Gestao Projetos PDF

Gesto de Projetos
SUMRIO
SUMRIO
ABERTURA .................................................................................................................................. 7
APRESENTAO .......................................................................................................................................................................... 7
OBJETIVO E CONTEDO ......................................................................................................................................................... 7
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................................. 8
PROFESSORES-AUTORES ....................................................................................................................................................... 10
MDULO 1 DEFINIES E OBJETIVOS ................................................................................. 11
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 11
UNIDADE 1 INTRODUO ............................................................................................................... 11
1.1 HISTRICO ........................................................................................................................................................................... 11
1.2 PMI ......................................................................................................................................................................................... 13
1.2.1 IMPORTNCIA DO PMI ................................................................................................................................................ 13
1.2.2 REAS SIGNIFICATIVAS DE ATUAO DO PMI ................................................................................................... 14
1.3 DEFINIES DE PROJETO .............................................................................................................................................. 14
SNTESE ....................................................................................................................................................................................... 15
UNIDADE 2 DIMENSES E MODALIDADES DE PROJETOS .............................................................. 15
2.1 DEMANDA POR PROJETOS ............................................................................................................................................ 15
2.2 VIABILIZAO DE MUDANAS ................................................................................................................................... 15
2.2.1 DIMENSO ESTRATGICA ........................................................................................................................................... 16
2.2.2 DIMENSO OPERACIONAL ......................................................................................................................................... 16
2.3 IMPLEMENTAO E DESENVOLVIMENTO ............................................................................................................... 17
2.3.1 PROJETOS DE IMPLEMENTAO ............................................................................................................................. 17
2.3.2 PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO ........................................................................................................................ 17
2.4 PROJETO NO CICLO DE VIDA DO PRODUTO .......................................................................................................... 18
2.4.1 ADEQUAO E VIABILIDADE DO PROJETO ......................................................................................................... 18
2.5 FASES DO PROJETO .......................................................................................................................................................... 19
2.6 ELABORAO PROGRESSIVA ........................................................................................................................................ 19
2.7 MARCOS GERENCIAIS OU ESTRATGICOS ............................................................................................................... 20
2.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 20
UNIDADE 3 FUNO GERENCIAL .................................................................................................... 20
3.1 SEMELHANAS ENTRE GERENTE FUNCIONAL E GERENTE DE PROJETO .................................................... 20
3.2 DIFERENAS ENTRE GERENTE FUNCIONAL E GERENTE DE PROJETO .......................................................... 21
3.3 PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DO GERENTE DE PROJETO ................................................................................ 21
3.3.1 PRINCIPAIS ATRIBUIES DO GERENTE DE PROJETO ...................................................................................... 22
3.3.2 CARACTERSTICAS DO GERENTE DE PROJETO NA EQUIPE ............................................................................ 22
3.3.3 HABILIDADES NECESSRIAS AO GERENTE DE PROJETOS .............................................................................. 22
3.3.4 PROBLEMAS ENFRENTADOS PELO GERENTE DE PROJETO ............................................................................ 23
3.4 GERENCIAMENTO, GERNCIA OU GESTO DE PROJETOS ................................................................................. 23
3.5 ASPECTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................................................... 24
3.5.1 REPRESENTAO GRFICA ......................................................................................................................................... 24
3.6 DOMNIOS BSICOS ........................................................................................................................................................ 24
3.6.1 REAS DE ATUAO .................................................................................................................................................... 25
3.7 STAKEHOLDERS ................................................................................................................................................................. 25
SUMRIO
Gesto de Projetos
3.7.1 SUCESSO DAS ORGANIZAES ............................................................................................................................... 26

3.8 GERENCIAMENTO DE PROJETO VERSUS GERENCIAMENTO POR PROJETO ................................................ 26
3.9 GERENCIAMENTO POR PROJETO ................................................................................................................................. 26
3.10 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 27
UNIDADE 4 ANLISE DA DEMANDA ................................................................................................ 27
4.1 INCERTEZA VERSUS COMPLEXIDADE ....................................................................................................................... 27
4.1.1 INCERTEZA ....................................................................................................................................................................... 27
4.1.2 COMPLEXIDADE ............................................................................................................................................................. 28
4.2 BAIXA INCERTEZA E BAIXA COMPLEXIDADE ......................................................................................................... 28
4.3 BAIXA INCERTEZA E ALTA COMPLEXIDADE ............................................................................................................ 29
4.4 ALTA INCERTEZA E BAIXA COMPLEXIDADE ............................................................................................................ 30
4.5 ALTA INCERTEZA E ALTA COMPLEXIDADE .............................................................................................................. 31
4.6 CLASSIFICAO POR DIMENSES DE INCERTEZA E COMPLEXIDADE ........................................................ 31
4.7 TRILOGIA REFERENCIAL ESCOPO, PRAZO E CUSTO .......................................................................................... 32
4.7.1 USO DA TRILOGIA REFERENCIAL ............................................................................................................................. 32
4.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 33
UNIDADE 5 AUMENTO DA EFICCIA ORGANIZACIONAL E GERENCIAL ......................................... 33
5.1 INTERDEPENDNCIA ENTRE ESTRATGIA E PROJETOS ....................................................................................... 33
5.2 RELATRIO DO CAOS EXTREMO ................................................................................................................................. 33
5.2.1 CONSIDERAES SOBRE O CAOS ........................................................................................................................... 34
5.3 FATORES DE SUCESSO .................................................................................................................................................... 34
5.3.1 PROBLEMA E IDENTIFICAO DO OBJETIVO ..................................................................................................... 34
5.3.2 DEFINIO E REALIZAO PROGRESSIVA DO OBJETO ................................................................................... 35
5.3.3 OUTROS FATORES DE SUCESSO ............................................................................................................................... 35
5.3.4 MAIS ALGUNS FATORES DE SUCESSO .................................................................................................................. 36
5.4 FATORES DE FRACASSO .................................................................................................................................................. 36
5.5 PORTFLIO .......................................................................................................................................................................... 37
5.6 PROGRAMA .......................................................................................................................................................................... 37
5.7 PROJETOS ............................................................................................................................................................................. 38
5.8 ESCRITRIO DE PROJETOS ............................................................................................................................................. 38
5.8.1 FUNES DO ESCRITRIO DE PROJETOS ............................................................................................................. 39
5.8.2 TRADICIONAL VERSUS NOVO ................................................................................................................................... 39
5.9 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 40
UNIDADE 6 SELEO DE PROJETOS ............................................................................................... 40
6.1 SELEO DE PROJETOS .................................................................................................................................................. 40
6.2 CRITRIOS PARA SELEO ............................................................................................................................................. 40
6.3 MODELOS DE PROJETOS ................................................................................................................................................ 41
6.3.1 CRITRIOS NO NUMRICOS .................................................................................................................................... 41
6.3.2 CRITRIOS NUMRICOS ............................................................................................................................................... 41
6.4 LIMITAO DO CRITRIO NUMRICO ....................................................................................................................... 42
6.5 FERRAMENTAS E METODOLOGIAS ............................................................................................................................. 42
6.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 42
UNIDADE 7 CENRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 42
Gesto de Projetos
SUMRIO
MDULO 2 DA INICIAO AO ENCERRAMENTO DO PROJETO ........................................... 43

APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 43
UNIDADE 1 PROCESSOS GERAIS POR FASES MODELO PMBOK ................................................... 43
1.1 MODELO DAS CINCO FASES ESTRUTURAO ................................................................................................... 43
1.2 ANLISE DAS FASES ........................................................................................................................................................ 44
1.3 SUPERPOSIO DOS CONJUNTOS DE PROCESSOS ............................................................................................. 45
1.4 PROCESSOS DE INICIAO ............................................................................................................................................ 45
1.4.1 DESCRIO DO PROCESSO ........................................................................................................................................ 46
1.4.2 PROJETOS COM VRIAS FASES ................................................................................................................................. 47
1.4.3 FASES DO PROJETO ...................................................................................................................................................... 47
1.4.4 PROCESSOS DE INICIAO ........................................................................................................................................ 48
1.4.4.1 DESENVOLVIMENTO DO TERMO DE ABERTURA ............................................................................................ 48
1.4.4.2 IDENTIFICAO DOS STAKEHOLDERS ............................................................................................................... 48
1.5 ALGUNS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ............................................................................................................. 49
1.5.1 OUTROS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO .......................................................................................................... 49
1.5.2 GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ...................................................................................................... 49
1.5.3 OUTROS PROCESSOS .................................................................................................................................................... 51
1.5.4 LTIMOS PROCESSOS .................................................................................................................................................. 51
1.6 PROCESSOS DE EXECUO .......................................................................................................................................... 52
1.6.1 GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUO ................................................................................................................ 53
1.7 PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE ................................................................................................ 53
1.7.1 EXEMPLOS DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE .............................................................. 54
1.7.2 MONITORAMENTO CONTNUO ................................................................................................................................ 54
1.7.3 PROJETOS DE VRIAS FASES ..................................................................................................................................... 54
1.7.4 GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE ...................................................................... 55
1.7.5 OUTROS PROCESSOS .................................................................................................................................................... 56
1.8 PROCESSOS DE ENCERRAMENTO ............................................................................................................................... 56
1.9 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 57
UNIDADE 2 INICIAO DO PROJETO .............................................................................................. 57
2.1 CONECTIVIDADE COM A ESTRATGIA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 57
2.1.1 CUIDADOS ........................................................................................................................................................................ 57
2.2 TERMO DE ABERTURA PROJECT CHARTER ........................................................................................................... 58
2.2.1 AUTORIZAO DO PROJETO ..................................................................................................................................... 58
2.2.1.1 CARACTERSTICAS ...................................................................................................................................................... 59
2.2.2 ELABORAO E DESENVOLVIMENTO .................................................................................................................... 59
2.2.3 ALGUMAS INFORMAES DO TERMO DE ABERTURA .................................................................................... 60
2.2.3.1 OUTRAS INFORMAES DO TERMO DE ABERTURA ..................................................................................... 60
2.2.4 RELAO DE TPICOS DO TERMO DE ABERTURA ............................................................................................ 60
2.3 PLANO DE GERENCIAMENTO ....................................................................................................................................... 61
2.3.1 ALGUNS PROCESSOS OU EVENTOS DO PLANO DE GERENCIAMENTO .................................................... 62
2.3.1.1 OUTROS PROCESSOS OU EVENTOS DO PLANO DE GERENCIAMENTO ................................................. 62
2.3.2 PLANOS AUXILIARES .................................................................................................................................................... 62
2.3.3 COMPONENTES ADICIONAIS .................................................................................................................................... 63
2.3.4 PRINCIPAIS DOCUMENTOS ........................................................................................................................................ 63
2.3.4.1 REPRESENTAO GRFICA ..................................................................................................................................... 64
SUMRIO
Gesto de Projetos
2.4 DECLARAO DO ESCOPO ............................................................................................................................................ 64

2.4.1 PROCESSOS PARA GERENCIAMENTO DO ESCOPO ............................................................................................ 65
2.4.2 DETALHAMENTO DOS PROCESSOS ........................................................................................................................ 66
2.4.3 TRMINO DO ESCOPO ................................................................................................................................................. 67
2.5 ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO EAP ........................................................................................................... 67
2.5.1 ESTRUTURAS CLSSICAS DE REPRESENTAO DA EAP .................................................................................. 68
2.5.2 MODELOS DE EAP PADRO ....................................................................................................................................... 68
2.5.3 EAP E PACOTES DE TRABALHO ................................................................................................................................ 68
2.5.4 DICIONRIO DA EAP ..................................................................................................................................................... 69
2.5.5 CONCEITOS ASSOCIADOS EAP ............................................................................................................................. 70
2.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 73
UNIDADE 3 PLANO SUMRIO DO PROJETO ................................................................................... 73
3.1 OBJETIVO SUPERIOR, CONECTIVIDADE E ESCOPO ............................................................................................... 73
3.1.1 ABORDAGENS TEIS .................................................................................................................................................... 74
3.1.2 OUTRAS ABORDAGENS ............................................................................................................................................... 74
3.1.2.1 PRODUTOS, ESTRUTURA E ATIVIDADES ............................................................................................................. 75
3.1.3 ABORDAGENS FINAIS .................................................................................................................................................. 76
3.2 ANLISE DO AMBIENTE E CARACTERSTICAS GERAIS ........................................................................................ 76
3.3 PREMISSAS E RESTRIES ............................................................................................................................................. 76
3.4 ANLISE DOS RISCOS ...................................................................................................................................................... 77
3.4.1 ESTRUTURAO DA ABORDAGEM ASSOCIADA AO RISCO ........................................................................... 77
3.5 OBJETIVOS ESPECFICOS, ENTREGAS E INDICADORES ....................................................................................... 77
3.6 PRINCIPAIS ATIVIDADES, RECURSOS E CUSTOS ..................................................................................................... 78
3.7 ESTRUTURA, ORGANIZAO E EQUIPE BSICA ..................................................................................................... 78
3.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 78
UNIDADE 4 CENRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 78
MDULO 3 REAS DE CONHECIMENTO E ASPECTOS ESTRUTURAIS ................................ 79
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 79
UNIDADE 1 REAS DE CONHECIMENTO ......................................................................................... 79
1.1 GERENCIAMENTO DA INTEGRAO .......................................................................................................................... 79
1.1.1 ESFORO E NECESSIDADE DE INTEGRAO ...................................................................................................... 79
1.1.2 PAPEL DO GERENTE E DA EQUIPE DO PROJETO ................................................................................................ 80
1.1.3 GERENCIAMENTO DA INTEGRAO NO PROJETO ............................................................................................ 80
1.1.3.1 REQUISITOS GERAIS E REFERENCIAIS DO GERENCIAMENTO DA INTEGRAO NO PROJETO ...... 80
1.2 GERENCIAMENTO DO ESCOPO ................................................................................................................................... 82
1.2.1 DEFINIO DE ESCOPO .............................................................................................................................................. 82
1.2.2 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO ..................................................................................................... 82
1.2.2.1 REQUISITOS GERAIS E REFERENCIAIS DO ESCOPO DO PROJETO ............................................................. 83
1.3 GERENCIAMENTO DO TEMPO ..................................................................................................................................... 84
1.3.1 GERENCIAMENTO DO TEMPO NO PROJETO ....................................................................................................... 84
1.3.1.1 REQUISITOS GERAIS E REFERENCIAIS DO GERENCIAMENTO DO TEMPO NO PROJETO .................. 84
1.4 GERENCIAMENTO DE CUSTOS .................................................................................................................................... 86
1.4.1 ALGUNS ASPECTOS ...................................................................................................................................................... 86
1.4.2 ESTIMATIVA DE CUSTOS E ORAMENTAO ..................................................................................................... 86
Gesto de Projetos
SUMRIO
1.4.3 GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO ...................................................................................................... 87

1.4.3.1 REQUISITOS GERAIS E REFERENCIAIS DO GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO ................. 87
1.5 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ............................................................................................................................ 89
1.5.1 CARACTERSTICAS ......................................................................................................................................................... 89
1.5.2 TCNICAS CONTEMPORNEAS ................................................................................................................................ 90
1.5.3 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO .............................................................................................. 90
1.5.3.1 REQUISITOS GERAIS E REFERENCIAIS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO ........ 90
1.6 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS ..................................................................................................... 92
1.6.1 EQUIPE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................................................................................... 92
1.6.2 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS NO PROJETO ....................................................................... 92
1.6.2.1 REQUISITOS GERAIS E REFERENCIAIS DO GERENCIAMENTO DE RH DO PROJETO ............................ 93
1.7 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES ................................................................................................................ 94
1.7.1 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES NO PROJETO .................................................................................. 94
1.7.1.1 REQUISITOS GERAIS E REFERENCIAIS DO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES DO PROJETO . 94
1.8 GERENCIAMENTO DOS RISCOS ................................................................................................................................... 96
1.8.1 CAUSAS DO RISCO ........................................................................................................................................................ 96
1.8.2 CONDIES DO RISCO ................................................................................................................................................ 96
1.8.3 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO ..................................................................................................... 97
1.8.3.1 REQUISITOS GERAIS E REFERENCIAIS DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO ............... 97
1.9 GERENCIAMENTO DE CONTRATOS E AQUISIES .............................................................................................. 99
1.9.1 NATUREZA DOS CONTRATOS .................................................................................................................................... 99
1.9.1.1 APROVAO DE CONTRATOS ............................................................................................................................... 100
1.9.2 ELABORAO DO CONTRATO ................................................................................................................................. 100
1.9.2.1 ATIVIDADES ENVOLVIDAS .................................................................................................................................... 100
1.9.3 RELAO CONTRATUAL ............................................................................................................................................ 101
1.9.4 GERENCIAMENTO DE CONTRATOS E AQUISIES NO PROJETO .............................................................. 101
1.9.4.1 REQUISITOS GERAIS E REFERENCIAIS DO GERENCIAMENTO DE AQUISIES ................................. 101
1.10 GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS ................................................................................................................ 103
1.10.1 REQUISITOS GERAIS E REFERENCIAIS DO GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS ........................... 103
1.11 SNTESE ............................................................................................................................................................................ 104
UNIDADE 2 CONCEITOS BSICOS EM FORMATO VISUAL ............................................................ 105
2.1 RAPIDEZ E LENTIDO .................................................................................................................................................... 105
2.1.1 INRCIA DE PARTIDA .................................................................................................................................................. 105
2.2 NVEL DE ESFORO ........................................................................................................................................................ 106
2.2.1 CAUSAS DA NO UNIFORMIDADE ....................................................................................................................... 106
2.2.2 EXCEES ...................................................................................................................................................................... 107
2.2.3 BALANCEAMENTO DOS RECURSOS ..................................................................................................................... 107
2.2.4 BALANCEAMENTO VERSUS CICLO DOS RECURSOS ...................................................................................... 107
2.3 POTENCIAL PARA ACRSCIMO DE VALOR ............................................................................................................. 108
2.3.1 ATENO AO PROCESSO DE ELABORAO E PLANEJAMENTO ................................................................ 108
2.4 CUSTOS DAS MUDANAS OU CORREES .......................................................................................................... 109
2.4.1 CUSTO SURPRESA ........................................................................................................................................................ 109
2.5 INFLUNCIA DAS PARTES INTERESSADAS ............................................................................................................ 110
2.5.1 IDENTIFICAO DAS PARTES INTERESSADAS .................................................................................................. 110
2.5.2 CUSTOS DESNECESSRIOS ...................................................................................................................................... 110
SUMRIO
Gesto de Projetos
2.5.3 FATORES DE SUCESSO NO PROJETO .................................................................................................................... 111

2.6 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 111
UNIDADE 3 FERRAMENTAS TPICAS .............................................................................................. 111
3.1 BRAINSTORMING ............................................................................................................................................................ 111
3.1.1 PROCESSO ...................................................................................................................................................................... 112
3.1.2 CARACTERSTICAS E PREMISSAS PARA O SUCESSO ........................................................................................ 112
3.1.3 FASES ............................................................................................................................................................................... 112
3.1.3.1 FASE CRIATIVA ........................................................................................................................................................... 113
3.1.3.2 FASE CRTICA ............................................................................................................................................................. 114
3.1.4 VARIAES DE BRAINSTORMING .......................................................................................................................... 114
3.1.4.1 BRAINWRITING .......................................................................................................................................................... 114
3.1.4.1.1 MTODO 6-3-5 ....................................................................................................................................................... 114
3.1.4.1.2 RODZIO CONTNUO ............................................................................................................................................ 115
3.1.4.2 BRAINSTORMING INVERTIDO .............................................................................................................................. 116
3.1.4.3 TCNICA DELPHI ....................................................................................................................................................... 116
3.1.4.3.1 APLICAO DA TCNICA ................................................................................................................................... 116
3.1.4.3.2 RECOMENDAES PARA USO DA TCNICA ................................................................................................ 117
3.2 FATORES CRTICOS DE SUCESSO .............................................................................................................................. 118
3.2.1 TABULAO DE FCSS ................................................................................................................................................ 118
3.3 MATRIZES PONDERADAS ............................................................................................................................................. 118
3.3.1 REPRESENTAO GRFICA ....................................................................................................................................... 119
3.4 MATRIZ RESPONSABILIDADES VERSUS TAREFAS ............................................................................................... 119
3.4.1 RESPONSABILIDADES NO MBITO DO PROJETO ............................................................................................ 120
3.4.2 OUTROS TIPOS DE MATRIZES ................................................................................................................................. 120
3.5 6W 2H .................................................................................................................................................................................. 121
3.5.1 SIGNIFICADO DOS 5W 2H ........................................................................................................................................ 121
3.5.2 SIGNIFICADO DOS 6W 2H ........................................................................................................................................ 122
3.6 DAGRAMA DE GANTT CRONOGRAMA ................................................................................................................ 123
3.6.1 IMPORTNCIA DO DIAGRAMA ............................................................................................................................... 123
3.7 DIAGRAMA PERT/CPM .................................................................................................................................................. 124
3.7.1 REPRESENTO GRFICA ......................................................................................................................................... 125
3.7.2 CAMINHOS CRTICOS ................................................................................................................................................. 125
3.8 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 125
UNIDADE 4 CENRIOS CULTURAIS ................................................................................................ 125
MDULO 4 ENCERRAMENTO DO CURSO ........................................................................... 127
APRESENTAO ...................................................................................................................................................................... 127
Gesto de Projetos
ABERTURA
ABERTURA
APRESENTAO
Gesto de Projetos visa mostrar que o gerenciamento de projetos tem-se tornado uma dimenso
cada vez mais relevante, no somente para o cumprimento da viso e dos objetivos estratgicos
mas tambm na implementao de escopos mais condizentes com a percepo das partes
envolvidas e interessadas, dos recursos e requisitos mercadolgicos e tcnicos.
Gerenciar projetos deixou de ser apenas uma tcnica disciplinada para cumprimento de prazos e
oramentos ou uma arte sutil, dominada por poucos, para se tornar uma integrao de mtodos,
conceitos, opes e recomendaes em diversos mbitos gerenciais. Assim sendo, gerenciar
projetos tornou-se uma disciplina estruturada, com princpios, fundamentos, metodologia, tcnicas
e ferramentas, como veremos aqui.
Ao optar por fazer o Gesto de Projetos, voc optou tambm por participar de um novo
mtodo de ensino o ensino a distncia. Dessa forma, voc ter bastante flexibilidade para
realizar as atividades nele previstas. Embora voc possa definir o tempo que ir dedicar a esse
trabalho, ele foi planejado para ser concludo em um prazo determinado. Verifique sempre, no
calendrio, o tempo de que voc dispe para dar conta das atividades nele propostas. L, estaro
agendados todos os trabalhos, inclusive aqueles a serem realizados em equipe ou encaminhados,
em data previamente determinada, ao Professor-Tutor da disciplina.
OBJETIVO E CONTEDO
O objetivo do Gesto de Projetos mostrar o estado da arte nessa importante dimenso
gerencial nas organizaes contemporneas, que no podem mais prescindir de profissionais
altamente qualificados para cuidar de seus projetos. Alm dos conceitos e das informaes gerais
pertinentes ao tema, o curso apresenta as etapas e tcnicas, desde a concepo inicial do projeto
at as dimenses gerenciais especializadas que aumentam, sensivelmente, as probabilidades de
concluir o projeto atendendo a seu escopo, prazo, custo, qualidade... tudo isso em um clima
harmonioso e estimulador para novos projetos e ainda mais sucesso.
Sob esse foco, o Gesto de Projetos foi estruturado em quatro mdulos, nos quais foi inserido
o seguinte contedo...
Mdulo 1 Definies e objetivos
Neste mdulo, apresentaremos o histrico e a evoluo das metodologias e prticas
gerenciais em projetos. A seguir, discutiremos as principais definies, incluindo a
insero dos projetos na dimenso estratgica e seu papel como implementador das
mudanas. Comentaremos ainda os diversos aspectos da arquitetura organizacional,
associando-os gerncia de projetos. Analisaremos ento o conceito de stakeholders
partes envolvidas, interessadas ou afetadas , os principais elementos que compem
a gerncia de projetos, a seleo de projetos, o escritrio de projetos, os fatores de
sucesso e os de fracasso em projeto assim como seus aspectos mais caractersticos.
Enfim, apresentaremos os aspectos mais gerais em projetos, construindo a base para
uma abordagem mais segura nos mdulos subsequentes.
ABERTURA
Gesto de Projetos
Mdulo 2 Da iniciao ao encerramento do projeto

Neste mdulo, abordaremos os aspectos gerenciais que conduzem um projeto de sua
concepo inicial at os processos de encerramento, com abordagem alinhada com as
recomendaes do PMBOK.Todo projeto inicia-se com a necessria clareza sobre seu
escopo e os documentos que lhe so associados, em especial, o termo de abertura e a
declarao do escopo, evoluindo para um plano sumrio do projeto e o plano de
gerenciamento do projeto. Apresentaremos ento o modelo das cinco etapas no ciclo
de vida do projeto, assim como os conceitos e as ferramentas que suportam, mais
efetivamente, a estruturao do projeto de acordo com esse modelo.
Mdulo 3 reas de conhecimento e aspectos estruturais

Neste mdulo, destacaremos as nove reas gerenciais clssicas de gerenciamento de
projeto recomendadas pelo PMBOK assim como uma descrio geral dos processos
envolvidos. Citaremos alguns conceitos complementares, em formato visual, e tambm
algumas ferramentas tpicas que complementam o repertrio dos especialistas em
gerenciamento de projetos.
Mdulo 4 Encerramento do curso

Neste mdulo alm da avaliao deste trabalho , voc encontrar algumas divertidas
opes para testar seus conhecimentos sobre o contedo desenvolvido nos mdulos
anteriores: caa-palavras, palavras cruzadas, forca e criptograma. Entre neles e bom
trabalho!
BIBLIOGRAFIA
CLELAND, David; IRELAND, Lewis R. Gerncia de projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso,
2002.
So autores clssicos. O livro uma viso sinttica dos conceitos clssicos e apresenta
abordagens eficazes, que vo da elaborao aos processos de gerenciamento e controle
em projetos.
COHEN, Dennis J.; GRAHAN, Robert J. Gesto de projetos: MBA executivo. Rio de Janeiro: Campus,
2002.
A nfase, neste livro, dada aos processos gerenciais e conectividade das
peculiaridades dos projetos com os processos clssicos de gerenciamento. uma
leitura importante para aperfeioamento das habilidades gerenciais em projetos.
Gesto de Projetos
ABERTURA
CUKIERMAN, Zigmundo Salomo. Planejamento para o futuro: o modelo PERT/CPM aplicado a

projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
O PERT/CPM a ferramenta clssica do projetista. Este livro aborda, com muitos exemplos
e bem didaticamente, uma ferramenta muito til e necessria para o aprofundamento
do estudo em gerenciamento do projeto.
KERZNER, Harold. Gesto de projetos: as melhores prticas. Porto Alegre: Bookman, 2008.
um dos autores clssicos internacionais. Esta obra leitura mandatria para quem
deseja avanar no conhecimento do que projeto e de todas as suas fases. um livro
muito completo, ilustrado com muitos casos, muitas reflexes e opinies de um autor
consagrado.
MEREDITH, Jack R.; MANTEL Jr., Samuel J. Administrao de projetos: uma abordagem gerencial.
Rio de Janeiro: LTC-Livros Tcnicos e Cientficos Editora S.A, 2007.
Este livro, juntamente com o livro do Harold Kerzner, faz parte do kit indispensvel para
quem deseja avanar em seus estudos e conhecimentos em projetos. Amplo e profundo,
apresenta muitos exemplos e casos comentados.
PFEIFFER, Peter. Gerenciamento de projetos de desenvolvimento: conceitos, instrumentos e
aplicaes. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.
Aborda o tema gerenciamento de projetos de um modo muito peculiar e prtico. Um
ponto marcante a distino entre projetos de implementao e de desenvolvimento,
focando suas consequncias prticas.
PMI STANDARDS COMMITTEE. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK).
USA: Project Management Institute, 2008.
o grande referencial das boas prticas e modelagem dos processos gerenciais, das
ferramentas e das tcnicas utilizadas em elaborao, execuo e controle de projetos.
Leitura primordial para quem deseja aprofundar-se nos processos e nas tcnicas em
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.
Ricardo Vargas considerado um dos maiores estudiosos e especialistas em projetos
no Brasil. Sua obra uma sntese dos principais conceitos e processos em gerncia de
projetos, incluindo uma viso sumria dos principais processos descritos no PMBOK.
VERZUH, Eric. MBA compacto: gesto de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
uma boa sntese de conceitos de administrao e tcnicas de gerenciamento de
projetos. As principais caractersticas do processo gerencial so abordadas de modo
peculiar e muito enriquecedor para o leitor.
ABERTURA
Gesto de Projetos
XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do
projeto. 2 edio. So Paulo: Saraiva, 2009.
Este livro aborda, em detalhes e com o rigor preconizado no PMBOK, o elemento que
o arcabouo de um bom projeto o escopo. bastante ilustrado, apresentando
exemplos simples e abrangentes de escopo e EAP estrutura analtica de projetos ,
termos de abertura e outros elementos associados s etapas iniciais de um projeto.
PROFESSORES-AUTORES
Carlos Alberto Corra Salles Jnior mestre em Sistemas de
Gesto pela UFF, ps-graduado em Engenharia Econmica e
Administrao Industrial pelo COPPEAD/UFRJ e graduado em
Engenharia Eletrnica pela Universidade Santa rsula. professor das
cadeiras de Gerncia de Riscos, Planejamento Estratgico, Ambiente
de Negcios, Marketing e Gerncia de Projeto nos MBAs da FGV-RJ, e
da cadeira de Planejamento Estratgico no MBA de Marketing do
IAG-PUC, alm de Coordenador Acadmico Executivo do MBA de
Gerncia de Projetos da FGV. Trabalhou durante 22 anos na IBM Brasil, tendo exercido diversas
funes. Salles consultor em planejamento estratgico, desenvolvimento de negcios, gesto
da tecnologia da informao, gerncia de projetos e tambm empresrio de consultoria da
empresa SALLES LTDA.
Edmarson Bacelar Mota mestre em engenharia e graduado em
engenharia eletrnica pela PUC-RJ. Como executivo, atuou em
projetos, planejamento, marketing, comercial e qualidade. Dedica-se
a atividades docentes e consultoria, com nfase em desenvolvimento
humano e gerencial. No meio acadmico h 25 anos, Edmarson
professor e consultor em diversos programas de instituies
conceituadas, sendo Coordenador Acadmico em MBAs da FGV.
Escreveu Gesto da Qualidade, publicado pela Editora FGV.
10
Gesto de Projetos
MDULO 1
MDULO 1 DEFINIES E OBJETIVOS
APRESENTAO
Neste mdulo, apresentaremos o histrico bem como a evoluo das metodologias e prticas
gerenciais em projetos.
A seguir, discutiremos as principais definies, incluindo a insero dos projetos na dimenso
estratgica e seu papel como implementador das mudanas.
Comentaremos ainda os diversos aspectos da arquitetura organizacional, associando-os gerncia
de projetos.
Analisaremos ento o conceito de stakeholders partes envolvidas, interessadas ou afetadas , os
principais elementos que compem a gerncia, a seleo e o escritrio de projetos, os fatores de
sucesso e os de fracasso em projeto, bem como seus aspectos mais caractersticos.
Enfim, apresentaremos os aspectos mais gerais em projetos, construindo a base para uma
abordagem mais segura nos mdulos subsequentes.
UNIDADE 1 INTRODUO
1.1 HISTRICO
Voltando no tempo e buscando eventos que caracterizam o conceito de projeto,podemos constatar
a existncia de grandes empreendimentos que so plenamente aderentes a suas caractersticas
tpicas ser exclusivo, ou seja, no repetitivo, e limitado no tempo.
Grandes obras de cunho artstico ou de infraestrutura so peculiares e, poderamos
dizer, at exclusivas desse longo perodo...
Aps a Revoluo Industrial...
A partir da segunda fase da Revoluo Industrial, iniciada por volta de 1800, comeou
a tornar-se mais frequente a realizao de projetos orientados criao de mquinas,
produtos ou outros tipos de bens caractersticos desse novo momento de nossa histria.
Incio do sculo XX...
O sculo XX trouxe a acelerao e a efetiva implementao da sociedade industrial,
quando a ocorrncia cada vez corriqueira de empreendimentos orientados criao
de produtos dos mais diversos tipos desde a concepo em si, o design, at a
elaborao de produtos de consumo, passando pelas mquinas produtoras tornou
completa a abrangncia do escopo dos projetos.
11
MDULO 1
Gesto de Projetos
Dessa forma, podemos afirmar que toda a infraestrutura da sociedade industrial

prdios, instalaes fsicas, rodovias, meios de transportes... at os produtos finalsticos
da sociedade de consumo tornaram-se elementos caractersticos da concepo e da
implementao do talento e da energia humana.
Depois da II Guerra Mundial...
A partir da Segunda Grande Guerra Mundial, em torno de 1940, podemos constatar o
incremento da atividade industrial, com o mundo tornando-se altamente centrado e
dependente de um novo estilo de vida, e uma necessidade cada vez mais intensa de
bens de produo e de consumo associados tecnologia que parecia no parar de
trazer novidades bem como a capacidade de tudo automatizar e permear com seus
tentculos todos os mbitos da atividade humana.
Era nuclear e espacial...
Adicionalmente, a era nuclear e a era espacial enriqueceram o ambiente de projetos
com seus novos desafios e suas peculiaridades, em um misto de cincia, tecnologia,
arte e ousadia, que imprimiram um novo ritmo e modelos melhor elaborados de
Anos 50...
Ao longo da dcada de 1950, um marco relevante foi o projeto Polaris, do governo
norte-americano; um desafio sem precedentes em todos os sentidos, pois seu escopo
era integrar tecnologias de ponta nos mbitos espacial mssil , destruio em massa
bomba nuclear , e submarino com longa autonomia de deslocamento e submerso
movido a energia nuclear , envolvendo toda a estrutura de governo e militar mais
inmeras organizaes da iniciativa privada e de pesquisa.
O projeto Polaris considerado pelos especialistas o referencial das metodologias
contemporneas na gesto de projetos, por ter elaborado, com sucesso, tcnicas para
lidar com a complexidade tcnica, administrativa e gerencial que estavam presentes
nesse projeto.
Entre seus grandes feitos, podemos distinguir a capacidade de integrar organizaes
distintas e independentes por meio de processos gerenciais coordenados de modo
muito efetivo e em sintonia com o escopo e seus desdobramentos; outro ponto
relevante foi a criao da tcnica hoje conhecida como PERT/CPM, que, basicamente,
um fluxograma das atividades a serem realizadas para o alcance dos objetivos do
projeto e seu escopo, porm, com a lgica bem amarrada e a dimenso temporal
presente para anlise da evoluo do trabalho, cumprimento dos prazos estabelecidos
e anlise de caminhos crticos ao longo da rede de atividades.
12
Gesto de Projetos
MDULO 1
Contemporaneidade...
A evoluo organizacional, o desenvolvimento cientfico e tecnolgico, a demanda
por novidades, novas formas de trabalho e inmeros outros fatores que caracterizam
os ltimos 40 anos, impulsionaram o desenvolvimento de novas metodologias,
buscando maior agilidade e efetividade na realizao dos projetos; adicionalmente,
criar e desenvolver, ou seja, realizar projetos, passou a ser uma necessidade das
organizaes dos mais variados tamanhos e setores de atuao, expandindo a demanda
por profissionais qualificados fora do esquema tradicional do ambiente de projetos.
Nesse ponto, surgiram organizaes de profissionais orientados a projetos, entre as
quais podemos destacar o PMI Project Management Institute em 1969, que iniciou
timidamente, mas foi tornando-se cada vez mais relevante, assim como seus similares,
para o desenvolvimento desse novo perfil profissional, atualmente em valorizao
ascendente.
1.2 PMI
O PMI Project Management Institute , criado em 1969, uma instituio formada por profissionais
e interessados em gerenciamento de projetos.
Ele visa ao aperfeioamento e ao desenvolvimento das tcnicas associadas a essa rea,
assim como valorizao e ao reconhecimento dessa atividade como uma funo
gerencial especializada.
Outras instituies tambm influentes e com misses assemelhadas podem

ser citadas.
So elas...
IPMA International Project Management Association;
APMGROUP Association for Project Management Group;
AIPM The Australian Institute of Project Management.
1.2.1 IMPORTNCIA DO PMI

Optamos por falar um pouco sobre o PMI por ser a instituio de maior porte e abrangncia entre
as congneres, e tambm por sua ampla atuao e reconhecimento no Brasil.
Praticamente, todos os estados brasileiros j tm ou esto em fase de implantao de
uma filial ou chapter captulo como referenciado na terminologia PMI.
13
MDULO 1
Gesto de Projetos
1.2.2 REAS SIGNIFICATIVAS DE ATUAO DO PMI

Entre os fatores relevantes que contribuem, de forma efetiva, para o desenvolvimento e a
valorizao da funo gerencial em projetos na atuao do PMI, podemos citar...
Processo associativo...
Permite a troca regular de experincias e a disseminao de boas prticas da rea por
meio de seminrios, cursos e estmulo participao em eventos para profissionais de
projetos, que so cada vez mais frequentes tanto em mbito nacional como
internacional.
Certificao PMP Project Management Professional...
Prova muito rigorosa, que explora todas as dimenses bsicas em gerenciamento de
projetos, muito extensa e para ser respondida em pouqussimo tempo, com prrequisitos de carga horria de participao em projetos nos ltimos anos. Quem possui
essa certificao muito respeitado no mercado profissional de projetos. Ela
especialmente importante para quem est iniciando uma carreira focada em projeto.
Cada vez mais, aumenta o nmero de organizaes que exigem essa certificao
como um pr-requisito para o preenchimento de cargos gerenciais em projetos ou
em seu staff.
PMBOK Project Management Body of Knowledge...
um manual de boas prticas e recomendaes em forma estruturada dos processos,
das tcnicas e das ferramentas, organizados por um comit com ampla participao de
profissionais reconhecidos entre seus pares e coordenado pelo PMI. A primeira verso
saiu em 1996, a segunda, no ano 2000 e, a partir da, a cada quatro anos.Trata-se de uma
publicao referencial para os profissionais que atuam em projetos, e seus fundamentos
e sua estrutura esto presentes em praticamente toda a literatura da rea, impondonos uma terminologia tcnica e gerencial.
REP Recognized Education Provider...
um certificado de qualidade e reconhecimento pblico outorgado s organizaes
que disseminam a prtica da gerncia de projetos por meio de treinamentos e processos
educacionais de acordo com a metodologia preconizada pelo PMI.
1.3 DEFINIES DE PROJETO

At o momento, estamos falando sobre projeto, presumindo uma percepo implcita de seu
significado e alguns de seus atributos fundamentais limitao de tempo, de recursos e o
estabelecimento de uma finalidade ou um objetivo.
Vamos ento formalizar esse conceito e explorar um pouco alguns dos elementos
explicitados bem como os subjacentes.
'Projeto' um processo nico, consistente, com um conjunto ordenado e controlado de
atividades, conduzidas para atingir um objetivo com requisitos especificados, incluindo
restries de tempo, custo e recursos.
ISO 10006 Guideline Quality in Project Management
14
MDULO 1
Gesto de Projetos
'Projeto' um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado

exclusivo.
PMBOK PMI
SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
UNIDADE 2 DIMENSES E MODALIDADES DE PROJETOS
2.1 DEMANDA POR PROJETOS

O mundo contemporneo e as tendncias rumo a uma sociedade intensiva em conhecimento
de base crescentemente tecnolgica e inovadora apontam a demanda crescente por projetos.
Dessa forma, podemos afirmar que a boa gesto de projetos, incluindo o portflio a ela
associado, tornar-se- um fator competitivo relevante e at mandatrio para as
organizaes que desejarem participar, de forma proeminente, nesse novo ambiente
de negcios.
Uma outra questo a considerar a diversidade de negcios em que a demanda por
projetos ocorrer em todos os tipos de ambientes.
Negcios intensivos em operaes de rotina, servios, natureza intelectual ou artstica para no
ousarmos ainda mais sero convidados, ou melhor, intimados a usar metodologias atualmente
caractersticas de setores projetizados.
2.2 VIABILIZAO DE MUDANAS

A figura a seguir ilustra a insero tpica de um projeto no contexto das mudanas. Vamos analisla mais detalhadamente a seguir...
pensamento
estratgico
estratgias
identificao
de projetos
projetos
definindo a empresa
do futuro
transformando ideias
em realidade
gesto estratgica
gesto por projetos
15
MDULO 1
Gesto de Projetos
2.2.1 DIMENSO ESTRATGICA

Existe uma fase caracterstica no processo de mudana que a dimenso estratgica, em que
ocorrem dois grandes processos pensamento estratgico e estratgia/planejamento estratgico.
No primeiro pensamento estratgico , so analisadas e discutidas as percepes gerais, os
principais direcionamentos, os posicionamentos estratgicos e as linhas gerais de ao.
Esse processo fundamental para o estabelecimento do rumo da organizao, das polticas e
estratgias gerais...
...bem como para tudo o que se refere ao estabelecimento do novo, com o que iremos
concretizar nossas vises do negcio.
O segundo processo o de planejamento estratgico est associado ao estabelecimento e
detalhamento das estratgias de implementao...
...bem como de seus desdobramentos em planos departamentais e nveis mais prximos
da dimenso operacional, dos recursos e dos prazos para efetivao das linhas de ao
designadas.
Podemos definir esta fase como a definio da empresa do futuro.
2.2.2 DIMENSO OPERACIONAL

A fase seguinte a operacional pode ser definida como a de transformao de ideias em
realidade.
Os projetos relevantes e necessrios so identificados e elaborados para, a seguir, serem
executados.
A habilidade em gerenciar projetos passa a ser uma competncia essencial para
completar todo o ciclo, do estratgico ao operacional.
A conectividade entre as duas fases citadas fundamental.
a que as dimenses de uma boa gesto so efetivamente colocadas

prova, pois preciso ter a cabea nas nuvens, mas ao mesmo tempo, manter os ps
no cho.
O pensamento estratgico precisa ser ousado, mas necessrio ter conscincia de

todo o ambiente de negcios interno e externo , das competncias e dos recursos
disponveis ou possveis.
16
Gesto de Projetos
MDULO 1
Tambm preciso perceber o nvel de maturidade na gesto dos processos necessrios,

incluindo, com destaque, a gesto de projetos.
2.3 IMPLEMENTAO E DESENVOLVIMENTO

Um outro aspecto relevante na contextualizao dos projetos a distino entre dois tipos ou
duas modalidades, conforme a tabela a seguir implementao e desenvolvimento...
2.3.1 PROJETOS DE IMPLEMENTAO

Projetos de implementao so predominantemente tcnicos.
Visam produzir algo tangvel e facilmente mensurvel, portanto, so caracterizados pela maior
previsibilidade e estimativa dos resultados.
Exemplos comuns so uma obra de construo civil ou a instalao de um sistema de
comunicao.
Tambm so conhecidos como projetos orientados a contedo.
2.3.2 PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO

Projetos de desenvolvimento so aqueles que visam no apenas produzir algo tangvel, mas,
principalmente, provocar mudanas intangveis, porm significativas.
Costumam apresentar caractersticas mais desafiadoras, j que possuem escopo
inovador, maior nvel de criatividade, entre outros aspectos.
Podemos afirmar que, em geral, o projeto de desenvolvimento nasce na dimenso estratgica.
Exemplos comuns so o desenvolvimento de um novo produto, de um conceito ou de
novas tecnologias.
Tambm so conhecidos como projetos orientados a contexto.
17
MDULO 1
Gesto de Projetos
2.4 PROJETO NO CICLO DE VIDA DO PRODUTO

O ciclo de vida de qualquer produto passa por fases distintas, desde sua idealizao ou conceituao
at seu descarte do portflio ofertado pela organizao que o produz.
O efeito da concepo ou implementao inadequada de um projeto causa mais danos do que
falhas posteriores nas etapas de produo ou ps-venda.
Erros na fase de projeto podem ser de vrios tipos...
mercadolgico quando a viso das funcionalidades ou dos pblicos a atender
falha por percepo inadequada, falta de pesquisa que valide conceitos
aparentemente fantsticos e infalveis...
escopo do projeto quando as vises mercadolgicas bsicas ou objetivas esto
respeitadas, mas a forma de atend-las no se mostra consistente por motivos
diversos;
aspectos qualitativos;
gerncia de riscos fraca ou ausente;
escolha inadequada de parceiros que atuam como complementadores na cadeia
logstica ou suprimentos...
2.4.1 ADEQUAO E VIABILIDADE DO PROJETO

Ao analisarmos a adequao ou viabilidade de um determinado projeto, importante ter o
mximo de informaes sobre os prognsticos de mercado, incluindo volumes de venda, preos
e margens ao longo do ciclo de vida do produto.
Dessa forma, torna-se mais confivel o estabelecimento de indicadores tipo payback
tempo estimado de retorno do investimento , VPL valor presente lquido , TIR
taxa interna de retorno ou outros que sejam adotados pela organizao.
Algumas vezes, os objetivos almejados para um determinado projeto e o produto que est a ele
associado tm finalidades no financeiras, mas de posicionamento, presena ou complemento
de portflio no mercado.
Nessas circunstncias, naturalmente, indicadores associados a retornos financeiros tm
significado bastante reduzido, administrando-se, basicamente, as tolerncias ou margens
de risco.
Em muitas circunstncias, os produtos existentes, devido a presses mercadolgicas, tecnolgicas,
ambientais ou outras, necessitam de complementao/atualizao em alguns momentos de seu
ciclo de vida.
Dessa forma, so criados projetos para atender a essa necessidade.
Podemos observar esse ciclo, com clareza, em automveis e eletrodomsticos de
uma forma geral.
18
Gesto de Projetos
MDULO 1
2.5 FASES DO PROJETO

Como vimos anteriormente, de modo geral, os projetos so elaborados por fases que possuem
caractersticas especficas segundo aspectos diversos. Os projetos tambm so estruturados e
implementados em forma progressiva, incluindo revises no percurso. Vamos discutir um pouco
mais esses aspectos.
H motivos diversos pelos quais um projeto deve ser desenvolvido progressivamente apesar de
necessitar manter-se alinhado com os objetivos originais para os quais surgiu a necessidade e seu
escopo, que tem a ver com a escolha de sua implementao entre possveis alternativas.
Vejamos alguns desses motivos...
Incertezas mercadolgicas...
A necessidade do projeto surgiu de uma demanda de mercado que no est muito
clara, mas a organizao, por motivos diversos, precisa fazer algo naquele caminho ou
segmento. Alm disso, as informaes ainda no esto muito estruturadas ou a natureza
do tema no permite clareza suficiente sobre o escopo do projeto, especificaes do
produto...
Incertezas tecnolgicas ou tcnicas...
Algumas vezes, at sabemos qual o escopo do produto a ser desenvolvido, mas no h
clareza suficiente sobre opes tecnolgicas ou tcnicas, o que pode levar a ajustes
diversos e, consequentemente, a elaboraes progressivas at a concluso do projeto.
Complexidade...
Alguns projetos apresentam um grande nmero de variveis a administrar, tais como
diversas empresas consorciadas, elevado nmero de stakeholders, diversas reas,
especialidades ou departamentos envolvidos... Nesses casos, natural que o projeto
v-se construindo ou se ajustando com o tempo, procurando manter os objetivos
iniciais estabelecidos ou o escopo.
Riscos diversos...
O ambiente de negcios, independentemente de aspectos mercadolgicos ou
tecnolgicos, apresenta, muitas vezes, riscos potenciais ou inesperados que podem
interferir no desenvolvimento do projeto, como, por exemplo, aspectos associados a
economia, poltica, acidentes com alto impacto ambiental, etc.
Dessa forma, importante que gestores de projetos e partes envolvidas
patrocinadores, stakeholders, equipe de projeto, entre outros tenham cincia desse
fato e de sua relevncia no mbito das boas prticas na gesto de projetos.
2.6 ELABORAO PROGRESSIVA

Elaborao progressiva no significa deixar de se preocupar com o futuro, agindo apenas quando
este se aproxima...
...mas agir com a devida antecipao, considerando os fatos e as percepes disponveis,
bem como monitorando os principais indicadores, sem esquecer os principais
stakeholders.
19
MDULO 1
Gesto de Projetos
Elaborao progressiva significa aumentar a efetividade de nossas aes

estratgicas no projeto.
Um outro aspecto de muita utilidade como prtica em gesto de projetos a estruturao por
fases ou conjuntos lgicos.
Significa organizar grupos de aes por afinidade, sejam elas tcnicas, administrativas,
mercadolgicas ou determinadas por outro critrio que se considere adequado.
2.7 MARCOS GERENCIAIS OU ESTRATGICOS

No h uma regra para estruturar as fases de um projeto, mas a experincia,
o conhecimento do ambiente do projeto e o bom senso em sintonia com os
objetivos e o escopo so sinalizadores relevantes.
Associadas s fases do projeto, devemos estabelecer marcos milestones gerenciais ou
estratgicos, que so pontos de verificao dos principais indicadores...
...tempo, custo e qualidade associados s entregas deliverables do projeto.
Por meio da monitorao desses elementos, os principais stakeholders podem ter uma viso
resumida do andamento das aes empreendidas, alm de poderem lidar...
...de modo mais estruturado e previsvel, com eventualidades e riscos, mudanas
necessrias e cumprimento dos principais indicadores.
2.8 SNTESE
UNIDADE 3 FUNO GERENCIAL
3.1 SEMELHANAS ENTRE GERENTE FUNCIONAL E GERENTE DE PROJETO

A funo gerencial, independentemente de orientada a projetos ou atividades de rotina
operaes apresenta diversas semelhanas, entre as quais podemos destacar...
orientao para resultados;
utilizao de planejamento, execuo e controle;
realizao por pessoas e atuao sobre pessoas;
alocao e otimizao de recursos.
20
Gesto de Projetos
MDULO 1
3.2 DIFERENAS ENTRE GERENTE FUNCIONAL E GERENTE DE PROJETO

Em relao s diferenas, podemos citar o fato de as operaes serem
contnuas e repetitivas, utilizarem procedimentos ou processos bem estruturados
e apresentarem alto nvel de previsibilidade
J os projetos so temporrios e exclusivos, sensveis a contexto, processos semiestruturados e
necessitam maior adaptabilidade, negociao e conciliao dos interesses das partes envolvidas
stakeholders ou intervenientes.
Alm disso, necessitam de liderana e gerenciamento de pessoas que nem sempre
so oficialmente subordinadas, e demandam maior grau de comunicao.
3.3 PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DO GERENTE DE PROJETO

A tabela a seguir resume as principais caractersticas associadas ao perfil do gerente de
projeto.
21
MDULO 1
Gesto de Projetos
Naturalmente, h peculiaridades em funo da natureza do projeto, do grau de autoridade que

foi delegado ao gerente, dos papis das partes envolvidas, da amplitude do empreendimento
onde ocorrem consrcios e associaes entre as empresas, dentre outros aspectos.
3.3.1 PRINCIPAIS ATRIBUIES DO GERENTE DE PROJETO

Dentre as diversas atribuies do gerente de projeto, podemos destacar...
planejamento;
organizao e controle;
formulao de mtodos;
alocao, obteno e aquisio dos recursos necessrios;
administrao de tecnologia;
administrao de interfaces;
formao, motivao e superviso da equipe.
3.3.2 CARACTERSTICAS DO GERENTE DE PROJETO NA EQUIPE

So as caractersticas bsicas do gerente de projeto na equipe...
alta qualidade tcnica;
orientao e sensibilidade ao cliente;
percepo e sensibilidade poltica;
intensa orientao para a soluo de problemas;
intensa orientao para metas;
auto-estima elevada;
capacidade de comunicao;
capacidade de lidar com problemas e obstculos;
capacidade de lidar com negociaes, barganhas e similares trade-offs;
capacidade de lidar com fracassos, riscos e medos que lhe so associados.
3.3.3 HABILIDADES NECESSRIAS AO GERENTE DE PROJETOS

A tabela a seguir mostra, por ordem de importncia, as habilidades necessrias aos gerentes de
projetos segundo uma pesquisa conduzida pelo PMI.
Podemos observar o predomnio de habilidades de comunicao e comportamentais...
22
Gesto de Projetos
MDULO 1
3.3.4 PROBLEMAS ENFRENTADOS PELO GERENTE DE PROJETO

A tabela a seguir mostra os problemas enfrentados pelos gerentes de projetos, o que tambm
nos leva a refletir sobre as habilidades a serem desenvolvidas para que haja superao, conforme
pesquisa do PMI.
3.4 GERENCIAMENTO, GERNCIA OU GESTO DE PROJETOS

Apesar de os termos gerenciamento, gerncia ou gesto de projetos serem utilizados nos mais
diversos sentidos e nas mais diversas amplitudes que vo do estratgico ao operacional , h
certo consenso entre os especialistas sobre o ncleo das atribuies de cada um deles.
Nesse sentido, temos como um excelente referencial a seguinte afirmao...
O 'gerenciamento de projetos' a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e
tcnicas s atividades do projeto, a fim de atender a seus requisitos.
O gerenciamento de projetos realizado por meio da aplicao e da integrao dos
seguintes processos de gerenciamento iniciao, planejamento, execuo,
monitoramento e controle, e encerramento.
O gerente do projeto a pessoa responsvel pela realizao dos objetivos desse projeto.
23
MDULO 1
Gesto de Projetos
3.5 ASPECTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O gerente do projeto o responsvel pelos objetivos do projeto e tambm
por sua sistematizao.
Em funo da estrutura organizacional ou da designao/organizao do projeto, muitas vezes...
...o gerente no tem o controle efetivo das aes ou pessoas participantes...
...mas, de qualquer forma, tem a autoridade moral para relacionar-se com todos os
envolvidos na busca do comprometimento e das aes necessrias para o cumprimento
dos objetivos do projeto.
3.5.1 REPRESENTAO GRFICA

A figura a seguir apresenta diversos aspectos associados ao gerenciamento de projetos em suas
principais atribuies, destacando o fato de essa ser uma atividade basicamente integradora...
3.6 DOMNIOS BSICOS

De modo amplo e pragmtico podemos relacionar os seguintes tpicos como caracterizadores
dos domnios bsicos que a funo gerente de projeto deve apresentar referncia PMBOK...
conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos;
conhecimento, normas e regulamentos da rea de aplicao;
entendimento do ambiente do projeto;
conhecimento e habilidades do gerenciamento em geral;
habilidades interpessoais.
24
Gesto de Projetos
MDULO 1
3.6.1 REAS DE ATUAO

A figura a seguir apresenta uma viso complementar das principais reas de atuao da funo
gerencial, administrando processos, produtos deliverables ou entregas e pessoas.
Adicionalmente, outras dimenses estaro presentes em funo do tipo de projeto.
3.7 STAKEHOLDERS
Stakeholders ou intervenientes, como denominados em portugus so indivduos, grupos de
indivduos ou organizaes que podem influenciar o projeto de maneira positiva ou negativa.
Identificar e gerenciar os stakeholders uma das importantes funes do gerente de projeto.
Muitas vezes, negligenciar esse aspecto pode levar a srios problemas no andamento
do projeto ou, at mesmo, a sua impossibilidade de realizao.
De forma geral, os principais stakeholders dividem-se em...
gerente do projeto;
cliente/usurio;
organizao executora;
equipe de gerenciamento do projeto;
gerentes funcionais envolvidos no projeto;
membro da equipe do projeto;
patrocinador;
influenciadores internos e externos;
PMO escritrio de projetos, EP , se existir.
25
MDULO 1
Gesto de Projetos
3.7.1 SUCESSO DAS ORGANIZAES

A gerncia de comunicaes em projetos estabelece que um dos elementos para o sucesso
identificar e administrar as relaes com os principais stakeholders do projeto.
As diversas fases do projeto podem apresentar diferentes interesses e influncias de pessoas ou
organizaes.
O envolvimento de reas funcionais, com seus interesses e enfoques diferenciados,
um bom exemplo da gesto de interesses e nfases no ciclo de vida de um projeto.
3.8 GERENCIAMENTO DE PROJETO VERSUS GERENCIAMENTO POR PROJETO

Gerenciamento de projeto o que estamos estudando nesta disciplina, englobando conceitos,
ferramentas, tcnicas, enfim, um conjunto de boas prticas que visam maior efetividade em
nossas aes para atingir os objetivos do projeto.
J quando falamos de gerenciamento por projeto, estamos abordando uma filosofia de
gesto organizacional em que muitas de suas operaes ou grupos de atividades
poderiam beneficiar-se da metodologia de gerenciamento de projeto.
Vejamos alguns exemplos...
Uma organizao jornalstica de frequncia diria ou semanal, que est organizada por
processos tpicos de rotina/operaes, passa a utilizar os conceito e as principais
metodologias empregadas em projetos.
Organizamo-nos e agimos em nossa rotina diria, semanal ou mensal, nos mbitos
profissional e pessoal, empregando vrios dos conceitos e das tcnicas de elaborao
e gerncia de projeto.
O benefcio em alinhar nossas decises com objetivos maiores em nossa vida seria
imenso, alm de conseguir maior efetividade das aes, menor nmero de retrabalhos
e arrependimentos, idas e vindas...
3.9 GERENCIAMENTO POR PROJETO

Gerenciar por projeto implica estruturar os processos organizacionais de uma maneira diferente
da que estamos acostumados.
necessrio estar melhor sintonizados com as demandas que o mercado nos impe
inovao, agilidade, efetividade, assertividade mercadolgica, trabalho em equipe,
parcerias...
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Gesto de Projetos
MDULO 1
3.10 SNTESE
UNIDADE 4 ANLISE DA DEMANDA
4.1 INCERTEZA VERSUS COMPLEXIDADE

H duas dimenses importantes para analisarmos as demandas gerenciais em projetos.
Naturalmente, dependendo da natureza de cada projeto, outros aspectos podem ser tambm
relevantes.
Essas dimenses so a incerteza e a complexidade.
A figura a seguir ilustra uma abordagem bidimensional delas, em formato matricial, caracterizando
apenas quatro possveis combinaes, para simplificao do raciocnio que iremos expor a seguir.
4.1.1 INCERTEZA
O que a incerteza na abordagem que estamos desenvolvendo?
a dimenso do desafio tcnico a ser superado em um determinado projeto, no

contexto da organizao e dos parceiros que esto engajados em sua consecuo.
Dessa forma, o que pode ser uma grande incerteza para determinada organizao por sua
experincia, seu histrico, sua capacitao tcnica... pode ser algo absolutamente trivial para
outra.
Por exemplo, para uma empresa acostumada regularmente a desenvolver compressores de alta
potncia para diversos segmentos, atender demanda de um novo projeto nessa linha um
desafio corriqueiro e, at mesmo, tranquilo de ser realizado.
27
MDULO 1
Gesto de Projetos
J no poderamos dizer o mesmo de uma outra empresa que no tenha qualquer tipo
de experincia nesse segmento.
4.1.2 COMPLEXIDADE
O que a complexidade na abordagem que estamos desenvolvendo?
pertinente ao nmero de variveis que devemos administrar ao longo do projeto.
Como exemplos, podemos citar...
nmero de organizaes consorciadas para um determinado projeto;
nmero de pessoas participando do projeto;
nmero de atividades previstas para realizao;
nmero de fornecedores ou parceiros.
A questo relevante que quanto mais cresce a complexidade, maior a demanda por grandes
habilidades administrativas e gerenciais no contexto da gesto de projeto.
A complexidade, em suma, tem a ver com um maior nmero de variveis.
4.2 BAIXA INCERTEZA E BAIXA COMPLEXIDADE

Vamos analisar cada um dos quadrantes da figura a seguir, j apresentada anteriormente. Em
primeiro lugar, o quadrante 1 baixa incerteza e baixa complexidade...
Estamos diante de uma situao de projetos relativamente simples. Pela tica tcnica ou
administrativo-gerencial, no h dificuldade ou desafio, pois o esforo e o comprometimento
podem superar, praticamente, qualquer dificuldade que venha a surgir.
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Gesto de Projetos
MDULO 1
Em caso de emergncia, sempre haver algum apto a socorrer e recolocar o projeto

nos trilhos.
Tipicamente, estamos diante de projetos que podem ser gerenciados por qualquer um
que conhea o negcio, tenha um pouco de aptido ou prtica gerencial, e possa
contar com os recursos necessrios para levar o projeto adiante.
4.3 BAIXA INCERTEZA E ALTA COMPLEXIDADE

Vamos analisar agora o quadrante 2...
Nesse quadrante baixa incerteza e alta complexidade , temos projetos que, apesar da simplicidade
tcnica e dos desafios a eles associados, apresentam complexidade elevada, o que significa
grande nmero de variveis para observar.
O segundo quadrante o territrio onde as habilidades e a experincia da equipe
gerencial so imprescindveis para a garantia do sucesso do projeto.
Como as questes tcnicas so simples, de fcil domnio no contexto da organizao e da equipe,
torna-se vital uma boa cultura de gesto de projeto para que haja cumprimento dos objetivos
bsicos de qualquer projeto escopo, prazo e custo.
29
MDULO 1
Gesto de Projetos
4.4 ALTA INCERTEZA E BAIXA COMPLEXIDADE

Vamos agora para o quadrante 3 alta incerteza e baixa complexidade...
Estamos diante do domnio tcnico no projeto, e da liderana vocacionada e com respaldo tcnico.
H uma variedade de projetos nessa categoria, tais como desenvolvimento de novos produtos
com nfase em novas tecnologias, inovao, projetos de alto risco na aplicao de uma tcnica
ainda em desenvolvimento, projetos de pesquisa, entre outros.
Uma liderana tcnica a mais indicada para gerenciar esse tipo de projeto, liderando
um grupo tambm de especialistas altamente comprometidos com os resultados
desejados.
Os aspectos administrativos ou gerenciais de projeto tm importncia secundria diante
de outros desafios, porm no deixam de ser teis.
30
Gesto de Projetos
MDULO 1
4.5 ALTA INCERTEZA E ALTA COMPLEXIDADE

Por fim, vamos analisar o quadrante 4 alta incerteza e alta complexidade...
Nesse quadrante, estamos diante do genuno e pleno desafio. Representa o projeto arrebatador,
audacioso, com todos os ingredientes do desafio tcnico e administrativo/gerencial.
A construo do Canal do Panam, o projeto espacial de envio do homem Lua e
outros grandiosos projetos representaram grandes desafios em todos os sentidos.
Geralmente, nesses casos, h uma liderana supratcnica ou administrativa, que tem
perfil diplomtico, empreendedor e integrador, frente de uma equipe gerencial com
ingredientes tcnicos e administrativos/gerenciais de altssimo nvel.
4.6 CLASSIFICAO POR DIMENSES DE INCERTEZA E COMPLEXIDADE

E qual o objetivo da classificao por meio das dimenses de incerteza e
complexidade?
O objetivo dessa classificao estimular reflexes sobre o perfil gerencial necessrio,
considerando-se a adequao de competncias tcnicas e administrativas imprescindveis a
determinados projetos.
Nem sempre dispomos de quadros gerenciais aptos e adequados ao gerenciamento
de projetos em toda a sua plenitude.
Contudo, uma percepo dos requisitos estruturais caractersticos de cada um dos projetos do
portflio da organizao torna mais efetiva a alocao desses recursos humanos.
31
MDULO 1
Gesto de Projetos
Esses recursos, geralmente, so escassos e difceis de alocao imediata, devido

necessidade de algum nvel de integrao desses elementos cultura organizacional
e a seus procedimentos bsicos.
4.7 TRILOGIA REFERENCIAL ESCOPO, PRAZO E CUSTO

Apesar das vrias dimenses e demandas gerenciais em projetos, quase sempre h trs elementos
que formam a denominada trilogia referencial escopo, prazo e custo.
A figura a seguir mostra a relao de dependncia, ou melhor, interdependncia, entre esses trs
elementos.
4.7.1 USO DA TRILOGIA REFERENCIAL

Frequentemente, h uma negociao para conciliar o desejvel com o possvel e realizvel.
Muitos projetos j surgem com os aspectos escopo e prazo estabelecidos, em funo de demandas
do mercado, e precisamos adequar os custos e oramentos realidade da organizao.
A relao custo-benefcio, assim como o conhecimento dos principais riscos e nveis de aceitao,
complementam o processo decisrio.
A trilogia referencial e as informaes mercadolgicas pertinentes alimentam anlises diversas
da viabilidade ou da pertinncia do projeto, tais como...
...valor presente lquido VPL , payback, taxa interna de retorno TIR ou outros
indicadores financeiros estabelecidos pelos stakeholders com poder de deciso sobre
a realizao, ou no, do projeto.
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Gesto de Projetos
MDULO 1
4.8 SNTESE
UNIDADE 5 AUMENTO DA EFICCIA ORGANIZACIONAL E GERENCIAL
5.1 INTERDEPENDNCIA ENTRE ESTRATGIA E PROJETOS

Qualquer organizao fruto do meio ambiente e de nossas aes para nos adaptarmos ou
influirmos.
Planejamento estratgico o que vamos fazer internamente para nos adequarmos ao que vimos
no ambiente externo, por meio de aes proativas e reativas.
Os planos estratgicos sempre definem o que precisa ser feito.
Esses planos traam metas e objetivos a serem alcanados pela organizao, visando obteno
de resultados.
No entanto, as metas e os objetivos definem apenas o que deve ser feito para
alcanarmos os resultados desejados.
Entre essa definio de o que deve ser feito e a materializao dos resultados, existem processos
em que devemos ter...
...capacidade para entender, corretamente, esse o que.
...habilidade para traduzir esse o que em um como ser eficaz.
...capacidade e domnio sobre o processo de implementao.
Somente aps esses trs passos, que os resultados se materializaro para a
organizao.
5.2 RELATRIO DO CAOS EXTREMO

Em 2001, o Standish Group emitiu um relatrio de uma extensa pesquisa sobre resultados de
projetos, feita em nvel global, e o resultado alarmante.
O ttulo do relatrio The Extreme Chaos Repport o relatrio do caos extremo no qual
apontado que...
somente 28% terminam no prazo e no oramento;
em 23% dos projetos, o desastre to grande que o projeto cancelado;
em mdia, os projetos estouram o oramento original em 188%;
em mdia, os projetos estouram o prazo original em 222%.
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MDULO 1
Gesto de Projetos
5.2.1 CONSIDERAES SOBRE O CAOS

Os nmeros apresentados pelo Standish Group so inaceitveis, principalmente, quando
dependemos dos projetos para a implementao dos planos estratgicos.
Com esses nmeros, torna-se impossvel a garantia de obteno dos resultados
almejados estipulados nos planos estratgicos.
Sendo assim, muito importante a adoo de medidas efetivas para tornar a elaborao, o
controle e a implementao de projetos uma habilidade com alto nvel de efetividade nas
organizaes...
...especialmente, naquelas submetidas a um ambiente de alto nvel de competitividade.
Entre as medidas estratgicas a serem adotadas podemos citar...
criao de escritrio de projetos EP ou PMO Project Management Office;
estrutura organizacional que propicie a insero dos projetos como atividade
cotidiana;
efetiva conectividade dos projetos com a dimenso estratgica e os planos
associados.
Um outro aspecto a considerar o saber conectar-se, estrategicamente, via projetos, com outras
organizaes que compem nossa cadeia de valor e com parceiros estratgicos, pois, cada vez
mais, somos solicitados a trabalhar em rede e com maior nvel de interdependncia.
5.3 FATORES DE SUCESSO

Qualquer tipo de empreendimento ou atividade humana depende de uma srie de fatores para
atingir o sucesso.
Alguns desses fatores so mais crticos ou relevantes do que outros.
importante pautar as aes adotando esse referencial para que o gerenciamento do
projeto e o projeto em si tenham a maior efetividade possvel.
Vamos analisar, a seguir, alguns desses fatores...
5.3.1 PROBLEMA E IDENTIFICAO DO OBJETIVO

Colocar a situao ou problema corretamente e identificar o objetivo significa adotar processos ou
enfoques que permitam compreender os principais elementos de uma determinada situao ou
problema originador do projeto que estamos analisando.
A partir disso, identificar o objetivo para o qual o projeto foi estruturado.
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Gesto de Projetos
MDULO 1
Os seguintes tpicos constituem uma boa referncia...

objetivos associados devem ser claros, ambiciosos e coerentes com os planos da
organizao;
benefcios resultantes;
identificao dos principais beneficiados e interessados, buscando compreender
suas necessidades, expectativas e influncias no projeto;
explicitao dos objetivos visados, das obrigaes e dos limites do projeto;
avaliao do contexto do projeto urgncia, prioridade, riscos estratgicos;
elaborao dos aspectos gerais do projeto viso macro, principais indicadores.
5.3.2 DEFINIO E REALIZAO PROGRESSIVA DO OBJETO

importante haver clareza sobre o que desejamos realizar no projeto e
traduzir esses aspectos na declarao de escopo.
Essa traduo ocorre progressivamente, tanto na concepo como na implementao.
A elaborao estratgica, em geral, estvel e pouco mutvel, mas h diversos aspectos
operacionais que se ajustam conforme a evoluo do projeto.
Organizar essa progresso e formalizar os estados pelos quais o objeto produto ou
servio resultante vai passar um dos fatores-chave de sucesso.
5.3.3 OUTROS FATORES DE SUCESSO

So outros fatores de sucesso...
Valorizao dos canais de interao com o cliente...
O cliente assim como os principais stakeholders devem ser gerenciados
adequadamente, e todos os canais de interao devem ser estimulados e mantidos.
Suporte da alta gerncia, do apoiador e das gerncias funcionais...
Sem o apoio e o suporte de pessoas-chave no projeto, em especial a alta gerncia, o
apoiador sponsor e as gerncias funcionais, as dificuldades tendem a aumentar.
Portanto, eles se constituem em fatores-chave de sucesso.
Administrao dos pontos de controle/feedback...
As diversas fases e marcos milestones do projeto devem ser administrados
disciplinadamente, com muita ateno ao que, de fato, relevante. Esses pontos
englobam dimenses tcnicas, administrativas e gerenciais.
Separao do projeto em partes simples...
Separar um projeto em partes simples para dominar sua complexidade semelhante
ao uso da tcnica do salame... praticamente impossvel comer um salame inteiro aos
pedaos, mas, se fatiado, adequadamente, em partes simples, possvel lidar com sua
complexidade.
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MDULO 1
Gesto de Projetos
Previso dos riscos...

H diversas possibilidades de riscos, desde a dimenso estratgica at as dimenses
operacionais na implementao das atividades mais detalhadas e especficas, os
denominados pacotes de trabalho. Nesse tipo de pacote, incluem-se os aspectos
tecnolgicos e gerenciais. Saber lidar com os diversos tipos de riscos, e com as diversas
ferramentas disponveis para sua documentao e anlise um outro fator-chave de
sucesso.
5.3.4 MAIS ALGUNS FATORES DE SUCESSO

Entre os fatores de sucesso, encontramos ainda...
Habilidade para lidar com crises e mudanas...
Crises e mudanas so elementos com alto grau de previsibilidade de ocorrncia em
projetos, especialmente, nos de maior dimenso no escopo, durao e alocao de
recursos.
Comunicao eficaz...
A comunicao o elo que mantm as aes fluindo, desde sua concepo at sua
efetiva realizao. A eficcia nesses processos de comunicao interpessoais,
gerenciais... torna possvel, com maior facilidade, o atingimento das metas do projeto.
Direo da realizao do projeto...
Gerenciar o projeto em todas as dimenses lembrando sempre as diversas
responsabilidades existentes e a boa estruturao de uma equipe que possa lidar com
todos os pontos crticos, alm de liderar, efetivamente, a equipe so fatores que
permitiro chegar ao final do projeto, com a marca do sucesso presente.
Utilizao das ferramentas adequadas...
H um verdadeiro arsenal de ferramentas e tcnicas que podem ser aplicadas, desde
as fases mais estratgicas do projeto at suas dimenses operacionais. Saber escolher
os instrumentos apropriados, considerando a complexidade existente, o domnio efetivo
da equipe e das tcnicas recomendadas, e o bom senso so fatores-chave de sucesso.
5.4 FATORES DE FRACASSO

Do mesmo modo que h fatores ou posturas que auxiliam e viabilizam o sucesso, tambm h
fatores que contribuem para o fracasso.
Devemos ficar atentos para evit-los.
36
Gesto de Projetos
MDULO 1
Eis alguns desses fatores...

falta de habilidades, competncias, metodologias...;
falta de comprometimento;
falta de apoio aspectos administrativos, polticos...;
falta de prioridades sobrecarga com outros projetos, outras atividades funcionais...;
falta de crdito na importncia do planejamento;
falta de credibilidade ou perseverana;
resistncia das pessoas s mudanas;
falta de anlise de riscos;
interesses, impactos e objetivos no bem definidos.
5.5 PORTFLIO
O portflio de projetos o conjunto de projetos que a organizao
desenvolve, considerando os aspectos estratgicos, alm de outras demandas do
negcio e da gesto.
O portflio traduz, de alguma forma, os rumos da organizao, sinalizando, por meio da alocao
dos recursos, o que se deseja no futuro, seus produtos, servios...
Portanto, a boa gesto do portflio uma das dimenses importantes do trabalho e
das decises da alta administrao.
Alm disso, possui impacto decisivo em tempos em que inovao, time-to-market e
oportunismo planejado no so apenas necessrios, mas vitais para o sucesso.
5.6 PROGRAMA
Programa o nome que dado a um conjunto de projetos que so gerenciados com um certo
alinhamento de afinidade...
...seja pelo tipo de cliente, pela tecnologia associada, regionalizao, dimenso ou
complexidade, sinergia, coordenao oramentria, alm de diversos outros aspectos
possveis.
Dessa forma, podemos chegar seguinte definio de programa...
Programa um conjunto de projetos com liderana gerencial ou patrocnio global
similar, ou, de outro modo, um guarda-chuva estratgico, gerencial e administrativo
para otimizar e tornar mais efetiva a alocao dos recursos e dos resultados esperados.
37
MDULO 1
Gesto de Projetos
5.7 PROJETOS
Os projetos so as unidades de realizao de desejos e aes que se iniciam na boa elaborao e
no gerenciamento do portflio organizacional, considerando-se os aspectos mercadolgicos, as
tendncias e o ciclo de vida dos produtos existentes.
A figura a seguir apresenta uma viso integrada desses conceitos portflio, programa
e projeto , levando-nos a refletir sobre a necessidade de otimizao dos processos de
criao e implementao que garantam o equilbrio futuro do portflio de produtos a
partir da sobrevivncia e do desenvolvimento da organizao, ordenados de modo
eficaz e inteligente em torno de programas e projetos...
5.8 ESCRITRIO DE PROJETOS

O Escritrio de Projeto EP ou Project Management Office PMO uma concepo de gesto
de projetos que se insere na arquitetura organizacional em vrios formatos...
...desde papis estratgicos e de gesto plenos at modelos em que a atuao
meramente coadjuvante da operacionalizao, e do controle das atividades e dos
oramentos planejados para o projeto.
O conceito do EP e sua efetiva implementao representam uma evoluo da maturidade da
organizao no lidar com projetos.
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Gesto de Projetos
MDULO 1
Os especialistas e estudiosos no assunto classificam a evoluo dos EPs em

nveis, mas no h consenso ou terminologias especficas.
5.8.1 FUNES DO ESCRITRIO DE PROJETOS

A lista apresentada a seguir mostra as funes tpicas realizadas, sugeridas ou coordenadas pela
maior parte dos escritrios de projeto...
centro de suporte a projetos;
definio e implantao de metodologia de projeto;
treinamento, e orientao de gerentes de projeto, staff e principais especialistas;
avaliao dos projetos de acordo com as estratgias organizacionais;
anlise dos riscos dos projetos;
gerenciamento dos principais indicadores e marcos milestones;
gerenciamento de recursos;
garantia da qualidade dos projetos.
5.8.2 TRADICIONAL VERSUS NOVO

Apesar de no haver um padro estabelecido do que um EP apenas implementaes diversas
e particularizadas aderentes ideia e a sua necessidade para maior efetividade dos
empreendimentos organizacionais em que os projetos so o cerne do desdobramento das
estratgias , j comenta-se sobre o EP tradicional e o novo.
Essa percepo merece destaque, pois estamos falando sobre estabelecer as funes do EP em
sintonia com a evoluo das arquiteturas e dos modelos de gesto, alm da evoluo das culturas
organizacionais que, cada vez mais, devem alimentar o novo, o rpido, a sinergia, a inteligncia
coletiva e tambm a disposio ao risco.
A tabela a seguir apresenta, em forma comparativa, alguns desses papis ou
funes , introduzindo um vis evolutivo...
39
MDULO 1
Gesto de Projetos
5.9 SNTESE
UNIDADE 6 SELEO DE PROJETOS
6.1 SELEO DE PROJETOS

A seleo de projetos uma necessidade imperiosa, ocorrendo desde o nvel das decises
estratgicas at o nvel operacional. No nvel operacional, existem projetos de menor escopo e
recursos alocados, mas que contribuem para o aumento da eficincia organizacional.
No nvel estratgico, onde ocorrem os projetos de maior amplitude em especial,
pela relevncia, durao, complexidade e recursos destinados , e de riscos mais difceis
de analisar e mensurar, a forma de agir peculiar.
Quais os motivos para isso?
Basicamente, porque no h um modelo, uma regra ou uma heurstica que oriente os
passos a serem seguidos.
O que existe uma mescla de fatos e percepes, e uma certa compreenso do ambiente de
negcios em que estamos imersos, impulsionando-nos rumo a decises com uma maior margem
de riscos e oportunidades.
No nvel operacional, os projetos surgem, frequentemente, em contextos melhor administrados,
com menos incertezas e maior probabilidade de acertos.
De modo geral, h uma maior proliferao de ideias e alternativas, e o estabelecimento
de critrios mais formais e estruturados pode ajudar bastante.
6.2 CRITRIOS PARA SELEO

Ao escolhermos um modelo para seleo de projetos, consideramos, basicamente, os seguintes
critrios...
sintonia com a realidade, ou seja, custos, complexidade e tempo de resposta
compatveis com o objeto da anlise;
flexibilidade ou capacidade de adaptao ao perfil dos projetos caractersticos que
sero analisados;
custo de uso compatvel;
fcil utilizao, considerando-se as habilidades das pessoas que iro aliment-lo
com informaes e contextos;
informatizao.
40
Gesto de Projetos
MDULO 1
6.3 MODELOS DE PROJETOS

Os modelos so, basicamente, de dois tipos numricos e no numricos.
Contudo, eles no so mutuamente excludentes, devendo, preferencialmente, ser utilizados de
modo complementar.
Existem dois aspectos muito importantes a considerar...
...modelos no decidem, pessoas sim.
...qualquer modelo, por mais completo, detalhado ou maior nvel de efetividade que
tenha demonstrado, incompleto e parcial. Sempre so representaes parciais da
realidade.
6.3.1 CRITRIOS NO NUMRICOS

Vejamos agora alguns exemplos de critrios no numricos para seleo de projetos...
deciso que vem l de cima;
chefe que o quer dessa forma;
deciso dos especialistas;
necessidade imperiosa, uma emergncia;
necessidade competitiva;
extenso de linha de um produto;
comparao de benefcios via priorizao, especialistas, percepo ou perspectiva
do cliente, stakeholders...
6.3.2 CRITRIOS NUMRICOS

Os critrios numricos utilizados para seleo de projetos so mtodos bem conhecidos para
anlise econmico-financeira de investimentos.
Podem ser citados, dentre outros...
Perodo pay back...
Tempo de retorno do investimento.
VPL valor presente lquido...
a anlise do fluxo de caixa, com investimentos e receitas previstas, com aplicao de
taxas de desconto para comparao dos valores monetrios no momento presente
eliminao parcial, por estimativa, de fatores inflacionrios, juros...
IBC ndice custo-benefcio...
Compara o fluxo de receitas com o custo dos investimentos. Dessa forma, ndices
maiores do que 1 significam viabilidade. A questo comparar esse ndice com outros
possveis outros projetos ou outras oportunidades.
41
MDULO 1
Gesto de Projetos
TIR taxa interna de retorno...

Esse critrio, resumidamente, procura obter a taxa de desconto no fluxo de caixa
previsto que ir torn-lo 0.
Custo de oportunidade...
Compara taxas de retornos entre diferentes opes ou simulaes.
6.4 LIMITAO DO CRITRIO NUMRICO

Os mtodos numricos, apesar de atraentes e objetivos na aparncia, apresentam algumas
limitaes ou, at mesmo, armadilhas.
Por exemplo, os nmeros e fluxos associados so obtidos a partir de premissas de
receitas e volumes de venda/preos , que, quase sempre, so subjetivos, fruto de
discusses e acordos entre os participantes do processo decisrio.
Outros aspectos incluem analisar qual o melhor direcionamento para o capital ou financiamento.
Afirmar ou estimar que a receita prevista em determinada opo de projeto ser maior
do que os investimentos a serem realizados sem considerar aspectos como custo de
oportunidade e o que outros projetos ou investimentos poderiam fornecer, alm de
consideraes estratgicas pode limitar a anlise ou fornecer apenas o vis numrico.
6.5 FERRAMENTAS E METODOLOGIAS

Algumas ferramentas e metodologias podem ser bastante teis no processo de seleo, desde o
levantamento de opes at a efetiva priorizao no processo seletivo.
Dentre essas ferramentas, podemos citar...
brainstorming e suas variaes;
matrizes ponderadas;
tcnica do grupo nominal;
tcnica Delphi;
Q-sort classificao em fila por processo binrio;
matriz GUT gravidade, urgncia e tendncia;
anlise dos campos de fora, oportunidades e ameaas;
anlise SWOT...
6.6 SNTESE
UNIDADE 7 CENRIOS CULTURAIS

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse os
cenrios culturais no ambiente on-line.
42
Gesto de Projetos
MDULO 2
MDULO 2 DA INICIAO AO ENCERRAMENTO DO PROJETO
APRESENTAO
Neste mdulo, abordaremos os aspectos gerenciais que conduzem um projeto, de sua concepo
inicial at os processos de encerramento, com abordagem alinhada com as recomendaes do
PMBOK.
Todo projeto inicia-se com a necessria clareza sobre seu escopo e os documentos que lhe so
associados, em especial, o termo de abertura e a declarao do escopo, evoluindo para um plano
sumrio do projeto e o plano de gerenciamento do projeto.
Apresentaremos ento o modelo das cinco etapas no ciclo de vida do projeto, assim como os
conceitos e as ferramentas que suportam, mais efetivamente, a estruturao do projeto de acordo
com esse modelo.
UNIDADE 1 PROCESSOS GERAIS POR FASES MODELO PMBOK
1.1 MODELO DAS CINCO FASES ESTRUTURAO

O PMBOK apresenta um modelo de processos gerais por fase do projeto.
Esse modelo, cuja estrutura geral e lgica est apresentada na figura a seguir, ilustra a
forma organizada como um projeto deve evoluir para assegurar a qualidade dos
processos gerenciais, visando ao atingimento dos objetivos para os quais foi elaborado.
43
MDULO 2
Gesto de Projetos
1.2 ANLISE DAS FASES

Vamos analisar, sucintamente, cada uma das fases do modelo PMBOK...
Iniciao...
Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.
Vrios elementos contribuem para o efetivo incio de um projeto. Dentre esses, temos
sua designao no planejamento estratgico, a solicitao de um cliente, o contexto
operacional no prprio negcio...
Cada organizao tem seu jeito prprio e administrativo para caracterizar os documentos
e os procedimentos necessrios.
Planejamento...
Define e refina os objetivos, e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o
escopo para os quais o projeto foi idealizado.
Com um bom planejamento, podemos construir, progressivamente, a estruturao das
tarefas no tempo e suas interdependncias, os recursos associados e os aspectos
financeiros ocorridos.
Impactos gerados pela gerncia de riscos e mudanas ou ajustes no escopo atuam
nesse processo, tornando-o dinmico e sensvel ao contexto do projeto e suas
demandas.
Execuo...
Integra pessoas e outros recursos, conforme definido no planejamento, para realizar
esse plano. a concretizao das ideias e dos planos.
a hora da verdade, em que todas as competncias desde a iniciao do projeto e os
artefatos gerados no planejamento at os perfis e as competncias das pessoas
designadas alm dos recursos disponibilizados iro manifestar-se por meio de aes.
Monitoramento e controle...
Mede e monitora, regularmente, o progresso para identificar variaes em relao ao
plano de gerenciamento do projeto. Dessa forma, permite que aes corretivas sejam
realizadas, quando necessrio, para atender aos objetivos do projeto.
Em funo dos resultados observados, tanto podemos atuar corretivamente ou para
ajustes no processo de execuo quanto agir sobre os processos de planejamento
para adaptaes ou alteraes nos eventos futuros, afetando, consequentemente, o
que fora estruturado originalmente.
44
Gesto de Projetos
MDULO 2
1.3 SUPERPOSIO DOS CONJUNTOS DE PROCESSOS

A figura a seguir apresenta a superposio dos conjuntos de processos do PMBOK.
preciso notar que esses processos no so pontuais ou encadeados um aps o outro,
mas acontecem de modo quase simultneo, com deslocamentos no tempo de
realizao, para otimizar o conjunto das aes.
1.4 PROCESSOS DE INICIAO

O grupo de processos de iniciao constitudo pelos processos que facilitam a autorizao formal
para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto.
Os processos de iniciao so realizados fora do escopo de controle do projeto pela
organizao ou pelos processos de programa ou de portflio, como mostra a figura a
seguir.
45
MDULO 2
Gesto de Projetos
Esse fato pode tornar os limites menos evidentes para as entradas iniciais do projeto.
1.4.1 DESCRIO DO PROCESSO

Antes de comear as atividades do grupo de processos de iniciao, os requisitos ou as
necessidades de negcios da organizao so documentados.
possvel estabelecer a viabilidade do novo empreendimento por meio de um processo
de avaliao das alternativas para selecionar a melhor.
So ento desenvolvidas descries claras dos objetivos do projeto, incluindo as razes pelas
quais um projeto especfico se constitui na melhor soluo alternativa para satisfazer os requisitos.
A documentao dessa deciso tambm contm uma descrio bsica do escopo do projeto, das
entregas, da durao do projeto e uma previso dos recursos para a anlise de investimentos da
organizao.
Em outras palavras, a estrutura do projeto pode ser esclarecida por meio da
documentao dos processos de seleo do projeto.
O relacionamento do projeto para o plano estratgico da organizao
identifica as responsabilidades do gerenciamento dentro dessa organizao.
46
Gesto de Projetos
MDULO 2
1.4.2 PROJETOS COM VRIAS FASES

Em projetos com vrias fases, os processos de iniciao so realizados tambm durante as fases
subsequentes para validar as premissas e as decises tomadas durante os processos originais de
desenvolver o termo de abertura do projeto e desenvolver a declarao do escopo preliminar do
projeto.
A descrio inicial do escopo e os recursos que a organizao est disposta a investir
passam por um refinamento adicional durante o processo de iniciao.
Se o gerente do projeto ainda no tiver sido designado, isso dever ser
providenciado.
As premissas e as restries iniciais tambm sero documentadas.
Essas informaes so includas no termo de abertura do projeto e, quando estiver aprovado, o
projeto ser oficialmente autorizado.
Embora a equipe de gerenciamento de projetos possa ajudar a redigir o termo de
abertura do projeto, a aprovao e o financiamento so tratados fora dos limites do
projeto.
1.4.3 FASES DO PROJETO

Como parte do grupo de processos de iniciao, muitos projetos grandes ou
complexos podem ser divididos em fases.
A reviso dos processos de iniciao no incio de cada fase ajuda a manter o foco do projeto na
necessidade de negcios para a qual ele foi realizado.
Os critrios de entrada so confirmados, inclusive, a disponibilidade dos recursos necessrios.
A partir disso, julgamos se o projeto est ou no pronto para continuar, ou se ele deve
ser atrasado ou descontinuado.
Durante as fases subsequentes do projeto, so realizados desenvolvimentos e validaes adicionais
do escopo do projeto em relao a essa fase.
A repetio dos processos de iniciao em cada fase subsequente tambm permite
que o projeto seja interrompido se a necessidade de negcios no mais existir ou se o
projeto for considerado incapaz de satisfaz-la.
47
MDULO 2
Gesto de Projetos
1.4.4 PROCESSOS DE INICIAO

Em geral, o envolvimento dos clientes e de outras partes interessadas durante a iniciao aumenta
a possibilidade de propriedade compartilhada, aceitao da entrega e satisfao do cliente ou
de outras partes interessadas.
Essa aceitao essencial para o sucesso do projeto.
O grupo de processos de iniciao, conforme descrito no PMBOK, inicia um projeto ou pertinente
a cada uma das fases que o compem.
Temos duas fases...
desenvolvimento do termo de abertura do projeto;
identificao das partes interessadas.
Vamos estudar cada um deles a seguir.
1.4.4.1 DESENVOLVIMENTO DO TERMO DE ABERTURA

Esse processo trata, principalmente, da autorizao do projeto ou, em um
projeto com vrias fases, de uma fase do projeto.
O projeto de desenvolvimento do termo de abertura do projeto necessrio para a documentao
das necessidades de negcios e do novo produto, servio ou outro resultado que deve satisfazer
esses requisitos.
A elaborao desse termo de abertura liga o projeto ao trabalho em andamento da
organizao e autoriza o projeto.
O termo de abertura e a autorizao do projeto so realizados fora do projeto pela organizao,
por um setor de gerenciamento de programas ou de portflios.
Em projetos com vrias fases, esse processo usado para validar ou refinar as decises tomadas
durante o processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto anterior.
1.4.4.2 IDENTIFICAO DOS STAKEHOLDERS

O processo de identificao dos stakeholders consite em...
...identificar e caracterizar os objetivos, as necessidades e os interesses de todas as
partes interessadas.
48
Gesto de Projetos
MDULO 2
1.5 ALGUNS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

A equipe de gerenciamento de projetos usa o grupo de processos de planejamento bem como
seus processos constituintes e suas interaes para planejar e gerenciar um projeto bem-sucedido
para a organizao.
O grupo de processos de planejamento ajuda a coletar informaes de muitas fontes, algumas
delas mais completas e confiveis do que outras.
Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto.
Esses processos tambm identificam, definem e aperfeioam o escopo e o
custo do projeto, alm de agendarem as atividades necessrias ao projeto.
1.5.1 OUTROS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

medida que forem descobertas novas informaes sobre o projeto, as dependncias entre as
atividades, os requisitos, os riscos, as oportunidades, as premissas e as restries adicionais sero
identificados ou resolvidos.
A natureza multidimensional do gerenciamento de projetos gera laos de feedback repetidos
para anlises adicionais.
Conforme mais informaes ou caractersticas do projeto so coletadas e
entendidas, aes subsequentes podem ser necessrias.
Mudanas significativas que venham a ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto
iro provocar uma necessidade de reexaminar um ou mais processos de planejamento
e, possivelmente, alguns processos de iniciao.
1.5.2 GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

O grupo de processos de planejamento facilita o planejamento do projeto entre vrios processos.
A seguir, identificaremos os processos que a equipe do projeto deve abordar durante o
planejamento para decidir se precisam ser realizados e, caso seja necessrio, quem os realizar.
O grupo de processos de planejamento inclui os seguintes processos de
gerenciamento de projetos PMBOK...
Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto...
Processo necessrio para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares
em um plano de gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento do projeto se
torna a principal fonte de informaes sobre como o projeto ser planejado, executado,
monitorado, controlado e encerrado.
49
MDULO 2
Gesto de Projetos
Planejamento do gerenciamento do escopo...

Processo necessrio para organizar a forma como o escopo ser definido, executado e
controlado.
Coleta de requisitos...
Processo necessrio para levantar todas as informaes que definem os requisitos
necessrios para as entregas do projeto, alm das entregas propriamente ditas.Tambm
devemos considerar as demandas e as percepes dos diversos stakeholders envolvidos
no projeto.
Definio do escopo...
Processo necessrio para desenvolver uma declarao detalhada do escopo do projeto
como base para futuras decises do projeto.
Criao de EAP...
Processo necessrio para subdividir as principais entregas deliverables do projeto e
do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis.
Planejamento do gerenciamento dos stakeholders...
Processo necessrio para organizar a forma como os stakeholders sero gerenciados
ao longo de todo o projeto.
Planejamento do gerenciamento do cronograma...
Processo necessrio para organizar a forma como o cronograma ser definido,
executado e controlado.
Definio da atividade...
Processo necessrio para identificar as atividades especficas que precisam ser realizadas
para produzir as vrias entregas do projeto.
Dequenciamento de atividades...
Processo necessrio para identificar e documentar as dependncias entre as atividades
do cronograma.
Estimativa de recursos da atividade...
Processo necessrio para estimar o tipo e as quantidades de recursos necessrios para
realizar cada atividade do cronograma.
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Gesto de Projetos
MDULO 2
1.5.3 OUTROS PROCESSOS

Outros processos que a equipe do projeto deve abordar durante o processo de planejamento...
Estimativa de durao da atividade...
Processo necessrio para estimar o nmero de perodos de trabalho que sero
necessrios para terminar atividades especficas do cronograma.
Desenvolvimento do cronograma...
Processo necessrio para analisar os recursos necessrios, as restries do cronograma,
as duraes e as sequncias de atividades para criar o cronograma do projeto.
Planejamento do gerenciamento dos custos...
Processo necessrio para organizar a forma como os custos sero definidos, executados
e controlados.
Estimativa de custos...
Processo necessrio para desenvolver uma aproximao dos custos dos recursos
necessrios para terminar as atividades do projeto.
Oramentao...
Processo necessrio para agregar os custos estimados de atividades individuais ou
pacotes de trabalho, para estabelecer uma linha de base dos custos.
Planejamento da qualidade...
Processo necessrio para identificar os padres de qualidade relevantes para o projeto
e determinar como satisfaz-los.
Planejamento de recursos humanos...
Processo necessrio para identificar e documentar funes, qualificaes,
responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, alm de criar o plano de
gerenciamento de pessoal.
Planejamento das comunicaes...
Processo necessrio para determinar as necessidades de informao e de comunicao
no projeto, assim como a distribuio das informaes e os relatrios necessrios.
1.5.4 LTIMOS PROCESSOS

Por fim, temos ainda os seguintes processos que devem ser abordados durante o processo de
planejamento, segundo o PMBOK...
Planejamento do gerenciamento de riscos...
Processo necessrio para decidir como abordar, planejar e executar as atividades de
gerenciamento de riscos do projeto.
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MDULO 2
Gesto de Projetos
Identificao de riscos...
Processo necessrio para determinar os riscos que podem afetar o projeto e documentar
suas caractersticas.
Anlise qualitativa de riscos...
Processo necessrio para priorizar riscos na anlise ou nas aes adicionais subsequentes
por meio de avaliao e combinao de suas probabilidades de ocorrncia e impacto.
Anlise quantitativa de riscos...
Processo necessrio para analisar, numericamente, o efeito dos riscos identificados
para o projeto e seus objetivos.
Planejamento de respostas a riscos...
Processo necessrio para desenvolver opes e aes para aumentar as oportunidades
e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.
Planejamento de aquisies...
Processo necessrio para determinar o que comprar ou adquirir, bem como quando e
como fazer isso.
1.6 PROCESSOS DE EXECUO

O grupo de processos de realizao ou execuo constitudo pelos processos usados para terminar
o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, a fim de cumprir os requisitos do
projeto.
Esses processos envolvem a coordenao das pessoas e dos recursos, alm da integrao
e da realizao das atividades do projeto, de acordo com o plano de gerenciamento.
Esse grupo de processos tambm aborda o escopo definido na declarao do escopo do projeto
e implementa as mudanas aprovadas.
As variaes normais de execuo exigiro algum replanejamento. Essas variaes podem incluir
duraes de atividades, produtividade e disponibilidade de recursos, alm de riscos no esperados.
Tais variaes podem ou no afetar o plano de gerenciamento do projeto, mas podem
exigir uma anlise.
Os resultados da anlise podem provocar uma solicitao de mudana que, se aprovada, modificaria
o plano de gerenciamento do projeto e, possivelmente, exigiria o estabelecimento de uma nova
linha de base.
A maior parte do oramento do projeto ser gasta na realizao dos
procedimentos do grupo de processos de execuo.
52
Gesto de Projetos
MDULO 2
1.6.1 GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUO

O grupo de processos de execuo inclui os seguintes processos de gerenciamento de projetos
PMBOK...
Orientao e gerenciamento da execuo do projeto...
Processo necessrio para orientar as diversas interfaces tcnicas e organizacionais que
existem no projeto para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto.
As entregas so produzidas como sadas dos processos realizados conforme definido
no plano de gerenciamento do projeto.
Informaes sobre a situao atual das entregas e sobre a quantidade de trabalho
realizado so coletadas como parte da execuo do projeto e como entradas para o
processo de relatrio de desempenho.
Realizao da garantia da qualidade...
Processo necessrio para aplicar as atividades de qualidade planejadas e sistemticas
para garantir que o projeto emprega todos os processos necessrio para atender aos
requisitos.
Contratao ou mobilizao da equipe do projeto...
Processo necessrio para obter e alocar os recursos humanos necessrios para terminar
o projeto.
Desenvolvimento da equipe do projeto...
Processo necessrio para melhorar as competncias e a interao de membros da
equipe, para aprimorar o desempenho do projeto.
Distribuio das informaes...
Processo necessrio para colocar as informaes disposio das partes interessadas
no projeto, no momento oportuno.
Conduo das aquisies...
Processo associado s etapas de execuo envolvidas para a realizao das aquisies.
1.7 PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE

O grupo de processos de monitoramento e controle constitudo pelos processos realizados para
observar a execuo do projeto...
...de forma que possveis problemas possam ser identificados no momento adequado
e que aes corretivas possam ser tomadas, quando necessrio, para controlar a
execuo do projeto.
53
MDULO 2
Gesto de Projetos
A equipe do projeto deve determinar quais so os processos necessrios.

O principal benefcio desse grupo de processos que o desempenho do projeto observado e
medido, regularmente, para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do
projeto.
Esse grupo tambm inclui...
...o controle de mudanas...
...e a recomendao de aes preventivas, antecipando possveis problemas.
1.7.1 EXEMPLOS DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE

O grupo de processos de monitoramento e controle inclui, por exemplo...
o monitoramento das atividades em andamento do projeto em relao ao plano
de gerenciamento do projeto e linha de base do desempenho do projeto;
o controle dos fatores que poderiam dificultar o controle integrado de mudanas
de forma que somente mudanas aprovadas sejam implementadas.
1.7.2 MONITORAMENTO CONTNUO

O monitoramento contnuo permite que a equipe do projeto tenha uma viso clara do andamento
e do status do projeto, tambm destacando as reas que exigem ateno adicional.
Alm de monitorar e controlar o trabalho que est sendo realizado dentro de um
grupo de processos, tambm monitora e controla todo o esforo do projeto.
1.7.3 PROJETOS DE VRIAS FASES

Em projetos com vrias fases, o monitoramento e o controle tambm fornecem feedback entre as
fases do projeto a fim de implementar aes corretivas ou preventivas para assegurar a
conformidade do projeto com seu plano de gerenciamento.
Quando as variaes comprometerem os objetivos do projeto, os processos de
gerenciamento de projetos sero reexaminados como parte do ciclo PDCA modificado.
Essa reviso pode resultar em atualizaes recomendveis no plano de
gerenciamento do projeto.
Por exemplo, uma data de trmino de atividade no cumprida pode exigir um aumento
na equipe atual, dependncia de horas extras ou compensaes entre os objetivos de
oramento e de cronograma.
54
Gesto de Projetos
MDULO 2
1.7.4 GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE

O grupo de processos de monitoramento e controle inclui os seguintes processos de gerenciamento
de projetos PMBOK...
Monitoramento e controle do trabalho do projeto...
Processo necessrio para coletar, medir e disseminar informaes sobre o desempenho,
e avaliar as medies e as tendncias para efetuar melhorias no procedimento.
Esse processo inclui o monitoramento de riscos, para garantir que sejam identificados
no incio, que o andamento seja relatado e que planos de risco adequados estejam
sendo executados. O monitoramento inclui emisso de relatrios de andamento,
medio do progresso e previso.
Os relatrios de desempenho fornecem informaes sobre o desempenho do projeto
em relao a escopo, cronograma, custo, recursos, qualidade e risco.
Controle integrado de mudanas...
Processo necessrio para controlar os fatores que criam mudanas, para garantir que
estas sejam benficas. Destina-se tambm a determinar se ocorreu uma mudana e
gerenciar as mudanas aprovadas, inclusive o momento em que ocorrem. Esse processo
realizado durante todo o projeto, desde o incio at o encerramento.
Validao do escopo...
Processo necessrio para formalizar a aceitao das entregas deliverables do projeto,
conforme essas entregas forem concludas ou geradas.
Controle do escopo...
Processo necessrio para controlar as mudanas feitas no escopo do projeto.
Controle no cronograma...
Processo necessrio para controlar as mudanas feitas no cronograma do projeto.
Controle da qualidade...
Processo necessrio para monitorar resultados especficos do projeto, a fim de
determinar se eles esto de acordo com os padres relevantes de qualidade e identificar
maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio.
Controle do compromisso dos stakeholders...
Processo necessrio para controlar todos os processos que envolvem os compromissos
assumidos com os stakeholders, assim como os assumidos pelos stakeholders com a
equipe do projeto.
55
MDULO 2
Gesto de Projetos
1.7.5 OUTROS PROCESSOS

Temos ainda os seguintes processos que devem ser abordados durante o gerenciamento de
processos PMBOK...
Gerenciamento da equipe do projeto...
Processo necessrio para acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer
feedback, resolver problemas e coordenar mudanas para melhorar o desempenho
geral do projeto.
Relatrio de desempenho...
Processo necessrio para coletar e distribuir informaes sobre o desempenho. Isso
inclui relatrios de andamento, medio do progresso e previso, entre outros que
sejam necessrios.
Gerenciamento dos compromissos dos stakeholders...
Processo necessrio para gerenciar a comunicao, a fim de satisfazer os requisitos
dos stakeholders e resolver problemas junto a tais partes interessadas no projeto.
Monitoramento e controle de riscos...
Processo necessrio para acompanhar os riscos identificados, monitorar os riscos
residuais, identificar novos riscos, executar planos de respostas a riscos e avaliar sua
eficincia durante todo o ciclo de vida do projeto.
Controle das aquisies...
Processo necessrio para gerenciar o contrato e a relao entre comprador e fornecedor,
analisar e documentar o desempenho atual ou passado de um fornecedor, e, quando
adequado, gerenciar a relao contratual com o comprador externo do projeto.
1.8 PROCESSOS DE ENCERRAMENTO

O grupo de processos de encerramento inclui os processos usados para finalizar, formalmente,
todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entregar o produto terminado para
outros ou encerrar um projeto cancelado.
Esse grupo de processos, quando terminado, verifica se os processos definidos esto
concludos dentro de todos os grupos de processos para encerrar o projeto ou uma
fase do projeto, conforme adequado, e estabelece, formalmente, que o projeto ou a
fase do projeto est concluda.
O grupo de processos de encerramento inclui os seguintes processos de gerenciamento de
projetos segundo o PMBOK...
Encerramento do projeto...
Processo necessrio para finalizar todas as atividades em todos os grupos de processos
e encerrar, formalmente, o projeto ou uma fase do projeto.
56
Gesto de Projetos
MDULO 2
Encerramento das aquisies...

Processo necessrio para terminar e liquidar cada aquisio, inclusive a resoluo de
quaisquer itens em aberto, e encerrar cada aquisio aplicvel ao projeto ou a uma
fase do projeto.
1.9 SNTESE
UNIDADE 2 INICIAO DO PROJETO
2.1 CONECTIVIDADE COM A ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

Apesar de existir a possibilidade de um projeto surgir devido a uma necessidade operacional ou
de suporte a processos organizacionais existentes, os que so mais relevantes seja pela dimenso
do impacto organizacional ou pelos recursos e pelas cifras envolvidos so os de carter
estratgico.
A conectividade dos projetos com a dimenso estratgica passa a ser de muita relevncia...
...desde a fase de idealizao ou reflexes iniciais...
...at o momento em que so elaborados o escopo preliminar do projeto e uma clara
ligao com os objetivos estratgicos a que dever atender.
Criar ou elaborar os conceitos bsicos e os pressupostos de um projeto pode ser uma tarefa fcil,
com poucas discusses...
...devido a aspectos de sobrevivncia organizacional, resultantes de mudanas e
presses inequvocas no ambiente de negcios, ou geradas, mais especificamente,
pela concorrncia.
2.1.1 CUIDADOS
Por outro lado, criar ou elaborar os conceitos bsicos e os pressupostos de um projeto pode
tambm ser uma tarefa difcil...
...quando h opes diversas no ambiente de negcios, necessidade de quebra de
paradigmas ou ento altos investimentos envolvidos...
...sem contar aspectos pertinentes s polticas internas, ao posicionamento
organizacional, disputa de poder...
57
MDULO 2
Gesto de Projetos
Diante de um projeto de maior vulto seja pela dimenso estratgica ou pelos recursos necessrios
, conveniente que seja feita uma boa anlise, rodadas de discusses com prs e contras, e uma
anlise de riscos envolvidos com os principais stakeholders internos que influenciam ou decidem
os aspectos estratgicos da organizao.
Em geral, os projetos de maior vulto ou impacto no seguem nenhuma metodologia
heurstica ou checklist de validao, mas um processo aberto, holstico, em que podem
ocorrer percepes e embates envolvendo interesses dos mais diversos tipos.
2.2 TERMO DE ABERTURA PROJECT CHARTER

O termo de abertura project charter o documento inicial que caracteriza, formalmente, o
nascimento do projeto no ambiente organizacional e o autoriza.
Torna pblico que h um novo projeto a ser desenvolvido e apresenta suas principais
caractersticas...
...comunicando aos que sero envolvidos ou afetados que devem organizar-se e orientar
esforos para a consecuo de seus objetivos e escopo, dentro da estimativa de tempo
e recursos dimensionados.
O termo de abertura do projeto concede ao gerente do projeto a autoridade
para aplicar, direta ou indiretamente, os recursos organizacionais nas atividades do
projeto.
Um gerente de projetos identificado e designado o mais cedo possvel no projeto, sempre
antes do incio do planejamento e, de preferncia, enquanto o termo de abertura do projeto
estiver sendo desenvolvido.
Um iniciador ou um patrocinador do projeto em geral, externo ao grupo do projeto e com
autoridade formal adequada emite o termo de abertura do projeto.
2.2.1 AUTORIZAO DO PROJETO

Em muitas circunstncias, o termo de abertura e a autorizao do projeto so realizados fora da
organizao do projeto, por uma empresa, uma agncia governamental, uma companhia, uma
organizao de programas ou uma organizao de portflios, como resultado de um ou mais dos
seguintes itens, segundo o PMBOK.
Por exemplo...
Demanda de mercado...
Uma empresa automobilstica que autoriza um projeto para produzir carros mais
econmicos em resposta falta de gasolina.
58
Gesto de Projetos
MDULO 2
Necessidade de negcios...
Uma empresa de treinamento que autoriza um projeto para criar um novo curso para
aumentar sua receita.
Solicitao de um cliente...
Uma companhia de energia eltrica que autoriza um projeto de construo de uma
nova subestao para atender a um novo parque industrial.
Avano tecnolgico...
Uma empresa de produtos eletrnicos que autoriza um novo projeto para desenvolver
um laptop mais rpido, mais barato e menor aps avanos na tecnologia de memria
de computador e componentes eletrnicos.
Requisito legal...
Um fabricante de tintas que autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o
manuseio de materiais txicos.
Necessidade social...
Uma organizao no governamental em um pas em desenvolvimento que autoriza
um projeto para fornecer sistemas de gua potvel, banheiros pblicos e educao
sanitria s comunidades com alta incidncia de clera.
2.2.1.1 CARACTERSTICAS
Os estmulos para o termo de abertura e a autorizao do projeto tambm
podem ser chamados de problemas, oportunidades ou necessidades de negcios.
O tema central de todos esses estmulos que a gerncia precisa decidir como responder e para
quais projetos deve fornecer autorizao e termo de abertura.
Os mtodos de seleo de projetos envolvem a medio do valor ou da atrao para o proprietrio
ou patrocinador do projeto e podem incluir outros critrios de deciso organizacionais.
A seleo de projetos tambm se aplica escolha de formas alternativas de executar
o projeto.
2.2.2 ELABORAO E DESENVOLVIMENTO

A elaborao do termo de abertura de um projeto liga-o ao trabalho em
andamento da organizao.
59
MDULO 2
Gesto de Projetos
Em algumas organizaes, o termo de abertura e a iniciao do projeto no so formalmente

realizados antes do trmino de uma avaliao de necessidades, um estudo de viabilidade, um
plano preliminar ou alguma outra forma equivalente de anlise que tenha sido iniciada
separadamente.
O desenvolvimento do termo de abertura do projeto trata, principalmente, da
documentao das necessidades de negcios, da justificativa do projeto, do
entendimento atual das necessidades do cliente e do novo produto, servio ou resultado
que deve satisfazer esses requisitos.
2.2.3 ALGUMAS INFORMAES DO TERMO DE ABERTURA

O termo de abertura do projeto, diretamente ou referenciando outros documentos, deve abordar
algumas informaes, segundo o PMBOK...
requisitos que satisfaam s necessidades, aos desejos e s expectativas do cliente,
do patrocinador e de outras partes interessadas;
necessidades de negcios, descrio de alto nvel do projeto ou requisitos do
produto para o qual o projeto realizado;
objetivo ou justificativa do projeto;
gerente do projeto designado e nvel de autoridade que lhe atribuda;
cronograma de marcos sumarizado;
influncia das partes interessadas stakeholders.
2.2.3.1 OUTRAS INFORMAES DO TERMO DE ABERTURA

As outras informaes que devem constar do termo de abertura do projeto, segundo o PMBOK,
so...
organizaes envolvidas e participaes esperadas;
reas funcionais e setores da organizao que estaro envolvidos no projeto;
premissas organizacionais, ambientais e externas;
restries organizacionais, ambientais e externas;
caso de negcios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o investimento;
oramento sumarizado.
2.2.4 RELAO DE TPICOS DO TERMO DE ABERTURA

Durante as etapas subsequentes de projetos com vrias fases, o processo de desenvolvimento do
termo de abertura valida as decises tomadas durante a elaborao do termo de abertura original
do projeto.
Se necessrio, ele tambm autoriza a prxima fase do projeto e atualiza o termo de
abertura.
60
Gesto de Projetos
MDULO 2
A tabela a seguir apresenta uma relao bem caracterstica de tpicos que compem um termo
de abertura...
2.3 PLANO DE GERENCIAMENTO

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto inclui as aes necessrias para definir, coordenar
e integrar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto.
O contedo do plano de gerenciamento do projeto ir variar de acordo com
a rea de aplicao e complexidade do projeto.
O plano, alm de uma referncia fundamental para todas as decises e aes que sero
empreendidas no projeto, importante para o estabelecimento do controle, das aes gerenciais,
dos processos sistematizados de avaliao de mudanas necessrias...
61
MDULO 2
Gesto de Projetos
O plano de gerenciamento define como o projeto ser executado, monitorado,

controlado e encerrado.
2.3.1 ALGUNS PROCESSOS OU EVENTOS DO PLANO DE GERENCIAMENTO

Vejamos alguns exemplos de processos ou eventos que podem compor o plano de gerenciamento
do projeto segundo o PMBOK...
processos de gerenciamento de projetos selecionados pela equipe de
gerenciamento;
nvel de implementao de cada processo selecionado;
descries das ferramentas e tcnicas que sero usadas para realizar esses processos;
como os processos selecionados sero usados para gerenciar o projeto especfico,
inclusive as dependncias e interaes entre esses processo, e as entradas e sadas
essenciais;
como o trabalho ser executado para realizar os objetivos do projeto;
como as mudanas sero monitoradas e controladas.
2.3.1.1 OUTROS PROCESSOS OU EVENTOS DO PLANO DE GERENCIAMENTO

Vejamos outros exemplos de processos ou eventos que podem compor o plano de gerenciamento
do projeto segundo o PMBOK...
como o gerenciamento de configurao ser realizado;
como a integridade das linhas de base referenciais oficialmente estabelecidos
da mediao de desempenho ser mantida e utilizada;
tcnicas de comunicao entre as partes interessadas stakeholders;
ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com vrias fases, fases associadas
do projeto;
principais revises de gerenciamento em relao a contedo, extenso e tempo
para facilitar a abordagem de problemas em aberto e de decises pendentes...
2.3.2 PLANOS AUXILIARES

O plano de gerenciamento do projeto pode ser sumarizado ou detalhado, e pode ser constitudo
por um ou mais planos auxiliares e outros componentes.
Cada um dos planos auxiliares e componentes detalhado at o nvel necessrio para o projeto
especfico, considerando-se a experincia da equipe, a complexidade, os desafios tcnicos, o
nmero de organizaes envolvidas no projeto e suas prticas em projeto...
62
Gesto de Projetos
MDULO 2
Esses planos auxiliares incluem os listados a seguir, mas no se limitam a eles...

plano de gerenciamento do escopo do projeto;
plano de gerenciamento dos stakeholders;
plano de gerenciamento de custos;
plano de gerenciamento da qualidade;
plano de melhorias no processo;
plano de gerenciamento de pessoal;
plano de gerenciamento das comunicaes;
plano de gerenciamento de riscos;
plano de gerenciamento de aquisies.
2.3.3 COMPONENTES ADICIONAIS

Eis alguns exemplos de componentes adicionais...
lista de marcos;
calendrio de recursos;
linha de base do cronograma;
linha de base dos custos;
linha de base da qualidade;
registro de riscos.
2.3.4 PRINCIPAIS DOCUMENTOS

O plano de gerenciamento do projeto, a declarao de escopo e o project
charter so os principais documentos referenciais do projeto.
Eles devem ser claros, concisos e serviro de base para as aes que sero empreendidas.
Esses documentos sero mais importantes e necessrios conforme forem aumentando...
...o nvel de complexidade...
...a inexperincia do grupo com o projeto ou escopo do que ser realizado...
...ou a impossibilidade de comunicaes com o nvel de frequncia ou a intensidade
necessria.
63
MDULO 2
Gesto de Projetos
2.3.4.1 REPRESENTAO GRFICA

A figura a seguir ilustra os principais documentos do projeto termo de abertura, declarao do
escopo e plano de gerenciamento do projeto...
termo de
abertura do
projeto
componente
componente
componente
declarao
de escopo
do projeto
plano de gerenciamento
do escopo
dos stakeholders
componente
do cronograma
componente
de custos
plano de
gerenciamento
do projeto
componente
componente
componente
componente
da qualidade
componente
de pessoal
das comunicaes
de riscos
componente
componente
de aquisies
Referncia: PMBOK.
2.4 DECLARAO DO ESCOPO

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios para garantir que o
projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele pode terminar o projeto com sucesso.
64
Gesto de Projetos
MDULO 2
A figura a seguir apresenta os dois principais enfoques que orientam a declarao do

escopo o escopo do produto e o escopo do projeto...
2.4.1 PROCESSOS PARA GERENCIAMENTO DO ESCOPO

O gerenciamento do escopo do projeto trata, principalmente, da definio e do controle do que
est e do que no est includo no projeto.
A figura a seguir mostra os processos necessrios para o gerenciamento do escopo...
65
MDULO 2
Gesto de Projetos
Planejamento do gerenciamento do escopo...

Processos que definem a forma como o escopo ser gerenciado em todas as suas
etapas e processos de mudana necessrios.
Coleta de requisitos...
Identificao dos requisitos necessrios e obteno/classificao dessas informaes
para melhor elaborao e definio do escopo.
Criao da EAP...
Subdiviso das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes
menores e facilmente gerenciveis.
Controle do escopo...
Controle das mudanas no escopo do projeto.
Definio do escopo...
Desenvolvimento de uma declarao do escopo do projeto como base para futuras
decises do projeto.
Validao do escopo...
Formalizao da aceitao das entregas do projeto terminadas.
2.4.2 DETALHAMENTO DOS PROCESSOS

Os processos anteriormente apresentados interagem entre si e tambm
com processos de outras reas de gerenciamento em projetos.
Cada processo pode envolver o esforo de uma ou mais pessoas, ou de grupos de
pessoas, com base nas necessidades do projeto.
Cada processo ocorre, pelo menos, uma vez em todos os projetos e tambm em uma
ou mais fases do projeto, caso este esteja dividido em fases.
Embora os processos estejam apresentados aqui como componentes distintos com interfaces
bem definidas, na prtica, eles podem-se sobrepor e interagir de diversas maneiras.
66
Gesto de Projetos
MDULO 2
2.4.3 TRMINO DO ESCOPO

Em geral, o resultado de um projeto um nico produto, mas esse produto pode incluir
componentes auxiliares, cada um deles com seu prprio escopo, porm interdependente.
Por exemplo...
Um novo curso de MBA, alm de sua viso geral e do escopo do produto conforme
necessidades do mercado ou enfoques especficos da organizao que ir lan-lo,
apresenta diversos mdulos...
...que, apesar de terem seu escopo prprio e especfico, so interdependentes
a partir do escopo principal e de outros mdulos afins.
O trmino do escopo do projeto medido em relao ao plano de gerenciamento do projeto,
declarao do escopo do projeto, e tambm em relao EAP e ao dicionrio EAP associados a
ele. Contudo, o trmino do escopo do produto medido em relao aos requisitos do produto.
O gerenciamento do escopo do projeto precisa estar bem integrado aos demais
processos do gerenciamento do projeto, de modo que o resultado do trabalho do
projeto seja a entrega do escopo do produto especificado.
2.5 ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO EAP

A EAP Estrutura Analtica do Projeto ou WBS Work Breakdown Structure , em sua terminologia
em ingls, uma poderosa ferramenta para organizar as entregas deliverables do projeto...
...assim como os processos gerenciais bsicos necessrios para a realizao do projeto,
atendendo a seu escopo e aos demais elementos designados no plano do projeto.
A EAP uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela
equipe do projeto para atingir os objetivos e criar as entregas necessrias.
Ela organiza e define o escopo total do projeto, e subdivide o trabalho em partes
menores e facilmente gerenciveis...
...em que cada nvel descendente da EAP representa uma definio cada vez
mais detalhada do trabalho do projeto.
possvel agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho
planejado contido nos componentes de nvel mais baixo da EAP denominados
pacotes de trabalho.
67
MDULO 2
Gesto de Projetos
2.5.1 ESTRUTURAS CLSSICAS DE REPRESENTAO DA EAP

Um outro aspecto importante que a EAP auxilia as partes envolvidas ou interessadas no projeto
a visualizarem as entregas, sua relao hierrquica e seus desdobramentos.
As figuras a seguir ilustram dois tipos clssicos de representao da EAP, por meio de
estruturas tipo organograma e tipo tpicos, respectivamente...
2.5.2 MODELOS DE EAP PADRO

Embora cada projeto seja exclusivo, a EAP de um projeto anterior pode, frequentemente, ser
usada como um modelo para um novo projeto, pois alguns projetos se assemelham, at certo
ponto, a outros.
Por exemplo, a maioria dos projetos dentro de uma determinada organizao ter
ciclos de vida iguais ou semelhantes e, portanto, ter formato de entregas muito
assemelhadas para cada fase.
Muitas reas de aplicao ou organizaes executoras possuem modelos
de EAP padro.
2.5.3 EAP E PACOTES DE TRABALHO

Um outro conceito muito interessante associado EAP o de pacotes de trabalho, que so os
ltimos estgios ou desdobramentos da EAP, quando j esto sendo relacionadas as atividades
que, efetivamente, concretizaro a entrega, o produto ou o deliverable daquele trecho da EAP.
A EAP comumente caracterizada ou descrita por substantivos e, complementarmente,
por adjetivos, que qualificam esses elementos. Quando j esto sendo descritas as
atividades para realizao das aes, so utilizados verbos.
68
Gesto de Projetos
MDULO 2
A figura a seguir mostra, claramente, a interconexo EAP pacotes de trabalho...
2.5.4 DICIONRIO DA EAP

Muitos termos utilizados na EAP devem ser esclarecidos para que no haja dvida alguma sobre
significados, caractersticas, especificaes, amplitude...
Desse modo, conveniente fazer uma tabela associada EAP, descrevendo seus elementos no
nvel de detalhe adequado aos que utilizaro ou consultaro esse documento.
A tabela a seguir apresenta um exemplo de dicionrio da EAP a partir de um projeto de
caf da manh na residncia de um funcionrio, a ttulo de reconhecimento por ter
realizado servios de qualidade...
69
MDULO 2
Gesto de Projetos
2.5.5 CONCEITOS ASSOCIADOS EAP

A EAP e os conceitos a ela associados dicionrio e pacotes de trabalho, em especial so muito
utilizados por profissionais em gerenciamento de projeto e suas equipes especializadas, pois
facilitam bastante o processo e aumentam a qualidade. Alm disso, consistem em uma forma
intuitiva e organizada para estruturao do escopo e das entregas.
70
Gesto de Projetos
MDULO 2
Como ilustrao final, a figura a seguir mostra um exemplo de EAP para uma garagem
residencial...
1.1.1 lista de requisitos

1.1.2 croqui
1.2.1 contrato com fornecedor de projetos

1.2.2 projetos para a Prefeitura
1.2.3 projetos executivos
1.2.3.1 civil
1.2.3.2 eltrica
1.2.3.3 hidrulica
1.2.3.4 paisagismo
1.2.4 licena para construo
71
MDULO 2
Gesto de Projetos
1.3.1 contrato com construtor

1.3.2 materiais de construo
1.3.3 garagem
1.3.3.1 fundao
1.3.3.2 piso
1.3.3.3 estrutura
1.3.3.4 alvenaria
1.3.3.5 telhado
1.3.3.6 instalao eltrica
1.3.3.7 instalao hidrulica
1.3.3.8 janelas
1.3.3.9 porta automtica
1.3.3.10 acabamento
1.3.4 rampa
1.3.5 paisagismo
1.4.1 book da garagem

1.4.2 termo de aceitao final
1.4.3 relatrio de lies aprendidas
1.4.4 churrasco de encerramento
do projeto/comemorao
72
Gesto de Projetos
MDULO 2
1.5.1 plano do projeto

1.5.1.1 WBS
1.5.1.2 cronograma
1.5.1.3 oramento
1.5.2 controle
1.5.2.1 reunies
1.5.2.2 inspeo
1.5.2.3 relatrio de evoluo
2.6 SNTESE
UNIDADE 3 PLANO SUMRIO DO PROJETO
3.1 OBJETIVO SUPERIOR, CONECTIVIDADE E ESCOPO

O plano sumrio do projeto uma forma organizada e resumida de
apresentar os principais elementos planejados para o projeto. Visa estabelecer os
principais referenciais, e ser um instrumento de venda e esclarecimento aos
principais interessados.
As etapas que sero descritas a partir desse item ajudam a compor um modelo de plano sumrio
do projeto que pode ser organizado como texto ou apresentao em formato PowerPoint.
Todo projeto tem um objetivo superior para o qual ele foi concebido, ou seja, a realizao do
projeto um meio para seu atingimento.
O escopo do projeto a maneira, entre possveis alternativas, para atender a esse
objetivo superior.
Nesse contexto, o primeiro elemento para o desenvolvimento do plano sumrio do projeto
estabelecer a melhor conectividade e as justificativas para a relao objetivo superior escopo.
73
MDULO 2
Gesto de Projetos
3.1.1 ABORDAGENS TEIS

Vamos discorrer sobre algumas abordagens no exaustivas que podem ser muito teis...
Quais os conceitos e as ideias a serem atendidos?
Entender os conceitos e as ideias que esto na origem do objetivo superior e do
escopo do projeto facilita, sobremaneira, o desenvolvimento das diversas etapas do
projeto, suas entregas, quesitos de qualidade...
Quais as delimitaes a serem respeitadas?
Todo projeto tem limites, explcitos ou implcitos, de diversos tipos. Ao serem expostos,
esclarecidos e debatidos, o projeto ganha muito em qualidade de seu processo.
O que ? O que no ? Que aspectos devem ser melhorados?
Muitas ideias e sugestes so apresentadas para o delineamento e a estruturao do
escopo do projeto, alternativas... Todas as opes podem ser classificadas em trs
grupos bsicos...
o que ? elementos que fazem parte do projeto e que nele esto inclusos;
o que no ? elementos excludos do projeto e que no esto nele inclusos;
a avaliar melhor... pontos de dvidas, ainda sem clareza, fazendo ou no
parte do projeto.
Por que o projeto deve ser realizado?
Consiste em obter argumentos, justificativas e benefcios com a realizao do projeto.
3.1.2 OUTRAS ABORDAGENS

Vamos acompanhar ainda outras abordagens teis...
Conectividade com o planejamento estratgico, outros planos ou outros projetos...
Sempre que um projeto puder ser justificado por meio de uma conectividade pertinente
e coerente com o planejamento estratgico, outros planos ou outros projetos, isso se
constitui em um reforo significativo.
Escopo...
Refletir sobre o significado amplo da palavra escopo e sua abrangncia. O escopo, de
alguma forma, tem a ver com a boa integrao entre objetivos e justificativas.
74
Gesto de Projetos
MDULO 2
A figura a seguir ilustra essa viso...
3.1.2.1 PRODUTOS, ESTRUTURA E ATIVIDADES

Um outro aspecto a considerar a interdependncia e a complementariedade entre produtos e
a estrutura ou as atividades necessrias, o que pode ser observado na figura a seguir...
75
MDULO 2
Gesto de Projetos
3.1.3 ABORDAGENS FINAIS

Por fim, outras abordagens teis so...
Produtos a serem gerados entregas, deliverables...
Ter clareza sobre as entregas do projeto e suas caractersticas torna muitas decises do
projeto mais naturais e efetivas.
Descritivos, especificaes... das entregas deliverables...
Se pertinente, incluir descritivos, especificaes funcionais, especificaes tcnicas...
3.2 ANLISE DO AMBIENTE E CARACTERSTICAS GERAIS

Analisar e compreender os principais elementos que compem o ambiente do projeto
importante, no somente para estruturao do escopo mas tambm para lidar com os principais
interessados, riscos, recursos...
Eis alguns tpicos, em formato check-list, independentes e no exaustivos para uma melhor
compreenso dos fatores ambientais...
Quais so as oportunidades a serem exploradas?
Quais so os principais problemas da situao que pretendemos mostrar?
Quais so as causas desses problemas e quais so seus efeitos?
Que organizaes, instituies, pessoas ou grupos esto ligados ao assunto
stakeholders? Quais so seus interesses, as expectativas, os objetivos...?
Quais so as possveis resistncias ao projeto? Quais so suas eventuais
desvantagens?
Como se estrutura a tabela comparativa entre os aspectos mais relevantes situao
atual versus proposta?
Quem vai ou deveria gerenciar o projeto, e com que apoio pode contar?
H patrocinador sponsor interno ou externo?
3.3 PREMISSAS E RESTRIES

As premissas so os elementos do negcio, do ambiente, da estrutura organizacional, tecnolgicos,
humanos, financeiros, temporais... que delimitam as condies para a realizao do projeto.
As restries so os elementos, em diversos mbitos, que estabelecem limitaes para
a realizao do projeto.
So frequentemente associadas a metodologias, tecnologias, preferncias... da equipe
de gerenciamento do projeto, especialistas ou stakeholders mais atuantes ou influentes.
Tanto as premissas como as restries devem ser analisadas criteriosamente, em especial, o
impacto no escopo.
Devemos compreend-las bem para estruturarmos, corretamente, o projeto.
76
Gesto de Projetos
MDULO 2
3.4 ANLISE DOS RISCOS

Todo projeto ou empreendimento apresenta riscos.
Dessa forma, importante ter a percepo adequada dos tipos mais provveis, suas
intensidades e probabilidades.
Lidar com o risco, gerenciando-o conforme os limites e os critrios estabelecidos, e documentando
os principais aspectos no plano sumrio do projeto uma boa estratgia para aumentar as
probabilidades de sucesso do projeto.
3.4.1 ESTRUTURAO DA ABORDAGEM ASSOCIADA AO RISCO

Os tpicos relacionados a seguir, no exaustivos, ajudam a estruturar, no plano sumrio do projeto,
a abordagem associada a riscos...
Riscos para a viabilizao do projeto so um fato.
Quais so os tipos de riscos estratgicos, financeiros, tecnolgicos, ambientais,
gerenciais, polticos, pessoais...?
Quais so os riscos existentes para sua execuo dentro dos prazos, dos recursos e
dos indicadores estabelecidos?
Devemos dimensionar os riscos, considerando seu possvel impacto, a urgncia e
sua probabilidade de ocorrncia.
Riscos podem ser administrados por meio de contingenciamento financeiro,
tcnico...
Benefcios potenciais justificam o investimento no projeto.
Stakeholders principais tm cincia.
3.5 OBJETIVOS ESPECFICOS, ENTREGAS E INDICADORES

Um outro elemento importante no plano sumrio do projeto estabelecer os objetivos especficos,
as entregas e os indicadores a ele associados.
Se as etapas anteriores tiverem sido organizadas adequadamente e forem coerentes,
esses elementos surgiro naturalmente.
Os tpicos a seguir, no exaustivos, ajudam a melhor elaborar os objetivos especficos, as entregas
e os indicadores...
O que necessita ser realizado para atender ao escopo?
Como descreveramos a situao depois do trmino do projeto com sucesso?
Quais produtos ou servios sero gerados pelo projeto e quais so seus principais
atributos ou caractersticas?
Quais so os principais indicadores associados ao projeto?
Se aplicvel, quais os valores estimados, associados a indicadores financeiros, tais
como TIR, pay back...?
77
MDULO 2
Gesto de Projetos
3.6 PRINCIPAIS ATIVIDADES, RECURSOS E CUSTOS

Havendo clareza sobre o objetivo superior, o escopo, os objetivos especficos, as entregas
deliverables e os indicadores associados ao projeto, possvel estabelecer, com maior segurana,
as principais atividades, os recursos e os custos.
Os tpicos a seguir ajudam na evoluo dos tpicos que compem o plano sumrio do
projeto...
Quais so as abordagens e as priorizaes gerenciais, tnicas, fazer compras...?
Alguns aspectos do projeto, tais como produtos ou suportes especializados necessrios,
competncias no existentes nos limites organizacionais ou outros motivos, por
exemplo, conduzem ao estabelecimento de responsabilidades a parceiros, fornecedores
especializados a contratar e priorizaes diversas.
Definies de parcerias, terceirizaes, cooperaes externas diversas...
Estando claros os aspectos associados a terceirizaes ou s cooperaes em diversas
modalidades, o plano sumrio do projeto apresenta as concluses e as opes assumidas
para o projeto.
Quais so as principais atividades previstas e as responsabilidades a elas associadas?
So descritas as principais atividades, em formato macro, assim como as
responsabilidades que lhe so associadas.
Como essas atividades esto distribudas no tempo e qual seu cronograma de realizao?
fundamental incluir uma dimenso temporal no plano sumrio do projeto, por ser
essa uma dimenso importante e cobrada, intensamente, pelos principais interessados
no projeto.
Insero de indicadores associados ao projeto..
Os indicadores disponveis devem ser citados, pois ajudam o bom acompanhamento
do projeto quando de sua realizao.
3.7 ESTRUTURA, ORGANIZAO E EQUIPE BSICA

A natureza do projeto e suas peculiaridades podem demandar a insero da estrutura e da
organizao a serem utilizadas na conduo e no gerenciamento do projeto.
Quando h papis estratgicos ou de alta especializao, a equipe bsica necessria
deve ser sempre relacionada.
3.8 SNTESE

78
Gesto de Projetos
MDULO 3
MDULO 3 REAS DE CONHECIMENTO E ASPECTOS ESTRUTURAIS
APRESENTAO
Neste mdulo, destacaremos as nove reas gerenciais clssicas de gerenciamento de projeto
recomendadas pelo PMBOK, assim como uma descrio geral dos processos envolvidos.
Citaremos alguns conceitos complementares, em formato visual, e tambm algumas ferramentas
tpicas que complementam o repertrio dos especialistas em gerenciamento de projetos.
UNIDADE 1 REAS DE CONHECIMENTO
1.1 GERENCIAMENTO DA INTEGRAO

A rea de conhecimento em gerenciamento de integrao do projeto inclui os processos e as
atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos
bem como as diversas atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento.
No contexto do gerenciamento de projetos, a integrao inclui caractersticas de unificao,
consolidao, articulao e aes integradoras que so essenciais para o trmino do projeto...
...com o objetivo de atender, com sucesso, s necessidades do cliente e de outras
partes interessadas, alm de gerenciar as expectativas.
A integrao, portanto, consiste em fazer escolhas acerca dos pontos e processos em que devemos
concentrar recursos e esforos...
...antecipando possveis problemas, tratando-os antes de se tornarem crticos e
coordenando o trabalho, visando ao bom resultado geral do projeto.
1.1.1 ESFORO E NECESSIDADE DE INTEGRAO

O esforo de integrao tambm envolve fazer compensaes entre
objetivos e alternativas conflitantes.
Embora todos os processos de gerenciamento de projetos sejam, normalmente,

apresentados como componentes distintos e com interfaces bem definidas...
...na prtica, eles se sobrepem e interagem, no podendo ser completamente
especificados.
A necessidade de integrao no gerenciamento de projetos fica evidente nas situaes em que
os processos individuais interagem.
79
MDULO 3
Gesto de Projetos
Por exemplo, uma estimativa de custos necessria para um plano de contingncia

envolve a integrao dos processos associados a gerenciamento de custos, de tempo
e de riscos do projeto.
As entregas do projeto tambm precisam ser integradas s operaes em andamento da
organizao executora ou da organizao do cliente, ou ao planejamento estratgico de longo
prazo, que leva em conta futuros problemas e futuras oportunidades.
1.1.2 PAPEL DO GERENTE E DA EQUIPE DO PROJETO

Os profissionais mais experientes em gerenciamento de projetos sabem que no existe uma
maneira nica de gerenciar um projeto.
Eles aplicam o conhecimento, as habilidades e os processos de gerenciamento de projetos em
diferentes ordens e graus de rigor para obter o desempenho desejado do projeto.
No entanto, a percepo de que um processo especfico no necessrio no significa
que ele no deva ser abordado.
O gerente de projetos e a equipe do projeto precisam abordar todos os processos, e o nvel de
implementao de cada processo deve ser determinado para cada projeto especfico.
1.1.3 GERENCIAMENTO DA INTEGRAO NO PROJETO

O gerenciamento da integrao consiste nos seguintes processos de gerenciamento de projetos...
desenvolver o termo de abertura do projeto;
desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
orientar e gerenciar a execuo do projeto;
monitorar e controlar o trabalho do projeto;
controlar as mudanas de forma integrada;
encerrar o projeto ou a fase.
Cada um desses processos apresenta suas caractersticas peculiares, com as respectivas
entradas, ferramentas e sadas que lhe so associadas, conforme estabelecido no
PMBOK.
1.1.3.1 REQUISITOS GERAIS E REFERENCIAIS DO GERENCIAMENTO DA INTEGRAO NO PROJETO

A figura a seguir mostra os requisitos gerais e referenciais de cada processo do gerenciamento de
integrao do projeto, com as respectivas entradas, ferramentas e sadas que lhe so associadas,
conforme estabelecido no PMBOK.
J que no h uma verso oficial em portugus, utilizaremos a verso oficial em ingls.
80
Gesto de Projetos
MDULO 3
81
MDULO 3
Gesto de Projetos
1.2 GERENCIAMENTO DO ESCOPO

O gerenciamento do escopo do projeto, como vimos anteriormente, engloba os
processos necessrios para garantir a incluso de todo o trabalho necessrio, e somente
ele pode terminar o projeto com sucesso.
O gerenciamento do escopo do projeto trata, principalmente, da definio e do controle do que
est e do que no est includo no projeto.
Os processos recomendados interagem entre si e tambm com os demais

processos das outras reas de conhecimento.
Lembramos que, embora os processos estejam sendo apresentados como componentes distintos
e com interfaces bem definidas, na prtica, eles se sobrepem e interagem de maneiras diversas
em funo da natureza e das peculiaridades de cada projeto.
1.2.1 DEFINIO DE ESCOPO

Como vimos no mdulo anterior, no contexto do projeto, o termo escopo pode-se referir a...
Escopo do produto...
Corresponde s caractersticas e s funes que descrevem um produto, servio ou
resultado.
Escopo do projeto...
Refere-se ao trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, servio ou
resultado com as caractersticas e as funes especificadas.
O escopo do produto especfico e intrnseco a cada projeto.
J no escopo do projeto, encontramos caractersticas semelhantes a abordagens
gerenciais e de processos que podemos utilizar, com adaptaes necessrias, em uma
grande variedade de projetos.
O gerenciamento do escopo do projeto precisa estar bem integrado aos outros processos das
demais reas de conhecimento, para que o resultado do trabalho do projeto seja a entrega do
escopo do produto especificado.
1.2.2 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

O gerenciamento do escopo consiste nos seguintes processos de gerenciamento de projetos...
planejamento do gerenciamento do escopo;
definio do escopo;
criao de WBS EAP;
validao do escopo;
controle do escopo.
82
Gesto de Projetos
MDULO 3

PMBOK.
1.2.2.1 REQUISITOS GERAIS E REFERENCIAIS DO ESCOPO DO PROJETO

A figura a seguir mostra os requisitos gerais e referenciais de cada processo do gerenciamento do
escopo do projeto, com as respectivas entradas, ferramentas e sadas que lhe so associadas,
conforme estabelecido no PMBOK...
83
MDULO 3
Gesto de Projetos
1.3 GERENCIAMENTO DO TEMPO

O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessrios para alcanar o trmino do
projeto no prazo.
Em alguns projetos, especialmente nos de menor escopo...
...o sequenciamento de atividades, a estimativa de recursos e de durao das atividades,
e o desenvolvimento do cronograma esto to estreitamente ligados...
...que so considerados um nico processo que pode ser realizado por uma pessoa
durante um perodo de tempo relativamente curto.
Esses processos esto sendo apresentados de forma distinta porque as

ferramentas e as tcnicas para cada um deles so diferentes.
1.3.1 GERENCIAMENTO DO TEMPO NO PROJETO

O gerenciamento do tempo consiste nos seguintes processos de gerenciamento de projetos...
planejamento do gerenciamento do cronograma;
definio da atividade;
sequenciamento de atividades;
estimativa de recursos da atividade;
estimativa de durao da atividade;
desenvolvimento do cronograma;
controle do cronograma.
PMBOK.
1.3.1.1 REQUISITOS GERAIS E REFERENCIAIS DO GERENCIAMENTO DO TEMPO NO PROJETO

A figura a seguir mostra os requisitos gerais e referenciais de cada processo do gerenciamento do
tempo no projeto, com as respectivas entradas, ferramentas e sadas que lhe so associadas,
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Gesto de Projetos
MDULO 3
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MDULO 3
Gesto de Projetos
1.4 GERENCIAMENTO DE CUSTOS

O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos no planejamento,
na estimativa, na oramentao e no controle de custos, para que seja possvel terminar
o projeto dentro do oramento aprovado.
Embora os processos estejam apresentados aqui como elementos distintos e com interfaces
bem definidas, na prtica, eles podem-se sobrepor e interagir de maneiras diversas.
1.4.1 ALGUNS ASPECTOS

O gerenciamento de custos do projeto trata, principalmente, do custo dos recursos necessrios
para terminar as atividades do cronograma.
No entanto, tambm deve considerar o efeito das decises do projeto sobre o custo
de utilizao, manuteno e suporte do produto, servio ou resultado do projeto.
Em muitas reas de aplicao, a previso e a anlise do desempenho financeiro esperado do
produto do projeto so realizadas fora do projeto.
Em outras reas, o gerenciamento de custos do projeto pode incluir esse
trabalho.
Quando essas previses e anlises so includas, o gerenciamento de custos do projeto aborda

processos adicionais e diversas tcnicas de gerenciamento geral...
...como retorno sobre o investimento, fluxo de caixa descontado e anlise de retorno
de capital investido.
1.4.2 ESTIMATIVA DE CUSTOS E ORAMENTAO

Em alguns projetos, especialmente os que apresentam menor escopo, a estimativa de custos e a
oramentao esto ligadas de forma to estreita que so consideradas como um nico processo...
...que pode ser realizado por uma nica pessoa durante um perodo de tempo
relativamente curto.
Lembramos que esses processos so apresentados aqui como processos distintos, pois as
ferramentas e as tcnicas para cada um deles so diferentes.
A capacidade de influenciar o custo maior nos estgios iniciais do projeto e esse o
motivo pelo qual a definio do escopo logo no incio essencial.
86
Gesto de Projetos
MDULO 3
1.4.3 GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

O gerenciamento de custos consiste nos seguintes processos de gerenciamento de projetos...
planejamento do gerenciamento de custos;
estimativa de custos;
oramentao;
controle de custos.
Cada um desses processos apresenta suas caractersticas peculiares...
1.4.3.1 REQUISITOS GERAIS E REFERENCIAIS DO GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

custos do projeto, com as respectivas entradas, ferramentas e sadas que lhe so associadas,
87
MDULO 3
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Gesto de Projetos
Gesto de Projetos
MDULO 3
1.5 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas as atividades da organizao
executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade, de
modo que o projeto atenda s necessidades que motivaram sua realizao.
Eles implementam o sistema de gerenciamento da qualidade por meio da poltica, dos
procedimentos, e dos processos de planejamento, garantia e controle da qualidade.
Alm disso, apresentam atividades de melhoria contnua dos processos conduzidos do incio ao
fim.
Incluem-se a as lies aprendidas para aperfeioamento metodolgico de
novos projetos da organizao.
1.5.1 CARACTERSTICAS
A abordagem bsica do gerenciamento da qualidade deve estar em sintonia com as polticas e
estruturas da qualidade da organizao executora e com as demandas do cliente...
...incluindo aderncia a processos certificados pela ISO 9001 ou por outras normas
aplicveis, como, por exemplo, ISO 14001 e OHSAS 18001, entre outras.
O gerenciamento da qualidade do projeto deve abordar o gerenciamento
do projeto e do produto do projeto.
O gerenciamento da qualidade do projeto se aplica a todos os projetos independentemente da
natureza de seu produto.
Contudo, as medidas e as tcnicas de qualidade do produto so especficas para o tipo
particular de produto produzido pelo projeto.
Por exemplo...
O gerenciamento da qualidade de produtos de software exige abordagens e medidas
diferentes das aplicadas nas instalaes de energia nuclear.
J as abordagens de gerenciamento da qualidade do projeto se aplicam a ambos os
casos.
89
MDULO 3
Gesto de Projetos
1.5.2 TCNICAS CONTEMPORNEAS

As tcnicas contemporneas de gerenciamento da qualidade complementam o gerenciamento
de projetos.
Por exemplo, independentemente de estarmos lidando com qualidade em operaes
rotina ou projetos, ambos devem levar em considerao a importncia de...
Satisfao do cliente...
Entendimento, avaliao, definio e gerenciamento de expectativas buscando atender
s necessidades do cliente. Isso exige uma combinao de conformidade com os
requisitos o projeto deve produzir o que afirmou que produziria e adaptao ao uso
o produto ou servio deve satisfazer a necessidades reais.
Preveno sobre inspeo...
O custo de preveno de erros, em geral, muito menor do que o custo de corrigi-los.
Responsabilidade da gerncia...
O sucesso exige a participao de todos os membros da equipe, mas sempre
responsabilidade da gerncia fornecer os recursos necessrios para que exista sucesso.
Melhoria contnua...
O ciclo PDCA a base da melhoria da qualidade. Alm disso, as iniciativas pela
organizao executora, tais como GQT, Seis Sigma, Prmio Nacional da Qualidade
PNQ , entre outras, podem melhorar a qualidade do gerenciamento do projeto e
tambm a qualidade do produto do projeto.
1.5.3 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO

O gerenciamento da qualidade consiste nos seguintes processos de gerenciamento de projetos...
planejamento do gerenciamento da qualidade;
realizao da garantia da qualidade;
controle da qualidade.
1.5.3.1 REQUISITOS GERAIS E REFERENCIAIS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO

A figura a seguir mostra os requisitos gerais e referenciais de cada processo do gerenciamento da
qualidade do projeto, com as respectivas entradas, ferramentas e sadas que lhe so associadas,
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Gesto de Projetos
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Gesto de Projetos
1.6 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam
a equipe do projeto.
A equipe do projeto composta por pessoas com funes e responsabilidades atribudas
para o trmino do projeto.
Embora seja comum falarmos de funes e responsabilidades atribudas, os membros da equipe
devem estar envolvidos em grande parte do planejamento e da tomada de decises sobre esse
mesmo projeto.
O envolvimento dos membros da equipe desde o incio acrescenta a
especializao e a diversidade necessrias durante o processo de planejamento,
alm de fortalecer o compromisso com o projeto.
O tipo e o nmero de membros da equipe do projeto, muitas vezes, podem mudar
conforme o projeto se desenvolva.
1.6.1 EQUIPE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A equipe de gerenciamento de projetos um subconjunto da equipe do projeto, e responsvel
pelas atividades de gerenciamento de projetos, como planejamento, controle e encerramento.
Esse grupo de pessoas pode ser chamado de equipe principal, executiva ou lder.
Em projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento podem ser compartilhadas por
toda a equipe ou administradas, unicamente, pelo gerente.
O patrocinador do projeto trabalha junto com a equipe de gerenciamento de projetos, auxiliando
com questes como recursos financeiros do projeto.
Alm disso, ele esclarece dvidas sobre o escopo e exerce influncia sobre
outras pessoas para beneficiar o projeto.
1.6.2 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS NO PROJETO

O gerenciamento de recursos humanos consiste nos seguintes processos de gerenciamento de
projetos...
planejamento de recursos humanos;
contratao ou mobilizao da equipe do projeto;
desenvolvimento da equipe do projeto;
gerenciamento da equipe do projeto.
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Gesto de Projetos
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1.6.2.1 REQUISITOS GERAIS E REFERENCIAIS DO GERENCIAMENTO DE RH DO PROJETO

recursos humanos do projeto, com as respectivas entradas, ferramentas e sadas que lhe so
associadas, conforme estabelecido no PMBOK...
93
MDULO 3
Gesto de Projetos
1.7 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES

O gerenciamento das comunicaes do projeto a rea de conhecimento
que emprega os processos necessrios para garantir a gerao, a coleta, a
distribuio, o armazenamento, a recuperao e a destinao final das
informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada.
Os processos de gerenciamento das comunicaes do projeto fornecem as ligaes crticas

entre pessoas e informaes que so necessrias para comunicaes bem-sucedidas.
Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicao com a equipe do
projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador.
Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicaes afetam o
projeto como um todo.
1.7.1 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES NO PROJETO

O gerenciamento das comunicaes consiste nos seguintes processos de gerenciamento de
projetos...
planejamento do gerenciamento das comunicaes;
gerenciamento das comunicaes;
controle das comunicaes.
1.7.1.1 REQUISITOS GERAIS E REFERENCIAIS DO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES DO PROJETO

A figura a seguir mostra os requisitos gerais e referenciais de cada processo do gerenciamento
das comunicaes do projeto, com as respectivas entradas, ferramentas e sadas que lhe so
associadas, conforme estabelecido no PMBOK...
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Gesto de Projetos
MDULO 3
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MDULO 3
Gesto de Projetos
1.8 GERENCIAMENTO DOS RISCOS

O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realizao de identificao,
anlise, respostas, monitoramento e controle, e planejamento do gerenciamento de riscos em
um projeto.
A maior parte desses processos atualizada durante todo o projeto.
Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto so...
...aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos...
...e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.
O risco do projeto um evento ou uma condio incerta que, se ocorrer, ter um efeito positivo ou
negativo sobre, pelo menos, um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade.
Isso se verifica quando o objetivo de tempo do projeto a entrega de acordo com o
cronograma acordado ou quando o objetivo de custo do projeto a entrega de acordo
com o custo acordado.
1.8.1 CAUSAS DO RISCO

Um risco pode ter uma causa ou mais causas e, se ocorrer, um ou mais
impactos.
Por exemplo, uma causa pode ser a necessidade de uma licena ambiental para fazer
o trabalho ou a insuficincia de pessoal designado para o design do projeto.
O evento de risco que a agncia responsvel por conceder a autorizao pode levar mais tempo
do que o planejado para emitir uma autorizao ou o pessoal de design disponvel e designado
pode no ser adequado para a atividade.
Se qualquer um desses eventos incertos ocorrer, pode haver um impacto no custo, no
cronograma ou no desempenho do projeto.
1.8.2 CONDIES DO RISCO

As condies de risco podem incluir aspectos do ambiente da organizao ou do projeto que
podem contribuir para o risco do projeto, como...
prticas deficientes de gerenciamento de projetos;
falta de sistemas de gerenciamento integrados;
vrios projetos simultneos;
dependncia de participantes externos que esto fora do controle direto da gerncia
do projeto.
96
Gesto de Projetos
MDULO 3
1.8.3 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO

O gerenciamento dos riscos consiste nos seguintes processos de gerenciamento de projetos...
planejamento do gerenciamento de riscos;
identificao de riscos;
anlise qualitativa de riscos;
anlise quantitativa de riscos;
planejamento de respostas a riscos;
controle de riscos.
1.8.3.1 REQUISITOS GERAIS E REFERENCIAIS DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO

A figura a seguir mostra os requisitos gerais e referenciais de cada processo do gerenciamento
dos riscos do projeto, com as respectivas entradas, ferramentas e sadas que lhe so associadas,
97
MDULO 3
Gesto de Projetos
98
Gesto de Projetos
MDULO 3
1.9 GERENCIAMENTO DE CONTRATOS E AQUISIES

O gerenciamento de contratos e aquisies do projeto inclui os processos para comprar ou adquirir
os produtos, servios ou resultados necessrios de fora da equipe do projeto, para realizar o
trabalho.
O gerenciamento de aquisies do projeto inclui...
...os processos de gerenciamento de contratos e de controle de mudanas necessrios
para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe
do projeto autorizados para tal tarefa.
...a administrao de qualquer contrato emitido por uma organizao externa o
comprador que est adquirindo o projeto da organizao executora o fornecedor
e a administrao de obrigaes contratuais estabelecidas para a equipe do projeto
pelo contrato.
1.9.1 NATUREZA DOS CONTRATOS

Os processos de gerenciamento de aquisies do projeto envolvem contratos, que so
documentos legais entre um comprador e um fornecedor.
Um contrato um acordo que gera obrigaes para as partes e que obriga o fornecedor
a prover os produtos, servios ou resultados especificados, alm de obrigar o comprador
a fornecer compensao monetria ou outra compensao de valor.
Um contrato uma relao legal entre as partes. O acordo pode ser simples
ou complexo e pode refletir a simplicidade ou a complexidade das entregas.
O contrato inclui termos e condies, e pode englobar outros itens, como a proposta ou publicaes
de marketing do fornecedor e qualquer outra documentao em que o comprador esteja se
baseando para estabelecer o que o fornecedor deve realizar ou fornecer.
responsabilidade da equipe de gerenciamento de projetos ajudar a adaptar o contrato
s necessidades especficas do projeto.
Dependendo da rea de aplicao, os contratos tambm podem ser chamados de acordo,
subcontrato, pedido de compra...
A maior parte das organizaes possui polticas e procedimentos documentados que definem,
especificamente, quem pode assinar e administrar esses acordos em nome da organizao.
99
MDULO 3
Gesto de Projetos
1.9.1.1 APROVAO DE CONTRATOS

Embora todos os documentos do projeto estejam sujeitos a alguma forma de anlise e
aprovao, a natureza de obrigao legal de um contrato, geralmente, significa que
estar sujeito a um processo de aprovao mais amplo.
Em todos os casos, o foco principal do processo de anlise e aprovao garante que a linguagem
do contrato descreve os produtos, servios ou resultados que iro satisfazer a identificada
necessidade do projeto.
No caso de projetos importantes realizados por rgos pblicos, o processo de anlise pode
incluir a reviso pblica do acordo, alm de estar sujeito a regulamentaes especficas, definidas
por leis, portarias ou outros procedimentos legais.
1.9.2 ELABORAO DO CONTRATO

A equipe de gerenciamento de projetos pode buscar, desde o incio, o suporte de especialistas
nas reas de contratao, compras e legislao. Esse envolvimento pode ser exigido pela poltica
de uma organizao.
As diversas atividades envolvidas nos processos de gerenciamento de aquisies do
projeto compem o ciclo de vida de um contrato.
possvel evitar ou reduzir alguns riscos identificveis do projeto
gerenciando, ativamente, o ciclo de vida do contrato e redigindo, cuidadosamente,
seus termos e suas condies.
1.9.2.1 ATIVIDADES ENVOLVIDAS

Assinar um contrato de produtos ou servios um mtodo de alocar a
responsabilidade do gerenciamento ou de assumir riscos potenciais.
Um projeto complexo pode envolver o gerenciamento de vrios contratos ou subcontratos
simultaneamente ou em sequncia.
Nesses casos, o ciclo de vida de cada contrato pode terminar durante qualquer fase do
ciclo de vida do projeto.
O gerenciamento de aquisies do projeto discutido dentro da perspectiva da relao compradorfornecedor.
A relao comprador-fornecedor pode existir em muitos nveis em qualquer projeto e entre
organizaes internas e externas organizao contratante.
100
Gesto de Projetos
MDULO 3
1.9.3 RELAO CONTRATUAL

Dependendo da rea de aplicao, o fornecedor pode ser chamado de contratada, subcontratada,
vendedor, prestador de servios ou distribuidor.
Dependendo da posio do comprador no ciclo de aquisio do projeto, ele pode ser chamado de
cliente, usurio, contratada principal, contratada, organizao contratante, agncia governamental,
solicitador de servios ou adquirente.
Durante o ciclo de vida do contrato, o fornecedor pode ser considerado, primeiramente, um
licitante, depois uma fonte selecionada e, em seguida, o fornecedor ou o vendedor contratado.
A abordagem aqui descrita considera que uma relao contratual formal desenvolvida
entre o comprador e o fornecedor.
No entanto, a maior parte dos assuntos discutidos se aplica, igualmente, a acordos formais no
contratuais, assinados com outras unidades das organizaes da equipe do projeto.
1.9.4 GERENCIAMENTO DE CONTRATOS E AQUISIES NO PROJETO

O gerenciamento de contratos consiste nos seguintes processos de gerenciamento de projetos...
planejamento do gerenciamento das aquisies;
realizao de aquisies;
controle das aquisies;
encerramento das aquisies.
1.9.4.1 REQUISITOS GERAIS E REFERENCIAIS DO GERENCIAMENTO DE AQUISIES

aquisies do projeto, com as respectivas entradas, ferramentas e sadas que lhe so associadas,
101
MDULO 3
Gesto de Projetos
102
Gesto de Projetos
MDULO 3
1.10 GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS

O gerenciamento de stakeholders engloba os processos necessrios para identificar, gerenciar e
controlar as aes empreendidas com os diversos stakeholders do projeto...
...visando maior efetividade do conjunto de processos, com nfase no escopo e nos
processos de mudana, mas tambm nos demais.
O gerenciamento de stakeholders do projeto inclui os seguintes processos...
identificao dos stakeholders;
planejamento do gerenciamento dos stakeholders;
gerenciamento do engajamento dos stakeholders;
controle do engajamento dos stakeholders.
1.10.1 REQUISITOS GERAIS E REFERENCIAIS DO GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS

stakeholders em projetos, com as respectivas entradas, ferramentas e sadas que lhe so associadas,
103
MDULO 3
Gesto de Projetos
1.11 SNTESE
104
Gesto de Projetos
MDULO 3
UNIDADE 2 CONCEITOS BSICOS EM FORMATO VISUAL
2.1 RAPIDEZ E LENTIDO

A maior parte dos projetos segue um padro de percentual de realizao em funo do tempo.
Esse padro, quando colocado em uma representao visual em duas dimenses, com
o eixo horizontal associado a tempo e o vertical, ao percentual de concluso do projeto,
conforme estabelecido em seu escopo, segue o modelo que se encontra representado
na figura a seguir...
2.1.1 INRCIA DE PARTIDA

Naturalmente, nem todos os projetos seguem, exatamente, o perfil anteriormente apresentado,
por ser essa uma percepo adquirida empiricamente.
Uma boa explicao para isso o fato de haver certa inrcia de partida envolvida na
questo, provavelmente, devido a ajustes e adaptaes nos relacionamentos entre
participantes da equipe, entre reas envolvidas e tambm pelo escopo ainda no estar
sendo plenamente claro e vivenciado ou assumido pelo grupo.
O fato de ocorrer esse perfil caracterstico no justifica que devamos aceit-lo e at agir com certa
displicncia no cumprimento das tarefas iniciais, porque, dessa forma, o projeto ir demorar mais
para deslanchar.
Se o projeto tiver diversas fases, possvel que esse perfil caracterstico venha a ocorrer
no incio de cada fase seguinte, quando ocorre a transio.
105
MDULO 3
Gesto de Projetos
O gerente do projeto deve buscar a integrao da equipe, clareza e boa compreenso do escopo
por todos os envolvidos...
...no apenas participantes da equipe do projeto mas tambm colaboradores diversos
e principais interessados stakeholders.
Dessa forma, as chances de superar o ritmo inicial mais lento, em termos de resultados e entregas
parciais, aumentam sensivelmente, melhorando o desempenho geral do projeto, bem como
reduzindo a ansiedade e as presses caractersticas das atividades finais na busca do cumprimento
de prazos estabelecidos.
2.2 NVEL DE ESFORO

A figura a seguir ilustra um fato muito comum na alocao ou na utilizao dos recursos necessrios
em um projeto...
...a no uniformidade ou a constncia ao longo do tempo.
2.2.1 CAUSAS DA NO UNIFORMIDADE

A no uniformidade ao longo do tempo quando da alocao ou utilizao dos recursos necessrios
em um projeto pode ocorrer por diversos motivos, tais como...
otimizao das atividades, via diagrama de rede, por meio de enfoques que
privilegiam, exclusivamente, a reduo do tempo total;
ateno preponderante otimizao na utilizao de certos recursos que, por
serem escassos, dispendiosos, de utilizao obrigatria em determinado perodo
de tempo, condies climticas ou outros fatores, necessitam de abordagem
especfica, podendo levar ocorrncia tanto desses como de outros recursos
necessrios em determinados momentos;
lgica dos processos envolvidos que no privilegia o uso regular de algum recurso
e, quando o faz, inevitavelmente, gera desbalanceamento nos demais ou, pelo
menos, em algum deles.
106
Gesto de Projetos
MDULO 3
2.2.2 EXCEES
Alguns tipos de recursos no sofrem o efeito direto do uso concentrado ou disperso em momentos
do projeto como, por exemplo, recursos financeiros que tenham sido aprovados e estejam
disponveis para uso , mas encontram-se sob guarda dos especialistas em finanas, que os
aplicam e liberam seu uso nos momentos previstos.
Outros, no entanto, no podem sofrer oscilaes bruscas por motivos diversos.
Como exemplo, temos...
...a alocao de funcionrios para execuo de servios especficos...
...um navio com equipamentos rigorosamente especializados, que necessita ser
contratado para uma determinada prospeco em regio petrolfera...
2.2.3 BALANCEAMENTO DOS RECURSOS

Pelo tipo de recurso, muitas vezes, precisamos rever e nivelar os recursos a partir do diagrama de
rede bsico gerado para otimizar o tempo ou atender a uma viso lgica direta dos especialistas.
Um exemplo bem caracterstico ocorre em grandes obras, em que o fluxo de entradas
e sadas de operrios e de alguns tipos de especialistas no pode sofrer variaes
sbitas ms a ms, exceto se for para estabilizao em novos patamares.
Desse modo, adaptamos o diagrama de atividades e o cronograma em funo daquele
tipo de recurso especfico ou, pelo menos, procuramos estabelecer certo equilbrio
entre os diversos recursos mobilizados.
Fazer o balanceamento dos recursos, especialmente em grandes projetos em que, normalmente,
h diversas demandas de porte envolvidas, um grande desafio, pois os softwares existentes
somente nos ajudam parcialmente.
A inteligncia envolvida e as decises so preponderantemente humanas e
se do por mtodos empricos, basicamente, tentativa e erro.
2.2.4 BALANCEAMENTO VERSUS CICLO DOS RECURSOS

Um outro aspecto a destacar que os diversos recursos apresentam ciclos distintos e podem
possuir diversos momentos de uso alto e depois baixo ou inexistente.
importante analisar os ciclos caractersticos dos diversos recursos e buscar uma
otimizao envolvendo as dimenses tempo e custos associados...
...considerando as diversas possibilidades, peculiaridades, premissas e restries
presentes no ambiente do projeto.
107
MDULO 3
Gesto de Projetos
2.3 POTENCIAL PARA ACRSCIMO DE VALOR

O momento mais adequado para adicionar valor a um projeto o anterior a seu incio ou bem nas
fases iniciais, o que vai declinando at zerar, quando o projeto dado como concludo.
Essa percepo, ilustrada na figura a seguir, leva-nos a reflexes sobre a nfase que
deve ser dada aos processos de objetivos do projeto e escopo associado, que ocorrem
nas fases iniciais.
2.3.1 ATENO AO PROCESSO DE ELABORAO E PLANEJAMENTO

Nossa cultura do fazejamento, como alguns a denominam, deixa o processo de elaborao ou
planejamento muito prximo da ao, um pouco antes ou nas fases iniciais, em vez de lhe dedicar
a ateno adequada de tempo e energia nas fases de estruturao e autorizao do projeto.
Alm do mais, pelas caractersticas inerentes a um projeto e por lidarmos com o novo, com o
exclusivo e, cada vez mais, com produtos e processos inovadores, sempre haver um grau de
incerteza maior envolvido nessa questo.
Se no formos capazes de avaliar os resultados esperados bem como as caractersticas
dos produtos a serem gerados como resultado do projeto com enfoque no valor global
esperado, podemos pagar um preo caro depois.
Em casos mais extremos, no adicionar valor a tempo ou ignorar uma postura mais crtica e atenta
nos momentos iniciais de um projeto pode compromet-lo sensivelmente...
O risco maior o de inviabilizar o projeto pela tica do ciclo de vida do
produto.
108
Gesto de Projetos
MDULO 3
2.4 CUSTOS DAS MUDANAS OU CORREES

Os custos das mudanas ou correes esto diretamente associados ao potencial para acrscimo de
valor.
A figura a seguir mostra o efeito, ao longo do tempo, da falta de preocupao nas fases preliminares
e iniciais para assegurar a adequao do projeto aos objetivos e ao escopo...
2.4.1 CUSTO SURPRESA

Naturalmente, h situaes ou tipos de projetos em que no temos como perceber com clareza,
em seu incio, o que exatamente deve ser feito.
H uma construo paulatina e, s vezes, com surpresas de seu escopo, ao longo do
tempo, em fases ou ondas sucessivas.
Os projetos que lidam com a inovao, os mercados ou as entregas com as quais no estamos
familiarizados tambm podem apresentar surpresas e, muito provavelmente, haver um custo
surpresa, que podemos, como boa prtica de gerncia de risco, contingeciar em tempo e recursos/
custos.
O principal problema ocorre quando, por falta de planejamento mnimo necessrio,
excesso de confiana ou foco em resultados imediatos, achamos que o negcio sair
fazendo.
Outro aspecto que pode caracterizar processos deficientes de administrao pagarmos
um preo adiante que poderia ter sido evitado se a ateno devida tivesse ocorrido no
momento certo, logo no incio do projeto.
109
MDULO 3
Gesto de Projetos
2.5 INFLUNCIA DAS PARTES INTERESSADAS

A figura a seguir destaca a importncia de ouvir as partes interessadas stakeholders de um
projeto o mais cedo possvel, enquanto, efetivamente, podem influenciar o projeto e enquanto
os custos de adaptao so mais viveis...
2.5.1 IDENTIFICAO DAS PARTES INTERESSADAS

As partes interessadas, muitas vezes, no so consultadas ou, o que pior, no so adequadamente
identificadas.
Ao identificar as principais partes interessadas, assim como seus interesses, suas opinies,
dvidas, reclamaes... estaremos em um bom caminho.
Surgem, contudo, nesse ponto, algumas questes...
Ser que estamos, de fato, considerando esses aspectos?
Estamos sabendo estabelecer os canais de comunicao que permitem lidar com
as influncias diversas que essas partes podem ter sobre o projeto e fazer os
ajustes necessrios?
Bem, alm dessas, h inmeras outras questes pertinentes.
2.5.2 CUSTOS DESNECESSRIOS

H muitos custos desnecessrios, por miopia tcnica ou mercadolgica.
comum ouvirmos gerentes de projetos ou lderes de equipes declararem...
No contem certos fatos para algumas das partes envolvidas ou clientes para que no
'inventem nada' ou reclamem de pequenos detalhes...
110
Gesto de Projetos
MDULO 3
No final, vai ficar tudo bem...

O que esto querendo besteira, no final, nem vo reparar...
Nem adianta falar com eles, pois no entendem direito desse assunto...
2.5.3 FATORES DE SUCESSO NO PROJETO

O sucesso de um projeto no deve ser avaliado apenas pelo cumprimento do escopo combinado
originalmente, prazo e custo.
Atualmente, com o maior nvel de maturidade e exigncia do mercado, outros aspectos tambm
devem ser considerados, tais como...
flexibilidade para ajustes necessrios;
foco no objetivo original do projeto e no somente no escopo formal;
satisfao da equipe e das principais partes interessadas;
lies aprendidas para aperfeioamento metodolgico em organizaes voltadas
a projetos.
2.6 SNTESE
UNIDADE 3 FERRAMENTAS TPICAS
3.1 BRAINSTORMING
O brainstorming tempestade de ideias um processo de grupo em que os indivduos geram
ideias de um modo que pode ser caracterizado como livre de obstculos, crticas ou segundas
intenes.
Dos dois tipos de pensamento humano o criativo e o crtico , normalmente, predomina o
ltimo.
Dessa forma, o objetivo da suspenso de julgamento o de possibilitar a gerao de
ideias, sobrepujando o pensamento de julgar e criticar.
Os grupos trabalham melhor quando existem pessoas que trazem diversas
perspectivas, tanto nos aspectos tcnicos quanto nos aspectos
copmportamentais.
111
MDULO 3
Gesto de Projetos
3.1.1 PROCESSO
A diversidade de opinies e vises idealmente, a completa multidisciplinariedade um
poderoso ingrediente em todas as tcnicas de grupo, a comear pela mais conhecida o
brainstorming.
Os grupos, idealmente, devem ter entre 5 e 15 pessoas; a participao deve ser voluntria, com
regras claras e prazo de trmino determinado.
Facilitadores podem ser utilizados, desde que adequadamente treinados para lidar
com pequenos grupos.
O propsito do brainstorming criar e detalhar ideias com certo enfoque, originais e
em uma atmosfera sem inibies.
Adicionalmente, uma poderosa ferramenta para a socializao e o desenvolvimento
de equipes.
Busca-se a diversidade de opinies e ideias a partir de um processo de
criatividade grupal.
3.1.2 CARACTERSTICAS E PREMISSAS PARA O SUCESSO

O brainstorming apresenta as seguintes caractersticas e premissas para o sucesso...
capacidade de autoexpresso, livre de inibies ou preconceitos da prpria pessoa
ou de qualquer outro do grupo;
criatividade;
capacidade de aceitar conviver com diferenas conceituais e multidisciplinares;
ausncia de julgamento prvio;
anotao das ideias e manifestaes ocorridas;
capacidade de sntese;
delimitao de tempo individual e coletivo;
no distino entre os membros da equipe por cargo, autoridade tcnica ou qualquer
outro tipo de papel que exeram na organizao.
3.1.3 FASES
As fases do brainstorming so as seguintes...
Fase 1...
a fase do florescimento de ideias, em que, a partir de um assunto, objetivo ou enfoque
bem definido, as ideias so apresentadas de forma livre e sem preocupao com
julgamentos ou anlises preliminares.
Uma ideia apresentada pode levar a sucessivas ideias e desdobramentos apresentados
por outras pessoas.
112
Gesto de Projetos
MDULO 3
Alguns procedimentos presentes nesta fase...

escrevemos em um quadro ou flipchart o enunciado do problema ou do
assunto em discusso;
escolhemos uma pessoa para facilitar e registrar as ideias;
anotamos cada ideia com o mnimo de palavras possvel conferindo com
o autor os casos de parfrase, pois no devemos interpretar ou alterar as
ideias;
devemos estimular a ocorrncia de noes criativas, malucas e
aparentemente ridculas.Os membros do grupo e o facilitador nunca devem
criticar ou julgar ideias e sugestes.
Fase 2...
A lista gerada deve ser examinada por todos para termos certeza de que houve
compreenso.
Fase 3...
A lista deve ser examinada para eliminar redundncias, questes sem importncia e
propostas claramente impossveis.
Devemos obter o consenso sobre quaisquer questes que possam parecer redundantes
ou sem importncia.
As sesses devem ser dinmicas e curtas, por exemplo, 15 a 30 minutos.
3.1.3.1 FASE CRIATIVA

Durante a fase criativa...
o facilitador no deve demonstrar interesse e proporcionar tranquilidade ao grupo;
nenhuma crtica permitida;
devemos modificar ou combinar ideias;
quando as ideias comearem a se tornar escassas, o facilitador deve fazer uma
reviso da lista criada;
devemos gerar tantas ideias quanto pudermos. Nesta fase, no devemo-nos
preocupar com a qualidade, mas com a quantidade;
devemos gerar ideias ousadas. Quanto mais ousadas, melhor. Nenhuma ideia
ruim;
no devemos fazer pausas para avaliar nossa prpria ideia ou a dos outros;
devemos tentar uma sesso de aquecimento sobre algum trabalho no relacionado
ao tema proposto questes triviais.
113
MDULO 3
Gesto de Projetos
3.1.3.2 FASE CRTICA

Durante a fase crtica...
devemos revisar cada ideia;
devemos clarificar e revisar as ideias, reescrevendo os textos associados quando
necessrio;
o grupo atribui significado s ideias;
o grupo valida as ideias. Se o grupo obtm um consenso sobre descartar uma ideia,
ela deve ser eliminada imediatamente;
no devemos utilizar frases que inibam a criatividade, tais como ns j fizemos
isso antes; isso no funcionar; o patro no vai querer; isso contra a poltica da
companhia; est fora do escopo do projeto...
3.1.4 VARIAES DE BRAINSTORMING

Existem variaes do brainstorming que podem ser teis dependendo do contexto ou das
restries, alm de poderem ser utilizadas como uma fase preliminar ou posterior do processo.
Veremos algumas delas com mais detalhes a seguir.
So elas...
brainwriting;
brainstorming invertido sesso pichao;
tcnica Delphi.
3.1.4.1 BRAINWRITING
Em algumas situaes, devido a problemas no grupo ou, at mesmo, em virtude de aspectos
comportamentais especficos, recomendvel usar um processo mais estruturado, onde haja
perspectiva de colaborao mais ampla e equilibrada.
Existem diferentes maneiras de se fazer o brainwriting, que sero estudadas a seguir...
mtodo 6-3-5;
rodzio contnuo.
3.1.4.1.1 MTODO 6-3-5

O mtodo 6-3-5 uma das maneiras mais utilizadas de se fazer o
brainwriting.
Nesse caso, um grupo de participantes o nmero recomendado 6 rene-se para
deliberar sobre um problema especfico.
Cada participante escreve 3 ideias relacionadas ao problema, tendo um perodo de 5 minutos
para faz-lo.
114
Gesto de Projetos
MDULO 3
Realiza-se, nesse momento, um rodzio dos papis preenchidos e, novamente, so dados mais 5
minutos para se acrescentar algo correlato, com mais 3 ideias.
O processo continua, sempre em perodos de 5 minutos, at que todos os participantes tenham
preenchido todos os papis, sem repetio.
O coordenador da reunio recolhe ento todos os papis para a seleo de ideias.
3.1.4.1.2 RODZIO CONTNUO

Um outro formato o rodzio contnuo.
Um grupo de, no mximo, 7 pessoas recebe uma folha em branco e uma sequencia
predefinida por exemplo, com formato em crculo, devendo cada um ter, como seu
sucessor, a pessoa que est a sua esquerda.
O objetivo deve ser enfatizado e esclarecido. A seguir, so dadas instrues para que,
durante o tempo de escrita que ser, por exemplo, de 1 minuto , no haja interrupo,
devendo-se escrever, sem parar o que vier cabea.
Depois, haver intervalos mltiplos de 15 segundos para a leitura do papel recebido do
colega.
A sesso transcorrer ento de acordo com o seguinte roteiro...
cada um recebe uma folha em branco;
inicia-se ento um perodo de 1 minuto para escrita contnua - i facilitador
avisa sobre o incio e o trmino da sesso;
encerrado o tempo de 1 minuto, todos faro circular sua folha para seu
sucessor - quem estiver esquerda;
o facilitador controla o tempo de 15 segundos;
inicia-se, a partir da, uma nova janela de tempo de 1 minuto para escrita;
encerrado esse 1 minuto, novamente, h o rodzio da folha para o sucessor;
a cada rodada, acrescentam-se mltiplos de 15 segundos para a leitura, ou
seja, a primeira rodada de 15 segundos; a segunda, de 30; a terceira, de 45
e assim, sucessivamente, at completar todo o rodzio, com a folha original
retornando a cada um dos participantes.
Aps essa fase, os contedos podem ser lidos, digitados, escritos em folhas e afixados;
enfim, devem ser explicitados, quando ento inicia-se a fase de discusso e busca de
concluses, acordos...
115
MDULO 3
Gesto de Projetos
3.1.4.2 BRAINSTORMING INVERTIDO

O brainstorming invertido tambm conhecido como sesso pichao corresponde inverso
da regra de eliminao de crticas, do brainstorming convencional.
Seu objetivo imaginar todos os possveis problemas que uma determinada soluo
possa causar.
Equivale ao conhecido papel de advogado do diabo, ou a uma verdadeira
sesso de crticas pichao.
3.1.4.3 TCNICA DELPHI

A tcnica Delphi uma abordagem iterativa para chegarmos a um consenso em um grupo de
peritos.
Fazer os peritos chegarem a um acordo , muitas vezes, uma tarefa difcil, especialmente
quando eles esto na mesma sala, existe concorrncia entre eles ou disputa de egos.
A tcnica Delphi uma forma relativamente simples de estabelecer um consenso de
grupo.
Observemos que ela uma tcnica de consenso e no tem o objetivo de combinar
opinies de peritos.
A combinao analtica de opinies um campo relativamente novo e de grande interesse para
os estudiosos de inteligncia artificial, projetos inovadores... que esto, frequentemente, frente
da tarefa de selecionar as opinies conflitantes dos peritos.
A tcnica Delphi similar a outras de consenso de grupo, mas particularmente til na
eliminao de divergncias nas reas tcnicas. tambm til quando autoridades
tcnicas tendem a dominar a discusso.
3.1.4.3.1 APLICAO DA TCNICA

Seja o que for que os peritos recebam, eles revisam e comentam.
Sem discutir entre si, enviam suas opinies ao facilitador. Todos os comentrios so anotados e
redistribudos ao grupo.
Isso continua at um consenso ser alcanado e pode requerer trs, quatro ou
mais tentativas.
116
Gesto de Projetos
MDULO 3
Fase 1 definio da tarefa...

Definimos, claramente, a tarefa que queremos que os peritos comentem ou trabalhem.
Estabelecemos um monitor ou facilitador de grupo para determinar objetivos,
questionrios, resultados tabulados... Esse monitor de grupo deve entender bem de
tcnicas de grupo e ferramentas, tais como brainstorming e variaes, diagrama de
causa e efeito, estratificao, matriz GUT, Pareto...
Fase 2 estabelecimento de um critrio de seleo...
Estabelecemos critrios para selecionar as mltiplas alternativas. Por exemplo, a soluo
mais barata a melhor? Ou a soluo mais rpida de implementao? Esse critrio
deve ser de conhecimento dos peritos.
Fase 3 identificao dos peritos...
Identificamos, procuramos e, efetivamente, utilizamos os peritos mais adequados e
acessveis a nossos objetivos. A tcnica Delphi no necessita que eles estejam
geograficamente prximos, apenas devero compartilhar da mesma base de dados e
informaes, assim como das regras do jogo e seus critrios. A internet a mdia mais
adequada para esse processo/comunicao.
Fase 4 rodada de opinies...
Enviamos as tarefas para coleta de opinies. Consolidamos essas idias aps termos
recebido todas elas de volta. Isso deve ser feito de maneira que, na prxima reviso de
processo, as opinies sejam annimas.
Fase 5 repetio at um consenso ser alcanado...
Enviamos as tarefas novamente, dessa vez, com os comentrios. Examinamos as rodadas
subseqentes em direo ao consenso e repetimos at um consenso ou alternativas
satisfatrias serem alcanadas. Se no houver consenso, buscamos vises alternativas.
Outra rodada poder ser apropriada para determinar como selecionar as alternativas.
3.1.4.3.2 RECOMENDAES PARA USO DA TCNICA

Dentre as recomendaes a serem levadas em considerao para uso da tcnica Delphi,
destacam-se...
o facilitador no deve ser um perito na rea, mas deve conhec-la;
melhor que as respostas sejam mantidas annimas entre os participantes do
grupo;
devemos ser cautelosos em relao s mltiplas alternativas.Talvez o objetivo no
esteja claro e, nesse caso, devemos procurar explicit-lo novamente para o grupo;
no devemos abreviar a sesso utilizando regras ou opinies da maioria na primeira
rodada. Uma opinio da minoria pode emergir de maneira favorvel.
117
MDULO 3
Gesto de Projetos
3.2 FATORES CRTICOS DE SUCESSO

Os fatores crticos de sucesso FCSs representam os fatores que, pela tica do cliente interno
ou externo , so vitais para o xito da tarefa sob anlise.
Essa tarefa pode ser um processo, uma atividade especfica, um produto, enfim, algo que ser
entregue ao cliente e ser julgado/aceito por sua tica e seus critrios.
Os FCSs e seus respectivos pesos percentuais so obtidos aps um processo de pesquisa, anlise,
reflexo e discusso.
Normalmente, para maior eficcia, relacionam-se no mais de 10 FCSs, sendo em
torno de 6 um bom nmero.
Depois dessa etapa, so dados pesos percentuais ao grau de importncia de cada um,
de modo que a soma dos pesos seja 100%.
comum representarem-se os FCSs por meio de uma remunerao
decrescente por seu grau de importncia peso.
3.2.1 TABULAO DE FCSS

A figura a seguir mostra um formulrio tpico para tabulao de FCSs...
Muitas vezes, em projetos, definio de escopo, planejamentos de diversos tipos desde

estratgico at operacional , necessitamos obter um referencial que seja, de fato, uma traduo
dos aspectos relevantes a serem atendidos, pela tica do cliente daquele processo.
O uso de FCSs aumenta a objetividade, a sintonia com o escopo do que estamos
realizando, melhora os padres de qualidade, assim como os critrios de
desenvolvimento e de comunicao, tanto na dimenso tcnica como na humana.
3.3 MATRIZES PONDERADAS

As matrizes ponderadas so desenvolvidas a partir da tabulao dos FCSs e
seus respectivos pesos.
118
Gesto de Projetos
MDULO 3
Em diversas situaes do dia a dia organizacional planejamento, projetos, enfim, diversas situaes
tcnicas e gerenciais , existe a necessidade de comparaes ou decises.
Tabular os fatores mais relevantes, os critrios referenciais, atribuir pesos e utiliz-los como uma
referncia um instrumento que d maior confiabilidade a uma anlise bem apoiada em...
...aspectos qualitativos critrios e grau de importncia e quantitativos anlise
matemtica a partir de graus estabelecidos.
3.3.1 REPRESENTAO GRFICA

A figura a seguir ilustra o formato da matriz utilizando nomenclatura para anlise de concorrncia,
mas poderia ter inmeras outras finalidades, tais como...
...seleo de fornecedores, seleo de projetos apresentados como sugestes, seleo
entre opes tcnicas para soluo de um problema... enfim, serve para estabelecer
comparaes entre alternativas, tomada de deciso, benchmarking...
3.4 MATRIZ RESPONSABILIDADES VERSUS TAREFAS

Em projetos, to logo estabelecidas as condies bsicas do escopo e as principais premissas e
restries, importante e muito til trabalhar com a matriz de responsabilidades, que associa as
responsabilidades com as principais tarefas que necessitam ser realizadas.
119
MDULO 3
Gesto de Projetos
A tabela a seguir ilustra o formato bsico dessa matriz...
3.4.1 RESPONSABILIDADES NO MBITO DO PROJETO

As responsabilidades no dizem respeito, necessariamente, ao mbito da
prpria organizao mas a partes interessadas diversas stakeholders ,
fornecedores, parceiros e clientes.
As responsabilidades englobam tambm clientes, porque, em alguns tipos de projetos, h
necessidade de participao ativa do cliente em diversos momentos...
...no apenas para validaes ou processos de aceite, mas contribuindo com informaes
e realizao de tarefas estruturadas no escopo.
A matriz de responsabilidades ajuda a melhor estruturar os recursos humanos necessrios,
contratao de especialistas ou empresas especializadas, entre outros possveis aspectos.
Dessa forma, gera um melhor referencial para a elaborao do tempo necessrio e dos
custos envolvidos.
3.4.2 OUTROS TIPOS DE MATRIZES

H diversos outros tipos de matrizes em duas dimenses que podem ser
teis em projetos.
Por exemplo, a matriz de comunicaes segue o mesmo princpio.
Podemos colocar, em uma dimenso, todas as partes, setores ou pessoas envolvidas incluindo
partes externas ao ambiente organizacional do projeto e reproduzir essas mesmas partes na
outra dimenso.
A partir da, podemos estabelecer que tipo de informao ou processo de comunicao
deve fluir de uma dimenso para a outra.
120
Gesto de Projetos
MDULO 3
As matrizes que estamos abordando aqui e suas variaes diversas so muito teis nas fases
iniciais de planejamento e na fase de execuo, como elementos referenciais das aes a serem
empreendidas.
Alm disso, funcionam como instrumentos de monitorao e controle, garantindo a
qualidade dos processos necessrios para cumprimento do escopo, prazo e custo,
entre outros aspectos.
3.5 6W 2H
Classicamente, existe o 5W 1H.
A experincia mostrou, contudo, a necessidade de um segundo H How Much , que aborda a
dimenso custos.
Atualmente, especialmente em projetos, percebemos a necessidade de incluir,
claramente, a dimenso recursos necessrios.
Dessa forma, surge mais um W With.
Essa ferramenta basicamente gerencial, pois busca o entendimento, a caracterizao, e a definio
de responsabilidades associadas ao planejamento e execuo de tarefas em seus diversos
mbitos.
bastante til para as atividades do cotidiano de equipes de trabalho bem como para
seu aprimoramento em metodologias e abordagens sistematizadas para resoluo de
problemas e planos de ao em diversos mbitos.
3.5.1 SIGNIFICADO DOS 5W 2H

Observemos, a seguir, o significado dos 6W 2H...
121
MDULO 3
Gesto de Projetos
3.5.2 SIGNIFICADO DOS 6W 2H

Vejamos agora alguns exemplos de questionamentos associados aos 6W 2H...
How Como?
Como fazer isto?
Com que frequncia?
Como podemos melhorar? Quando?
Como podemos fazer diferente?
What O qu?
O que tem sido feito?
O que deveramos fazer?
O que acontecer se no fizermos?
O que mais pode ser feito?
O que teremos de refazer?
O que houve de errado?
O que nossos clientes pensam a respeito?
O que podemos fazer agora, nesta semana?
With Com?
Com quais recursos podemos contar?
Quais os recursos?
When Quando?
Quando vai chegar?
Quando haver disponibilidade?
Quando vencer o prazo?
Quando poderemos dispor de mais recursos?
Quando chegaro os novos equipamentos?
Where Onde?
Onde fazer isto?
Fazer aqui ou contratar fora?
Onde aparece o problema?
Onde realizar o projeto-piloto?
Why Por qu?
Por que este nosso trabalho?
Por que fazer desta maneira?
Por que fazer aqui? Ou l?
Por que fazer agora?
122
Gesto de Projetos
MDULO 3
Who Quem?
Quem deve fazer isto?
Quem no deve fazer isto?
Quem deveria fazer isto?
Quem deveria participar?
Quem agir como facilitador?
Quem ser responsvel pelo contato?
How much Quanto custa?
Quanto custa esta etapa?
Quanto custam os recursos necessrios para esse projeto?
3.6 DAGRAMA DE GANTT CRONOGRAMA

O diagrama de Gantt, concebido em 1902 por Henry Gantt, de muita utilidade e, na prtica, o
grande elemento de consolidao do planejamento das tarefas. Alm disso, o referencial na
execuo e tambm no monitoramento e controle dessas tarefas.
A figura a seguir mostra o clssico e popular cronograma, formalmente conhecido
como diagrama de Gantt...
3.6.1 IMPORTNCIA DO DIAGRAMA

A dimenso tempo talvez seja hoje o aspecto mais importante na maioria dos projetos, pois
estamos sempre sendo pressionados por competies velozes e ferozes, tecnologias de aumento
da produtividade e produtos com ciclos de vida cada vez menores, assim como obsolescncias e
substituies cada vez mais frequentes.
123
MDULO 3
Gesto de Projetos
Apesar de concebermos o sequenciamento das atividades por meio de modelos de rede tipo
PERT/CPM, na prtica, esses instrumentos so utilizados, quase que exclusivamente, pelos
projetistas ou designers do projeto.
O dia a dia, desde as fases finais de elaborao at a execuo e o controle, ocorre
atravs dos modelos Gantt.
Com o cronograma, possvel vislumbrar, com muita clareza, o conjunto das tarefas e os momentos
associados s datas de incio e trmino das etapas do projeto.
O aspecto visual e a simultaneidade temporal tambm ajudam a perceber uma alocao
desbalanceada de recursos e oportunidades para adiantamento e atrasos de tarefas, de uma
maneira espontnea e integrada.
A maior parte das pessoas, quando pensa em uma ferramenta de projeto, faz uma
associao imediata com o diagrama de Gantt; afinal, ele a traduo visual do que e
quando deve ser feito para que possamos atingir os objetivos e o escopo para o qual o
projeto foi elaborado.
3.7 DIAGRAMA PERT/CPM

Na elaborao lgica, amarrao e interdependncia entre as tarefas que necessitam
ser realizadas em um projeto, o PERT/CPM o instrumento por excelncia.
O PERT/CPM permite a compreenso e a anlise dos aspectos lgicos envolvidos em um projeto,
assim como a anlise dos caminhos crticos bem como das folgas nas atividades e simulaes
diversas.
Existem vrios softwares disponveis no mercado que permitem a
implementao desses recursos e outros mais.
124
Gesto de Projetos
MDULO 3
3.7.1 REPRESENTO GRFICA

A figura a seguir uma representao tpica da organizao lgica das tarefas necessrias em um
projeto, as quais visam atender a seu escopo...
3.7.2 CAMINHOS CRTICOS

Caminhos crticos so aqueles caminhos de maior durao, do incio ao fim
do projeto, ou entre pontos estabelecidos para efeito de anlise.
muito til identificar e planejar aes pertinentes ao caminho crtico, pois atrasos nessas atividades
tm maior probabilidade de gerar atrasos no tempo total de realizao do projeto.
As folgas nas atividades e nos caminhos so classificadas de diversas maneiras, mas visam,
basicamente, destacar os possveis atrasos que podem ocorrer em tarefas ou grupos de tarefas,
de tal modo que, se forem respeitados esses limites, o prazo final ser cumprido.
3.8 SNTESE

125
Gesto de Projetos
MDULO 4
MDULO 4 ENCERRAMENTO DO CURSO
APRESENTAO
Na unidade 1 deste mdulo, voc encontrar algumas divertidas opes para testar seus
conhecimentos sobre o contedo desenvolvido em toda a disciplina, a fim de se preparar para
seu exame final. So elas...
caa-palavras;
palavras cruzadas;
forca;
criptograma.
A estrutura desses jogos bem conhecida por todos.Voc poder escolher o jogo de sua preferncia
ou jogar todos eles... a opo sua! Em cada um deles, voc encontrar perguntas acompanhadas
de gabaritos e comentrios por meio das quais voc poder se autoavaliar.
J na unidade 2, hora de falarmos srio! Sabemos que o novo e a disciplina que voc terminou
de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos ns, brasileiros
tem de estar sujeito a crticas... a sugestes... a redefinies. Por estarmos cientes desse processo,
contamos com cada um de vocs para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.
Ento?
Preparado?
127

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Gesto de Projetos

3.7.1 SUCESSO DAS ORGANIZAES ............................................................................................................................... 26

MDULO 2 DA INICIAO AO ENCERRAMENTO DO PROJETO ........................................... 43

2.4 DECLARAO DO ESCOPO ............................................................................................................................................ 64

1.4.3 GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO ...................................................................................................... 87

2.5.3 FATORES DE SUCESSO NO PROJETO .................................................................................................................... 111

Mdulo 2 Da iniciao ao encerramento do projeto

Mdulo 3 reas de conhecimento e aspectos estruturais

Mdulo 4 Encerramento do curso

CUKIERMAN, Zigmundo Salomo. Planejamento para o futuro: o modelo PERT/CPM aplicado a

MDULO 1 DEFINIES E OBJETIVOS

Dessa forma, podemos afirmar que toda a infraestrutura da sociedade industrial

Outras instituies tambm influentes e com misses assemelhadas podem

1.2.1 IMPORTNCIA DO PMI

1.2.2 REAS SIGNIFICATIVAS DE ATUAO DO PMI

1.3 DEFINIES DE PROJETO

'Projeto' um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado

UNIDADE 2 DIMENSES E MODALIDADES DE PROJETOS

2.1 DEMANDA POR PROJETOS

2.2 VIABILIZAO DE MUDANAS

gesto por projetos

2.2.1 DIMENSO ESTRATGICA

2.2.2 DIMENSO OPERACIONAL

a que as dimenses de uma boa gesto so efetivamente colocadas

O pensamento estratgico precisa ser ousado, mas necessrio ter conscincia de

Tambm preciso perceber o nvel de maturidade na gesto dos processos necessrios,

2.3 IMPLEMENTAO E DESENVOLVIMENTO

2.3.1 PROJETOS DE IMPLEMENTAO

2.3.2 PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO

2.4 PROJETO NO CICLO DE VIDA DO PRODUTO

2.4.1 ADEQUAO E VIABILIDADE DO PROJETO

2.5 FASES DO PROJETO

2.6 ELABORAO PROGRESSIVA

Elaborao progressiva significa aumentar a efetividade de nossas aes

2.7 MARCOS GERENCIAIS OU ESTRATGICOS

UNIDADE 3 FUNO GERENCIAL

3.1 SEMELHANAS ENTRE GERENTE FUNCIONAL E GERENTE DE PROJETO

3.2 DIFERENAS ENTRE GERENTE FUNCIONAL E GERENTE DE PROJETO

3.3 PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DO GERENTE DE PROJETO

Naturalmente, h peculiaridades em funo da natureza do projeto, do grau de autoridade que

3.3.1 PRINCIPAIS ATRIBUIES DO GERENTE DE PROJETO

3.3.2 CARACTERSTICAS DO GERENTE DE PROJETO NA EQUIPE

3.3.3 HABILIDADES NECESSRIAS AO GERENTE DE PROJETOS

3.3.4 PROBLEMAS ENFRENTADOS PELO GERENTE DE PROJETO

3.4 GERENCIAMENTO, GERNCIA OU GESTO DE PROJETOS

3.5 ASPECTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

3.5.1 REPRESENTAO GRFICA

3.6 DOMNIOS BSICOS

3.6.1 REAS DE ATUAO

3.7.1 SUCESSO DAS ORGANIZAES

3.8 GERENCIAMENTO DE PROJETO VERSUS GERENCIAMENTO POR PROJETO

3.9 GERENCIAMENTO POR PROJETO

UNIDADE 4 ANLISE DA DEMANDA

4.1 INCERTEZA VERSUS COMPLEXIDADE

a dimenso do desafio tcnico a ser superado em um determinado projeto, no

4.2 BAIXA INCERTEZA E BAIXA COMPLEXIDADE

Em caso de emergncia, sempre haver algum apto a socorrer e recolocar o projeto

4.3 BAIXA INCERTEZA E ALTA COMPLEXIDADE

4.4 ALTA INCERTEZA E BAIXA COMPLEXIDADE

4.5 ALTA INCERTEZA E ALTA COMPLEXIDADE

4.6 CLASSIFICAO POR DIMENSES DE INCERTEZA E COMPLEXIDADE

Esses recursos, geralmente, so escassos e difceis de alocao imediata, devido

4.7 TRILOGIA REFERENCIAL ESCOPO, PRAZO E CUSTO