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Orientador:
Prof. Maria Alice Ferruccio
Rio de Janeiro
Maro 2015
NECESSRIOS
PARA
OBTENO
DO
GRAU
DE
ENGENHEIRO DE PRODUO.
Examinada por:
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
ii
iii
Agradecimentos
E mais um ciclo de minha vida chega ao fim. verdade que nossa vida constituda de
diversos ciclos paralelos e em cadeia das mais diversas duraes, mas esse
especificamente coroa uma longa caminhada de certa forma, obrigatria que no
por acaso coincide com o incio da vida adulta propriamente dita. Apesar de seu carter
impositivo e no totalmente democrtico, ele se desenrolou concomitantemente s e
minhas maiores conquistas pessoais e internas e pea fundamental do Ser que me
tornei.
Dessa forma, no me limitando apenas ao mbito acadmico, dirijo meus sinceros
agradecimentos a todos que de alguma forma direta ou indiretamente, de maneira
positiva ou negativa fizeram parte dessa incrvel jornada que tem sido minha vida,
sempre me proporcionando amor ou oportunidades de amadurecimento. Infelizmente
no ser possvel me dirigir diretamente a todos, mas a todos lhes envio um sincero
obrigado.
Primeiramente, gostaria de agradecer imensamente aos meus pais que me deram todo
amor necessrio para que eu desenvolvesse meus valores, formando os pilares do que
sou. Gostaria tambm de agradecer ao meu irmo, Guilherme, meu oposto em
personalidade com quem aprendo diariamente. Aos meus quinto e sexto avs, Hlio e
Yolanda, que desempenharam da forma mais sincera e bela um papel cuja
responsabilidade nunca lhes fora incumbida. Aos meus dindos, primos e a toda minha
famlia.
A todos os educadores que, desde os meus quatro meses de idade, na creche, me
forneceram ambientes favorveis ao desenvolvimento da minha personalidade da forma
mais livre possvel. Nesse sentido, um especial obrigado ao tio Serginho, que me tirava
das aulas de alfabetizao para jogar futebol, para que no prejudicasse o aprendizado
dos meus colegas. Ao Colgio de So Bento e em especial ao grande educador que foi
a alma j transcendida de Dom Loureno de Almeida Prado, certamente um dos maiores
educadores da histria desse pas, que transformou sua amada instituio em no apenas
a melhor do Brasil segundo os superficiais quesitos pelos quais preza nossa ainda
limitada compreenso coletiva de educao, mas tambm em um lar de extremos amor
e companheirismo, muito propcio ao desenvolvimento de grandes carteres
infelizmente, apenas masculinos.
Como no poderiam vir de outro lugar que no desse colgio especial, um muito
caloroso obrigado ao pessoal da Caridade, que fazem parte da minha famlia e a quem,
como tal, ofereo todo meu amor incondicional. Obrigado pela pacincia e por tentarem
me entender mesmo quando no sou capaz de ajud-los com tal tarefa.
A todos meus ex-chefes e colegas de trabalho que sempre mostraram confiana na
minha pessoa e me ajudaram a enxergar incontveis defeitos e oportunidades de
melhoria.
Aos meus professores da UFRJ que foram fontes de conhecimento muito mais
profundas do que minha maturidade foi capaz de penetrar. Em especial, obrigado
iv
professora Alice, figura presente durante toda minha trajetria acadmica, desde o
incio. uma honra t-la como orientadora. Tambm gostaria de lembrar de Regina
Arcuri, Edivaldo, Carla Cipolla, Vincius Cardoso, Adriano Proena e Heitor Calliraux
pela sabedoria e paixo acadmica.
Um especial obrigado aos meus scios e irmos Clarice e Fabiano, pessoas com quem
tive a oportunidade de conviver diariamente durante o ano passado e que foram to
atenciosos e compreensivos comigo, indo sinceramente alm de minha limitada
compreenso. Reforando o obrigado Clarice, alma com a qual fatalmente a minha j
andou em outras vidas.
Um carinhoso obrigado ao Murali e Elen, que me orientaram e estiveram do meu lado
no passado, sempre me lembrando de minhas qualidades e proporcionando momentos
de paz e amadurecimento.
Finalmente, ofereo infinita gratido ao criador desse universo onde vivemos. Ele no
poderia ser mais imperfeitamente perfeito.
vi
MARO/2015
vii
JANUARY/2015
The current graduation project consists of a case study of the development of a new
enterprise on the food market. Different contemporary methods for new business
development are shown, including: Design Thinking, Customer Development
(described by Steve Blank and Bob Dorf in the book Startup Owners Manual), the
Business Model Canvas (proposed by Alexander Osterwalder) and the Lean Startup
(structured by Eric Ries on the book that receives the mane on the method). The aim is
to show that, not occasionally, all methods focus on the client and on minimizing the
inherent uncertainties that surround the entrepreneurs task.
Later, a case study of the application of these concepts is made on a startup from the
food market. The development of the business is described from the beginning, on
March 2014, until December of the same year. The changes on the strategic guidelines
are illustrated, as well as the causes that influenced such decisions, considering the
stress caused by the multiplicity of focuses and the scarcity of resources imposed to the
entrepreneur. In the conclusion, the methods are briefly compared with each other.
viii
INDCE
INTRODUO ............................................................................................................. 1
1
1.2
1.2.1
1.2.2
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.4.2
1.4.3
1.4.4
Construo da Empresa.......................................................................... 24
1.5
1.5.1
1.5.2
1.5.3
Canais ..................................................................................................... 29
1.5.4
1.5.5
1.5.6
Recursos-chave ...................................................................................... 31
1.5.7
Atividades-Chave ................................................................................... 32
1.5.8
Parcerias-Chave ..................................................................................... 32
1.5.9
1.6
1.6.1
1.6.2
1.6.3
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.2.6
Recursos-Chave ..................................................................................... 59
2.2.7
Parceiros ................................................................................................. 60
2.2.8
2.2.9
2.3
IMERSO ..................................................................................................... 64
2.3.1
2.3.2
Observao ............................................................................................. 67
2.3.3
2.3.4
2.3.5
3.1.1
3.2
Resultados .............................................................................................. 80
3.2.1
O Primeiro Ms ...................................................................................... 80
3.2.2
3.2.3
3.2.4
CONCLUSO ............................................................................................................. 99
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS....................................................................... 102
APNDICE ................................................................................................................ 104
APNCICE A - QUESTINRIO 1 ....................................................................... 104
APNDICE B - QUESTIONRIO 2 .................................................................... 105
APNDICE C ANLISE DETALHADA DE VENDAS POR DIA ................. 107
APNDICE D - DRE............................................................................................. 110
ANEXO...................................................................................................................... 112
ANEXO A PRIMEIRO PANFLETO ................................................................. 112
ANEXO B CARDPIO DE MAIO ................................................................... 114
ANEXO C CARDPIO DE JUNHO ................................................................. 116
ANEXO D CARDPIO DE JULHO ................................................................. 118
ANEXO E CARDPIO DE AGOSTO .............................................................. 120
ANEXO F CARDPIO DE SETEMBRO ......................................................... 122
ANEXO G CADPIO DE OUTUBRO ............................................................. 124
x
xi
INDCE DE TABELAS
xii
INDCE DE FIGURAS
Figura 1 - Processo Tradicional de Desenvolvimento de Produto ............................... 10
Figura 2 - Funil de Conhecimento ............................................................................... 13
Figura 3 - Fases do Processo de Design....................................................................... 16
Figura 4 - Processo de Desenvolvimento de Clientes .................................................. 18
Figura 5 - Vises do Business Model Canvas .............................................................. 26
Figura 6 - Modelo de Negcios Canvas ...................................................................... 27
Figura 7 - Ciclo Construir - Medir - Aprender ............................................................ 37
Figura 8 - Passos principais da Contabilidade para Inovao ...................................... 42
Figura 9 - Primeira Verso do Modelo de Negcios Canvas ...................................... 47
Figura 10 - A Day in The Life of A Customer .............................................................. 51
Figura 11 - Funil de Get, Keep, Grow em Canais Fsicos ........................................... 56
Figura 12 - Restaurantes com Propostas Concorrentes no Centro ............................... 68
Figura 13 - Manifesto do Por ..................................................................................... 70
Figura 14 - Extremos ................................................................................................... 74
Figura 15 - Modelo de Negcios Canvas Aps Imerso ............................................. 75
Figura 16 - Modelo de Negcios Canvas em Julho ..................................................... 89
Figura 18 Modelo de Negcios Canvas no Fim de 2014.......................................... 98
xiii
INTRODUO
Empreender nunca foi nem nunca ser uma tarefa trivial. Uma pesquisa de
Shikar Ghosh (2012), na Harvard Business School, mostra que 75% das startups
fracassam nos primeiros anos de vida. Desenvolver um novo negcio requer, acima de
tudo, uma enorme fora de vontade por parte do empreendedor, que assume riscos e
precisa se dedicar intensamente a uma viso que existe apenas em sua imaginao. Se
a dificuldade uma constante, o cenrio no qual o empreendedor est inserido mudou
muito desde os primeiros registros do termo, quando o economista francs Richard
Cantillon (incio do sculo XVIII) cita o empreendedor como um indivduo que visa o
lucro; mais especificamente, o agente tomador de riscos.
Se quela altura a humanidade passava por importantes momentos como o
Iluminismo e a Revoluo Cientfica, ainda havia muito por vir at o sculo XXI. Entre
guerras, conquistas sociais e revolues tecnolgicas, chegamos em um ponto no qual
a tecnologia desenvolvida foi capaz de acelerar processos e mudar uma srie de
paradigmas, inclusive do empreendedorismo. Enquanto no incio do sculo VXIII
ocorria a fuso que formaria a Companhia Britnica das ndias Orientais, fortalecendo
o monoplio sobre a explorao do comrcio indiano na sociedade britnica e a
informao demorava meses para chegar de um continente ao outro, o estgio
tecnolgico atual sobretudo devido Revoluo Digital permite que o mesmo seja
feito em fraes de segundo. Essa velocidade, aliada (praticamente) capacidade
infinita de armazenamento de informao, mudou completamente a histria do homem
e do empreendedorismo.
At a ltima dcada do sculo XX, empreender era algo relativamente esttico
em termos de planejamento e execuo de tarefas, uma vez que as mudanas no mundo
ocorriam de forma mais lenta. Eric Schmidt, ex Chief Executive Office (CEO) do
Google afirmou em agosto de 2010 em uma conferncia na Califrnia que, naquela
poca, a quantidade de informao criada pelo homem no perodo de dois dias era maior
do que a criada desde o nascimento da civilizao at 2003. Em um mundo que se
transformava de uma forma que hoje pode ser chamada de lenta e com rgidas regras
sociais, o vislumbre de oportunidades inovadoras de negcio era mais limitado e a
grande maioria dos empreendimentos nascia (e ainda nasce hoje) com o objetivo de
1
2000, que Steve Blank ensino superior incompleto, empreendedor serial e professor
em instituies como Stanford, UC Berkeley e Columbia publica seu livro The Four
Steps to The Epiphany (2006), onde constam seus primeiros trabalhos sobre o
Desenvolvimento de Clientes baseado no Design Centrado no Usurio (HCD em
ingls) e sua viso do empreendedorismo como uma atividade que pode ser gerida
ativamente, ao invs de uma arte que deve ser vivenciada passivamente.
Para Blank (2012), startups diferem de grandes empresas na medida em que,
enquanto essas executam um modelo de negcios definido, aquelas buscam um modelo
de negcios escalvel, repetitivo e lucrativo. E a Startup Enxuta (Lean Startup)
movimento iniciado por Eric Ries, pupilo de Blank junta o Desenvolvimento de
Clientes ao Desenvolvimento gil e a conceitos do Sistema Toyota de Produo,
tornando o processo de empreender menos arriscado, favorecendo a experimentao
ao invs de elaborados planejamentos e o feedback do clientes ao invs de intuio
(BLANK, 2013, pg. 4).
Desse modo, esse trabalho tem como objetivo enriquecer o entendimento dessas
metodologias e compar-las sob alguns aspectos, atravs do estudo de caso do
empreendimento de entrega de comida saudvel do autor, que comeou em maro de
2014. Pretende-se mostrar como as metodologias foram aplicadas em um caso
brasileiro e com uma operao custosa e inercial, diferente da maioria das aplicaes
onde os produtos so digitais e apresentam no apenas custos inferiores, como tambm
menores limitaes geogrficas e de escala.
Objetivos e Relevncia
Metodologia e Limitaes
Estrutura do Projeto
1
1.1
REFERENCIAL TERICO
STARTUP: O CONCEITO
O mundo atual se caracteriza, dentre outros, por sua dinamicidade. Como foi
dito na introduo, Eric Shmidt, ex-CEO do Google, afirmou em 2010 que em dois dias
era criada a mesma quantidade de informao que a humanidade criou, desde o seu
nascimento, at 2003. Essa velocidade requer uma habilidade de adaptao das
organizaes, que precisam sustentar seus modelos de negcios atravs de inovaes
no apenas coerentes, mas que tambm faam o uso das novas tecnologias vigentes.
Dessa forma, houve nas ltimas dcadas uma acelerao do ritmo de
crescimento de algumas empresas como nunca antes fora visto, sobretudo devido s
novas possibilidades de modelos digitais possibilitadas pela internet. Essas novas
opes, as startups, chamaram a ateno dos investidores devido ao possvel retorno
em um curto perodo de tempo, consolidaram a fama do Vale do Silcio e vm se
espalhando por todo o mundo.
A sua relativamente recente existncia e o forte interesse do capital especulativo
fizeram com que a parte prtica tenha se desenvolvido muito alm da terica e, por isso,
o contedo ainda precisa ser mais estudado pelo meio acadmico. Nesse sentido, a
oferta de artigos acadmicos ainda bastante limitada e pouco diversificada, com a
maioria das publicaes concentradas em pouco autores. Ainda, a maior parte do
conhecimento est contida em blogs e best sellers e o contedo terico em geral
apenas o suficiente para apoiar o prtico.
O termo startup no assim to recente e j havia sido amplamente citado por
autores economistas desde o incio do sculo XVII. No entanto, foi nas ltimas dcadas
que ele ganhou uma nova forma com a chegada da bolha da internet, entre 1996 e
2001. Usado nos Estados Unidos h algumas dcadas, foi s a partir da difuso das
empresas ponto com que o termo foi ganhando novos contornos e se estabelecendo
como uma nova abordagem empresarial e das firmas.
Entretanto, ainda bastante comum a confuso entre pequenas empresas e
negcios com o significado atual de startups. Deve haver a percepo de que donos
de pequenos negcios difeririam fortemente de empreendedores no que diz respeito a
6
1.2
10
1.3
DESIGN THINKING
11
Por um outro lado, existe a lgica indutiva que utilizada para estabelecer ou
aumentar a probabilidade da concluso. Essa concluso ser muito provavelmente
verdadeira se assim forem as proposies, mas jamais ser uma total certeza. Esse desse
tipo de lgica que se apropriou o mtodo cientfico.
Toda vez que fao A sob determinadas circunstncias, B ocorre.
Indutivamente, na prxima vez que eu fizer A sob as mesmas circunstncias, B
ocorrer.
Dessa forma, podemos dizer que a lgica abdutiva necessria para criar
insights e trazer tona novos conhecimentos. No exemplo acima, C no estava em
nenhuma das proposies originais.
Roger Martin (2014)4, professor na Rotman School of Management e autor de
alguns livros sobre estratgia e conhecimento, defende que existem dois grandes tipos
de pessoas no que diz respeito forma de raciocnio. Os analticos valorizam a
confiana e os intuitivos valorizam a validade dos argumentos.
Pensadores analticos buscam resultados repetveis e tendem a ser bastante
pragmticos. Eles tendem a utilizar mais as lgicas dedutiva e indutiva, o que quer dizer
que buscam evidncias no passado para determinar o curso do futuro. Dessa forma,
exploram mais a fundo o conhecimento existente.
De outro lado, os pensadores intuitivos se sentem confortveis com o seu
instinto. Para eles, a forma de se conseguir um resultado vlido considerar uma
situao mais complexa e ampla, com mais variveis, e aplicar um julgamento sobre
ela, mesmo que isso resulte em algum tipo de vis - abduo. So pessoas que tendem
a buscar novos territrios de conhecimento e cujas hipteses sero provadas verdadeiras
ou falsas apenas com o passar do tempo.
14
15
16
design em si. Segundo Pinheiro e Alt (2010), o design thinking composto de trs
principais pilares: empatia, colaborao e experimentao.
A Empatia pretende a observar, conhecer e compreender as pessoas que se
objetiva servir, impactar ou transformar. A Colaborao se refere arte de criar
coletivamente, a partir de equipes multidisciplinares e do envolvimento de diferentes
pessoas durante o ciclo de desenvolvimento de projetos. Finalmente, a Experimentao
sugere a prototipagem, revelando a importncia de se materializar as ideias desde as
primeiras etapas do projeto, permitindo seu constante ajuste e evoluo.
1.4
17
O modelo dividido em duas principais fases, cada qual com duas etapas. No
Startup Owners Manual, Blank & Dorf focam na primeira fase, parte mais crtica para
o empreendedor. Na figura 4, o crculo de setas recursivas em cada etapa representa o
carter iterativo de cada etapa, que pode ser repetida inmeras vezes at que seja
encontrado um ponto que indique condies para o prosseguimento.
18
Nessa etapa, deve-se criar experimentos para testar as hipteses mais crticas da
fase anterior. As principais perguntas so: Existe um problema a ser resolvido? Os
clientes querem resolv-lo? Com qual urgncia? Existem pessoas suficientes com o
mesmo problema para que esse seja um grande negcio?
No o momento de focar na soluo ou nas funcionalidades do produto ainda.
O objetivo entender de fato o problema que est sendo resolvido para os clientes. H
diversas formas de se realizarem esses testes que vo desde entrevistas com clientes, a
metodologias de design thinking, ou at a construo de um Minimum Viable Product
(MVP) ou Produto Mnimo Vivel, cujo conceito ser detalhado na seo 2.4.3.3) de
baixa fidelidade. O importante que as hipteses sejam testadas com o menor custo e
o maior grau de confiabilidade possveis. Dessa forma, o modelo de negcios deve ser
ajustado quantas vezes necessrio, gerando um histrico de modelos de negcio, que
reflete a evoluo da startup.
19
consistentemente?
Essa etapa tem o intuito de preparar a empresa para vender e continuar com as
otimizaes do modelo de negcios junto aos clientes. Ela consiste basicamente de seis
atividades:
Posicionamento
Na perspectiva dos clientes, para que a empresa serve, o que o produto faz e por que os
clientes devem se importar? importante transmitir o valor para o cliente em uma
simples mensagem, a proposta de valor. O que o cliente vai ganhar ao usar o produto?
Como ele diferente dos concorrentes? importante, tambm, que essa proposta passe
no teste de realidade. A empresa consegue entregar o valor proposto?
Nessa fase a startup define planos e oramento das campanhas para atrair clientes e
faz-los comprar. Para atrair clientes aconselhvel testar vrios canais de marketing
e descobrir por qual deles os clientes so adquiridos de forma mais barata.
Dessa vez ser testado se os clientes se comportam e compram como planejado. Porm,
necessrio lembrar que o importante o aprendizado e no as vendas ainda. Esse MVP
j deve entregar a proposta de valor completa, ainda que em uma escala pequena dela.
21
Deve-se identificar e definir as mtricas que devem ser acompanhadas e que so chaves
para o sucesso do negcio. Alm disso, importante desenvolver um dashboard para
coletar e monitorar os dados.
importante ter algum focado nessa tarefa e com essa responsabilidade j que o
acompanhamento de dados uma das atividades mais importantes para startups. Essa
funo pode ser feita por um dos fundadores ou por algum de confiana e que v fazer
parte do time snior.
(ONG) que vem mapeando o cenrio de startups no mundo inteiro, intitulado A New
Framework for Understanding Why Startups Succeed (2012) concluiu que escala
prematura o maior motivo para startups terem uma performance pior.
Nessa etapa, incio da fase de Execuo, a startup deve atingir o sucesso nas
vendas. So esperados investimentos, principalmente em divulgao, para que o os
clientes utilizem o produto atravs dos canais de distribuio. A ideia que, aps a
etapa de Validao de Clientes, a startup se encontra pronta para aumentar o montante
investido em aquisio de novos usurios, pois os canais de distribuio foram
validados anteriormente.
As estratgias na criao de clientes podem variar dependendo do tipo da
startup:
possui a equipe certa para tocar essa nova fase. A empresa deve desviar seu foco para
a operao e dividir-se em departamentos para oferecerem suporte ao crescimento.
Esses departamentos devem ser geis e flexveis para atender s variaes do mercado.
Nesse momento, os empreendedores fundadores j no so mais o perfil mais
indicado para continuar comandando a gesto. um momento que, em geral, j h
dinheiro de investidores em jogo, que educadamente ou no trocaro o sonhador e
empreendedor e todo seu conhecimento dos clientes por um engravatado e experiente
executivo.
Essa etapa define um projeto de longo prazo para a empresa, finalizando o
processo de Desenvolvimento de Clientes.
1.5
25
Ries (2011), permitindo que o empreendedor insira as hipteses relacionadas com cada
um dos elementos do modelo e faa alteraes a partir das validaes realizadas com
os clientes.
O canvas dividido em nove elementos que representam o negcio: Segmentos
de Clientes, Proposies de Valor, Canais, Relacionamento com Clientes, Fontes de
Receita, Recursos-Chave, Atividades-Chave, Parcerias-Chave e Estrutura de Custos.
27
1.5.3 Canais
29
Emprstimo
Aluguel
Licenciamento
Corretagem
Publicidade
Para complementar as Fontes de Receitas, deve-se entender como a empresa
define o preo de cobrana (formas de precificao). Existem dois principais
mecanismos de precificao:
Estticos: preos pr-definidos
Dinmicos: preos definidos pelo mercado
As principais perguntas que devem ser respondidas so Quanto os Segmentos
de Clientes esto dispostos a pagar? Pelo o que os Segmentos de Clientes pagam
atualmente? Como os Segmentos de Clientes pagam atualmente? Como os Segmentos
de Clientes preferem pagar? Como cada Fonte de Receita contribui para a receita geral?
1.5.6 Recursos-chave
1.5.7 Atividades-Chave
1.5.8 Parcerias-Chave
1.6
LEAN STARTUP
Aps seu contato com Steve Blank no vale do Silcio, que o fez assistir s suas
aulas de empreendedorismo e testar suas novas ideias em contrapartida a um apoio para
sua nova ideia, Ries (2010) comeou a buscar teorias fora das ideias de
empreendedorismo para explicar e dar sentido nova experincia de desenvolvimento
da negcios. Basicamente, Blank defendia que as reas de marketing e negcios de uma
startup merecem tanta ateno quanto a engenharia e o desenvolvimento de produto.
33
Ries (2010) foi alm e encontrou na filosofia Lean um referencial de gesto que era
capaz de sustentar grande parte dos novos conceitos desenvolvidos.
A abordagem enxuta de gerenciar operaes fundamentada em fazer bem as
coisas simples, em faz-las cada vez melhor e (acima de tudo) em eliminar
todos os desperdcios em cada passo do processo. (SLACK, 2009)
define o desperdcio, ou tudo que o cliente no percebe como valor. A proposta rever
o processo buscando a conciliao de dois objetivos aparentemente conflitantes, porm
vitais para o negcio: proporcionar valor para o cliente e utilizar apropriadamente os
ativos existentes.
fluxo de atividades para o sistema analisado, seguindo de uma anlise da forma na qual
o cliente / material e a informao percorrem o fluxo. Nessa etapa, deve-se buscar
perceber quais tempos so realmente produtivos e quais so inteis na perspectiva do
cliente, que sero os desperdcios do fluxo. Uma vez eliminados os desperdcios, ser
encontrado o fluxo ideal.
34
oferece leveza para atender imediatamente os desejos do cliente. Com pequenos lotes
e demanda puxada, seu time mantm com muito mais facilidade o foco e a concentrao
em gerar valor para o cliente. E, se a aposta Lean estiver certa, isto promover
importante impacto em valor para a empresa e trar retornos.
Busque a perfeio
35
Ries prope o mtodo da startup enxuta juntando conceitos que vinha estudando
e aplicando em seu prprio negcio. Em seu livro, ele entra em maiores detalhes das
aplicaes, e acaba defendendo a criao de uma nova disciplina da administrao de
empresas pautada pelo desenvolvimento gil e utilizando a experimentao cientfica
na descoberta e desenvolvimento de negcios sustentveis. Para isso, entretanto,
preciso entender os pilares de sustentao dessa nova forma de pensar a progresso
organizacional, antes de efetivamente aplicar os mtodos propostos por ela.
Ries enumera os cinco princpios fundamentais do modelo, que sero melhor
detalhados posteriormente em tcnicas definidas:
Empreendedores esto por toda a parte. Voc no precisa trabalhar em uma garagem
para estar numa startup. O conceito de empreendedorismo inclui qualquer pessoa
que trabalha dentro da definio de tal conceito. Isso significa que os
empreendedores esto por toda parte, e a abordagem da startup enxuta pode
funcionar em empresas de qualquer tamanho, mesmo numa de grande porte, em
qualquer setor ou atividade.
Empreender administrar. Uma startup uma instituio, no um produto, e assim
requer um novo tipo de gesto, especificamente constituda para seu contexto
de extrema incerteza. O empreendedor deveria ser considerado um cargo em todas
as empresas modernas dependentes da inovao para seu crescimento futuro.
36
Ideia
Aprender
Construir
Dados
Produto
Medir
37
Com base nos princpios definidos anteriormente, Ries (2011) propes uma
srie de ferramentas capazes de acelerar e garantir o sucesso do ciclo de feedback
construir-medir-aprender.
38
http://www.startuplessonslearned.com/2009/08/minimum-viable-product-guide.html
acessado em 23/11/2014
39
6
7
Entrevista no publicada
Entrevista no publicada
40
Deve-se ento utilizar um MVP para dados reais sobre onde a empresa est;
estabelecer metas ideais, sempre considerando que essas metas levaro algumas
tentativas para serem reais; e ento tomar a deciso entre realizar um pivot ou
prosseguir.
Dessa forma, surge a contabilidade para inovao, que possui como base trs
conceitos. Primeiramente, deve-se utilizar um MVP de forma que possam ser obtidos
dados reais sobre onde a empresa est naquele momento (baseline). importante
possuir um entendimento claro da situao atual, no importa o quo longe se esteja da
meta desejada, para iniciar o acompanhamento do progresso da startup.
Posteriormente, startups devem tentar afinar o motor a partir da baseline no
sentido do ideal. Isso pode levar a vrias tentativas. Ento, a startup deve realizar
pequenas mudanas e otimizaes de produto que podem levar a baseline para o ideal,
onde a empresa atinge um ponto de deciso. Neste terceiro passo, os empreendedores
se veem frente rdua tarefa de decidir entre pivotar ou perseverar.
Basicamente, quando a empresa est fazendo um bom progresso em direo ao
ideal, significa que est aprendendo de forma adequada e usa esse aprendizado de forma
eficaz, caso em que faz sentido continuar. Se isso no ocorrer, a equipe de gesto deve,
eventualmente, concluir que a sua estratgia de produto atual falho e precisa de uma
mudana um pouco mais drstica. Quando uma empresa realiza um pivot, ela inicia o
processo todo novamente, reestabelecendo uma nova baseline e, em seguida, ajustando
o motor a partir dali. Se o pivot funcionar, as pequenas atividades de ajuste sero mais
produtivas do que antes.
41
MVP e
Dados
Otimizao
Deciso
43
Essa anlise, por ser diferente, permite que se analise de maneira mais factvel
o comportamento e interesse entre as pessoas que utilizaram o produto em determinado
perodo de tempo. Ao compreender qualitativamente o negcio, ela tambm permite
previses melhores quanto ao seu futuro, permitindo visualizar possveis erros na
estratgia em caso de nmeros fora da faixa esperada. Isso facilita a investigao e
tende a promover uma busca pela validao de hipteses e ideias, garantido assim, mais
aprendizado validado na hora de se pensar sobre um possvel pivot.
44
2.1
DESCRIO DO PROJETO
2.2
MODELO
DE
NEGCIOS
CANVAS
SEGUNDO
CUSTOMER
DEVELOPMENT
Viso do Produto
Viso do Produto
Aqui, o empreendedor motivado a tangibilizar a viso de sucesso de sua
companhia no longo prazo e qual a mudana que ele quer causar no mundo. No caso
da Kentona, a viso de longo prazo seria:
Entregar uma alimentao orgnica e saborosa, preparada de forma artesanal
e capaz de conscientizar sobre a importncia de se comer bem.
Caractersticas e Benefcios do Produto
Essa parte da proposta de valor abrange o que ser o produto e porque as pessoas
o utilizaro e compraro. As caractersticas esto relacionadas ao produto em si e os
benefcios ao problema do cliente que est sendo resolvido.
#
Caractersticas
funcional
saudvel
artesanal
gourmet
saboroso
variado
simples de carregar
10
acessvel
Tabela 1 - Caractersticas Desejadas do Produto
Fonte: Elaborao prpria
Benefcios
sade
conscientizao
prazer
variedade
economia
tempo
48
possvel de hipteses atravs do meio mais simples e barato possvel: entrevistas com
clientes e experts do meio de empreendedorismo e alimentao especificamente. Tais
resultados sero detalhados a seguir, na parte de Imerso.
Blank & Dorf (2012) sugerem que essa seo descreva quem so os clientes e
quais so seus problemas, necessidades ou paixes. Eles ainda sugerem algumas
abordagens:
Entender como o consumidor passa o seu dia: a day in the life of a customer
49
um dos problemas mais primitivos do ser humano e foram elaboradas diversas solues
para tal, desde a descoberta do fogo10, passando pelo primeiro restaurante (o Botn, em
Madri), at os cafs e fast-foods de hoje em dia. Desse modo, entendemos que a
alimentao danosa sade um problema para a humanidade atual como um todo. J
existem solues para tal problema e existem clientes que o enxergam de todos as
formas. Para alguns um problema, de certa forma, latente por no terem noo da
dimenso de tais danos; para outros pode ser passivo, ativo ou viso.
De todo modo, por questes evolutivas, nosso paladar se adaptou a dar mais
valor a alimentos altamente calricos, como o acar e a gordura e no temos como
fugir disso. O crebro humano to inteligente que passou a liberar doses de dopamina
e serotonina hormnios relacionados ao prazer como recompensa sensao desses
sabores. No entanto, um processo de conscientizao da alimentao capaz de ensinar
um ser humano a saborear e dar valor a alimentos mais saudveis.
10
Existem teorias evolutivas que pregam que a descoberta do fogo pelo homo erectus e a sua
consequente utilizao no cozimento dos alimentos um dos determinantes para a evoluo da
espcie humana em direo ao homo sapiens. O fogo quebra as protenas dos alimentos,
tornando-os mais amigveis ao sistema digestivo, fazendo com que sejam necessrias menos
calorias para sua digesto. Por isso, de certa forma, a refeio cozida acaba sendo na totalidade
mais calrica do que crua. Obter mais reservas calricas em menos tempo permitiu aos nossos
avs homindeos se dedicarem a outras funes.
50
Finalmente, por ser uma questo explorada desde sempre pelo homem, estamos
em um momento onde h soluo para quase todos tipos de problema relacionados
alimentao. No entanto, ainda se cobra muito por uma boa comida elaborada
minuciosamente em quesitos como qualidade e sade. Apesar do desejo de
conscientizar os clientes em relao possibilidade da superao do trade-off sabor x
sade, entendeu-se que o trade-off preo x qualidade ainda muito presente na indstria
e pretendeu-se fugir a essa regra.
51
Nessa etapa, Blank & Dorf (2012) sugerem que seja identificado o tipo de
mercado no qual a startup est inserida, para que seja feita uma anlise de seus
competidores. De acordo com os autores, o tipo de mercado influencia fortemente a
estratgia da empresa, sobretudo no que diz respeito aos gastos com marketing, tempo
de venda e necessidade de capital de giro. Os autores propem uma tabela com trade52
Mercado
Existente
Clientes
Necessidades
dos Clientes
existentes
performance
Mercado
Resegmentado
(nicho ou baixo
custo)
existentes
1. custo
2. necessidade
percebida /
problema
1. boa o suficiente
para a faixa
inferior do
mercado
2. boa o suficiente
para o nicho
Performance
do Produto
melhor / mais
rpida
Competio
players
existentes
players existentes
Risco
players
existentes
1. players existentes
2. estratgia de
nicho falhar
Novo Mercado
Mercado
Clonado
novos / nova
utilidade
novos
simplicidade e
convenincia
ideia nova
provada em
outra regio
baixa em
atributos
tradicionais;
melhorada pelas
mtricas dos
novos clientes
consumo e
concorrentes
inexistentes
adoo do
mercado
boa o suficiente
para o mercado
local
nenhuma, cpias
estrangeiras
Adoo cultural
Resp.: Como foi dito anteriormente, todo mundo come todo dia. Dessa forma,
acredita-se haver uma Total Addressable Market (TAM) suficiente que justifique os
esforos. Alm disso, de acordo com benchmarks e a experincia dos scios,
espera-se que em dois anos seja atingido um tamanho satisfatrio.
54
Pontos Fracos
1. Entrega de quentinhas
tradicionais
praticidade
preo
qualidade mediana
pouca variedade
canais de divulgao mal
explorados
2. Entrega de comida
vegetariana
entrega ou localidade no
so core business
limitado ao nicho
55
3. Entrega de comida
congelada
comida saudvel
variedade
operao
4. Restaurantes de comida
saudvel
operao de menor
complexidade
praticidade
lotao
limitao geogrfica
limitao de capacidade
baixo grau de inovao
56
Physical Channels
GET customers
(criao de demanda)
KEEP customers
(manuteno de
clientes)
GROW customers
(aumentar a receita
por cliente)
1. Get Customers
Ao contrrio de canais digitais onde todo clique do usurio medido e estudado,
em canais fsicos, as primeiras trs fases do funil (awareness, interest e consideration)
ocorrem na cabea do cliente. A inteno das atividades de get customers o mover o
cliente o mais longe possvel ao longo do funil, at que o cliente se identifica com o
produto e o canal toma conta da atividade de considerao e compra.
Blank & Dorf (2012) ainda atentam para a forma na qual o canal fsico mudou
na ltima dcada. A busca por um produto hoje em dia quase sempre comea online,
tornando o marketing online de grande importncia tambm em canais de venda fsicos.
No entanto, acreditou-se que esse no era o caso da Kentona.
Alm disso, at hoje um problema enfrentado no que se refere s nossas
possibilidades de divulgao. O produto est sendo testado de forma enxuta, buscandose aprender o mximo possvel sobre os clientes e sobre a operao. Porm, o ramo de
alimentos possui uma severa fiscalizao da vigilncia sanitria que pede uma srie de
adequaes da cozinha, que requerem um investimento bastante alto para serem
atendidas (luvas do local + obras + equipamentos). Foi entendido que, para dar esse
passo que envolve um grande risco financeiro seria necessrio mais preparo e
experincia por parte dos empreendedores e, por isso, a forma de divulgao deve ser
limitada inicialmente para no causar grande alarde. Os empreendedores conhecem
57
2. Keep Customers
Apesar da inteno de economizar ao mximo, adquirir novos clientes costuma
ser um processo custoso. Segundo Blank & Dorf, em geral de cinco a dez vezes mais
barato manter um cliente do que conseguir um novo. Por isso, importante que a
empresa consiga reter seus clientes o mximo possvel, fazendo com que ele valha, no
mnimo, um pouco mais do que custou para encontr-lo.
Para qualquer estratgia de reteno funcionar necessrio, antes de mais nada,
que o produto entregue todas as promessas que fizeram o cliente comprar num primeiro
momento. E isso j um grande desafio operacional no caso da Kentona. Alm de uma
refeio de alta qualidade, orgnica e saudvel, a comida deve chegar rpido, quente e
o menos mexida possvel.
Blank & Dorf (2012) propem algumas tticas de reteno de clientes:
Programas de assinatura
Ligaes de acompanhamento
Pesquisa de satisfao
3. Grow Customers
Existem duas formas de aumentar os clientes. Pode-se fazer com que os
clientes atuais gastem mais explorar formas de aumentar o ticket mdio ou o tempo
de vida do cliente ou fazer com que os clientes atuais tragam novos usurios para o
produto atravs de recomendaes. Blank & Dorf citam a ttica de aumentar a receita
por cliente como sendo um grande diferencial na estratgia de grandes empresas. De
fato, o mais comum focar esforos na aquisio novos clientes, apesar de ser mais
custoso.
Dessa forma, foram pensadas nas seguintes estratgias:
bebidas e sobremesas
pode gerar um maior benefcio financeiro imediato e ainda possui uma curva de
aprendizado inerente, relativa ao conhecimento do gosto do cliente. Alm disso, ser
testada a promoo do convite de amigos e a manuteno da pgina do Facebook,
enquanto as duas ltimas ficaro para um segundo momento. Conforme dito
anteriormente, para divulgar na imprensa especializada necessrio que estejamos
regularizados; e a venda de garfos vista mais como uma ao de branding, que vai
demandar esforos para um aspecto um pouco mais superficial do produto, no
momento.
2.2.6 Recursos-Chave
Fsicos
Espao da cozinha*
Equipamentos da cozinha
Operao de entrega
*Esse recurso nos foi emprestado, de forma que no se configura um ativo prprio.
Alm disso, nos foi condicionada a entrada na cozinha apenas a partir do horrio de
abertura da empresa, s 7:20.
Financeiros
Recursos Humanos
Chef
Ajudantes de cozinha
Motoboys
Propriedade Intelectual
No se aplica Kentona
2.2.7 Parceiros
com os fornecedores de hortifruti, para que fossem obtidos alimentos o mais fresco
possvel e com a melhor qualidade. Como diz Alexa Atala, voc pode at fazer um
prato de terceira com ingredientes de primeira, mas nunca vai fazer um prato de
primeira com ingredientes de terceira.
Esse talvez seja o assunto mais delicado do canvas, mas tambm o mais
importante pois garante que o modelo de negcios faa sentido financeiramente, na
economia capitalista atual. So propostas quatro perguntas na elaborao dessa etapa:
a) Quantas unidades vamos vender?
b) Qual o modelo de receita?
c) Qual o preo a ser cobrado?
61
d) As respostas acima levam a um negcio que vale a pena ser feito? Para um
maior aprofundamento da anlise, as seguintes perguntas tambm so
sugeridas:
11
As hipteses foram listadas em uma tabela (6) e esto ordenadas segundo sua
criticidade para o momento.
#
Critici
dade
rea
Hiptese
1. Proposta de Valor
3. Clientes
5. Relacionamento
com o Cliente
6. Recursos-Chave
6. Recursos-Chave
7. Parceiros
7. Parceiros
8. Receita e
Precificao
1. Proposta de Valor
10
2. Clientes
11
2. Clientes
12
3. Canais
13
4. Tipo de Mercado
14
4. Tipo de Mercado
15
5. Relacionamento
com o Cliente
16
5. Relacionamento
com o Cliente
17
5. Relacionamento
com o Cliente
18
5. Relacionamento
com o Cliente
19
8. Receita e
Precificao
63
20
3. Canais
21
4. Tipo de Mercado
22
5. Relacionamento
com o Cliente
23
5. Relacionamento
com o Cliente
2.3
IMERSO
O Que Faz
Assunto
Amure Pinho
Modelo de Negcios
Amy Bonsall
Imerso
Andr
Diamand
Modelo de Negcios e
Marketing
Cristiano
Lanna
Mercado e Operao
Daniel Pereira
Modelo de Negcios
Eduardo Baer
Modelo de Negcios e
Mercado
Produto
Operao
Ivan Neto
Produto
Jaime Beer
Modelo de Negcios
Camila Farani
Felipe
Venetiglio
Heitor
Calliraux
Mercado e Operao
64
Marcelo
Barcellos
Mercado e Operao
Tuli Berredo
Modelo de Negcios e
Operao
Insights / Sugestes
Influncia
Atividades-Chave
Atividades-Chave
Atividades-Chave
Atividades-Chave
Branding
Canais
Canais / RecursosChave
Canais / RecursosChave
Canais / RecursosChave
Estratgia Go To
Market
Estratgia Go To
Market
7
8
9
10
11
12
Parceiros
13
Proposta de Valor
14
Proposta de Valor
15
Proposta de Valor
16
17
Cogitar servir jantar pois maior parte das entregas de comida no Brasil
ocorre de noite12
Proposta de Valor /
Clientes
Proposta de Valor /
Clientes
18
Receita e Precificao
19
Receita e Precificao
12
Essa informao foi fornecida pelo Eduardo Baer, fundador e CEO do iFood e do
Disk Cook
65
20
21
Fazer uma pesquisa para ver ticket mdio de almoo e vale refeio
mdio
O mercado possui risco relativamente baixo, mas tambm margem
baixa
Receita e Precificao
Receita e Precificao
22
Receita e Precificao
23
Receita e Precificao
24
25
26
27
Receita e Precificao
Recursos-Chave /
Parceiros
Relacionamento com
o Cliente
Relacionamento com
o Cliente
Insight /
Sugesto
Deciso
7e8
10
13
14
Foi estudado o caso dos dabbawalas na ndia que levam almoos caseiros das
periferias at os centros das metrpoles indianas desde 1890
15
17
19
21
Nas bebidas e sobremesas ser buscada uma margem maior para aumentar ainda
mais o ticket mdio
Foi realizada uma pesquisa para um conhecimento maior do ticket mdio e do vale
refeio mdio cujo resultado segue abaixo
Ser dada prioridade ao estudo do preo pago por refeies com valor parecido com
o nosso nas entrevistas
22
24
66
26
Para uma melhor noo do gasto mdio e vale refeio recebido na cidade do
Rio de Janeiro, foi passado um questionrio simples, com quatro perguntas:
1. Em qual empresa voc trabalha?
2. Em qual bairro voc trabalha?
3. Quanto voc gasta, em mdia no seu almoo?
4. Qual o valor dirio de seu vale refeio?
O questionrio foi passado em grupos do Facebook, o que confirmou a hiptese
14. Os resultados seguem abaixo:
Total
Centro
Entrevistados
82
Entrevistados
30
No gastam nada
No gastam nada
Ticket mdio*
R$24,93
Ticket mdio*
R$28,59
36 ou 43,9%
15 ou 50%
R$21,92
Vale refeio*
R$23,48
*Entrevistados que no gastam nada (empresa oferece almoo ou levam de casa) foram
excludos dos clculos de ticket mdio e vale refeio mdio
Tabela 10 - Resultado da Pesquisa de Ticket Mdio
Fonte: Elaborao Prpria
2.3.2 Observao
67
Aprendizado
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
68
13
14
15
Informaes em https://www.facebook.com/feirasorganicas
69
precisava ser escrito um pargrafo para que Maurcio enviasse a seus clientes
cadastrados, acabou saindo uma espcie de primeira verso de nosso manifesto:
Trabalhamos com um olhar artesanal sobre os pratos, escolhendo ingredientes
frescos e mantendo sua textura, sabor e benefcio. A alimentao ultrapassa o
culto ao corpo e alcana outro espao, alm da nutrio. Excessos so cortados.
leo, sal e gua perdem espao para temperos que trazem vida, sabor e ainda
ajudam na digesto, harmonizando o clima externo com o prprio corpo. Deste
modo, possvel ingerir alimentos funcionais, capazes de trabalhar
internamente pelo bem-estar fsico e mental. Comer, assim como tudo, uma
questo de escolha.
A primeira prototipao tinha como objetivo, alm de selar nossa parceria com
nosso fornecedor de hortifrti, coletar primeiras impresses de nossa proposta de
comida. O retorno foi o melhor possvel e 45 pessoas deixaram o e-mail ou telefone
para que fossem contactados assim que o Por comeasse a operar. verdade que a
maioria almoava na Tijuca e no estava inserida em nosso grupo de clientes pela
questo geogrfica, mas de todo modo foi uma experincia muito positiva e tnhamos
leads14 em duas reas da cidade: Tijuca e Centro.
Alm disso, uma importante deciso que foi tomada aps a degustao foi a
adoo de uma opo vegana no lugar de vegetariana ou seja, sem nada de origem
animal. Uma grande quantidade de pessoas pediu por esse tipo de comida e o Fabiano
topou o desafio.
14
O termo vem do marketing e significa um contato novo que a empresa recebe, que
potencialmente pode vir a se tornar um comprador.
70
71
1) caf da manh
2) lanche da manh
3) decide almoar
5) pede a comida
6) come
7) paga
9) comea a trabalhar
novamente
11) jantar
Como o ser humano nem sempre fala o que pensa e sente, deve-se fazer de todo
o possvel para que sejam obtidos relatos verdadeiros e sinceros. As pessoas ainda
mais no Brasil tendem a ser otimistas e a simpatizar com a sua causa, chegando s
vezes a adotar uma postura de incentivo iniciativa. Por isso, alm de utilizar tcnicas
especficas para as entrevistas, foi dito aos participantes que o motivo da conversa era
um trabalho de mestrado.
As principais tcnicas recomendadas para as entrevistas so:
Me mostre...
Pensar alto
73
Come muito
Come de tudo
Adora cozinhar
Sempre leva quentinha para
o trabalho
Almoa sempre no mesmo
horrio
Faz dieta pesada
Jovem
Adora tecnologia
Come pouco
Paladar infantil
Odeia cozinhar
Sempre come fora
Figura 14 - Extremos
Fonte: Elaborao prpria
Aprendizado
Os problemas mais comentados foram preo (validando a hiptese 13), fila e variedade, em
ordem de importncia
Calor, chuva e distancia so um problema para quem trabalha em reas perifricas do
Centro
Pessoas que reclamam de ambientes desagradveis tendem a buscar restaurantes a la carte
ou a comer em horrios alternativos
Todos os entrevistados que fazem dieta ou tm uma preocupao acima da mdia com
alimentao reclamaram de falta de variedade
Pessoas acima de 30 anos costumam comer sozinhos mais do que pessoas abaixo
10
Pessoas acima dos 30 anos reclamam mais de fila e menos de preo em comparao com
as abaixo
J existe um certo entendimento e valorizao do que so orgnicos, mas no um fator
preponderante na escolha dos entrevistados
O nvel de conscientizao da maioria dos participantes em relao alimentao vai, no
mximo, at o "arroz, feijo, salada e carne"
Poucos entrevistados entendem / valorizam os benefcios de se priorizar gros integrais,
temperos naturais etc.
Pessoas que fazem exerccio tendem a se preocupar mais com a alimentao
11
12
6
7
8
9
74
14
15
Restaurantes a quilo so e escolha mais fcil para conciliar gostos de grupos de colegas
16
13
17
18
19
A maioria das pessoas tem os mesmos restaurantes onde sempre vai e s pensa em qual
comer na hora
Pessoas que fazem dieta relatam falta de opes
O nico entrevistado que leva quentinha todos os dias do sexo feminino e relatou
'desconhecimento dos mtodos de preparo' e 'poucas opes com glten' como principais
problemas
Tabela 13 - Aprendizados da Primeira Rodada de Entrevistas
Fonte: Elaborao prpria
75
Foi decidido deixar os agregadores de delivery para um segundo momento (hiptese 20)
4
5
10
11
A comunicao dos valores relacionados sade de nosso produto dever ser bem
pensada
importante nos informarmos sobre a possibilidade de se comer no escritrio sempre
antes de panfletar um edifcio
Tabela 14 - Mudanas Estratgicas Relevantes Aps Imerso
Fonte: Elaborao prpria
76
DESENVOLVIMENTO DA OPERAO
fim da manh um horrio no qual as pessoas costumam estar mais atarefadas do que
no incio. Alm do mais, quanto mais cedo, maior a chance de sermos a primeira opo
de almoo considerada pelo cliente em contrapartida, menor a fome dele.
Os principais marcos e aprendizados dessa etapa foram:
#
Marcos e Aprendizados
1
2
Facebook como canal foi refutado (hiptese 12) Absolutamente ningum pedia pela rede
social
E-mail foi sugerido como canal de vendas
3.1
Por mais que alguns autores considerem entrevistas e o que foi feito na seo
anterior um MVP, aqui que de fato nosso primeiro prottipo foi colocado frente a
nossos clientes. Foi escolhido um edifcio no Centro, foram rodados 3000 exemplares
de nosso primeiro panfleto e metade deles foi distribuda em uma sexta-feira em todas
as salas na esmagadora maioria, deixamos exemplares por debaixo da porta com a
expectativa de comear a vender na segunda-feira seguinte. As imagens dessa verso
do panfleto encontram-se no Anexo A e os outros podem ser encontrados nos anexos
seguintes.
Na semana seguinte, foi fixada uma demanda de 30 refeies e os scios foram
para a frente do prdio que havia sido panfletado. A decepo no podia ser maior.
Antes de mais nada, foi estipulada uma capacidade trs vezes maior do que a que vinha
sendo feita e o caos comeou logo cedo. A montagem dos pratos terminou tarde, foi
necessrio pegar um txi para diminuir o atraso e, mesmo assim, a viagem do Andara
ao Centro demorou 40 minutos por causa das obras de revitalizao do Eduardo Passos
o dobro do calculado.
78
P2
P3
A abordagem de panfletagem tem que ser cara a cara para conquistarmos a simpatia do
cliente
A caminhada na curva de aprendizagem tem que ser mais sutil no que diz respeito ao
aumento da escala, ainda mais no podendo comear os trabalhos mais cedo, antes das
7:20
79
3.1.1 Resultados
3.2
O SEGUNDO MVP
3.2.1 O Primeiro Ms
80
concordassem com a opinio dos clientes, eles eram os clientes existentes naquele
momento e, de fato, as opes na redondeza so bem baratas. O preo do Centro no
poderia ser testado no Andara.
Aps duas semanas, as vendas com um isopor na calada no foram muito
animadoras. Eram vendidas mais ou menos 10 refeies por dia e chegaram algumas
boas impresses dos clientes em relao ao sabor da comida. Alguns deles inclusive
comeram mais de uma vez no perodo. No entanto, no havia dinheiro para contratar
um entregador (e nem achava-se que era o momento) alguns clientes disseram que o
isopor, que ficava no cho, no passava muita credibilidade em termos de higiene.
Como j havia alguns clientes cadastrados recebendo diariamente a mensagem
com o cardpio do dia, foi decidido estabelecer os seguintes horrios fixos de entrega:
12:00 e 12:40. Apesar de ter havido uma resistncia inicial por parte dos scios em dar
apenas duas opes de horrios, ao invs do cliente comer sob demanda, quando
quiser, foi decidido testar essa opo. Os horrios pareciam bons, dadas as vendas
preliminares e o movimento observado durante o almoo. O cliente passou ento a
escolher quando gostaria de receber sua comida dentre os horrios propostos, no ato do
pedido.
Logo no incio desse perodo no Banco do Brasil, o chef, Fabiano decidiu que
no era possvel continuar fazendo duas receitas novas por dia. Fora o crescimento da
exigncia de esforos na cozinha devido ao aumento da escala, ele se sentia frustrado
quase que diariamente. Inventava receitas semanalmente, muitas das quais nunca havia
feito sobretudo as veganas e, alm de sair todos os dias com a sensao de que a
nova receita poderia ter ficado melhor com uma ou outra modificao, ele sabia que
no teria a oportunidade de reeditar uma melhor verso to cedo. Por isso, a proposta
foi modificada e, tendo em vista no perder a variedade como proposta de valor, foi
decidido fazer cardpios mensais, respeitando a sazonalidade dos alimentos. Alm
disso, a mudana facilitaria e muito os controles internos.
A oportunidade foi aproveitada para investir em marketing e fazer um panfleto
com o cardpio de maio, no apenas de melhor qualidade fsica (o primeiro foi feito
com um papel bem vagabundo), mas tambm com uma comunicao mais direta.
Durante esse perodo tambm j vinha sendo observado que os custos estavam altos
devido aos orgnicos e que a hiptese 7 seria muito difcil de ser verdadeira. A margem
81
de contribuio havia sido de 40% em maro e estava girando em torno desse valor em
abril. bem verdade que eram oferecidos carnes e frutos do mar caros, mas mesmo
assim resolveu-se fazer uma leve modificao no texto do cardpio, e tambm porque
havia sido notado nas panfletagens a existncia apenas de uma simpatia e nada mais
forte por parte dos clientes por produtos orgnicos, ao invs de uma demanda
propriamente dita. Dessa forma, foi colocada no panfleto a frase priorizamos
ingredientes orgnicos e esse tipo de produto passou a ser utilizado apenas quando
servido puro ou pouco cozido, como o caso de saladas e legumes grelhados.
A embalagem tambm foi melhorada, devido a um incidente que ocorreu
quando foram levadas 8 quentinhas com bob de camaro empilhadas. Ao abrir o isopor
para vender para um cliente, as refeies de baixo tinham amassado e vazado. Foi uma
situao muito embaraosa que pediu uma soluo imediatamente, ou a capacidade de
transporte seria muito baixa. Foi encontrado um outro fornecedor de embalagem, que
deixou de ser de alumnio e passou a ser de polipropileno e vai no micro-ondas. O gasto
com embalagem passou de R$0,40 para R$1,40, mas sem dvidas valeu a pena. Alm
dos elogios, alguns clientes comearam inclusive a comprar dois pratos no mesmo dia
para almoar um e levar o outro pra casa.
Abril fechou com uma mdia de 15 pratos por dia na ltima semana, um
crescimento de 50% em relao segunda, quando iniciou-se o atendimento ao Banco
do Brasil. E quando os panfletos ficaram prontos, na ltima semana do ms, os scios
voltaram a panfletar exaustivamente esperando melhores resultados. Abaixo, os
indicadores mais importantes do ms de abril. As informaes mais detalhadas dos
indicadores de volume de vendas e do Demonstrativo de Resultados (DRE) encontramse no Apndice D.
semana 2
150%
margem de contribuio
39%
semana 3
5%
margem de contribuio L
30%
semana 4
24%
-113%
semana 5
17%
-123%
82
semana 1
56%
margem de contribuio
42%
semana 2
27%
margem de contribuio L
33%
semana 3
4%
5%
semana 4
-33%
-4%
-17%
margem de contribuio
48%
semana 2
-7%
margem de contribuio L
39%
semana 3
-33%
11%
semana 4
70%
1%
H2
A Copa alterou a rotina e os gastos das pessoas, e fez com que elas preterissem a
alimentao fora de casa
84
H3
H4
H5
H6
Julho comeou com uma leve queda nas vendas em relao ltima semana de
junho, mas essa tendncia mudou com a reduo do calendrio da Copa, j em sua fase
final, e com o seu posterior trmino. A variao nas vendas voltou a ser positiva durante
a segunda e terceira semana do ms e o efeito negativo da Copa sobre as vendas foi
confirmado, apesar de no terem sido validadas especificamente as hipteses H2 e H3
da tabela 20. Apesar da queda em 26% das vendas na ltima semana, fechamos o ms
com uma mdia de 24 refeies por dia um aumento de 50% em relao a junho.
semana 1
-2%
margem de contribuio
62%
semana 2
42%
margem de contribuio L
53%
semana 3
11%
41%
semana 4
-26%
32%
Aprendizados / Sugestes
O sabor a principal qualidade do produto percebida pelos clientes, seguido pela sade
2
3
4
5
6
8
9
10
11
O produto tem um apelo muito grande para pessoas que se preocupam com a sade e
que apreciam gastronomia (hiptese 10)
Clientes relataram se sentir mais leves para trabalhar tarde quando comem nossa
comida do que quando comem com a concorrncia
Alguns clientes que comiam com mais frequncia relataram melhora em taxas como
colesterol, cido rico e quantidade de gordura
Clientes com um paladar mais infantil afirmam gostar de conhecer novos alimentos
conosco
Muitos clientes esto passando por um processo (lento) de conscientizao em relao
alimentao
O Por est entre as opes mais baratas da regio em $/Kg, mas nas opes a quilo os
clientes acabam pagando menos (principalmente as mulheres) porque nossas refeies
so bem servidas (hiptese 11)
Em geral, os clientes afirmaram perceber diferena entre a qualidade de nossa comida e a
das outras opes
A deciso dos colegas influencia muito no momento da opo pelo local de almoo
Alguns clientes relataram deixar de pedir conosco em determinados dias por no
gostarem de alguma coisa em ambas as opes
A quantidade de comida foi elogiada pela maioria dos entrevistados
13
14
15
12
18
Muitos clientes disseram que comprariam uma salada de frutas para comer de
sobremesa ou no lanche da tarde
Alguns clientes no pedem salada porque j se sentem satisfeitos com a quantidade de
comida da refeio e outros pelo preo
Alguns entrevistados sugeriram uma mudana mais frequente do cardpio
19
20
21
16
17
87
23
A maioria dos entrevistados disse que nunca tinha visto e minimizou a importncia da
pgina do Facebook, refutando a hiptese 18
Muitos clientes perguntaram por informaes nutricionais sobre os pratos
24
25
22
88
Vendas
Masculino
28%
29%
Feminino
72%
71%
89
Alm dos clientes, a proposta de valor foi remodelada com as validaes das
entrevistas; a hiptese de canal de entrega de van e bicicleta foi substituda pelos
tradicionais motoboys, j que no era mais a inteno entregar no centro, pelo menos
por hora; o sonho de gerar benefcios sociais do outro lado de nossa cadeia de valor foi
abortado com a sada dos orgnicos e a consequente pelos produtos tradicionais
fornecidos por grandes empresas; e foram adicionadas estrutura de custo eventuais
promoes e cortesias concedidas a clientes mal atendidos por algum motivo, alm dos
futuros pois ainda estvamos na cozinha emprestada custos fixos com os quais
eventualmente passaramos a arcar. No entanto, para um conhecimento melhor do
ltimo, seria necessrio realizar benchmarks com profissionais da rea.
center e, por mais que o preo no fosse nem um pouco alto e de se crer que era a
relao custo-benefcio oferecida era muito acima da mdia, vinha sendo observado
que esses clientes so pessoas que no do o devido valor nossa gastronomia, mais
elaborada que a da concorrncia.
Sendo assim, foi-se em busca de profissionais que trabalhassem com entrega de
comida e pudessem fornecer um panorama inicial mais realista da operao. Seguindo
mais uma vez a metodologia do design centrado no usurio, procurou-se conversar no
apenas com os gerenciadores de entregas, mas tambm com motoboys. Foram visitados
alguns pontos de mototxi das redondezas e conversou-se com entregadores e gerentes
de empresas como Dominos, Pizza Park, Tsuki, Kimitachi e Via China.
Do lado dos mototaxistas, a falta de preciso nas informaes da entrega foi
identificada como sendo seu principal problema. J do lado dos gerentes, foram ouvidas
diversas reclamaes em relao ao perfil dos profissionais de entrega, que trabalham
em vrios empregos, no so pontuais, s vezes demoram demais para voltar para a
cozinha e chegam at a roubar os patres quando o pagamento feito em dinheiro,
alegando que o pedido tombou na mochila e o cliente cancelou. Tambm foram
colhidos padres de dados da operao como mdia entregas por hora por entregador,
tempo mdio de retorno cozinha e alguns custos. Esses, por sinal, incentivaram a
deciso de cobrar uma taxa de entrega de R$2,00 por refeio na nova rea.
As redondezas foram bem estudadas e foi decidido expandir a rea de entrega
para os prdios da Petrobras e da Golden Cross no Maracan. Esses eram o maior centro
comercial em um raio de dez minutos de carro. Depois do fracasso com tentativa de
entrega no centro, havia muita cautela com relao ao raio de atuao e, como a marca
do Por j estava efetivamente sendo construda (a credibilidade especialmente
importante no ramo de alimentao), acreditou-se ser o mais seguro a ser feito.
Na segunda semana de agosto, foram realizadas panfletagens no local na quinta
e sexta-feira, anunciando a chegada do Por na semana seguinte. Durante as visitas ao
local, ainda foi descoberta existncia de uma sede do IBGE na mesma quadra,
exatamente entre os dois edifcios. Durante as panfletagens, foi realizada uma
promoo de pr-cadastro onde os interessados em deixar um contato (e-mail ou
Whatsapp) teriam direito a um suco de cortesia no ato do primeiro pedido. Esses prcadastros no seriam efetuados, mas apenas receberiam uma mensagem na segunda91
feira, lembrando da chegada do produto. A aceitao obtida foi bem acima do esperado,
baseado nas experincias prvias. De 400 panfletos distribudos, foram obtidos 51 prcadastrados, uma converso de 12,75%.
A entrada na regio foi surpreendente. Aps uma excelente primeira semana
com um crescimento de 60% em relao ltima de julho, as vendas caram 6% j na
segunda semana. No entanto, essa foi a semana de preparativos para a entrada na
Petrobras (assim chamada toda a rea de atendimento do Maracan e sempre que
houver referncia empresa, estaro includos tambm os clientes da Golden Cross e
do IBGE). Na semana seguinte, foi alcanado um crescimento de 13%, sendo 28% dos
pedidos vindos dos novos clientes. No fim do ms, as vendas caram 5%, mas no
somatrio de agosto, houve um crescimento de 45% em relao a julho.
semana 1
60%
margem de contribuio
61%
semana 2
-6%
margem de contribuio L
52%
semana 3
13%
29%
semana 4
-5%
19%
Aprendizado
3
4
5
Todos os donos de restaurante consultados trabalha com um preo final de, no mnimo, trs
vezes o custo varivel
Uma cozinha que serve 300 pratos por dia possui, em mdia, 10 funcionrios
A margem de lucro operacional no ramo de alimentao vai de 10% a 20% em casos
excepcionais
Os horrios de preparo devem ser muito bem determinados e respeitados para que seja
atingido um padro de qualidade satisfatrio, j que at o clima influencia na qualidade dos
insumos e, consequentemente, na qualidade final do produto
Foi sugerida a aquisio de uma estufa para nossos problemas com a temperatura das
refeies
Tabela 25 - Aprendizados das Conversas com Administradores de Restaurantes
Fonte: Elaborao prpria
mediaes da grande Tijuca, cobrando R$5,00 de taxa de entrega. Esses pedidos foram
chamados de pedidos avulsos e foi quando houve a necessidade de contar com um
segundo entregador.
A notcia foi divulgada para a base de clientes e foram distribudos panfletos
em edifcios comerciais na praa Ses Pea. Falou-se com mdicos e escritrios dos
mais variados tipos de negcios, mas o resultado obtido no chegou perto do esperado.
Na panfletagem duas tardes na praa foram distribudos 500 panfletos, convertidos
em apenas dois cadastros. Alm desses, trs cadastros vieram de conhecidos dos scios
e outros cinco de recomendaes dos clientes existentes at ento. Como em setembro
foram registrados 80 cadastros no total, os cadastros avulsos representaram 12,5% do
total do ms, para os quais foi destinada metade da tiragem de panfletos. Alm disso,
esses novos clientes foram responsveis por apenas 8% de nosso modesto total de
vendas.
Assim, setembro fechou com um crescimento de 21% em relao a agosto e
uma queda nos pedidos de salada. De fato as saladas estavam ficando cada vez mais
repetitivas, mas foi optado por no se preocupar com o assunto num primeiro momento
e adotar uma estratgia de expanso vertical, ou como chamamos internamente, focar
em vender refeies. Para outubro, foi decidido aumentar o preo da refeio para
R$18,00, aps ser observado que a hiptese 8 (tabela 22) no era verdadeira. Na
Petrobras os clientes j pagavam R$17,00 com a taxa (deixamos de cobrar-lhes a taxa)
e o Serpro nunca foi um cliente significativo a ponto de gerar uma preocupao em
deix-los descontentes com esse tipo de deciso. Alm disso, a inteno era poupar
atritos futuros com clientes avulsos que conhecessem o Por com o preo anterior. No
Banco do Brasil, em contrapartida, foi optado por manter o preo de R$15,00, pois eles
continuavam representando uma parcela muito significativa das vendas, 34%.
Por fim, foi decidido testar duas hipteses antigas. Primeiramente, foi realizado
um teste em resposta ao aprendizado 9 da tabela 22, que dizia que a deciso dos
colegas influencia muito no momento da opo pelo local de almoo. Foi criada a
promoo um pouco, dois tambm e quatro sem taxa, que foi colocada no panfleto
do ms seguinte para testar sua efetividade. Alm disso, comeou-se a oferecer o
programa de assinaturas com dois planos:
20%
6%
-6%
-2%
margem de contribuio
margem de contribuio L
lucro operacional por refeio
lucro operacional por refeio L
64%
55%
36%
27%
Outubro foi o ms mais peculiar no que diz respeito ao desempenho das vendas.
O saldo ms foi um recuo de 8% em relao a setembro, mas o estranho que essa
reduo ocorreu apenas no Banco do Brasil onde as vendas caram 42% e no Sepro
(33%). Os clientes da Petrobras, onde crescemos 123%, salvaram o ms. De fato, houve
uma sobrecarga gerada pela procura por pontos comerciais, o incio da operao com
os entregadores e a contratao de um novo funcionrio (auxiliar de cozinha / faz tudo),
que demandou treinamento. Esse, alis, foi o motivo pelo qual no a queda das vendas
no Banco do Brasil no foi investigada. Francamente, o real motivo dessa baixa nunca
foi de fato entendido, apesar de acreditar-se ter sido uma menor aceitao do cardpio,
entre outros possveis fatores, sobretudo devido disparidade dos resultados entre os
clientes que j nos conheciam h mais tempo e os novos.
semana 1
-25%
margem de contribuio
73%
semana 2
14%
margem de contribuio L
64%
semana 3
27%
18%
semana 4
-10%
9%
semana 5
-11%
contra 44 no total ou 23% dos cadastros para quem foram vendidas 11% de nossas
refeies.
E em relao aos testes, no caso da promoo da taxa de entrega, acabou que o
aumento do preo e a consequente excluso da taxa para a Petrobras, aliados no
priorizao da aquisio de clientes avulsos, no permitiram que ela fosse testada com
uma amostra significativa de nossa base. Houve casos pontuais de pedidos avulsos, mas
nada relevante, impossibilitando assim, a hiptese 17 (tabela 22). J o desempenho dos
planos foi bem razovel. Foram recebidas 6 assinaturas em outubro 15,4% da mdia
diria de vendas e, ainda por cima, alguns clientes que no comiam com tanta
frequncia compraram os planos, o que quer dizer que eles serviram de incentivo para
que alguns clientes consumissem mais.
Ainda em outubro, j com um conhecimento maior das contas e seguindo o
conselho de nossos mentores, foi decidido comprar uma estufa industrial que permitiria
realizar a montagem das refeies com uma margem de segurana em termos de tempo.
Dessa forma, seria garantido que as refeies chegariam a uma temperatura aceitvel e
ainda seria possvel reduzir os atrasos. O novo equipamento custou R$4.500,00 e foi
pago em duas vezes, financiado sem juros pela famlia de um dos scios. Esse o
motivo da baixa no resultado operacional dos meses de outubro e novembro.
Aps o pssimo resultado do ms anterior, optou-se por reforar os esforos de
marketing leia-se panfletagem em novembro e foram obtidos bons resultados. Logo
na primeira semana, as vendas cresceram 54% em relao ltima de outubro. Foram
realizadas intensas panfletagens durante todo o ms e houve queda nas vendas (16%)
apenas na terceira semana. Esse resultado motivou a busca de outro ponto comercial,
visando a expanso das vendas, e foram feitos 4 dias de aes de marketing no
Bradesco. No entanto, os resultados obtidos no local foram muito aqum de qualquer
outro ponto e nem foi possvel determinar horrios fixos de entrega, devido ao baixo
nmero de pedidos. Dessa forma, os pedidos do Bradesco foram considerados como
avulsos.
Novembro, em contrapartida a outubro, foi um ms bastante positivo em termos
de vendas, com um consistente aumento de 40% em relao ao ms anterior. Isso
ocorreu devido, sobretudo, retomada de crescimento no Banco do Brasil e no Serpro,
cuja demanda cresceu 66% e 53%, respectivamente, voltando ao padro de setembro.
96
Vale lembrar que no foi realizada nenhuma panfletagem nesses locais durante o
perodo. Os esforos nesse sentido foram direcionados ao Bradesco sem bons
resultados e na Petrobras. No ltimo caso, alis, foi obtido um bom crescimento
(34%), embora nada perto do ms anterior, ao passo que os pedidos avulsos
aumentaram 21%, prximo variao de outubro. Ainda, apesar de apresentar leve
queda, a taxa de converso de assinaturas foi de 14,8% em relao mdia de pedidos
por dia.
semana 1
54%
margem de contribuio
66%
semana 2
9%
margem de contribuio L
57%
semana 3
-17%
10%
semana 4
8%
2%
98
CONCLUSO
fosse vista mais como arte do que qualquer outra coisa. De fato, renegar o carter
duvidoso do exerccio e depositar toda a responsabilidade de adivinh-lo no colo do
empreendedor, requer do mesmo uma capacidade um tanto mgica e confere ao
desenvolvimento de produto uma viso excessivamente simplista.
Em contrapartida, o design thinking e o desenvolvimento de clientes esse
ltimo a base do lean startup assumem de antemo a existncia dessas incertezas e
baseiam todo o seu desenvolvimento em funo do reconhecimento e da construo de
solues para elas. Esse mindset identificado sobretudo nas fases que vo da
descoberta experimentao da figura 3 e na fase de busca do desenvolvimento
de clientes representa o cerne da mudana do empreendedorismo. Dessa forma,
assume-se que, independente dos mtodos utilizados, o empreendedor deve
literalmente se tornar o prprio cliente, indo o mais longe possvel em termos de
empatia.
Aps a aplicao dos principais conceitos, pode-se dizer que o design thinking
se mostrou especialmente til na descoberta de incertezas atravs de sua postura
investigativa subjetiva. Nesses primeiros passos, acredita-se que o design thinking
fornece um leque de opes de execuo mais amplo do que as outras metodologias
abordadas, que indicam basicamente a utilizao do canvas, entrevistas e do MVP.
Pode-se afirmar, inclusive, que as metodologias de prototipao de design thinking
so, na realidade, uma sria de maneiras diferentes de se criar um MVP e que as etapas
de descoberta, interpretao e ideao so diferentes formas de recolher
informaes dos clientes e gerar insights atravs delas.
Por outro lado, o design thinking um pouco pobre no momento em que o
produto sai da experimentao e entra na evoluo (figura 3). A essa altura, a
estrutura de mtricas proposta pelo lean startup atravs dos conceitos de contabilidade
para a inovao so especialmente valiosos em clarificar a estrada do desenvolvimento
de produto. A contabilidade para a inovao capaz de dizer ao empreendedor onde
ele est, e o auxilia a caminhar desse ponto sua viso desejada, atravs da
administrao cientfica dos seus indicadores.
Em relao ao Por, alis, exatamente de uma melhor aplicao dessa
contabilidade que ele mais precisa. A gesto ainda feita, de uma forma geral, de forma
bastante emprica e so necessrias uma maior explicitao e quantificao dos
100
motivadores das tomadas de deciso. O grande volume de tarefas operacionais pode ser
identificado como um entrave melhor implementao de tal poltica, uma vez que os
scios ainda entregam refeies, fazem compras no mercado e tm andado focados com
os acertos do novo ponto e seu incio de obras. Acredita-se que, em termos de
desenvolvimento de produto, o Por se encontra na Validao de Clientes, faltando um
conhecimento melhor de alguns detalhes do seu funil de vendas para consequentes
investimentos em marketing e com um MVP de alta velocidade com boa efetividade
e uma profunda noo de posicionamento no mercado.
No entanto, os empreendedores tm total conscincia de que ainda esto no
incio de sua jornada. O Por ainda tem um longo caminho a percorrer e, de uma forma
mais ampla, necessita de algumas mudanas na gesto principalmente um estudo mais
detalhado das mtricas de produto e de operao, fatores que se alternaro como
prioridade de tempos em tempos para que o ciclo de construir-medir-aprender seja
otimizado e percorrido em menos tempo.
Afinal, se existe uma diferena entre empreender e ser funcionrio de uma
empresa, que, enquanto o empregado segue um ritmo ditado por sua corporao, o
empreendedor dita o ritmo no qual quer caminhar em direo sua viso. E um dos
grandes aprendizados dessa jornada at aqui que o recurso mais importante no
dinheiro nem pessoas, mas sim o tempo, e por esse motivo que, talvez, exista algo de
determinstico inerente ao perfil desse tipo de profissional. Para o empreendedor no
existe trabalho feio, mas sim obstculos entre ele e seu norte. Alm de determinado, o
empreendedor precisa ser inteligente emocionalmente e possuir um alto nvel de
autoconfiana desde o incio, para que esse esprito seja passado para cada membro que
entre na equipe.
101
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
P.,
Startup
Growth,
2012.
Disponvel
em
CENTERED
DESGIN
TOOLKIT.
Disponvel
em
Thinking
For
Educators.
http://www.designthinkingforeducators.com/.
Acessado em 14/11/2014
Fonte da figura 5. http://www.slideshare.net/elogroup/palestra-sobre-modelo-denegcios-canvas?from_search=17. Acessado em 20/11/2014
Fonte das figuras com o Canvas. www.businessmodelgeneration.com. Acessado em
20/11/2014
103
APNDICE
APNCICE A - QUESTINRIO 1
Data:
Informaes do Entrevistado
Nome:
Email:
Dados Demogrficos
Idade:
Profisso:
Empresa:
Frequncia de almoos
na rua por semana:
104
Probelma 1:
Ordem de prioridade:
Como o problema tratado hoje?
Nvel de dor:
Probelma 2:
Ordem de prioridade:
Como o problema tratado hoje?
Nvel de dor:
Probelma 3:
Ordem de prioridade:
Como o problema tratado hoje?
Nvel de dor:
APNDICE B - QUESTIONRIO 2
DEMOGRFICO
Sexo; idade; valor do VR; faz exerccio fsico? com que frequencia?; vegano?;
canal?
CONCORRNCIA
Onde voc costumava comer antes do Por?
Quando voc no pede o Por, onde voc come?
Por que voc vai nesses lugares? Comida gorda, preo mais barato, quero sair do
escritrio
Quanto voc paga em mdia nesses lugares?
PROBLEMA
O que voc acha importante em uma alimentao do dia a dia? Como a sua
alimentao no resto do dia?
Voc encontra dificuldades na hora de escolher um lugar para almoar? Explique.
SADE
Me conta como foi a ltima vez que voc fez questo de comer uma comida gorda. E
uma comida saudvel?
CONVENINCIA
Compare o servio de entrega ao de um restaurante com seus prs e contras.
Como so as regras do seu horrio de almoo? Tem horrio fixo?
O que voc faz no horrio do almoo alm de comer?
JORNADA
Como comea o seu horrio de almoo?
105
106
Junho
Maio
Abril
15
16
17
18
19
Mdi a di a
20
21
22
23
Mdi a di a
24
25
26
27
Mdi a di a
13
14
13
13
18
20
35
19
23
15
19
17
15
Tradicional
10
12
10
12
15
24
16
17
13
11
11
11
Vegano
11
Salada
20%
16%
38%
59%
33%
16
11
11
24
36
28
23
28
22
12
14
19
17
Tradicional
15
25
22
14
19
15
11
11
11
Vegano
11
Salada
45%
50%
43%
5%
36%
10
18
12
27
33
40
23
31
23
18
21
Tradicional
10
19
22
26
19
22
20
13
17
Vegano
11
14
Salada
30%
0%
0%
33%
32%
13
28
36
36
23
31
12
21
17
Tradicional
10
16
21
18
13
17
14
10
Vegano
12
15
18
10
14
Salada
0%
0%
25%
5%
15%
16
12
19
16
22
26
18
17
21
10
18
10
13
Tradicional
11
10
12
11
16
22
13
16
17
15
11
Vegano
Salada
30%
39%
30%
0%
33%
Mdi a Sa l a da
31%
35%
34%
26%
31%
Mdi a Sema na
Sema na
10
11
13
15
12
24
30
31
21
27
18
16
11
19
16
0%
100%
5%
24%
17%
56%
27%
4%
-33%
118%
-17%
-7%
-33%
70%
-40%
Julho
Agosto
Setembro
28
29
30
31
Mdi a di a
32
33
34
35
Mdi a di a
36
37
38
39
Mdi a di a
13
17
20
17
30
28
35
25
30
34
48
45
37
41
Tradicional
10
14
11
24
20
25
14
21
20
25
22
22
22
Vegano
10
11
14
23
23
15
19
Salada
15%
24%
0%
40%
26%
47%
39%
37%
44%
42%
41%
23%
16%
14%
23%
18
27
27
25
24
34
32
29
39
34
39
44
44
40
42
Tradicional
13
18
25
18
19
24
18
14
20
19
30
31
26
31
30
Vegano
10
14
15
19
15
13
18
12
56%
26%
19%
28%
32%
24%
19%
34%
26%
26%
33%
32%
16%
30%
28%
18
30
25
20
23
38
36
44
38
39
49
53
41
35
45
Tradicional
22
15
18
16
28
19
29
18
24
40
40
32
31
36
Vegano
10
10
10
17
15
20
16
13
33%
20%
32%
30%
29%
21%
39%
32%
29%
30%
20%
21%
17%
6%
16%
21
26
35
24
27
38
39
49
39
41
43
43
50
63
50
15
21
25
12
18
22
29
30
23
26
28
23
15
24
23
Salada
Salada
5
Tradicional
Vegano
10
12
16
10
19
16
15
15
20
35
39
27
Salada
19%
19%
37%
29%
26%
26%
28%
35%
26%
29%
28%
33%
26%
19%
26%
22
31
29
19
25
33
27
26
33
30
43
33
27
28
33
Tradicional
16
24
20
12
18
23
21
18
20
21
30
26
21
18
24
Vegano
10
13
13
10
Salada
36%
29%
34%
42%
35%
30%
44%
58%
45%
44%
37%
42%
30%
29%
34%
Mdi a Sa l a da
32%
24%
31%
34%
30%
30%
34%
39%
34%
34%
32%
30%
21%
19%
26%
Mdi a Sema na
18
26
29
22
24
35
32
37
35
35
42
44
41
41
42
Sema na
-2%
42%
11%
-26%
50%
60%
-6%
13%
-5%
45%
20%
6%
-6%
-2%
21%
108
Outubro
Novembro
Dezembro
40
41
42
43
44
Mdi a di a
45
46
47
48
Mdi a di a
49
50
51
52
Mdi a di a
41
33
44
40
42
40
50
54
46
54
51
62
54
47
54
Tradicional
33
25
32
28
33
30
32
39
29
31
33
41
39
34
38
Vegano
12
12
10
18
15
17
23
18
21
15
13
16
Salada
17%
15%
18%
8%
17%
15%
16%
15%
13%
17%
15%
24%
0%
19%
0%
19%
30
34
35
36
20
31
55
55
57
44
53
62
76
48
43
57
15
20
21
25
18
40
43
38
35
39
42
51
31
18
36
3
Tradicional
Vegano
15
14
14
11
11
13
15
12
19
14
20
25
17
25
22
Salada
10%
18%
20%
17%
15%
16%
18%
13%
19%
18%
17%
21%
13%
27%
0%
20%
27
38
48
48
36
39
57
65
50
52
56
73
63
40
59
Tradicional
18
23
25
21
14
20
36
37
21
24
30
43
24
14
27
Vegano
15
23
27
22
19
21
28
29
28
27
30
39
26
32
Salada
19%
5%
10%
13%
8%
9%
12%
9%
18%
21%
15%
14%
17%
15%
0%
15%
30
30
38
45
41
37
64
71
67
67
71
67
42
60
22
21
22
29
26
24
39
44
38
40
36
32
22
30
5
Tradicional
Vegano
16
16
15
13
25
27
29
27
35
35
20
30
Salada
27%
27%
21%
16%
7%
18%
16%
15%
0%
12%
14%
8%
13%
14%
0%
12%
25
39
56
30
38
38
46
51
44
50
48
62
48
39
50
Tradicional
15
24
39
23
24
25
35
30
26
31
31
42
36
22
33
Vegano
10
15
17
14
13
11
21
18
19
17
20
12
17
16
Salada
8%
26%
18%
23%
13%
20%
7%
12%
14%
16%
12%
21%
17%
10%
0%
16%
16%
18%
18%
15%
12%
16%
14%
13%
16%
17%
15%
18%
15%
17%
0%
17%
Mdi a Sa l a da
Mdi a Sema na
Sema na
31
35
44
40
35
39
54
59
49
53
54
66
64
45
58
-25%
14%
27%
-10%
-11%
-8%
54%
9%
-17%
8%
40%
24%
-4%
-30%
7%
109
APNDICE D - DRE
Qtd
Mdia
Receita pratos
mar/14
42
abr/14
140
mai/14
500
jun/14
285
jul/14
505
ago/14
711
set/14
910
out/14
839
nov/14
1032
dez/14
978
25
17
23
34
46
42
52
51
640
2.390
7.433
4.204
7.356
10.603
13.839
13.596
15.449
13.216
273
422
728
589
409
342
459
70
296
350
304
268
234
132
216
243
144
180
107
978
191
94
184
Receita salada
Receita suco
Receita pores extra
Receita especial
198
455
Receita bruta
Impostos
Tx carto
Receita lquida
640
57,6
2390
215,055
7631
686,79
4932
443,88
582
2174
6944,21
4488,12
Custos pratos
Custos sucos
Custo outros
Embalagem
Estoque
381,8
1454,24
4431,15
2.112
Custos variveis
Margem de Contribuio
%
7848
706,32
4
7138
11759
14994
1058,31 1349,438
529
479
10172
13165
14552
16203
14089
1309,68 1458,226 1268,021
498
503
517
12744
14241
12304
373
407,55
306,45
2.158
87
240
767,6
270,4
3.445
147
220
1080,72
305,99
3.724
223
368
1383,2
300
2.641
261
1275,28
300
3.980
127
184
1568,64
300
4.928
136
214
1486,56
300
9,09
10,39
8,86
7,77
5,26
5,94
5,28
4,31
5,09
6,25
382
258
40%
1454
935
39%
4431
3199,85
42%
2586
2346
48%
2981
4867
62%
4587
7172
61%
5399
9594
64%
3877
10675
73%
5560
10643
66%
6464
7625
54%
110
200,60
31%
720,21
30%
2513,06
33%
1901,79
39%
4160,24
53%
6113,36
52%
8245,00
55%
9365,16
64%
9184,66
57%
6357,06
45%
1672,9
3472
1148
2050,9
380
8723,8
2182
3306
1000,5
1852,27
334
8674,77
Salrio Fabiano
RH
Motoboy
Outras despesas
Mkt
Custos fixos
1020
1075
1500
1660
1083
2354
1192
1661
1565
129,9
0
1149,9
366,6
1860
3301,6
270,2
1020
2790,2
58,16
140
1858,16
442,55
240
1765,55
161,9
423
4130,9
561,48
520
4307,48
2171
1679
1083
2252,82
778
7963,82
Lucro Operacional
Lucro Operacional por refeio
%
-892
-21,23
-142%
-2366
-16,90
-113%
409,65
0,82
5%
488
1,71
11%
3101
6,14
41%
3041
4,28
29%
5287
5,81
36%
2711
3,23
18%
1919
1,86
10%
-1050
-1,07
-6%
-949,30
-22,60
-151%
-2581,40
-18,44
-123%
-277,14
-0,55
-4%
43,63
0,15
1%
2394,69
4,74
32%
1982,46
2,79
19%
3937,52
4,33
27%
1401,34
1,67
9%
460,86
0,45
2%
-2317,71
-2,37
-13%
348,30
681,96
1091,61
1272,67
2842,03
111
ANEXO
ANEXO A PRIMEIRO PANFLETO
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129