentos evidenciados, nomeadamente, os baseados em desempenhos
superiores.

2.5.3. Metodologia e Instrumentos de Medida

A construo do Modelo de Competncias do Oficial do Exrcito seguiu a

metodologia proposta por Spencer e Spencer (1993, cit. por Silva et al., 2006). Estes
autores indicam uma forma de identificao de critrios de eficcia como a
produtividade, tendo por base as referncias de superiores e pares, depois de ser
definida uma amostra para recolha dos dados. Esta recolha pode ser realizada atravs de
vrios instrumentos de medida, tais como entrevistas comportamentais, questionrios,
escalas de avaliao de 360 e painis de peritos ou observao. A sntese da
informao recolhida deve permitir a descrio das tarefas, bem como as exigncias de
cada competncia, para a partir dessa base se poder validar o modelo derivando dele as
aplicaes para a Seleco, Formao, Desenvolvimento profissional, entre outros.
Segundo esta metodologia, iniciou-se o estudo a partir de duas amostras para a
recolha de dados: uma amostra de convenincia de Oficiais Generais e Oficiais
Superiores, com a qual se pretendeu apreender e visionar as tendncias de mudana
organizacional e respectivas implicaes no lder militar do futuro. Uma segunda

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Captulo 2 O Modelo de Competncias do Oficial do Exrcito oriundo da AM

amostra probabilstica de Capites e Subalternos, com um nvel de confiana de 95%,

estratificada por Armas/Servios e por Postos, no sentido de perceber que funes,
actividades, conhecimentos, exigncias e em que condies ambientais, estes oficiais
desenvolvem a sua actividade profissional. De seguida, foram estabelecidas numerosas
relaes at se chegar ao quadro conceptual proposto, no qual se destacam: cenrios de
actuao, natureza e contexto de trabalho, formao inicial e ao longo da vida, valores e
cultura militar; reviso de literatura dos modelos de Gesto pelas competncias e
comparao dos modelos de competncias dos outros exrcitos. Por fim, atravs de um
processo interactivo estabeleceu-se a comparao do contedo das entrevistas de viso
com as competncias constantes no Questionrio de Anlise de Funes Militar
(QAFMil05-05), integrando-se a metodologia qualitativa com a quantitativa (Silva et
al., 2006).

2.5.4 O Modelo de Competncias proposto para o Exrcito Portugus

O modelo de competncias proposto tem como ncleo central os Valores e a

tica e inclui cinco Macro Competncias e vinte oito Componentes principais
(competncias). No Quadro 3 pretende-se representar o respectivo modelo, aparecendo
num primeiro crculo interno (ncleo - core) os Valores e a tica, que regulam e
orientam as atitudes e o comportamento dos elementos da Instituio Militar. O segundo
crculo, compreende as Competncias Cognitiva, Emocional e Fsica, inerentes ao
sujeito. Finalmente, num terceiro crculo aparecem a Competncia Organizacional,
relativa s orientaes estratgicas e de comando da Instituio Militar e a Competncia
Liderana, que envolve o estabelecimento de relaes no interior e para o exterior da
Instituio (Silva et al., 2006).
O Quadro 4 procura representar, de outra forma, a inter-relao das
competncias numa perspectiva horizontal e vertical. A base da figura, isto , tica e
Valores, representa o processo de socializao e de integrao dos valores individuais
aos valores militares. O segundo patamar, relativo ao Self, representa os atributos
individuais cognitivos, emocionais e fsicos necessrios profisso militar, que se
desenvolvem ao longo da carreira. O terceiro patamar, isto , Liderana, envolve os
Componentes principais: construo de relaes; construo de redes sociais;
influncia; execuo e implementao; decidir e julgar eficaz e eticamente. Finalmente,

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Captulo 2 O Modelo de Competncias do Oficial do Exrcito oriundo da AM

a Competncia Organizacional, envolve e compreende componentes como a viso e a

estratgia, o envolvimento do indivduo com a organizao, o conhecimento necessrio
ao nvel tcnico, tctico e tecnolgico relativo a cada uma das Armas e Servios do
Exrcito, a burocrtica/administrativa, as tecnologias de comunicao e informao, a
valorizao pessoal necessria para a mudana, a autonomia e iniciativa, o planeamento
e a anlise, o comando e direco e a superviso (Silva et al., 2006).

Quadro 3 - Modelo de Competncias proposto para o Exrcito Portugus (retirado de Silva et al., 2006,
p.130)

Competncia
Organizacional
(10 Elementos)

Competncia Cognitiva
(6 Elementos)

Valores/
tica
Competncia Emocional
(6 Elementos)

Competncia Fsica
(1 Elemento)

Competncia de Liderana
(5 Elementos)

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Captulo 2 O Modelo de Competncias do Oficial do Exrcito oriundo da AM

Quadro 4 - Modelo de Competncias proposto para o Exrcito Portugus (retirado de Silva et al.,
2006, p.131)

ORGANIZACIONAL

LIDERANA

COGNITIVAS

EMOCIONAIS

FSICAS

TICA E VALORES

Neste estudo, relativamente maioria das competncias, chegou-se a concluses

idnticas s de outros exrcitos aliados, nomeadamente, EUA e Singapura, o que
constitui um elemento fundamental de comparabilidade. Por outro lado, emergiu com
evidncia inquestionvel, tambm como acontece noutros exrcitos aliados, que toda a
Formao e Desempenho Militar tm como pilar fundamental os Valores (Silva et al.,
2006). Apresenta-se, de seguida, de forma detalhada o Modelo de Competncias
proposto para o Oficial do Exrcito oriundo da Academia Militar. Seguindo o conceito
de competncia inicialmente proposto, cada uma das competncias apresentada
fazendo referncia sua definio operacional, associando o conjunto de
comportamentos e aces que lhes esto subjacentes. Neste modelo as competncias so
gerais e transversais a todas as categorias de Oficial, variando o nvel de cada uma delas
em funo do Posto, Arma/Servio e do contexto em que mobilizada a competncia. A
competncia Construo de Redes Sociais, que envolve as sub-componentes

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Captulo 2 O Modelo de Competncias do Oficial do Exrcito oriundo da AM

Construo de Redes e Conscincia Poltica, que apenas emergem das entrevistas de

viso, so mais aplicveis a Oficiais Superiores e Oficiais Generais. Assim, o Modelo
de Competncias proposto para o Oficial do Exrcito Portugus envolve as seguintes
componentes descritas abaixo no Quadro 5 (Silva et al., 2006):

Quadro 5 Macro Competncias, Componentes principais, Subcomponentes e respectivas definies

operacionais includas no Modelo de Competncias proposto para o Exrcito Portugus
(retirado de Silva et al., 2006, pp. 127-129)

Define e expressa claramente o futuro para a

organizao baseado em factores de diagnstico
internos (foras e fraquezas) e externos
(ameaas e oportunidades) da envolvente
estratgica.
Adere voluntariamente cultura organizacional.

Viso
Envolvimento e Comprometimento
com a Organizao
Burocrtico/Administrativa

Organizacional

Tecnologia
de
Comunicao

Informao

Valorizao Pessoal

Conhecimento Tcnico e Tctico

Comando e Direco

Planeamento e Anlise

Autonomia e Iniciativa

Superviso

58

Gere
os
procedimentos
administrativo/burocrtico
necessrios
ao
desempenho do servio pelo qual responsvel.
Demonstra conhecimento, aptido, abertura e
utiliza as tecnologias como meio de transmisso
e/ou processamento de Informao.
Demonstra comportamentos que evidenciam a
procura activa de novos conhecimentos e
tcnicas, modificando e adequando os seus
comportamentos para reagir ou se antecipar a
novos requisitos e exigncias profissionais.
Aplica adequada e correctamente conhecimentos
tcnicos e tcticos requeridos pela situao.
Define objectivos, recolhendo e analisando
informao necessria para a produo de
propostas ou solues de forma a melhorar a
coordenao, a produtividade e a eficcia
organizacional.
Empreende aces para melhorar os resultados
ou criar oportunidades de forma autnoma.
Transmite aos outros o que deve ser feito de
modo a que a execuo seja conforme as suas
intenes, com o que melhor para a
organizao e para o cumprimento da misso, de
acordo com a autoridade de que investido.
Verifica a execuo de modo a garantir o
cumprimento da misso para que, com
oportunidade, se possam realizar as adequadas
adaptaes s mudanas de situao.

Captulo 2 O Modelo de Competncias do Oficial do Exrcito oriundo da AM

Quadro 5 (Continuao)

Inteligncia Geral
Raciocnio Analtico

Cognitiva

Raciocnio Crtico
Pensamento Criativo

Resoluo de Problemas

Consultar

Equilbrio e Estabilidade Emocional

Emocional

Resilincia

Auto Controlo

Auto Confiana

Assertividade
Adaptao/Flexibilidade

Age em todas as circunstncias de forma

adaptada, resolvendo os problemas com eficcia.
Compreende as situaes e resolve os
problemas, decompondo-os em elementos e
avaliando-os de forma sistmica, sistemtica e
lgica.
Vislumbra os reais problemas, analisa-os de
vrios prismas/pontos de vista e apresentar as
melhores solues incidindo nos pontos-chave.
Produz ideias novas, em quantidade e qualidade.
Identifica problemas relativos ao trabalho,
analisando-os em tempo oportuno, de forma
sistemtica, procurando causas e antecipando
solues. Age decididamente, de forma a
implementar solues que resolvam os
problemas.
Aconselha-se com os subordinados, pares e
superiores, antes de introduzir mudanas que
afectem as solues, encorajando a participao
na produo de sugestes e incorporando-as na
tomada de deciso.
Adequa a expresso das emoes de forma
adaptada s diversas situaes. Mostra firmeza e
equilbrio debaixo de presso, fadiga e calma
face ao perigo.
Manifesta comportamentos que evidenciam
recuperar rapidamente de descompensaes
emocionais, resultantes de experincias difceis,
dolorosas,
altamente
stressantes
ou
traumatizantes.
Mantm o controlo de si prprio sempre que
confrontado com situaes geradoras de stress,
conseguindo transmitir calma e confiana aos
subordinados. Consegue manter sangue-frio em
situaes de combate.
Demonstra confiana nas suas capacidades para
agir, escolher solues e realizar tarefas de
forma correcta em qualquer situao e sobretudo
nas mais difceis, stressantes ou nas que no
detenha toda a Informao necessria.
Alcana objectivos pessoais e profissionais de
forma socialmente aceitveis.
Capacidade de se adaptar e de trabalhar
eficazmente numa diversidade de situaes em
permanente mudana com indivduos e grupos
diferentes.

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Captulo 2 O Modelo de Competncias do Oficial do Exrcito oriundo da AM

Quadro 5 (Continuao)

Construo de Relaes

Trabalho de equipa

Estabelecimento de relaes
interpessoais
Abertura multiculturalidade

Motivao

Construo de
Redes Sociais

Liderana

Apoio e valorizao

Construo de redes

Conscincia poltica

Influncia

Persuaso

Construo de confiana
Impacto/Imagem
Negociao
Comunicao

Execuo e Implementao
Decidir e julgar eficaz e eticamente

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Realiza aces que potenciam os resultados do

trabalho, pelo aproveitamento de todas as
capacidades e caractersticas dos intervenientes
ou em colaborao inter reas funcionais,
atravs da partilha de experincias.
Constri e mantm contactos amigveis que
contribuam para a realizao dos objectivos de
trabalho da equipa e da Instituio.
Respeita as crenas, valores e tradies culturais
dos povos onde exerce as suas funes e
demonstra vontade a trabalhar em equipas
multi e inter culturais.
Usa tcnicas de Influncia que apelam emoo
ou lgica para gerar entusiasmo no trabalho,
compromisso perante os objectivos e confiana
de forma a tornar-se um exemplo atravs dos
seus comportamentos, consubstanciados na
aco de comando.
Revela proximidade com os outros, de forma a
conhec-los, a perceber e preocupar-se com os
seus problemas. Age com considerao,
respeito, pacincia mostrando empatia e apoio s
preocupaes e ansiedades dos outros. Zela pelo
bem-estar e pelos interesses dos subordinados,
transmitindo um clima de confiana e de apoio.
Estabelece, mantm e desenvolve contactos
sociais que podero ser fontes de Informao e
apoio.
Tem conscincia das linhas de orientao
estabelecidas pelo Estado no mbito militar e
civil, interno e externamente.

Promove ideias e projectos de forma

convincente, usando racionais fortes para os
seus argumentos para construir uma ampla base
de apoio.
Interage com os outros, de modo a ganhar a sua
confiana, acerca das suas intenes e as da
organizao.
Gera um efeito especfico sobre os outros a fim
de conseguir a sua participao voluntria na
aco de comando.
Toma decises em conjunto quando as partes
envolvidas tm diferentes interesses e
perspectivas.
Transmite uma ideia ou conjunto de ideias
claras, precisas e concisas de modo oral ou
escrito a uma pessoa ou um grupo.
Implementa orientao(es) relativas execuo
de normas de procedimentos que devem ser
seguidas no cumprimento de uma misso.
Opta pela soluo mais eficaz para o
cumprimento da misso, tendo em considerao
os princpios ticos e deontolgicos.

Captulo 2 O Modelo de Competncias do Oficial do Exrcito oriundo da AM

Fsica

Quadro 5 (Continuao)

Revela aptido fsica necessria ao cumprimento

das misses que lhe so cometidas.

Aptido Fsica

2.5.5. Consideraes finais acerca do Modelo de Competncias proposto e suas

implicaes na Gesto de Recursos Humanos do Exrcito Portugus

Tal como as outras organizaes a nvel mundial, o Exrcito Portugus

encontra-se perante uma nova realidade, devido s alteraes profundas nas formas de
pensar e implementar a Defesa e a Segurana e s consequncias da implementao da
Declarao de Bolonha e acordos que se seguiram no Ensino Superior Militar. Para
alm deste aspecto, o Exrcito encontra-se em situao de forte concorrncia com os
outros ramos das Foras Armadas Portuguesas, no que diz respeito obteno do
capital humano para preenchimento dos seus quadros. Ainda a salientar, existe o aspecto
da reteno dos seus talentos, aos quais se no forem dadas as condies adequadas s
suas carreiras, abandonaro as fileiras para ingressarem em outras organizaes civis.
Devido a estes constrangimentos, o Centro de Psicologia Aplicada do Exrcito
em colaborao com a Academia Militar, desenvolveu o Modelo de Competncias do
Oficial do Exrcito. Este projecto de investigao teve como objectivo a construo de
uma base documental, que permita a futura Gesto integrada de recursos humanos pelas
competncias no Exrcito, com todas as vantagens a ela associadas, tal como acontece
nas organizaes de topo mundiais, assim como em outros exrcitos aliados. O
documento traduz um conjunto de informao indispensvel para a continuao da
modernizao ao nvel da Gesto dos seus efectivos, porque ao conhecerem-se pela
primeira vez todas as competncias transversais necessrias para um desempenho de
sucesso nas vrias funes que os vrios oficiais podem exercer, est constituda a base
para a Seleco, Formao e Gesto da progresso profissional desses mesmos Oficiais
(Silva et al., 2006). A primeira contribuio real deste Modelo de Competncias para a
modernizao da Gesto de recursos humanos no Exrcito, foi possibilitar a extraco
das competncias a avaliar nas Provas de Grupo, a que o presente estudo diz respeito.

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