ARTIGOS DE REVISO

OS ELEMENTOS DE INTELIGNCIA EMPREENDEDORA

COMO PROMOTORES DE EFICINCIA
ORGANIZACIONAL:
UM FENMENO NA ACADEMIA
Jairo de Carvalho Guimares
Doutorando em Educao pela Universidade Federal do Rio de Janeiro,
Brasil. Professor da Universidade Federal do Piau, Brasil.
E-mail: jairoguimaraes@ufpi.edu.br

Resumo
O objetivo deste ensaio terico discutir em que circunstncias a liderana ou a gesto contribui para a
eficincia organizacional a partir da implementao da Inteligncia Empreendedora, que tem como
pano de fundo a elaborao e a aplicao de instrumentos inovadores e emblemticos visando
realizao eficaz dos processos. Atravs do elemento cultural, cuja raiz est presente no mbito das
Instituies Federais de Ensino Superior (IFES), e mediante a adoo da meritocracia como ferramenta
para abduzir os atores sociais a legitimar a prtica gerencial ou a conduta do lder, admite-se que em
IFES o processo gerencial ou o estilo de liderana contribui para o sucesso organizacional sob uma tica
estratgica. A partir desta premissa, preconiza-se como relevante a contribuio de um processo
empreendedor no mbito da IFES como requisito para o desempenho operacional, principalmente ao se
reconhecer as complexidades que historicamente as Universidades Pblicas enfrentam no tocante
efetividade e operao austera dos recursos, no obstante alguns elevados oramentos
administrados. Para tanto, vislumbra-se que a ao empreendedora, adotada de forma inteligente e
compartilhada, remete ao inescapvel desafio de buscar alternativas eficientes e que produzam, como
reflexo diagonal, os resultados que a comunidade anseia. Assim, papel do gestor ou lder acadmico
no restringir o universo que potencialmente existe no campo, focando suas orientaes e decises
para os elementos que constituem a arquitetura que d sustentao a uma boa gesto.
Palavras-chave: Gesto. Liderana. Instituies Federais de Ensino Superior - IFES. Empreendedorismo.

THE ELEMENTS OF ENTREPRENEURIAL INTELLIGENCE AS PROMOTERS OF ORGANIZATIONAL

EFFECTIVENESS:
A PHENOMENON IN THE ACADEMY

Abstract
The aim of this theoretical essay is to discuss under what circumstances the leadership or management
contributes to organizational efficiency through the implementation of Entrepreneurial Intelligence,
which has as a backdrop the development and implementation of innovative and emblematic for the
realization of effective processes. Through the cultural element, whose root is present within the Federal
Institutions of Higher Education (IFES), and through the adoption of meritocracy as a tool to abduct
social actors to legitimize the practice management or conduct of the leader, admits that in IFES process
management or leadership style contributes to organizational success in a strategic perspective. From
this premise, it is recommended as an important contribution to the entrepreneurial process within the
IFES as a requirement for operational performance, especially if we recognize the complexities that
historically Public Universities have regarding the effectiveness and operation austere resources, despite
some high budgets managed. Therefore, it is envisaged that the entrepreneurial action, adopted in an
intelligent and shared, refers to the inescapable challenge of seeking efficient alternatives and

Perspectivas em Gesto & Conhecimento, Joo Pessoa, v. 4, n. 1, p. 38-56, jan./jun. 2014.

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producing, reflecting diagonal, the results that the community yearns. Thus, it is the role of the manager
or leader does not restrict academic universe that potentially exists in the field, focusing on their
orientations and decisions to the elements that constitute the architecture that gives support to good
management.
Keywords: Management. Leadership. Federal Institutions of Higher Education - IFES. Entrepreneurship.

1 INTRODUO
Como resultado das mutaes que vm ocorrendo h algumas dcadas, sempre ser
necessrio que se opere a compreenso sobre a incorporao de novos modelos de gesto.
Em razo das reconhecidas transformaes que o mundo socioeconmico tem sofrido, est
evidenciado que o formato aplicado na poca da Revoluo Industrial h muito no se
sustenta, exigindo dos gestores novos comportamentos para a adoo de meios em busca da
eficincia, no mais aquela voltada para o produto ou a economia em escala, relacionada
diviso do trabalho e a fragmentao das tarefas, mas aquela focada nos grupos de interesse e
na conduo inteligente da organizao, mediante a elaborao de minucioso processo de
tomada de deciso, o que remete a uma inovao da gesto. Para Birkinshaw (2010), a gesto
pode ser reinventada, no obstante as rgidas estruturas organizacionais, e que precisamos
desenvolver uma compreenso mais abrangente de que a gesto est realmente ligada
tomada das melhores decises (BIRKINSHAW, 2010, p. 20). Esta revoluo ocorre tanto em
organizaes privadas quanto pblicas, embora haja singularidades entre elas. Porm,
indistintamente, a intencionalidade do gestor traduz o estilo adotado na conduo da unidade.
Embora os atuais formatos e modelos de gesto tenham significativa parcela em
termos de efetividade, recentemente as organizaes tm incorporado desenhos que
contemplam a liderana como meio para viabilizar, com menos conflitos, o atingimento dos
objetivos corporativos. Para Taylor (1990, p. 101) j se vai o tempo das realizaes pessoais
ou individuais em que homem agia sozinho, sem auxlio dos outros, invocando as articulaes
cooperadas para se definir um rumo justo e sereno em busca do sucesso organizacional.
Assim, modelos mentais (SENGE, 2009) reciclados devem ser aplicados como essenciais para o
sucesso do empreendimento, em especial no campo educacional. A gesto eficiente no tem o
af de despertar paixes, mas fomentar adeses, pois sempre motivo de satisfao e orgulho
de um colaborador fazer parte de um grupo que est na vanguarda competitiva, mesmo sendo
a organizao de carter pblico, como o caso das Instituies Federais de Ensino Superior
(IFES).
Por meio de uma gesto motivadora, impulsionada pelo clima organizacional
assentado na justa, democrtica e imparcial postura do dirigente, o grupo detm uma fora
capaz de transformar e construir uma relao social, a qual surge em razo do tecido coletivo e
no do pensamento e da ao individual (DURKHEIM, 1999), embora a iniciativa
empreendedora exija um comportamento personalssimo do dirigente. o que Weber (2000,
p. 24) chama de seleo daqueles que possuem em maior grau as qualidades pessoais mais
importantes, em mdia, para triunfar na luta *...+, traduzindo luta como a concorrncia que
imposta a todos, na vida profissional e na pessoal.
No obstante a percepo de recursos considerveis, muitos dos quais se constituindo
no maior angariado pelo Estado, apreende-se que algumas IFES no conseguem desenvolver
medidas de forma a dotar os campi de melhor estrutura, apta a concentrar esforos em
pesquisa e extenso. O contingenciamento de recursos no mbito da IFES, conduta natural em
instituies que tm nos Conselhos Superiores o rgo mximo que delibera as prioridades de
investimentos e custeios, a adoo de uma conduta gerencial empreendedora imposta ao
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dirigente da unidade educacional. A postura empreendedora pressupe o indivduo inovador,

sendo suas principais caractersticas, para Thusek e Goulart (2009, p. 86):
Deve ser um indivduo inteligente, com grande facilidade de
expresso verbal, criativo. uma pessoa cosmopolita, capaz de
ultrapassar os limites do seu quadro local. Deve ser capaz de
influenciar seus pares, sendo formador de opinio. Possui o gosto
pelo risco e ousado, conseguindo formalizar facilmente suas
opinies e criar grande nmero de ideias originais. Geralmente
menos autoritrio que a maior parte das pessoas, independente e
inconformista.

De todo modo, embora o gerenciamento se circunscreva unidade, as interferncias

de Colegiados Superiores determinam o raio de ao do dirigente, razo pela qual deve possuir
atributos qualificadores necessrios para conduzir, eficientemente, as constantes demandas,
subjacente ao poder emanado das instncias superiores e aquele que deve orientar o seu
relacionamento com os interessados (alunos, docentes, tcnicos, terceirizados, etc.), cujo
gerenciamento est sob sua responsabilidade. Em ambas as esferas de ao, o poder
condicionado, conforme imaginado por Galbraith (THUSEK; GOULART, 2009), concorre para o
adequado manejo gerencial por meio de um compromisso social negociado. De toda forma,
esta condio est afeita influncia que detm o dirigente em persuadir seu grupo a
chancelar seu estilo. Poder, de um lado, e liderana ou gesto de outro, esto conectados
como elementos essenciais para o sucesso em uma IFES, embora Owen (2012, p. 93) seja
categrico ao assinalar que sob vrios aspectos, gerenciar mais difcil que liderar,
discorrendo que o ato de gerenciar impe ao indivduo um amplo espectro de
responsabilidades maior que a autoridade e que as expectativas suplantam os recursos
disponveis, motivos pelos quais o dirigente consegue liderar com menos transtornos.
Algumas questes fomentam a reflexo: Que tipo de eficincia pode ser inferido a uma
unidade educacional de nvel superior? possvel que em unidades educacionais da
envergadura de uma IFES a eficincia seja desconsiderada em razo do natural engessamento
da estrutura, contingenciamento de recursos, desmotivao dos corpos tcnico e docente e
carncia de habilidades do dirigente mximo em comandar aes empreendedoras voltadas
para reviso de diretrizes? possvel que um dirigente com estreita vivncia em Gesto de
Pessoas consiga comandar satisfatoriamente uma IFES? Talvez. Para Christvam (2004, p. 172)
o educador formado dentro de velhas estruturas e acaba reproduzindo o mesmo modelo,
seja em sala de aula, sejam em funes de gesto. Num contexto econmico, no longe,
permite-se dizer, do enfoque educacional pblico, a eficincia instigada a emergir.
Birkinshaw (2010, p. 10) observa que os gestores so tipicamente vistos como
burocratas de baixo nvel que esto focados internamente, envolvidos em detalhes
operacionais, controlando e coordenando o trabalho de seus subordinados, e lidando com a
poltica do escritrio, quando deveriam desenvolver instrumentos para criar novos modelos e
traduzir as aes rotineiras em elementos de mudana, cujas medidas no prescindem de foco
e determinao (COLOMBO, 2004). Para Rosa (2008, p. 45) a circunstncia que mais acelera a
mudana , sem dvida, a crise, sinalizando a importncia da permanente busca pelos
ajustamentos necessrios aspirando a desenvolver uma administrao eficaz, visto que para
Libneo (2008, p. 101) gesto atividade pela qual so mobilizados meios e procedimentos
para se atingir os objetivos da organizao, envolvendo, basicamente, os aspectos gerenciais e
tcnico-administrativos.

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Na perspectiva de Birkinshaw (2010), o fracasso da gesto no deve ser apontado como

resultado da previso e da estabilidade no mundo dos negcios, consequncias de certa
calmaria no perodo ps-guerra. Para o autor (2010), vrios so os motivos que provocaram a
transformao no ambiente de negcios, dentre eles a globalizao da economia e a revoluo
da comunicao e da informao. Alm disso, Birkinshaw (2010, p. 16) afirma que no aspecto
social as pessoas vivem e trabalham mais, porm com muito mais fidelidade prpria
identidade profissional do que para a organizao em que trabalham. Eles esto buscando o
engajamento em seu trabalho, no apenas um salrio, isto , as pessoas admitem que o
sucesso organizacional perpassa pelo significado materializado em suas aes, sendo isto
reflexo da percepo de valor, relevncia e meritocracia dos seus atos, no circunscrito
imposio de uma nova mentalidade econmica e tecnolgica. Afirma Birkinshaw (2010, p. 16)
que
no modelo tradicional de negcios, o capital era recurso escasso, e o
imperativo estratgico da empresa era transformar entradas em sadas de
forma to eficiente quanto possvel. Atualmente, o recurso escasso o
conhecimento e as empresas no conseguem xito baseadas apenas na
eficincia, mas tambm atravs da criatividade e da inovao.

Isto impe gesto atual a obrigao de rever conceitos e condutas, pois as pessoas
passam a constituir elo fundamental para o sucesso corporativo. Em IFES, onde a burocracia e
a indisfarvel lentido muitas vezes gargalam as aes, o estilo de liderana do dirigente ou
uma uma gesto moderna e eficiente contribui para o destravamento das rotinas necessrias
ao bom funcionamento da instituio. Louis Pasteur cunhou uma frase oportuna: A sorte
favorece apenas aqueles com mentes preparadas (BESSANT; TIDD, 2009, p. 72) e Means
(2007, p. 197) afirma que mentes pequenas falam sobre coisas; mentes medianas falam sobre
pessoas; grandes mentes falam de ideias. A fonte das ideias repousa na quebra de
paradigmas e padres mentais. esta inteligncia, arregimentada por uma dimenso
empreendedora, que se intenciona aplicar nas IFES como ferramenta para o xito operacional
e pedaggico.
A no incorporao do estilo empreendedor ou nova configurao gerencial,
utilizando-se de aplicativos modernos subjacentes indispensvel quebra de paradigmas,
constitui uma possvel desinteligncia gerencial. O empreendedor nem sempre um
empresrio (SALIM; SILVA, 2010), mas qualquer pessoa que se adiante a uma conveno
vigente e imponha uma nova configurao gerencial ou processual, impondo rupturas em
todos os nveis (CHRISTVAM, 2004, p. 172). Para Drucker (2011, p. 199) no faz diferena
alguma se o empreendedor uma empresa ou uma organizao de servio pblico sem fins
lucrativos, nem sequer se o empreendedor uma instituio governamental ou nogovernamental.
Para o autor (2011), a inovao pode resultar de uma mudana no processo e, no caso
das IFES, com este escopo que os dirigentes devem operar (COLOMBO, 2004), visto que o
empreendedorismo j constitui um estilo presente nas instituies de ensino superior
(CHRISTVAM, 2004). Porm, neste dilogo terico, parece evidente que a adoo do
empreendedorismo nas IFES perpassa pela aplicao de uma gesto qualificada e pelo
estabelecimento de uma liderana legtima e autntica. Assim, de forma inteligente, a prtica
empreendedora se reveste de mecanismos que induzem s melhores prticas gerenciais e ao
consagrado modelo de liderana.
Para Pea (2008, p. 86) h diferenas entre eficincia e eficcia sendo recomendado
que a organizao seja eficiente e eficaz. Quando ocorre, de forma duradoura, esta situao
prevalece a efetividade, que o fundamento do processo gerencial dada sua relao
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visceral com a permanente busca de mtodos inovadores para suprir as lacunas que h na
estrutura das IFES. Assume-se, desta forma, que a eficiente gesto organizacional de uma
unidade educacional de recursos pblicos est fundada no arqutipo empreendedor, moldado
por um regular processo de ao emblemtica e autntica. A disciplina Administrao
(DRUCKER, 2011) serve para todas as organizaes, inclusive as educacionais (pblicas ou no).
Segundo o autor, profissionais de determinadas atividades, que a princpio no dizem respeito
rea da gesto, alegam que prescindem da Administrao, em razo da linha de atuao
nada ter a ver com esta disciplina.
Segundo Drucker (2011, p. 22) nas universidades, os professores ainda repetem o
mesmo, apesar de, ao mesmo tempo, queixarem-se de quo mal administrada a sua
instituio. Ainda segundo Drucker (2011, p. 25) a inovao o instrumento especfico dos
empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudana como uma oportunidade para
um negcio diferente ou um servio diferente. No h dvidas que em IFES a inovao
processo imperioso. Nestas instituies no se requer um produtor de ideias (inventor), mas
um empreendedor, que utilize as prticas vigentes e as transforme em novos processos
(SCHUMPETER, 1989) de forma a torn-la mais eficiente. Para Schumpeter (1989, p. 224) o
empreendedorismo ocorre quando apenas um homem ou alguns homens que veem uma
nova possibilidade e so capazes de lidar com as resistncias e dificuldades, sempre realizam
uma ao fora dos sulcos da prtica estabelecida, i.e., fora do convencionalismo vigente,
rompendo o que est institucionalizado.
A IFES sofre influncia do mercado e, portanto, o inovador (gestor) deve conduzir a
unidade que comanda de forma a contemplar as naturais interferncias que o sistema
capitalista a todos impe (SILVA, 2010). No h iseno. No s empregos e crescimento
econmico constituem o modelo empreendedor. Mudana de mentalidade, conceitos
contemporneos e inovao em processos (SALIM; SILVA, 2010, COLOMBO, 2004) tambm
caracterizam o esprito empreendedor em instituies de ensino superior (CHRISTVAM,
2004) e tais fatores esto estreitamente conectados com as aes desenvolvidas nesta
ambincia. Sociologicamente avaliando, o empreendedorismo eleva o esprito, instiga a
mente, provoca transformaes, inspira as pessoas, impe confiana, estabelece motivao,
cria sinergia, determina competncia, faz emergir o lder, orienta o gestor, enfim, move a roda.
Nesta dinmica, indaga-se: gesto ou liderana promove maior eficincia em IFES?
O presente artigo representa um ensaio terico e constitui o desenvolvimento de uma
reflexo a partir de balizadores tericos e da experincia do autor na coordenao de um
curso de graduao bacharelado em uma IFES instalada no Nordeste, cujo campus foi
criado resultado do esforo do Governo Federal por meio do Programa de Apoio a Planos de
Reestruturao e Expanso das Universidades Federais (REUNI). As dificuldades encontradas
atualmente para tornar a conduo destes campi operacionalmente eficazes colidem com
inmeras e muitas vezes no atendidas expectativas dos stakeholders alunos, docentes,
servidores tcnicos, terceirizados em funo das implicaes e prioridades da Administrao
Superior em concentrar esforos visando ao equacionamento das demandas.
Neste sentido, embora o requisito terico se faa indispensvel formao do esprito
empreendedor, no cotidiano, nos detalhes e nas aes compartilhadas, que a construo de
uma IFES democrtica, justa, humana e emancipadora se mostra efetiva. Sob este aspecto, o
desenvolvimento dos modelos corresponde percepo, convivncia e vivncia do autor
enquanto agente atuando na gesto acadmica e administrativa do curso. Por estas razes, o
procedimento metodolgico obedece a um roteiro entre ao e reao, cristalizado pelo
transcorrer da gesto e da permanente mediao entre dirigente e demais envolvidos. Sendo
o objetivo do ensaio discutir se gesto ou liderana, sob a viso da Inteligncia Empreendedora
(IE), consagra o dirigente de uma IFES, tem-se que a interlocuo e a sintonia entre gesto,
liderana, cultura e meritocracia remete IE, como amlgama do processo gerencial.
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Assim, considerando que a inteno do agente o que sedimenta a prtica

socialmente aceita, a este cabe a iniciativa de inculcar nos interessados a importncia do
compromisso social em aglutinar esforos com vistas a eliminar os gargalos e entraves,
respeitadas as bases que sustentam os fatores relacionados. Neste estgio, as tcnicas para
analisar o modelo proposto esto restritas a cada campus, no obstante a similaridade da
prtica gerencial pautada pela estrutura administrativa, operacional e pedaggica do processo
de expanso, via REUNI.
2 GESTO E LIDERANA: PRTICAS COMPLEMENTARES?
No mbito da administrao moderna h uma hesitao quanto importncia, para
fins de conquistas e atingimento de objetivos organizacionais, do(s) elemento(s) que
alavanca(m) a fora motriz corporativa: a gesto ou a liderana. H correntes que asseveram
que a gesto sem liderana peca pela incompletude, enquanto outros afirmam que a liderana
consegue agregar um contingente maior de adeptos, facilitando a gesto, porquanto ser
delegada e distribuda queles que se dispuseram a contribuir para o sucesso da empreitada.
Um detalhe parece crucial para este discernimento: No se gerencia pessoas, mas sim as
relaes entre elas, afirma Rosa (2008, p. 48). Para Means (2007, p. 350)
liderana inclui o diagnstico, a viso, a mudana, a redefinio de direo e
metas, motivao, revitalizao estrutural, a capacitao e a maximizao
do potencial fatores que nem sempre so exigidos aos gestores. Gestores
planejam oramentos, respondem pelas decises e utilizam com sabedoria
os recursos materiais coisas que nem sempre so exigidas aos lderes. A
maioria dos bons gerentes talvez todos tem algumas habilidades de
liderana, mas nem todos os lderes possuem competncia gerencial. Alguns
notveis lderes da histria no tiveram capacidade de gerenciar bem a
todos.

Segundo Birkinshaw (2010, p. 14) h certa distino entre liderana e gesto. Para ele
liderana um processo de influncia social: ela est preocupada com os traos, estilos e
comportamentos dos indivduos que fazem com que os outros sigam o lder. J gesto o
ato de reunir pessoas para atingir os objetivos desejados. Muitos aduzem que liderana e
gesto so consideradas arte, mais do que cincia (MEANS, 2007) e Covey (2005, p. 98) afirma
que liderana a arte da capacitao. inegvel a racionalidade das organizaes, que so
construdas sobre estrutura formal e definio de papis densos. Todavia, por uma questo
bvia, elas no so dotadas de inteligncia flexvel, a qual emerge ao sabor das circunstncias.
As aes, derivadas de eventos contingenciais, so desenvolvidas por atores que conhecem as
medidas a serem tomadas diante de situaes no convencionais. o que Schumpeter (1989)
chama de liderana empreendedora. nisto que a IFES carente, visto que a
intencionalidade do sujeito se consubstancia como primeiro estgio rumo prtica social a ser
construda coletivamente. Talvez a transitoriedade no poder iniba a iniciativa, perdendo-se
uma oportunidade para instalar a evoluo mental, estrutural, social, antropolgica,
pedaggica, intelectual que tanto se cogita em IFES.
Como afirmam Prahalad e Hamel (2005, p. XIX) para o mesmo fenmeno de
enfrentamento das turbulncias, visando aplicar estratgias inovadoras, utiliza termos em
voga no mundo corporativo, como patrimnio invisvel, aprendizado, inovao, recursos,
conhecimento, viso e liderana. No discurso de Birkinshaw (2010, p. 13), alguns
escritores afirmam que na dcada de 70 os gestores eram passivos, inertes, com mente
limitada, enquanto os lderes eram os visionrios agentes de mudanas, provocando a
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revoluo da liderana, colocando o papel da gesto a plano secundrio. Diante do dilema

gesto x liderana, uma grande questo emerge: no deveramos fazer os dois? indaga
Birkinshaw. Em outra perspectiva, Drucker (2011, p. 34) afirma que o empreendimento um
comportamento, e no um trao de personalidade.
A liderana, embora moldada algumas vezes por caractersticas da personalidade e do
temperamento (VIZIOLI; CALEGARI, 2010) do indivduo, necessita adicionalmente de outro
elemento para compor a completude da Inteligncia Empreendedora (IE): a gesto. Sendo a
liderana eficaz, a delegao de autoridade e no de responsabilidade conforme se
constata em Cohen (2010), impe a prevalncia da gesto no interior das IFES. Esta
normalmente criticada a partir da definio de procedimentos e tarefas destinadas aos
servidores, visto que a engrenagem complexa e, portanto, requer compromisso de todos os
envolvidos. A gesto equivale ao veculo (estrutura), enquanto a liderana corresponde ao
combustvel (autoridade, motivao, cultura, desenvolvimento de talentos) que permite a
natural e regular movimentao da mquina. O desafio desenvolver prticas que tornem
compreensveis os papis dos agentes sob uma perspectiva coletiva. Em IFES especialmente
complexa a obteno de aval integral das partes interessadas, o que torna o desafio ainda
maior para o dirigente.
Gesto envolve elementos comportamentais, habilidades e atitudes, os quais
permitem ao dirigente conduzir as aes na IFES. Na fuso destes elementos, emerge o
empreendedorismo, que levado de forma inteligente, conduz a organizao a um estgio de
eficincia diferenciado. Gesto e liderana so complementares e indispensveis ao xito
corporativo (BIRKINSHAW, 2010; COVEY, 2005). Mas, qual dos dois rene um contingente de
elementos que permitem aos colaboradores aceitar os papis que foram definidos? Quem
mais convincente e mais apropriado para impor um ritmo permanente de mudanas em uma
IFES? O gestor ou o lder? Quem proporciona, atravs de suas prticas, mais eficincia em
IFES? Birkinshaw (2010) afirma que liderana est relacionado ao qu e como voc diz as
coisas que devem ser realizadas, enquanto gesto est atrelada ao que voc faz e como faz as
coisas. Interessante expresso traz Means (2007, p. 350) quando compara liderana e gesto:
Gerentes de sucesso sobem escadas, enquanto os lderes determinam se a escada est
adequadamente encostada na parede, embora, segundo o autor (2007) h indistino entre
ambas apesar do pensamento corrente de que h diferenas entre ambas. Para John Mariotti
(COVEY, 2005, p. 98) os lderes so os arquitetos, os gerentes so os construtores.
Para Birkinshaw (2010), o contexto molda o estilo de gesto. Por outro lado, no
irrelevante atestar que a oportunidade de demonstrar a potencialidade que detm o
funcionrio nem sempre posta prova. Isto ocorre em razo da ausncia de reconhecimento
e meritocracia. Alis, para muitos, no passa de obrigao fazer o que lhe cabvel, por isso
que as tarefas quase sempre so refeitas, provocando baixa eficincia e alto dispndio com os
recursos humano, financeiro e material. o que Taylor (1990) chama de cera, cujo objetivo
melhor proteger seus interesses (TAYLOR, 1990, p. 28). Instigar as pessoas nas organizaes
a revelar o seu potencial, valor e talento o grande desafio da liderana, conforme afirma
Covey (2005, p. 97). Para Taylor (1990, p. 22)
no futuro, prevalecer a ideia de que nossos lderes devem ser to bem
treinados quanto bem nascidos e que nenhum homem, embora excelente,
sob o antigo sistema de administrao de pessoal, poder competir com
homens comuns, mas organizados, adequada e eficientemente para
cooperar.

Covey (2005) afirma que nas organizaes h excesso de gesto e carncia de

liderana. Pessoas so lideradas, enquanto coisas so gerenciadas. Em outra linha de
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pensamento, liderana diz respeito orientao sobre ideias, empreendimento ou aes

(VIZIOLI; CALEGARI, 2010). De fato, no se pode descartar que a liderana tem a ver com uma
permanente conversao com as atores sociais, formando um vnculo psicossocial latente.
Muito do sucesso institucional decorre das tticas de influncia estabelecidas pelo dirigente,
conforme concebe Cohen (2010, p. 307). Para que a construo da relao perdure, outros
elementos so indispensveis sua sobrevivncia. Cultura e meritocracia constituem a base
adicional na formao da estrutura organizacional.
3 CULTURA E MERITOCRACIA: ELEMENTOS APOIADORES
Na perspectiva de Schein (2009, p. 10) h diferena entre gesto e liderana quando
tomadas em relao cultura corporativa: a liderana cria e muda as culturas, enquanto a
gesto e a administrao agem na cultura. Na viso de Means (2007, p. 350) talvez a
liderana tenha a ver com um relacionamento humano dinmico, enquanto que gesto se
relaciona mais estreitamente com a administrao de recursos materiais, embora esta
distino nem sempre se sustente e quando se toma a liderana em um contexto estratgico,
emerge o elemento cultura como ponto de partida visando formalizao de uma estrutura
capaz de permitir a consecuo dos objetivos institucionais. Segundo Covey (2005, p. 115)
estratgia, execuo, cultura e estrutura so prticas gerenciais primrias pertinentes s
organizaes de sucesso, as quais so simultneas, sequenciais e interdependentes (COVEY,
2005).
Sob o manto produtivista, a concorrncia leva ao aumento da eficincia econmica,
conforme ditam Barros e Pereira (2008, p. 977). No campo educacional, a competncia do
dirigente que remete eficincia operacional. Em qualquer instituio, em especial as
educacionais, o anonimato gerencial no prospera. Deve existir um lder, algum que avance
um passo frente e assuma o importante papel de condutor das transformaes necessrias,
independente da esfera onde se insere a organizao (pblica ou privada). No toa,
Birkinshaw (2010, p. 20) prope que os gestores devem fazer as melhores escolhas dentro do
universo de possibilidades conhecidas, ao invs de sugerir a inveno de algo que jamais havia
sido pensado, isto , mesmo em IFES, possvel que a criao, a inovao, ao estratgica
(COLOMBO, 2004) e uma nova mentalidade gerencial evoluam neste consagrado universo
burocrtico, at porque, como coloca Christvam (2004, p. 175) mudanas corporativas so
resultados de mudanas pessoais e neste trajeto a cultura e a meritocracia andam de mos
dadas. Como afirma Cohen (2010) o lder do futuro hoje deve reconhecer o valor dos
agentes que dispe, desenvolvendo a capacidade e o talento das pessoas.
O problema que envolve a cultura em IFES que a rotina fragmentada e pequenas
decises so tomadas como consequncia da baixa tenso. Esta intensidade facilita a
estabilidade, porquanto institucionalizada se tornam as prticas embutidas no bojo
corporativo. Esta previsibilidade (AIDAR et al., 2009) desconstri o nexo revolucionrio das
aes internas. necessrio descolonizar as mentes e torn-las emocional e estruturalmente
avanadas, objetivando instituir a Inteligncia Empreendedora (IE) como ponto de partida para
o sucesso corporativo. Para Schumpeter (1989, p. 229) o desempenho organizacional envolve,
de um lado, a capacidade de perceber as novas oportunidades que no podem ser testadas no
momento em que a ao tomada e, por outro lado, a fora de vontade suficiente para
quebrar a resistncia que o ambiente social oferece para a mudana. Nesta perspectiva, a
cultura organizacional tem relevante papel na formatao desta dimenso.
Atualmente, o lder deve desbravar os campos repletos de mentes infrteis e
incrdulas, muitas negligenciando sua sade social e emocional (MEANS, 2007). Charan (2009,
p. 21) atribui postura enrgica e confiante do lder a migrao da psicologia do medo ao
otimismo realista Este aspecto psicossociolgico alimenta uma das dificuldades que os lderes
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ou gestores tm para traduzir em resultados todos os esforos envolvidos, pois

inevitavelmente as aes do lder mexem com o esprito, o corao e a mente das pessoas
(CHRISTVAM, 2004). Um lder para obter amplo apoio deve envolver no apenas as coisas, as
pessoas e as ideias (MEANS, 2007), mas faz-las sinrgicas e integradas num processo que
estabelea o azeitamento e a convergncia de todos os interesses (individuais e corporativos).
o que Charan (2009) chama de intensidade da administrao. Este fenmeno
desencadear a legitimidade das prticas institucionalizadas e proporcionar o fortalecimento
da liderana, resultando em maior vigor corporativo. O reconhecimento do compromisso
individual, assim, fortalece o mecanismo do mrito coletivo.
Para firmar-se como lder, dedicao e treino so fundamentais (VIZIOLI; CALEGARI,
2010). Para Christvam (2004, p. 178) os indivduos, dentro de suas instituies, se
encontram vidos por realizaes. Se os lderes corresponderem adequadamente, esses novos
atores produtivos, altamente talentosos e ambiciosos, podem representar o comeo de uma
nova era, sem paralelos, de realizao. Covey (2005, p. 113) elenca as quatro qualidades do
lder: Conscincia, viso, disciplina e paixo. Means (2007) afirma que as metas
organizacionais so alcanadas atravs de um construtivo trabalho sobre os recursos. Que
recursos so estes seno os demais e as pessoas? Como coloca Schein (2009, p. 1), liderana e
cultura constituem dois lados da mesma moeda e, portanto, participam do processo de
elaborao de meios necessrios para a busca da eficincia organizacional, produzindo uma
aprendizagem socialmente condicionada (SROUR, 1998, p. 174), como fruto do
compartilhamento e transmisso da cultura, longe de uma indefensvel coero social
(DURKHEIM, 1999), que no tem espao na esfera acadmica.
Porm, Covey (2005) afirma que estas quatro virtudes devem ser desenvolvidas por
todos da organizao, independente da posio que ocupem na hierarquia. Quem por acaso se
arrisca a afirmar que em IFES no h pessoas com um elevado nvel de competncia,
compromisso, lealdade e ambio? Quem no deseja ser reconhecido? Quem no gostaria de
atuar em uma atmosfera onde a mutualidade e o respeito imperam? Quem no admite que a
cultura contribui (ou no) para a efetividade organizacional desde que conduzida por aqueles
que reconhecem significado no que realizam? No so filigranas gerenciais, mas fatores
autnticos, presentes em IFES, que precisa ser resgatados ou desenvolvidos. O que talvez
esteja faltando uma ao direta e focada do dirigente, visando motivar estes talentos e fazlos encontrar um novo significado em suas aes, produzindo eficincia organizacional.
Para Smith, em comentrio de Drouin (2008, p. 21), cada indivduo, motivado pela
busca de suas aspiraes pessoais, incentivado a responder demanda dos outros, com o
objetivo de extrair de sua atividade o maior benefcio possvel. Nesta panaceia, o lder deve
aglutinar a meritocracia e instituir o fortalecimento da cultura como forma de acelerar o
processo de motivao do grupo. Em IFES, no obstante o elenco de tarefas repartidas, o
conceito de especializao funciona desde que coadunado com a aplicao de mecanismos
motivacionais. Sobre diviso do trabalho, para Smith (DROUIN, 2008, p. 29), uma excessiva
segmentao das tarefas pode levar a efeitos perversos nos prprios indivduos. Os incentivos
em questo muito advm das certeiras e oportunas medidas tomadas pelo dirigente da
unidade visando qualificao do corpo tcnico. Impor a hierarquia como nico instrumento
para viabilizar o produto da ao humana por em risco um potencial de resposta
reconhecidamente valioso. Por isso, Cohen (2010, p. 311) afirma: Quando voc exerce
influncia, basta pedir o que deseja. A ttica funciona em situaes nas quais voc no tem
poder ou talvez tenha o poder, mas prefere no us-lo. Fazer um pedido funciona em mais
situaes do que se imagina.

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4 EFICINCIA ORGANIZACIONAL: A MO INVISVEL DA AO NEGOCIADA

possvel invocar a mo invisvel, que Adam Smith difundiu, de uma ao
desenvolvida por um grupo de interesse. Em IFES provvel que o perfil do gestor, somado ao
estilo de liderana permita que as aes se tornem to coadunadas que as atividades fluam
regular e paulatinamente, independente da posio hierrquica do executor (BIRKINSHAW,
2010, p. 20). Este estado de esprito, albergado por uma lgica admitida, sem insubmisso dos
atores sociais, mas atravs de um pacto de confiana (MEANS, 2007; CHARAN, 2009; COVEY,
2005; COHEN, 2010), concilia os interesses e permite navegar na onda da eficincia. Esta mo
invisvel, que permite conciliar o egosmo individual e o interesse geral (DROUIN, 2008, p.
22) constri uma conspirao positiva. Zilber e Lazarini (2008) afirmam que como o mercado
desordenado em razo das mutaes e inexiste estratgia ideal para responder
adequadamente situao, o melhor aceitar o mundo como ele e se concentrar na
eficincia da empresa (grifos do autor).
Na viso de Pea (2008), em todos os setores (pblicos ou privados) a escassez de
recursos remete os gestores a buscar alternativas inteligentes para viabilizar a realizao dos
objetivos. Para ele (2008, p. 85) a busca contnua de eficincia se torna um pr-requisito para
a sobrevivncia das organizaes, qualquer que seja a atividade exercida. Esta inteligncia
coletiva o que Birkinshaw (2010, p. 20) chama de sabedoria das multides. Segundo Taylor
(1990 p. 25) ningum ousar negar que o indivduo atinge sua maior prosperidade,
isoladamente, quanto alcana o mais alto grau de eficincia, isto , quando diariamente
consegue o mximo rendimento.
Em pesquisa realizada em instituies de ensino superior (IES) de Fortaleza, Pereira e
Forte (2008) identificaram que uma das competncias que as IES entenderam como mais
relevantes foi criar um clima de inovao e criatividade dentro da instituio, ratificando a
importncia destes elementos no cenrio competitivo atual. pertinente ressaltar que no
pelo fato de ser uma IFES que uma instituio no deva encarar a competio como algo
natural, sob pena de esvaziar a sua utilidade nos contextos socioeconmico e poltico. Inovar,
para Salim e Silva (2010, p. 23) criar o hbito de imaginar solues para o que ainda no
tenha sido resolvido ou cuja soluo disponvel seja insatisfatria. Em IFES, que prticas so
implementadas visando correo do rumo, quando a justificativa corrente de que a
burocracia impe condies que impedem o livre agir? Seguramente, um falso cognato.
Para Pea (2008, p. 85) eficincia a capacidade de fazer certo as coisas, de
minimizar a relao insumos produtos. Visa assegurar a otimizao da utilizao de recursos
e, portanto, relaciona-se com os meios e no com os fins. Para o autor, a eficincia pode ser
de dois tipos: eficincia tcnica e eficincia econmica. Em IFES incabvel a eficincia
econmica porque esta se relaciona a aspectos monetrios (PEA, 2008) e no lhe cabe a
relativa dimenso tcnica pela carncia de aspectos vinculados elaborao de produtos.
Prevalece a concepo de que em IFES pertinente a eficincia operacional, dada sua
proximidade com um modelo de gesto voltado para a prtica de novas combinaes
(SCHUMPETER, 1983) e isto exige diretrizes e prticas para fazer prosperar o clima
empreendedor (DRUCKER, 2011). Para Weber (2000, p. 32) instituio uma associao cuja
ordem estatuda se impe, com (relativa) eficcia, a toda ao com determinadas
caractersticas que tenha lugar dentro de determinado mbito de vigncia.
Os talentos que povoam as IFES sabem o que devem fazer, embora alguns no sejam
efetivos, mas podem elevar as respostas a nveis surpreendentes se a atmosfera convergir para
a prtica da ao coletiva, perpassando pelo senso empreendedor, cujo escopo se encontra na
unio de um estilo negociador da liderana com uma qualificada gesto. Como expe
Durkheim (1999, p. 10) se todos os coraes vibram em unssono, no por causa de uma
concordncia espontnea e preestabelecida; que uma mesma fora os move no mesmo
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sentido. Cada um arrastado por todos e tal constatao se pauta pela efetividade da ao
empreendedora, isto , pela inexorvel execuo (gesto), como caracterstica fundamental
para o sucesso coletivo (COVEY, 2005). A eficincia em instituies educacionais albergada
por um conjunto de aes coletivas que devem considerar, inclusive, a cultura (LIBNEO, 2008)
e a meritocracia como vetores de transformao. Apenas a liderana legitimada e a gesto
qualificada no garantem o sucesso da IFES.
5 INTELIGNCIA EMPREENDEDORA: NCLEO CENTRAL DAS AES
Empreender termo que designa a ao voltada para o processo de construo de um
modelo ou destruio de um modelo vigente ativando novos padres. Significa, basicamente,
o desenvolvimento de medidas voltadas para a formao de novas configuraes, aqui
entendido como um processo de inovao. Estas configuraes podem ser de produto, de
processo, de paradigma e de posio (BESSANT, TIDD, 2009; DRUCKER, 2011; SALIM; SILVA,
2010). Falar de empreendedorismo superar algumas etapas, as quais iniciam no marco zero
(estagnao) e culmina com as aes ousadas. No obstante o conceito se ater em essncia s
atividades com fins lucrativos, imperioso se registrar que mesmo em atividades educacionais
o instrumento empreendedor se faz valer, baseado numa tipologia albergada na iniciativa de
remodelar o vigente estgio, transportando-o para um patamar proativo e emblemtico,
visando conjuno da fora motriz institucional. o que Salim e Silva (2010) chamam de
atitude proativa, tpica dos empreendedores de sucesso.
No mbito das IFES, empreender desfazer velhos vcios e elaborar novos paradigmas,
desde que inovando em sua dimenso estrutural e funcional. inovar sem desconstituir o
prottipo que permeia a essncia da viso epistemolgica. no banalizar a gesto com
medidas atreladas a um desenho formal e reducionista, mas conduzir as aes tomando como
referencial a necessidade de transformao criativa, que Drucker (2011, p. 200) chama de
competncia empreendedora, Birkinshaw (2010, p. 22) qualifica como abordagem criativa
da gesto, por antever e experimentar novas formas de trabalho e Salim e Silva (2010, p. 3233) definem como atitude empreendedora. Ora, se as universidades so fontes de
desenvolvimento de incubadoras, por que motivo os dirigentes destas instituies no
assimilam o esprito empreendedor e as fazem evoluir para um patamar operacional mais
contemporneo, prximo da realidade socioeconmica vigente?
Neste contexto, o empreendimento social resta configurado como um fato, uma
atitude deliberada, que pugna numa ordem densa e cooperada subjacente aceitao
implcita de um corpo social. Pode ser at mesmo uma ao social, na concepo de Weber
(2000). No se est falando de poder de coero resultante de condutas que so impostas aos
indivduos (DURKHEIM, 1999) em razo da banalizao social, mas de um comportamento
coletivo apoiado no consenso, legitimado pelo grupo. O resultado da ao inteligente e
dedicada produz a fora empreendedora. A Inteligncia Empreendedora (IE), conforme se
observa na Figura 1, consubstancia-se mediante o processo de agregao da habilidade
gerencial (gesto eficaz), de elementos de liderana, do respeito cultura organizacional e do
mecanismo de meritocracia. Estes fatores conduzem eficincia organizacional almejada.

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Figura 1 - Fatores relacionados inteligncia empreendedora

ELEMENTOS DE
LIDERANA

MERITOCRACIA

INTELIGNCIA
EMPREENDEDORA

CULTURA

GESTO EFICAZ

Fonte: Autoria prpria

Conforme a Figura 1, a eficincia organizacional perpassa pelo conjunto de fatores que

constituem a Inteligncia Empreendedora, a qual deve ser realimentada pelo fortalecimento
da cooperao e da construo coletiva das aes, nesta dinmica sociocultural que fortalece
o significado aos atores envolvidos e formaliza uma vida social corporativa. Para Durkheim
(1999, p. 21) a cooperao a essncia da vida social e para Barros e Pereira (2008, p. 983)
o empreendedorismo serve como mecanismo de facilitar o transbordamento e a
comercializao do conhecimento, o que seguramente aponta para a elaborao de novos
parmetros em termos de ao gerencial. Para Srour (1998) o saber tcnico, que constitui a
base para uma gesto eficaz, permite a evoluo no apenas tecnolgica, mas
empreendedora, que incorporada cultura organizacional, mediante a aplicao de
procedimentos, regras operatrias e know-how (SROUR, 1998), d condies s organizaes
para obterem vantagem competitiva e, em ltima anlise, eficincia e produtividade resultado
do seu trabalho, que caracterstica destacada do homem, sua marca distintiva, como
ressalta Cassirer (1994, p. 115). A Figura 2 emblemtica.
Figura 2 Elementos de conversao entre os fatores formadores da inteligncia empreendedora

Liderana
Cultura
Liderana
Meritocracia
Gesto
Meritocracia

INTELIGNCIA EMPREENDEDORA
Empreendedorismo
Motivao
Estabilidade
Valores, crenas
Competitividade
Cooperao
EFICINCIA ORGANIZACIONAL

Gesto
Meritocracia
Cultura
Liderana
Cultura
Gesto

Fonte: Autoria prpria

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Inovar, repensar, gerenciar e liderar empreender. Ao se fundirem e conversarem os

fatores relacionados Inteligncia Empreendedora (Figura 1) afloram os produtos (Figura 2)
deste intenso dilogo: empreendedorismo, motivao, estabilidade, valores/crenas,
competitividade e cooperao. A partir desta construo paulatina e pendular, o pilar que
sustenta a Inteligncia Empreendedora (IE) avoca a eficincia organizacional como resultado
desta engenharia social, tornando a organizao diferenciada no segmento de atuao. Assim,
a eficincia de uma IFES obtida atravs do agrupamento de elementos que so fruto da
interlocuo entre os fatores constituintes da Inteligncia Empreendedora.
Em direo eficincia organizacional, este entrelaamento entre liderana e gesto
no repele fatores como a meritocracia e a cultura, sendo tambm estes instrumentos
utilizados para permitir ao dirigente conduzir a organizao sob a concepo empreendedora,
constituindo um processo inteligente para a tomada de deciso e a utilizao das melhores
estratgias. Evidentemente que a tica intervm ativamente do processo cultural de uma
organizao (ALMEIDA, 2007; PASSOS, 2010; S, 2010; COLOMBO, 2004), por isso entende-se
que no bojo da liderana a tica constitui importante pilar de sustentao da Inteligncia
Empreendedora, mesmo porque, segundo S (2010, p. 99) o cumprimento dos deveres ticos
[...] para os que possuem formao educacional de qualidade, que so dotados de ndole boa,
um efeito natural *...+, aplicando-se, portanto, aos dirigentes das IFES.
De fato, no h porque se falar em eficincia organizacional, a partir do pressuposto
empreendedor, sem a intervenincia do fator tica, visto que esta impactada pelo perfil de
liderana e gesto do dirigente e da ambincia cultural da organizao (ALMEIDA, 2007;
PASSOS, 2010; S 2010). A ao tica resultado de comportamentos e condutas ditados
pelos gestores e pela organizao e comprometida, de modo geral, com o bem-estar dos
grupos de interesse (PASSOS, 2010), atravs das prticas leais, confiveis e empreendedoras,
as quais avalizam a estabilidade, impem o mrito como vetor de motivao e impedem a
disfuno cultural. Em IFES, a transparncia e a tica so fundamentais para o estabelecimento
das transformaes (COLOMBO, 2004).
Um gestor ou lder deve considerar a cultura como fator decisivo para a busca da
eficincia organizacional uma vez que ela constitui em grande parte o porto seguro dos
agentes envolvidos. Para Schein (2009, p. 13) a cultura difcil de ser mudada, porque os
membros do grupo valorizam a estabilidade no que ela fornece significado e previsibilidade,
que so aspectos tpicos de instituies pblicas, assim como credibilidade, maturidade e
transparncia (MEANS, 2007), que so elementos essenciais para a conduo da liderana. Por
outro lado, o dilogo entre cultura e gesto remete a um roteiro onde o aspecto relevante a
competitividade. Aliando-se cultura e liderana, emerge a estabilidade. Logo, liderana fator
de importncia para quem milita em IFES, uma vez que ela reala a estabilidade, porm
atravs do compartilhamento de aes e assuno de compromissos que contribuiro para o
xito corporativo. Neste momento, a gesto eficaz refora esta trajetria. Por isso os eventos
que explicam por que o empreendimento se torna eficaz, provavelmente, no so, em si,
eventos econmicos. As causas, possivelmente, estariam nas mudanas em valores,
percepes, atitudes, talvez mudanas demogrficas, em instituies [...], e, talvez, em
mudanas na educao, conforme afirma Drucker (2011, p. 19).
A cultura formada tanto pela gesto como pela liderana e vice-versa. Ora imposta,
ora negociada. O gestor, na incessante busca da melhor soluo aos problemas ambientais,
pode afetar o estado de equilbrio de um grupo. O lder, por outro lado, embasado em valores,
crenas e clima, direciona o grupo com maior flexibilidade e negociao, convencendo-os a
segui-lo pelo reconhecimento compartilhado (SCHEIN, 2009; SROUR, 1998; COUTINHO;
MACEDO-SOARES, 2002) de que o mtodo adotado o mais correto. Cabe o lder encorajar o
autodesenvolvimento das pessoas (MINTZBERG, 2006), estimulando uma atmosfera positiva

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na IFES, contribuindo para a formao de uma cultura favorvel ao dilogo e

compartilhamento de autoridade e responsabilidades.
A cultura organizacional reflexo da conduta do seu lder e em circunstncias onde a
gesto no participativa os valores e princpios tm chances reduzidas de serem
incorporados no arcabouo cultural (COUTINHO; MACEDO-SOARES, 2002). Sendo a liderana
um comportamento flexvel, natural que a cultura tambm sofra influncias. Assim como o
solo, que para se manter frtil impe a rotao de culturas, as organizaes necessitam,
esporadicamente, alternar o seu fundamento cultural a fim de melhor conduzir suas prticas,
estas sempre em sintonia com a modernidade e o dinamismo que devem estar presentes em
instituies educacionais, mesmo que nem sempre este esprito empreendedor tenha sido
uma clula viva, em razo da influncia portuguesa que primava pelo individualismo
exagerado (AIDAR et al., 2009).
Segundo Schein (2009, p. 21) quando as culturas existem, elas determinam os
critrios para a liderana e, assim, definem quem ser ou no um lder. Por outro lado, em se
identificando disfuno nos elementos de uma cultura, o lder instado a intervir visando
gerenci-los no sentido de acomodar os interesses, que nestas circunstncias encontram-se
dispersos, prejudicando qualquer aspirao em direo aos objetivos organizacionais. Nesta
conversao entre liderana e cultura, se bem administrada a situao, emerge a estabilidade,
que assegura aos atores envolvidos a rarefao de sobressaltos. Um dos problemas conciliar
a estabilidade, que decorre da conversao entre a liderana e a cultura. Nesta circunstncia, o
lder deve negociar, atravs do processo de meritocracia, a formulao de estratgias que
contemplem os atores envolvidos, de forma a permitir que o processo flua sem entraves.
Mas so fatores como estabilidade, consistncia e significado que o construto cultura
prospera dentro de uma organizao na medida em que atendem s necessidades humanas
(SCHEIN, 2009; VIZIOLI; CALEGARI, 2010). Para o Schein (2009, p. 21) qualquer grupo com
filiao estvel e histrico de aprendizagem compartilhada ter desenvolvido algum nvel de
cultura. esta caracterstica que se observa em IFES. Quem se agarra estabilidade
normalmente no se aventura em aes empreendedoras, porque a essncia de toda deciso
a incerteza (DRUCKER, 2011, p. 34). Irradia, ento, a liderana, juntamente com uma boa
gesto, para desconstruir este paradigmtico receio, motivando as pessoas a decidir e a
enfrentar os inevitveis desafios que o mundo acadmico impe em razo da transitoriedade
das contribuies, permeadas pelas ideias e ideais subordinados aos entes envolvidos.
Para que os liderados acompanhem o lder fundamental que este esteja dotado de
habilidades e atitudes que chancelem sua capacidade resolutiva e seu poder de
convencimento, sob pena de criar uma invisvel, porm intransponvel barreira cognitiva.
Assim, como o conhecimento simplesmente um subsdio ou meio de atingir determinada
meta organizacional, como alertam Bessant e Tidd (2009, p. 217), pouco provvel que um
gestor coordene aes no mbito de uma IFES sem o requisito da liderana, a qual
respaldada por consignado conhecimento na rea de talentos humanos debelando, assim, as
crises dirias (DRUCKER, 2011, p. 207) que fazem parte do gentipo organizacional.
As pessoas so, por natureza, recursos intangveis essenciais para o sucesso
organizacional e na esfera educacional este indicador se torna ainda mais evidente na medida
em que h raro investimento nas potencialidades individuais, um percalo a ser corrigido pelo
dirigente. So elas que ditam os caminhos que a instituio deve perseguir em direo s
transformaes impostas pelos grupos de interesses. Todavia, tais competncias s afloram se
instigadas por uma ao empreendedora oriunda da gesto principal da unidade, a qual deve
elaborar um inteligente mapa de efetividade visando melhor proposta. So diversas as
estratgias a serem aplicadas pelo lder educacional na direo de uma unidade da magnitude
de uma IFES. Por outro lado, deduzir que a estrutura burocrtica definida e as rotinas
administrativas que povoam a atmosfera institucional so capazes de induzir os colaboradores
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a perseguir os objetivos traados subestimar a inteligncia do outro. necessrio mais do

que o aspecto formal para elaborar medidas eficazes. fundamental que as partes sejam
convocadas a participar do processo de mudanas e que uma ao empreendedora, que
perpassa pelo indispensvel movimento inovador, esteja disposio das mentes brilhantes
que h nas IFES. A Inteligncia Empreendedora pavimenta esta remodelagem.
Means (2007, p. 358) afirma que o empreendedor orientado para a mudana,
inovador, persuasivo, visionrio, no tradicional, questionador, focado no longo prazo,
experimentalista, ativista, controverso, e atua independentemente da burocracia
organizacional, visando facilitar a mudana e a inovao. A unio da competncia gerencial e
da fora da liderana proporciona a emergncia do perfil e do esprito empreendedor
(DRUCKER, 2010), produzindo eficincia. Segundo Morgan (2009, p. 56), para que a
organizao atinja a eficcia ela deve encontrar o equilbrio ou a compatibilidade entre
estratgia, estrutura, tecnologia, envolvimento e necessidades das pessoas, bem como do
ambiente externo. De acordo com Prahalad e Hamel (2005, p. 18) uma empresa perde seus
atuais negcios quando diminui mais rpido do que melhora sua eficincia. Uma empresa
perde os futuros negcios quando melhora sua eficincia sem mudar.
Os empreendedores mudam ou transformam valores (DRUCKER, 2011, p. 29),
invocando a necessidade de institucionalizar comportamentos legitimados pelos grupos de
interesses que, em IFES, tendem a ser numerosos. A consecuo da eficincia organizacional se
enraza pelo processo da Inteligncia Empreendedora (IE), que alm de requerer medidas
inovadoras na arena educacional, balanceia e se encaixa em fatores como motivao,
estabilidade, valores, crenas, cooperao e, por fim competitividade, no necessariamente
nesta ordem. Por isso: o empreendimento de maneira alguma se restringe exclusivamente a
instituies econmicas, diz Peter Drucker (2011, p. 30). E mais: o empreendedor na
educao e o empreendedor em servios de sade [...] fazem praticamente as mesmas coisas,
usam praticamente os mesmos instrumentos, e enfrentam praticamente os mesmos
problemas de um empreendedor em uma empresa *...+. (DRUCKER, 2011, p 36).
No o tamanho que identifica se uma organizao empreendedora ou no. o
conjunto de suas habilidades e posturas que a caracteriza como tal. Isto ocorre atravs de um
sistematizado processo de iniciativa, proatividade, idealismo e incentivo coordenado pelo
grupo que compe a empresa, aes estas conduzidas pelo lder. Para Vizioli e Calegari (2010,
p. 31), o idealista o que rene tais caractersticas, pois so os lderes mais indicados para
conduzir mudanas dentro de empresas. A mudana de mentalidade das universidades em
ampliar o raio de atendimento s demandas educacionais constitui exemplo de ao
empreendedora. Esta transio, autntica e fascinante, percorre os caminhos da eficiente
gesto e da liderana legitimada.
Trazendo a reflexo para o campo das IFES, emerge a seguinte questo: Como inovar
em uma atividade estruturada sob um desenho engessado e preso ao esteretipo do
permanente contingenciamento de recursos? Empreende-se apenas se se dispuser de recursos
financeiros? A resposta no. Pode-se inovar em processos, mentalidades e atitudes? A
resposta sim. Ser uma proeza do dirigente implementar uma estratgia objetivando avanar
nas prticas gerenciais, cujo foco atender s reivindicaes dos grupos de interesses?
provvel. Isto ser possvel apenas mediante uma inteligente conduta empreendedora que
naturalmente exigir vrios combates: cognitivos, tcnicos, especficos, permanentes.
Para Pereira e Forte (2008, p. 127) as capacidades de organizao e agilidade
estratgica, bem como inovao e criatividade definem as competncias essenciais para se
competir no mercado. Schumpeter (1989) aborda o comportamento de algumas organizaes
em relao s transformaes ambientais. Algumas adotam o estilo responsivo, adaptando-se
ao que imposto pelo meio, enquanto outras operam a criatividade como resposta. Para ele a
ao empreendedora est embasada na segunda alternativa. Por isso, um estudo da resposta
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criativa no mundo dos negcios torna-se coincidente com um estudo sobre

empreendedorismo (SCHUMPETER, 1989, p. 222). Ao que parece, em IFES o estilo proativo se
perde nos labirintos da inrcia.
Vale salientar que na viso schumpeteriana (1989, p. 259) *...+ uma vez que o
empreendedorismo, como definido, consiste essencialmente em fazer coisas que geralmente
no so feitas no curso da rotina do negcio, essencialmente um fenmeno que surge sob o
aspecto maior da liderana. Ou seja, no apenas gesto, mas a fora da liderana constituem
vetores fundamentais para a transformao em Instituies Federais de Ensino Superior (IFES).
6 REFLEXES FINAIS
Manter o perfil empreendedor na IFES o grande desafio do gestor e, qui, lder, cujo
sucesso perpassa pela aproximao com os grupos de interesse (tcnicos, docentes, alunos,
terceirizados, reitoria, sociedade, organizaes, IES), motivando-os, cativando-os e
respondendo satisfatoriamente s constantes demandas. Tentativas devem ser feitas,
portanto, no sentido de atender aos interesses de matizes distintos, sem solapar o objetivo
maior da instituio. Trata-se inegavelmente de uma proeza, uma faanha, porm possvel de
cristalizao. Apenas as situaes mais desafiadoras contribuem para o aprendizado. A partir
da, avalia-se a capacidade do gestor em responder satisfatoriamente s mais complexas
situaes.
O comportamento especulativo resultado de lacunas mentais de certos dirigentes,
que deveriam operar a efetividade por meio da Inteligncia Empreendedora (IE), cuja razo de
ser repousa em um apurado processo de gesto e de uma liderana reflexiva. As prticas
gerenciais eficazes garantem o sucesso da empreitada. Especular imaginar e no mundo
moderno a imaginao serve para fomentar uma direo e no uma ao rotineira de omisso,
descaso e letargia operacional. Imaginar significa realizar, transportar-se s nuvens, pois l
que devem hibernar os sonhos. No mbito educacional, em especial em IFES, h conduta
reativa, onde se aguarda que problema surja para ento ser operada a soluo. Tempo
superado! No pelo fato de que as IFES so construdas em bases burocrticas tem-se que
caminhar conforme o ritmo da estrutura, muitas vezes distorcida e irreal.
A ao empreendedora, atravs da incorporao de novos modelos mentais tende a
produzir resultados mais consagrados do que simplesmente prticas de rotina, que muito
provavelmente so utilizadas h anos, sem que algum se indague porque novos mtodos no
so aplicados, muitos dos quais com maior eficincia. H exemplos de IFES que se tornaram
modernamente atuantes e eficientes, resultado de uma ao determinada pelos grupos de
interesse. Nesta fluidez epistemolgica, parece claro que em IFES a combinao de gesto e
liderana contribui para o xito da empreitada acadmico-operacional, mediante a aplicao
de instrumentos apoiadores da conduta gerencial. Cultura e meritocracia consubstanciam esta
perspectiva. A construo de uma nova mentalidade passa, portanto, por estes dois
importantes vetores e o dirigente da IFES, se intencionar tornar a administrao setorial
diferenciada, customizada, evoluda e contempornea, apesar de algum represamento
financeiro, deve desenvolver, a partir do seu escopo epistemolgico, a prtica
empreendedora.
O grande desafio de ser lder tratar com aspectos subjetivos e pouco racionais na
medida em que as decises esto sustentadas sobre uma base sociolgica, cujo carter impe
um comportamento alheio perspectiva reducionista. Neste contexto, como aliar a liderana a
uma atitude gerencial cujo alicerce assegura um matiz racionalista? A Inteligncia
Empreendedora a liga que une estes supostos plos e os remete ao emblemtica,
potencializada pelos domnios da cultura e da meritocracia. Para o bem da verdade, no h
conflitos, mas alinhamento de condutas complementares. A ideia de inovar desloca o gestor
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do nvel de ao contemplativa, reativa, para o estgio de liderana, cuja base repousa no

compartilhamento das decises, na negociao e na meritocracia. Neste pndulo sociolgico,
onde de um lado tremulam as bandeiras da liderana e do outro fervem as flmulas da gesto,
a Inteligncia Empreendedora (IE) surge como catalisador e fomentador para a eficincia
organizacional. Afinal, eficincia tem a ver com austeridade e apenas com uma gesto
qualificada e um processo de liderana genuno possvel empreender inteligentemente em
IFES.
O ensaio tenta contribuir para a compreenso acerca da necessidade de se apoiar
procedimentos objetivando incrementar as prticas empreendedoras no mbito das IFES,
embora se reconhea e vivencie-se a complexidade que a administrao de um campus. O
tema instigante, reflexivo e controverso, e por isso promissor. Por esta razo, concebvel e
pertinente que outras perspectivas sejam estabelecidas visando a propiciar debates mais
aprofundados, respaldados pela supremacia do senso crtico e da discusso analtica, visto que
as limitaes e os equvocos aqui cometidos todos da responsabilidade do autor devem
estimular novas percepes.

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Artigo recebido em 26/05/2013 e aceito para publicao em 07/05/2014

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