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[Estratgia e Gesto]

Como

Supply

Chain

Management

Driving

Customer

Service

Por Jonathan Byrnes


Cadeia de suprimentos a nova fronteira para o servio ao cliente
inovaes que esto transformando hoje competitiva imagem. Leading
empresas esto utilizando essas inovaes estrategicamente para
diferenciar os seus grandes produtos e gerar aumento de receita.
Em praticamente todas as grandes empresas, esto estreitando seu
fornecedor Bases de 30% para 60%. Para fornecedores, o que poder
ser uma grande notcia ou terrvel notcia, em funo das suas
capacidades. Os fornecedores que se mantm ver enormes receitas
Ganhos, muitas vezes 50% a 100% ou mais. Mas aqueles que no conseguem
fazer o corte experincia grandes perdas de participao no mercado.
Quando um grande cliente corte seu fornecedor bsico em metade, o que
determina
quem
fica
e
quem
vai?
A
resposta

Quase nunca preo. Nenhum bom fornecedor iro perder muitos clientes
importantes,
porque
os
seus
preos
no
so
competitivos.
O novo fator crtico sucesso Supply Chain Management. Empresas que
pode
criar
inter
empresas
abastecimento
Cadeia inovaes que aumentem os seus clientes de rentabilidade e
produtividade
so
o
grande
trunfo
vencedores.
Hoje, esta nova forma de servio ao cliente a fora motriz
fornecedor
bsico
redues,
como
as
mais
Inovadores fornecedores ganham novos grandes receitas por torn - la
cada vez mais lucrativo para os clientes fazer negcios com a
Eles.
Ao mesmo tempo, as empresas que no consigam cumprir essas novas
expectativas
cliente
ver
os
seus
concorrentes
ganhasse
Enormes aumentos de quota de mercado. A menos que possa igualar os
seus concorrentes "capacidades, que esto a ser empurradas
Out como fornecedores. Mesmo que eles respondam pelo desenvolvimento
de novas capacidades, essas empresas so foradas a lutar contra um
uphill
Batalha contra os seus concorrentes' "primeiro mover" vantagens.
O
novo
servio
ao
cliente
H alguns anos, MIT organizou um workshop sobre o servio prestado aos
clientes
da
indstria.
Uma
srie
de
quadros
de
grandes
Empresas participaram, e eu tive a oportunidade de conduzir uma
discusso
de
como
o
servio
ao
cliente
est
mudando.
Comecei a discusso, solicitando ao grupo, "O que o servio ao
cliente?"
As
primeiras
respostas
abrangeu
diversos
Tradicionais preocupaes vo encher de linha a fim ciclo tempo para
levar
respostas
a
perguntas.
Quanto

discusso
Avanava, no entanto, o grupo comeou a ver que o carcter fundamental
servio
ao
cliente
foi
evoluindo.
Os executivos acordado que estas questes tradicionais foram assumindo
o
papel
de
base
capacidades,
mas
necessrio
No suficiente para oferecer uma vantagem competitiva. Excelente
qualidade no ncleo da cadeia funes tinham deslocado a partir da
Objectivo central de Supply Chain Management para o "ante" necessrios
para entrar no jogo como um fornecedor credvel.
Neste ponto, eu perguntei, "O que poderia fazer seus concorrentes na
sua cadeia de abastecimento atividades que seria o seu pior
Pesadelo? "Pausa para um momento e pense sobre o que a sua prpria
resposta
seria
...
As respostas dos participantes tiveram a discusso em uma nova

direo.
Um
consenso:
se
um
Concorrente eram realmente aguada e capaz, seria desenvolver
operaes
a
operaes
relacionamentos
em
todo
o
Cliente da organizao. Tratar - se - ia utilizar essas relaes para
criar
cadeia
inovaes
que
deu
o
Clientes ativos em saltos qunticos de produtividade e rentabilidade.
Eu ento perguntou, Que impedindo o seu prprio empresas de fazer
isso
para
seus
concorrentes?"
Quando
o
grupo
reflete sobre esta questo, eles concordaram que a principal barreira
estabelecer dentro das suas prprias organizaes: obtive Supply
Chain Management para colaborar estreita e eficazmente com Vendas e
Marketing
na
elaborao
e
execuo
conjunta
mercado
Iniciativas
de
desenvolvimento.
Na maioria das empresas, hoje, Supply Chain Management pode ser um dos
mais
importantes
motores
do
crescimento
das
receitas,
Mas novos processos e estruturas organizacionais so necessrias para
realizar
este
potencial.
Novos
processos
organizacionais
Tradicionalmente, Supply Chain Management tem sido um "servio" a
maioria
das
empresas
funo
dentro
das
organizaes.
Essencialmente, Vendas e Marketing produtos vendidos, e Supply Chain
Management
cumpriu
as
ordens.
O
objetivo
de
Cadeia gestores, em grande parte, foi o de minimizar os custos de
cumprir
ordens
de
servio
sujeito
a
limitaes.
Entretanto, a representantes de vendas na maioria das empresas, todas
as receitas reais foram igualmente desejvel, independentemente do
custo
De cumprir as ordens. Esse fato deixou cadeia gestores na posio de
se
tornar
cada
vez
mais
insustentvel
Eficiente no cumprimento de ordem fluxo sobre o qual no tinham
controle.
Em meados da dcada de 1980, os primeiros inter - empresas da cadeia
inovaes, por exemplo, vendedor gerido inventrio (VMI), comeou a
Emergir. Estive envolvido no desenvolvimento de um dos primeiros
sistemas
VMI,
dando
me
uma
janela
para
a
evoluo
Do
negcio.
Inicialmente, o VMI era visto apenas como uma forma de reduzir os
custos
da
cadeia.
Quando
todo
o
canal
foi
mapeado,
ele
Tornou - se aparente que havia redundante funes que poderiam ser
eliminadas.
Em
certas
circunstncias,
os
custos
Tambm poderia ser reduzido pela deslocar para locais com atividades
significativas
economias
de
escala.
No entanto, a grande surpresa veio quando os primeiros sistemas foram
implementados
em
clientes.
As
vendas
aumentaram
35%
ou
Mais,
mesmo
no
mais
alto
penetraram
contas.
Estas vendas foram impulsionadas pelo aumento das operaes - a operaes
que
desenvolveu
relaes
entre
vendedor
Clientes e gestores operacionais. Juntos, eles viram novas maneiras de
criar
eficincia
operacional
que
nem
Sozinho poderia ter visto com antecedncia. Estas novas eficincias,
juntamente
com
o
trabalho
produtivo
novos
relacionamentos
E confiana, puxou mais e mais produtos para a VMI sistemas. Esta foi
a
fonte
da
inesperada
vendas

Aumenta.
Novas
oportunidades
e
problemas
Quando os vendedores viram essas receitas aumentam, todos eles
foraram
os
seus
clientes
a
solicitar
VMI.
O que aconteceu? Cadeia gestores voltou a encontrar - se na
insustentvel
posio
de
cumprir
com
Clientes uma srie de requisitos prorrogado cadeia de abastecimento
que eles no tinham qualquer participao na seleo. Mas agora,
VMI porque estava envolvido, trs grandes problemas desenvolvidos: (1)
as
cadeias
se
tornou
cada
vez
mais
esticado
como
VMI
Exigida geograficamente dispersos no local servios; (2) muitos
clientes
faltava
o
funcionamento
interno
de
disciplina
Apoio VMI; e (3) uma srie de relativamente pouco importantes, os
clientes muitas vezes problemtico preteridas as verdadeiramente
Importante, capaz contas, uma vez que o fornecedor s poderia efetuar
um
nmero
limitado
de
VMI
relacionamentos.
Mal escolhido inter - empresas cadeias podem causar problemas mais
graves
do
que
apenas
os
custos
aumentaram.
Podem
Ameaam a sociedade a capacidade de manter as suas promessas cliente,
e comprometem - chave conta relacionamentos. Estes novos Valor
acrescentado servios podem aumentar as vendas, mas tm de ser
cuidadosamente orientada para essas contas em que condies
So
direitos
e
benefcios
claros.
O que pode uma cadeia gerente fazer para evitar esses problemas? A
resposta reside em duas reas principais: mercado mapeamento
E
relacionamento
edifcio.

Mercado

mapeamento

"Olhe antes do salto" a chave para o xito mercado mapeamendo. Aqui,


cadeia
gestores
devem
ser
iguais
Parceiros
com
os
seus
fechamentos
de
Vendas
e
Marketing.
Muitos gestores assumem que todas as relaes com clientes devem
evoluir e crescer de brao do comprimento de fornecedor - comprador
Integrao.
Esta

uma
receita
para
o
desastre.
Alguns
o
relacionamento com os clientes deve manter - se o brao estendido, e
outros
Deve
ser
altamente
integrado.
O direito relacionamento determinada por vrios fatores: (1)
potenciais receitas ascendentes; (2) cliente transacionais vs
Relacionamento
comprador
comportamento;
(3)
cliente
capacidade
operacional; e (4) se coadunem com as operaes do fornecedor. Note
que as duas primeiras eliminatrias fatores residir em Vendas e
Marketing da tradicional domnio, enquanto as duas ltimas so Supply
Chain
Gesto questes. O problema de muitas empresas a de que hoje conta
relao
seleo
reflete
o
primeiro
dois
fatores,
no
os
quatro.
No mais eficaz empresas, vendas, marketing e cadeia gestores equipe
juntos
para
mapear
o
mercado,
Avaliar os atuais e potenciais clientes, e especificando com
antecedncia
as
relaes
que
eles
querem
Desenvolver com estas contas. Dessa forma, os representantes de vendas

podem vender o direito relacionamentos direita clientes, e


Na cadeia de abastecimento, gerentes podem sua posio ativos
operacionais
da
maneira
mais
eficaz.
Novos
relacionamentos,
novos
papis
Cadeia gestores tm um segundo papel vital. Na venda inter - empresas
da
cadeia
inovaes
como
a
VMI
chave
Clientes, operaes - a - operaes relacionamentos so geralmente
muito
mais
importante
do
que
a
tradicional
Relaes entre os representantes de vendas e compras departamentos.
Vendas representantes so importantes para abrir a porta e
Orientar a venda, mas isto no suficiente para criar e aprofundar o
relacionamento.
Em muito eficaz empresas, gestores cadeia participar centralmente em
conta
as
grandes
vendas
processo,
Significativos tempo gasto com os principais clientes desenvolvendo
operaes
a
operaes
relacionamentos.
Porque
tm
Participaram
no
mercado
mapeamendo,
que
pode
ser
focada
no
desenvolvimento profunda compreenso, a confiana, e criao de valor
Oportunidades com os seus homlogos dos principais clientes - alvo.
Hoje, a forma mais eficaz cadeia gestores esto a criar um novo e
importante
papel
na
conduo
grande
cliente
Relacionamentos. Eles esto transformando o papel do Supply Chain
Management,
e
so
escultura
de
um
integrante
funo
No
reposicionamento
e
diferenciar
suas
empresas.
Jonathan Byrnes ensina Supply Chain Management e Gesto Integrada da
conta
no
MIT,
e

o
presidente
De Jonathan Byrnes & Co., uma empresa focada consulta. Ele pode ser
contactado
em
SupplyChainEditor@larstan.net.
Por favor, consulte o seu site http://mit.edu/jlbyrnes para um frum
de discusso sobre seus artigos e outros assuntos de interesse.
Jonathan Byrnes' coluna ser exibido regularmente em Supply Chain
Strategy.
Reprint # P0604D