Adm Aula02

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA
FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS

PROFESSOR: FLVIO POMPO
AdministraoGeral:TeoriaeExerccios
PreparatrioparaReceitaFederal(ATRFB)
Aula2Projetoseprocessodecisrio
PROFESSORFLVIOPOMPO
ndice
1. Gerenciamento de projetos...........................................................................................3
1.1.Oprojetonocontextoglobaldasorganizaes.....................................................................3
1.2.Seleoepriorizaodeprojetos........................................................................................11
1.3.Ciclodevidadosprojetos....................................................................................................14
1.4.reasdeconhecimentoemgerenciamentodeprojetos.....................................................18
1.5.Processosdogerenciamentodeprojetos............................................................................20
1.6.Influnciadaestruturaorganizacionalnosprojetos............................................................23
1.7.Escritriosdeprojeto...........................................................................................................24
1.8.Papiseresponsabilidadesdogerentedeprojetos............................................................27
2. A organizao e o processo decisrio.....................................................................29
2.1.Tcnicasdeanliseesoluodeproblemas........................................................................31
2.1.1.Etapasdasoluodeproblemas.......................................................................................31
2.1.2.Racionalidadevsintuionatomadadedeciso.............................................................35
2.2.Fatoresqueafetamadeciso...............................................................................................37
2.3.Tiposdedecises..................................................................................................................38
3. Leitura complementar...................................................................................................39
4. Questes comentadas...................................................................................................39
5. Lista de questes............................................................................................................53
6. Gabarito..............................................................................................................................63
7. Resumo da aula...............................................................................................................63
8. Bibliografia.........................................................................................................................65
www.pontodosconcursos.com.br

Ol a todos e a todas!
Continuamos com o curso de Administrao Geral, preparatrio para
o concurso de ATRFB 2009.
Na aula de hoje (aula 2), estudaremos os seguintes tpicos do edital:
Gerenciamento de Projetos. Processo decisrio: tcnicas de anlise e
soluo de problemas. Fatores que afetam a deciso. Tipos de
decises.
Hoje sero abordados dois tpicos principais: Gerenciamento de
Projetos e Processo decisrio. O tema gerenciamento de projetos
, provavelmente, o mais denso desse curso de administrao, ento
ateno redobrada neste tpico, ok, pessoal?
Como vocs esto se saindo nos exerccios? Aproveitem as listas da
Esaf, ao final de cada aula, para treinar o que estamos estudando.
Elas so a melhor amostra do que esperar para a prova!
S um alerta quanto ao tamanho da aula: uma demanda constante
dos alunos, em cursos anteriores que dei no Ponto, era que eu
repetisse as questes duas vezes no fim da aula, sendo uma lista
comentada e uma lista sem comentrios. Este curso o primeiro em
que segui esse pedido. Isso aumenta o nmero de pginas (na aula
de hoje aumentou o arquivo em 9 pginas), mas uma parte delas
repetio, ok, pessoal?
Esto todos em um lugar calmo e propcio para os estudos? Ento
vamos comear!

1. Gerenciamento de projetos
A gesto de projetos um tema simples (apesar de as bancas de
concurso gostarem dos detalhes!), que pode inclusive fazer parte do
nosso cotidiano. Por exemplo, quando decidimos fazer uma viagem,
estamos realizando um projeto! Quando decidimos nos preparar para
um concurso tambm! Esses nossos projetos pessoais incluem
planejamento, execuo, objetivos, recursos, lies aprendidas...
Mas, para fins de concurso, precisamos compreender essa disciplina
de forma sistematizada e objetiva, entendendo como as modernas
tcnicas de gesto de projetos esto sendo utilizadas pelas
organizaes. Vejam que nesta parte da aula iremos utilizar bastante
o PMBOK, principal referncia para o estudo dos projetos. Ressalto,
desde j, que um tema denso, mas importante para ns.
1.1. O projeto no contexto global das organizaes
Vamos comear com o estudo de alguns conceitos bsicos da gesto
de projetos, assim como conhecer o contexto global e organizacional
em que os projetos esto inseridos. Vamos descobrir tambm o que
o PMI (Project Management Institute) e o Guia PMBOK (Project
management Body of Knowledge), grandes referncias internacionais
em gerenciamento de projetos.
Contextualizao
O mundo atual vem passando por alteraes cada vez mais rpidas e
significativas. Com o avano do processo de globalizao e evoluo
das mais diversas tecnologias, as barreiras entre os pases tm se
tornado mais tnues.
A mudana tornou-se uma certeza e as organizaes precisam se
adaptar constantemente aos novos padres, s novas tendncias de
responsabilidade scio-ambiental e, especialmente, s novas
demandas dos consumidores e cidados, cada vez mais complexas e
exigentes.
Esse contexto tem como consequncia um crescimento exponencial
da competitividade, o que tem feito as organizaes centrarem seus
esforos em suas competncias essenciais, naquilo que lhe
proporciona vantagem competitiva frente ao mercado. Por outro lado,
cresce tambm o nmero de parcerias e arranjos cooperativos, que
muitas vezes so necessrios para garantir a continuidade das
instituies. Fato que nesse contexto global a sobrevivncia das
organizaes depende de sua capacidade de INOVAO.
Nesse ambiente, a gesto de projetos oferece conceitos, mtodos,
ferramentas e tcnicas para lidar com tais mudanas. Os projetos
3

surgem como veculos para viabilizar a inovao nas empresas, para

ajudar a organizao a sair de situaes de acomodao para
alcanar as situaes almejadas. Dessa forma, os projetos se tornam
elementos relevantes da estratgia das organizaes.
No podemos esquecer que, alm das presses do ambiente externo,
as condies internas e especficas de cada organizao so fatores
determinantes do ambiente em que os projetos sero desenvolvidos.
Os referenciais estratgicos, a cultura e a estrutura organizacionais
so fatores determinantes de como o gerenciamento de projetos ser
conduzido.
O Planejamento Estratgico organizacional tem como um de seus
principais produtos a priorizao de projetos estratgicos. A cultura
organizacional reflete-se nos valores, normas, crenas, expectativas,
polticas e procedimentos da organizao. Todos esses fatores que
compem a cultura so de extrema importncia no desenvolvimento
de projetos. Em relao estrutura organizacional, teremos um
tpico para entender a estrutura por projetos.
O que projeto? Principais caractersticas dos projetos.
De incio, temos que entender o conceito do termo Projeto no
contexto da administrao e da gesto pblica, j que esse termo
tambm utilizado em outras reas do conhecimento (projeto de lei,
por exemplo).
Em uma definio bastante simples, projeto um esforo temporrio
empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.1
Temos a ampliao desse conceito com a seguinte definio:
Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por
uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim,
que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo
conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade2.
Vargas3 conclui que projeto
um conjunto de aes, executado de maneira coordenada por uma
organizao transitria, ao qual so alocados os insumos necessrios
para, em um dado prazo, alcanar o objetivo determinado.
Vejam que o conceito de organizao transitria corresponde idia
de incio, meio e fim da definio anterior. Em geral, na execuo de
1
2
3
PMBOK, 2004, p.5

Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.8
Idem

um projeto, constitui-se um grupo especfico para essa empreitada.

Ao final do projeto esse grupo se desfaz, por isso o autor nos traz a
idia de organizao transitria.
Vejamos tambm conhecer um exemplo de definio de projeto
adotada por uma organizao pblica, no caso o TCU4:
PROJETO um conjunto de atividades ou medidas planejadas para
serem executadas com:
a. responsabilidade de execuo definida;
b. objetivos determinados;
c. abrangncia (ou escopo) definida;
d. prazo delimitado;
e. recursos especficos.
Vocs podem perceber que as definies de projetos dos diversos
autores no so muito diferentes. Vamos fixar, ento, quais so os
principais pontos que caracterizam um empreendimento como um
projeto:
FINITUDE: possui incio, meio e fim. Ateno, pois o fim de um
projeto no apenas atingido quando os objetivos so alcanados.
Um projeto tambm pode ser finalizado quando se chega concluso
de que no ser possvel atingir os objetivos estabelecidos ou quando
se percebe que o projeto no mais necessrio. Alm disso, a
caracterstica de temporalidade no quer dizer que os projetos tm
curta durao. Pelo contrrio, muitos projetos duram anos. O que
importante fixar que, em todos os casos, a durao de um projeto
finita. Projetos no so esforos contnuos5. Uma observao
importante a fazer que geralmente o termo temporrio no se
aplica ao produto, servio ou resultado criado pelo projeto. A maioria
dos projetos realizada para criar um resultado duradouro.6
FOCO: Tem um objetivo claro e definido. Para minimizar as incertezas
de um projeto, a definio clara do que se espera essencial. Todo o
planejamento do projeto ser estruturado com base no objetivo a ser
atingido. E s possvel dizer se o projeto foi um sucesso ou no se
os objetivos foram definidos e divulgados de maneira clara a todas as
partes envolvidas, para que a comparao do resultado alcanado
com o resultado esperado seja real.
4
5
6
Manual de Gesto de Projetos do TCU, p.15.

PMBOK, 2004, p.5
PMBOK, 2004, p.5

SINGULARIDADE: Visa criao de um produto, servio ou resultado

NICO, com caractersticas exclusivas, mesmo que haja similares, ou
que projetos parecidos se repitam de tempos em tempos. Por
exemplo, digamos que uma associao mdica promova um
congresso anual, cada vez numa cidade diferente. Apesar de todos os
anos o congresso acontecer, cada evento ser um projeto diferente e
nico, com resultados exclusivos.
LIMITES: Possui parmetros de custo, recursos, qualidade e tempo.
Todo projeto possui restries, sejam elas de ordem oramentria, de
pessoal, de critrios especficos de aceitao do produto etc.
INCERTEZA: Como um projeto visa ao desenvolvimento de algo nico
e novo, sempre h um componente de incerteza, em menor ou maior
grau, na sua execuo. Para buscar minimizar tais incertezas, o
planejamento e o controle devem ser realizados de maneira muito
cuidadosa, com anlises de risco e viabilidade, de acordo com o tipo
de projeto.
ELABORAO PROGRESSIVA: Elaborao progressiva significa
desenvolver em etapas e continuar por incrementos. Por exemplo, o
escopo do projeto ser descrito de maneira geral no incio do projeto
e se tornar mais explcito e detalhado conforme a equipe do projeto
desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das
entregas. A elaborao progressiva no deve ser confundida com
aumento do escopo.7 Ainda nesta aula veremos em detalhe o
significado de escopo e como feito seu gerenciamento.
INTERDISCIPLINARIEDADE: O desenvolvimento de projetos requer
uma gama de conhecimentos diferenciados. A metodologia de gesto
de projeto compreende, alm de tcnicas especficas da rea de
projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como
administrao em geral, planejamento, controle de qualidade,
informtica, estatstica, custos e oramentao, entre outras.8
Projetos e
Portflio.
Atividades
de
rotina.
Projetos,
Programas
Uma boa maneira de compreender a essncia dos projetos perceber

as diferenas entre esse tipo de empreendimento e os processos de
trabalho e atividades de rotina (atividades funcionais ou operaes).
Como vimos no tpico anterior, projeto um empreendimento nico,
finito e com parmetros pr-definidos. Em contrapartida, atividades
de rotina so processos de trabalho que se repetem continuamente.
PMBOK, 2004,p.6.
Manual de Gesto de Projetos do TCU. Disponvel em
http://www2.tcu.gov.br/portal/page?_pageid=33,2333020&_dad=portal&_schema=PORTAL
8

Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas variaes ao

longo do tempo9.
Vejam que a idia de projeto ope-se de atividades rotineiras em
vrios pontos. Vamos fazer uma comparao?
ROTINA (Processos ou operaes)
PROJETOS
Trabalho Contnuo
Trabalho temporrio
Produtos repetitivos
Produtos exclusivos
Executa e mantm padres
Altera e cria novos padres
Manuteno do negcio
Inovao
Mas prestem ateno, pessoal! No podemos afirmar que projetos e

atividades de rotina no possuem nada em comum, j que ambos so
realizados por pessoas, possuem recursos limitados e so planejados,
executados e controlados.
Para que o conceito de projeto fique bem claro para vocs, vamos ver
agora alguns exemplos de projetos:
Desenvolvimento de um novo produto ou servio (lanamento
de um novo automvel);
Aprimoramento de um produto existente (construo de uma
nova verso de um software que j est no mercado);
Implementao de mudana organizacional (alterao da
estrutura organizacional de uma empresa);
Construo de uma casa;

Promoo de uma campanha poltica;
Implementao de um novo procedimento organizacional

(automatizao do controle de estoque)
Na rea de gesto muitas vezes confundimos conceitos prximos, por
isso interessante notar a diferena entre projeto, programa e
portflio. O termo Programa caracteriza-se por ser um grupo de
projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a
obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se
eles fossem gerenciados individualmente10.
Resumindo, um
programa um conjunto de projetos que se inter-relacionam.
10
Idem, p.17.
PMBOK, 2004, p.16

J o portflio
um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos
agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz, a fim de atender aos
objetivos de negcios estratgicos. Os projetos ou programas no
portflio podem no ser necessariamente interdependentes ou
diretamente relacionados11.
Agora que j sabemos o que um projeto e suas principais
caractersticas, vamos entender o que a gesto de projetos.
O que o gerenciamento de projetos?
Desde a antiguidade, pessoas planejam e gerenciam projetos. Em
todas as sociedades, sempre houve empreendimentos com
caracterstica de projetos que necessitavam de administrao, como
as construes e estradas. Apesar de ainda no existirem
ferramentas, tcnicas e metodologias avanadas, j havia
cronogramas, alocao de recursos e materiais e avaliao de riscos,
mesmo que informais.
Com o passar do tempo, ao perceber a importncia de se administrar
bem os projetos para que eles atingissem os objetivos estabelecidos,
a gesto de projetos tornou-se uma disciplina estruturada, com
princpios bem definidos.
Antes de passarmos ao conceito em si, quero fazer uma observao.
importante que vocs entendam que os termos gerenciamento de
projetos, gesto de projetos, administrao de projetos e gerncia de
projetos so sinnimos, inclusive para fins de prova, ok? Cada autor
usa o termo de sua preferncia, mas, para ns, isso no importa,
basta saber que o significado o mesmo.
Outro ponto importante perceber que muitas vezes a gesto de
projetos ser apontada como disciplina, doutrina, habilidade,
profisso. No se apeguem a esses rtulos, pois, em geral, no so
eles que indicaro se a questo est certa ou no. O que vale a
essncia do contedo, da idia colocada pelo examinador. Feitas
essas consideraes, avancemos para o conceito fundamental da
nossa aula.
O gerenciamento de projetos
a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas
s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
Gerenciar um projeto inclui:
11
PMBOK, 2004, p.16

Identificao das necessidades;
Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis;
Balanceamento das
escopo, tempo e custo;
demandas
conflitantes
de
qualidade,
Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s

diferentes
preocupaes
interessadas12.
expectativas
das
diversas
partes
De acordo com esse conceito, podemos dizer que o objetivo

primordial da gesto de projetos alcanar o controle adequado do
projeto, de modo a assegurar sua concluso no prazo e oramento
determinado, obtendo a qualidade estipulada13.
A Esaf apresentou um conceito que pode nos ajudar a entender a
gesto de projetos:
Questo 1 (ESAF / APO - MPOG 2008) Gerncia de projeto a
capacidade de administrar uma srie de tarefas cronolgicas que
resultam em uma meta desejada.
Este enunciado correto. Ele define a gesto de projetos em funo
da gesto de tarefas e atividades, que ocorrem sequencialmente no
tempo, de forma a alcanar uma meta (objetivo do projeto).
Definio boa, certo, pessoal?
A idia central na gesto de projetos a utilizao de vrios recursos
(metodologias, ferramentas, modelos...) para administrar os projetos
da melhor forma possvel, para que se cumpram os requisitos
estabelecidos. Pode parecer fcil ou bvio, mas quantas vezes vocs
j viram um projeto estourar o oramento e/ou o prazo? Ou um
cliente ficar insatisfeito com o produto ou servio de um projeto que
ele encomendou? Pois , a gesto de projetos visa exatamente a
impedir que esses inconvenientes ocorram. a maneira de conduzir
projetos profissionalmente, com mtodos claros e racionais.
Para entendermos um pouco melhor a essncia desse assunto,
importante conhecer os principais benefcios do gerenciamento de
projetos, de acordo com Vargas14:
minimiza surpresas durante a execuo dos trabalhos;
12
PMBOK, 2004. p.8

Menezes, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003. p.68
14
Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport,2000.
p.23, com alteraes.
13

antecipa as situaes desfavorveis que podero ser

encontradas, para que aes corretivas e preventivas possam ser
tomadas antes que essas situaes se consolidem como
problemas;
adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos;
agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e

disponibilizadas;
aumenta o controle gerencial de todas as fases devido ao
detalhamento realizado no planejamento;
facilita e orienta as revises da estrutura do projeto que forem
decorrentes de modificaes no mercado ou no ambiente
competitivo, melhorando a capacidade de adaptao do projeto;
Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais
necessrios;
documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
O PMI e o PMBOK
Vamos conhecer agora a instituio que a maior referncia em
gesto de projetos atualmente e a referncia bibliogrfica mais
famosa e mais utilizada para embasar questes de concursos nessa
rea.
O PMI - Project Management Institute - foi criado em 1969 na
Pensilvnia, Estados Unidos, com o objetivo de ser uma instituio
que padronizasse termos e conceitos e divulgasse os conhecimentos
em gerncia de projetos.
Em 1990, o PMI publicou o A Guide to the Project Management Body
of Knowledge15 (PMBOK Guide), um guia que abrange as reas do
conhecimento que regem as regras do gerenciamento de projetos.
Este guia se tornou a publicao central do PMI, sendo aceita, desde
1999, como padro de gerenciamento de projetos pelo ANSI
(American National Standarts Institute16).
Hoje, o PMI compartilha seus padres tcnicos com a comunidade
internacional de Gerncia de Projetos por meio de mais de 200.000
associados em 125 pases, praticando e estudando o Gerenciamento
de Projetos nas mais diferentes atividades, incluindo a indstria
15
16
Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos

Instituto Nacional Americano de Padres
10

aeroespacial, automotiva, gerenciamento de negcios, engenharia de

construes, servios financeiros, tecnologia da informao,
farmacutica e telecomunicaes17.
O principal objetivo do Guia PMBOK
identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa
prtica. Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as
prticas descritas so aplicveis maioria dos projetos na maior
parte do tempo, e que existe um consenso geral em relao ao seu
valor e sua utilidade. Boa prtica significa que existe acordo geral
de que a aplicao correta dessas habilidades, ferramentas e tcnicas
podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de
projetos diferentes18.
Segundo Maximiano19,
o Guia PMBOK o documento que sistematiza o campo da
administrao de projetos, identificando e definindo os principais
conceitos e tcnicas que as pessoas envolvidas e interessadas nesse
campo devem dominar.
Ainda de acordo com Maximiano, os outros objetivos do PMBOK so
contribuir para a criao de uma linguagem comum para a rea e
fornecer as bases para programas de treinamento e educao em
administrao de projetos.
1.2. Seleo e priorizao de projetos
Uma questo importante a fazer : de onde surgem os projetos? As
origens de um projeto so bastante diversas, mas podemos destacar
as situaes mais comuns, de acordo com o PMBOK20:
Uma demanda de mercado (por exemplo, uma companhia
de petrleo autoriza um projeto para construir uma nova
refinaria em resposta a um problema crnico de falta de
gasolina);
Uma necessidade organizacional (por exemplo, uma
empresa de treinamento autoriza um projeto para criar um
novo curso para aumentar sua receita);
17
18
19
http://www.pmisc.org.br
PMBOK 2004, p.3
MAXIMIANO,AntnioCsarAmaru.AdministraodeProjetos:comotransformaridiasem
resultados.2edio.SoPaulo:Atlas,2002.p.41
20
PMBOK, 2004. P.7
11

Uma solicitao de um cliente (por exemplo, uma companhia

de energia eltrica autoriza um projeto de construo de uma
nova subestao para atender a um novo parque industrial);
Um avano tecnolgico (por exemplo, uma empresa de
software autoriza um novo projeto para desenvolver uma nova
gerao de videogames aps o lanamento de um novo
equipamento para jogos por empresas de produtos
eletrnicos);
Um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas
autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio
de um novo material txico).
Essas fontes de possveis projetos podem ser classificadas como
oportunidades, problemas, ou necessidades de negcios.
O tema central de todos esses estmulos que a gerncia precisa
decidir como responder e para quais projetos deve fornecer
autorizao. Os mtodos de seleo de projetos envolvem a medio
do valor ou da atrao para o proprietrio ou patrocinador do projeto
e podem incluir outros critrios de deciso organizacionais. A seleo
de projetos tambm se aplica escolha de formas alternativas de
executar o projeto21.
Vrios fatores interferem na seleo de projetos22: fatores de
produo, mercadolgicos, financeiros, humanos e administrativos.
Devido a essa multiplicidade de fatores, a seleo e priorizao de
projetos uma atividade muito difcil e complexa, j que cada projeto
tem suas caractersticas, dimenses, custos e benefcios especficos,
muitas vezes de difcil comparao com outros projetos. Mas o fato
que todas as organizaes possuem recursos limitados e, portanto,
no podem realizar todos os projetos que desejam.
A fim de tornar o processo decisrio mais fcil, o executivo
encarregado deste processo pode lanar mo de metodologias de
seleo e priorizao de projetos, as quais necessitam ser avaliadas
sob o enfoque do seu alinhamento com a estratgia traada para a
organizao, de forma que no evidenciem apenas os aspectos
financeiros como os fatores predominantes para a tomada de deciso,
em detrimento dos demais aspectos vitais para a implementao bem
sucedida da estratgia da organizao23.
Percebemos ento que um dos principais critrios para a seleo e
posterior priorizao de projetos a vinculao deles com a
21
22
23
PMBOK, 2004, p.81

Menezes, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003. 53.
http://www.esi-intl.com.br/pt_br/destaques/index.asp?id=15
12

estratgia organizacional explicitada no Plano Estratgico da

empresa. Os projetos que do suporte s metas estratgicas da
organizao em geral so priorizados.
Destacamos ainda que algumas organizaes utilizam o modelo de
Comit para priorizao de projetos, em que integrantes da alta
administrao se renem para definir projetos prioritrios de
tecnologia da informao, por exemplo.
Dessa forma, podemos concluir que
to importante quanto executar os projetos corretamente executar
os projetos corretos. Processos de seleo e priorizao de projetos
que incluam critrios claros de retorno sobre investimento,
alinhamento estratgia, aderncia ao negcio, anlise de
risco, contribuem para que a alta gerncia possa determinar o mix
correto de projetos para atingir seus objetivos estratgicos, alm de
evitar desperdcios de recursos financeiros e de tempo em projetos
que no trazem valor para o negcio24.
Para finalizarmos esses itens, vamos conhecer alguns mtodos de
seleo de projetos. No PMBOK25 temos que esses mtodos esto
normalmente includos em duas categorias amplas:
Mtodos
de
medio
de
benefcios
(abordagens
comparativas):modelos de pontuao, contribuio de benefcios ou
modelos econmicos.
Modelos matemticos.
Menezes26 nos ensina alguns mecanismos de seleo de projetos,

quais sejam: Frmulas para seleo: construo de frmulas que
espelhem os benefcios e os fatores que o determinem; so
consideradas possibilidades de sucesso e insucesso das solues.
Anlise de custo-benefcio: pode ser utilizada para comparar
projetos por meio de um ranking; O foco em elementos
mensurveis e importantes e leva em considerao a varivel
tempo.
Tabela de pontuao amostral do projeto: emprega fatores

tcnicos, de mercado, financeiros e outros fatores que auxiliem a
escolha do projeto.
Custo de oportunidade: avalia o custo de no aproveitar a
24
25
26
http://www.expleo.com.br/documentos/15_motivos_p_adotar_GP.asp
PMBOK, 2004, p.85.
Menezes, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003. p.53-54
13

oportunidade, de no tomar nenhuma ao.

Anlise de valor presente: a tcnica que considera o valor
atual de todo o investimento que for feito no projeto, durante todo
o seu desenvolvimento. como se trouxssemos o fluxo de caixa
de todo o projeto para hoje.
Taxa interna de retorno: Mede o possvel retorno sobre o

investimento ou lucratividade do projeto.
Tcnicas de oramento de investimento: Monta-se uma tabela

na qual possvel comparar, para os vrios projetos existentes,
seus custos, retornos e valores lquidos, uma relao entre
benefcio e custo e a taxa interna de retorno.
Ranking de Projetos: a tcnica de seleo de projetos em que

se verificam, por exemplo, os custos dos diversos projetos com os
benefcios financeiros, benefcios tcnicos, benefcios operacionais
com o atingimento dos objetivos do projeto.
Tcnicas de parametrizao: consistem em um grupo de

tcnicas que estabelece, previamente, parmetros que devem ser
utilizados para selecionar os projetos.
1.3. Ciclo de vida dos projetos.

O ciclo de vida do projeto compreende todas as atividades que
ocorrem entre seu incio e seu fim. De acordo com Menezes27, a
elaborao do ciclo de vida permite-nos elaborar um ante-projeto,
um estudo de viabilidade sobre o que se pretende desenvolver. Ele
considerado um instrumento valioso para aprofundar idias e
conceitos a serem implementados.
Maximiano28 tambm destaca que
A idia do ciclo de vida permite a visualizao do projeto desde seu
incio at a concluso, possibilitando o estudo e a aplicao sistmica
das tcnicas de administrao de projetos. essencial ter a viso das
atividades do ciclo de vida para administrar eficazmente o projeto.
Resumidamente podemos dizer que o ciclo de vida o conjunto de
fases de um projeto. Essas fases costumam ser divididas em etapas
especficas, de acordo com o tipo de projeto. Por sua vez, as etapas
so detalhadas em atividades ou tarefas.
27
Menezes, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003. p.65
Maximiano, Antnio Csar Amaru. Administrao de Projetos: como transformar idias em
resultados. So Paulo: Atlas, 1997. p.29
28
14

De acordo com o PMBOK29, os ciclos de vida do projeto geralmente

definem:
Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase (por
exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do
arquiteto?);
Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e

como cada entrega revisada, verificada e validada;
Quem est envolvido em cada fase (por exemplo, a

engenharia simultnea exige que os implementadores estejam
envolvidos com os requisitos e o projeto);
Como controlar e aprovar cada fase.
A prova de APO de 2005 cobrou os itens 1 e 3 da lista acima:

Questo 2 (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de
vida do projeto geralmente define que trabalho tcnico deve ser
realizado e quem deve estar envolvido em cada fase.
Afirmativa correta.
Vargas30 nos ensina que
As fases do ciclo de vida de um projeto dependem, intimamente, da
natureza do projeto. Cada fase do projeto caracterizada pela
entrega, ou finalizao, de um determinado trabalho. Toda entrega
deve ser tangvel e de fcil identificao, como, por exemplo, um
relatrio confeccionado, um cronograma estabelecido ou um conjunto
de atividades realizado.
Pessoal, esse ensinamento muito importante. Devemos fixar que ao
final de cada fase temos uma entrega tangvel. Se no tivermos o
produto de cada fase no saberemos quando essa fase efetivamente
terminou e o controle do projeto ficar prejudicado.
Avanando no nosso estudo, interessante entendermos como certas
variveis geralmente se comportam ao longo do ciclo de vida do
projeto, de acordo com o PMBOK31:
nveis de custo e pessoal: so baixos no incio, atingem o valor

mximo durante as fases intermedirias e caem rapidamente
conforme o projeto finalizado. Vejam a representao grfica
desse comportamento:
29
30
31
PMBOK, 2004. p.20

Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.38
PMBOK, 2004. p20-21
15

nvel de incertezas: mais alto no incio do projeto, quando o

risco de no atingir os objetivos maior. A certeza de trmino
geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua.
A capacidade das partes interessadas de influenciarem as

caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do
projeto mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o
projeto continua. Contribui muito para esse fenmeno o fato de
que o custo das mudanas e da correo de erros geralmente
aumenta conforme o projeto evolui.
As fases do ciclo de vida do projeto.

Apesar de as fases poderem mudar de um projeto para o outro,
podemos apontar as cinco fases mais comuns no ciclo de vida de
vrios projetos: iniciao, planejamento, execuo, controle e
finalizao
Vejamos ento quais so as caractersticas de cada uma dessas
fases:
Preparao: Tambm chamada de concepo ou iniciao. Nessa

fase identificada a demanda e reconhecida formalmente a
necessidade do projeto, com a definio de seu objetivo e a
16

elaborao de planos preliminares. nessa fase tambm que se

costuma fazer a anlise de viabilidade e a estimativa de recursos
necessrios consecuo do projeto.
Estruturao (Planejamento): De acordo com Vargas32, essa

a fase responsvel por identificar e selecionar as melhores
estratgias de abordagem do projeto, detalhando tudo aquilo que
ser realizado, incluindo cronogramas, interdependncias entre
atividades, alocao dos recursos envolvidos, anlise de custos,
etc., para que, ao final dessa fase, o projeto esteja
suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e
imprevistos. Nessa fase os planos auxiliares de comunicao,
qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos tambm so
desenvolvidos.
Desenvolvimento e Implementao: a fase em que as

atividades
previstas
no
planejamento
so
efetivamente
executadas. O gerente de projeto ir aplicar todas suas
habilidades para conduzir a equipe de modo a alcanar os padres
de qualidade, custo e tempo definidos.
Controle: Essa fase ocorre em paralelo com a fase de

desenvolvimento (muitos autores inclusive consideram as duas
fases como apenas uma). Nessa fase busca-se acompanhar e
verificar se o que est sendo realizado corresponde ao que foi
planejado, e se necessrio promover alguma ao corretiva ou
at mesmo uma mudana de rumo ou estratgia no projeto.
Finalizao: a fase de encerramento do projeto, quando o

produto final entregue e aceito e a estrutura montada para
desenvolvimento do projeto desmobilizada. Nesse momento
ocorre uma avaliao final do projeto, com o registro das lies
aprendidas, para que as boas prticas sejam aproveitadas em
outros projetos e tambm para que no se cometam os mesmos
erros posteriormente.
Temos que ter em mente que o estudo em separado dessas fases

apenas um recurso didtico. Na prtica, as fases apresentam algumas
sobreposies e no se desenvolvem de maneira completamente
estanque.
Um ponto que pode parecer um pouco confuso, mas que temos que
estar bem atentos para entendermos o prximo tpico, que cada
uma das fases pode ter tambm incio, meio de fim, com seus
prprios resultados e seu prprio ciclo de vida. Ou seja, na fase de
32
p.39.
17

preparao podemos ter processos de iniciao, planejamento,

execuo, controle e encerramento. O mesmo ocorre com todas as
outras fases do projeto.
1.4. reas de conhecimento em gerenciamento de projetos
O PMI organiza os processos da gerncia de projetos em nove reas
de conhecimento, tambm chamadas de nove gerncias por alguns
autores. Essa uma diviso que considera o contedo do que se est
gerenciando, a temtica dos processos. As nove reas de
conhecimento so: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade,
recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies.
No prximo item veremos que dentro de cada uma dessas reas de
conhecimento
podemos
encontrar
processos
de
iniciao,
planejamento, execuo, controle e encerramento. Mas no vamos
passar o carro na frente dos bois, pessoal. Por ora, vamos entender
do que trata cada uma das reas de conhecimento.
1.Gerncia da Integrao: Envolve os processos necessrios para
assegurar que os diversos elementos do projeto sejam
adequadamente coordenados. No contexto do gerenciamento de
projetos, a integrao inclui caractersticas de unificao,
consolidao, articulao e aes integradoras que so essenciais
para o trmino do projeto, para atender com sucesso s necessidades
do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as
expectativas33.
2.Gerncia do Escopo: Inclui os processos que asseguram que o
projeto abrange todo o trabalho necessrio, e somente o trabalho
necessrio, para completar o projeto com sucesso. O foco dessa rea
a abrangncia do projeto, a definio exata do que deve ser
realizado, para que a equipe no gaste esforos com atividades no
contempladas oficialmente no projeto.
3.Gerncia do Tempo: Contempla os processos necessrios para
garantir que o projeto termine dentro do prazo estipulado. Envolve
definio, seqncia e estimativa de durao das atividades, assim
como elaborao e controle do cronograma.
4.Gerncia do Custo: Estabelece os processos que garantem que o
projeto seja finalizado dentro do oramento calculado. Engloba
planejamento de recursos, estimativa, oramento e controle de
custos.
33
PMBOK, 2004, p.77
18

5. Gerncia da Qualidade: Incorpora os processos que buscam

garantir que as necessidades que originaram o desenvolvimento do
projeto sejam atendidas.
6. Gerncia dos Recursos Humanos: Busca utilizar da melhor
forma as habilidades das pessoas envolvidas no projeto. Est
relacionada montagem e desenvolvimento da equipe.
7.Gerncia das Comunicaes: Objetiva que a gerao, captura,
distribuio, armazenamento e apresentao das informaes do
projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo correto. Inclui o
planejamento das comunicaes e relato de desempenho, dentre
outros processos.
8.Gerncia dos Riscos: Engloba a identificao, anlise e respostas
aos riscos do projeto. composta por identificao, quantificao e
anlise de riscos, alm do desenvolvimento e controle das respostas
aos riscos.
9.Gerncia das aquisies: Envolve os processos utilizados para
aquisies de mercadorias, servios e resultados necessrios ao
desenvolvimento do projeto, como o planejamento das aquisies,
obteno de propostas, seleo de fornecedores e administrao de
contratos.
19

Na figura abaixo34 temos uma representao grfica dos processos

que compem cada uma das nove gerncias.
1.5. Processos do gerenciamento de projetos.

Alm da diviso em reas de conhecimento, a disciplina de gesto de
projetos tambm organizada em processos. Um processo um
conjunto de aes e atividades inter-relacionadas realizadas para
obter um conjunto pr-especificado de produtos, resultados ou
servios35. Cada processo constitudo de entradas (insumos),
recursos e atividades para transformar as entradas em sadas, e
sadas (resultados do processo).
De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos de
gerncia de projetos: grupos de processos de iniciao, de
planejamento, de execuo, de monitoramento e controle e de
34
35
PMBOK, 2004, p.11

PMBOK, 2004. p. 38
20

encerramento. Esses cinco grupos de processos perpassam as nove

reas de conhecimento. Ou seja, cada processo pertence a um dos
cinco grupos e a uma das nove reas de processos.
Prestem ateno a isso, pois, por mais bsico que parea, tem sido
cobrado, inclusive na prova de APO de 2005:
Questo 3 (ESAF / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco
grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. De
acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos so:
A) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento.
B) Iniciao,
Encerramento.
Execuo,
Garantia
da
Qualidade,
Controle
C) Iniciao, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e

Encerramento.
D) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle de Configurao,
Gerenciamento de Riscos e Encerramento.
E) Planejamento, Iniciao, Gerenciamento de Riscos, Controle e
Encerramento.
Fcil, n? A letra certa a A. Agora vejam que quem estudou a
prova de 2005 matou fcil esta questo do ano passado, que foi
exatamente igual:
Questo 4 (ESAF / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do
PMBOK so:
A)
Planejamento,
Execuo,
Monitoramento
Gerenciamento de Contratos, Encerramento.
B) Planejamento, Execuo,
Controle, Encerramento.
Realimentao,
Controle,
Monitoramento
C) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento.

D) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle,
Encerramento.
E) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle,
Encerramento.
O gabarito a letra E. Ela lista exatamente os cinco grupos de
processos que detalharemos agora.
Vejamos agora o que cada grupo de processos engloba:
Grupo de processos de iniciao. Define e autoriza o projeto ou
21

uma fase do projeto.

Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos
e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo
para os quais o projeto foi realizado. Temos nesse grupo processos
de grande importncia, como ao desenvolvimento do plano de
gerenciamento do projeto e dos planos setoriais (planejamento das
comunicaes, dos riscos, dos recursos humanos, etc.)
Grupo de processos de execuo. Integra pessoas e outros
recursos para colocar em prtica o plano de gerenciamento do
projeto.
Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e
monitora regularmente o progresso para identificar variaes em
relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam
ser tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos
objetivos do projeto.
Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitao do
produto, servio ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do
projeto a um final ordenado. Assim como o grupo de iniciao, o
grupo de encerramento possui apenas dois processos, como vemos
na figura:
Aps conhecermos os cinco grupos de processos, vamos fazer
algumas observaes importantes para fins de prova:
Os grupos de processos no so fases do projeto. Quando
projetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ou
subprojetos distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento
de conceitos, projeto, elaborao de prottipo, construo, teste etc.,
todos os processos do grupo de processos seriam normalmente
repetidos para cada fase ou subprojeto36.
Lembram que j havia comentado sobre isso quando estudamos o
ciclo de vida dos projetos? Pois , de acordo com o tipo de projeto e
suas fases especficas podemos ter processos dos diversos grupos
dentro de cada fase. Sabemos que isso fica um pouco confuso devido
a terminologia das fases e dos grupos de processos, que so muito
parecidas. Mas vamos prestar ateno, pessoal!
Os examinadores adoram misturar os cinco grupos de processos do
gerenciamento de projetos com as nove reas de conhecimento (ou
gerncias) em projetos. No tema projetos, recomendo fortemente
que vocs gravem (decorem!) os cinco grupos e as nove fases, ok?
36
PMBOK, 2004,p.41.
22

1.6. Influncia da estrutura organizacional nos projetos

A forma como os projetos so desenvolvidos dependem sobremaneira
da estrutura organizacional vigente. possvel o desenvolvimento de
projetos em estruturas funcionais. Entretanto, em geral, os projetos
ficam restritos aos limites de cada unidade. mais apropriada no
caso de projetos pequenos e pouco complexos.
Menezes37 nos chama a ateno para o fato de que
essas estruturas [funcionais] foram e so muito teis quando se
precisa estabelecer disciplina no trabalho e onde as tarefas so mais
permanentes (rotineiras). Entretanto, esse tipo de estrutura pouco
aplicvel no ambiente de projetos, pois a obteno de resultados no
projeto exige a integrao de vrias disciplinas.
Nesse modelo, no h exclusividade de dedicao ao projeto. As
pessoas que trabalham nos projetos continuam se dedicando s
atividades de rotina da unidade, o que enfraquece a autoridade do
responsvel pelo projeto sobre a equipe, assim como dificulta o
cumprimento de prazos e atingimento das metas previstas no plano
do projeto. Alm disso, o projeto disputa recursos com as atividades
do dia-a-dia.
Na estrutura projetizada, ou por projetos, a organizao orientada
quase que exclusivamente para projetos, como nas grandes
empreiteiras da construo civil. Ao invs de departamentos
funcionais, a diviso bsica das unidades da empresa feita por
projetos, como podemos ver na figura38:
37
38
Menezes, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003.p.109.
PMBOK, 2004, p.29
23

Nesse caso, as reas funcionais (marketing, finanas, Recursos

Humanos) so englobadas dentro de cada projeto. De acordo com
Vargas39,
nessas organizaes, os projetos so conduzidos por gerentes de
projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e tm
autonomia total, inclusive responsabilidade com as atividades de
gerente funcional perante os membros do projeto.
Destaca-se que na organizao projetizada no h duplo comando. A
autoridade est concentrada de maneira clara no gerente do projeto,
o que facilita tambm o processo de comunicao.
Um problema comum nesse tipo de configurao a insegurana
causada nos membros do projeto quando este se aproxima do seu
fim. As pessoas tendem a ficar preocupadas e tensas com as futuras
realocaes em outros trabalhos (inclusive com a possibilidade de
no serem realocadas).
1.7. Escritrios de projeto.
O Escritrio de Projetos (Project Management Office PMO) uma
unidade formal criada para tornar a gesto de projetos mais
profissional na organizao, padronizando procedimentos, orientando
os gerentes de projetos tcnica e metodologicamente e dando
suporte alta administrao.
Para Prado40,
39
p.103
24

O PMO um pequeno grupo de pessoas que tm relacionamento

direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria
e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de
desempenho
importante que vocs saibam que a configurao de um escritrio
de projetos muito varivel entre as organizaes.
As funes e abrangncia do Escritrio de Projetos variam com o
estgio de implantao e com as necessidades de cada organizao.
H escritrios de projetos que apenas prestam servios aos projetos,
mas h os que tm grande autoridade gerencial sobre estes e sobre
os recursos da organizao41.
Em algumas organizaes temos o escritrio de projetos corporativo,
ligado diretamente alta administrao. Nesse caso, o escritrio
monitora e apia todos os projetos estratgicos da empresa. Outro
tipo de PMO muito comum o Escritrio de Projetos setorial, que se
localiza em um departamento especfico e atua sobre os projetos
apenas dessa unidade. Esse tipo de PMO muito comum nas reas
de tecnologia da informao das empresas modernas.
Para entendermos melhor a figura do PMO, vamos ver agora quais
so suas principais funes:
Funo
Atividades
Assistir na contratao/escolha de gerentes
de projetos
z
Avaliar o desempenho dos gerentes de

projetos
Assessoria
administrao
alta
Participar, junto com a alta administrao,

de reunies com as partes envolvidas com o
projeto
z
Fornecer
relatrios
com
informaes
resumidas alta administrao sobre o
andamento dos projetos
z
40
41
PRADO, Darci. Gerenciamento de projetos nas organizaes. Belo Horizonte: EDG, 2000.p.89
VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratgico e administrao por projetos.So Paulo:
MakronBooks,2001p.107
25

Participar dos eventos de lanamento dos

novos projetos
Participar, junto com o gerente de projeto,

das reunies de avaliao inicial de riscos, bem
como
do
acompanhamento
dos
riscos
levantados
Assessoria aos gerentes e s

equipes de projeto.
Participar das avaliaes de desempenho do

projeto
Participar do encerramento do projeto
Fornecer consultoria quanto s melhores

prticas em gerenciamento de projetos
z
Efetuar fiscalizao e auditoria dos projetos

tocados pelos gerentes de projetos
z
Auditoria
Efetuar
auditoria
dos
documentos
produzidos (propostas, relatrios, etc)
Padronizar procedimentos, mtodos

documentos relativos gesto de projetos
z
Padronizao
Escolher ferramentas e softwares
Treinar gerentes e equipes na metodologia,

tcnicas e ferramentas de gesto de projetos
utilizadas pela empresa.
z
Treinamento
Garantia
projeto
da
qualidade
do
Registro
das
melhores
prticas
e
das
lies
aprendidas
Monitorar o projeto para que o plano de

projeto seja desenvolvido conforme planejado.
Coletar e disseminar as melhores prticas e

as lies aprendidas em gerenciamento de
projetos na organizao
z
Produzir e afixar em paredes grficos que

indicam o progresso dos projetos ( a idia
que todos que entrem na sala do PMO tenham
uma viso rpida do status de todos os
projetos apoiados pelo escritrio)
Gerncia vista
Lembramos que os escritrios de projetos de cada organizao

possuem suas caractersticas prprias e nem todos realizam todas as
atividades citadas acima.
26

Para fixarmos a idia de escritrio de projetos, vamos ver como a

Esaf cobrou tal tema este ano?
Questo 5 (Esaf / ANA 2009) Considerando a definio de escritrio
de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem
e selecione a opo que corresponde ao resultado de sua anlise:
( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional
qual devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a
elaborao de contratos, mas no ao gerenciamento de projetos;
( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que
variam desde o fornecimento de funes de suporte ao
gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um
projeto;
( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela
emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a
autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes de
escopo e esforo distinto.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
Vamos ver as trs alternativas?
A primeira errada. Cada organizao estabelecer atribuies
diferentes ao escritrio de projetos, mas ele abrange, sim,
responsabilidades relativas ao gerenciamento de projetos.
A segunda alternativa correta. Como vimos, o escritrio de projetos
pode ter variadas responsabilidades, inclusive as citadas no item.
A terceira alternativa completamente errada, certo, pessoal? A
certificao PMP emitida pelo PMI.
Gabarito: E
1.8. Papis e responsabilidades do gerente de projetos.
, pessoal, essa parte de projetos foi bastante densa, no ? Muitos
conceitos inter-relacionados e vrias reas de conhecimento... ufa!
Mas, para compensar, nosso ltimo item de estudo bem tranquilo.
Trata-se dos papis e responsabilidades do gerente de projeto.
27

O gerente de projeto pea fundamental na gesto do projeto. Em

circunstncias normais, ele o grande responsvel pelo sucesso ou
pelo fracasso do projeto. ele quem gerencia todos esses projetos
que aprendemos na aula de hoje, com o apoio de sua equipe,
naturalmente.
As principais responsabilidades de um gerente de projeto so:
Produzir o produto/servio dentro das especificaes tcnicas,

gerenciando eficazmente o prazo e os custos orados, com os
recursos disponveis na organizao;
Alertar a alta administrao se achar que os objetivos no

sero atingidos;
Tomar ou forar as decises requeridas para assegurar que os

objetivos do projeto sero atingidos;
Ser o ponto focal de contato do projeto as partes interessadas;
Negociar com outros departamentos da empresa de forma a

conseguir recursos para o projeto, sempre que necessrio.
Durante o desenvolvimento de um projeto o gerente assume diversos

papis que lhe possibilitaro exercer suas responsabilidades
eficazmente. Maximiano42 nos apresenta esses papis:
z
Planejador: Como planejador, a principal tarefa do gerente

assegurar a preparao do projeto, com garantia de qualidade
tcnica, recursos aprovados e consenso dos stakeholders mais
relevantes. Ao comear o projeto, o gerente deve ter uma idia
bem clara de como vai termin-lo e o que acontecer no
caminho.
Organizador: O gerente de projetos deve prever e mobilizar os

meios, especialmente as pessoas, para realizar o projeto. Ele
deve definir as aptides necessrias e mobilizar as pessoas que
as possuam. Deve tambm dividir as atribuies entre os
membros da equipe e assegurar que todos os membros
conheam os objetivos e atividades do projeto.
Administrador de interfaces: Esse um papel de articulao

entre a equipe do projeto e outras unidades da organizao. O
gerente deve trazer para o projeto o ponto de vista de outras
unidades e stakeholders, assim como responsabilizar-se pelos
resultados do projeto, perante a alta administrao.
42
Maximiniano, p 139-143
28

Administrador de pessoas: O gerente lida com competncias,

coraes e mentes da equipe. Nesse papel ele trabalha segundo
uma dimenso humanista e lida com os membros da equipe
como pessoas e no como recursos do projeto. Para
desempenhar bem esse papel o gerente deve ter boa
capacidade de motivao, liderana e comunicao.
Administrador
de
tecnologias:
Envolve
tarefas,
responsabilidades e decises do gerente no mbito do domnio
tcnico do projeto. O gerente deve fornecer conhecimentos
tcnico para a realizao do projeto e para a capacitao da
equipe. Deve tambm manter-se atualizado nas reas
tecnolgicas relevantes para o projeto e conhecer a relao
entre o resultado final desejado e as tecnologias necessrias
para alcan-lo.
Implementador: Nesse papel o gerente faz o projeto

acontecer. Predominam aqui as tarefas de executar e corrigir
planos, cuidar do suprimento de recursos, fornecer
informaes, avaliar o desempenho e cobrar providncias.
Formulador de mtodos: o papel que se relaciona com a

formulao de metodologias, procedimentos, estruturas e
sistemas. O gerente fornece subsdios para a elaborao de
estruturas organizacionais, manuais, polticas e procedimentos
de administrao de projetos. Inclui tambm a avaliao,
registro e disseminao de informaes sobre sucessos e
insucessos na histria dos projetos da empresa (lies
aprendidas).
Essa vida de gerente de projetos no deve ser fcil, n, pessoal?

Quantos papis e responsabilidades! Mas ns temos conscincia de
que a vida de quem est estudando para concursos de alto nvel
tambm no !
2. A organizao e o processo decisrio.
Deciso uma escolha entre diferentes cursos de ao possveis.
Tomamos decises o tempo todo: ir pela rua A ou B, fazer ou no
fazer concursos, quais concursos fazer, para quais estudar, como
estudar, o que fazer para consertar o cano que estourou enquanto
voc estudava para o concurso e por a vai.
No contexto organizacional tambm tomamos decises o tempo todo.
Estas decises, aqui, tm inmeras implicaes, inclusive no alcance
de resultados/lucro e no consumo de recursos da empresa. Assim,
percebeu-se que o estudo sistemtico do processo decisrio poderia
maximizar as chances de decises boas serem tomadas e minimizar
29

as chances de serem tomadas decises que tragam consequncias

negativas para a organizao.
A seguinte frase ilustra bem a importncia do processo decisrio na
administrao, razo pela qual tal contedo cobrado no concurso:
A tomada de deciso constitui o ncleo da responsabilidade
administrativa. Sob um ponto de vista mais restrito, administrar
significa tomar decises, escolher opes, definir entre vrias
alternativas o melhor curso de ao43.
Com a palavra, a Esaf:
Questo 6 (Esaf / CGU 2006) Por deciso se entende a escolha de
alternativas para solucionar o problema com base em avaliao,
julgamento e comparao.
Afirmativa correta. Deciso escolher entre opes ou alternativas,
com base em mtodos e ferramentas que permitam avaliao e
comparao.
As decises so pensadas em termos de situaes-problema. Para
Maximiano, as decises so tomadas para resolver problemas ou
aproveitar oportunidades. O processo de tomar decises (ou processo
decisrio) a seqncia de etapas que vai da identificao de um
problema ou oportunidade, at a escolha e colocao em prtica de
uma ao ou soluo. Quando a deciso colocada em prtica, o
processo se fecha44.
Com uma questo bem recente, a Esaf nos ensina que importante
diferenciar tomada de deciso de soluo de problemas:
Questo 7 (Esaf / ANA 2009) A tomada de deciso diferente da
soluo de problemas porque, s vezes, para solucionar um
problema, preciso tomar mais de uma deciso.
Afirmativa correta. Frequentemente a soluo de um problema
envolve vrias decises.
Chiavenato nos ensina que so no mnimo seis os elementos
presentes no processo decisrio: tomador da deciso, objetivos,
sistema de valores, cursos de ao e estados da natureza45. Vejamos
o que quer dizer cada um destes fatores:
Tomador da deciso: a pessoa ou grupo que ir tomar a deciso;
43
Chiavenato, Administrao, p. 168.

Maximiano, Introduo Administrao, p. 89.
45
44
30

Objetivos: so os objetivos ou fins buscados pelo tomador da

deciso;
Sistema de valores: so os valores e crenas do tomador da
deciso;
Cursos de ao: so os caminhos possveis, com as etapas de ao,
que o tomador de deciso ir escolher;
Estados de natureza: so elementos do contexto ou ambiente em
que o tomador da deciso est inserido. Estes elementos esto fora
do controle do tomador da deciso;
Consequncias: so os efeitos decorrentes de uma deciso tomada
em determinado contexto.
2.1. Tcnicas de anlise e soluo de problemas
A resoluo de problemas e tomada de decises, no contexto
organizacional, deve, sempre que possvel, seguir critrios racionais e
etapas estabelecidas. Em relao a este ponto, precisamos saber as
etapas da soluo de problemas, e relacionar as principais tcnicas a
cada etapa.
2.1.1. Etapas da soluo de problemas
So cinco as etapas da soluo de problemas e aproveitamento de
oportunidades. Elas so as seguintes:
a) Identificao do problema ou da oportunidade
A primeira fase a identificao do problema. Pode ser caracterizada
pela existncia de um obstculo ao alcance de objetivos
organizacionais, por uma nova oportunidade, por um problema nos
processos de trabalho ou por um acontecimento qualquer que exija
uma deciso e, subsequentemente, a adoo de determinadas aes.
b) Diagnstico do problema
A segunda fase, chamada de diagnstico, consiste na caracterizao
do problema. Devemos entender o problema, seu contexto, suas
causas e suas consequncias. Maximiano destaca duas tcnicas para
o diagnstico do problema: o diagrama de Ishikawa e o princpio
de Pareto. Estudamos ambas as tcnicas na aula passada (aula 1 do
curso). Revejam tais tpicos, pois eles so importantes para o
assunto Processo Decisrio.
Para entendermos como tais contedos podem ser cobrados em uma
questo de processo decisrio, vamos analisar a afirmativa abaixo:
31

Questo 8 (Esaf / CGU 2004) O princpio de Pareto e o diagrama de

Ishikawa so algumas das tcnicas destinadas a auxiliar os gerentes
a analisar problemas de forma sistemtica, gerar e analisar
alternativas. O primeiro identifica causas e efeitos e o segundo,
prioridades.
Bom, o item comeou bem, certo, pessoal? Apresentou o princpio de
Pareto e o diagrama de Ishikawa como tcnicas do processo
decisrio, usadas principalmente na fase de diagnstico do problema.
O problema foi o final da formulao. Na verdade, o diagrama que
Ishikawa que identifica causas e efeitos. O princpio de Pareto serve
para a priorizao, quando identificaremos as causas mais
importantes (aquelas 20% das causas responsveis por 80% dos
problemas).
c) Gerao de alternativas
Agora que o problema j est devidamente diagnosticado, precisamos
gerar alternativas de deciso, caminhos a serem seguidos. A
ferramenta mais famosa de gerao de alternativas o
brainstorming, que possui uma verso escrita, chamada
brainwritting. Estudamos o brainstorming em detalhes na aula
passada (aula 1) de nosso curso. Revejam tal tpico, pois na prova
ele poder ser cobrado nessa parte de tcnicas de anlise e soluo
de problemas!
No ano passado, a Esaf cobrou uma questo muito fcil a respeito
desse tema:
Questo 9 (Esaf / STN 2008) O brainstorming, tambm conhecido
como tempestade cerebral ou tempestade de idias, um mtodo
que proporciona um grande nmero de idias, alternativas e solues
rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate criativo e inovador,
possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em tcnica
bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio:
a) identificao do problema ou oportunidade.
b) diagnstico.
c) gerao de alternativas.
d) escolha de uma alternativa.
e) avaliao da deciso.
Conforme acabamos de estudar, o brainstorming uma excelente
tcnica para a gerao de alternativas.
Gabarito: C
32

d) Escolha da melhor alternativa

A quarta etapa do processo de deciso a escolha de uma das
alternativas. Na tomada de uma deciso, as alternativas so
avaliadas, julgadas e comparadas, para que uma escolha possa ser
feita. A escolha depende da avaliao e julgamento de alternativas,
permitindo selecionar a ideia que apresenta maiores vantagens46.
Existem muitas tcnicas voltadas para a anlise de alternativas e
escolha da melhor. Maximiano destaca cinco tcnicas: a anlise das
vantagens e desvantagens, a rvore de decises, a anlise do campo
de foras, a ponderao de critrios e a anlise do ponto de
equilbrio.
A anlise de vantagens e desvantagens uma ferramenta
bastante simples. Consiste em listar todas as alternativas de deciso
possvel e, para cada uma, so explicitadas as vantagens e
desvantagens.
A rvore de decises uma ferramenta de representao grfica.
Consiste em representar um tronco e, para cada alternativa de
deciso, desenhado um galho da rvore. uma ferramenta que,
visualmente, ajuda a organizar o raciocnio a respeito de uma
deciso.
A Esaf definiu assim, em um enunciado, a rvore de decises:
Questo
tabela de
externos
visualizar
para lidar
10 (Esaf / STN 2008) Mera representao grfica de uma

decises, consistindo de uma hierarquia de ns internos e
conectados por ramos, a rvore de decises permite
todos os resultados das decises que podem ser tomadas
com situaes incertas.
Afirmativa correta.
A anlise do campo de foras uma ferramenta baseada na
identificao de foras restritoras e potencializadoras. Deriva da
teoria do campo, de Kurt Lewin. Na tomada de deciso, identificamos
as foras potencializadoras e restritoras de cada alternativa, e, com
base nisso, identificamos se o contexto ir facilitar ou dificuldar cada
soluo.
A ponderao de critrios consiste em explicitar os critrios que
sero levados em conta na tomada de deciso. Por exemplo, se as
alternativas forem estudar para o concurso A, B ou C, poderamos
ter, como critrios, fatores como salrio, benefcios, dificuldade de
aprovao, tempo restante para a prova, nmero de vagas etc. Ou
46
33

um problema diferente, mas com critrios parecidos para resoluo:

ser aprovado em dois concursos e ter que escolher um dos rgos. A
ponderao de critrios importante em qualquer processo racional
de tomada de deciso.
Questo de prova:
Questo 11 (Esaf / Aneel 2006) Complete a frase com a opo
correta:
rvore de deciso e anlise do campo de foras so tcnicas de
a) anlise de alternativas de soluo.
b) identificao do problema.
c) anlise de causas do problema.
d) identificao do problema e anlise de alternativas de soluo.
e) identificao do problema e anlise de suas causas.
Vejam a importncia da associao entre as tcnicas do processo
decisrio e suas etapas. Conforme acabamos de estudar, rvore de
deciso e anlise do campo de foras so tcnicas voltadas para
anlise das alternativas de soluo e escolha da melhor alternativa
possvel. Gabarito: A.
A quinta ferramenta a anlise do ponto de equilbrio. uma
ferramenta essencialmente quantitativa, construda com base na
relao entre os custos totais e os custos fixos e variveis.
e) Avaliao da deciso
a quinta etapa, que completa o ciclo de tomada racional de
decises. Citemos, novamente, o professor Antonio Maximiano: O
processo de resolver problemas completa-se quando a deciso
implementada e seus efeitos so avaliados. A avaliao de uma
deciso reinicia o ciclo do processo de resolver problemas. Uma
deciso pode gerar outras decises ou processos de resolver
problemas47.
Agora que j conhecemos as principais etapas da resoluo racional
de problemas e tomada de deciso, vamos ver como elas podem ser
cobradas em prova?
Ressalto que esta ordem de etapas que apresentei a do Maximiano
( a que mais tem sido cobrada pela Esaf), mas que existem outras
ordens. O Chiavenato, por exemplo, coloca como primeira etapa a
47
34

definio e diagnstico do problema. A segunda etapa seria a procura

de solues alternativas mais promissoras, a terceira a anlise e
comparao das alternativas de soluo e a quarta e ltima etapa a
seleo e escolha da melhor alternativa como um plano de ao48.
Estas duas ordens de etapas so muito parecidas, e ressalto aqui,
mais uma vez, que no adianta apenas decor-las. Temos que
entender o princpio e a lgica das etapas, e as ferramentas e
tcnicas que podem ser usadas em cada uma delas. Somente assim
conseguiremos responder a questes baseadas em qualquer autor,
inclusive aqueles que no lemos!
2.1.2. Racionalidade vs intuio na tomada de deciso
Deciso racional aquela baseada em informaes, ordenadas de
forma lgica, e que segue critrios para escolher a melhor
alternativa, que apresente os melhores resultados com os menores
custos. A deciso racional evita a incerteza e busca uma
intencionalidade no resultado, ignorando sentimentos, afetividades,
crenas sem fundamento. Na vida real, no existe deciso que seja
100% racional, pois nunca teremos todas as informaes necessrias
e no conseguimos prever o futuro, pois algumas variveis so
relativamente fora de controle.
Voc, que est estudando para a Receita Federal, provavelmente se
baseou em critrios racionais para fazer tal escolha: excelente
salrio, rgo nacionalmente estruturado, carreira reconhecida etc.
Mesmo com tudo isso, existe a possibilidade de alguns candidatos
serem aprovados e serem infelizes no trabalho, por exemplo porque a
aprovao implicou mudana de cidade e distncia da famlia. a
que entram probabilidades, variveis e caractersticas pessoais,
informaes desconhecidas.
Deciso intuitiva aquela baseada em sentimentos, baseada na
intuio, percepo. A intuio pode nascer da experincia ou pode
ser utilizada para tomar decises quando os dados e informaes
existentes no so suficientes para tomar uma deciso de maneira
racional. Ressalto que desejvel que a deciso seja racional, mas
que h muitos casos em que a deciso intuitiva mais adequada e
recomendvel, tal como as situaes em que precisamos tomar uma
deciso, qualquer que seja, e no temos tempo para analisar todas as
variveis.
A intuio pode ser complementar deciso racional. Digamos que
h cinco alternativas para a soluo de um problema, e, pelo mtodo
racional, eliminamos trs possibilidades. Poderamos, em virtude da
48
35

presso do tempo, escolher uma das duas possibilidades restantes

pela intuio. Este seria um exemplo de caso em que racionalidade e
intuio foram complementares. Alm disso, mesmo nas decises
intuitivas
podemos
levar
em
considerao
elementos
de
racionalidade.
A Esaf j cobrou algumas vezes a dicotomia racionalidade vs intuio.
Vejam uma questo que trata desse assunto:
Questo 12 (Esaf / STN 2005) H dois modelos bsicos que
identificam o comportamento adotado em um processo de tomada de
deciso. Indique a opo que identifica corretamente os dois
modelos.
a) O comportamento racional o que segue um processo no
totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo
enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem
lgica e se baseia totalmente em informaes.
b) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e
dinmicos, onde as informaes so limitadas enquanto que o
comportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e estveis,
onde h grande disponibilidade de informaes.
c) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se
baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento
intuitivo se aplica a ambientes complexos e dinmicos onde h
grande disponibilidade de informaes.
d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e
estveis, onde as informaes so limitadas enquanto que o
comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia
totalmente em informaes.
e) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se
baseia totalmente em informaes enquanto que o comportamento
intuitivo o que segue um processo no totalmente consciente e se
baseia na sensibilidade e percepo.
O enunciado nos diz que h dois modelos bsicos de comportamento
na tomada de deciso: racional ou intuitivo. Vejamos as alternativas:
A letra A errada. Inverteu os conceitos. O comportamento racional
segue uma ordem lgica e baseado em informaes, enquanto o
comportamento intuitivo um processo no totalmente consciente,
que se baseia na sensibilidade e na percepo.
A letra B tambm inverteu os conceitos: enquanto o comportamento
racional mais facilmente aplicado a ambientes simples, com grande
36

disponibilidade de informaes e previsibilidade das consequncias de

cada ato, o comportamento intuitivo pode ser aplicado em ambientes
complexos e dinmicos, em que h pouca informao disponvel.
A letra C comeou bem, pois o comportamento racional segue uma
ordem lgica. No correto, porm, afirmar que ele se baseia em
sensibilidade e percepo (caracterstica da intuio). O restante da
afirmativa correto.
A letra D tambm errada e apresentou uma simples inverso entre
os dois tipos de comportamento aqui estudados.
Finalmente, temos a letra E, que a correta.
Gabarito: E.
2.2. Fatores que afetam a deciso
So inmeros os fatores que afetam a deciso, tais como custos
envolvidos, fatores polticos, objetivos, riscos que podem ser
assumidos, tempo disponvel para decidir, quantidade de informaes
disponveis, viabilidade das solues, autoridade e responsabilidade
do tomador de deciso, estrutura de poder da organizao etc.
Chiavenato destaca trs condies sob as quais a deciso pode ser
tomada49:
Incerteza: Situao em que o tomador de deciso tem pouca ou
nenhuma informao a respeito da probabilidade de ocorrncia de
cada evento futuro.
Risco: a situao em que sabemos a probabilidade de ocorrncia
de um evento, mas que tomamos diferentes decises, de acordo com
os riscos que estamos dispostos a assumir. Por exemplo, na prova
desse concurso, se cair uma questo que trate de um assunto acerca
do qual nunca ouvimos falar, e todas as alternativas parecem
igualmente plausveis, temos 20% de chance de acertar e 80% de
chance de errar. Para marcar o gabarito, cada um adotar uma
ttica, considerando os riscos e benefcios envolvidos. Neste caso, a
intuio, que vimos anteriormente, tambm pode estar presente.
Certeza: a situao em que temos sob controle todos os fatores
que afetam a tomada de deciso. Sabemos quais so os riscos e
probabilidades de ocorrncia de eventos, temos informaes acerca
dos custos, sabemos quais so os fatores potencializadores e
restritores, temos estudos de viabilidade das alternativas etc.
49
37

2.3. Tipos de decises

Existem diferentes tipologias para a tomada de deciso. A tipologia
mais famosa a que ope decises programveis e no
programveis.
Decises programveis, ou programadas, so aquelas previamente
imaginadas, para a qual a organizao dispe de solues
padronizadas e pr-estabelecidas. So tomadas com base em regras
e procedimentos pr-estabelecidos. Aplicam-se a problemas
rotineiros, cujas solues podem ser previstas. Neste tipo de deciso,
no precisamos seguir as etapas normais de deciso, pois j sabemos
qual o problema, qual o diagnstico, quais so as alternativas
possveis, quais so os critrios etc. Deve-se buscar, no contexto
organizacional, tomar o maior nmero possvel de decises
programveis.
Decises no-programveis, ou no-programadas, so aquelas
referentes a problemas inditos, novos ou problemas que as solues
programadas no so capazes de resolver. Exigem que sejam
seguidas todas as etapas de tomada de deciso (identificao do
problema, diagnstico etc).
Com a palavra, nossa banca favorita, a Esaf:
Questo 13 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que se refere
corretamente a decises programadas.
a) Aplicam-se a problemas repetivos e no familiares.
b) Aplicam-se a problemas repetivos que exigem as mesmas decises
e solues.
c) Aplicam-se a problemas estratgicos que dizem respeito a
atividades funcionais.
d) Aplicam-se
operacional.
e) Aplicam-se
manualizao.
a
a
problemas
problemas
no
familiares
prprios
administrativos
no
do
nvel
sujeitos
As decises programadas, ou programveis, so aquelas que tratam

de problemas repetitivos, cuja ocorrncia e resultados so previsveis.
Assim, possvel pensar, para tais problemas, solues prvias.
Gabarito: B.
Tambm h tipos de deciso quanto ao nvel organizacional em que
ela tomada. Assim, decises estratgicas so aquelas mais
amplas, referentes organizao como um todo e sua relao com o
38

ambiente. So tomadas nos nveis mais altos da hierarquia e

possuem conseqncias de longo prazo. As decises tticas, ou
administrativas, so tomadas nos nveis das unidades organizacionais
ou departamentos. Decises operacionais, por sua vez, so
aquelas tomadas no dia-a-dia, relacionadas a tarefas e aspectos
cotidianos da realidade organizacional.
Vimos, nos elementos da deciso, a definio de tomador da deciso.
Maximiano nos ensina uma outra tipologia, referente a quem o
tomador de decises50:
Decises autocrticas: So decises tomadas sem discusses,
acordos e debates. O tomador de deciso deve ser um gerente ou
algum com responsabilidade e autoridade para tal. So uma forma
rpida de tomada de deciso e no devem ser questionadas. Muitas
vezes, so decises de cunho estritamente tcnico.
Decises compartilhadas: So aquelas decises tomadas de forma
compartilhada, entre gerente e equipe. Tm caractersticas
marcantes, tais como o debate, participao e busca de consenso.
Podem ser consultivas, quando a deciso tomada aps a consulta,
ou participativa, quando a deciso tomada de forma conjunta.
Decises delegadas: So tomadas pela equipe ou pessoa que
recebeu poderes para isso. As decises delegadas no precisam ser
aprovadas ou revistas pela administrao. A pessoa ou grupo assume
plena responsabilidade pelas decises, tendo para isso a informao,
a maturidade, as qualificaes e as atitudes suficientes para decidir
da melhor maneira possvel51.
3. Leitura complementar
Processo decisrio definio e principais abordagens:

http://portalteses.icict.fiocruz.br/transf.php?script=thes_chap&id=0000490
3&lng=pt&nrm=iso
4. Questes comentadas
E a, conseguiram entender os principais conceitos da aula de hoje?
Resolver exerccios o melhor mtodo para verificar isso. Temos aqui
as questes comentadas, e temos a lista de exerccios depois, para
vocs resolverem como simulado. Confira seu percentual de acerto e
veja os pontos do contedo que precisam de reforo nos estudos.
50
51
Maximiano, Introduo Administrao, 103-105.

39

Se houver dificuldades, fiquem tranquilos, pois a aula de hoje,

principalmente a parte de projetos, foi densa e difcil. Revisem os
principais conceitos, releiam as aulas e resolvam muitos exerccios!
Em caso de dvidas ou pontos que no ficaram claros, utilizem o
frum disponvel no site do Ponto dos Concursos! Este frum a
nica forma de interao direta que vocs tm comigo, ento
aproveitem este recurso.
Questo 1 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opo que indica
corretamente o que se entende por viabilidade financeira de um
projeto.
a) Verificar qual a contribuio que o projeto trar para a empresa e
a sociedade.
b) Verificar se o projeto atende aos requisitos legais de localizao e
licena de operao.
c) Verificar se os recursos alocados para o projeto so suficientes
para garantir seu trmino.
d) Verificar se a liberao de recursos necessrios compatvel com o
cronograma de execuo.
e) Verificar qual o grau de aceitao do projeto pelos diversos
stakeholders.
1. Gabarito: C. Anlise de viabilidade financeira significa verificar se
os recursos alocados para o projeto so suficientes para que ele seja
concludo com sucesso.
Questo 2 (Esaf / APO - MPOG 2008) Gerncia de projeto a
capacidade de:
A) administrar uma srie de metas cronolgicas que resultam em
uma tarefa desejada.
B) planejar uma srie de tarefas que descrevem metas desejadas.
C) administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em
uma meta desejada.
D) orientar recursos humanos especializados para alcanar uma srie
de tarefas cronolgicas que decorrem de metas desejadas.
E) desencadear uma srie de tarefas cronolgicas que possibilitam
definir metas especficas.
2. Gabarito: C. Mesmo em provas recentes, como na do ano
passado, temos questes assim: genricas, cobrando o conceito de
40

gesto de projetos. A opo correta (c) nos ensina que a gesto de

projetos consiste em administrar, gerir atividades e tarefas, que
ocorrem sequencialmente no tempo (cronologicamente) para
alcanar um objetivo (meta desejada).
Questo 3 (Esaf / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do
PMBOK so:
A)
Planejamento,
Execuo,
Monitoramento
Realimentao,
Controle,
Monitoramento

Encerramento.
Encerramento.
3. Gabarito: E. Questo fcil, que exigia que o candidato conhecesse
os cinco grupos de processos de gerncia de projetos previstos pelo
PMBOK. Esses processos so: Iniciao, Planejamento, Execuo,
Monitoramento e Controle, Encerramento.
Questo 4 (Esaf / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de
vida do projeto geralmente define
A) o valor do projeto.
B) que trabalho tcnico deve ser realizado e quem deve estar
envolvido em cada fase.
C) quanto tempo, aps colocado no mercado, o programa ainda
poder ser considerado atualizado.
D) quanto tempo, aps colocado em funcionamento, o programa
dever receber manuteno.
E) a medida de produtividade da equipe de desenvolvimento.
4. Gabarito: B. Mais uma questo copiada do PMBOK, pessoal!
Vejam que o PMBOK afirma que os ciclos de vida do projeto
geralmente definem:
Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase;
Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada
entrega revisada, verificada e validada;
41

Quem est envolvido em cada fase;

Como controlar e aprovar cada fase.
Questo 5 (Esaf / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco
B) Iniciao,
Encerramento.
Execuo,
Garantia
da
Qualidade,
Controle

Encerramento.
Encerramento.
5. Gabarito: A. Vejam que esta questo, que bem bsica, se
repetiu tanto em 2005 e 2008. Portanto, espero que tenha ficado
claro que necessrio conhecer os cinco grupos de processos de
gerncia de projetos previstos no PMBOK: grupos de processos de
iniciao, de planejamento, de execuo, de monitoramento e
controle e de encerramento.
Questo 6 (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, os
processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido,
e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso,
esto relacionados com o gerenciamento
A) de escopo do projeto.
B) da configurao do projeto.
C) da qualidade do projeto.
D) de mudanas do projeto.
E) de fluxo do projeto.
6. Gabarito: A. Conforme vimos em aula, o gerenciamento do
escopo consiste em assegurar que o projeto inclui todo o trabalho
necessrio, e apenas o necessrio, para ser concludo com sucesso.
Questo 7 (ESAF / STN 2008) Segundo o Guia PMBOK Terceira
Edio, as descries do ciclo de vida do projeto podem ser muito
42

genricas ou muito detalhadas. A maioria dos ciclos de vida de um

projeto compartilha caractersticas comuns, sendo uma delas:
A) as fases so sempre seqenciais e definidas por algum formulrio
de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega de
componentes tcnicos.
B) os nveis de custos e de pessoal so altos no incio, atingem o
valor mnimo durante as fases intermedirias e aumentam
rapidamente quando o projeto finalizado.
C) o nvel de incertezas mais alto e, portanto, o risco de no atingir
os objetivos maior no incio do projeto.
D) a certeza de trmino geralmente se torna cada vez menor
medida em que o projeto continua.
E) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas
caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto
mais baixa no incio e torna-se cada vez mais alta conforme o
projeto continua.
7. Gabarito: C. Uma questo que trata do importante tema do ciclo
de vida dos projetos. Vejamos cada alternativa:
A) Errada. Conforme vimos, as fases no so sempre sequenciais. Na
prtica, as fases apresentam diversas sobreposies e no se
desenvolvem de maneira completamente estanque.
B) Errada, e vimos em aula um grfico que mostra isso. Os nveis de
custos e de pessoal so baixos no incio, atingem o valor mximo
durante as fases intermedirias e caem rapidamente conforme o
projeto finalizado.
C) Certa. O nvel de incerteza mais alto no incio do projeto, quando
o risco de no atingir os objetivos maior.
D) Errado. Esta opo afirma o oposto que a opo C. Comparem e
vejam que uma exclui a outra.
E) Errada. o contrrio: a capacidade das partes interessadas de
influenciarem as caractersticas finais do produto do projeto e o custo
final do projeto mais alta no incio e torna-se cada vez menor
conforme o projeto continua.
Questo 8 (Esaf / ANA 2009) As reas que compem o conjunto de
conhecimentos sobre gerenciamento de projetos so nove. Para essas
nove reas, o PMBOK prope o agrupamento de processos em funo
da sua natureza. Entre as opes abaixo, selecione aquela que
43

enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento de

projetos.
A)
Iniciao,
Encerramento.
Planejamento,
Execuo,
Monitoramento
B) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.

C) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Implantao.
D) Contrato, Escopo,
Monitoramento.
Custo,
Cronograma,
Planejamento
E) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do Projeto,

Monitoramento e Encerramento.
8. Gabarito: A. Essa questo tambm pressupunha o conhecimento
de noes do PMBOK. De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos
de processos de gerncia de projetos: grupos de processos de
controle e de encerramento.
Questo 9 (Esaf / ANA 2009) Entre as afirmativas que se seguem
sobre ciclo de vida do projeto, selecione opo incorreta.
A) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o
controle gerencial.
B) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida
do projeto.
C) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de
um projeto ao seu fim.
D) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do
projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
E) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima
fase do ciclo de vida de qualquer projeto.
9. Gabarito: E. A letra E errada. Conforme vimos, normalmente
nveis de custo e pessoal so baixos no incio, atingem o valor
mximo durante as fases intermedirias e caem rapidamente
conforme o projeto finalizado.
Questo 10 (Esaf / Enap 2006) Indique a opo que apresenta
somente reas de conhecimento em gerenciamento de projetos do
Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide).
A) Qualidade, aquisies, segurana e confiabilidade.
44

B) Integrao, riscos, custos e comunicaes.

C) Recursos humanos, comunicaes, conhecimento e controle.
D) Custos, riscos, confiabilidade e segurana.
E) Tempo, qualidade, controle e conhecimento.
10. Gabarito: B. O PMI organiza os processos da gerncia de
projetos em nove reas de conhecimento: integrao, escopo, tempo,
custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e
aquisies.
Questo 11 (Esaf / Aneel 2004) Selecione a opo que apresenta
corretamente caractersticas de projetos.
I. So empreendimentos independentes.
II. Objetivos amplos e variveis.
III. Tm durao limitada.
IV. Recursos e administrao prprios.
V. Tm data determinada de incio.
VI. Objetivos precisos e resultados previsveis.
VII. So empreendimentos rotineiros.
A) I, III, IV e VI.
B) V, VI e VII.
C) I, II e V.
D) II, IV, V e VII.
E) V, IV, VII.
11. Gabarito: A. Relembrem as principais caractersticas dos
projetos: finitude, foco, singularidade, limites, incerteza, elaborao
progressiva e interdisciplinaridade. A opo II errada, porque o
objetivo deve ser especfico, bem definido e fixo. A opo VII
errada, pois projetos so diferentes de rotinas. Assim, eliminamos as
alternativas de B a E.
Questo 12 (Esaf / Aneel 2006) Analise as seguintes afirmaes
relacionadas a conceitos bsicos de Gerenciamento de Projetos
segundo o PMBOK.
45

I. Um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou

resultados. Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um
servio, como funes de negcios que do suporte produo.
II. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento,
habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos.
III. A finalidade dos projetos e das operaes so as mesmas,
visando atingir seu objetivo e, em seguida, retornar ao seu ponto de
partida, mantendo o negcio.
IV. Um projeto um esforo contnuo ou cclico, sem um incio nem
fim definidos, empreendido para manter um produto, servio ou
resultado exclusivo.
Indique a opo que contenha todas as afirmaes verdadeiras.
A) I e II
B) II e III
C) III e IV
D) I e III
E) II e IV
12. Gabarito: A. Vejamos as opes:
I Certa. Conforme estudamos, uma das caractersticas do projeto
a singularidade, ou seja, visa criao de um produto, servio ou
resultado com caractersticas exclusivas.
II Certa, copiada do PMBOK, que define o gerenciamento de
projetos como a aplicao de conhecimento, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos
seus requisitos.
III Errada. Vimos em detalhes as diferenas entre projetos e
operaes.
IV Errada. O projeto no cclico, tendo incio e fim bem definidos.
Questo 13 (Esaf / ANA 2009) Considerando a definio de
escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que
se seguem e selecione a opo que corresponde ao resultado de sua
anlise:
46


projeto;
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
13. Gabarito: E. A primeira alternativa errada. Cada organizao
estabelecer atribuies diferentes ao escritrio de projetos, mas ele
abrange, sim, responsabilidades relativas ao gerenciamento de
projetos. A segunda alternativa correta. Como vimos, o escritrio
de projetos pode ter variadas responsabilidades, inclusive as citadas
no item. A terceira alternativa completamente errada, certo,
pessoal? A certificao PMP emitida pelo PMI.
modelos.
47


14. Gabarito: E. O enunciado nos diz que h dois modelos bsicos
de comportamento na tomada de deciso: racional ou intuitivo.
Vejamos as alternativas:
A letra A errada. Inverteu os conceitos. O comportamento racional
segue uma ordem lgica e baseado em informaes, enquanto o
comportamento intuitivo um processo no totalmente consciente,
que se baseia na sensibilidade e na percepo.
A letra B tambm inverteu os conceitos: enquanto o comportamento
racional mais facilmente aplicado a ambientes simples, com grande
disponibilidade de informaes e previsibilidade das consequncias de
cada ato, o comportamento intuitivo pode ser aplicado em ambientes
complexos e dinmicos, em que h pouca informao disponvel.
A letra C comeou bem, pois o comportamento racional segue uma
ordem lgica. No correto, porm, afirmar que ele se baseia em
sensibilidade e percepo (caracterstica da intuio). O restante da
afirmativa correto.
A letra D tambm errada e apresentou uma simples inverso entre
os dois tipos de comportamento aqui estudados.
Finalmente, temos a letra E, que a correta.
b) diagnstico.
48


15. Gabarito: C. O brainstorming uma excelente tcnica para a
gerao de alternativas. Trata-se de ferramenta de custo
praticamente zero e de uso muito fcil. Incentiva-se a criatividade na
emisso de idias e alternativas para a resoluo de problemas.
correta:
16. Gabarito: A. Vejam a importncia da associao entre as
tcnicas do processo decisrio e suas etapas. Conforme acabamos de
estudar, rvore de deciso e anlise do campo de foras so tcnicas
voltadas para anlise das alternativas de soluo e escolha da melhor
alternativa possvel.
Questo 17 (Esaf / CGU 2004) O processo de tomada de decises
um elemento inerente tarefa de administrar que tem sido
amplamente estudado, bem como parte da seleo e do
treinamento de candidatos a ocupar cargos gerenciais. Indique a
opo que apresenta corretamente aspectos do processo decisrio.
a) Decises so escolhas que as pessoas fazem para enfrentar
problemas e/ou aproveitar oportunidades. Requerem identificao e
anlise do problema/oportunidade; planejamento e implementao
de alternativas; bem como aes corretivas.
b) Para estabelecer quanta energia deve ser gasta na soluo de um
problema/oportunidade, as decises foram classificadas segundo
diferentes critrios em decises programadas e no programadas;
decises estratgicas, administrativas / tticas e operacionais; e em
decises individuais e coletivas.
c) H dois modelos bsicos que explicam o processo decisrio: o
racional e o intuitivo. O primeiro toma como base entender a situao
e pressupe a disponibilidade de informaes. J o processo intuitivo
49

toma como base a sensibilidade e percepo, pressupe uma ordem

lgica e coerente.
d) As decises so afetadas por diferentes fatores tais como
percepo, tempo e competncia. A percepo do problema depende
da disponibilidade de caixa. O tempo determina a adoo de um
processo mais intuitivo. A experincia profissional permite determinar
se as decises sero unilaterais ou participativas.
e) O princpio de Pareto e o diagrama de Ishikawa so algumas das
tcnicas destinadas a auxiliar os gerentes a analisar problemas de
forma sistemtica, gerar e analisar alternativas. O primeiro identifica
causas e efeitos e o segundo, prioridades.
17. Gabarito: B. A alternativa B apresenta tipos de decises, quando
programao, nvel e unidade tomadora da deciso.
e solues.
d) Aplicam-se
operacional.
e) Aplicam-se
manualizao.
a
a
problemas
problemas
no
familiares
prprios
administrativos
no
do
nvel
sujeitos
18. Gabarito: B. As decises programadas, ou programveis, so

aquelas que tratam de problemas repetitivos, cuja ocorrncia e
resultados so previsveis. Assim, possvel pensar, para tais
problemas, solues prvias.
Questo 19 (Esaf / CGU 2006) O processo de resoluo de
problemas ou de tomada de deciso compreende quatro fases,
conforme definidas a seguir.
I. A constatao do problema tem como origem a perspectiva de
prejuzo, a percepo de diferena entre a situao ideal e a real.
II. Na fase de diagnstico se criam formas de resolver o problema e
aproveitar oportunidades, bem como se estabelecem critrios de
deciso.
50

III. Por deciso se entende a escolha de alternativas para solucionar

o problema com base em avaliao, julgamento e comparao.
IV. O estabelecimento de alternativas compreende a anlise do
problema para compreender sua abrangncia, causas e efeitos.
Escolha a opo que indica as definies corretamente.
a) apenas I e II.
b) apenas II, III e IV.
c) apenas I e III.
d) apenas I, II e IV.
e) apenas III e IV.
19. Gabarito: C. A alternativa II est errada porque na fase de
diagnstico se busca entender o problema, suas causas e efeitos.
Resolver o problema algo que ocorrer em uma etapa posterior. A
opo IV est errada porque a compreenso da abrangncia dos
problemas, suas causas e efeitos, ocorre em uma etapa anterior ao
estabelecimento de alternativas.
Questo 20. (Esaf / Enap 2006) Assinale a opo incorreta.
a) A indagao dialtica o mtodo de anlise em que um tomador
de decises determina e nega suas suposies, e em seguida cria
contra-solues baseadas nas suposies negativas.
b) A tomada de decises no-programadas acontece de acordo com
polticas e regras estruturadas com o objetivo de solucionar
problemas rotineiros e funcionais.
c) O modelo racional de tomada de deciso consiste em examinar a
situao, criar e avaliar alternativas para a soluo de problemas,
selecionar a melhor alternativa e realizar a sua implementao e o
seu monitoramento.
d) A heurstica um mtodo de tomada de deciso que se desenvolve
por linhas empricas, usando regras empricas para encontrar
solues ou respostas.
e) O princpio de racionalidade limitada diz que os administradores
tomam as decises mais lgicas que podem, dentro das restries
impostas por informaes e capacidades limitada e pela complexidade
dos problemas.
20. Gabarito: B. Tal alternativa est errada porque a tomada de
decises
no-programadas
acontece
em
ambientes
pouco
51

estruturados, de forma a solucionar problemas imprevistos e para os

quais no havia soluo anteriormente definida. As outras
alternativas so corretas e apresentam, de maneira didtica, outros
conceitos para vocs.
Questo 21 (Esaf / STN 2008) Mera representao grfica de uma
tabela de decises, consistindo de uma hierarquia de ns internos e
externos conectados por ramos, a seguinte tcnica permite visualizar
todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar
com situaes incertas. Em face do exposto, indique a opo
correspondente.
a) Anlise do campo de foras.
b) rvore de decises.
c) Brainwriting.
d) Princpio de Pareto.
e) Diagrama de Ishikawa.
21. Gabarito: B. Questo fcil que tratou dessa ferramenta do
processo decisrio. Vimos em aula todas as ferramentas das demais
alternativas citadas nessa questo, e, se vocs no entenderam
alguma dessas ferramentas, releiam a aula, ok? Aproveitem o frum
para tirar dvidas, aprofundar contedos e detalhar as questes que
estamos vendo aqui.
Questo 22 (Esaf / ANA 2009) Considerando o contexto de tomada
de deciso e soluo de problemas, analise as afirmaes que se
seguem e selecione a opo que representa as concluses de sua
anlise:
( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque,
s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma
deciso;
( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um
curso de ao entre vrias alternativas;
( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou
estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para
situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de
ganho, cujo termo oportunidade.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
52

d) E, E, E
e) E, C, C
22. Gabarito: B. As duas primeiras alternativas esto corretas. A
terceira est errada. Nem todos os problemas so fora do esperado.
Alguns problemas so esperados e, inclusive, possvel que a
soluo esteja previamente definida. Alm disso, nem todos os
problemas envolvem perdas, e a resoluo de problemas tambm
pode, em certos casos, representar momentos de ganho, crescimento
ou melhoria.
Questo 23 (Esaf / STN 2005) Assinale a opo que apresenta
incorretamente pelo menos um elemento que constitui o processo de
tomada de deciso.
a) A pessoa que faz uma escolha entre vrias alternativas, a
estratgia e aspectos do ambiente, alguns fora do controle do
decisor.
b) O curso de ao escolhido para atingir os objetivos, a situao e o
resultado de uma dada estratgia.
c) Os critrios que o tomador de deciso usa para fazer suas
escolhas, a estrutura organizacional e o estilo gerencial a ser
adotado.
d) Os objetivos a serem alcanados entre vrias alternativas, as
preferncias e o curso de ao escolhido para atingir os objetivos.
e) Aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor, o
tomador de deciso e o resultado de uma dada estratgia.
23. Gabarito: C. Estudamos estes elementos do processo de tomada
de deciso no incio da aula. Na alternativa a, a pessoa representa o
tomador de deciso, a estratgia refere-se aos cursos de ao e os
aspectos do ambiente so estados de natureza. Na alternativa b,
temos os cursos de ao e o estado de natureza. Na letra d, a Esaf
mencionou os objetivos, as preferncias (sistema de valores) e os
cursos de ao. Na letra e temos os estados de natureza, o tomador
de deciso e as conseqncias (resultados).
5. Lista de questes
Questo 1 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opo que indica
corretamente o que se entende por viabilidade financeira de um
projeto.
a) Verificar qual a contribuio que o projeto trar para a empresa e
a sociedade.
53

b) Verificar se o projeto atende aos requisitos legais de localizao e

licena de operao.
c) Verificar se os recursos alocados para o projeto so suficientes
para garantir seu trmino.
d) Verificar se a liberao de recursos necessrios compatvel com o
cronograma de execuo.
e) Verificar qual o grau de aceitao do projeto pelos diversos
stakeholders.
Questo 2 (Esaf / APO - MPOG 2008) Gerncia de projeto a
capacidade de:
A) administrar uma srie de metas cronolgicas que resultam em
uma tarefa desejada.
B) planejar uma srie de tarefas que descrevem metas desejadas.
C) administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em
uma meta desejada.
D) orientar recursos humanos especializados para alcanar uma srie
de tarefas cronolgicas que decorrem de metas desejadas.
E) desencadear uma srie de tarefas cronolgicas que possibilitam
definir metas especficas.
Questo 3 (Esaf / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do
PMBOK so:
A)
Planejamento,
Execuo,
Monitoramento
Realimentao,
Controle,
Monitoramento

Encerramento.
Encerramento.
Questo 4 (Esaf / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de
vida do projeto geralmente define
A) o valor do projeto.
54

B) que trabalho tcnico deve ser realizado e quem deve estar

envolvido em cada fase.
C) quanto tempo, aps colocado no mercado, o programa ainda
poder ser considerado atualizado.
D) quanto tempo, aps colocado em funcionamento, o programa
dever receber manuteno.
E) a medida de produtividade da equipe de desenvolvimento.
Questo 5 (Esaf / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco
B) Iniciao,
Encerramento.
Execuo,
Garantia
da
Qualidade,
Controle

Encerramento.
Encerramento.
Questo 6 (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, os
processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido,
e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso,
esto relacionados com o gerenciamento
A) de escopo do projeto.
B) da configurao do projeto.
C) da qualidade do projeto.
D) de mudanas do projeto.
E) de fluxo do projeto.
Questo 7 (ESAF / STN 2008) Segundo o Guia PMBOK Terceira
Edio, as descries do ciclo de vida do projeto podem ser muito
genricas ou muito detalhadas. A maioria dos ciclos de vida de um
projeto compartilha caractersticas comuns, sendo uma delas:
A) as fases so sempre seqenciais e definidas por algum formulrio
de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega de
componentes tcnicos.
55

B) os nveis de custos e de pessoal so altos no incio, atingem o

valor mnimo durante as fases intermedirias e aumentam
rapidamente quando o projeto finalizado.
C) o nvel de incertezas mais alto e, portanto, o risco de no atingir
os objetivos maior no incio do projeto.
D) a certeza de trmino geralmente se torna cada vez menor
medida em que o projeto continua.
E) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas
caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto
mais baixa no incio e torna-se cada vez mais alta conforme o
projeto continua.
Questo 8 (Esaf / ANA 2009) As reas que compem o conjunto de
conhecimentos sobre gerenciamento de projetos so nove. Para essas
nove reas, o PMBOK prope o agrupamento de processos em funo
da sua natureza. Entre as opes abaixo, selecione aquela que
enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento de
projetos.
A)
Iniciao,
Encerramento.
Planejamento,
Execuo,
Monitoramento
B) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.

C) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Implantao.
D) Contrato, Escopo,
Monitoramento.
Custo,
Cronograma,
Planejamento
E) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do Projeto,

Monitoramento e Encerramento.
Questo 9 (Esaf / ANA 2009) Entre as afirmativas que se seguem
sobre ciclo de vida do projeto, selecione opo incorreta.
A) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o
controle gerencial.
B) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida
do projeto.
C) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de
um projeto ao seu fim.
D) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do
projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
56

E) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima

fase do ciclo de vida de qualquer projeto.
Questo 10 (Esaf / Enap 2006) Indique a opo que apresenta
somente reas de conhecimento em gerenciamento de projetos do
Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide).
A) Qualidade, aquisies, segurana e confiabilidade.
B) Integrao, riscos, custos e comunicaes.
C) Recursos humanos, comunicaes, conhecimento e controle.
D) Custos, riscos, confiabilidade e segurana.
E) Tempo, qualidade, controle e conhecimento.
Questo 11 (Esaf / Aneel 2004) Selecione a opo que apresenta
corretamente caractersticas de projetos.
I. So empreendimentos independentes.
II. Objetivos amplos e variveis.
III. Tm durao limitada.
IV. Recursos e administrao prprios.
V. Tm data determinada de incio.
VI. Objetivos precisos e resultados previsveis.
VII. So empreendimentos rotineiros.
A) I, III, IV e VI.
B) V, VI e VII.
C) I, II e V.
D) II, IV, V e VII.
E) V, IV, VII.
Questo 12 (Esaf / Aneel 2006) Analise as seguintes afirmaes
relacionadas a conceitos bsicos de Gerenciamento de Projetos
segundo o PMBOK.
I. Um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou
resultados. Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um
servio, como funes de negcios que do suporte produo.
57

II. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento,

atender aos seus requisitos.
III. A finalidade dos projetos e das operaes so as mesmas,
visando atingir seu objetivo e, em seguida, retornar ao seu ponto de
partida, mantendo o negcio.
IV. Um projeto um esforo contnuo ou cclico, sem um incio nem
fim definidos, empreendido para manter um produto, servio ou
resultado exclusivo.
Indique a opo que contenha todas as afirmaes verdadeiras.
A) I e II
B) II e III
C) III e IV
D) I e III
E) II e IV
Questo 13 (Esaf / ANA 2009) Considerando a definio de
escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que
se seguem e selecione a opo que corresponde ao resultado de sua
anlise:
projeto;
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
58


modelos.
b) diagnstico.
correta:
59


Questo 17 (Esaf / CGU 2004) O processo de tomada de decises
um elemento inerente tarefa de administrar que tem sido
amplamente estudado, bem como parte da seleo e do
treinamento de candidatos a ocupar cargos gerenciais. Indique a
opo que apresenta corretamente aspectos do processo decisrio.
a) Decises so escolhas que as pessoas fazem para enfrentar
problemas e/ou aproveitar oportunidades. Requerem identificao e
anlise do problema/oportunidade; planejamento e implementao
de alternativas; bem como aes corretivas.
b) Para estabelecer quanta energia deve ser gasta na soluo de um
problema/oportunidade, as decises foram classificadas segundo
diferentes critrios em decises programadas e no programadas;
decises estratgicas, administrativas / tticas e operacionais; e em
decises individuais e coletivas.
c) H dois modelos bsicos que explicam o processo decisrio: o
racional e o intuitivo. O primeiro toma como base entender a situao
e pressupe a disponibilidade de informaes. J o processo intuitivo
toma como base a sensibilidade e percepo, pressupe uma ordem
lgica e coerente.
d) As decises so afetadas por diferentes fatores tais como
percepo, tempo e competncia. A percepo do problema depende
da disponibilidade de caixa. O tempo determina a adoo de um
processo mais intuitivo. A experincia profissional permite determinar
se as decises sero unilaterais ou participativas.
e) O princpio de Pareto e o diagrama de Ishikawa so algumas das
tcnicas destinadas a auxiliar os gerentes a analisar problemas de
forma sistemtica, gerar e analisar alternativas. O primeiro identifica
causas e efeitos e o segundo, prioridades.
60


e solues.
d) Aplicam-se
operacional.
e) Aplicam-se
manualizao.
problemas
problemas
no
familiares
prprios
administrativos
no
do
nvel
sujeitos
Questo 19 (Esaf / CGU 2006) O processo de resoluo de

problemas ou de tomada de deciso compreende quatro fases,
conforme definidas a seguir.
I. A constatao do problema tem como origem a perspectiva de
prejuzo, a percepo de diferena entre a situao ideal e a real.
II. Na fase de diagnstico se criam formas de resolver o problema e
aproveitar oportunidades, bem como se estabelecem critrios de
deciso.
III. Por deciso se entende a escolha de alternativas para solucionar
o problema com base em avaliao, julgamento e comparao.
IV. O estabelecimento de alternativas compreende a anlise do
problema para compreender sua abrangncia, causas e efeitos.
Escolha a opo que indica as definies corretamente.
a) apenas I e II.
b) apenas II, III e IV.
c) apenas I e III.
d) apenas I, II e IV.
e) apenas III e IV.
Questo 20. (Esaf / Enap 2006) Assinale a opo incorreta.
a) A indagao dialtica o mtodo de anlise em que um tomador
de decises determina e nega suas suposies, e em seguida cria
contra-solues baseadas nas suposies negativas.
b) A tomada de decises no-programadas acontece de acordo com
polticas e regras estruturadas com o objetivo de solucionar
problemas rotineiros e funcionais.
61

c) O modelo racional de tomada de deciso consiste em examinar a

situao, criar e avaliar alternativas para a soluo de problemas,
selecionar a melhor alternativa e realizar a sua implementao e o
seu monitoramento.
d) A heurstica um mtodo de tomada de deciso que se desenvolve
por linhas empricas, usando regras empricas para encontrar
solues ou respostas.
e) O princpio de racionalidade limitada diz que os administradores
tomam as decises mais lgicas que podem, dentro das restries
impostas por informaes e capacidades limitada e pela complexidade
dos problemas.
Questo 21 (Esaf / STN 2008) Mera representao grfica de uma
tabela de decises, consistindo de uma hierarquia de ns internos e
externos conectados por ramos, a seguinte tcnica permite visualizar
todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar
com situaes incertas. Em face do exposto, indique a opo
correspondente.
a) Anlise do campo de foras.
b) rvore de decises.
c) Brainwriting.
d) Princpio de Pareto.
e) Diagrama de Ishikawa.
Questo 22 (Esaf / ANA 2009) Considerando o contexto de tomada
de deciso e soluo de problemas, analise as afirmaes que se
seguem e selecione a opo que representa as concluses de sua
anlise:
( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque,
s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma
deciso;
( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um
curso de ao entre vrias alternativas;
( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou
estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para
situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de
ganho, cujo termo oportunidade.
a) C, C, C
b) C, C, E
62

c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, C
Questo 23 (Esaf / STN 2005) Assinale a opo que apresenta
incorretamente pelo menos um elemento que constitui o processo de
tomada de deciso.
a) A pessoa que faz uma escolha entre vrias alternativas, a
estratgia e aspectos do ambiente, alguns fora do controle do
decisor.
b) O curso de ao escolhido para atingir os objetivos, a situao e o
resultado de uma dada estratgia.
c) Os critrios que o tomador de deciso usa para fazer suas
escolhas, a estrutura organizacional e o estilo gerencial a ser
adotado.
d) Os objetivos a serem alcanados entre vrias alternativas, as
preferncias e o curso de ao escolhido para atingir os objetivos.
e) Aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor, o
tomador de deciso e o resultado de uma dada estratgia.
6. Gabarito
1. C; 2. C; 3. E; 4. B; 5. A; 6. A; 7. C; 8. A; 9. E; 10. B; 11. A; 12.
A; 13. E; 14. E; 15. C; 16. A; 17. B; 18. B; 19. C; 20. B; 21. B; 22.
B; 23. C.
7. Resumo da aula
Gerenciamento de Projetos:
Projetos so empreendimentos com incio, meio e fim definidos, e no
so esforos contnuos. Possuem objetivos bem definidos e buscam
criar um produto ou resultado exclusivo. Promovem uma inovao
para o negcio da organizao. So caractersticas dos projetos: foco,
singularidade,
limites,
incerteza,
elaborao
progressiva
e
interdisciplinaridade. O ciclo de vida do projeto compreende todas as
atividades que ocorrem entre seu incio e seu fim.
importante diferenciar os projetos (trabalhos temporrios, com
produtos exclusivos, novos padres e inovao) dos processos
(contnuos, repetitivos, executores e mantenedores de padres e
mantenedores do negcio).
63

O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento,

atender aos seus requisitos. Gerenciar um projeto inclui:
Identificao das necessidades; Estabelecimento de objetivos claros e
alcanveis; Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade,
escopo, tempo e custo; Adaptao das especificaes, dos planos e
da abordagem s diferentes; e
preocupaes e expectativas das
diversas partes interessadas.
O PMBOK a maior referncia do tema gesto de projetos, e dois
assuntos previstos no PMBOK tm sido cobrados com grande
frequncia pela Esaf. Prestem ateno: existem cinco grupos de
processos de gerncia de projetos: grupos de processos de
controle e de encerramento. Os processos de gerncia de projetos
tm sido organizados em nove reas de conhecimento: integrao,
escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes,
riscos e aquisies. Tomem cuidado para no confundir os grupos de
processos com as reas de conhecimento!
O Escritrio de Projetos (Project Management Office PMO) uma
unidade formal criada para tornar a gesto de projetos mais
profissional na organizao, padronizando procedimentos, orientando
os gerentes de projetos tcnica e metodologicamente e dando
suporte alta administrao.
Processo decisrio
Processo decisrio um tema central! Lembrem-se que no
processo decisrio temos decises programadas (solues prontas
para problemas previsveis) e decises no programadas (problemas
imprevisveis). Temos decises racionais, baseadas em critrios
ordenados e informaes, e decises intuitivas, baseadas em
sentimentos, percepes, experincia. No existe deciso 100%
racional, ento ambos os tipos devem ser combinados.
Devemos entender em que etapas cada tcnica e ferramenta
utilizada no processo decisrio. No ano passado a Esaf cobrou, na
prova da STN, em qual etapa do processo decisrio o brainstorming e
a rvore de decises so pertinentes, ento esse tema quente!
Diagrama de Ishikawa: Ferramenta qualitativa voltada para a
identificao de causas e efeitos. Usada no diagnstico do problema;
Princpio de Pareto: Ferramenta quantitativa que busca identificar as
causas mais importantes, aquelas que geram a maior parte dos
efeitos (princpio do 80-20). Usada no diagnstico do problema;
Brainstorming: Tambm conhecido como tempestade cerebral ou
tempestade de idias, um mtodo que proporciona um grande
64

nmero de idias, alternativas e solues rpidas (Esaf/STN/2008).

Utilizada na etapa de gerao de alternativas;
rvore de decises, anlise de vantagens e desvantagens, anlise do
campo de foras, ponderao de critrios e anlise do campo de
equilbrio so ferramentas utilizadas na etapa de escolha da melhor
alternativa.
8. Bibliografia
BRASIL. Tribunal de Contas da Unio.Manual de gesto de projetos /
Tribunal de Contas da Unio. Braslia: TCU, 2006.
Chiavenato, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio

de Janeiro, Elsevier, 2007.
Maximiano, Antnio Csar Amaru. Administrao de Projetos: como
transformar idias em resultados. So Paulo: Atlas, 1997
Maximiano, Antonio. Introduo administrao, 7a Edio. So

Paulo, Atlas, 2007.
MENEZES, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo:
Atlas, 2003
PROJECT
MANAGEMENT
Management
Body
of
INSTITUTE
Knowledge.
A
2004
guide
to
Edition.
the
Project
White
Plains,
Maryland, USA: Automated Graphic Systems, 2004.

Valeriano, Dalton. Gerenciamento Estratgico e Administrao por
Projetos. SoPaulo: Makron Books, 2001.
Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de
Janeiro: Brasport, 2000.
Mintzberg, Henry. Safri de Estratgia: um roteiro pela selva do

planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
Laurindo, Fernando e Rotondaro, Roberto (org.) Gesto integrada de
processos e da tecnologia da informao. So Paulo, Atlas, 2006.
Maranho, Mauriti e Macieira, Maria Elisa. O Processo Nosso de Cada
Dia. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento Estratgico. So
Paulo: Atlas, 2001.
Valeriano, Dalton. Gerenciamento Estratgico e Administrao por
Projetos. SoPaulo: Makron Books, 2001.
65

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ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

FEDERAL DO BRASIL - TEORIA E EXERCCIOS

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

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surgem como veculos para viabilizar a inovao nas empresas, para

PMBOK, 2004, p.5

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

um projeto, constitui-se um grupo especfico para essa empreitada.

Manual de Gesto de Projetos do TCU, p.15.

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

SINGULARIDADE: Visa criao de um produto, servio ou resultado

Uma boa maneira de compreender a essncia dos projetos perceber

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas variaes ao

Executa e mantm padres

Altera e cria novos padres

Mas prestem ateno, pessoal! No podemos afirmar que projetos e

Construo de uma casa;

Implementao de um novo procedimento organizacional

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

PMBOK, 2004, p.16

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

Identificao das necessidades;

Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis;

Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s

De acordo com esse conceito, podemos dizer que o objetivo

minimiza surpresas durante a execuo dos trabalhos;

PMBOK, 2004. p.8

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

antecipa as situaes desfavorveis que podero ser

adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;

disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos;

agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e

documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

aeroespacial, automotiva, gerenciamento de negcios, engenharia de

PMBOK, 2004. P.7

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

Uma solicitao de um cliente (por exemplo, uma companhia

PMBOK, 2004, p.81

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

estratgia organizacional explicitada no Plano Estratgico da

Menezes26 nos ensina alguns mecanismos de seleo de projetos,

Tabela de pontuao amostral do projeto: emprega fatores

Custo de oportunidade: avalia o custo de no aproveitar a

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

oportunidade, de no tomar nenhuma ao.

Taxa interna de retorno: Mede o possvel retorno sobre o

Tcnicas de oramento de investimento: Monta-se uma tabela

Ranking de Projetos: a tcnica de seleo de projetos em que

Tcnicas de parametrizao: consistem em um grupo de

1.3. Ciclo de vida dos projetos.

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

De acordo com o PMBOK29, os ciclos de vida do projeto geralmente

Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e

Quem est envolvido em cada fase (por exemplo, a

Como controlar e aprovar cada fase.

A prova de APO de 2005 cobrou os itens 1 e 3 da lista acima:

nveis de custo e pessoal: so baixos no incio, atingem o valor

PMBOK, 2004. p.20

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA

nvel de incertezas: mais alto no incio do projeto, quando o