Unio Educacional de Braslia UNEB

Fundamentos da Gesto de Projetos

Prof.: Luiz Alfredo Borges de Freitas Jr.
REFERNCIA
Ferramentas de Gerenciamento de Projetos
Introduo

Esta seo apresenta um a breve descrio das

ferram entas usadas no processo de Gerenciam ento de
Projetos, com planilhas e um exemplo. As ferram entas de
Gerenciamento de Projetos so descritas na seguinte
ordem:
Ferramentas da Fase de Definio:
Enunciado do Projeto.
Objetivos do Projeto.
Work Breakdown Structure (WBS).
Identificao dos Recursos Necessrios.
Ferramentas da Fase de Planejamento:
Matriz de Atribuio de Responsabilidade (MAR).
Diagramas de Rede / Gantt
Programao de Recursos.
Anlise de Problemas Potenciais - APP
Anlise de Oportunidades Potenciais - AOP
Ferramentas da Fase de Implantao:
Incio da Implantao.
Monitoramento do Projeto.
Modificao do Projeto.
Fechamento e Avaliao.
Ferramentas adicionais do Gerenciamento de Projetos:
Reunies do Projeto.
Ambiente de Desempenho.
O exemplo de projeto apresentado nessa seo a
instalao de um rob industrial na linha de produo de um a
fbrica em operao. O rob industrial foi encomendado e
programado para ser recebido em 20 de Maro. O rob tem
que estar instalado e a linha de produo deve estar pronta
para funcionar em 1 de Abril. Para instalar o rob, est
previsto um oramento de $9.000. O Gerente de Projeto um
engenheiro de processos familiarizado com as
necessidades de produo e a operao de um rob
industrial. Este o primeiro rob industrial que est sendo
instalado na fbrica. O projeto abrange o recebimento do rob,
o treinam ento dos operadores de produo, a visita a
outros lugares em que h robs para adquirir
conhecimento sobre os procedimentos de instalao na linha
de produo, a eliminao dos defeitos do rob e o teste piloto.
Este exemplo usado em toda esta seo, para ilustrar as
ferramentas do Gerenciamento de Projetos.

Enunciado do Projeto

A primeira etapa da Fase de Definio o Enunciado do

Projeto. Isso feito elaborando-se um Enunciado do Projeto.
O Enunciado do Projeto uma frase concisa que descreve a
finalidade do projeto. Ele dever conter um verbo de ao
(como exemplo, deslocar, desenvolver, projetar, instalar etc.),
um resultado final e uma data de concluso. Se h um
oramento ou os recursos financeiros forem de grande
im portncia, o custo geral do projeto poder ser acrescentado
ao Enunciado do Projeto. O Enunciado do Projeto ajuda a
destacar as trs principais dimenses do sucesso do projeto:
desempenho (ao e resultado final), custo e prazo.
O Enunciado do Projeto precisa ter apenas a extenso
suficiente para ajudar o Gerente de Projeto e a equipe do
projeto a focalizar a finalidade.
Apostila Fundamentos da Gesto de Projetos - Referncias - V.03.docx

Exemplo:
Enunciado do Projeto:
Instalao
de um rob
industrial
(Ao)
(Resultado final)

at 31 de
Maro
(Data)

por
$9.000
(Custo)

Objetivos do Projeto

A segunda etapa da Fase de Definio o desenvolvimento

de objetivos. Estes objetivos so os resultados finais e as
restries do projeto. Quando se desenvolvem os resultados
finais, se focaliza o que resultar ao se concluir o projeto. As
restries identificam os limites dentro do mbito dos quais o
projeto dever ser gerenciado. Os Objetivos do Projeto, junto
com o Enunciado do Projeto, proporcionam o foco que poder
ser utilizado como alvar para futuras atividades relativas ao
projeto e para estabelecer o lugar do projeto na organizao.
Trs perguntas bsicas ajudaro a desenvolver os Objetivos
do Projeto:
No final do projeto, o que teremos?
Quais outros objetivos do projeto so importantes?
Que restries e limitaes de recursos devero ser
consideradas?
Estas perguntas, reformuladas, se tomam cabealhos
para uma lista de objetivos do projeto.
No final do projeto, teremos ...
Outros objetivos do projeto so ...
A classificao dos objetivos do projeto como resultados
finais, outros objetivos, restries ou limitaes de recursos no
uma coisa importante. As trs perguntas so apenas tcnicas
que ajudam a estabelecer os Objetivos do Projeto. No so as
nicas perguntas a serem respondidas.
Exemplo:
Enunciado do Projeto:
Instalao de um rob industrial at 31 de Maro por $9.000.
Objetivos do Projeto:
Ao final do projeto, teremos:
O rob industrial com certificado para operao de
produo.
Pessoal de produo treinado para fazer funcionar o
rob.
Estimativas validadas da engenharia relativas ao tempo
do ciclo de produo.
Restries
O custo para instalao do rob industrial no poder
exceder $9.000.
O rob dever receber certificado de produo at 1 de
Abril.
A instalao do rob dever cumprir com as normas de
segurana federais, estatais e locais.
O alvar do projeto, o Enunciado do Projeto e os Objetivos
do Projeto, devero ser revisados por outras pessoas cuja
aprovao necessria, ou cujo compromisso importante
para o xito; ou por possurem inform aes ou experincias
im portantes ou que podero ser afetados pelo projeto. A
contribuio do projeto ao cumprimento das metas e objetivos
da organizao, dever ser confirmado nesse estgio inicial de
definio. O alvar do projeto dever ser finalizado antes que se
faa um esforo adicional para definir ou planejar o projeto.
A Definio do Projeto e a planilha dos objetivos, ajudaro a
organizar e documentar o alvar do projeto.
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Enunciado do Projeto:
Ttulo do Projeto:
Gerente de Projeto:
Data:
Objetivos do Projeto:
Ao final do projeto, teremos:
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____________________________________________________________________________________________________________
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____________________________________________________________________________________________________________
Restries:
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____________________________________________________________________________________________________________
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Utilize essa planilha para registrar o Enunciado do Projeto e os Objetivos do Projeto que proporcionaro o alvar do projeto. Cuide para
que o Enunciado do Projeto descreva a finalidade do projeto. Crie uma lista de Objetivos do Projeto e a seguir, faa uma reviso dos
mesmos e esclarea-os. Cuide para que haja outros em sua organizao que revejam o alvar do projeto.
Possui um ponto de incio e de fim
Work Breakdown Structure (WBS)
Possui um produto final que pode ser executado;
A terceira etapa na Fase de Definio o
Possui um nvel de qualidade especfico para entrega e
desenvolvimento da "Work Breakdown Structure". A "Work
ter uma pessoa (ou um grupo) responsvel pela sua
Breakdow n Structure" (WBS) um a ferram enta de
concluso.
Gerenciam ento de Projetos destinada a definir a extenso
Cada
atividade principal da WBS ser igual a soma das
do trabalho do projeto, para identificar as atividades que
atividades
secundrias (isto , seus elementos term inais).
devero ser executadas e as tarefas a serem cumpridas. A
A
somatria
de todos os elementos da WBS igual
quantidade de atividades e de realizaes identificadas iro
extenso
total
do trabalho relativo ao projeto.
variar de acordo com a complexidade e tamanho do projeto.
A
classificao
dos elementos da WBS no importante.
A concluso bem sucedida da WBS estabelece os
A
finalidade
da
WBS
definir a extenso do trabalho do
resultados do projeto que so necessrios para cumprir com
projeto
pela
diviso
do
projeto em atividades. Pensar em
os Objetivos do Projeto. A WBS ser utilizada mais tarde no
termos de atividades / realizaes muitas vezes ajuda, mas
projeto para definir as Necessidades de Recursos, atribuir
todo trabalho que precisa ser feito para o sucesso do projeto
responsabilidade do projeto, desenvolver o Plano do Projeto,
dever abranger a WBS.
estabelecer procedimentos de monitoram ento do projeto e
Os clculos financeiros devero ser estabelecidos depois da
para muitas outras utilidades durante o processo de
WBS
ter sido desenvolvida. Para estabelecer o custo, utilize a
Gerenciamento de Projetos.
Necessidade
de Recursos (ver mais adiante no processo).
A WBS desenvolvida atravs de:
A Work Breakdown Structure apresentada no formato
1. Listagem das principais atividades / realizaes a serem
descritivo.
executadas
Enunciado do Projeto:
2. Listagem das atividades / realizaes a serem executadas
Instalao de um rob industrial at 31 de Maro por $9.000.
em segundo lugar em relao s atividades / realizaes
Work Breakdown Structure
principais
1.0 Incio
3. Desenvolvimento de um esboo ou de um esquema que
2.0 Rob recebido e desempacotado.
mostre suas relaes
3.0 Treinamento dos operadores realizado.
4. Realizao do teste da WBS para certificar-se que os
4.0 Rob instalado e defeitos corrigidos.
objetivos do projeto sejam alcanados
4.1 Outros usurios do rob visitados.
As atividades no ltimo nvel da WBS so chamadas de
4.2 Rob deslocado e instalado.
atividades terminais. Estas atividades terminais consumiro os
4.3 Operao do rob com defeitos corrigidos.
recursos alocados ao projeto, possuindo as seguintes
5.0 Teste piloto realizado.
caractersticas:
6 . 0 F im
Cada um dos elementos terminais da WBS possui uma
Podero ser necessrias vrias alteraes antes que se
tarefa distinta e separada
desenvolva uma WBS vivel.
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Work Breakdown Structure WBS
Use o espao abaixo para transcrever a WBS
Work Breakdown Structure

Habilidade / Conhecimento

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Levantamento de Necessidades
Instalaes

Equipamento

Material

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Recursos
Especiais

Custo Total

OBS

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Identificao dos Recursos Necessrios

A quarta etapa da Fase de Definio a identificao

das Necessidades de Recursos. Esta etapa determ ina os
recursos exigidos para concluir cada elem ento da Work
Breakdow n Structure. A identificao dos recursos
necessrios para o sucesso do projeto ajuda a facilitar a
posterior atribuio de responsabilidade.
As Necessidades de Recursos so desenvolvidas levando-se
em considerao cada uma das atividades secundrias a
serem executadas. Em seu nvel inferior (ou terminal) na Work
Breakdown Structure e pela identificao do tipo, quantidade e
custo dos recursos.
Recursos Humanos:
conhecimento e habilidades
pessoas-hora (ou dia) de conhecimento ou habilidade
custo estimado
Instalaes:
tipos
espao de horas ou dias necessrios
custo estimado
Equipamento:
tipos
horas ou dias necessrios
custo estimado
Materiais \ Fornecimentos:
tipos
quantidade
custo estimado
Quaisquer necessidades especiais (e seu custo) tais
como:
recursos naturais
recursos escassos
capacidades exclusivas
fontes extraordinrias de energia
Pode-se preparar um custo estimado do projeto,
totalizando-se os custos das atividades terminais da Work
Breakdown Structure. Os clculos podero ser utilizados para
alocar o oramento aos Gerentes dos Recursos, para que estes
possam monitorar e controlar os custos do projeto e avaliar o
projeto no Encerramento e na Avaliao Final.
Se o oramento do projeto e o controle de custos no forem

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importantes, ento as Necessidades de Recursos serviro

como uma lista de verificao para identificar necessidades
extraordinrias.
Exemplo:
O Gerente de Projeto da instalao do rob industrial
discute o projeto com outras pessoas que tem a
capacidade de determinar as Necessidades de Recursos do
projeto.
Exemplo: as seguintes Necessidades de Recursos so
identificadas para a atividade 4.2 (rob deslocado e
instalado).
Recursos Humanos:
Tipo
Quantidade
Custos
Capacidades em eletricidade
6 pessoas/dia
$1200
Capacidade de manuteno de
6 pessoas/dia
$1200
mquinas
Instalaes:

Tipo

Linha de produo
Equipamento:

Tipo

Empilhadeira de garfo
Guindaste mvel
Materiais/fornece:

Tipo

Quantidade

Custos

trs dias

N.A.*

Quantidade

Custos

1 dia
1 dia

N.A.
$900

Quantidade

Custos

Eltricos normais e fornecidos para conforme a

manuteno de mquinas
necessidade
Recursos Especiais:

Tipo

Quantidade

N.A.
Custos

Instrues do vendedor
Dois jogos
Incl.
Kit de instalao do rob
I kit
Incl.
Observao: NA. = No aplicvel; custo no debitado a
este projeto;
Incl. = Includo; custo includo no preo de
compra do rob
O Gerente de Projeto leva em considerao cada uma das
atividades terminais da Work Breakdown Structure, para
determ inar as necessidades totais de recursos. Reporte-se
a seguinte planilha de Gerenciamento de Projeto Necessidades de Recursos - com relao ao exemplo completo.

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Work Breakdown Structure WBS
Use o espao abaixo para transcrever a WBS
Work Breakdown Structure
1.0- Incio
2.0- Rob recebido e desempacotado
3.0- Treinamento dos operadores
realizados
4.0- Rob instalado e defeitos
corrigidos
4.1- Outros usurios do rob visitados.
4.2 - Rob deslocado e instalado

4.3 - Operao do rob e defeitos

corrigidos
5.0 - Teste piloto realizado
6.0-Fim
Legenda: P/d - Pessoas / dia

Levantamento de Necessidades

Habilidade / Conhecimento

Instalaes

Equipamento

Material

Manual do
Operador (3)

Recursos
Especiais

Custo Total

OBS

1 P/d - $120

3 operadores
de produo (9
P/d)

3 P/d - $750
9 P/d-$1140

Vendedor
fornecer
treinamento e
laboratrio

Capacidade de inspeo (1
P/d)
Habilidade didtica com
robtica (3 P/d)

Plataforma de
recebimento
Laboratrio de
Robtica

Empilhadeira de
garfo (1)
Rob

Capacidade de
questionamento e
observao (3 P/d)
Capacidade em
eletricidade
Capacidade de
manuteno das mquinas
(12 P/d)
Capacidade em
eletricidade e manuteno
Capacidade Tcnica (5
P/d)
Habilidade em rob
Capacidade tcnica (8 P/d)

Fbrica com rob

do fornecedor

Transporte

3 P/d - $600
Transporte $20

Linha de
Produo

Empilhadeira de
garfo (I dia)
Guindaste mvel (1
dia)

Materiais
eltricos normais
da manuteno.

Manual de
instalao

12 P/d -$2.200
Guindaste $900

Linha de
Produo

Medidores eltricos

Manual de
instalao

5 P/d - $1000

Linha de
Produo

Material de
produo

8 P/d - $1600

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Matriz de Atribuio de Responsabilidade - MAR

A prim eira etapa na Fase de Planejam ento a atribuio de responsabilidade. A Matriz de Atribuio de
Responsabilidade - MAR registra quem (ou que departamento) ser responsvel pela concluso de cada atividade da Work
Breakdown Structure. A Matriz de Atribuio de R esponsabilidade usada em prim eiro lugar, quando o G erent e de
P rojeto obt m o compromisso inicial dos recursos. A MAR usada durante todo o projeto para assegurar que seja
estabelecida uma responsabilidade clara para concluso de todos os elementos do projeto.
A Matriz de Atribuio de Responsabilidade desenvolvida da seguinte maneira:
1. Faa uma lista das atividades de nvel mais baixo ou terminal que dizem respeito ao projeto no lado esquerdo da matriz e os
indivduos (ou departamentos) que sero envolvidos no projeto, na parte superior da matriz.
2. Faa breves descries do trabalho a ser feito nas respectivas clulas da matriz.
3. Identifique somente uma pessoa (ou um departamento) com responsabilidade primria e outras pessoas (ou outros
departamentos) com as respectivas responsabilidades de apoio em relao a cada elemento da Work Breakdown Structure.
4. Discuta a Matriz de Atribuio de Responsabilidade com cada indivduo (ou departamento representativo) para:
Confirmar se a atribuio adequada
Confirmar se os recursos esto disponveis e
Estabelecer o compromisso inicial para providenciar os recursos
Exemplo:
O Gerente de Projeto identifica cinco pessoas para o projeto de instalao do rob industrial: o Gerente de M anuteno, o
Gerente Tcnico, o Gerente de Produo, o supervisor de recebimento e o fornecedor do rob.
O Gerente de Projeto descreve brevemente o trabalho a ser feito com relao as atividades terminais da WBS e, a seguir,
identifica quem ser responsvel por cada elemento da WBS. Uma pessoa designada para ter responsabilidade primria com
relao a cada elemento da WBS. Por exemplo, as seguintes atribuies de responsabilidade so identificadas com relao a WBS
4.2 (rob deslocado e instalado).
Gerente de Manuteno: programar trabalho e o pessoal (primrio)
Gerente Tcnico: providenciar assistncia tcnica quando necessria
Vendedor do rob: providenciar assistncia tcnica
R eport ar-s e planilha de G erenciam ent o de P rojet o - M at riz de A t ribuio de Responsabilidade - com
relao ao exemplo completo. O Gerente de Projeto discute a matriz com cada pessoa para confirmar a responsabilidade e obter
o compromisso dos recursos.

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Work Breakdown Structure WBS
Use o espao abaixo para transcrever a WBS
Work Breakdown Structure
1.0- Incio
2.0- Rob recebido e desempacotado

Gerente de manuteno

Matriz de Atribuio de Responsabilidades

Gerente de
Produo

Gerente Tcnico

Supervisor
Recebimento

Recebe o rob
Notifica o Gerente
de Projeto (P)

Fornecedor
Rob

Envia
notificao de
embarque.
Realiza o
treinamento

Providencia
assistncia
tcnica
Providencia
assistncia
tcnica
Providencia
assistncia
tcnica

Providencia
assistncia

3.0- Treinamento dos operadores

realizados

4.0- Rob instalado e defeitos

corrigidos
4.1- Outros usurios do rob visitados.

Programa o
treinamento
Seleciona atendentes
(P)

Programa visitas Seleciona

as pessoas (P)

4.2 - Rob deslocado e instalado

Programa trabalho/
pessoal. Supervisiona o
trabalho (P)
Programa trabalho/
pessoal.
Supervisiona o trabalho
(P)
Providencia assistncia

Providencia
assistncia tcnica
quando necessrio
Providencia
assistncia tcnica
quando necessrio

Providencia
assistncia

Verifica os
resultados dos
testes

Realiza o teste
piloto (P)

4.3 - Operao do rob e defeitos

corrigidos
5.0 - Teste piloto realizado
6.0-Fim
Legenda: P/d - Pessoas / dia

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OBS

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Ferramentas de Planejamento do Projeto

As etapas 2 e 3 na Fase de Planejamento so: colocar em

seqncia as atividades que podem ser executadas e
program-las. Estas etapas muitas vezes so chamadas de
planejamento ou programao do projeto. O Planejamento do
Projeto a colocao, a seqncia e a programao das tarefas
do projeto, com o fim de atingir os Objetivos do Projeto. O
Planejamento do Projeto ajuda a assegurar uma concluso com
base no cronograma do projeto e proporciona um uso eficiente
dos recursos. O Planejamento do Projeto tambm ajuda a
identificar Problemas e Oportunidades Potenciais.
Para organizar e exibir o plano do projeto, podem ser usadas
muitas tcnicas de Planejamento do Projeto. Essas tcnicas
possuem trs caractersticas comuns:
Baseiam-se em dependncias entre as tarefas e nas
relaes de precedncia.
Abrangem estimativas do tempo de concluso das
tarefas e das Necessidades de Recursos.
Proporcionam uma base para o monitoramento do projeto
e para modificao do projeto.
So necessrias cinco etapas bsicas para desenvolver um
plano do projeto:
1. Listar as tarefas ou estgios do projeto.
2. Listar o tempo estimado para concluir cada tarefa (durao
da tarefa ou tempo de calendrio e no o total de
pessoa/hora ou pessoa/dia).
3. Listar a ordem lgica ou seqncia (relaes de precedncia)
das tarefas.
As tarefas do projeto so listadas como atividades terminais
na WBS. As estimativas do tempo total provm das
N ecessidades de Recursos, m as a durao planejada
da taref a depender da disponibilidade de recursos e de
outras consideraes.
As relaes de precedncia (seqncia de tarefas) provm
do conhecimento e experincia da equipe do projeto. Uma
determinao clara do resultado final de cada tarefa ajudar a
identificar as relaes de precedncia.
Exemplo: O Gerente de Projeto desenvolve a lista de tarefas
do projeto usando as atividades terminais da Work Breakdown
Structure e acrescenta os tempos de concluso e as relaes de
precedncia.
Elemento da WBS Descrio
Precedncia
Durao
1.0
Incio
2.0
Rob recebido e
No h
dois dias
desempacotado
3.0
Treinamento dos
1.0
trs dias
operadores realizado
4.1
Lugares visitados onde
No h
um dia
h um rob
4.2
Rob deslocado e
2.0; 4.1
trs dias
instalado
4.3
Defeitos operao do
4.2
um dia
rob corrigidos
5.0
Teste piloto realizado
3.0; 4.3
dois dias
6.
Fim

concluso do projeto. As duas ferramentas bsicas de

planejamento do projeto - Diagramas de Rede e Grficos de
Gantt - so descritas neste manual.

Diagramas de Rede

Os Diagramas de Rede (tambm chamados redes de

precedncia) so usados para colocar em seqncia as
atividades que sero executadas. Os diagramas de rede usam
combinaes de flechas ( --->) e ns (0) para m ostrar o
plano do projeto e as relaes de precedncia existentes
no mesmo. Em geral so usados dois tipos bsicos de
diagramas de rede.

plano do projeto.

Atividade no N
mostra a tarefa do
projeto no n do

Atividade na Flecha
mostra a tarefa do
projeto na seta entre
dois ns. Os ns designam o inicio e o fim da tarefa
Os Diagramas de Rede so desenvolvidos da seguinte maneira:

1. Determine se ser usado o formato de Atividade no

N ou Atividade na Flecha. Qualquer um dos formatos

poder ser usado com eficincia, mas o formato escolhido
dever ser usado em todo o projeto.
2. Na parte esquerda da pgina, desenhe um n de Incio e
na parte direita da pgina, desenhe o n do Fim.
3. Use as relaes de precedncia para traar uma rede das
tarefas do projeto, terminando com o n do Fim.
4. Faa urna reviso da rede para certificar-se que todos os
ns (exceto os ns de Incio e Fim) tm linhas que entram
e saem e para certificar-se de que no h "loops" no
diagrama. Acrescente quaisquer relaes de precedncia
que tiverem sido observadas como resultado da
diagramao da rede.
5. Acrescente as duraes de cada tarefa ao Diagrama de
Rede. Calcule os tempos de incio mais cedo e trmino
mais cedo e registre-os no diagrama. Calcule os tempos
de incio mais tarde e trmino mais tarde e registre-os.
6. Identifique o Caminho Crtico. Trata-se do caminho atravs
da rede que determina o tempo mais curto dentro do qual o
projeto pode ser concludo. O Caminho Crtico a
seqncia de tarefas que determina a durao mnima do
projeto. O Caminho Crtico o caminho no qual os
tempos de incio mais cedo e mais tarde e os tempos de
trmino mais cedo e mais tarde so os mesmos.
Exemplo:
O Gerente de Projeto desenvolveu o Diagrama de Rede para o
projeto de instalao do rob.

4. Identificar a data da concluso de todo o projeto e a data

5.

do incio do projeto (se no tiverem sido determinadas)

Listar as tarefas do projeto e suas datas de incio e trmino
em seqncia, de forma que possam cumprir com a data de

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Grficos de Gantt ou Diagrama de Barras
Grficos de Gantt (tambm chamados de Diagramas de
Barras) so usados para programar atividades. Os Grficos de
Gantt so desenvolvidos listando-se as tarefas do projeto na
parte esquerda do grfico e a disposio / program ao do
tem po do projeto na linha horizontal e a seguir, trace
barras horizontais para o tempo em que cada tarefa est
programada a iniciar e terminar.
Exemplo: A data de concluso para a instalao do rob
industrial foi determ inada para 31 de Maro. O Gerente de
Projeto acredita que o projeto pode comear em 20 de Maro, o
mais tardar, quando est programada a chegada do rob,
embora deva ser minimizado o tempo em que a linha de
produo est parada.
O Gerente de Projeto desenvolveu o seguinte Grfico de
Gantt
para o

projeto.

A - Rob recebido e desempacotado.

B - Treinamento dos operadores realizado
C - Lugares visitados onde h um rob
D - Rob deslocado e instalado
E - Operao do rob com defeitos corrigidos
F - Teste piloto realizado

ferramentas de Gerenciamento de Projeto ajudam o Gerente de

Recursos (ou o gerente do sub-projeto) junto com o Gerente de
Projeto, para garantir uma concluso bem sucedida do projeto e
o uso eficiente dos recursos.
A WBS e as Necessidades de Recursos, identificam
pacotes de trabalho e os recursos necessrios.
A Matriz de Atribuio de Responsabilidade e a
negociao sobre o trabalho inicial, identificam a carga do
trabalho de cada Gerente de Recursos e proporciona o
compromisso inicial relativo aos recursos.
O plano do projeto, programa o fornecimento dos
recursos.
O Gerente de R ecursos agrega as N ecessidades de
Recursos conform e o tipo de recurso e a programao
(inclusive o trabalho em negociao) e compara os totais com
os recursos disponveis. Se a demanda de recursos exceder
o fornecimento de recursos, o Gerente de Recursos
negocia a extenso do trabalho ou os programa para um ou
mais projetos ou arranja recursos adicionais.
Exemplo:
O Gerente de Manuteno se torna um Gerente de Recursos
com relao ao projeto de instalao do rob industrial,
providenciando dois eletricistas, dois operrios de manuteno
de mquinas e o equipam ento envolvido, ferram entas e
fornecim ento de m ateriais. O Gerente de M anuteno
considera a carga de trabalho do departamento dos eletricistas
e dos operrios encarregados pela m anuteno das
mquinas, durante o tempo do projeto do rob industrial e
com para a carga de trabalho com o nmero de eletricistas e
operrios disponveis encarregados de manuteno das
m quinas. Ele considera tam bm o trabalho relativo a
outros projetos que ainda esto sendo negociados e
prepara um grfico para mostrar quando a demanda de
eletricistas e de operrios encarregados da m anuteno das
m quinas excede a capacidade do departam ento que
de 6 eletricistas e de 10 encarregados de m anuteno
das m quinas. O grf ico m ostra que dois eletricistas
esto disponveis para o projeto do rob industrial, m as h
som ente disponvel um encarregado da manuteno das
mquinas.
Carga de trabalho do eletricista (no includo o projeto do
rob)

Programao de Recursos

A quarta etapa da Fase de Planejamento a Programao

de Recursos. O Gerente de Recursos a pessoa que
gerencia ou providencia os recursos funcionais que
realizam as tarefas do projeto identificadas na Matriz de
Atribuio de Responsabilidade (MAR). A Programao de
Recursos o processo de alocao, obteno e
gerenciamento de recursos funcionais que so parte do
projeto. Muitas vezes, responsabilidade do Gerente de
Recursos alocar recursos (pessoal, instalaes,
equipamento etc.) para o projeto, de acordo com o seu
programa.
A Programao de Recursos usada para confirmar a
disponibilidade dos recursos e para assegurar o uso efetivo e
eficiente dos recursos da organizao.
Os mtodos, segundo os quais os Gerentes de Recurso
planejam e elaboram seus cronogramas seus recursos variam
de acordo com as organizaes e os gerentes. Vrias
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Carga de trabalho dos encarregados (no includo o projeto

do rob)

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os seguintes problemas potenciais:
Tarefa B - O treinamento dos operadores leva mais que trs
dias. Tarefa D - O rob no pode ser instalado em trs
dias. Tarefa D - A linha de produo no pode parar por trs
dias. Tarefa E - No se podem corrigir os defeitos do rob em um
dia. Tarefa F - O rob no passa no teste piloto.
O problema potencial da Tarefa F realizado em primeiro
lugar
Problema Potencial
Causa provvel n. 1:

O Gerente de Manuteno discute a situao com o Gerente

de Projeto em busca de uma possvel soluo. Visto que o
projeto do rob industrial de alta prioridade, no podendo
ser adiado, o Gerente de Manuteno discute ento a
situao com o Gerente de Produo e consegue adiar uma
das tarefas de manuteno de produo, de forma que mais um
encarregado da manuteno das mquinas se torne disponvel
para o projeto.

Ao preventiva n. 1:

Causa provvel n. 2:

Ao preventiva n. 2:

Ao preventiva n. 2b

Anlise de Problemas Potenciais - APP

Causa provvel n. 3:
Ao preventiva n. 3

Ao de proteo n. 1

Agente disparador n. 1

Ao de proteo n. 2

Agente disparador n. 2

A etapa final da Fase de Planejamento a proteo do projeto.

Esta etapa utiliza duas ferramentas. A primeira ferramenta, a
Anlise de Problemas Potenciais, usada para prevenir e
planejar as aes destinadas a m inim izar problemas
potenciais. As reunies do Gerente de Projeto so usadas
para coletar informaes sobre problemas potenciais, para
conseguir testar a compreenso com o fim de analisar
problemas potenciais e determinar a ao.
A Anlise de Problemas Potenciais aplicada da seguinte
forma:
1. Identificar problemas potenciais que possam afetar o xito
do projeto. O plano (Grfico de Gantt ou Diagrama de Rede),
a Matriz de Atribuio de Responsabilidade e as
Necessidades de Recursos podem ser usados para
identificar:
Tarefas do Caminho Crtico.
Tarefas em que so necessrias vrias pessoas.
Tarefas onde sero utilizados recursos escassos.
Tarefas que dependem da concluso de vrias outras.
Tarefas novas.
Tarefas onde j houveram dificuldades em projetos
passados.
2. Identifique problemas potenciais crticos e selecione um
deles para posterior estudo.
3. Identifique as causas provveis do problema potencial.
4. Identifique aes preventivas que podem ser tomadas para
eliminar ou reduzir a causa provvel e prevenir o problema
potencial, selecione as aes preventivas mais razoveis a
serem implementadas.
5. Identifique aes de proteo, que podem ser tomadas para
minimizar o efeito do problema potencial e as informaes
necessrias para desencadear a ao de proteo.
Selecione as aes de proteo mais razoveis a serem
implementadas.
6. Faa a reviso do plano do projeto para incorporar as aes
provenientes da Anlise de Problemas Potenciais. Se for
usado um Diagrama de Rede, tome a calcular os tempos de
incio e fim de cada tarefa e do Caminho Crtico.
Exemplo:
A equipe do projeto de instalao do rob industrial identifica
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o rob no passa no teste piloto.

os materiais de produo no esto
dentro das especificaes.
cuide que os materiais usados
estejam dentro das especificaes
o tempo do ciclo do rob
demasiado lento.
verifique os clculos do tempo de
ciclo com o vendedor e outros
usurios.
verifique o tempo do ciclo do rob
durante a correo dos defeitos.
o rob trabalha mal com o produto
verifique aplicaes do rob
durante a visita a outros usurios.
horas-extras para remover o rob e
retornar a mtodos antigos de
produo.
verificao contnua durante o teste
piloto, reveja os resultados no teste,
no final do primeiro dia.
adie a produo que foi
programada para 1 de Abril
verificao contnua durante o teste
piloto, reveja os resultados do teste
no final do primeiro dia.

A equipe decide implantar as aes preventivas 1, 2b e 3.

A ao preventiva 2a no foi escolhida porque os tempos do
ciclo foram verificados junto ao vendedor. A equipe decide
preparar-se para implementar a ao de proteo, visto que
no so possveis atrasos no programa de produo de I de
Abril.
A anlise completa do problema potencial do projeto
mostrada na seguinte planilha de anlise do problema potencial.
Anlise de Problema Potencial
Avalie o Risco
Work Breakdown
Structure
Treinamento dos
Tarefa
operadores
B
realizado
O rob deslocado
Tarefa e instalado
D
Tarefa
E

A operao do
rob com os
defeitos corrigidos

Liste os Problemas
Potenciais
Treinamento dos
operadores leva mais
de 3 dias
O rob no pode ser
instalado em 3 linha de
produo no pode
parar por 3 dias
Os defeitos do rob
no podem ser
corrigidos em um dia

Tarefa
F

Teste piloto
realizado

O rob no passou no
teste piloto

Liste Problemas Potenciais

de alta prioridade
O rob no passa no teste
piloto

Identifique as Causas provveis

n.. 1 Os materiais de produo
no esto dentro das
especificaes
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No podem ser corrigidos os

defeitos do rob em um dia

O treinamento dos
operadores leva mais que
trs dias
O rob no pode ser

n.. 2 0 ciclo de tempo do rob

demasiado lento
n.. 3 0 rob lida mal com o
produto
n.. 1 0 rob no foi conectado
corretamente durante a
instalao
n.. 2 A correo de defeitos leva
mais tempo do que foi planejado
n.. 1 Os operadores no tem o
conhecimento mnimo para
participar do treinamento com o
rob
n.. I necessrio mais trabalho

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instalado em trs dias

A produo no pode parar

por trs dias para a
instalao do rob

para instalar o rob do que foi

planejado
n.. 2 Interrupo da energia na
fbrica
n.. 1 Outras tarefas da produo
esto atrasadas
n.. 2 Outras paradas da
produo

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Anlise de Oportunidades Potenciais - AOP

A Anlise de Oportunidades Potenciais a segunda

ferramenta usada para proteger o plano. A Anlise de
Oportunidades Potenciais usada para prever e planejar aes
para maximizao de Oportunidades Potenciais. As Discusses
sobre Gerenciamento de Projetos so usadas para coletar
inform aes sobre O portunidades P otenciais, obt er e
t est ar a com preenso para analisar Oportunidades
Potenciais e determinar aes para lidar com elas.
A Anlise de Oportunidades Potenciais aplicada da seguinte
forma:
1. Identifique as Oportunidades Potenciais que possam
aumentar o sucesso. Pode-se usar o plano do projeto
(Grfico de Gantt ou Diagrama de Rede), a Matriz de
Atribuio de Responsabilidade e as Necessidades de
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Recursos para identificar:

Tarefas de Caminho Crtico
Tarefas para as quais so necessrias vrias pessoas
Tarefas em que sero usados recursos escassos
Tarefas que dependem da concluso de vrias outras
tarefas
Tarefas que no se encontram no Caminho Crtico com
recursos que poderiam ser aplicados em outro lugar
2. Identifique a oportunidade potencial de alta prioridade e
selecione uma delas para estudo posterior.
3. Identifique as causas provveis da oportunidade potencial.
4. Identifique aes promotoras que podem ser feitas para
fazer com que a oportunidade potencial ocorra, e selecione as
aes promotoras mais razoveis para implantao.
5. Identifique aes de capitalizao que podem ser feitas

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para maximizar o efeito da oportunidade potencial e as
informaes necessrias para desencadear a ao de
capitalizao. Selecione as aes de capitalizao mais
razoveis para implantao.
6. Faa a rev iso do plano do projeto para incorporar
as aes provenientes da A nlise de Oportunidades
Potenciais. Se tiver sido usado um Diagrama de Rede, tome a
calcular os tempos de incio e fim de cada tarefa e tome a
calcular o Caminho Crtico.
Exemplo:
A equipe do projeto de instalao do rob identifica as
seguintes Oportunidades Potenciais: Tarefa A - O rob
recebido antes da data programada.
Tarefa B - O treinamento dos operadores leva dois dias.
Tarefa D - A instalao do rob leva dois dias.
Foi analisada em primeiro lugar a oportunidade potencial da
tarefa D. Oportunidade Potencial: a instalao do rob leva dois
dias.
Causa Provvel n 1:
Ao Promotora n 1:
Causa Provvel n 2:
Ao Promotora n. 2a:

a preparao da linha de produo

foi feita antecipadamente.
programe a parada de produo
para que a linha possa ser
preparada antecipadamente.
o vendedor d mais assistncia do
que se previa.
verifique a assistncia disponvel

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Ao Promotora n. 2b:
Ao Capitalizadora:
Agente Disparador:

dentro dos termos do contrato.

estabelea um contrato adicional
com o vendedor para a
instalao do rob.
comece as tarefas de correo de
defeitos e de teste piloto um dia
antes do programado.
verifique continuamente durante a
instalao; reveja o andamento no
final de cada dia.

A equipe do projeto decide implantar a ao promotora 2a. A

ao promotora 1 no foi escolhida porque a linha de
produo no pode ser parada com antecipao. A equipe
do projeto tambm decide preparar-se para implantar a ao
de capitalizao.
A anlise completa de Oportunidades Potenciais do
projeto m ostrada na seguinte planilha de Anlise de
Oportunidades Potenciais.
A equipe do projeto faz ento a reviso do Grfico de Gantt do
projeto que mostrada na seguinte planilha de Planejamento
do Projeto.
A equipe verifica ento o plano do projeto revisado
comparando-o com os objetivos do projeto para assegurar-se
de que a finalidade original do projeto ainda est sendo
cumprida.

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Incio da Implantao

Quando as Fases de Definio e Planejamento estiverem

concludas, a Fase de Implantao est pronta para comear.
Comear a implantar significa dar incio ao projeto. Este estgio
ajuda a garantir que as tarefas do projeto comearo em tempo
e na ordem correta.
Discusses sobre Gerenciamento de Projeto so usadas
para:
Rever o Enunciado e os Objetivos do Projeto com
aqueles que iro trabalhar no projeto, para garantir que
no haja confuso.
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Estabelecer regras e papis bsicos dos membros da

equipe, se j no tiverem sido estabelecidas. Isso ajuda
para que a equipe do projeto trabalhe bem em conjunto.
Rever o plano do projeto para esclarecer as atribuies
de tarefas, as expectativas de desempenho e as datas de
concluso.
O Gerente de Projeto pode ter uma nica reunio para dar a
partida ou poder fazer vrias reunies com os membros da
equipe do projeto, para comear oficialmente a Implantao do
Projeto.
Exemplo:
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Visto que o cronograma do projeto de instalao do rob
industrial crtico, o Gerente de Projeto decide fazer uma
reunio de partida para garantir que cada qual
com preenda o que precisa em relao ao projeto. O
Gerente de Projeto convida todos os que sero envolvidos
no projeto e no apenas os gerentes de recursos. O
Gerente de Projeto rev brevem ente o plano do projeto e
as atribuies de responsabilidades e responde as perguntas
do grupo.
A reunio foi curta mas vantajosa. A discusso esclareceu
algumas perguntas feitas pelo Supervisor de Recebimento
sobre quem contatar quando o rob for recebido. Foi decidido
que o Supervisor de Recebimento contatar o Gerente de
Manuteno alm do Gerente de Projeto. Isso permitir que o
Gerente de Manuteno se prepare mais rapidamente para
deslocar o rob quando esse tiver sido desempacotado.

Acompanhamento do Projeto

O segundo estgio da Fase de Implantao Monitorar o

Projeto. O monitoramento do projeto o processo de estar
sempre a par do progresso do projeto no sentido de cumprir
com os objetivos do m esm o, sendo capaz de ret ornar
rapidam ent e ao plano, se o projet o fugir do program a.
O monitoramento do projeto garante uma Implantao bem
sucedida com respostas rpidas a problemas e oportunidades.
O sistema de monitoramento do projeto dever ser destinado a
ajudar o Gerente de Projeto e no a substituir a necessidade de
anlise e de tomada de deciso. Os sistemas de
monitoramentos de projetos se baseiam nos princpios da
teoria de, em primeiro lugar, possuir um padro claro de
desempenho (isto , os Objetivos do Projeto, a Work
Breakdown Structure e o Plano do Projeto), e em segundo
lugar, proporcionar um Feedback exato e oportuno sobre o
desempenho do projeto de forma que possa ser realizada uma
ao eficiente.
Os sistemas de monitoramento do projeto se baseiam em trs
estgios fundamentais:
1. Medio do "status" do Projeto, comparando-se tarefas
concludas versos objetivos atingidos.
2. Atendimento dos prazos previstos.
3. Utilizao correta dos recursos e seus custos.
A medio feita pelo monitoramento da concluso de cada
tarefa, mo do programa do projeto. A concluso de tarefas
que so crticas com relao ao sucesso podem ser
identificadas como marcos (milestones). Tecnicamente falando,
os marcos tm uma durao zero e no consomem recursos.
Representam o instante em que a tarefa concluda. Cada
marco monitorado de perto pelo Gerente de Projeto para
assegurar que seja concludo conforme programado e que
cum pra com todos os padres de qualidade e de
desempenho.
As informaes sobre a concluso das tarefas do projeto
devero vir do gerente do sub-projeto e do Gerente de
Recursos, responsvel pela tarefa. As informaes podem vir
atravs de relatrios formais ou informais como parte das
reunies de status do projeto ou como discusses
individuais com o Gerente de Projeto.
Anlise da situao para determinar a causa de quaisquer
desvios positivos ou negativos. Uso de um processo sistemtico
de soluo de problemas e de tomada de decises que
envolvem pessoas com informao e percia para implementar
a ao.
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Determ inao da ao necessria. Freqentem ente

ser um a ao contingente ou um a ao de
capitalizao que foi estabelecida durante a Anlise de
Problem as Potenciais ou Anlise de Oportunidades
Potenciais da Fase de Planejamento. O Gerente de Projeto
inicia a ao, caso esta no tenha sido iniciada
automaticamente por um elemento disparador existente no
plano. Em outras ocasies, o Gerente de Projeto precisar
fazer mais uma anlise para determinar o melhor andamento
da ao, utilizando-se do Enunciado do Projeto e dos objetivos
do mesmo para servir de orientao da deciso. Se a ao
exigir a modificao do projeto, esse estgio do
monitoramento do projeto ajudar a preparar o estgio de
Modificao do Projeto.
Exemplo:
Visto que o projeto de instalao de um rob industrial no
complexo, o Gerente de Projeto decide monitorar o progresso
por meio de visitas peridicas linha de produo e por meio de
telefonemas ocasionais ao Gerente de Manuteno, ao
Gerente Tcnico e ao Gerente de Produo. A tarefa D (rob
deslocado e instalado) e a Tarefa E (operao do rob com
defeitos corrigidos) so tarefas crticas, de forma que o Gerente
de Projeto estabelece que a sua concluso so marcas que
devero ser monitorados de perto.
O Gerente de Projeto faz a reviso no Grfico de Gantt para
mostrar as adies do monitoramento do projeto.

Modificao do Projeto

O terceiro estgio da Fase de Implantao modificar o

projeto. Modificao do Projeto significa, modificar o projeto
quando necessrio para cumprir com os objetivos do mesmo. A
modificao do projeto , em geral, necessria para responder
aos problemas e Oportunidades que vm superfcie durante a
Implantao. Uma mudana nos objetivos do projeto tambm
pode causar uma interrupo do projeto e incio de um novo.
A Modificao do Projeto necessria para assegurar
um a Implantao eficiente. Os estgios e ferramentas do
Gerente de Projeto, usados nas fases de definio e
planejamento, so aplicadas na modificao do projeto. Como
sero aplicados depende da natureza da modificao do
projeto.
Durante a Modificao do Projeto, use um processo
sistemtico para avaliar situaes, resolver problemas e
tomar decises que envolvem pessoas com informaes exatas
e percia com relao ao projeto. Empregue tambm pessoas
que iro implementar a ao.
Exemplo:
O projeto de instalao do rob industrial progrediu bem,
mas no sem algumas dificuldades. A tarefa D (rob
deslocado e instalado) andou bem no prim eiro dia, porm,
no segundo dia, os eletricistas tiveram alguns problem as
im previstos com as conexes elt ricas. O Gerente de
Manuteno avalia a situao e decide que os eletricistas e o
vendedor trabalhem 4 horas-extras adicionais. Ele informa o
Gerente de Projeto sobre o status do projeto e sobre a
deciso de hora-extra. As horas-extras foram suficientes para
resolver os problemas eltricos e fazem o projeto voltar ao que
foi programado.

Fechamento e Avaliao

O estgio final do Gerenciamento de Projeto encerrar as

contas financeiras do projeto e avaliar o projeto para determinar
as lies aprendidas. O encerramento e a avaliao garantem
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que os objetivos do projeto foram cumpridos e que todas
tarefas foram concludas; encerra e faz um balano de todos
os relatrios e contas financeiras do projeto e
proporciona um a oportunidade de participar da
aprendizagem para a aplicao em outros projetos.
As contas financeiras do projeto so geralmente encerradas
usando-se o sistema de contabilidade de custos de projetos da
organizao, com o fim de fazer o balano dos pedidos de
trabalho, das cifras dos encargos financeiros, das contas de
custos etc. A avaliao do projeto pode assum ir muitas
formas, mas o processo bsico consiste na comparao dos
resultados do projeto com o Enunciado do Projeto e com os
objetivos do mesmo. Para compartilhar experincias, podem
ser estabelecidos m ecanism os com o o jornal ou o boletim
interno, reunies de part icipao de inform aes ou
informaes elaboradas por executivos.
O mecanismo de encerramento e avaliao do projeto
dever ter atribuio de responsabilidade e dever ser
includo no plano do projeto durante a Fase de Planejamento.
Exemplo:
Est para ocorrer o encerram ento e a avaliao do
projeto de instalao do rob industrial. O Supervisor de
Recebimento, o Gerente de Manuteno, o Gerente Tcnico e o
Gerente de Produo, debitam o trabalho e outros custos s
contas de custo do projeto. O Gerente de Projeto usa o
relatrio da contabilidade de custos do projeto para comparar o
custo efetivo com o oramento. O projeto foi concludo dentro
do oramento, apesar da hora-extra adicional dos eletricistas.
Visto que sero realizados na fbrica projetos de instalao
de equipamentos similares, o Gerente de Projeto mantm uma
reunio de avaliao, na qual tomam parte todos os que esto
envolvidos no projeto, inclusive o vendedor, eletricistas,
encarregados de manuteno das mquinas e operadores de
produo. O grupo faz um "brainstorming" para responder trs
perguntas:
O que andou bem no projeto?
O que poderia ter sido feito de forma diferente?
Que aes devero ser feitas para assegurar o sucesso
em projetos futuros?
O Gerente de Projeto faz um sumrio dos resultados da
reunio para distribu-lo a outras pessoas da organizao e
envia-lhes uma carta de apreciao proveniente do Gerente da
Fbrica.

Reunies do Projeto

Existem vrias ferramentas de Gerenciamento de Projetos

que so utilizadas durante a vida de um projeto. Uma das
ferramentas mais freqentemente utilizada a discusso da
gerncia. Uma discusso da gerncia do projeto uma
conversa entre o Gerente de Projeto e outros, com o fim de:
dar ou coletar informaes, obter ou testar a compreenso e
determinar uma ao. As discusses sobre Gerenciamento de
Projetos podem ter diferentes finalidades, dependendo da fase
do projeto, mas o processo bsico das discusses de
Gerenciamento de Projeto permanece o mesmo. As
discusses podem ser feitas a qualquer momento com uma s
pessoa ou com muitas pessoas e, em geral, mas no sem pre,
so feitas face face. A discusso de Gerenciam ento de
Projetos ajuda a garantir uma comunicao clara, aberta e
sincera durante o projeto e promove o sucesso.
O processo de discusses sobre Gerenciamento de Projetos
possui trs estgios bsicos.
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Fornecer ou Coletar Informaes

Obter e Testar a Compreenso

Determinar a Ao

O Gerente de Projeto dever usar as habilidades de

questionar, ouvir e salientar / enfatizar, importantes para
as instrues bem sucedidas de Gerenciamento de Projetos.
Exemplo:
O Gerente de Projeto do rob industrial usa as discusses de
Gerenciamento de Projeto durante todo o projeto, a com ear
com o estado do projeto e o desenvolvim ento dos estgios
dos objetivos. Exemplo, o Gerente de Projeto precisa verificar
se todos os objetivos importantes foram includos no grfico do
projeto. O Gerente de Projeto realiza uma discusso com o
Gerente de Produo e o Gerente Tcnico sobre o
gerenciamento.
Fazendo perguntas abertas, tais como: "de que maneira
saberemos que tivemos xito no final do projeto" e "quais
outros objetivos e limitaes do projeto devero ser levados em
considerao?". O Gerente de Projeto coleta informaes.
Ouvindo
atentam ente
e fazendo
perguntas
esclarecedoras tais com o "voc tem certeza que a
produo funcionar em I de abril? " e "esto bem
documentadas e so facilm ente aplicveis equipe do
projeto as respectivas normas de segurana?", o Gerente de
Projeto obtm e testa a compreenso.
Fazendo declaraes, tais como: "incluiremos tambm o
cumprimento das normas de segurana como objetivo do
projeto", o Gerente de Projeto determina a ao a ser feita em
base s informaes coletadas, testadas e esclarecidas.

Considere o Ambiente de Desempenho

Uma outra ferramenta usada durante o projeto consiste em

considerar o Ambiente de Desempenho. Ela usada pelos
gerentes do projeto para identificar, analisar e,
subseqentemente, influenciar comportamentos desejveis e
indesejveis.
A considerao do am biente de desem penho usada
com m uita freqncia durante a Fase de Im plantao,
para determ inar a causa de com portam entos
indesejveis que ocorreram e para determinar que tipo de
aes iro influenciar comportamentos indesejveis.
Contudo, o ambiente de desempenho tambm pode ser
considerado durante a Fase de Planejamento, para aumentar a
probabilidade
de
que
os
comportamentos
e
responsabilidades relativos ao projeto sero apresentados
oportunamente e de uma maneira que garanta o sucesso. O
exemplo usado aqui mostra a preveno de um problema
potencial de desempenho.
A considerao do ambiente de desempenho envolve
discusses sobre Gerenciamento de Projeto para coletar
informaes e destacar claramente ou descrever o
comportamento, analisar o ganho e testar a compreenso do
motivo por que o comportamento ocorreu e determinar a ao
que influenciar o comportamento.
Especificar uma habilidade de coletar informaes
sobre problemas de desempenho, atuais ou potenciais.
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Especificar significa descrever os comportamentos que
so de interesse. Especificar proporciona uma base para
anlise e ao, minimiza reaes emocionais aos
problemas pessoais e ajuda a melhorar o comportamento.
A anlise a habilidade de obter e testar a compreenso
sobre problemas de desempenho. A anlise de ACC
(Antecedentes e Conseqncias do Comportamento) a
considerao de acontecimentos que precederam o
comportamento destacado (antecedentes) e seguem o
comportamento destacado (conseqncias). A anlise ACC
tenta determinar a causa do comportamento.
A anlise ACC abrange fazer as seguintes perguntas
relativas aos comportam entos desejveis e indesejveis.
Antecedentes

Comportamento

O que estimula o
comportamento
desejvel

Desejvel

O que estimula o
comportamento
indesejvel

Indesejvel

uma lista de verificaes que pode ser usada para monitorar o

progresso da tarefa. O Gerente de Projeto tambm identifica
duas conseqncias que iro apoiar e reforar o
com portamento desejado: um telefonema ao Gerente de
Manuteno para lhe dizer "obrigado" por ter fornecido o
relatrio do status da tarefa ", e por ter dado ao Gerente
de Produo, a responsabilidade da tomada de decises para
determinar a ao a ser feita em base ao status da tarefa.
O Gerente de Projeto verifica, ento, as expectativas da
tarefa com o Gerente de Manuteno e fornece uma lista de
verificaes para o relatrio de status e discute com o Gerente
de Manuteno a tomada delegada de decises.

Conseqncias
O que apia e
r efor a o
comportamento
desejvel?
O que apia e
r efor a o
comportamento
indesejvel?

Influenciar o comportamento uma habilidade que ajuda a

determinar a ao.
Influenciar o comportamento o projeto de atividades que
eliminaro ou reduziro problemas de desempenho. O Gerente
de Projeto tenta influenciar o comportamento para minimizar a
probabilidade da falha do projeto (reduzindo as
Oportunidades de um desem penho fraco) e
m axim izando o desempenho.
A influncia sobre o comportamento pode ser realizada por:
Proporcionar antecedentes e conseqncias que
promovam um comportamento desejvel em relao ao
projeto.
Removendo ou evitando antecedentes e conseqncias
que promovam um comportamento indesejvel em
relao ao projeto.
O processo do Gerenciamento de Projeto, se destina a
estabelecer antecedentes e conseqncias que visam garantir
o sucesso do projeto.
A Enunciado do Projeto e o Objetivos do Projeto
identificam os resultados finais desejados do projeto, isto
, as conseqncias desejadas do projeto.
A Work Breakdown Structure com padres claros de
desempenho. A Matriz de Atribuio com
Responsabilidade atribuda com clareza; o plano do
projeto, com tempos claros de comeo e fim para cada
tarefa, o fornecimento de antecedentes de desempenho
para a equipe do projeto e para os gerentes de recursos.
Exemplo:
O Gerente de Projeto de instalao de um rob industrial
considera o ambiente de desempenho durante todo o projeto.
Por exemplo, ele se incomoda com o fato de o Gerente de
Manuteno no fazer o que necessrio para a Tarefa D (rob
deslocado e instalado). Ele destaca o comportamento
especfico de no relatar o status da tarefa no final do primeiro
dia.
Ele usa, ento, a anlise ACC para ident ificar dois
antecedentes que poderiam estim ular o comportamento
indesejado. Verifica para assegurar-se que o Gerente de
Manuteno entende que a ao esperada e porque. Fornece
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Glossrio dos Termos de Gerenciamento de Projetos

Ao Contingente: So aes que so planejadas durante

a Anlise do Problema Potencial. Elas minimizam o efeito
do problema potencial, se este ocorrer.
Ao Capitalizadora: Trata-se de aes que podem
ser planejadas durante a Anlise de Oportunidades
Potenciais e que maximizaro o efeito da oportunidade
potencial se ocorrer.
Ao Preventiva: So aes planejadas durante Anlise
de Problemas Potenciais que eliminaro as Causas
Provveis ou reduziro a probabilidade das Causas
Provveis ocorrerem.
Ao Promotora: So aes que so planejadas durante
a Anlise de Oportunidades Potenciais que criaro a
causa provvel ou aumentaro a probabilidade de que
ocorra a causa provvel.
ACC - Antecedentes e Conseqncias do
Comportamento:

a
considerao
de
acontecim entos que precederam o comportamento
destacado (antecedentes) e seguem o mesmo
(conseqncias) para determinar a causa do
comportamento. A anlise ACC pode ser usada na Fase de
Planejamento e na Fase de Implantao.
Ambiente de desempenho: um conjunto de condies
que afeta o comportamento de quem o desempenha.
Anlise de Oportunidade Potencial (AOP): uma
tcnica da Fase de Planejamento usada para prever e
planejar como tratar de Oportunidades Potenciais no plano
do projeto.
Anlise de Problemas Potenciais (APP): uma tcnica
da Fase de Planejamento usada para prever e planejar
como tratar com problemas potenciais no plano do projeto.
Atividade: A tarefa a ser desempenhada no plano do
projeto e que consome tempo e recursos. As atividades do
projeto so planejadas nas atividades terminais do Work
Breakdown Structure.
Atividade Fictcia ou Tarefa Fictcia: Uma atividade ou
tarefa em uma Diagrama de Rede que indica uma relao
precedente, mas que no consome tempo ou reposio.
Uma atividade fictcia representada por uma seta
tracejada.
Atividade-na-Flecha: Trata-se de um formato do
Diagrama de Rede que mostra as tarefas ou atividades
do projeto ou atividades na flecha entre ns. Os ns
(tambm chamados eventos) designam o incio e o fim da
tarefa do projeto.
Atividade-no-N Trata-se de um formato do Diagrama de
Rede que mostra as tarefas ou atividades-no-n da rede
do projeto e as relaes precedentes nas flechas.
Atividades a serem entregues: Trata-se de algo que ser
produzido durante o projeto; tambm um resultado do
projeto. E um produto concreto ou tangvel identificado
como sendo uma atividade na Work Breakdown Structure.
Atividades a serem entregues secundariamente:
Subconjunto de atividades a serem entregues
Atribua Responsabilidade: Escolha a pessoa ou grupo
que ser responsvel para cada atividade terminal da
WBS.
Caminho Crtico: o caminho atravs da rede que
mostra o tempo mnimo no mbito do qual o projeto pode
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ser concludo. 0 Caminho Crtico a seqncia de tarefas

que determina a durao mnima do projeto.
Comece a implementar: Comece a usar os recursos do
projeto para concluir as tarefas do projeto.
Critical Path Method (CPM): uma forma de diagramao
da rede que se distingue pela entrada de uma s estimativa
de tempo do elemento do Work Breakdown Structure.
Defina o Projeto: Desenvolva uma determinao concisa
da finalidade do projeto.
Dependncia de tarefas: a ordem ou a seqncia
de tarefas que deve ser seguida no plano do projeto.
(Chamada tambm relao de precedncias)
Desenvolva objetivos: Declaraes que descrevem os
resultados e limitaes a serem considerados durante todo
o projeto.
Diagrama de Rede: uma tcnica utilizada no
Planejamento do Projeto para exibir graficamente o
tempo decorrido e a seqncia de cada trabalho relativo a
atividade terminal da Work Breakdown Structure por uma
srie de ns e setas. tambm chamado redes de
precedentes.
Discusses sobre Gerenciamento de Projeto: uma
conversa entre o Gerente de Projeto e outros para dar ou
colher informaes, obter e testar compreenso e
determinar uma ao.
Durao: Tempo de calendrio necessrio para completar
uma atividade. Uma durao sempre igual ou mais longa
que o tempo de recursos exigido para uma tarefa.
Elementos Terminais: So os elementos que esto no
nvel mais baixo do Work Breakdown Structure. Os
elementos terminais do Work Breakdown Structure so
tarefas discretas e separadas com um comeo e final
definidos. Possuem um produto final ou que pode ser
entregue, um padro especfico de desempenho e so da
responsabilidade de uma pessoa ou grupo. A somatria de
todos os elementos WBS sero iguais extenso total do
trabalho do projeto. ali que so consumidos todos os
recursos do projeto e onde realizado o trabalho.
Enunciado do Projeto: uma determinao concisa da
finalidade do projeto.
Especificar: Descrever as aes de outros de modo
especfico e objetivo de forma que as aes possam ser
observadas e seguidas. O comportamento destacado pode
ser visto ou ouvido. Pode ser gravado em vdeo tape e um
ator pode ser orientado e instrudo para representar o
comportamento especificado.
Fase de Definio: a primeira fase do
Gerenciamento de Projeto na qual identificada e
esclarecida a finalidade do projeto; estabelecida a
extenso do trabalho; e so identificados os recursos
necessrios.
Fase de Implantao: a terceira fase do Gerenciamento
de Projeto pelo qual se garante a meta do projeto e
mantido o avano em direo a sua concluso. Inicie a
negociao do trabalho.
Fase de Planejamento: a segunda fase do
Gerenciam ento de Projeto no qual se organizam as
tarefas e recursos do projeto; so estabelecidos contornos
realistas de tempo e so identificadas as aes necessrias
para assegurar o sucesso.
Fases do Projeto: O Gerenciamento de Projeto
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Unio Educacional de Braslia UNEB

Fundamentos da Gesto de Projetos
Prof.: Luiz Alfredo Borges de Freitas Jr.

constitudo de certo nmero de atividades necessrias que

so agrupadas em trs estgios principais de atividades
chamadas de fases.
Fechamento e Avaliao: Trata-se do estgio final do
Gerenciamento de Projeto quando se encerram as contas
e sistemas do projeto e se faz a reviso dos resultados do
projeto.
Ferramenta de Gerenciamento de Projeto: uma
tcnica ou procedimento adequado para a realizao de
um estgio de uma fase de Gerenciamento de Projeto.
Gerenciamento de Projeto: Aes realizadas para
definir as necessidades do projeto; planejam ento das
atividades para cumprir com as necessidades; c assegurar
uma implantao bem sucedida do projeto.
Gerente de Projeto: o indivduo ao qual se d
completa autoridade e responsabilidade para garantir
que o projeto gerenciado com eficincia.
Gerente de Recursos: Trata-se de um indivduo que
gerencia ou providencia os recursos do projeto. O Gerente
de Recursos pode assumir a posio de um gerente de
sub-projeto em casos de projetos grandes e complexos.
Sua responsabilidade especfica de identificar e agregar
Necessidades de Recursos das atividades da Work
Breakdown Structure atribudos na Matriz de Atribuio de
Responsabilidade.
Gerente do subprojeto: o indivduo que tem
responsabilidade para coordenar um subprojeto.
Grfico de Gantt ou de Barras: uma tcnica usada
no Planejamento do Projeto para exibir graficamente o
tempo decorrido e a seqncia de cada atividade terminal
do Work Breakdown Structure por uma srie de barras.
Identifique as Necessidades de Recursos:
Determinao das quantidades que entram (recursos)
necessrios para produzir atividades que podem ser
executadas e realizaes
Marco / Milestone: um evento de durao zero que
sinaliza a realizao de parte um projeto.
Matriz de Atribuio de Responsabilidade (MAR):
um a ferram enta de Gerenciam ento de Projeto que
registra as responsabilidades primrias e secundrias de
cada elemento de Work Breakdown Structure.
Modifique o Projeto: Modificao do plano do projeto para
cumprir melhor os objetivos do projeto.
Monitore o Projeto: Monitoramento o processo de
observao do progresso em direo ao cumprimento dos
objetivos do projeto.
Negociao Inicial do Trabalho: a primeira
discusso entre o Gerente de Projeto e o que
providencia os recursos que executaro o trabalho.
Objetivos do Projeto: uma descrio dos resultados
pretendidos do projeto e das limitaes dentro das quais o
projeto dever ser gerenciado.
Ouvir Ativamente: Dar ateno e fornecer Feedback a
quem fala. O ouvir ativamente abrange formas tanto verbais
quanto no verbais de Feedback , bem como a conscincia
de suas barreiras prprias ao ouvir.
Ouvir com Ateno : Ouvir sinais de sentimentos e de
compromisso. O ouvir com ateno tipicamente uma
extenso do ouvir ativo.

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Perguntas Abertas: Perguntas que no definem a

determinao de respostas razoveis e esperadas pela
maneira de serem formuladas.
Perguntas Fechadas: Perguntas que definem as respostas
razoveis ou esperados pelo modo como so feitas.
Program Evaluation and Review Technique (PERT)
(Avaliao do Programa e Tcnica de Reviso):
uma forma de Diagrama de Rede que se distingue pela
entrada de trs tempos de cada atividade terminal do
Work Breakdown Structure (tempo otimista, tempo provvel
e tempo pessimista).
Programe as Atividades que Podem ser Entregues:
Definio de quando em tempo de calendrio pode ser
realizada cada uma das tarefas do projeto.
Projeto: uma srie de atividades inter-relacionadas
realizadas para cumprir uma meta especfica ou um
resultado final. Um projeto possui um incio e um fim.
Proteger o Plano: o uso da Anlise de Problemas
Potenciais e da anlise para garantir que as atividades do
projeto que podem ser entregues possam ser produzidas
como se espera.
Realizao: Algo que ser concludo durante o projeto.
Trata-se de uma atividade da Work Breakdown Structure
que no produz um produto concreto ou tangvel.
Relao de precedncias: a ordem ou seqncia de
tarefas que dever ser seguida em um plano de projeto.
(veja tambm dependncia de tarefas).
Responsabilidade Primria: Designao da Matriz de
Atribuio de Responsabilidade dada ao indivduo ou
grupo que desempenhar a liderana de cada atividade da
Work Breakdown Structure.
Responsabilidade Secundria: uma designao
da Matriz de Atribuio de Responsabilidade dada a
indivduos ou grupos que iro dar apoio a uma pessoa
com responsabilidade primria para cada elemento de
Work Breakdown Structure.
Seqncia de atividades que podem ser entregues:
Identifique a ordem na qual as atividades que podem ser
entregues devem ser produzidas para que o projeto avance
facilmente.
Sub-realizao: Subconjunto de uma realizao
Tarefa: Ao necessria para produzir um elemento
terminal do Work Breakdown Structure. Existe, no mnimo,
uma tarefa (s vezes mais de uma) para cada atividade
terminal.
Tempo de Folga: o tempo disponvel de uma tarefa do
projeto antes que deva comear ou terminar de forma que
no afetar o tempo total de concluso do projeto. O tempo
de folga calculado por qualquer uma das duas frmulas:
tempo folgado = ltimo tempo de incio - primeiro tempo de
incio, ou tempo folgado = ltimo tempo final - primeiro
tempo final. Se o tempo foi zero, a tarefa se situa no
Caminho Crtico do projeto.
Trabalho feito com o Gerente de Recursos para
providenciar, alocar e gerenciar recursos funcionais para
apoiar o projeto.
Work Breakdown Structure (WBS): uma ferramenta do
Gerenciamento de Projeto para definir as atividades e
realizaes que podem ser entregues do projeto

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