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Sistemas & Gesto 2 (3) 232-247

Programa de Ps-graduao em Sistemas de Gesto, TEP/TCE/CTC/PROPP/UFF

Modelagem e simulao de negcios: mtodo scorecard

dinmico aplicado formulao de estratgias
Josu Vitor 1, josuevitor@yahoo.com.br
Miguel Aez 2, anez1957@yahoo.com.br
Manoel Veras 2, manoel.veras@uol.com.br
1

Faculdade Natalense Para o Desenvolvimento do RN (FARN), Natal, RN, Brasil

2

Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), Natal, RN, Brasil

*Recebido: Novembro, 2007 / Aceito: Dezembro, 2007

RESUMO
Descreve a aplicao do mtodo Scorecard Dinmico no processo de formulao da
estratgia de uma pequena empresa. Tal mtodo incorpora ferramentas de modelagem
qualitativa e simulao, propiciadas pela Dinmica de Sistemas ao mapa estratgico provido
pelo Balanced Scorecard, buscando tornar a gesto da estratgia flexvel e condizente com
a complexidade inerente realidade organizacional. Utilizou-se a pesquisa-ao enquanto
mtodo de pesquisa e interveno na organizao, e buscou-se, atravs da observao
participante, a construo de modelos estratgicos em interao com os diretores da
empresa. Durante este processo, pde-se avaliar aspectos organizacionais que interferem
na formulao da estratgia da empresa, durante o processo de aplicao do Scorecard
Dinmico. Assim, os modelos mentais dos membros da empresa foram explicitados no
mapa estratgico e modelo qualitativo, sendo ainda concebida uma ferramenta de simulao
para anlise de resultados passados e prospeco de alternativas de estratgias futuras e
melhoria do nvel de aprendizagem organizacional. Como resultado, pde-se destacar a
dificuldade da implantao do mtodo em virtude da ausncia de dados histricos
quantitativos na empresa e a maior compreenso por parte dos participantes da pesquisa
dos problemas decorrentes do comportamento da estrutura sistmica na empresa.
Palavras-Chaves: Scorecard Dinmico. Formulao da Estratgia. Empresa de Pequeno Porte.

1. INTRODUO
As constantes incertezas providas pelo ambiente competitivo ao qual as
organizaes esto expostas exigem que estas definam planos de aes direcionados a
uma viso de curto e longo prazo, baseados em estratgias definidas e comunicadas a

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todos os integrantes da organizao. Na realidade das empresas de pequeno porte1, a

gesto da estratgia mostra-se como uma questo especialmente complexa.
A importncia destas empresas no contexto scio-econmico nacional pode ser
demonstrada em nmeros. Segundo o SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e
Pequenas Empresas), da totalidade de empresas formais constitudas no Brasil, no ano de
2002, entre indstria, comrcio, construo e servios, 93,6% representavam
microempresas. Estas empresas foram ainda responsveis pela gerao de empregos, nas
empresas formais, que alcanava, em 2001, um total de 25,8 milhes de ocupaes na
economia urbana (excludos os empregados nos setor pblico), ou seja, cerca de 34% de
toda a populao econmica ativa ocupada no Brasil. Deste total, 56,1% estavam
empregados em micro e pequenas empresas, alcanando 14,5 milhes de pessoas e 25,6%
do montante salarial advinha destas empresas.
Apesar do potencial e a grandeza de mercado demonstrado em dados quantitativos
por estas empresas em seus distintos segmentos econmicos, elevado o ndice de
mortalidade das micro e pequenas empresas em todo mundo e principalmente no Brasil,
onde em 2004, o ndice de mortalidade das empresas de pequeno porte foi de 49,4%, para
empresas com at 2 anos de existncia, e 59,9% para empresas com at 4 anos de
existncia. (SEBRAE, 2004)
Segundo concluso de relatrio de pesquisa divulgado pelo SEBRAE, em 2004:
as causas da alta mortalidade das empresas no Brasil esto fortemente relacionadas, em primeiro
lugar, a falhas gerenciais na conduo dos negcios, seguida de causas econmicas conjunturais e
tributao. As falhas gerenciais, por sua vez, podem ser relacionadas falta de planejamento na
abertura do negcio, levando o empresrio a no avaliar de forma correta, previamente, dados
importantes para o sucesso do empreendimento, como a existncia de concorrncia nas proximidades
do ponto escolhido, a presena potencial de consumidores, dentre outros fatores. (SEBRAE, 2004)

Neste contexto, o processo de elaborao e execuo de estratgias para empresas

de pequeno porte, atravs da implantao de ferramentas especficas, se mostra como uma
alternativa importante para sua sobrevivncia.
O mtodo Balanced Scorecard (BSC) tem sido aplicado em vrias organizaes de
portes variados que buscam uma gesto estratgica direcionada ao. Originado dos
trabalhos de Kaplan e Norton, em 1990, e aplicado inicialmente como medida de
desempenho, o BSC tem por objetivo alinhar a estratgia da organizao, refletindo
objetivos de curto e longo prazos atravs de medidas financeiras e no-financeiras.
O BSC representa uma contribuio gesto organizacional, pois possibilita que as
intenes estratgicas sejam traduzidas e controladas em um mapa, onde possvel que a
estratgia seja visualizada em funo de um conjunto de hipteses sobre relaes de causa
e efeito entre objetivos, de forma simples, em quatro distintas perspectivas - financeira,
clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.
Apesar da boa aceitao desta abordagem, existem muitas crticas maneira
simplista da representao da estratgia pelo BSC, e especificamente ao mapa estratgico
gerado atravs deste mtodo, em detrimento da complexidade inerente ao ambiente
organizacional. Uma destas crticas enfatiza que o processo de modelagem da estratgia
provida pelo mtodo BSC resulta em um mapa estratgico esttico, unidirecional e linear,
no representando um modelo dinmico e condizente com a realidade inerente aos
processos de negcios, nem permitindo que a estratgia seja testada ou novas
possibilidades experimentadas.
Outras crticas dizem respeito ao processo de implementao da estratgia baseado
no BSC, principalmente pelo fato de seus indicadores promoverem um controle reativo s
transformaes necessrias e captarem apenas histricos passados, no havendo
1

O critrio adotado para classificao de uma organizao como empresa de pequeno porte se baseia no modelo quantitativo
adotado pelo SEBRAE. Este critrio tem como base o nmero de funcionrios e o setor de atuao da empresa. Especificamente, as empresas
de pequeno porte definidas neste trabalho so as que tm at 99 empregados na indstria e at 49 empregados no comrcio e servio,
correspondendo s micro e pequenas empresas.

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possibilidade de se vislumbrar alternativas futuras, comprometendo o controle, flexibilidade

e aprendizagem na organizao. Dessa forma, embora formalmente o mtodo BSC
vislumbre um ciclo de aprendizado, no possui meios de experimentao para o teste e
avaliao da estratgia e seus pressupostos, inviabilizando a incorporao de contingncias
externas inesperadas. (FERNANDES, 2003)
Com intuito de abordar estas questes, existem algumas propostas de trabalho
baseadas na aplicao da metodologia de Dinmica de Sistemas (DS) no processo de
gesto da estratgia proporcionado pelo BSC, com o objetivo de dinamizar o mapa
estratgico gerado e promover um controle flexvel da estratgia.
A DS uma rea do conhecimento recentemente aplicada ao contexto gerencial,
advinda do escopo da teoria sistmica, que busca modelar e facilitar o entendimento dos
sistemas ao longo do tempo, considerando delays, atrasos entre aes e conseqncias, e
mecanismos de feedbacks, ou circuitos de retro-alimentao, que influenciam o
comportamento dos sistemas e caracterizam sua estrutura.
Especificamente, Fernandes (2003) elaborou o mtodo denominado de Scorecard
Dinmico, onde pesquisou como as modelagens para compreenso e simulao de
sistemas, propiciadas pelo emprego da Dinmica de Sistemas, podem ser incorporados s
etapas de modelagem, controle e reviso da estratgia, intrnsecos adoo do mtodo
Balanced Scorecard. O mtodo foi desenvolvido com o intuito de orientar os gestores no
processo de formulao e controle da estratgia, atravs do estmulo ao desenvolvimento
do aprendizado e adaptao, provendo ao mesmo tempo um controle reativo da anlise dos
resultados passados e a prospeco de estratgias alternativas em um espao de riscos
reduzidos.
Dentro de um contexto problemtico real, o alto ndice de mortalidade experimentado
pelas empresas de pequeno porte no Brasil justifica que estas possam dispor de
ferramentas que apiem o processo constante de elaborao e implementao da
estratgia em curto e longo prazo e que favoream um maior grau de aprendizado na
empresa, tornando-a mais adaptvel s constantes transformaes competitivas. O mtodo
Scorecard Dinmico surge como uma possibilidade para tornar esta realidade possvel.
O presente trabalho descreve uma pesquisa realizada com o objetivo de possibilitar
maior compreenso da aplicao do mtodo Scorecard Dinmico no processo de
formulao da estratgia em uma empresa de pequeno porte, por meio da definio do
mapa estratgico e dinamizao deste mapa atravs das modelagens qualitativa e
quantitativa da Dinmica de Sistemas e avaliao do comportamento dos fatores
organizacionais, caractersticos s empresas de pequeno porte, que influenciam no
processo de formulao da estratgia. (TERENCE, 2002)

2. BALANCED SCORECARD
O BSC um mtodo que busca esclarecer, comunicar e alinhar a estratgia
organizao, atravs da traduo da viso, misso e estratgia das empresas em um
conjunto abrangente de objetivos e medidas de desempenho tangveis que servem de base
para sistemas de medio, avaliados sob o enfoque das seguintes perspectivas (KAPLAN;
NORTON, 1997) (KAPLAN; NORTON, 2004):
Financeira - Representa o objetivo final da organizao: a maximizao dos lucros.
Os objetivos e metas desta perspectivas devem servir de meta principal para os
objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC;
Cliente - Permite que as organizaes alinhem suas medidas essenciais de
resultados objetivando criar valor diferenvel e sustentvel para os clientes;
Processos Internos - Contm todos os processos crticos que podero afetar os
resultados estabelecido nas perspectivas do cliente e financeiro;
Aprendizagem e crescimento - Prov a infra-estrutura necessria para que os
objetivos das outras perspectivas sejam alcanados, atravs da gesto dos ativos
intangveis e seu impacto na estratgia da organizao.

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Tais perspectivas so representadas juntamente com os objetivos estratgicos,

indicadores, metas e iniciativas por meio de relacionamentos de causa e efeito entre as
perspectivas, que possibilitam uma anlise simultnea da real situao da estratgia pelos
executivos e aes de controle para o alcance das metas e objetivos. Como resultado da
modelagem da estratgia, um mapa estratgico construdo coletivamente representando
diferentes vises da organizao.
Operacionalmente, os objetivos estratgicos devem ser definidos a partir de um
planejamento estratgico, viso e misso da organizao. Os objetivos so ento
desdobrados e traduzidos em metas e indicadores de acordo com as perspectivas aos quais
dizem respeito.
A organizao deve contar ainda com um conjunto de programas que criem condies para
que os objetivos e metas sejam realizveis. Estes programas so denominados de
iniciativas estratgicas e possibilitam que haja um acompanhamento do nvel de
desenvolvimento da estratgia.
Visando a conexo entre a estratgia de longo prazo e os objetivos e metas de curto prazo,
algumas empresas adotaram o BSC para viabilizar quatro processos gerenciais crticos a
serem incorporados pela organizao, favorecendo uma gesto estratgica direcionada
implementao: esclarecimento e traduo da viso e estratgia, comunicao e vinculao,
planejamento, estabelecimento de metas e processo de feedback e aprendizado
estratgico. (COSTA, 2001), (KAPLAN; NORTON, 1997)

3. DINMICA DE SISTEMAS
A DS busca facilitar o entendimento da evoluo dos sistemas ao longo do tempo, a
partir da anlise dos padres de comportamento do sistema e entre as suas partes e das
estruturas determinantes destes padres (ANDRADE, 1997). Tem como principal
pressuposto o fato de que o comportamento de um sistema determinado por sua
estrutura. Esta, por sua vez, baseada nas inter-relaes entre as variveis-chaves mais
importantes que influenciam o comportamento ao longo do tempo.
Estruturalmente, as partes integrantes de um sistema dinmico interagem e se interrelacionam mutuamente, direta ou indiretamente, de maneira que uma determinada varivel
X influencia uma outra varivel Y que influencia uma terceira Z, podendo esta voltar a
influenciar a varivel X, formando um circuito fechado de relaes causais. (ANDRADE,
1997) Este comportamento circular de causas e efeitos chamado de loop de feedback, e
um sistema dinmico formado por vrios destes loops, responsveis pelos mecanismos de
reforo (positivo) ou equilbrio (negativo) levando o sistema a se comportar de maneira
variada.
Senge (1990) ressalta que a maioria das ferramentas administrativas comumente adotada
pelas organizaes est focada na complexidade de detalhes, ou seja, em grande
quantidade de variveis. No entanto, grande parte dos problemas existentes na organizao
se baseia na complexidade dinmica que surge quando a mesma ao provoca efeitos
drasticamente diferentes em curto e longo prazo, ou nas situaes em que uma ao
provoca um conjunto de conseqncias localmente e um outro conjunto muito diferente de
conseqncias em outra parte do sistema. H complexidade dinmica quando intervenes
bvias produzem conseqncias no bvias.
Muitos gestores tomam decises equivocadas ao desconsiderarem a complexidade
dinmica e os delays existentes na estrutura de um sistema. Delays so atrasos entre as
aes e conseqncias de uma varivel sobre outra, em funo do tempo e/ou do espao.
Estas defasagens podem gerar instabilidade e colapso nos sistemas dinmicos,
principalmente quando so prolongados.
Importantes decises estratgicas, como a pesquisa na adoo de uma nova tecnologia,
tm resultados que se propagam por todo sistema se estendendo por anos ou dcadas.

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(FERNANDES, 2001) Problemas identificados na queda do volume de vendas podem ter

suas causas em setores distintos da rea comercial, como na produo ou no marketing.
A Dinmica de Sistemas prov alguns diagramas para representao do comportamento
dos sistemas de complexidade dinmica, conforme descrito a seguir:
- Diagramas de Enlace Causal - So diagramas de natureza qualitativa que possibilitam
uma maior compreenso do comportamento do sistema devido simplicidade com que seus
elementos e a interao entre eles so representados de maneira estruturada. Tais
diagramas apresentam ordenadamente as variveis do modelo e suas relaes de causa e
efeito, permitindo que se identifique como os elementos podem interagir e influenciar todo o
sistema. Os diagramas de enlace causal cumprem um importante papel na modelagem dos
sistemas por servir como um esboo das hipteses causais e possibilitar que os
pressupostos estruturais dos sistemas sejam explicitamente comunicados. (STERMAN,
2000) (ANDRADE, 1997) (BASTOS, 2003);

Figura 01: Exemplo de Diagrama de Enlace Causal

- Diagramas de Fluxos e Estoques - So diagramas com representaes mais elaboradas

da dinmica de funcionamento dos sistemas, possibilitando que haja uma operacionalizao
no sistema, ou seja, a visualizao de seu comportamento por meio de modelos de
simulao computacional. Durante o processo de modelagem com o intuito de construir um
modelo de simulao computacional, sugerido que os diagramas de enlace causal sejam
adotados previamente ao diagrama de fluxos e estoques visando uma maior compreenso
do comportamento do sistema. (ANDRADE, 1997) (STERMAN, 2000)

Rendimento

Taxa

Saldo
Depsito

Saque

Figura 02: Exemplo de Diagrama de Fluxos e Estoques

4. SCORECARD DINMICO
Os trabalhos de pesquisa em torno da integrao entre a abordagem BSC com a DS
ainda so relativamente poucos e recentes. Eles se baseiam nas crticas ao BSC, focando
basicamente duas fases distintas: o processo de mapeamento e modelagem da estratgia
(design) e a etapa de representao e uso do mapa concebido. (TODD, 2000)
Diante das limitaes do BSC, o mtodo de Scorecard Dinmico busca agregar ao
processo de formulao, representao e implantao da estratgia a noo sistmica
provida pela DS atravs de ferramentas de modelagem qualitativa e quantitativa providas
por esta rea de conhecimento.

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Atravs de uma investigao cientfica baseada na pesquisa-ao, Fernandes (2003)

elaborou um mtodo para promover a incorporao da metodologia da DS s etapas que
envolviam o emprego da abordagem do BSC, no contexto da implementao da estratgia,
e concebeu uma metodologia para desenvolvimento do que chamou de Scorecard
Dinmico, atravs das etapas de formulao estratgica e planejamento estratgico,
modelagem dos objetivos por relaes de causa e efeito, definio dos indicadores para os
objetivos, identificao das variveis crticas dinmica do negcio, levantamento de
informaes quantitativas, modelagem soft da dinmica de sistemas, definio de metas,
aes e responsveis, validao do mapa estratgico do BSC e modelagem hard da
dinmica de sistemas.

5. METODOLOGIA DA PESQUISA
A empresa selecionada para pesquisa especializada em solues na rea de gesto
de documentos e arquivos, que mantinha em seu quadro 15 funcionrios na ocasio da
pesquisa. Tendo em vista a necessidade por um perfil pr-definido de integrantes da
empresa com uma viso global em todos as reas funcionais da empresa, os indivduos
participantes da pesquisa foram seus trs diretores-scios, responsveis pelas reas
comercial, financeira e operacional respectivamente.
Devido natureza intrinsecamente coletiva e participativa do processo de formulao
da estratgia, foi aplicado no presente trabalho o mtodo de pesquisa de base qualitativa
denominado pesquisa ao, enquanto proposta de conhecimento e interveno nas
organizaes. Thiollent (1997)
Como estratgias de coleta de dados, optou-se pela observao participante. Esta
estratgia foi selecionada pela necessidade de constante interao entre pesquisador e
integrantes da pesquisa. A partir das observaes participantes, foi possvel para o
pesquisador vivenciar mais profundamente o comportamento dos integrantes da pesquisa e
levantar caractersticas relevantes no processo de formulao da estratgia, alm de poder
acompanhar o processo de aprendizagem provido pela pesquisa. Foram levantados tambm
informaes de fontes secundrias relacionadas aos dados internos empresa.
A figura 3 exibe as fases do mtodo de pesquisa ao e as etapas da pesquisa com os
seus principais resultados.
Tabela 1: Etapas da Pesquisa
Fases na pesquisa ao

Etapas da pesquisa

Principais Resultados

Fase Exploratria

Etapa inicial da pesquisa

Participantes definidos
Viso e Misso formalizadas

Fase Principal

Construo do mapa
estratgico

Fase de Ao

Modelagem qualitativa

Objetivos estratgicos
dispostos em relaes de
causa e efeito
Indicadores definidos e
Variveis crticas
identificadas

Modelagem quantitativa

Modelo de simulao
validado

Anlise dos fatores

organizacionais

Comportamento dos fatores

organizacionais descritos em
tabela

Fase de Avaliao

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6. ETAPAS DA PESQUISA
6.1. ETAPA INICIAL
Inicialmente, foram identificados os membros permanentes participantes de todo
processo de pesquisa. A estes foram apresentadas pelo pesquisador as etapas
metodolgicas posteriores da pesquisa, sua importncia e contextualizao. Considerando o
desconhecimento por parte dos integrantes das ferramentas de modelagens adotadas na
pesquisa e que seriam avaliadas por estes, o pesquisador apresentou de maneira didtica o
mapa estratgico do BSC e o diagrama de enlace causal da DS. Enquanto etapa inicial e
obrigatria para o mtodo Scorecard Dinmico, foram definidas informaes sobre a viso e
misso da empresa, atravs de uma discusso consensual entre os participantes, dado a
inexistncia destas informaes formalizadas pela empresa.

6.2. CONSTRUO DO MAPA ESTRATGICO

Nesta etapa, os participantes listaram individualmente os objetivos estratgicos
considerados importantes e que pudessem ser monitorados atravs de medidas de
desempenho. Posteriormente, foram orientados a efetivarem os relacionamentos de causa e
efeito entre os objetivos descritos e as perspectivas do BSC. Finalmente, os trs mapas
estratgicos resultantes de cada membro da pesquisa foram unidos em um mapa
estratgico consensual, em funo da misso e viso explicitada na etapa anterior.
Observou-se que cada membro modelou sua prpria rea de atuao com maior
nfase e de uma maneira particular. O diretor financeiro, por exemplo, levantou uma
quantidade significativamente maior de objetivos e relacionamentos dentro da perspectiva
financeira. O diretor comercial, por sua vez, modelou os relacionamentos entre os objetivos
das diferentes perspectivas com mais nfase que os demais participantes. Por outro lado, o
diretor operacional no modelou nenhum relacionamento entre as perspectivas, apenas
entre os objetivos internos s perspectivas.
Estes fatos demonstram o modelo mental resultante das atividades rotineiras
desempenhadas por cada um dos participantes em suas respectivas reas, mesmo
havendo uma interao constante entre eles.
Como finalizao do mapa estratgico, os indicadores estratgicos relativos a cada
objetivo foram identificados e dispostos no mapa. O mapa estratgico resultante desta etapa
encontra-se na figura 3.
O mapa foi desenvolvido tendo em sua base a declarao da misso da empresa. No
topo do mapa estratgico, est posicionada a declarao da viso da empresa, como sendo
resultante dos objetivos estratgicos das quatro perspectivas, enquanto na base do mapa, a
declarao da misso.
Na perspectiva de aprendizado e crescimento, foram destacados os objetivos de
desenvolvimento do pessoal e aperfeioamento tecnolgico na rea em que a empresa
atua.
A perspectiva de processos internos representa o resultado dos objetivos estratgicos
da perspectiva anterior, como adoo de melhorias e conseqente aumento na
produtividade e eficincia dos servios e maximizao da estrutura de arquivamento.
Na perspectiva dos clientes, foram destacados os objetivos principais de reteno e
crescimento de novos clientes, atravs do aumento na satisfao destes clientes e
fechamento de novos clientes.
A perspectiva financeira tem como principal objetivo o aumento no lucro lquido atravs
da reduo de despesas e dvidas e aumento no faturamento possibilitando maiores
investimentos. Durante definio dos objetivos e relacionamentos, esta perspectiva foi mais
facilmente modelada pelos participantes do que as demais. Paralelamente, as medidas de
desempenho para cada objetivo foram concebidas pelos participantes.

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Figura 3: Mapa Estratgico Resultante

O pesquisador observou a dificuldade na definio das medidas de desempenho e

percebeu a necessidade de controles por parte da empresa para seus processos. A maioria
das medidas relacionadas, embora constitudas de maneira consensual, no era utilizada
pela empresa, que praticamente somente dispunha de controles financeiros. Em funo do
escopo da pesquisa, foram apenas modelados os objetivos e medidas de desempenho do
Mapa Estratgico.

6.3. MODELAGEM QUALITATIVA

Nesta etapa da pesquisa, foi modelado o diagrama de enlace causal relacionado
modelagem qualitativa da Dinmica de Sistemas. A partir dos objetivos estratgicos
descritos no mapa, foi pedido aos participantes que listassem todas as variveis do negcio
da empresa. Como pr-requisitos para esta atividade, as variveis deveriam ser relevantes
para o negcio e seus histricos quantitativos deveriam poder ser extrados dos relatrios e
dados da empresa. Este ltimo requisito mostrou-se uma barreira para anlise de dados na
pesquisa, pois conforme observado na definio das medidas de desempenho do mapa

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estratgico, poucas variveis efetivamente poderiam ser historicamente e quantitativamente

levantadas a partir dos documentos e relatrios da empresa.
A maioria das variveis nesta condio pertencia perspectiva financeira. Quanto s
demais perspectivas, a empresa no apresentava controles histricos para seus processos
operacionais (perspectiva de processos internos) e poucos em seus processos comerciais
(perspectiva do cliente). No havia atividades de pesquisa e desenvolvimento (perspectiva
de aprendizado e crescimento), pois estas representavam apenas intenes estratgicas.
As listas de variveis definidas individualmente foram apresentadas aos participantes e
unificadas, sendo excludas segundo os requisitos definidos anteriormente ou consenso dos
participantes. Nesta atividade, o requisito relacionado ao histrico das variveis para que a
mesma pudesse ser aceita, foi desconsiderado, sendo apenas considerada a importncia da
varivel no negcio da empresa. Esta medida possibilitou que o modelo mental dos
participantes fosse explicitado no diagrama, sem comprometimento com dados reais.
Como resultado final, a maioria das variveis era proveniente do mapa estratgico
definido e no houve diferenas considerveis na listagem de variveis definida pelos
participantes, tendo em vista o consenso j existente em torno do mapa definido.
Ao ser definida uma listagem de variveis, o pesquisador realizou a construo do
mapa de enlace causal com os participantes, apresentando-o e adaptando-o de acordo com
as opinies e pressupostos de cada participante. Esta atividade se iniciou com as variveis
da perspectiva financeira por sugesto dos participantes.
Aps o diagrama ser finalizado, os participantes identificaram alguns problemas
existentes na empresa, atravs dos enlaces explicitados pelo pesquisador. O diretor
operacional, por exemplo, pontuou que esta representao possibilitava que a estrutura que
influenciam suas decises estava representada no diagrama.
A partir do mapa causal, foram identificados os enlaces responsveis pelos principais
comportamentos do sistema, correspondentes a comportamentos de reforo, representado
pela letra r ou de equilbrio, representado pela letra e. O mapa causal e os enlaces esto
apresentados nas figuras 4 e na tabela 2.

6.4. MODELAGEM QUANTITATIVA

Como resultado da modelagem qualitativa da etapa anterior e ltima etapa de
pesquisa, o modelo de simulao (quantitativo) foi construdo atravs do diagrama de fluxos
e estoques. Os pesquisadores, por meio do software Powersim2, puderam definir as
variveis e seus inter-relacionamentos no diagrama e posteriormente definir uma interface
para que os usurios (participantes) pudessem interagir com o modelo ver figura 5.

Software noruegus para desenvolvimento de modelos de simulao baseado na Dinmica de Sistemas, desenvolvido pela
empresa de mesmo nome desde 1993, cujas aplicaes so modeladas a partir de elementos grficos constantes do diagrama de fluxos e
estoques. Este ambiente permite que o modelo de simulao construdo pelo usurio gere interfaces de interao com o usurio final,
permitindo que este alimente dados e visualize comportamentos das variveis em grficos. A verso adotada nesta pesquisa foi o Studio
Expert 2003.

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Figura 4: Diagrama de Enlace Causal3

Tabela 2: Enlaces Causais Relevantes

Enlace

Identificao

Descrio

Crescimento de
Mercado

Resultante de novos contratos que geram mais receita e

conseqentemente mais investimento em publicidade e esforo de
vendas, favorecendo novos contratos fechados;
Resultante de contratos fechados em uma base de clientes j existentes,
gerando mais receita e conseqente aumento na infra-estrutura de
arquivamento, possibilitando melhor atendimento e maior satisfao,
favorecendo uma maior quantidade de contratos fechados nos clientes;
Resultante dos treinamentos realizados com os funcionrios da empresa,
propiciando melhor eficincia no atendimento aos clientes, satisfao
destes e um caixa suficiente para investir em novos treinamentos;

Expanso nos
Clientes

Desenvolvimento
de Pessoal
Infra-Estrutura
Adequada
Custos de
Contratos

Resultante do atraso existente entre os contratos fechados e a

implantao de infra-estrutura suficiente para atender aos novos
clientes, gerando um atendimento de m qualidade e a diminuio da
ti f ddas despesas
li t
t provenientes
did
Resultante
dos contratos fechados (pessoal e
impostos). Caso no haja um planejamento dos custos de um servio,
estas despesas podem ultrapassar a receita e gerar um caixa deficitrio;

Este Diagrama de Enlace Causal caracterizado pelos elementos: Crculos - variveis de negcio, passveis de quantificao ao longo
do tempo; Setas - relacionamentos de causa e efeito entre as variveis; Sinais de Positivo ou Negativo - sentido de relacionamento entre
as variveis, ou seja, +, significa aumenta-aumenta ou diminui-diminui e - significa aumenta-diminui ou diminui-aumenta; e por fim as
barras paralelas - atrasos (delays) entre varivel causa e varivel efeito.

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PAINEL DE SIMULAO DE NEGCIOS

PAINEL DE SIMULAO DE NEGCIOS

Tomada de Decises

Despesas: Folha de Pagamento e Impostos

Percentual de Investimento em Infra-Estrutura

15,00 %

Percentual de Investimento em Marketing

15,00 %

R$/m o

3.000
5.000
Folha de Pagam e nto

2.000

Im postos

4.000

R e ce ita
De spe sa
Volum e de Arquivam e nto

3.000

1.000

R e ce ita (R $/m o)
De spe sa (R $/m o)
C aix a (R $)

2.000

Inve stim e nto (R $/1m o)

jan

fe v

m ar

abr

m ai

jun

jul

ago

se t

out

nov

de z

1.000

0
jan

fe v

m ar

abr

m ai

jun

jul

ago

se t

out

nov

Encargos Trabalhistas

80%

Encargos Sobre o Servio

16,33%

Salrio Base

R$ 350,00

de z

Figura
Figura
5.a:
5.a:
Interface
Interface
dePrincipal
Simulao
daPrincipal
Simulao

Figura 5.b: Simulao das Despesas Principais

PAINEL DE SIMULAO DE NEGCIOS

Operaes: Capacidade de Arquivamento X Desempenho Financeiro

6.000

4.000
C aix as Arm aze na das
C aix a (R$)

2.000

jan

fe v

m ar

abr

m ai

jun

jul

Valor Unitrio

ago

se t

out

nov

de z

0,50 R$/1mo

Figura 5.c: Simulao do Desempenho Financeiro X

Capacidade de Armazenamento

Diante da flexibilidade da construo de interface de acordo com a realidade da

empresa, foi possvel disponibilizar vrias janelas de simulao para fins de interao dos
participantes da pesquisa, de acordo com a demanda dos participantes. Estes puderam
vislumbrar determinados comportamentos do sistema aos quais estavam inseridos,
executando o modelo atravs das duas principais decises: percentual de investimento em
marketing, ou seja, publicidade e contratao de fora de vendas, de grande importncia
para o crescimento do mercado com novos clientes, e percentual de investimento em infraestrutura, tendo em vista a importncia de a empresa ter infra-estrutura de arquivamento
suficiente para arquivar caixas de arquivos de seus clientes e de tecnologia para controle e
mapeamento dos processos internos.
A figura 5.a exibe o painel principal de simulao, em que os participantes tomaram
as decises e visualizam o grfico das principais variveis financeiras, alm do volume de
arquivamento, novas quantidades de caixas a serem incorporadas ao arquivo, que o
resultado direto dos investimentos em marketing e infra-estrutura. A figura 5.b exibe as
principais despesas da empresa, a folha de pagamento e os impostos, alm da receita e
despesa. Esta janela de simulao propiciou ao grupo realizar simulaes e entender o
inter-relacionamento entre estas variveis, e o impacto dos impostos na perspectiva
financeira. A figura 5.c exibe o comportamento de duas dimenses diferentes: o caixa
financeiro e a quantidade de caixas cumulativamente armazenadas pela empresa. Nesta
simulao, os participantes puderam ressaltar e compreender de maneira simplificada, que
embora haja a conquista de novos clientes pela empresa ou esteja havendo o crescimento

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em clientes j existentes, em virtude da quantidade de caixas crescentes, o caixa financeiro,

principalmente nos primeiros meses, decrescia fortemente. Este fato pde ser explicado,
visualizando-se as demais janelas de simulao, pelo alto investimento realizado pela
empresa, em infra-estrutura e marketing (segundo exemplo anterior, ambos com percentual
de 15%, mediante deciso).
Muitas outras possibilidades de interao foram realizadas pelos participantes da
pesquisa avaliando a variao das variveis financeiras e seu impacto no resultado para a
empresa. Durante este processo, em diversos momentos, discusses ocorreram sobre a
necessidade de se ter controles maiores em todas as reas da empresa.

6.5. ANLISE DOS FATORES ORGANIZACIONAIS

Finalmente, os fatores organizacionais caractersticos das empresas de pequeno porte
levantados na literatura foram analisados em funo das etapas anteriores, segundo suas
relevncias no processo de formulao e descartados os fatores irrelevantes. Os fatores
organizacionais relevantes esto expostos a seguir.
Levantamento de Dados - Para compor os modelos da estratgia, necessitou-se de
dados quantitativos histricos externos e internos empresa. A empresa no tinha dados
externos relacionados ao mercado como nvel de participao da empresa, informaes
sobre os concorrentes ou levantamento de necessidade dos clientes;
Informalidade das relaes Durante as reunies realizadas, houve uma facilidade na
troca de informaes entre os participantes, o que facilitou o processo de pesquisa. As
vises sobre a empresa eram muito similares entre os trs participantes, mesmo
considerando que pertenciam a reas diferentes da empresa. No entanto, era rotineiro o
compartilhamento de decises e informaes entre eles na empresa, devido a estrutura
hierrquica simples;
Centralizao nas decises - A pesquisa foi restrita aos trs diretores da empresa,
embora funcionrios que lidam com atividades operacionais pudessem ter enriquecido o
processo de modelagem. Este fato espelha o cotidiano da empresa: todas as decises so
centralizadas em seus diretores, e no h participao nas decises por parte dos
funcionrios;
Formalizao da estratgia - No incio da pesquisa, a empresa no tinha uma
estratgia definida nem explicitada. Houve necessidade de definio prvia de misso e
viso estratgica como etapa inicial da pesquisa, para que a formulao pudesse ser
modelada. A ausncia de estratgia formalizada existia desde a fundao da empresa;
Viso de longo prazo - Na etapa inicial de definio da estratgia, muitas das
discusses que ocorreram entre os participantes estavam restritas a problemas locais de
curto prazo. Este fato era comum durante as reunies realizadas entre os diretores, que
priorizavam as questes urgentes em detrimento aos relatrios financeiros, ou qualquer tipo
de planejamento;
Treinamento e desenvolvimento - A perspectiva de aprendizado e crescimento trouxe
uma dimenso antes no considerada pela empresa. A atividades de treinamento e
pesquisa no eram realizadas, de maneira que nenhum funcionrio havia recebido um
treinamento para as atividades ao qual estavam executando, apenas orientaes rpidas. E
embora estivesse fornecendo servios inovadores no mercado local, as pesquisas na
empresa eram escassas e dependiam de seus diretores;
Recursos Financeiros As dvidas mensais aos quais a empresa se submetia eram
decorrentes de altos emprstimos e investimentos em infra-estrutura realizados. A
incidncia de impostos pagos pela empresa, que no tinha nenhum tipo de diferenciao
por ser de pequeno porte, dificulta ainda mais esta situao.

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7. RESULTADOS E CONSIDERAES FINAIS

As barreiras enfrentadas pelas empresas de pequeno porte no Brasil e no mundo,
por apresentarem uma estrutura sensvel em relao ao mercado, demonstram que estas
precisam de mecanismos de controle e flexibilidade para sobreviver e obter vantagens
competitivas sustentveis.
Atravs do presente trabalho de pesquisa, foi possvel aplicar o mtodo Scorecard
Dinmico na etapa de formulao da estratgia em uma empresa de pequeno porte, e pdese constatar algumas limitaes e contribuies do mtodo para a gesto estratgica das
empresas de pequeno porte. Alm disso, atravs dos fatores organizacionais identificados,
percebeu-se como o mtodo foi adequado realidade organizacional de uma empresa de
pequeno porte.
Uma das limitaes identificadas na empresa foco da pesquisa foi a ausncia de
uma viso estratgica clara. Este um requisito bsico para que a estratgia da empresa
possa ser explicitada e modelada. Tal caracterstica dificultou a construo dos modelos
estratgicos durante a aplicao do mtodo pela inabilidade de seus gestores pensarem
estrategicamente a empresa.
Estes se envolviam operacionalmente nas atividades cotidianas e no se dispunham
a desenvolver aes eficazes de longo prazo. Como os pressupostos relacionados
estratgia no eram explicitados, as aes de cada gestor responsvel por uma rea
distinta, podiam ser divergentes entre si, levando a uma falta de alinhamento estratgico.
A dificuldade para levantamento de dados histricos dificultou a implantao de um
modelo de simulao sistmico e condizente com a realidade da empresa, e
conseqentemente, limitou o modelo gerado. Muitos destes dados encontravam-se em
documentos distribudos ou na experincia das pessoas, impedindo que a empresa possa
incrementar suas capacidades comerciais, operacionais e administrativas. Para que o
modelo pudesse contemplar experincias anteriores e vislumbrar polticas estratgicas
baseadas em decises alternativas faz-se necessrio que disponha de dados histricos que
explicitem decises equivocadas ou bem sucedidas, levando a incorporao de uma
aprendizagem organizacional constante.
Por outro lado, o clima organizacional propiciou uma informalidade nas relaes
entre os gestores, e uma maior facilidade na troca de informaes sobre as reas distintas
das que atuavam. Como conseqncia, o mtodo desenvolvido e a estratgia definida
podem ser mais facilmente discutidas, adaptadas ao ambiente e implementadas em uma
fase posterior pesquisa.
Embora esta dificuldade tenha tornado o modelo de simulao limitado, o processo
de construo do modelo em si foi uma contribuio para o mtodo Scorecard Dinmico. Os
gestores participantes da pesquisa puderam pensar sobre a estratgia da empresa, atravs
de uma viso mais sistmica entre os distintos setores. Puderam tambm compreender
certos comportamentos do sistema causadores de problemas que antes eles pensavam ser
culpa de pessoas, por exemplo. Durante a realizao da pesquisa, por diversas ocasies foi
necessrio que o mapa estratgico fosse atualizado em decorrncia de novas idias
geradas a partir do diagrama de enlace causal.
Este aprimoramento de viso resultante da pesquisa pode contribuir na
implementao de estratgias mais eficientes dentro de um contexto global de causas e
conseqncias entre aspectos que facilitam ou dificultam este processo.
Embora a limitao de recursos financeiros, de infra-estrutura e de capacitao
humana possam ser fatores que contribuam com uma realidade de mortalidade das
empresas de pequeno porte, esta pesquisa identificou outros fatores que podem ser
decisivos para este cenrio. Tais fatores demonstram que a ausncia de conceitos
gerenciais bsicos, como controle de caixa, controle de produtividade, definio de viso e
misso, dentre outras, impede que as empresas possam crescer otimizando suas
capacidades e fora de trabalho.

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Como resultado deste trabalho de pesquisa, algumas sugestes de trabalhos futuros

podem ser pontuadas. A aplicao do mtodo Scorecard Dinmico em uma empresa de
pequeno porte durante a fase de implementao da estratgia seria um complemento ao
presente estudo, pois possibilitaria uma avaliao do mtodo durante a execuo da
estratgia.
A extenso deste trabalho atravs da aplicao do mtodo em outras empresas de
pequeno porte possibilitaria uma avaliao de fatores inibidores ou facilitadores do processo
de formulao da estratgia para um dado segmento, por exemplo.
Uma outra proposta seria avaliao do ciclo de aprendizagem a partir do mtodo
Scorecard Dinmico e o enriquecimento do mapa estratgico gerado durante esta interao.
Entender como o mapa estratgico pode incorporar novos conhecimentos e ser aprimorado
a partir das modelagens da DS e informaes ambientais, em um caso real, seria uma forma
de avaliao do mtodo Scorecard Dinmico.
Para que o mtodo Scorecard Dinmico pudesse ser aplicado em um potencial
maior, sua adaptao realidade das empresas de pequeno porte justifica sua
remodelagem, diante das dificuldades encontradas, principalmente durante o levantamento
de informaes.
Por fim, o estudo e modelagem dos fatores organizacionais que interferem na gesto
da estratgia das empresas de pequeno porte poderia levar a um modelo de simulao que
facilitasse o entendimento dos inter-relacionamentos entre os fatores relevantes na gesto
estratgica, diante da realidade do alto ndice de mortalidade nas pequenas empresas.
Esta seria uma ferramenta importante na adoo de polticas pblicas ou medidas
para solues a este problema, identificando cenrios possveis e mapeando medidas de
correo dos problemas.

8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Business-oriented modeling and Simulation: Dynamic

Scorecard method Applied the Formularization of
Strategies
ABSTRACT

The main goal of this research was to application the Scorecard Dinmico method on
strategic formulation process in a small business. This method incorporate qualitative and
simulation tools from System Dynamics in the strategic map provided by Balanced Scorecard
making the strategic management flexible in accordance with the organizational reality
complexity. The research method adopted was the research-action and it was possible,
with participating observation, the construction of strategic models on interaction with the
company directors. During this process, it could be assessed organizing points that
interfering in formulation of strategy of a small business during the research. Through this
process, company members mental models were explained in strategic map and qualitative
models resulting on a simulation tool for control the results and alternative prospection of
future strategies and a higher level of learning organizational. As a result, it could be pointed
the method difficult implantation in virtue of the absence quantitative data and a higher
understanding by the research participants of the problem resulting from the systemic
structural behavior in the small business.
Keywords: Dynamics Scorecard. Strategic Formulation. Small Business.

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