Plano de negcios:

administrao e operaes

Este captulo ir apresentar a importncia da elaborao dos planos de

administrao (planejamento) e de operaes dentro do plano de negcios.

Introduo
Inicialmente, preciso ficar claro que um plano de negcios em essncia
um planejamento para direcionar as aes do empreendedor e das demais
pessoas que vo colaborar com ele no empreendimento e, por isso, essencial compreender alguns termos especficos da rea de planejamento.
Segundo Souza (2004, p. 88), o plano de negcios:
um documento escrito, fruto do planejamento que contribui na avaliao econmica,
financeira, comercial e operacional de uma ideia de negcio, bem como estabelece metas,
constri estratgias e mapeia o curso de ao a ser seguido pela empresa.

Ou seja, todos os envolvidos no negcio precisam saber para onde o empreendimento se direciona. Portanto, isso significa que o processo de elaborao do plano de negcios se inicia com a definio de objetivos.
Porm, o que um objetivo? Um objetivo deve ser compreendido
como um alvo a ser atingido, uma meta a ser alcanada. Assim como o alvo
serve para direcionar a pontaria do arqueiro, a meta estabelece o rumo
ao empreendedor; o plano de negcios serve para direcionar as aes do
empreendedor.
Na afirmao de Russel Ackoff (1974), planejar desenhar um futuro desejado e definir formas eficazes de torn-lo realidade. Isso significa que
no presente que se tomam as decises para aquilo que se deseja alcanar
no futuro. Ou seja, o planejamento importante instrumento para que o
empreendedor consiga atingir os objetivos a que se prope, uma vez que o
planejamento (detalhado no plano de negcios) permitir maior segurana
no momento de tomar as decises que efetivamente faro com que os resultados desejados sejam alcanados.

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Plano de negcios: administrao e operaes

Para elaborar essa parte do plano de negcios, essencial que o empreendedor tenha claramente definidas as respostas a algumas questes-chaves como:
 Encontrar satisfao pessoal na execuo das atividades do negcio?
 Conhece a atividade (ou o ramo de negcios)?
 Tem conscincia de que ser o primeiro a chegar e o ltimo a ir embora, todos os dias?
 Quais objetivos pessoais pretende atingir com a implantao do negcio?
 Quais objetivos pretende para o empreendimento?
necessrio realizar essas perguntas de forma a fazer um exerccio mental
prvio elaborao do planejamento, visando tomar conscincia de eventuais dificuldades que possam surgir caso as respostas sejam negativas. Alm
disso, sem respostas claras para essas perguntas (entre outras), ser difcil
elaborar um plano de negcios consistente. Ainda segundo Souza (2004), o
plano de negcios permite que se analisem as ideias do empreendedor sob
a perspectiva de alguns aspectos importantes, como: os aspectos jurdicos,
administrativos, mercadolgicos, operacionais, financeiros e sociais.
Caso as respostas s questes recomendadas sejam positivas, preciso
saber onde se pretende chegar, ou seja, definir os objetivos. H, basicamente, dois grupos de objetivos: pessoais e financeiros. Alm disso, deve-se estabelecer um cronograma para execuo dos objetivos. Sem um bom cronograma, para estabelecer os marcos temporais do planejamento, o resultado
pode ficar comprometido. fundamental estabelecer, alm dos objetivos, o
momento no tempo em que cada um dos objetivos dever ser alcanado,
funcionando como um mecanismo, ao mesmo tempo, de controle e de motivao para o empreendedor.
A seguir, veremos as duas partes iniciais do plano de negcios: o planejamento, em que se realiza a definio de objetivos, e o plano de organizao, onde se definem os aspectos operacionais do negcio. No se tem a
pretenso de construir um plano de negcios, apenas apontar os principais
aspectos a serem considerados no processo de planejar o futuro do empreendimento, estabelecendo conceitos essenciais para esse processo.

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Plano de negcios: administrao e operaes

Definio de objetivos (ou planejamento)

Esta parte do plano de negcios aquela em que se define a administrao do negcio em si, onde se estabelecem as funes organizacionais,
que representam o desdobramento das responsabilidades de cada rea
(BERNARDI, 2003, p. 142). Ou seja, onde se estabelece a administrao geral
do negcio e o uso dos recursos envolvidos para seu funcionamento, compreendendo a viso do negcio, sua misso, diretrizes, polticas, objetivos e
metas.
Segundo Razzolini Filho e Zarpelon (2005, p. 135-136), um objetivo um
direcionador, um guia ou um alvo a ser atingido, e no seu estabelecimento
deve-se considerar trs elementos importantes: ato, critrio e condio. Segundo os autores,
entende-se por ato a ao ou conjunto de aes. Critrio seriam os limites de tolerncia,
bem como quando estes devem ser considerados. Condio so as formas ambientais e
outras variveis para que ocorra o evento ou ato desejado.

Ou seja, no momento de definir os objetivos preciso considerar:

(i) quais as aes sero necessrias executar para que o mesmo seja
atingido (aquela sequncia de atividades que precisam acontecer numa
determinada ordem); (ii) que limites de tolerncia podem ser fixados
para sua aceitao (por exemplo, estabelecendo-se uma meta de
conquistar 10% de participao de mercado, seriam aceitveis limites
de tolerncia que variassem em torno de 10%. Portanto, considerar-seia o objetivo atingido ao se conquistar 9% de participao de mercado);
e (iii) as questes relacionadas ao ambiente operacional que devem ser
contempladas no estabelecimento dos objetivos.
Para Chiavenato (2000, p. 51) os objetivos naturais de uma empresa
podem ser definidos da seguinte forma:
 Proporcionar satisfao das necessidades e bens e servios da sociedade.
 Proporcionar emprego produtivo para todos os fatores de produo.
 Aumentar o bem estar da sociedade por meio do uso econmico dos
fatores de recursos.
 Proporcionar um retorno justo aos fatores de entrada.

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 Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma poro de necessidades humanas normais.
Compreendendo-se esses objetivos naturais, inerentes aos negcios em
geral, os principais conjuntos de objetivos a serem definidos para o negcio
so:
 objetivos pessoais do empreendedor trata-se de definir porque to importante assumir o risco de empreender, ou seja, necessrio que exista uma forte motivao relativa satisfao de
alguma(s) necessidade(s) de realizao pessoal do empreendedor, que
precisar(o) ser atendida(s) com o desenvolvimento do negcio. Caso
esses objetivos no sejam atendidos, poder ocorrer desmotivao do
empreendedor e, com isso, o empreendimento ficar comprometido.
 objetivos financeiros do empreendimento preciso estabelecer
os objetivos de retorno esperado sobre os recursos investidos no negcio (lucratividade), bem como o retorno esperado do investimento
a ser efetivado. fundamental estabelecer com clareza quais as metas
a serem atingidas em termos dos recursos (principalmente os financeiros) despendidos na criao do negcio, uma vez que os envolvidos
desejaro obter retorno para aquilo que investirem.

Horizonte de planejamento
necessrio elaborar o planejamento considerando-se um determinado
perodo de tempo (chamado horizonte de planejamento), sendo recomendvel planejar para um horizonte de tempo de cinco anos, divididos em perodos anuais para que se tenham metas claras para cada perodo de tempo.
Ou seja, preciso estabelecer metas para o curto prazo (at um ano), para
o mdio prazo (entre um ano e quatro anos) e, por fim, para o longo prazo
(acima de quatro anos), de forma que se possa acompanhar a evoluo do
negcio em cada etapa do processo.
Estabelecer um horizonte de tempo para os objetivos essencial para
que seja possvel estabelecer os necessrios mecanismos de controle que
permitam monitorar eventuais desvios em relao aos alvos estabelecidos
em cada etapa (perodo de tempo) previamente estabelecida. Isso permite
que o empreendedor possa gerenciar sabendo de antemo em que momento do tempo dever atingir cada um dos objetivos estabelecidos.
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Hierarquia organizacional
Quando se fala em hierarquia, nos referimos aos diferentes nveis de responsabilidade que compem a estrutura de um negcio. Ou seja, trata-se
de definir as funes (desempenhadas por pessoas) que sero responsveis
pelas diferentes atividades e processos dentro da empresa, de forma que
cada indivduo saiba exatamente quem responsvel por cada atividade
dentro da empresa.
Tambm preciso considerar a necessidade de se estabelecer metas para
cada nvel hierrquico da organizao, uma vez que os nveis de responsabilidade so diferentes para cada uma das escalas da hierarquia. Os principais
nveis hierrquicos de uma organizao so definidos por Razzolini Filho e
Zarpelon (2005) da seguinte forma:
 Operacional o nvel que representa a base da pirmide hierrquica. Nesse nvel, os colaboradores restringem-se operacionalizao
das rotinas nos processos e metodologias estabelecidas.
 Ttico representa o nvel intermedirio da pirmide. So os gestores
que realizam o elo de ligao entre as deliberaes da alta administrao (ou estratgico) e o nvel operacional. So os responsveis, tambm, pela manuteno e incremento dos processos e metodologias.
 Estratgico representa o pice da pirmide. composto pelos gestores com o poder de tomada de decises, atravs de estratgias que
visem manter a competitividade e a sobrevivncia da organizao no
mercado.
Sabe-se que no incio o empreendedor acaba atuando nos trs nveis hierrquicos e, por isso mesmo, fazendo certa confuso entre o que estratgico, ttico e operacional. Porm, o planejamento deve servir exatamente para
desfazer essa confuso e, ainda, estabelecer as responsabilidades de cada
nvel na execuo do plano. No se pode deixar de considerar que medida
que o empreendimento vai crescendo, novas pessoas so contratadas para
executar o planejamento e, por isso, precisam ter metas claramente definidas para o seu nvel hierrquico. Vale lembrar aqui uma frase de Ricardo
Semler (1988, p. 82) S quem vive o dia a dia do negcio e tem experincia
especfica na rea pode planejar.

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Cronograma
O termo cronograma deriva do termo chronos (tempo) e um grfico
que permite visualizar os prazos de execuo estabelecidos para a execuo
do planejamento, tendo por objetivo acompanhar e controlar a execuo programada, permitindo efetuar correes quando ocorrem atrasos. O importante estabelecer sempre prazos realistas para atingir metas estabelecidas. Fornece dose extra de motivao na continuidade do negcio. Qualquer projeto
precisa de tempo para amadurecer, se desenvolver. Assim, o cronograma serve
como demarcador de fases a serem superadas e fornece motivao adicional.
Tambm serve como relao de atividades a serem executadas ao longo do
tempo (checklist).
Conforme afirmado anteriormente, estabelecer um horizonte temporal
como marco delimitador para que as coisas aconteam como e quando planejadas. Gerenciar o tempo com parcimnia tambm uma arte e deve ser
compreendida e aplicada pelo empreendedor.
A dimenso temporal nos processos organizacionais fundamental para
fornecer competitividade s empresas, uma vez que a rapidez de resposta
aos desejos do consumidor torna-se fator decisivo de diferencial competitivo entre as empresas (MARTINS; ALT, 2001, p. 284).
No atual ambiente competitivo contemporneo, a dimenso temporal
assume importncia fundamental, uma vez que a velocidade com que produtos so disponibilizados ao mercado, que o atendimento s demandas
dos clientes, entre outros fatores, fator determinante para a sobrevivncia
organizacional, posto que no necessariamente conquista mercado quem
tem os melhores produtos/preos, mas quem oferecer maior rapidez de resposta s necessidades/desejos dos clientes. Ou seja, quem chegar mais rapidamente ao mercado, com produtos que atendam s necessidades/desejos
dos clientes, ser vencedor na corrida pela preferncia dos clientes.

Oramento
Um oramento um instrumento de grande utilidade. Porm, para ser
eficaz, o oramento precisa ser simples, de rpida leitura e compreenso
(SEMLER, 1988, p. 83). um instrumento de gesto que visa integrar a previso de distribuio de recursos financeiros pelas diferentes reas do negcio,
compatibilizando todas as receitas e despesas, bem como as disponibilida166

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des de recursos financeiros em uma pea nica. Assim, pode-se visualizar

rapidamente onde se aplicaro os recursos, visando disciplinar gastos e facilitar os diversos tipos de controle.
Como vimos, a primeira parte do plano de negcios, chamada genericamente de planejamento ou estabelecimento de objetivos do negcio, visa
caracterizar adequadamente o empreendimento, estabelecendo seus objetivos e os gastos que ocorrero dentro de um determinado horizonte de
planejamento.
A segunda parte do plano de negcios chamada de plano de organizao, conforme veremos a seguir.

Plano de organizao
Antes de apresentar um plano de organizao, necessrio compreender o que organizao, numa perspectiva administrativa. Organizao,
pesquisando-se em diferentes dicionrios, pode ser entendida como o ato
ou efeito de organizar-se, a maneira pela qual um ser vivo organizado, sua
conformao e estrutura. Porm, tambm se pode definir organizao como
a maneira pela qual se organiza (estrutura) um sistema ou, ainda, uma instituio ou associao com objetivos especficos.
Para fins administrativos, pode-se compreender organizao como um
grupo de pessoas atuando em conjunto, de forma estruturada, visando atingir objetivos preestabelecidos. Tambm na perspectiva deste livro, entende
-se organizao como um agrupamento de pessoas formalmente constitudo (uma vez que um grupo de pessoas que se renem para jogar uma partida de futebol tambm seria entendido como uma organizao informal).
Com isso, podemos entender que um plano de organizao visa exatamente estabelecer a estrutura desse grupo de pessoas, arranjando-a de
forma que as funes necessrias sua subsistncia sejam desenhadas
para possibilitar atingir os propsitos a que se destina.
O ato de organizar o negcio necessrio para fazer frente a alguns desafios que se colocam s organizaes atualmente: o fenmeno da globalizao, que atinge todos os ramos de negcio e tipos de estruturas organizacionais, indistintamente; o aumento da competitividade, uma vez que o
nmero de organizaes disputando o mesmo mercado sempre elevado;
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as exigncias de produtividade para que os negcios possam obter rentabilidade e lucratividade. Alm disso, em virtude das mudanas sociais, as
organizaes precisam adaptar-se com novos modelos de estruturas organizacionais, que divergem daquelas estruturas altamente hierrquicas e burocrticas presentes nas organizaes maiores e mais antigas.
Isso significa que, para estabelecer a organizao bsica de um negcio,
necessrio ter uma viso clara do que se pretende, saber conviver com a
diversidade cultural do atual ambiente contemporneo, ser capaz de gerenciar diferentes talentos individuais e, ainda, estabelecer mecanismos
de educao em servio e treinamentos que auxiliem no desenvolvimento
de recursos humanos competentes para enfrentar esse cenrio que muda
constantemente.
Segundo Chiavenato (2000, p. 50), as empresas buscam atingir objetivos
especficos, sendo sua razo de ser servir a tais objetivos, que apresentam as
seguintes funes:
 Por representarem uma situao futura, indicam uma orientao que a
empresa procura seguir, estabelecendo linhas-mestras para a atividade dos participantes.
 Como constituem uma fonte de legitimidade, justificam as atividades
da empresa e at sua prpria existncia.
 Por servirem como padres, possibilitam que seja possvel comparar e
avaliar o sucesso da empresa (sua eficincia e o seu rendimento).
 Como unidade de medida, permitem verificar, e comparar, a produtividade do negcio, de seus rgos constitutivos ou ainda de seus integrantes.
Portanto, o plano de organizao, segunda etapa do plano de negcios
deve contemplar, principalmente, os seguintes aspectos:
 constituio jurdica;
 estrutura da empresa;
 recursos humanos.
Cada uma dessas partes exige cuidados e ateno significativos, porque
estabelecero a forma como a organizao funcionar no seu dia a dia.
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Novamente, preciso parar para pensar no que se espera do negcio no

futuro. Portanto, preciso responder mais algumas questes importantes:
 Como constituir juridicamente a organizao? A configurao jurdica
permite atuar em todas as reas de negcios previstas para um determinado horizonte de planejamento?
 Quantos e quem sero os scios do negcio? Qual o papel e responsabilidades de cada um deles?
 Como ser o organograma do negcio? Quantos e quais os nveis hierrquicos necessrios para fazer o empreendimento funcionar?
 Qual a linha de comando do negcio? Na ausncia do empreendedor,
quem toma as decises? Quem decide em cada funo administrativa
(administrao, operaes, marketing, finanas etc.)?
 Quantas pessoas sero necessrias para fazer o negcio funcionar?
Quais as caractersticas dessas pessoas? Onde encontr-las? Como
remuner-las?
 Como possvel perceber, essas so algumas questes que exigiro
algum tempo de reflexo por parte do empreendedor, visando estabelecer um planejamento consolidado, efetivo e srio. Vejamos a seguir
cada um dos aspectos comentados.

Constituio jurdica
preciso definir se a empresa ser uma firma individual, uma sociedade
civil, uma empresa por cotas de responsabilidade limitada, ou uma sociedade annima, uma vez que cada um desses modelos de organizao jurdica
apresenta caractersticas prprias, com vantagens e desvantagens.
A definio jurdica da organizao estabelece as competncias e responsabilidades de cada um dos scios, definindo o que cada um pode ou
no fazer sob o ponto de vista legal e burocrtico. O estatuto (ou contrato)
social estabelece a autoridade de cada um dos scios, que a capacidade
funcional que lhe outorgada por meio do cargo, para que possa deliberar
ou tomar decises dentro de suas atribuies, visando alcanar os objetivos
previamente definidos.

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Qualquer que seja a configurao jurdica escolhida, o mais adequado

buscar o apoio de profissionais qualificados. Um profissional de contabilidade, que possui uma viso do funcionamento de diferentes negcios e
sabe das exigncias legais para aquele determinado tipo de segmento de
negcios, definido como rea de atuao do empreendedor, pode ajudar
muito. Alm disso, a legislao brasileira tambm exige que o documento
de constituio da organizao conte com o aval de um advogado, que analisar os aspectos formais e legais da constituio do negcio, para evitar
problemas jurdicos futuros. Tambm recomendvel contar com a assessoria de um administrador experiente, que possui viso sistmica das organizaes, conseguindo visualizar antecipadamente o funcionamento do
negcio, para determinar qual a melhor forma de constituir formalmente o
empreendimento.
importante destacar que a contratao de profissionais competentes,
nessa fase do desenvolvimento do negcio, pode representar um custo
para o empreendedor. Porm, com certeza, trata-se de um investimento
que valer a pena porque evitar problemas futuros. Tambm, necessrio
destacar que os pequenos negcios podem ser beneficiados ao adotarem
constituies jurdicas mais simples, uma vez que os diferentes nveis de governo (federal, estadual e/ou municipal) estabelecem polticas de incentivo
aos micro e pequenos negcios.

Estrutura da empresa
A definio da estrutura da empresa significa desenhar a sua hierarquia
(definir o design), estabelecendo seu organograma e definindo as funes que
as pessoas devem desempenhar para que os objetivos sejam atingidos. Vejamos os conceitos de algumas questes a serem definidas nesse momento.
Organograma: o grfico de organizao que caracteriza a estrutura
formal de autoridade de uma empresa, possibilitando visualizar os diversos
rgos que a integram e os respectivos nveis hierrquicos, interdependncias, linhas de autoridade e subordinao. Representa a organizao formal,
delineada pelo seu estatuto (ou contrato) social.
Cargo: a posio definida na via hierrquica de uma estrutura, caracterizando-se por um conjunto de deveres, atribuies e responsabilidades.
Estabelece uma situao estrutural com os respectivos requisitos para ser
exercido, alm de vincular a remunerao compatvel com tais requisitos.
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Hierarquia: representa a sequncia de autoridade, configurada pelos

diferentes nveis na estrutura da empresa, onde se posicionam os diversos
cargos em funo de suas atribuies e responsabilidades.
Processo: um processo pode ser entendido como o conjunto de atividades que integram determinada funo. Segundo Razzolini Filho e Zarpelon
(2005, p. 155), um processo a forma ou maneira pela qual se realiza uma
operao a partir de determinadas normas. Um processo resulta da necessidade de adaptao da metodologia realidade, e exige, algumas vezes,
modificaes que prejudicam o rigor tcnico para compatibiliz-lo s caractersticas conjunturais que o envolvem.
O objetivo de se elaborar um organograma e desenhar os processos para
o negcio visa definir algumas questes importantes (implcitas): (i) quem
faz o que; (ii) como faz; (iii) quando faz; e (iv) porque faz. Assim, tomando
esses cuidados simples, mas eficazes, o empreendedor ter a certeza de que
as pessoas que compem a empresa sabero quais so suas responsabilidades para com as metas estabelecidas, bem como sabero de que maneira
suas atividades devero ser desenvolvidas.
Uma vez que mencionamos as pessoas dentro da empresa, vamos ver a
prxima etapa do plano de negcios, a questo dos recursos humanos.

Recursos humanos
No devemos esquecer que so as pessoas que fazem funcionar as estruturas organizacionais. Assim, o empreendedor precisa saber quantas pessoas precisar para o funcionamento do negcio, onde encontr-las, como
remuner-las etc. Vejamos os aspectos a serem considerados:
Recrutamento trata-se de definir onde se buscar as pessoas certas
para ocuparem as funes dentro da empresa. O recrutamento poder ser
efetuado pelo prprio empreendedor, por meio de contatos com pessoas
em diferentes ambientes, ou por meio de empresas especializadas nessa atividade. Para um bom processo de recrutamento, necessrio que se tenha
um perfil claro das competncias desejadas para as pessoas (seus conhecimentos, habilidades e atitudes).
Seleo a segunda etapa do processo de gesto de pessoas. Significa
que deve se pensar como escolher os melhores recursos humanos para a
empresa, dentro dos limites financeiros que determinaro a forma de remuEste material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
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Plano de negcios: administrao e operaes

nerao. A seleo implica escolher aqueles candidatos com o perfil mais

prximo ao estabelecido pelo empreendedor.
Cargos sero aqueles estabelecidos no organograma, conforme as necessidades operacionais da empresa.
Funes so responsabilidades inerentes aos cargos. preciso definir
as responsabilidades, qualificaes exigidas, as relaes de subordinao e
de autoridade para cada um dos cargos.
Perfis trata-se de definir quais as habilidades e competncias desejveis nas pessoas a serem contratadas. Caso as pessoas no tenham o perfil
desejado, ou no sero contratadas, ou precisaro de treinamento.
Remunerao preciso definir como sero os salrios e quais benefcios adicionais a empresa oferecer s pessoas para garantir que contar
com os recursos humanos desejados.
Treinamento quando as pessoas selecionadas no apresentam as competncias e habilidades desejadas pela empresa, ser necessrio estabelecer
uma poltica de treinamento para qualific-las conforme as necessidades da
empresa.
Avaliao de desempenho uma forma de se assegurar que as pessoas estaro fazendo aquilo que foram contratadas para fazer. Avaliar o desempenho significa utilizar-se de algum tipo de instrumento para verificar se
as pessoas esto executando suas atividades conforme foram definidas nos
processos. Embora existam diversos instrumentos para realizar a avaliao
de desempenho, a observao direta, por parte do empreendedor, da ao
dos seus subordinados, aliada a conversas informais e formais, periodicamente, certamente uma importante forma de mensurar como as pessoas
esto desempenhando suas atividades.
Caso o empreendedor tome os cuidados aqui mencionados, certamente essa
etapa do seu plano de negcios ser elaborada com a necessria eficincia.

Processos crticos identificar e

definir claramente
Outro aspecto importante, a destacar agora, so aqueles processos organizacionais que so considerados como essenciais para a execuo de uma
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Plano de negcios: administrao e operaes

atividade. Esses processos devem ser corretamente identificados e definidos

para que as coisas funcionem com tranquilidade. Os processos crticos
devem ser mapeados e analisados pelos seus donos e a melhoria contnua deve ser agente
motivador para levar a empresa a buscar qualidade e produtividade. Entre estes processos
crticos no se pode esquecer dos processos empresariais que, atualmente, so at mais
importantes para a competitividade dos que os processos de produo. (COSTA et al., 2009)

Ocorre que, por muito tempo, apenas havia preocupao com os processos produtivos, uma vez que se percebia mais claramente as melhorias
decorrentes do seu gerenciamento. Porm, atualmente se compreende a
necessidade de mapear e definir corretamente os processos que so chaves
para o bom desempenho das funes organizacionais. Para tanto, deve-se
observar a execuo das atividades no dia a dia, descrev-las corretamente,
registrando-as em um formulrio que representa um Procedimento Operacional Padro (POP).
Depois que se estabelecem os POPs, esses devem ser revisados pelo responsvel pela execuo das atividades e, depois, aprovados pela pessoa
responsvel pela superviso ou coordenao do setor onde as atividades
so desenvolvidas.
A ideia bsica do mapeamento de processos estabelecer corretamente os fluxos das atividades, definindo os recursos necessrios para sua execuo, visando reduzir custos, diminuir os tempos de execuo ou, ainda,
melhorando a forma de aplicar os recursos envolvidos nesses processos. Ao
fazer isso, a empresa conta com pessoas que sabem como desempenhar
melhor suas atividades e, com isso, obtm resultados melhores que aqueles
concorrentes que no adotam procedimentos similares.
Uma das razes para se fazer o mapeamento dos processos crticos de
negcio assegurar a necessria rapidez (velocidade) que foi comentada anteriormente, uma vez que a rapidez de resposta um dos principais critrios
de competitividade nos dias atuais.
Quando o empreendedor toma os cuidados de realizar um bom planejamento prvio, define corretamente como ser funcionamento do negcio
(organizao e administrao), identifica e desenha os processos de funcionamento, sobretudo identificando os processos que so crticos para o bom
funcionamento e melhoria constante do negcio, ento ele estar no caminho certo para manter seu empreendimento funcionando com segurana,
sabendo para onde ir e, principalmente, como fazer para atingir os objetivos
preestabelecidos.
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Ampliando seus conhecimentos

Anlise e gerenciamento de processos

(AMARAL, 2010)

Nos ltimos cinco ou seis anos administrar uma empresa ou um negcio

tem sido tarefa das mais rduas no Brasil, face velocidade de mudanas na
forma de gerir provocada pela igualmente rpida necessidade de competir
de forma global.
A abertura da economia e a to falada globalizao aconteceram de forma
rpida e implacvel, tomando de surpresa setores inteiros da economia e tornando-os incapazes de competir. As primeiras defesas foram os rpidos e desordenados cortes estruturais e de custos que as empresas executaram para
poder sobreviver e ganhar flego na maratona da competitividade. Muito se
fez em pouco tempo, porm sem muito critrio ou tecnologia.
Enxugar as organizaes era a palavra de ordem, e isso significou reduzir
drasticamente o nmero de pessoas, os nveis hierrquicos, as funes, enfim
todos os custos possveis. Esta atividade ganhou o to conhecido nome de
reengenharia.
Como consequncia disso, as atividades da empresa foram reagrupadas,
os cargos remanescentes tiveram ampliao de suas responsabilidades e as
pessoas passaram a trabalhar mais, em muitos casos pelo mesmo salrio.
Pouco se fez pela reviso das tarefas e pela eliminao de atividades sem valor
agregado aos objetivos do negcio.
Em outras palavras, reduziu-se o nmero de pessoas e manteve-se as
mesmas tarefas, os mesmos relatrios, as mesmas reunies, e as mesmas
formas de se resolver problemas, e o que pior, muitas vezes sem capacitar a
nova organizao para desempenhar as novas atribuies.
Como resultado, caram os custos (mas somente aqueles relacionados
folha de pagamento) e, na mesma proporo, caram a qualidade dos servios, a satisfao dos clientes e at a lucratividade do negcio.
O que fazer agora? Como recuperar a qualidade do negcio e a confiana
do cliente?

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Plano de negcios: administrao e operaes

H como capacitar a tempo os profissionais remanescentes na organizao?

A resposta sim. Capacitar, porm, parte da soluo. A outra parte resume-se inquestionavelmente na reviso e melhoria dos processos de trabalho,
ou seja, o fluxo de atividades visando a um objetivo de negcio. Esse trabalho
deveria ter sido feito antes de qualquer corte ou modificao na estrutura organizacional da empresa, uma vez que a partir dele que se deve determinar
o que ser mantido ou eliminado nela.
Mesmo aps a reduo da estrutura organizacional, na maioria das empresas h ainda uma grande parcela dos chamados custos invisveis provenientes dos processos de trabalho inadequados.
Em outras palavras, a reviso e melhoria dos processos tem por objetivos
principais a reduo dos custos invisveis e a melhoria da qualidade do negcio, representada pela maior agilidade de resposta ao mercado, maior integrao dos departamentos da empresa com os objetivos do negcio e a
constante preocupao em manter somente as atividades que agregam valor
ao mesmo.
contnua atividade de reviso e melhoria de processos d-se o nome de
Gerenciamento de Processos.

Por onde comear?

Revisar e melhorar processos requer olho clnico e esprito crtico aguados.
As atividades de uma empresa so na realidade um emaranhado de processos
e subprocessos que interagem, na maior parte das vezes, de forma desordenada, ou quando muito, de forma departamentalizada ou seja, dentro dos
compartimentos estanques chamados de departamentos.
O ponto crucial da questo , portanto, determinar quais os processos de
maior impacto nos negcios da empresa. Quais os processos crticos da organizao, aqueles que afetam diretamente ou com maior intensidade a lucratividade ou o futuro dos negcios.
Antes de identific-los preciso, porm, saber claramente quais so os
objetivos estratgicos do negcio ou da empresa. Eles so o ponto de par-

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Plano de negcios: administrao e operaes

tida de todo o trabalho. Isso no significa que o trabalho de reviso de processos s possa ser feito se a empresa tiver um plano estratgico formal. O
que se pede uma clara noo dos objetivos de mdio e longo prazo dos
negcios.
A partir dos objetivos estratgicos deve-se sempre definir primeiramente
o chamado processo macro da empresa ou do negcio. Este definido pela
principal sequncia de atividades desde a entrada do pedido do cliente at a
entrega do produto ou servio a ele.
O processo macro aquele que integra as atividades de todos os departamentos da empresa em relao satisfao das necessidades do cliente.

Prximos passos
A iniciativa de promover a melhoria de processos deve partir da cpula
da empresa, sendo seu comprometimento e envolvimento fundamentais
para o resultado esperado.
A operacionalizao dos trabalhos deve ser feita por uma equipe multifuncional (com representantes de diferentes departamentos), nomeada pela direo da empresa e treinada na metodologia de gerenciamento de processos.
Sendo o processo macro o mais importante deles, a equipe deve se concentrar nas interfaces do mesmo, ou seja, na passagem do basto entre departamentos, para garantir a agilidade e a objetividade do processo quanto
satisfao do cliente.
Em ltima anlise a reviso do processo macro requer das pessoas uma
viso de negcio, onde os esforos so compartilhados e o resultado medido
em funo dos objetivos estratgicos. A chave aqui o compromisso com o
processo e no somente com os resultados do departamento.

Como fazer?
Um dos caminhos para se proceder anlise do processo macro e seus
sub-processos crticos a representao destes em fluxogramas. A vantagem dessa ferramenta permitir a compreenso clara do processo a todos os
envolvidos.

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A anlise do processo requer que se questione constantemente por qu?

as atividades so feitas dessa forma, se agregam valor ao negcio ou se esto
na sequncia correta. A partir dessa anlise sero tomadas decises quanto
a manter, modificar (geralmente simplificar) ou at mesmo eliminar alguma
atividade.
Por fim, conhecendo-se quais os recursos humanos e materiais necessrios
para se chegar ao processo ideal, a empresa deve rever seu desenho organizacional, chegando ao detalhamento das responsabilidades de cada cargo,
relativas aos processos.

Gerenciamento: implementando e
garantindo os resultados
Uma vez definidos o processo ideal, seus recursos e as aes necessrias
para sua realizao, a etapa final do trabalho consiste da implementao
desse processo e seu constante monitoramento.
O monitoramento busca medir o sucesso da implementao do processo
ideal, bem como identificar eventuais mudanas no mesmo, em funo de
novos objetivos de negcio.
Esse trabalho s vivel, porm, com a adoo de medidas de performance que reflitam os benefcios conquistados pela anlise e gerenciamento dos
processos.
Quaisquer que sejam os parmetros adotados lucratividade, tempo, reduo de custos ou qualquer outro importante que eles sejam quantificveis. A adoo de medidas puramente qualitativas torna o monitoramento
sujeito a interpretaes subjetivas e no revela o resultado real da melhoria
do processo.

O verdadeiro objetivo: uma filosofia de trabalho

A anlise e gerenciamento dos processos traz sem dvida resultados significativos na eliminao ou reduo dos chamados custos invisveis, mas, muito
mais do que isso, contribui para uma mudana de filosofia de trabalho. Uma organizao orientada a processos antes de mais nada uma organizao consciente das necessidades de seus clientes e de seus objetivos de negcio.

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Atividades de aplicao
1. Quais os desafios que se colocam s organizaes atualmente?
2. Para que serve o estatuto ou contrato social para as organizaes?
3. O que um processo e para que serve?

Referncias
ACKOFF, Russel L. Planejamento Empresarial. Rio de Janeiro: LTC, 1974.
Amaral, Ricardo Ferraz. Anlise e Gerenciamento de Processos. Disponvel
em: <www.guiarh.com.br/PAGINA22E.htm>. Acesso em: 10 set. 2010.
BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de Empreendedorismo e Gesto: fundamentos, estratgias e dinmicas. So Paulo: Atlas, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao teoria, processo e prtica. 3. ed. So
Paulo: Makron Books, 2000.
COSTA, N. A. A. et al. Gerenciamento de Processos: metodologia-base para a
melhoria contnua. 2009. Disponvel em: <www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1997_T4109.PDF>. Acesso em: 5 jun. 2010.
MARTINS, Petrnio G.; ALT, Paulo R. Campos. Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2001.
RAZZOLINI FILHO, Edelvino; ZARPELON, Mrcio Ivanor. Dicionrio de Administrao de A a Z. 2. ed. Curitiba: Juru, 2005.
SEMLER, Ricardo. Virando a Prpria Mesa: uma histria de sucesso empresarial
made in Brasil. So Paulo: Best Seller, 1988.
SOUZA, Benedito Julio de. Criando uma Cultura Empreendedora no Brasil.
Edio do autor. Curitiba, 2004.

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Gabarito
1. O fenmeno da globalizao, o aumento da competitividade, as exigncias de produtividade para que os negcios possam obter rentabilidade e lucratividade, alm disso, em virtude das mudanas sociais, as
organizaes precisam adaptar-se com novos modelos de estruturas
organizacionais.
2. O estatuto, ou contrato social, estabelece as competncias e responsabilidades de cada um dos scios, definindo o que cada um pode ou
no fazer sob o ponto de vista legal e burocrtico. Estabelece a autoridade de cada um dos scios, que a capacidade funcional que lhe
outorgada por meio do cargo, para que possa deliberar ou tomar
decises dentro de suas atribuies, visando alcanar os objetivos previamente definidos.
3. Processo pode ser entendido como o conjunto de atividades que integram determinada funo. a forma ou maneira pela qual se realiza
uma operao a partir de determinadas normas. Um processo resulta da necessidade de adaptao da metodologia realidade, e exige,
algumas vezes, modificaes que prejudicam o rigor tcnico para
compatibiliz-lo s caractersticas conjunturais que o envolvem. Serve
para definir quem faz o que, como faz, quando faz e por que faz.

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