Formal and Relational Contracts: An Analysis of The Composition of Governance Structure in Inter-Organizational Relations Based On The Content Analysis and Functions of Contracts

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE DE

RIBEIRO PRETO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO DE ORGANIZAES
LUCIANA CARDOSO SIQUEIRA AMBROZINI
CONTRATOS FORMAIS E RELACIONAIS: UMA ANLISE DA COMPOSIO

DA ESTRUTURA DE GOVERNANA NAS RELAES
INTERORGANIZACIONAIS A PARTIR DA ANLISE DE CONTEDO E FUNO
DOS CONTRATOS
Orientador: Prof. Dr. Dante Pinheiro Martinelli
Ribeiro Preto
2015
Prof. Dr. Marco Antonio Zago

Reitor da Universidade de So Paulo
Prof. Dr. Dante Pinheiro Martinelli
Diretor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto
Profa. Dra. Sonia Valle Walter Borges de Oliveira
Chefe do Departamento de Administrao
Profa. Dra. Geciane Silveira Porto
Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao de Organizaes
LUCIANA CARDOSO SIQUEIRA AMBROZINI
CONTRATOS FORMAIS E RELACIONAIS: UMA ANLISE DA COMPOSIO

DA ESTRUTURA DE GOVERNANA NAS RELAES
INTERORGANIZACIONAIS A PARTIR DA ANLISE DE CONTEDO E FUNO

DOS CONTRATOS
Tese apresentada ao Programa de PsGraduao em Administrao de Organizaes

da Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade
de
Ribeiro
Preto
da
Universidade de So Paulo como requisito

para obteno do ttulo de Doutor em Cincias.

Verso Corrigida. A original encontra-se disponvel na FEA-RP/USP
Ribeiro Preto
2015
AUTORIZO A REPRODUO E DIVULGAO TOTAL OU PARCIAL DESTE
TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRNICO, PARA

FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.
FICHA CATALOGRFICA
AMBROZINI, Luciana Cardoso Siqueira.
Contratos formais e relacionais: uma anlise da composio da estrutura de governana nas

relaes interorganizacionais a partir da anlise de contedo e funo dos contratos.
Ribeiro Preto, 2015.
306 f.: il.; 30 cm
Tese apresentada Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro

Preto da Universidade de So Paulo.

1. Relaes interorganizacionais. 2. Contedo contratual formal. 3. Contedo contratual
relacional. 4. Contexto da transao.
iii
FICHA DE APROVAO
Nome: AMBROZINI, Luciana Cardoso Siqueira.
Ttulo: Contratos formais e relacionais: uma anlise da composio da estrutura de

governana nas relaes interorganizacionais a partir da anlise de contedo e funo dos
contratos
Tese apresentada ao Programa de PsGraduao em Administrao de Organizaes

da Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade
de
Ribeiro
Preto
da
Universidade de So Paulo como requisito

para obteno do ttulo de Doutor em Cincias.
Aprovado em:
Banca Examinadora
Prof. Dr. _______________________________ Instituio:______________________
Julgamento: ____________________________Assinatura: ______________________
Prof. Dr. _______________________________ Instituio: ______________________

Julgamento: ____________________________Assinatura: ______________________
Julgamento: ____________________________Assinatura: _______________________


iv
minha famlia, que sentido de verdadeira alegria;
Ao meu marido, que sentido de amor e companheirismo.
AGRADECIMENTOS
Agradeo Deus pela oportunidade do estudo e por sempre encontrar na Sua palavra refgio,
serenidade e equilbrio.
minha famlia, obrigada pelo apoio e incentivo. Vocs representam o significado de amor,
de acolhimento, e de muita alegria!
Ao meu marido e grande amor, agradeo todo carinho, companheirismo, compreenso e

cuidado. Os dias so bem mais felizes com voc por perto!
Ao meu orientador, agradeo por sempre me encorajar e por ser exemplo de quem ensina com
gentileza e dedicao. Obrigada por cada ensinamento!
Aos professores da FEA-RP que tanto contriburam para minha formao, meu muito
obrigada!
s professoras Maria Sylvia Macchione Saes e Vivian Lara dos Santos Silva, obrigada por
cada contribuio a este trabalho no exame de qualificao.
Agradeo aos entrevistados que participaram da coleta de dados com tanta disponibilidade e
tambm ao pessoal da FIPASE e do APL da Sade de Ribeiro Preto por terem viabilizado
entrevistas para este estudo.
Aos amigos que me incentivaram.
Aos colaboradores da FEA-RP, obrigada pela disponibilidade de sempre.
sociedade paulista que coopera com o ensino e pesquisa, muito obrigada!
vi
Ningum ignora tudo, ningum sabe tudo.
Todos ns sabemos alguma coisa, todos ns ignoramos alguma coisa.

Por isso, aprendemos sempre.
Paulo Freire
vii
RESUMO
AMBROZINI, L. C. S. Contratos formais e relacionais: uma anlise da composio da
estrutura de governana nas relaes interorganizacionais a partir da anlise de
contedo e funo dos contratos. 2015. 304 f. Tese (Doutorado) Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto, Universidade de So Paulo, Ribeiro Preto,
2015.
O presente trabalho tem como objetivo propor uma estrutura conceitual para anlise de como
se d a relao entre as normas contratuais formais e relacionais na composio da estrutura
de governana das relaes interorganizacionais. A pesquisa foi fundamentada nas teorias dos
Contratos Relacionais, na literatura de contratos formais em relaes interorganizacionais e na
Teoria da Economia dos Custos de Transao. argumentado que em diferentes contextos
transacionais a funo e o contedo dos acordos formais, bem como o contedo dos acordos
relacionais diferem. Sendo a presente pesquisa qualitativa-exploratria, foram analisadas seis
relaes interorganizacionais, quais sejam: as relaes de trs empresas incubadas em
diferentes estgios de incubao; a relao de uma empresa com o conglomerado formal do
qual a mesma participa; a relao de uma empresa caladista e seus fornecedores, sendo todos
participantes de um conglomerado informal de empresas; a relao de uma usina e seus
fornecedores de cana-de-acar, uma vez que estas relaes tendem a ser de longa durao.
Para aplicao da Anlise do Contedo foram seguidas as fases de pr-anlise, explorao do
material, e tratamento dos resultados e interpretaes conforme Bardin (2011). A partir do
protocolo de coleta de dados, as entrevistas transcritas foram exploradas a partir das
categorias do protocolo. Considerando as proposies elaboradas observou-se que as
caractersticas contextuais incerteza, dificuldade de mensurao de performance e
especificidade de ativos corroboram a presena de maior formalidade contratual na relao
nos casos extremos de menor e maior intensidade dessas caractersticas. Diferentemente, a
caracterstica de expectativa de continuidade aparece de maneira homognea em todas as
relaes analisadas, no sendo possvel indicar tal varivel como tendo a funo
diferenciadora na composio contratual. Na anlise dos aspectos exploratrios observou-se
que fatores como troca de conhecimento, aprendizagem e manuteno de padro de qualidade
do recurso transacionado, o ciclo de vida da organizao, a atuao em mercados
internacionais e a cultura destes mercados para a negociao, o setor de atuao da empresa e
a existncia de diversidade em formas de obteno de insumos, alteram a percepo de
presena e intensidade das variveis que determinam o contexto no qual as relaes so
governadas alterando, por sua vez, a composio da estrutura de governana destas relaes.
Tambm foi verificado que o ciclo de vida, o tamanho da empresa e o tipo de insumo
transacionado, foram indicados como aspectos que alteram o padro da relao no espectro
relacional, indicando que tais fatores poderiam tambm compor o modelo de anlise de
contedo contratual proposto neste trabalho. No que se refere ao contedo relacional, no foi
possvel verificar homogeneidade na composio das normas relacionais utilizadas, indicando
que, possivelmente, a alterao do contexto da relao influencia a intensidade com que as
normas relacionais so utilizadas, corroborando para a hiptese desta pesquisa. Na anlise do
contedo contratual formal, suas funes e nvel de complexidade, verificou-se que, na
presena de maior intensidade de incerteza, dificuldade da mensurao da performance e
especificidade de ativos, a complexidade dos contratos formais tende a ser influenciada por
estas caractersticas contextuais. Em se tratando das funes contratuais formais, destaca-se
que, apenas nos casos em que h especificidade de ativos de maneira mais intensa, houve
corroborao da funo contratual de salvaguardar.
Palavras-chave: Relaes interorganizacionais. Contedo contratual formal. Contedo
contratual relacional. Contexto da transao.
viii
ABTRACT
AMBROZINI, L. C. S. Formal and relational contracts: an analysis of the composition of
governance structure in inter-organizational relations based on the content analysis and
function of contracts. 2015. 304 f. Tese (Doutorado) Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto, Universidade de So Paulo, Ribeiro Preto,
2015.
This paper aims to propose a conceptual framework for analyzing how is the relationship
between formal and relational contracts in the composition of the governance structure of
inter-organizational relationships. The research was based on the theories of Relational
Contracts, in the literature of formal agreements on inter-organizational relationships and
Theory Economics of Transaction Costs. It is argued that in different transactional contexts
the function and content of formal agreements, as well as the content of relational agreements
differ. As this is a qualitative exploratory study, we analyzed six inter-organizational
relationships using the Content Analysis applied on collected and transcribed interviews,
namely: the relationship of three companies incubated at different stages of incubation; the
relationship of a company with the formal conglomerate which it participates; the
relationship of a footwear company and its suppliers, which all share an informal group of
companies; the ratio of a plant and its sugarcane suppliers, since these links tend to be long
lasting. From elaborated propositions, it was revealed that the contextual characteristics
'uncertainty', 'difficulty in measuring performance' and 'asset specificity' support the presence
of more contractual formality in relation to extreme cases of lower and higher intensity of
these characteristics. Unlikely, the continuity of expectation feature appears evenly in all
analyzed relationships, not being possible to indicate such a variable as having a distinctive
role in the contractual composition. In the analysis of exploratory aspects, it was observed
that factors such as exchange of knowledge, learning and standard of maintenance quality
transacted resource, the organization's life cycle, the performance in international markets
and culture of these markets for trading, the sector the company operates, and the existence
of diversity in ways of obtaining inputs, change the perception of presence and intensity of the
variables that determine the context in which the relationships are governed changing, in
turn, the composition of the governance structure of these relationships. It was also found that
the life cycle, company size and type of traded inputs (i.e. presence / absence of technology
and innovation in the contracted feature), were indicated as aspects that alter the pattern of
the relationship in the relational spectrum, indicating that such factors could also compose
the contractual content analysis model proposed in this paper. With regard to the relational
content, it was not possible to verify the homogeneity in the composition of the relational
rules used, indicating that, possibly, different contexts influence the intensity with which the
relational rules are used, supporting the hypothesis for this study. In the analysis of the
formal contract content, its functions and complexity level, it was found that in the presence
of higher intensity of uncertainty, difficulty of measuring the performance and asset
specificity, the complexity of the formal contract tends to be influenced by these contextual
characteristics. In the case of formal contractual functions (i.e. safeguard, coordinate, adapt),
it is emphasized that only in cases where there is intense asset specificity, there was
corroboration of the contractual function of safeguarding.
Keywords: Interorganizational relations. Formal contractual content. Relational contractual
content. Transaction context.
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 1
Resumo da anlise de dados referente composio contratual formal .............. 173
Tabela 2
Resumo da anlise de dados referente complexidade contratual formal ........... 174
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Principais termos contratuais formais conforme literatura revisada................... 54
Quadro 2 Atributos transacionais, funes contratuais e clusulas contratuais tpicas ...... 57
Quadro 3 Caractersticas transacionais e as funes contratuais conforme a literatura ..... 58
Quadro 4 Caractersticas da transao e o tipo de estrutura de governana conforme a
literatura .............................................................................................................. 81
Quadro 5 Caractersticas da relao que determinam os riscos das partes e a tendncia
formalidade/informalidade dos contratos ........................................................... 82
Quadro 6 Fontes e tipos de custos de transao ................................................................. 85
Quadro 7 Proposies da tese ............................................................................................. 87
Quadro 8 Normas relacionais consideradas no trabalho seminal de Kaufmann e Stern (1988)
............................................................................................................................ 97
Quadro 9 Normas relacionais operacionalizadas na pesquisa ............................................ 101
Quadro 10 Funes contratuais e clusulas tpicas............................................................... 107
Quadro 11 Caracterizao dos entrevistados ........................................................................ 124
Quadro 12 Resumo da anlise de dados referente caracterstica contextual de dependncia
............................................................................................................................ 128
Quadro 13 Resumo da anlise de dados referente caracterstica contextual incerteza ...... 132
Quadro 14 Resumo da anlise de dados referente caracterstica contextual dificuldade de
mensurao da performance ............................................................................... 135
Quadro 15 Resumo da anlise de dados referente caracterstica contextual especificidade de
ativos ................................................................................................................... 138
Quadro 16 Resumo da anlise de dados referente s caractersticas contextuais de frequncia,
tempo de relao e expectativa de continuidade................................................. 141
Quadro 17 Resumo da anlise de dados referente norma foco relacional ......................... 147
Quadro 18 Resumo da anlise de dados referente norma solidariedade ............................ 152
Quadro 19 Resumo da anlise de dados referente norma limitao do poder ................... 156
Quadro 20 Resumo da anlise de dados referente norma funo integridade ................... 160
Quadro 21 Resumo da anlise de dados referente norma resoluo de conflitos .............. 163
Quadro 22 Resumo da anlise de dados referente norma flexibilidade ............................. 165
Quadro 23 Resumo da anlise de dados referente norma reciprocidade ........................... 168
Quadro 24 Trechos das entrevistas com empresas incubadas referentes pergunta sobre
procedimentos de resoluo de disputa .............................................................. 170
Quadro 25 Resumo da anlise de dados referente norma adequao dos meios ............... 171
Quadro 26 Resumo da anlise da tendncia relacional, tendncia da funo e complexidade
contratual formal e predominncia das caractersticas contextuais .................... 176
Quadro 27 Resumo da anlise das proposies da tese ........................................................ 182
xi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1
Interao entre contratos formais e relacionais para governana das relaes entre
Figura 2
Fundamentos tericos e os correspondentes aspectos observados na pesquisa.....44
Figura 4
Desenvolvimento de uma Anlise de Contedo ................................................. 91
empresas
Figura 3
Figura 5
Figura 6
Figura 7
............................................................................................................................ 18
O espectro das normas contratuais de Macneil................................................... 64
Etapas do desenvolvimento do estudo ................................................................ 94

Comportamento da norma de foco relacional no espectro de Macneil .............. 143
Modelo proposto para anlise do contexto transacional, contedo contratual
formal, relacional e aspectos exploratrios da pesquisa ........................................................ 183
xii
LISTA DE ABREVIAES
ECT
Teoria da Economia dos Custos de Transao
FIPASE Fundao Instituto Plo Avanado da Sade
xiii
SUMRIO
Resumo .......................................................................................................................... vii
Abstract ........................................................................................................................viii
Lista de tabelas ............................................................................................................. .ix
Lista de quadros ........................................................................................................... .ix

Lista de figuras ............................................................................................................. xi
Lista de abreviaes ..................................................................................................... xii

1.
Introduo ........................................................................................................ 15
1.1.
Justificativa do trabalho................................................................................... 19
2.1.
Contratos formais, a Teoria dos custos de transao e seus pressupostos . 25
2.
Reviso bibliogrfica ........................................................................................ 25
2.1.1. Tipos de contratos segundo a ECT.................................................................. 29
2.1.2. Contratos e a Teoria da Economia dos Custos de Transao ..................... 30

2.1.3
Dimenses analticas das transaes segundo a ECT ................................... 31
2.2.
Caractersticas transacionais, tipos de governana e a relao entre design
2.3.
Consideraes sobre a complementariedade entre a ECT e Teorias
2.4.
Contratos formais e informais nas relaes entre empresas ........................ 45
2.6.
Funes contratuais: salvaguardar, coordenar e adaptar ............................ 55
de contratos, coordenao, salvaguarda e controle ................................................. 32

Relacionais..................................................................................................................... 39
2.5.
2.7.
2.8.
Contedo e complexidade contratual formal ................................................. 50
Normas Relacionais .......................................................................................... 59

Fundamentos tericos para a proposio do modelo .................................... 68
3. Metodologia ............................................................................................................... 83
3.1. Proposies da tese ................................................................................................ 83
3.2. Mtodo .................................................................................................................... 89

3.3. Fundamentos para observao dos construtos ................................................... 95
3.4. Fundamentos para elaborao do protocolo de coleta de dados .....................108
4. Anlise dos dados ....................................................................................................117
4.1. Introduo ............................................................................................................117

4.2. Caracterizao das empresas e suas relaes....................................................118
4.2.1. Empresa incubada em fase de pr-residncia ................................................118
16
4.2.2. Empresa incubada em fase de residncia .......................................................119
4.2.3. Empresa incubada em fase de associao ......................................................120
4.2.4. Empresa associada ao Arranjo Produtivo Local (APL) de Equipamentos

Mdicos, Hospitalares e Odontolgicos ....................................................................121
4.2.5. Empresa caladista participante de conglomerado no formalizado ..........122
4.2.6. Usina de cana-de-acar ..................................................................................123

4.3. Anlise do Contedo das entrevistas .................................................................124
5. Consideraes finais ...............................................................................................185

REFERNCIAS .........................................................................................................189
ANEXO ........................................................................................................................200
APNDICE 1 Transcrio da entrevista com gestores da empresa em fase de

pr-incubao ..............................................................................................................205
APNDICE 2 Transcrio da entrevista com gestor da empresa em fase de

incubao .....................................................................................................................220
APNDICE 3 Transcrio da entrevista com gestor da empresa em fase de

associao ....................................................................................................................244
APNDICE 4 Transcrio da entrevista com gestor da empresa participante de

conglomerado formalizado ........................................................................................261
APNDICE 5 Transcrio da entrevista com gestor da empresa participante de

conglomerado no formalizado .................................................................................279
APNDICE 6 Transcrio da entrevista com gestor da usina............................301
15
1. INTRODUO
A relao cooperativa entre firmas forma diferentes arranjos produtivos e pode ser
dividida em duas direes: horizontal; na qual existe cooperao entre organizaes que
competem entre si, por exemplo, alianas estratgicas, joint ventures e licenciamento
tecnolgico; e vertical, na qual a relao acontece entre firmas posicionadas ao longo de

uma nica cadeia produtiva, por exemplo, terceirizao (BAUDRY; CHASSAGNON,
2012).
Tais formas organizacionais so originadas por motivaes diversas tais como:

aquisio de competncias adicionais; aumento de produtividade e qualidade; reduo
de custos e riscos; aprendizagem organizacional; acesso ao mercado; necessidade
poltica (ARINO; DE LA TORRE, 1998; WALLENBURG; SCHAFFLER, 2014).
De forma a corroborar, Meira et alli (2010) destacam que as relaes entre firmas tm
sido cada vez mais adotadas como ferramentas competitivas que, apesar dos benefcios
produzidos pela relao, originam tambm desafios no design e utilizao dos sistemas
de controle.
Neste sentido, Lumineau e Malhotra (2011) argumentam que a cooperao na relao

entre firmas no automtica e nem sempre facilmente promovida em funo de dois
principais impedimentos: a possvel explorao por parte dos demais participantes da

relao e falhas na coordenao da relao.
Pela abordagem da Teoria da Economia dos Custos de Transao (ECT), os custos da
maneira como a transao governada dependem da combinao de certas

caractersticas contextuais, como especificidade de ativos, incerteza e frequncia, bem
como de caractersticas da natureza humana, como a racionalidade limitada e

oportunismo do agente, sendo que tais caractersticas determinam a forma de
governana da transao (i.e. mercado; hbridos; hierarquia) (WILLIAMSON, 1985).
Em se tratando das relaes interorganizacionais, ou hbridos na linguagem da ECT,

Kale, Singh e Perlmutter (2000), destacam que a literatura organizacional foca trs
principais assuntos: (1) as motivaes para a formao da relao entre organizaes;
(2) a escolha da estrutura de governana; e (3) a eficcia e performance de hbridos.
16
Dekker (2004) destaca que as questes relacionadas escolha da estrutura de

governana tm relao com as formas de controlar e coordenar as transaes. Para o
autor, as caractersticas transacionais consideradas na abordagem supracitada
contribuem para a predio da forma organizacional escolhida para governar a
transao, mas tambm contribuem para a predio das estruturas e mecanismos que
podem ser utilizados (i.e. contratos formais e relacionais; mecanismos gerenciais para
coordenao ou adaptao).
Para Schepker et alli (2014), vistos pela ECT, os contratos so estruturas de governana
utilizados para minimizar os custos da transao, sendo estes os custos relacionados
elaborao do acordo entre as partes, ao gerenciamento da relao, e s perdas que so

originadas por um comportamento oportunista e pela falta de adaptao das partes.
Conforme Malhotra e Lumineau (2011), os contratos formais possibilitam a codificao

do grau em que provises de controle e coordenao foram incorporadas no acordo,
servindo tambm s funes de controle e coordenao da relao.
Desta maneira, contratos formais representam promessas ou obrigaes de realizar

determinadas aes no futuro (MACNEIL, 1978), e podem variar o grau de
complexidade sendo que elevados nveis de complexidade na elaborao do contrato
resultam em custos tambm elevados. Desta maneira, as partes contratantes tendem a
assumir estes custos apenas quando as consequncias de quebra contratual so
considerveis (POPPO; ZENGER, 2002).
Mayer e Agyres (2004) destacam que na ECT utiliza-se a perspectiva de que os

contratos so estruturas de governana para gerir as relaes entre as partes contratuais
e que, a fim de superar riscos da relao (i.e. hold-up em funo de investimentos

especficos), faz-se tambm relevante a adoo de estruturas que facilitem a adaptao
conjunta das partes.
Neste sentido, a capacidade dos contratos de salvaguardar os investimentos especficos
da relao limitada (MAYER; AGYRES, 2004), principalmente em funo das

contingncias futuras no serem previstas anteriormente e, em funo disso, tem-se o
pressuposto da ECT de que os contratos so incompletos (WILLIAMSON, 1985).
17
Desta maneira, dada a complexidade dos contratos formais, as normas ou contratos

relacionais so vistos na literatura organizacional como substitutos ou complementares
aos contratos complexos ou integrao vertical (MACNEIL, 1978; DYER; SINGH,

1998; UZZI, 1997). Conforme Baker, Gibbons e Murphy (2002), os contratos
relacionais so acordos informais sustentados pelo valor das relaes futuras, estando
presentes tanto dentro das organizaes como entre estas.
Hatten et alli (2012) destacam que a Teoria dos contratos Relacionais fundamentada
em normas relacionais e tem sido base para pesquisas em relaes de consumidorfornecedor, bem como pesquisas em governana de relaes entre empresas, alianas,
redes, e governana contratual.
Conforme Blois e Ivens (2007), na Teoria dos Contratos Relacionais sugerido que as
transaes recaem num contnuo que varia entre transaes discretas e relacionais, de
acordo com a intensidade com que as normas relacionais so utilizadas para a

governana das transaes.
Neste sentido, Macneil (1983) destaca que alguns acordos so mais relacionais que
outros, sendo que estes contratos recaem na ponta relacional do contnuo proposto pelo
autor, estando no lado oposto as transaes discretas.
Em se tratando de mecanismos e estruturas de governana, Lumineau e Malhotra (2011)
destacam que, nas relaes entre firmas, inevitavelmente so utilizadas mltiplas

maneiras de coordenao e controle, sendo relevante a determinao do grau em que as
estruturas contratuais so utilizadas.
A partir das consideraes tericas acima, argumentado no presente trabalho que, pelo
fato de os contratos serem estabelecidos em um momento ex ante e serem incompletos,
os contratos relacionais passam a ser relevantes para a minimizao dos riscos da

relao entre as partes e na conduo da mesma. Considera-se tambm que as estruturas
de governana formais (i.e. contratos) e relacionais (i.e. normas informais) esto sujeitas
s mesmas condies contextuais (i.e. especificidade de ativos, dependncia, nvel de
incerteza, frequncia).
Neste sentido, sugerido que o contedo de diferentes composies de estruturas de

governana aplicadas a contextos transacionais diversos pode contribuir para a
18
conduo da relao entre as partes, por colaborar na reduo de riscos relacionais, e na

coordenao e adaptao da relao. A Figura 1 visa demonstrar a relao aqui
sugerida.
Figura 1 Interao entre contratos formais e relacionais para governana das relaes entre
empresas.
Caractersticas do contexto
Normas contratuais
formais
Normas contratuais
relacionais
Incompletude
Incompletude
contratual
contratual
Incompletude
contratual
Reduo de riscos
relacionais/Coordenao/ Adaptao
Fonte: elaborado pela autora
Para tanto, o presente trabalho tem a finalidade de contribuir para a resposta da seguinte
pergunta: como se d a relao entre normas e funes contratuais formais e

normas informais na composio da estrutura de governana nas relaes
interorganizacionais?
Objetiva-se assim, propor um modelo para verificao de como se d a relao entre o

contedo e funo das normas contratuais formais e normas contratuais relacionais, a
partir da literatura em contratos formais, da Teoria dos Contratos Relacionais, e da
Teoria da Economia dos Custos de Transao (ECT), sendo a ltima utilizada para
fundamentao da anlise das caractersticas transacionais que determinam o contexto

da relao.
Para se atingir o objetivo geral da pesquisa, apresentam-se aqui os objetivos especficos:

- Analisar as caractersticas transacionais que formam o contexto da relao a partir da
literatura em ECT e das relaes interorganizacionais;
- Verificar a funo dos contratos formais na conduo da relao;
19
- Verificar as normas contratuais formais a partir da literatura em contratos;

- Verificar as normas contratuais relacionais a partir da literatura em contratos
relacionais;
- Analisar a relao entre o contedo formal e relacional, considerando a funo

contratual formal na governana da relao;
- Propor um modelo sobre a composio e funo contratual formal e relacional na
governana das relaes entre firmas, considerando o contexto no qual a relao

governada.
A partir da realizao dos objetivos especficos aqui citados, o presente trabalho discute
a seguinte hiptese exploratria: as caractersticas transacionais alteram o contedo e
funo dos contratos formais, bem como o contedo dos contratos relacionais.
1.1. Justificativa do trabalho

Desde o incio dos anos 80, os arranjos entre firmas legalmente independentes tem-se
desenvolvido de maneira representativa, sendo possvel observar diferentes tipos desses

arranjos. Considerando-se fatores como a globalizao e o cenrio competitivo, a ideia
de cooperao como um mecanismo para as empresas lidarem com incertezas e assim
sobreviverem, torna-se mais aceitvel para as organizaes (GHISI; MARTINELLI,

2006; BAUDRY; CHASSAGNON, 2012).
Vrias so as motivaes ou presses do mercado para que uma rede
interorganizacional seja formada. Dentre tais motivaes, citam-se a maximizao da
eficincia e eficcia em pesquisa e desenvolvimento, capacitao, treinamento de
colaboradores, produo, vendas e exportaes, a fim de manter a competitividade. As

parcerias tambm apresentam impactos na inovao organizacional, acesso a recursos
externos e performance organizacional (LIMA et ali, 2009; MIN; MITSUASHI, 2012).
Apesar dos diversos benefcios advindos das redes, questes como a inexistncia de
confiana e a existncia de riscos decorrentes dos trabalhos desenvolvidos
conjuntamente, podem ser consideradas algumas desvantagens da formao de redes
20
(LIMA et alli, 2009), sendo abordados neste trabalho os aspectos relativos aos riscos,
coordenao e adaptao da relao entre as partes.
Neste sentido, Menrd (2011) destaca que a sustentabilidade de um arranjo requer
instrumentos que proporcionem a verificao da autonomia dos participantes, sendo
que diferentes combinaes desses instrumentos determinam o grau de controle e

coordenao da rede. O autor sugere que a estabilidade de um arranjo hbrido depende
de sua governana e quo apropriada esta para a manuteno do mesmo.
No estudo de relaes interorganizacionais, o entendimento das condies, das
contingncias e de outros fatores crticos na formao e manuteno dos arranjos

apresenta-se relevante pelo fato de que arranjos bem coordenados tendem a facilitar
uma complexa dependncia nas transaes (BALESTRIN; VARGAS, 2002; 2004).
Desta maneira, a combinao das dimenses caractersticas de uma transao implica a

escolha de diferentes estruturas de governana da transao (i.e. mercado, hbridos,
hierarquia) (WILLIAMSON, 1985), sendo apontado por outras pesquisas que tais
caractersticas transacionais tambm implicam diferentes caractersticas contratuais
formais e informais.
Estudos prvios apontam a existncia da relao entre fatores contextuais e a

formatao de contratos formais e relacionais (CANNON; ACHROL; GUNDLACH,
2000; MAYER; AGYRES, 2004), bem como a relao entre fatores contextuais e
diversos tipos de controle (ABERNETHY; BROWNELL, 1997).
De forma a corroborar, Schepter et alli (2014) destacam que o design da estrutura dos
contratos varia em diferentes dimenses, a comear dos atributos das transaes,
podendo estes contratos servir os propsitos de salvaguardar, mas tambm de coordenar

e adaptar.
Para os mesmos autores, verifica-se na literatura que a funo de salvaguardar dos
contratos inclui a utilizao de contratos detalhados, atribuio de direitos de controle, e
provises de trmino para cada parte. Mas, tambm, os contratos coordenam as relaes
ao proverem provises de atribuies de papis e responsabilidades, bem como
provises de monitoramento do processo, cronograma de projetos e designando
21
gestores. Os contratos tambm podem promover adaptao, ao permitir que a relao se

adapte s circunstncias no previstas.
Em se tratando da relao entre caractersticas da transao e do contedo contratual,
Reuer e Arino (2007) verificaram que a especificidade de ativos influencia a
complexidade dos contratos de alianas, particularmente a adoo de provises

contratuais mais rgidas, que consideram questes relacionadas a informaes
confidenciais de propriedade de tecnologia, trmino da aliana, e adjudicao.
Os autores destacam como relevante a anlise da relao entre contedo contratual e
outras caractersticas relacionais, como frequncia, incerteza, assimetrias de informao,
alm do exame de como essas caractersticas influenciam o design dos contratos de

alianas.
Mayer e Teece (2008), ao analisarem diferentes caractersticas dos contratos de uma

aliana e contratos de fornecimento de longo prazo, destacam que no s os contratos
diferem, mas tambm a gesto de relaes em uma aliana diferente da gesto de
relaes de fornecimento. Os autores destacam ainda que os contratos capturam muitos
elementos das diferenas de procedimentos (tomada de deciso conjunta, transferncia

de conhecimento, etc.), apesar de outras diferenas procedimentais no constarem nos
mesmos.
Ao discutirem mecanismos de incentivo na relao entre franqueador e franqueado,
Raynoud e Lafontaine (2002) destacam que as partes podem receber incentivos para
empreender maiores esforos tambm por meio da garantia da existncia de benefcios
na relao, que esto em risco caso no haja comportamento adequado. Os autores
consideram, assim, que os termos contratuais podem tambm ser utilizados como
suporte do mecanismo de autoexecuo contratual nas relaes em que as partes
contratantes tenham a percepo de estarem em melhores condies, mantendo o
contrato e no arriscando a descontinuao.
Por esta perspectiva, os termos dos contratos podem contribuir para a autoexecuo
contratual ou tambm para a reduo da realizao de ganhos, por meio de aes

divergentes do acordo. Desta maneira, destacada a relevncia de trabalhos detalhados
sobre a maneira com que as partes organizam suas atividades conjuntas, considerando
22
que tais pesquisas contribuiriam para a compreenso do papel da complementariedade

em contratao (LAFONTAINE; RAYNAUD, 2002).
Schepker et alli (2014) destacam que uma variedade de mecanismos, desde contratos
formais e a terceira parte at a preservao da reputao das partes e ganhos pela
manuteno da relao, faz cumprir os acordos entre as empresas e, mais amplamente,

incentiva as partes a cooperarem.
Considerando a perspectiva de complementariedade entre contratos formais e informais

observada acima, Mayer e Agyres (2004) destacam que a capacidade dos contratos de
salvaguardar investimentos especficos a uma relao do comportamento oportunista da
outra parte limitada. Neste sentido, arranjos informais e cdigos de conduta que
afetam o comportamento dos indivduos nas firmas, os chamados contratos relacionais,
tambm esto presentes na conduo das transaes e contribuem para suprir as

dificuldades da contratao formal (BAKER; GIBBONS; MURPHY, 2002).
Desta maneira, observa-se que a adequao do tipo de governana das relaes ao
contexto organizacional torna-se relevante no sentido de realizao de performance

positiva, promovendo a coordenao e adaptao entre as partes, e tambm em relao
realizao de salvaguardas contra os riscos de dado contexto organizacional.
A partir da perspectiva complementar entre contratos formais e relacionais, o presente
estudo apresentado como um esforo inicial na verificao de como se d a relao

entre normas contratuais formais e relacionais, considerando a possibilidade de
interao entre essas diferentes formas de governar as relaes.
Por meio da proposio de uma estrutura conceitual que considera a integrao da

Teoria da Economia dos Custos de Transao - ECT, da literatura em contratos formais
e da Teoria dos Contratos Relacionais, este trabalho visa propor um esquema analtico
facilitador da verificao das normas contratuais formais e relacionais utilizadas na
governana das relaes interorganizacionais, considerando que estes contratos podem
atender a diferentes funes e apresentarem diferentes contedos, dada a diversidade
nos contextos das relacionais.
Ivens e Blois (2004) apresentam a literatura em contratos formais como caractersticas

rgidas da relao (i.e. hard features) e os contratos relacionais como caractersticas
23
flexveis (i.e. soft features). Entretanto, os autores destacam que as duas abordagens
compartilham o objetivo comum de compreender a operao das estruturas de
governana, considerando a inter-relao entre as duas literaturas como complementares
e no competitivas, indicando adequao ao se utilizar as referidas teorias para a

construo do modelo.
Desta maneira, ao considerar estruturas informais tambm como mecanismos de
enforcement contratual, tem-se que disputas ou mesmo conflitos podem ser resolvidos
sem a utilizao da terceira parte, preservando assim a relao, sem incorrer nos custos
de rompimento (LUMINEAU; MALHOTRA, 2011), custo este relevante em se
tratando de relaes cooperativas entre firmas.
Mallewigt, Decker e Eckhar (2012) destacam ainda que a maior parte dos estudos em
contratos e relaes entre firmas, feita com dados dos Estados Unidos e Europa,
indicando a ausncia de pesquisas que indiquem a realidade de outros pases.
Considerando a possibilidade da governana das relaes interorganizacionais ser

composta por estruturas formais e relacionais, e a relevncia de manuteno das
relaes entre organizaes evitando o custo do rompimento ou a perda de reputao, o

presente trabalho justifica-se no sentido de contribuir com a proposio de um modelo
que favorece a identificao da estrutura de governana em diferentes contextos. Por

meio das proposies aqui analisadas, esta pesquisa apresentada tambm como um
esforo inicial para a identificao da relao entre variveis contextuais e a composio
contratual formal e relacional, possibilitando tambm a observao de aspectos
exploratrios que influenciam as estruturas de governana.
O presente trabalho dividido da seguinte maneira: no captulo dois apresentada a

reviso bibliogrfica que fundamenta as proposies e o modelo; no captulo trs,
intitulado Metodologia, so apresentadas as proposies do estudo, o mtodo, a os

fundamentos tericos dos construtos e do protocolo para coleta de dados; captulo
quatro, Anlise dos Dados, no qual so apresentadas as organizaes, as relaes em

anlise, a anlise do contedo das entrevistas e discutem-se as proposies; e,
finalmente, o captulo cinco, no qual so apresentadas as consideraes finais do estudo.
24
25
2. REVISO BIBLIOGRFICA
2.1. Contratos formais, a Teoria da Economia dos custos de transao e

seus pressupostos
medida que a complexidade do mercado aumenta e que clientes demandam solues

completas de produtos e servios, a colaborao entre firmas tem se apresentado como
um componente crucial na obteno de vantagem competitiva, como um arranjo

organizacional facilitador de aquisio e acesso a conhecimento, acesso a mercados,
facilitador de internacionalizao e tambm como uma forma de reduo de custos e

diluio de risco (NIELSEN, 2010).
A Teoria da Economia dos Custos de Transao (ECT) tem sido aplicada intensamente
nos estudos de arranjos colaborativos ou hbridos (DEKKER, 2004; SCHEPKER et alli,

2014). A referida Teoria parte da chamada Nova Economia Institucional e apresenta
as transaes como unidade bsica de anlise (WILLIAMSON, 1985).
O ponto fundamental da referida teoria est nas questes relacionadas economia da
organizao, no argumento de que os custos de transao so economizados medida

que as transaes, que diferem em atributos, so alocadas a estruturas de governana
com diferentes custos e capacidades adaptativas, de maneira discriminativa

(WILLIAMSON, 1985).
Para tanto, a Economia dos Custos de Transao (ECT) coloca o problema da economia
organizacional como um problema de contratao, sendo tais contratos passveis de
serem organizados de diversas maneiras alternativas, explicita ou implicitamente, com

aparatos associados aos mesmos ou no (WILLIAMSON, 1985).
Pela perspectiva da ECT tem-se que a variedade contratual principalmente explicada
em funo das diferenas nos atributos das transaes, sendo os propsitos de eficincia
organizacional alcanados pela correspondncia entre estruturas de governana e

atributos da transao de maneira discriminativa (WILLIAMSON, 1985).
26
Conforme Dekker (2004), quando a contratao via mercado abandonada em funo
dos custos de determinada transao, outra forma de relao organizacional

desenvolvida, sendo a governana hierrquica, ou governana hbrida.
Para Gulati e Singh (1998), a estrutura de governana de uma aliana a estrutura

formal contratual que seus participantes utilizam para formaliz-la, variando em termos
de elementos hierrquicos adotados e na extenso em que se replicam caractersticas de

controle e coordenao associados a organizaes hierrquicas.
Entretanto, a gesto de tais arranjos colaborativos apresenta-se de maneira tambm
complexa em funo das dificuldades em coincidir os objetivos e aspiraes das

organizaes participantes (NIELSEN, 2010).
Considerando que a perspectiva da ECT tem sido utilizada predominantemente nos
estudos em controle e coordenao de relaes entre firmas, os itens seguintes

objetivam (i) verificar teoricamente os conceitos relevantes da ECT e, (ii) analisar os
pontos favorveis e limitaes utilizao desta teoria no estudo de controle e
coordenao entre firmas.
A economia organizacional uma subrea da teoria econmica que apresenta interesse
em explicar as fronteiras da firma, mas tambm tem sido expandida no sentido de

explorar assuntos sobre a estrutura organizacional, coordenao, direitos de deciso e
comportamentos internos, como atividades de influncia e poltica (ARGOTE; GREVE,

2007).
Pressupostos sobre a natureza humana e sobre a tomada de deciso esto relacionados a
caractersticas da transao, afetando a efetividade dos contratos (SCHEPKER et alli,

2014). Para Williamson (1985), os principais pressupostos que suportam o estudo dos
contratos so racionalidade limitada e oportunismo.
Para Brousseau e Glachant (2002), o pressuposto da racionalidade limitada indica que
os agentes tm limitadas habilidades para calcular. Para os autores, tal fato, em conjunto
s condies destes agentes operarem num universo no qual no sabida a priori a
estrutura do conjunto de problemas que podem surgir, e tambm por estes agentes
serem confrontados com a incerteza, os mesmos apresentam-se incapazes de compor um
contrato completo.
27
Para Simon (1962), racionalidade denota um estilo de comportamento que apropriado

para atingir determinados objetivos, considerando os limites impostos por certas
condies e limitaes. De acordo com o autor, a limitao desta racionalidade pode
acontecer em funo de fatores como risco, incerteza, informao incompleta sobre

alternativas e suas consequncias, bem como complexidade ambiental.
A ECT considera que o comportamento humano intencionalmente racional, mas
limitado em funo de restries cognitivas e sobrecarga de informao (SCHEPKER et

alli, 2014). Ao considerar o homem econmico como um organismo que toma
decises a partir de seu conhecimento e habilidade limitados e que, portanto, o fazem

simplificar a realidade, so introduzidas discrepncias entre o modelo simplificado e a
realidade. Tais discrepncias, por sua vez, servem para explicar vrios fenmenos do
comportamento organizacional (SIMON, 1955).
O segundo pressuposto tratado na ECT, o pressuposto do oportunismo, se refere a uma

variedade de atitudes que visam a maximizao da utilidade prpria de maneira
maliciosa (WILLIAMSON, 1979). Para o autor, o oportunismo um conceito central no
estudo dos custos da transao, sendo especialmente importante para atividades

econmicas que envolvem investimentos especficos.
Conforme Jap e Anderson (2003), na prtica, o oportunismo envolve vrios elementos,

como a distoro de informaes, evitar a divulgao das informaes de maneira
completa, renegao dos compromissos, promessas e obrigaes. Os autores destacam

que o oportunismo pode acontecer ex ante ou ex post ao estabelecimento da relao,
sendo necessrias estruturas de governana representadas por salvaguardas relacionais,
como estruturas de incentivo, mecanismos de monitoramento, provises contratuais,

reputao, normas, confiana interpessoal, e outros processos internos.
A fim de minimizar os riscos associados aos pressupostos aqui destacados, estruturas de

governana so utilizadas para solucionar tais problemas, dentre elas, contratos
explcitos (WILLIAMSON, 1985). Neste trabalho, os contratos informais tambm sero
analisados como estruturas de governana das relaes. Para tanto, discute-se no aqui a
definio de contratos.
Contratos especificam os termos de um acordo entre duas partes, representando as

transaes ou o trabalho a ser realizado. Os contratos so apresentados de variadas
28
formas, contendo desde promessas informais a acordos formalizados. Alguns contm

termos padronizados, enquanto outros so amplamente customizados, outros contm a
execuo de tarefas e os resultados esperados de maneira incompleta at os que se

apresentam explcitos e completos. Citam-se tambm os contratos discretos, nos quais a
identidade das partes irrelevante, e contratos complexos, que demandam das duas
partes adaptao a distrbios (SCHEPKER et alli, 2014).
De acordo com Brousseau e Glachant (2002), a economia de contratos tem sua origem
nos anos 70. No nvel terico, procurava-se por novas ferramentas que explicassem
como os agentes econmicos determinavam as propriedades, quantidades e preos dos

recursos, enquanto no nvel emprico, problemas associados regulamentao da
competio, levaram a uma renovao do pensamento econmico.
Para os autores, trs escolas dominam o campo da economia dos contratos: teoria dos
incentivos, teoria dos contratos incompletos e a Teoria da Economia dos Custos de

Transao, sendo tais teorias distinguidas pelas diferenas nos seus pressupostos e, por
esta razo, enfatizam diferentes problemas.
A abordagem da Economia dos Custos de Transao prope que qualquer assunto que
se origina ou pode ser reformulado como um problema de contratao pode ser

adequadamente examinado em termos de custos de transao. A economia dos custos de
transao prope que a governana de relaes contratuais primeiramente realizada
por meio de instituies de ordem privada ao invs dos centralismos legais. Apesar da
importncia dos incentivos ex ante, o foco desta teoria se d em instituies contratuais
ex post (WILLIAMSON, 1985).
Na existncia de falhas de mercado, os gestores no podem facilmente elaborar um
contrato a fim de salvaguardar as transaes de riscos originados do contexto. Assim, as

transaes tornam-se difceis de serem geridas apenas por meio de contratos formais,
levando a um aumento dos custos de transao e minimizao da eficincia da
performance, em funo dos custos de ajuste a uma forma organizacional apropriada s

caractersticas das transaes (SCHEPKER et alli, 2014; NICKERSON; SILVERMAN,
2003).
29
2.1.1. Tipos de contratos segundo a ECT
O design e a estrutura contratual variam em diferentes dimenses, a comear dos

atributos transacionais. Numa ponta de um contnuo, esto as transaes caracterizadas
por um baixo nvel de risco e complexidade, como as transaes de mercado, transaes

que so completamente contratveis ex ante, em funo de seus resultados poderem ser
predeterminados. Numa outra ponta, os contratos tratam de transaes complexas, que

envolvem incerteza, especificidade de ativos e dependncia (SCHEPKER et alli, 2014).
Considerando que transaes com diferentes caractersticas demandam diferentes tipos

contratuais, Williamson (1979) destaca trs tipos: contratos clssicos, neoclssicos e
relacionais, a partir da classificao oferecida por Macneil (1974).
Contratos clssicos visam oferecer discrio, singularidade e a ideia de se fazer presente

(presentiation). A identidade das partes para uma transao tratada como irrelevante, a
natureza dos acordos cuidadosamente delimitada, solues para resoluo de conflitos

so rigorosamente prescritas, as consequncias do no cumprimento das clusulas so
relativamente previsveis desde o comeo, e a participao da terceira parte
desencorajada. A nfase est nas regras legais, nos documentos formais e na autoliquidao da transao (WILLIAMSON, 1979).
Conforme Williamson (1985), a ideia de se fazer presente ou presentiation se refere aos
esforos da parte de fazer ou se tornar presente no lugar ou tempo, o que implica na
percepo da ao e realizao. Para o autor, a contrapartida econmica para completar
esse esforo a contratao contingente, o que implica uma contratao mais
abrangente, na qual todas as contingncias futuras relevantes pertencentes ao

fornecimento de um bem ou servio so descritas, desconsiderando-se aquelas que
guardam relao probabilidade e tendncia de continuidade da relao.
Considerando que nem todas as contingncias futuras que requerem adaptaes podem
ser antecipadas inicialmente, que as adaptaes apropriadas no sero evidentes para
vrias contingncias, at que as contingncias se materializem, uma relao contratual
diferente daquela supracitada, que preserve a transao, e que provenha uma estrutura
de governana, pode ser concebida sob a denominao de contratao neoclssica.
Neste tipo de contrato, a assistncia da terceira parte na resoluo de disputas e
30
avaliao da performance sempre tem vantagens sobre o litgio, servindo as funes de

flexibilidade e complementao de lacunas (WILLIAMSON,1979).
O aumento progressivo da durao e complexidade do contrato clssico resulta no
deslocamento dos processos de ajuste neoclssicos para processos de ajuste de

transaes mais especficas, do tipo que requer administrao da relao em andamento.
De maneira contrastante ao sistema neoclssico, onde o ponto de referncia para
adaptaes permanece no acordo original, o ponto de referncia sob uma abordagem
verdadeiramente relacional toda a relao desenvolvida ao longo do tempo

(WILLIAMSON,1979).
Assim, observa-se que diferentes caractersticas relacionais demandam formas

contratuais especficas, variando principalmente em relao ao potencial de manuteno
da relao e utilizao de formas de resoluo de contingncias que se apresentam ao

longo do tempo.
2.1.2. Contratos e a Teoria da Economia dos Custos de Transao
Pela abordagem da ECT, os contratos so mecanismos de governana estruturados para
minimizar custos de transao, sendo que estes custos englobam os custos de elaborao
de um contrato e os custos associados gesto de uma relao, bem como os custos
associados s perdas que acontecem em funo do comportamento oportunista ou falta
de adaptao (SCHEPKER et alli, 2014).
Para Arino e Reuer (2004), a forma de governana se refere escolha entre modos
institucionais alternativos para se organizar a transao. Segundo os autores, ao

especificar os termos de negociao, como a alocao de riscos e ganhos resultantes da
operao, os contratos contribuem na resoluo do problema das fronteiras das firmas.
Para Schepker et alli (2014), a perspectiva predominante que trata a utilizao dos
contratos, a Teoria da Economia dos Custos de Transao. Conforme Dekker (2004), a
escolha do mecanismo para governar a transao depende da anlise comparativa dos
custos de transao dessas alternativas, sendo esses custos relacionados escrita,
monitoramento, adaptao e enforcement dos contratos.
31
Conforme observado nos itens anteriores, diferentes relaes demandam diferentes tipos
de contrato. Nesse sentido, o prximo item trata das dimenses analticas para
caracterizao da relao econmica.
2.1.3. Dimenses analticas das transaes segundo a ECT
Diversos assuntos abordados utilizando a ECT relacionam-se avaliao de um

processo
de
tomada
de
deciso
adaptativo
sequencial,
sendo
proposto
fundamentalmente que estruturas de governana diferem em suas capacidades de

responder efetivamente a distrbios (WILLIAMSON, 1985).
Pressupostos sobre a natureza humana e sobre a tomada de deciso esto relacionados a

caractersticas da transao que afetam a eficcia dos contratos, variando a estrutura e o
design dos contratos em diferentes dimenses, a comear dos atributos da transao

(SCHEPKER et alli, 2014).
De acordo com a ECT, existem razes econmicas racionais para que as transaes
sejam organizadas de uma ou outra maneira, uma vez que, ao se tratar de uma teoria
econmica organizacional preditiva, requerida a identificao e explicao de fatores

que diferenciem as transaes (WILLIAMSON, 1985).
As principais dimenses que diferem as transaes so especificidade de ativos - a
dimenso mais importante e que mais distingue a Economia dos Custos de Transao
dos outros tratamentos econmicos - e tambm as dimenses de incerteza e frequncia
(WILLIAMSON, 1985).
A especificidade de ativos se manifesta quando um investimento que feito em suporte

a uma transao tem um valor mais baixo em utilizaes alternativas. Esta condio, em
conjunto aos pressupostos comportamentais do oportunismo e racionalidade limitada,

implica
na
complexidade
(WILLIAMSON, 1985).
dos
contratos
estruturados
para
uma
transao
A incerteza est relacionada a mudanas no antecipadas e imprevisveis nas

circunstncias em que a relao est inserida, desafiando a coordenao das trocas por
criar a necessidade de adaptao s operaes e estratgias (ZHOU; POPPO; YANG,

2008).
32
Os benefcios de uma estrutura de governana especializada so maiores para transaes

suportadas por investimentos especficos considerveis. Os custos de uma estrutura de
governana especializada sero recuperados mais facilmente para transaes maiores e
recorrentes, tornando a frequncia de uma transao uma dimenso relevante. Uma vez
que a transao se realiza com maior frequncia, a utilizao da corte tende a ser
substituda pela arbitragem, visando a continuidade da relao (WILLIAMSON, 1985).
No contexto de relaes entre empresas, Schepker et alli (2014), destacam tambm
como relevantes os atributos da (i) complexidade, que se refere condio de que

medida que o ambiente se torna mais complexo, potenciais consequncias se enquadram
sob problemas relacionados incompletude contratual, e tambm a (ii) dependncia
bilateral, que se refere ao quanto os parceiros dependem um do outro para realizao da

performance individual ou da relao, ou mesmo para acessar recursos escassos.
Assim, a estrutura de governana, ou seja, a matriz institucional na qual as transaes
so negociadas e executadas, varia de acordo com a natureza da transao

(WILLIAMSON, 1979). O prximo item trata das caractersticas transacionais e de
associao dessas aos diferentes tipos de governana.
2.2. Caractersticas transacionais, tipos de governana e a relao entre

design de contratos, coordenao, salvaguarda e controle
De acordo com Williamson (1979), alguns fatores relacionados ECT apresentam-se de
maneira bastante consensual na literatura, quais sejam: (1) o oportunismo um conceito

central no estudo dos custos de transao; (2) o oportunismo especialmente importante
para as atividades econmicas que envolvem investimentos especficos transao; (3)

o processamento eficiente da informao um conceito que tambm tem relao com a
teoria e importante; e (4) a avaliao dos custos de transao um comparativo

institucional aceito.
A combinao do pressuposto do oportunismo e racionalidade limitada junto s
caractersticas transacionais (i.e. especificidade de ativo, incerteza e frequncia), tm

como consequncia riscos transao, como a seleo adversa, riscos morais (hidden
33
action) e hold up, que demandam estruturas de governana adequadas s caractersticas

transacionais (SCHEPKER et alli, 2014).
As transaes que so suportadas por investimentos em ativos durveis e especficos s

transaes tambm experimentam os efeitos de lock-in, que se refere condio das
partes se verem presas relao. Desta maneira, h uma tendncia ao direcionamento
das negociaes autnomas para a suplantao por uma estrutura de propriedade

unificada, ou seja, verticalmente integrada (WILLIAMSON, 1985).
Em se tratando de contratos de longo-prazo, Macneil (1974) destaca que duas
caractersticas comuns a este tipo de contratos so a existncia de lacunas em seu
planejamento, e a presena de uma variedade de processos e tcnicas utilizadas pelos

contratantes para criar flexibilidade em substituio a cada lacuna deixada.
Assim, efetivar esta adaptao impe um dilema contratual: as lacunas nos contratos de
longo prazo e incompletos poderiam ser preenchidas de maneira adaptativa e

sequencial. Dado o pouco poder de enforcement de clusulas gerais e a propenso dos
agentes humanos de estabelecer uma afirmao falsa e ilusria, os riscos contratuais
precisam ser confrontados. Desta maneira, estruturas de governana que atenuem o
oportunismo e difundam confiana so evidentemente necessrias (WILLIAMSON,

1979).
Trs tipos de estruturas de governana so considerados na ECT: governana via
mercado, relacionada aos contratos do tipo clssicos; governana trilateral, relacionada
aos tipos de contrato neoclssico; e governana de transaes especficas, voltadas para

contratos relacionais (WILLIAMSON, 1979).
A governana de mercado a principal estrutura de governana para transaes no

especficas para contratao ocasional e recorrente. Em se tratando de transaes
padronizadas, arranjos alternativos para a realizao de compra e venda so
presumidamente fceis para serem organizados por meio de contratos padronizados.

Tais transaes acontecem e se beneficiam do ambiente legal (WILLIAMSON, 1979).
medida que as transaes apresentam caractersticas mistas ou passam a ser mais

especfica, a forma de contratao via mercado tende a ser insatisfatria como estrutura
de governana. Dados os limites da contratao via mercado em sustentar as transaes
34
e os custos proibitivos de uma estrutura de governana especfica (ou bilateral), uma
forma institucional intermediria necessria, sendo utilizada a assistncia da terceira-
parte, independente, para resoluo de disputas e avaliao da performance

(WILLIAMSON, 1985).
Por sua vez, ao se tratar de transaes altamente idiossincrticas, sendo que estas
apresentam natureza no padronizada e recorrente, tal arranjo permite que, ao longo do
tempo, os custos de uma estrutura de governana especializada sejam recuperados. Dois
tipos de estruturas de governana de transaes podem ser elencados: as estruturas

bilaterais, onde a autonomia das partes mantida, e estruturas unificadas, onde a
transao removida do mercado e organizada dentro da empresa sob uma relao de
autoridade (integrao vertical) (WILLIAMSON, 1979;1985).
Neste sentido, para transaes caracterizadas por um baixo nvel de risco e

complexidade, sendo totalmente contratveis ex ante em funo de seus resultados
serem predeterminados, os contratos operam principalmente como um lembrete dos
termos da transao (SCHEPKER et alli, 2014).
medida que as transaes se tornam mais complexas e sofisticadas, estruturas de
governana tornam-se necessrias, sendo que os contratos passam a ter suas clusulas
mais especificadas, funcionando como diretrizes e ferramentas para salvaguardar
(SCHEPKER et alli, 2014). Observa-se assim, que os contratos apresentam diferentes
caractersticas nas diferentes estruturas de governana originadas no contexto no qual a

transao est inserida.
De acordo com Schepker et alli (2014), a pesquisa em contratos tem focado menos a
estrutura contratual apenas como salvaguarda para os riscos econmicos, focando mais
questes relativas forma com que a estrutura dos contratos afeta a coordenao e a
adaptao. Os mesmos autores desenvolvem uma classificao funcional para os

contratos, que captura sutis trade-offs nos propsitos dos contratos: salvaguarda,
coordenao e adaptao.
A abordagem contratual permite que sejam analisados os mecanismos de coordenao

dentro de uma estrutura conceitual rigorosa (BROUSSEAU; GLACHANT, 2002).
Conforme destacado por Williamson (1979), estrutura de governana se refere ao
framework institucional no qual a integridade da transao decidida. Para o autor, a
35
abordagem contratual favorece e viabiliza os estudos relacionados ao ambiente
institucional e governana das transaes em suas diversas perspectivas (i.e. normas,

incentivos, estruturas de tomada de deciso, mecanismos de coordenao e controle).
medida que as transaes se tornam mais complexas e incertas, envolvendo tambm
mais especificidade de ativos e dependncia, as trocas econmicas passam a requerer

uma governana contratual mais sofisticada (SCHEPKER et alli, 2014).
A estrutura de governana bilateral, comparada integrao vertical, possibilita a

reduo de custos de controle. Entretanto, problemas so originados quando a
adaptabilidade e despesas contratuais so consideradas, tornando-se necessrio que
dimenses para ajustes e flexibilidade sejam providas sob termos em que as partes
tenham confiana. Isto pode ser realizado parcialmente pelo (1) reconhecimento que os
riscos do oportunismo variam de acordo com o tipo de adaptao proposta e (2)

reduzindo os ajustes onde os riscos so menores (WILLIAMSON, 1979).
Pela perspectiva econmica, um contrato um acordo sob o qual duas partes realizam
comprometimentos recprocos em termos de seu comportamento um acordo de
coordenao bilateral (BROUSSEAU GLACHANT, 2002). Os autores destacam ainda
que, por meio dos contratos, possvel reexaminar a exata natureza das dificuldades
associadas coordenao econmica, aprofundando o entendimento do funcionamento

e a base dos mecanismos de coordenao.
Alm disso, contratos favorecem o entendimento das vrias provises para coordenao
(i.e. rotinas, incentivos, o princpio de autoridade, meios de coordenao, resoluo de
conflitos), e o entendimento de como os agentes conceituam as regras e as estruturas de
tomada de deciso que moldam seus comportamentos. O estudo da evoluo contratual

favorece, assim, o entendimento das mudanas nas estruturas que enquadram a
atividade econmica (BROUSSEAU GLACHANT, 2002).
Em se tratando de uma aliana, seus participantes esto expostos s incertezas sobre o
estado futuro da natureza, a chamada incerteza ambiental, bem como esto expostos a
incertezas sobre o comportamento futuro dos parceiros, ou incerteza comportamental
(ARINO; REUER, 2004).
36
Estruturas organizacionais formais, como contratos entre firmas, servem para
estabelecer direitos e obrigaes da firma parceira, alm de prover documentao do

acordo original caso a aliana d errado. O pressuposto de que a ameaa da execuo
(ou enforcement) legal mantenha os participantes longe de um comportamento

oportunista e encoraje o comportamento cooperativo (RYAL; SAMPSON, 2003).
Ryal e Sampson (2003) estudam redes de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Os
autores argumentam que a complexidade e incerteza acerca dos esforos colaborativos

em P&D criam um ambiente favorvel ao oportunismo, j que os esforos de cada
parceiro no so diretamente observveis e, tambm, pela natureza idiossincrtica de
P&D, no possvel inferir sobre os esforos proferidos por cada parte.
Arino e Reuer (2004) argumentam que evidncias empricas sugerem uma significante
heterogeneidade contratual dentro dos tipos de governana em arranjos hbridos, sendo
diferentes os determinantes da complexidade contratual da aliana e a forma de

governana.
Segundo os autores, a presena de especificidade de ativos, laos anteriores ao
estabelecimento da aliana, mudanas tecnolgicas, dificuldade de mensurao de
performance, tempo de participao da aliana, a importncia da aliana estratgica para

a organizao individual, custos de se procurar um novo parceiro e a idade da firma, so
caractersticas das transaes que determinam a complexidade contratual.
De forma a corroborar, Ryal e Sampson (2003) destacam que contratos formais so

documentos muito heterogneos e que incluem termos que no so executveis
legalmente, sugerindo, assim, que o propsito dos contratos vai alm de prover
diretrizes s cortes, provendo tambm informaes para planejamento da forma de
colaborao das empresas ou mesmo definindo quais so os recursos gerenciais que

sero utilizados.
Clusulas contratuais para salvaguarda permitem a execuo de controles formais ou a

utilizao de regras, procedimentos e polticas para monitorar e punir comportamentos e
resultados indesejveis, sendo que quando os contratos tm forte funo de controle, a

transferncia de conhecimento entre os parceiros ser mais aberta e transparente
(FAEMS, et alli, 2010).
37
Neste sentido, Furlotti (2007) destaca que contratos podem ser caracterizados por
elementos transacionais, como remunerao e alocao de riscos, e tambm por
elementos procedimentais, processo de tomada de deciso, execuo dos contratos,
regras e normas que gerem a relao e monitoramento. O autor destaca ainda as
seguintes dimenses para anlise dos contratos: durao da relao, complexidade,

planejamento de contingncias, ambiguidade e especificidade.
Mayer e Agyres (2004) citam as provises contratuais de governana bilateral e tambm
o estabelecimento de procedimentos administrativos com objetivos de prevenir e
resolver disputas entre as partes, distribuir os custos e benefcios da relao nas

contingncias futuras e a divulgao de informaes.
Por sua vez, Mayer e Teece (2008) consideram tambm os aspectos contratuais
relacionados estrutura administrativa, resoluo de disputas, troca de conhecimento e

informao, aprendizagem, termos e prazos de pagamento. Assim como Furlotti (2007),
os autores tambm consideram as dimenses contratuais da durao dos contratos e o

processo de tomada de deciso.
Outros aspectos tambm so analisados na literatura de contratos, como as provises de

controle e coordenao, bem como o nvel de detalhamento contratual para governana
da relao e tipo de resoluo de disputas entre as partes (MALHOTRA; LUMINEAU,

2011; LUMINEAU; MALHOTRA, 2011).
Os contratos das alianas tambm tm sido identificados como um mecanismo vivel

para coordenao, medida que clusulas a respeito da definio de sistemas de
controle de performance, sistemas de planejamento de aes e procedimentos padres

de operao, tornando a interao entre os parceiros mais previsveis e decises
conjuntas podem ser feitas, melhor fundamentadas em normas do que em expectativas

(FAEMS, et alli, 2010).
Mayer e Teece (2008) destacam que, por meio dos contratos, possvel observar como
a relao estruturada e gerenciada. Os autores destacam ainda que, apesar da
governana envolver mais que um contrato, o contrato contribui para tanto, ao

especificar a estrutura administrativa e processos que sero utilizados para governar a
relao.
38
Dekker (2004) destaca que a literatura organizacional foca principalmente trs assuntos
sobre relaes interorganizacionais, quais sejam: (1) motivaes para formao de uma
rede interorganizacional, (2) escolha da estrutura de governana e (3) efetividade e
performance da rede. Para o autor, a questo do controle est diretamente ligada

questo de escolha da estrutura de governana da relao.
De acordo com o mesmo, so propsitos do controle em relaes interorganizacionais:
criar condies para motivar os parceiros em uma rede a atingir resultados desejveis e
predeterminados, alm de promover a coordenao de atividades entre os parceiros
requerendo diferentes nveis de adaptao e ajuste.
A cooperao nas relaes entre firmas no se d de maneira automtica nem
facilmente fomentada, apesar da utilizao dos contratos para facilitao da
coordenao e controle. Tal fato leva a questes associadas ao tipo de relao que ser
originada, bem como sobre a viabilidade de continuidade da relao, mesmo depois de
possveis insucessos na preveno de conflitos (MALHOTRA; LUMINEAU, 2011).
Pelo fato de diferentes relaes diferirem tambm no grau em que as partes preocupamse com questes de coordenao, o nvel relativo de provises de coordenao varia nos
contratos (LUMINEAU; MALHOTRA, 2011). Isto se d porque uma nfase reduzida

nos detalhes do design contratual fora as partes a recorrerem e construrem
entendimento mtuo, confiana e reciprocidade mesmo antes que disputas emerjam
(HEIDE; JOHN, 1992), enquanto maior detalhamento contratual atinge a reduo de

riscos prevenindo a necessidade de confiana (MALHOTRA; MUNIGHAN, 2002).
Conforme Malhotra e Lumineau (2011), os problemas de controle esto associados ao
fato dos incentivos no estarem alinhados, enquanto problemas de coordenao esto
associados a expectativas e comportamentos no alinhados. Os autores destacam que a

pesquisa organizacional tem considerado contratos como instrumentos de controle,
auxiliando na reduo dos riscos de explorao das partes, e que a funo de
coordenao tem recebido menos ateno, apesar de provises contratuais de
coordenao contriburem na reduo de mal-entendidos que poderiam causar o

rompimento da relao.
Mayer e Argyres (2004) destacam que no estudo de caso realizado pelos autores
verificou-se que ao executar projetos de maneira muito diferente daquela estruturada no
39
contrato, fez com que as empresas tentassem resolver as diferenas verificadas e
aperfeioar a relao de trabalho por meio de novas provises adicionadas aos

contratos.
Segundo os autores, os objetivos dessas modificaes poderiam ser classificados em
quatro categorias: 1) aumento da comunicao entre o pessoal das duas empresas; 2)

esclarecimento de responsabilidades e expectativas das partes; 3) planejamento para
contingncias; e 4) modificao do formato contratual. Apesar das partes no alterarem

as clusulas contratuais durante a execuo do projeto, as mudanas eram includas no
processo de contratao futura, limitando potenciais disputas.
2.3. Consideraes sobre a complementariedade entre a ECT e Teorias

Relacionais
Conforme argumentado por Lui, Wong e Liu (2009), pela abordagem da ECT previsto
que nas relaes em que exista alto nvel de especificidade de ativos, contratos formais
tendem a ser utilizados como instrumentos de governana para reduo das chances dos
parceiros agirem de maneira oportunista.
Ao considerar a principal dimenso caracterstica de uma transao segundo a ECT
(WILLIAMSON, 1985), os autores supracitados destacam que a literatura oferece

abordagens alternativas para relacionar a especificidade de ativos de uma relao
cooperativa. Pela ECT argumentado que a especificidade de ativos investidos numa

parceria aumenta os riscos de oportunismo. Diferentemente, Dyer e Singh (1998)
sugerem que uma estrutura de governana eficaz pode gerar benefcios relacionais por
prover incentivos para iniciativas de criao de valor, como ativos especficos relao.
Para os mesmos, uma governana relacional eficaz pode permitir que as partes invistam
em ativos especficos, diferenciando a parte com a qual a organizao se relaciona e

seus competidores, uma vez que os ltimos incorreriam em altos custos para
salvaguardar ativos especficos.
Considerando a existncia de riscos e necessidade de coordenao e adequao para
sustentabilidade de relaes interorganizacionais, Jones, Hesterly e Borgatti (1997)
abordam a integrao do contexto social, a partir da Teoria Social de Redes e da Teoria
40
da Economia dos Custos de Transao. As transaes caracterizadas por altos nveis de
adaptao, coordenao e controle influenciam o surgimento de estruturas de integrao

dos membros participantes por meio de mecanismos sociais, como a restrio de
aproximao entre as organizaes, a ampliao da cultura organizacional, ou sanes

coletivas e reputao. Para os autores, tais mecanismos sociais interagem para a criao
de um sistema de transaes no qual a coordenao e cooperao entre partes
autnomas so no s possveis, mas provveis de serem estabelecidos em ambientes de

rpidas mudanas.
Por outra abordagem, Gilson, Sabel e Scott (2010) analisam a relao entre a execuo
de contratos formais, encorajada por perspectivas judiciais, e contratos informais, pelos
quais a performance das partes motivada pela perda de reputao, possibilidade de

perda de acordos futuros ou pela inclinao de reciprocidade por alguma das partes. Os
mesmos autores destacam que a literatura dos contratos incompletos trata as duas
estratgias (i.e. formal e informal) como fenmenos separados, sendo esta perspectiva
contrastada por outra literatura que, ainda experimentalmente, considera a possibilidade
da introduo e execuo de contratos formais degradarem a contratao informal.
Lui, Wong e Liu (2009) verificaram que, pela abordagem da ECT, as predies acerca
da relao positiva entre especificidade de ativos e contratos formais, bem como a

relao negativa entre contratos formais e comportamento oportunista, no foram
encontradas na amostra estudada.
Tais resultados sugerem ainda que o contexto institucional, como o de mercados
emergentes, implique em limitaes s teorias de custo de transao e da perspectiva
relacional, em funo de limitaes relacionadas aos rgos normativos e de
governana. sugerido, desta maneira, que abordagens alternativas tm maior e menor

relevncia, dependendo do contexto transacional, uma vez que revelam diferentes
aspectos da governana entre firmas (LUI; WONG; LIU, 2009).
Por meio de um experimento, Lazzarini, Miller e Zenger (2004) verificaram que o
aumento nos custos contratuais aumenta a tendncia dos compradores deixarem a
relao, uma vez que os compradores no podem empregar os contratos para

salvaguardar a transao. Ao analisar as decises dos vendedores, os dados da pesquisa
sugerem que os contratos facilitam a auto execuo de dimenses no contratveis,
41
sendo estes resultados consistentes com a noo de que contratos incompletos

complementam acordos informais.
Para Lumineau e Malhotra (2011), mecanismos de governana contratuais e relacionais
no so mutuamente exclusivos. Os autores destacam que a literatura aponta a utilizao
de ambos os mecanismos de forma adequada, como forma de gerenciamento do risco da
relao entre firmas. Mltiplos mecanismos de coordenao e controle tambm so
utilizados para gerenciar os riscos da relao, sendo que o que varia na maioria das
relaes entre firmas, no o fato dos contratos serem empregados ou no, mas sim o
grau em que os mecanismos contratuais so alavancados.
Malhotra e Lumineau (2011) utilizam uma perspectiva mais ampla sobre a
complexidade contratual e uma abordagem diferenciada sobre os efeitos dos contratos

nas atitudes relacionais e resultados das trocas. Os autores sugerem que a preferncia da
organizao por determinada forma de estrutura de governana deveria tambm levar
em conta a maneira como a tal estrutura molda os padres que os atores faro
julgamentos, e como a mesma influencia o comportamento na relao interfirmas, sendo
relevante a explorao de como as decises sobre o design contratual podem influenciar

a relao interorganizacional.
Conforme Mayers e Argyres (2004), a ECT e a Teoria de Direitos de Propriedade tm
sido amplamente utilizadas para o entendimento de aspectos das estruturas de tais

contratos enquanto outras abordagens, como a sociolgica, tm apresentado a tendncia
de enfatizar o papel da confiana como a base mais importante para as relaes entre
firmas, no enfatizando o papel dos contratos especialmente enquanto as relaes entre
firmas se desenvolvem ao longo do tempo.
Os autores destacam ainda que a literatura em relaes cooperativas entre firmas, ao

adotar a abordagem mais sociolgica, no tem focado o fenmeno de aprender a
contratar. Neste sentido, os mesmos sugerem que o processo de aprendizagem
incremental verificado no estudo de caso tem similaridades com a Teoria Evolucionria

de Aprendizagem Organizacional e as Teorias Comportamentais.
Por
meio
das
abordagens
de
aprendizagem
organizacional
das
teorias
comportamentais, os autores sugerem que as partes precisaram passar pelas experincias

associadas a situaes adversas antes de consider-las nos contratos, sugerindo que a
42
aprendizagem se d de maneira gradual e incremental ao longo de um perodo. Para os
mesmos, tal verificao sugere que a capacidade preditiva exercida pelas firmas mais
limitada que aquela sugerida pela ECT.
Entretanto, Mayer e Argyres (2004) verificaram que as caractersticas de governana do

contrato, conforme a ECT, se tornaram ainda mais importantes ao longo da relao, de
forma que o processo de aprendizagem de contratao ocorreu na direo consistente

com as prescries da ECT, sugerindo-se assim que os riscos inerentes incompletude
contratual podem ser sobrepostos por novos contratos, adendos, ou novas provises
medida que a necessidade verificada na aprendizagem relacional, sendo que o tempo
de relao passa a ter relevncia na anlise dos mecanismos necessrios para governar.
Conforme Schepker et alli (2014), a literatura emprica suporta a ECT, demonstrando
que, medida que os atributos transacionais aumentam, tambm aumentam os riscos

transacionais e os custos de transao.
Para minimizar tais custos, os gestores adicionam clusulas contratuais que expliquem
as normas e processos para resoluo de desacordos, dando solues para eventos
inesperados, alm de aumentar a durao dos contratos para recuperar investimentos
especficos, ou ainda tendem a criar laos econmicos ou hostages (SCHEPKER et alli,

2014).
Considerando que os contratos tm papel fundamental na ECT e que operam como
mecanismos de governana, Faems et alli (2010) testaram o impacto da funo de
controle dos contratos na cooperao entre participantes da aliana e verificaram que,
quanto mais importante a funo de controle dos contratos, maior a tendncia de

comportamentos no cooperativos.
Tendo os contratos como mecanismo facilitador da coordenao, Faems et alli (2010)

tambm verificaram que o impacto da funo de coordenao na cooperao dos
parceiros bastante limitado, indicando que as clusulas de coordenao tm um
propsito informacional, mas no tm um impacto facilitador do comportamento

cooperativo.
43
Conforme Dekker (2004), o principal foco da ECT a predio da forma de estrutura de

governana, em funo das caractersticas da transao, sendo insuficiente para a
explicao adequada da gesto e controle das formas interorganizacionais.
Dentre as razes que tornam a ECT limitada para o estudo do controle e coordenao
das redes, cita-se o foco singular nas noes de oportunismo e minimizao dos custos
de transao, deixando de reconhecer a variedade das formas organizacionais e seus

objetivos. Destaca-se tambm a falta de dinamismo desta teoria ao no considerar
mecanismos sociais de governana, enquanto as organizaes esto inseridas em um

rico contexto social e de influncias (DEKKER, 2004).
De forma a corroborar, Schepker et alli (2014) indicam que a ECT a perspectiva mais
proeminente em informar a estrutura tima de governana e a funo de salvaguarda

dos contratos, mas destacam que outras perspectivas so necessrias para o
entendimento de como os contratos so estruturados, considerando as capacidades
relacionais (i.e. construir cooperao e criar confiana), bem como os contratos

relacionais existentes entre empresas.
Lumineau e Malhotra (2011) destacam que as partes podem limitar a utilizao da
estrutura de governana contratual formal em funo de, pelo menos, trs questes: (1)
da reduo de custos associados ao desenvolvimento do contrato, monitoramento e
execuo conforme a ECT; (2) pelo fato das partes possivelmente valorizarem a
flexibilidade estratgica, reconhecendo que informaes adicionais a respeito dos
interesses, necessidades e capacidade que so revelados ao longo do tempo; e (3) as
partes podem tender ao encorajamento do desenvolvimento mtuo de confiana e
normas cooperativas, aspectos da governana relacional que podem ser preteridos ao se

enfatizar a governana contratual.
De forma a corroborar, Williamson (1985) destaca que os argumentos relacionados aos
custos de transao so melhor utilizados em conjunto a outras maneiras de se examinar

os mesmos fenmenos.
Observa-se assim que os atributos transacionais considerados na ECT, em conjunto com

os pressupostos comportamentais da teoria, indicam predominantemente a funo de
salvaguarda dos contratos. A presente reviso visa indicar a existncia de funes
adicionais ou alternativas aos contratos, como coordenao e controle em estruturas de
44
governana hbridas, bem como indicar que teorias complementares poderiam melhor
direcionar os estudos de controle e coordenao de estruturas interorganizacionais, dado
a existncia de complexidade ambiental, comportamental e dependncia entre as

organizaes.
Para Mayer e Teece (2008), a elaborao da estrutura eficaz de governana de uma
aliana requer a utilizao de mltiplas teorias, uma vez que nenhuma teoria sozinha
pode explicar todos os elementos dos contratos. De forma a corroborar, Cimino (2015)
destaca que a pesquisa em Economia dos Custos da Transao discute ocasionalmente a
maneira como os custos das transaes afetam o design contratual e, quando tal
discusso realizada, as normas relacionais no so consideradas.
Assim, so utilizadas a Teoria da Economia dos Custos de Transao (ECT) e suas

extenses, a literatura de contratos formais e relaes interorganizacionais, como
fundamento terico dos aspectos contratuais formais da governana e caractersticas
contextuais, e a Teoria dos Contratos Relacionais como aparato terico para embasar as
anlises dos aspectos relacionais da governana. A figura abaixo apresenta os

fundamentos tericos do presente estudo e os correspondentes aspectos observados.
Figura 2 Fundamentos tericos e os correspondentes aspectos observados na pesquisa
Teorias que fundamentam as

anlises
Aspectos observados
na pesquisa
- Teoria da Economia dos Custos da

Transao
- Caractersticas contextuais da relao
- Literatura de relaes interorganizacionais
- Normas contratuais formais de governana
- Literatura em contratos formais

- Teoria dos Contratos Relacionais
- Normas contratuais relacionais de

governana
45
2.4. Contratos formais e informais nas relaes entre empresas

A ECT postula que em situaes repletas de potencial para o comportamento
oportunista, as partes tendem a abster-se de um comportamento cooperativo em funo

de atender seus prprios interesses (WILLIAMSON, 1985).
Os benefcios advindos tambm das relaes entre firmas, como aumento da eficincia,
maior flexibilidade e aprendizagem organizacional, podem ser contrapostos por
deficincias como maior vulnerabilidade e oportunismo, tornando presente o desafio da

construo de estruturas de governana que salvaguardem a relao e ao mesmo tempo
maximizem os benefcios para os participantes (CANNON; ACHROL; GUNDLACH,
2000).
Conforme Dyer e Singh (1998), a literatura indica que firmas que combinam recursos de
maneira nica realizam vantagens sobre as demais que no realizam tal ao. Para os
autores, esta anlise sugere que os recursos crticos de uma empresa devem estar
incorporados em rotinas e processos entre firmas, sendo a relao em rede ou em pares

de empresas uma unidade de anlise relevante.
Diferentemente das relaes de mercado (arms length), que no apresentam
caractersticas idiossincrticas nas transaes, citam-se quatro categorias de vantagens
competitivas relacionadas s alianas/parcerias: (1) investimentos em ativos especficos

relao; (2) troca de conhecimento entre empresas; (3) combinao de
complementaridades; (4) menores custos de transao devido a mecanismos de
governana mais eficazes (DYER; SINGH, 1998). Apesar de estas caractersticas
funcionarem como vantagens competitivas, existem tambm riscos associados relao.

O presente estudo foca o quarto item, o estudo de mecanismos/instrumentos de
governana eficazes ou apropriados.
Conforme Williansom (1979), o arcabouo institucional no qual as transaes

acontecem, denominado estrutura de governana. Em se tratando das relaes entre
firmas, este arcabouo institucional toma, essencialmente, a forma de contratos

(VOSSELMAN; VAN DER MEER-KOOISTRA, 2009).
46
Poppo e Zenger (2002) destacam que, em resposta aos riscos da transao, so
elaborados contratos complexos que definem as providncias a serem tomadas diante
das contingncias possveis de serem previstas ou especificam processos para a

resoluo de resultados imprevisveis.
Conforme
argumentado
nos
itens
anteriores,
governana
das
relaes
interorganizacionais pode tambm ser analisada sob perspectivas relacionais em
conjunto com contratos formais, tendo relevncia a perspectiva relacional no contexto

interorganizacional, j que se trata de relaes com caractersticas idiossincrticas.
Uma vez que o contrato est inserido numa relao identificvel, as obrigaes
contratuais so muitas vezes modificadas, suplementadas ou completamente suplantadas
pelas normas da relao em andamento (HADFIELD, 1990).
Conforme Luo (2002), os contratos formais provm as fronteiras legais, a estrutura

conceitual institucional na qual so atribudos s partes seus direitos, obrigaes e
responsabilidades,
antecipadamente.
tambm
especificam
objetivos,
polticas
estratgias
A completude dos contratos formais tem sido considerada em termos de

especificidades, ou seja, quo especficos e detalhados so os termos dos contratos, bem
como contingncias de adaptao, que correspondem s provises de como responder

ou resolver problemas e conflitos futuros (FRYXELL; DOOLEY; VRYZA, 2002;
LUO, 2002).
A credibilidade e efetividade das estruturas formais de controle e das ameaas de

rompimento (threats) dependem da confiabilidade no ambiente institucional que
consiste no somente das redes organizacionais, mas tambm das instituies legais e
valores e normas sociais (VOSSELMAN; VAN DER MEER-KOOISTRA, 2009).
Os mesmos destacam que existe uma interao entre a construo da confiana e o

registro de estruturas formais de controle (i.e. contratos). Para os autores, a construo
de confiana acelera as especificaes contratuais e a especificao contratual acelera a

construo de confiana.
47
Para Ryall e Sampson (2003), contratos mais detalhados tendem a no serem utilizados
na presena de mecanismos de governana implcitos, como a confiana e a manuteno
de uma relao valiosa para a organizao.
Poppo e Zenger (2002) destacam que arranjos de trocas relacionais que tem como base a
confiana so comumente vistos como substitutos para contratos complexos de trocas

interorganizacionais. Entretanto, os autores desenvolvem e testam uma alternativa a essa
proposio, a de que contratos e governana relacional funcionam como mecanismos

complementares.
A estrutura de governana tem um papel relevante na criao de ganhos da relao
(relational rents), pelo fato de influenciar os custos de transao, bem como a tendncia
dos parceiros em acatar iniciativas para criao de valores. Duas classes de estruturas de
governana so utilizadas entre empresas parceiras para salvaguarda: a execuo dos

contratos pela terceira parte (third-party enforcement), e a execuo dos acordos sem
utilizao da corte (private ordering) (WILLIAMSON, 1985; DYER; SINGH, 1998).
Dyer e Singh (1998) destacam que acordos informais auto-executveis (self-enforcing
agrreements) dependem das relaes pessoais de confiana (direct experience) ou

reputao (indirect experience) como mecanismos de governana.
Bradach e Eccles (1989) sugerem que as transaes organizadas via mercado pelo
preo, hierarquicamente pela autoridade, e as trocas relacionais fundamentadas na
confiana, so independentes e podem ser combinadas de diversas maneiras, sugerindo,

assim, uma interpretao mais pluralista das formas de governana a partir da ECT (i.e.
formas de governana bilateral e trilateral) e da Teoria dos Contratos (i.e. normas

contratuais ou expectativas sobre o comportamento da outra parte).
Poppo e Zenger (2002) destacam ainda que seus resultados sugerem que a governana
relacional e a complexidade contratual tm origens nicas, confirmando a abordagem de

complementaridade entre as formas de governana.
De forma a corroborar, Cannon, Achrol e Gundlach (2000) argumentam que diferentes
mecanismos de controle (i.e. contratos e normas relacionais) servem como blocos de
construo para estruturas de governana complexas, que combinam elementos de
48
mercado, hierarquia e trocas relacionais de maneira complementar, suplementar ou

maneiras alternativas.
Os mesmos destacam que as estruturas de governana mltiplas, que consideram
mecanismos formais e informais como reforadores ou complementares de uma maneira

ou outra, tm tido pouco foco na maneira como esses mecanismos se complementam.
Conforme Williamson (1979; 1993), os contratos so limitados em prover mecanismos
de governana eficazes em trocas caracterizadas por alto nvel de especializao de

ativos e incerteza, sendo sugerida como soluo a contratao com governana bilateral,
admitindo, assim, dimenses para o ajuste contratual (i.e. flexibilidade contratual),
promovendo confiana entre as partes.
Para Poppo e Zenger (2002), normas de flexibilidade facilitam a adaptao para eventos
no previstos, normas de solidariedade promovem uma abordagem bilateral para a
soluo de problemas, criando comprometimento na ao conjunta por meio de ajustes

mtuos, e normas de compartilhamento da informao facilitam a soluo de problemas
e adaptao, pois as partes tendem a compartilhar informaes provadas, incluindo

planejamento e objetivos de curto e longo prazo.
Conforme Uzzi (1997), por uma perspectiva de substituio entre normas sociais e
contratos, a insero de trocas/transaes em estruturas sociais economiza o tempo

gasto em renegociaes contratuais.
Considerando a perspectiva de substituio entre contratos formais e governana
relacional (i.e. confiana), Goshal e Moran (1996) e Macaulay (1963) argumentam que
o uso controles formais tm um efeito negativo na cooperao, uma vez que controles
formais podem sinalizar que as partes no confiam que haver um comportamento

apropriado na falta de tais controles.
Diferentemente, Poppo e Zenger (2002) testam essa proposio na rea de tecnologia de

informao, tendo como resultado que o aumento da governana relacional est
associado com maiores nveis de complexidade contratual.
De forma a corroborar com a perspectiva de complementaridade, Baker, Gibbons e

Murphy (2002) argumentam que os contratos relacionais ajudam a contornar as
dificuldades da contratao formal, uma vez que a ltima deve ser especificada em
49
termos ex ante que possam ser verificados ex post pela terceira parte, enquanto que os
contratos relacionais podem ser fundamentados nos resultados observados pelas partes,
permitindo que estas utilizem seu conhecimento especfico da situao e se adaptem s

novas informaes que se tornem disponveis.
Desta maneira, um contrato incompleto pode originar ambiguidade, que cria terreno
frtil para as partes esquivarem das responsabilidades e transferir a culpa, aumentando a

tendncia ao conflito, impedindo que seja desenvolvida a habilidade de coordenar as
atividades, utilizar recursos e implementar estratgias (LUO, 2002).
Arino e De La Torre (1998) verificaram que o processo de renegociao contratual
direcionado pelos limites dos patrimnios dos participantes da relao e, por meio
destes limites, os menores desvios podem levar adaptao mtua dos termos
contratuais. Os autores destacam ainda que a confiana impacta no processo e nos

resultados da renegociao.
Fiedler, Blank e Picot (2010), em seu estudo sobre os antecedentes dos contratos
incompletos intencionais, demonstram que os parceiros de uma aliana tendem a
acordar contratos incompletos quando esperado que os parceiros no ajam de maneira
oportunista, quando a confiana relativamente alta, se a aliana tem menor

importncia estratgica para a parte, ou o poder distribudo de forma balanceada entre
as partes.
O resultado da pesquisa citada contribui para o argumento do presente estudo, de que o
contedo do contrato formal tende a ser ajustado ao tipo de relao contratual entre as
partes, determinado pelo contexto.
De forma a corroborar com tal argumento, destacam-se Kern e Willcocks (2000), que
argumentam que a evoluo da relao depende da maneira como a firma parceira
coopera, estabelece regras e rotinas, que so fatores difceis de serem captados no

momento do estabelecimento da parceria.
Ao estudarem quo prximos os parceiros que esto expostos a riscos transacionais
estruturam e controlam uma transao que significante, Anderson e Dekker (2005),

por meio da anlise de termos contratuais, objetivaram determinar se as caractersticas
50
da transao e dos fornecedores que geram riscos de comportamento oportunista esto

associados a uma estrutura formal de controle.
Os autores verificaram que as caractersticas associadas a riscos so positivamente

associadas extenso contratual, alm dos mesmos proverem quatro dimenses dos
contratos, denominadas atribuio dos direitos, produto e preo, servios de ps venda,

e recurso legal.
Observada a relevncia do contedo contratual nos estudos de governana de relaes

interorganizacionais, o prximo item objetiva revisar sobre o contedo contratual
formal.
2.5. Contedo e complexidade contratual formal

Mallewigt, Decker e Eckhar (2012) argumentam que a performance de uma aliana no
afetada apenas pelo nmero de clusulas includas nos contratos, mas tambm pelo
contedo contratual que especifica as funes que devem servir o contrato. Ainda, ao
refletir as expectativas futuras dos parceiros de uma aliana e a histria entre estes, os
contratos tendem a ser desenvolvidos com o tempo.
A completude e complexidade contratual esto relacionadas ao grau de detalhe do
contrato. Sabendo que a completude contratual dificilmente atingida, pode-se tambm

diferenciar os contratos entre aqueles elaborados de maneira mais ou menos rgida, ou
no considerar to fortemente a completude, mas examinar o contedo contratual

(MALLEWIGT; DECKER; ECKHARD, 2012).
Em se tratando de formas hbridas, Williamson (1991) destaca que estas so suportadas

por contratos neoclssicos, em funo deste tipo de contratos facilitarem a continuidade
e promoverem uma eficiente adaptao entre as partes, sendo estes contratos mediados
por um mecanismo para adaptao, e as partes mantm sua autonomia.
De forma a corroborar, Cannon, Achrol e Gundlach (2000) destacam que os contratos

neoclssicos habilitam as partes a responder s contingncias no previstas, ao permitir
que ajustes sejam feitos no decorrer da relao, garantindo a continuidade desta. Desta
51
maneira, diversos estudos abordam a composio contratual de formas hbridas,

conforme reviso apresentada neste item.
Em se tratando de joint ventures internacionais, Luo (2002) destaca que os contratos

cobrem termos de formao do arranjo, operaes e gesto, cooperao entre parceiros,
clusulas de resoluo de conflitos e trmino da relao. Glaister, Husan e Buckley

(2003) enfatizam as estratgias de sada do negcio.
Tsamenyi, Qureshi e Yazdifar (2013) destacam que no estudo desenvolvido pelos
autores, o primeiro contrato da joint venture tinha um prazo inicial de cinco anos e era
composto por acordos de compartilhamento da produo e provises sobre a
participao acionria, havendo nos contratos flexibilidade para renegociao, sendo

estes considerados incompletos em termos de especificidade e adaptao s
contingncias.
Os autores destacam ainda que, a partir do acordo de compartilhamento da produo
eram definidas as facilitaes da produo entre as empresas, a gesto da produo
diria, a diviso de responsabilidade de investimentos e manuteno da planta de

produo, pagamento de taxas entre as empresas, enquanto no acordo de participao
acionria constava tambm a possibilidade de compras futuras de aes.
Cannon, Achrol e Gundlach (2000) pesquisam a extenso em que os acordos contratuais
formalmente incorporam as expectativas e obrigaes das partes numa relao de troca.

Os autores utilizam o termo vnculos jurdicos (legal bonds) para se referir extenso
que acordos contratuais obrigatrios e detalhados so utilizados para especificar os

papis e obrigaes das partes.
Os autores argumentam que, na extenso em que os contratos so caracterizados como

detalhados e de carter compulsrio, os mesmos caracterizam-se por menor
complexidade e, portanto, mais limitados nas propriedades de adaptao. Contratos
muito detalhados tambm tendem a possuir menos clusulas de salvaguardas gerais, que
so mais eficazes em impedir comportamentos de interesses prprios sob circunstncias

de ambiguidade.
Poppo e Zenger (2002) destacam que quanto mais complexos os contratos, maiores so
as especificaes das obrigaes e processos para resoluo de disputas. Conforme os
52
autores, os contratos complexos devem detalhar as funes e responsabilidades que
devem ser desempenhadas, especificar os procedimentos para monitoramento e

penalidades para inconformidades, alm de determinar os resultados a serem entregues
por cada uma das partes.
Contratos customizados especificam contingncias, processos adaptativos e controles,
que tendem a mitigar o comportamento oportunista e, assim, suportar a governana

relacional. Entretanto, contratos customizados no garantem a inteno de mutualidade,
bilateralidade e continuidade quando os conflitos surgem. A governana relacional
complementa os limites adaptativos dos contratos, favorecendo a continuidade da
relao e dando confiana s partes com resultados mutuamente aceitos (POPPO;

ZENGER, 2002).
Em se tratando dos riscos originados da incerteza, Canon, Achrol e Gundlach (2000)
destacam que problemas de adaptao em funo de contingncias no previstas
demandam contratos que contenham clusulas e procedimentos que facilitem a

negociao.
Contratos explcitos se referem a acordos formais que especificam e detalham as

clusulas de controle, de incentivo, de preo, de flexibilidade, e de finalizao do
contrato (BARTHLEMY; QUELIN, 2006).
Por no ser possvel considerar todas as contingncias, os riscos relacionais tendem a

gerar contratos com clusulas que apresentem regras e processos de resoluo de
desacordos (HAGEDOORN; HESEN, 2007).
Mouzas e Blois (2013) identificaram 17 tipos de clusulas contratuais que vo alm de
especificao de volumes e preos de transaes individuais. Segundo os autores, as

clusulas contratuais se referem a termos de pagamento, direitos de trmino,
subcontratao, clusulas de salvaguarda, renegociao, direitos de propriedade,
produto/servios a serem aplicados, requerimentos de notificao, responsabilidades,

foro, fluxo de informao, eventos de causa maior, exclusividade, durao do acordo,
arbitragem e mediao.
Estudos tambm apontam que a durao dos contratos utilizada para medir a extenso
em que as partes do contrato esto dispostas a se comprometerem previamente com os
53
termos futuros da relao, ao invs de recorrerem a negociaes repetidas. Ainda,
argumenta-se que quando investimentos especficos so mais importantes, as partes
tendero a utilizar termos de negociao futura, especificando contratos de longa

durao (JOSKOW, 1988). De forma a corroborar, Weber, Mayer e Marcher (2011)
destacam que a expectativa de maior durao da relao pode ocorrer contratualmente
por meio de clusulas de extensibilidade.
Reuer e Arino (2007) associam as provises de confidencialidade, restries sobre
informaes de propriedade, provises de trmino, clusulas de arbitragem e provises

para processo como sendo provises associadas funo de enforcement dos contratos.
Em se tratando de provises de coordenao, os mesmos identificam aquelas referentes
aos direitos de divulgao de informaes relevantes, notificaes de sada do acordo e

direitos de procedimentos de auditoria.
Ryall e Sampson (2003) consideram trs dimenses contratuais denominadas
complexidade contratual, que se refere ao grau em que os recursos requeridos, os

resultados esperados e diviso dos direitos de propriedade so especificados
completamente; mecanismos de monitoramento, que so mais relevantes em contextos

nos quais a completude contratual no possvel; e penalidades pelo no cumprimento
da performance contratada.
Hagedoorn e Hesen (2007) observaram que, dependendo do tipo de parceria, clusulas
de adaptao, medidas de danos, provises para garantia, mecanismos de resoluo de
conflitos, distribuio de direitos de propriedade e reviso de clusulas, so includos

nos contratos em diferentes extenses.
Por outro lado, Williamson (1991) argumenta que os contratos neoclssicos no so
indefinidamente elsticos. Estruturas de governana menos contratuais devem ser mais
teis na presena de incerteza e acordos anteriores e expectativas tendem a no prover

orientao sobre comportamento apropriado e as partes esto interessadas em construir
e
aumentar
confiana
normas
cooperativas
(MACAULAY,
1963;
GRANOVETTER, 1985; UZZI, 1997; MALHOTRA, MURNIGHAN, 2002). No
Quadro 1 so apresentados os principais termos de composio contratual observados

na reviso da literatura.
54
Quadro 1 Principais termos contratuais formais conforme literatura revisada
Contedo contratual formal
Autores
Termos de formao do arranjo, operaes e gesto, cooperao
entre parceiros; clusulas indicativas para a resoluo de conflitos;
Luo, 2002
trmino da relao
Durao do contrato; acordos de compartilhamento de produo;
provises sobre participao acionria; termos para renegociao
Expectativas e obrigaes das partes; clusulas e procedimentos
para facilitao de negociao
Especificao de obrigaes; processos de resoluo de disputas;
detalhamento das funes e responsabilidades a serem
desempenhadas; procedimento de monitoramento; penalidades
para inconformidade; determinao de resultados a serem
entregues; processos adaptativos e controle
Clusulas de controle; clusulas de incentivo; clusulas de preo,

clusulas de flexibilidade, clusulas de finalizao do contrato
Clusulas que apresentem regras e processos de resoluo de

desacordos, clusulas de adaptao, medidas de danos, garantia,
mecanismos de resoluo de conflitos, distribuio de direitos de
propriedade e reviso de clusulas
Especificao de volumes; preos de transaes individuais;
termos de pagamento, direitos de trmino, clusulas de
subcontratao, de renegociao, direitos de propriedade,
produto/servios a serem aplicados no trabalho, requerimentos de
notificao, responsabilidades, foro, fluxo de informao, eventos
de causa maior, exclusividade, durao do acordo, arbitragem e
mediao
Durao contratual; termos de negociao futura
Tsamenyi; Qureshi; Yazdifar, 2013

Achrol; Gundlach, 2000
Poppo; Zenger, 2002
Barthlemy; Quelin, 2006
Hagedoorn; Hesen, 2007
Mouzas; Blois, 2013
Joskow, 1988
Clusulas de extensibilidade
Mayer; Marcher, 2011
Provises de confidencialidade, restries sobre informaes de
propriedade, provises de trmino, clusulas de arbitragem e
provises para execuo processual, provises de coordenao,
Reuer; Arino, 2007
como direitos de divulgao de informaes relevantes,
notificaes de sada do acordo, direitos de procedimentos de
auditoria
Clusulas sobre recursos requeridos e resultados esperados;
diviso dos direitos de propriedade; mecanismos de
Ryall; Sampson, 2003
monitoramento; penalidades de no cumprimento da performance
contratada
Clusulas relativas aos investimentos; plano do projeto; durao
da relao; objetivos e resultados da relao; promessa de sigilo;
propriedade do produto e tecnologia; gesto dos projetos;
De Jong; Woolthuis, 2009
propriedade do mtodo; ajustes e trmino da relao; direitos de
patente; alocao de riscos; resoluo de conflitos; acordos de
licena
Fonte: Elaborado pela autora, a partir dos autores mencionados.
Desta maneira, argumenta-se que o controle formal, exercido por meio dos contratos
formais, pode ser utilizado de forma conjunta ou alternativa aos contratos relacionais.
No prximo item sero discutidas as funes contratuais, seguido da reviso a respeito.
55
2.6. Funes contratuais: salvaguardar, coordenar e adaptar

Ao estruturar o contedo do acordo entre as partes, os contratos tm o papel inicial de
alinhar as expectativas, intenes e incentivos das partes antes da transao, podendo
ser ajustado ex post ao longo da relao, em funo da incompletude contratual e

contingncias no previstas, servindo tambm a diferentes propsitos (WILLIAMSON,
1985; FURLOTTI, 2007; MALLEWIGT; DECKER; ECKHAR, 2012).
Para Ryall e Sampson (2003), as organizaes utilizam de maneira frequente termos
contratuais que no so legalmente verificveis, sugerindo que o propsito destes

contratos vai alm de prover orientao para a corte nos casos de quebras contratuais.
Salvaguardar investimentos e a propriedade contra apropriaes indevidas por parte dos

parceiros implica a presena de clusulas contratuais que aludam a sistemas financeiros
de incentivo e direitos de propriedade intelectuais, clusulas que garantam que os
parceiros cumpram suas tarefas, ao invs de romper com a relao quando seus
objetivos tiverem sido cumpridos (MALLEWIGT; DECKER; ECKHARD, 2012;
DEKKER, 2004).
Mallewigt, Decker e Eckhar (2012) destacam que a literatura em formas hbridas

fundamentada na ECT se refere predominantemente funo de salvaguarda em
resposta s questes de apropriao nas relaes. Os mesmos consideram
adicionalmente as funes contratuais de coordenao e adaptao das contingncias

nas relaes.
Ao proverem as funes e responsabilidades das partes na relao, os contratos servem

a funo de coordenao enquanto, ao serem consideradas nas clusulas contratuais
questes sobre princpios e diretrizes na resoluo de questes associadas s mudanas

tecnolgicas ou de mercados, os contratos estariam ento servindo o propsito de
adaptao s contingncias (LUO, 2002; MAYER; AGYRES, 2004).
Reuer e Arino (2007) propuseram duas funes contratuais que os autores denominaram
dimenso de execuo do contrato e coordenao. Os mesmos verificaram que as firmas
determinam as provises contratuais em funo de caractersticas transacionais, como

especificidade de ativos e expectativa de durao da relao.
56
Os mesmos destacam que as provises de execuo contratual (i.e. enforcement) so

mais rgidas e tratam de questes associadas aos direitos de propriedade intelectual, bem
como quebras contratuais que envolvam processos e o julgamento da terceira parte. J
as provises de coordenao so mais flexveis e de carter mais informacional, nas

quais so consideradas questes sobre monitoramento e adaptao da aliana.
De Jong e Woolthuis (2009) testaram por meio de uma anlise fatorial a relao entre a
composio contratual de empresas de tecnologia em relao funo que os contratos
desempenham. Os autores verificaram que as clusulas relacionadas aos objetivos e

resultados da relao, durao da relao, ao projeto conjunto, aos investimentos, e
gesto dos projetos, estavam relacionadas funo de coordenao.
Os autores verificaram ainda que clusulas relacionadas promessa de sigilo,
propriedade do produto, mtodo e tecnologia, acordos de licena e direitos patente,

estavam relacionadas funo de salvaguarda, enquanto as clusulas de alocao de
risco, trmino e ajuste da relao e resoluo de conflitos, estavam relacionadas

funo de salvaguarda s contingncias externas.
As questes relativas adaptao (i.e. incerteza) podem ser consideradas o principal
direcionador para a utilizao de clusulas de adaptao s contingncias em contratos
em alianas, sendo que a adaptabilidade de contingncias pode ser abordada na forma
de aes mutuamente acordadas para lidar com eventos inesperados, ou como
procedimentos e normas sobre como lidar de maneira dinmica com conflitos ou

situaes contingenciais que envolvam as partes do contrato (MALLEWIGT;
DECKER; ECKHAR, 2012).
Mallewigt, Decker e Eckhard (2012) argumentam que a utilizao de clusulas de

coordenao contingente s tarefas interdependentes, enquanto a especificidade de
ativos aumenta o potencial de comportamento oportunista dos parceiros, fazendo com

que os contratos tenham clusulas de salvaguarda e a instabilidade e incerteza da
transao promovam a incluso de clusulas de adaptao s contingncias.
Os autores apresentam o quadro abaixo para sntese dos atributos transacionais e a

funo contratual formal associada.
57
Quadro 2 Atributos transacionais, funes contratuais e clusulas contratuais tpicas
Instabilidade da
Atributos transacionais Especificidade de ativos Dependncia de tarefas
transao
Principais questes
relacionadas
Questes relacionadas
apropriao
coordenao
Funo contratual
Salvaguardar
Coordenar
Perspectiva da parceria
Adversa
Colaborativa
Adversa/Colaborativa
- Confidencialidade
- Funes e
responsabilidades
- Ajuste de preos
- Escala de projetos
- Motivos de fora
maior
Clusulas contratuais
tpicas
- Direitos de
propriedade
- Direitos de
propriedade
- Trmino antecipado
da relao por uma das
partes
- Resoluo de disputa
adaptao
- Reporte
- Designao de pessoal
especfico
Adaptabilidade a
contingncias
- Direitos de
propriedade
- Mudanas de
engenharia
Fonte: Adaptado de Mellewigt, Decker, Eckhard, 2012
Para Schepker et alli (2014), as firmas participantes de alianas tentam conceber

contratos que no somente salvaguardem os investimentos, mas tambm contratos que
promovam a aprendizagem e a coordenao. Segundo os autores, a abordagem
funcional implica em focar as funcionalidades especficas dos contratos para entender

como as firmas deveriam elaborar tal contrato.
Os mesmos ainda destacam que a literatura em contratos tem focado menos a

abordagem da estrutura dos contratos por si, abordagem esta que destaca como as
escolha das estruturas de governana dependem dos atributos transacionais e que os
contratos teriam a funo nica de salvaguardar os interesses das partes, e focado mais a
abordagem funcional, segundo a qual so focadas as funcionalidades especficas dos
contratos (i.e. coordenao; adaptao) para o entendimento da maneira como as firmas

deveriam contratar.
Desta maneira, argumenta-se que a abordagem estrutural e funcional no estabelecimento

da forma contratual no se d de maneira independente, uma vez que, ao estabelecer os
contratos com propsitos de salvaguardar, seriam apresentadas clusulas que teriam a

funo de coordenar e adaptar.
58
Conforme observado no item anterior, a literatura em composio contratual apresenta

diversidade na nomenclatura de clusulas contratuais, podendo tambm ser verificado
que os contedos contratuais visam diferentes funes ao utilizar ou no clusulas de
resoluo de conflitos, negociao de clusulas, termos para adaptao, diretrizes de

conduta (MOUZAS; BLOIS, 2013; HAGEDOORN; HESEN, 2007).
Abaixo apresentado o quadro com as caractersticas transacionais consideradas no

presente estudo e a funo dos contratos formais na presena dessas caractersticas.
Quadro 3 Caractersticas transacionais e as funes contratuais conforme a literatura
Tendncia da
funo
Caractersticas transacionais
Autores
contratual
formal
Mellewigt; Decker; Eckhard,
Condio de dependncia
Coordenao
2012
Incerteza (ambiental)
Adaptao
Dificuldade de mensurao da performance
Salvaguardar
Especificidade de ativos
Salvaguardar
Frequncia da transao
Coordenao
Tempo de relao
Coordenao
Expectativa de continuidade da relao

Coordenao
Fonte: Elaborado pela autora

2012; Rindfleisch; Heide, 1997
Poppo; Zenger, 2002

2012; Rindfleisch; Heide, 1997
Batenburg; Raub; Snijders,
2003
Zollo; Reuer; Singh, 2002
Reuer; Arino, 2007
De Jong (2010) argumenta ainda que o design dos contratos formais a condio inicial
principal que determina a maneira como tal contrato ser utilizado aps a formao da
aliana, sendo que o design deste contrato no esttico nem unidimensional. A autora
argumenta que a interao entre as partes que revela as intenes e crenas de cada
uma delas.
A autora argumenta que em alianas nas quais as partes confiam umas nas outras, estas
tendem a obter um acordo mais justo por meio de um contrato tambm mais justo para
ambas, tendo menos problemas enquanto ajustando e formalizando o acordo inicial.
Como resultado, os custos de se estabelecer e elaborar o contrato inicial sero menores.
Dessa maneira, argumenta-se que a perspectiva informal da relao se torna relevante
mesmo para o estabelecimento da formalidade entre as partes. No prximo item ser

discutida a abordagem dos contratos relacionais para governana das relaes.
59
2.7. Normas relacionais

As organizaes so repletas de contratos relacionais, que so acordos informais e
cdigos de conduta no escritos, que afetam o comportamento dos indivduos nas

firmas, bem como as relaes de fornecimento, alianas estratgicas e joint ventures
(BAKER; GIBBONS; MURPHY, 2002). Cannon, Achrol e Gundlach (2000)
argumentam que contratos servem importante funo de estruturar as expectativas e

obrigaes, alm de servirem como um mecanismo de execuo, enquanto as normas
provm um aparato flexvel e a proteo contra o oportunismo, necessrios para uma
adaptao eficiente em ambientes de incerteza.
Bialoskorski Neto (2004) destaca que existe uma lgica particular nos contratos
relacionais, na qual a confiana e o envolvimento social so caractersticas relevantes e
podem incentivar o comprometimento dos agentes envolvidos. Conforme Goldberg

(1976), por meio dos contratos relacionais, no se tem a inteno de enunciar um
conjunto completo de termos e condies num momento ex ante, mas sim definir um
processo geral para renegociaes peridicas para ajuste de preos, quantidade, entre
outros aspectos.
Crocker e Masten (1991) argumentam que a vantagem dos contratos relacionais se d

pelo fato de que, por meio destes, no se espera estabelecer respostas para cada evento
possvel e, por isso, so considerados mais simples para serem elaborados e mais
flexveis diante das mudanas de circunstncias.
De acordo com Blois e Ivens (2007), o estudo de Ian Macneil sobre o papel das normas
nas transaes tornou-se proeminente na literatura de gesto nos anos 80. Conforme
Diathesopoulos (2010), a Teoria dos Contratos Relacionais pode ser considerada uma
importante ferramenta para descrever e explicar a operacionalizao e contedo de
contratos com relevante vis relacional.
De acordo com a Teoria dos Contratos Relacionais, as relaes so regidas por um
conjunto de caractersticas comuns (normas) que desempenham um papel importante,

em relao ao contedo da relao, a formao de obrigaes das partes e do
funcionamento real dos contratos. Estas normas so fundamentadas num conjunto de

valores internos, no amplo contexto social e nos fatores econmicos da relao, sendo
60
consideradas dez normas comuns a todos os tipos de contrato (MACNEIL, 1983;

DIATHESOPOULOS, 2010).
Para Macneil (1983), todos os contratos apresentam um carter relacional na vida real,
uma vez que impossvel que uma transao, de qualquer importncia, acontea fora de
uma sociedade. O autor destaca que mesmo uma transao de natureza discreta1,
necessariamente, pressupe pelo menos: (1) um meio de comunicao compreensvel
para ambas as partes; (2) um sistema de ordenao das transaes; (3) um sistema
monetrio; e (4) nos casos de transaes prometidas, um mecanismo eficaz na execuo
(enforcement) das promessas. Poppo, Zhou e Zenger (2008) destacam que a governana
relacional representa a heurstica que emprega o conhecimento social em ntido

contraste com a perspectiva clssica e racional na tomada de decises, na qual todas as
informaes relevantes veem de uma procura exaustiva para informar a escolha das
alternativas de deciso, dados resultados probabilsticos.
Conforme Macneil (1983), mesmo a transao escolhida deliberadamente discrio
est incorporada em uma grande diversidade de relaes interconectadas. A vasta
maioria de comportamentos transacionais acontece em padres muito mais relacionais.
Estas relaes podem ser informais ou formais, sendo mais comum a mistura destas.
Mas, independentemente da combinao entre relaes formais e informais, muitos

elementos relacionais estaro presentes.
Carson, Madhok e Wu (2004) destacam que a literatura em contratos relacionais trata da
questo de estabelecer melhor eficincia e eficcia de mecanismos relacionais em
comparao s alternativas de governana formal. Os autores argumentam que,

considerando as duas principais alternativas para as relaes organizacionais (i.e.
contratos formais e informais), argumenta-se que os contratos relacionais proveem
salvaguardas eficazes sem incorrer na inflexibilidade e custos de estabelecimento de

contratos formais.
Macneil (1983) destaca trs classes de normas contratuais: normas habituais, normas
distintas e normas relacionais. As normas habituais so os valores nas arenas internas

Macneil (2000) utiliza o termo as-if-discrete exchange ao invs de discrete exchange num esforo de
demonstrar que mesmo as transaes discretas, aquelas escolhidas deliberadamente por discrio
(MACNEIL, 1983), esto inseridas em relaes.
1
61
dos contratos relacionais ou discretos, sendo estas elementos essenciais do
comportamento contratual e constituem os valores de tal comportamento. As dez

normas contratuais habituais so:
(1) Funo de integridade: Blois e Ivens (2007) argumentam que os parceiros de
uma transao naturalmente mantm o desejo de atingir seus prprios objetivos,

mas o comportamento acerca desse objetivo difere nas relaes discretas e nas
relacionais. Conforme Macaulay (1963; 1985), nas transaes relacionais, as
partes visam superar a racionalidade formal para atingir seus objetivos, evitando
recorrer aos contratos formais para resoluo de eventos inesperados;
(2) Reciprocidade: o princpio de se ter alguma coisa de volta por algo
oferecido (MACNEIL, 1983). Conforme Ivens e Blois (2006), uma relao de
troca na qual as partes participam por livre vontade, s ocorrer quando ambas
as partes esperarem melhoria na sua posio anterior relao. Blau2 (1967
apud IVENS; BLOIS, 2004, p. 243) destaca que atravs do intercmbio social
das obrigaes incorridas como resultado dos servios recebidos no passado, h
a criao de obrigaes no especificadas antecipadamente, e a natureza exata

do retorno deixada a critrio da outra parte;
(3) Implementao de planejamento: mesmo os contratos discretos envolvem
planejamento, pois estes podem abranger compromissos que sero cumpridos no
futuro. Em se tratando de relaes mais relacionais, o elemento de planejamento
tende a ser ainda mais relevante. Desta maneira, podem ser includo no contrato
elementos que definem como a relao ser implementada (BLOIS; IVENS,
2006, 2007);
(4) Efetuao de consentimento/concordncia: a escolha por uma oportunidade
implica a desistncia de outra (MACNEIL (1983). Hakansson e Snehota (1995)

argumentam que a concordncia em transaes discretas, implica em algum
custo de oportunidade enquanto, no contrato relacional, cada parte deve ter a
habilidade de tomar aes que, mesmo no tendo sido determinadas

previamente, limitaro as aes futuras da outra parte.
2
BLAU, P.M. Exchange and Power in Social Life. London: John Wiley, 1967.
62
(5) Flexibilidade: dada a existncia da racionalidade limitada, numa relao que est
em andamento, deve-se ter a capacidade de ter tal relao mudada, a fim de que
no haja problemas decorrentes de tal condio humana. Comparativamente, no
caso de transaes relacionais, a flexibilidade tende a existir na transao ou na

negociao desta e nos acordos sobre as obrigaes mtuas, e tendem a
continuar mesmo depois do contrato formal ter sido assinado (BLOIS; IVENS,
2006, 2007);
(6) Solidariedade contratual: uma vez que uma sociedade no pode operar sem que
aconteam transaes, a maioria das transaes deveria ocorrer de maneira
ordenada, operando sob as regras de comportamento aceitas pela maioria desta
sociedade, enquanto os indivduos deveriam acreditar que a maioria dos outros

so confiveis (IVENS; BLOIS, 2006; BLOIS; IVENS, 2007);
(7) A restituio, dependncia e expectativa de interesses, que so normas de
vnculo: depois de estabelecido o acordo entre as partes, ainda existir a

necessidade de ajustes. Assim, a restituio necessria se uma parte se
beneficia da relao de maneira injusta; confiabilidade um requisito onde

promessas so feitas mas no so juridicamente executveis; e a expectativa de
interesses o que foi prometido no acordo. Nas transaes caracterizadas como

discretas, as normas de restituio, confiabilidade e expectativa so cumpridas
por meio de adeso ao contrato formal. Em relaes de carter mais relacional,
estas trs normas tornam-se fatores que contribuem para determinar a natureza
de qualquer alterao ao contrato, que necessria em resposta a circunstncias
imprevistas (BLOIS; IVENS, 2007).
(8) Criao e restrio de poder: so normas relacionadas ao poder das partes na

relao, uma vez que, ao entrar num contrato relacional, as partes tm suas
escolhas limitadas (IVENS; BLOIS, 2004). Na argumentao de Diathesopoulos
(2010), a norma de poder tem relao com a criao de poder de uma parte sobre
a outra e a restrio do poder exercido pela mesma parte para o benefcio da
outra, um fenmeno que ocorre em toda relao contratual e tem importncia,

principalmente em circunstncias mais relacionais em funo da durao e
dependncia das partes. Para o autor, a razo para a criao e restrio do poder
que a relao contratual e o contexto cooperativo como um todo impe certas
63
obrigaes que limitam o comportamento e liberdade das partes em agir e dar a

outra parte direito de intervir no campo de interesse particular.
(9) Adequao dos meios: a obteno de um objetivo pode ocorrer por diversas
maneiras, sendo que as maneiras consideradas apropriadas para tanto, variam
entre o tipo da organizao e seu ambiente cultural. Em alguns casos, a

resoluo de conflitos por meios formais pode ser prejudicial relao (BLOIS;
IVENS, 2007). Portanto, esta norma se refere percepo de que as partes agem
de maneira correta. A forma como as relaes so conduzidas distintamente

incluem no apenas procedimentos formais e informais, mas aspectos como o
comportamento de costume, sempre de maneira mais precisa. O que significa

dizer que, ao entrar em uma relao, necessrio que sejam escolhidos os
padres que paream apropriados ao contexto social e natureza especfica de
cada relao. Isso implica que, mesmo as partes de uma relao tendo seus
objetivos individuais, estas no esto livres para atingir este objetivo a qualquer
custo sem manter qualquer padro de justia (MACNEIL, 1983; 1985;
DIATHESOPOULOS, 2010).
(10)
Harmonizao com a matriz social: na existncia de fatores essenciais
para o desenvolvimento de uma transao (i.e. meios de comunicao

compreensvel para as partes; sistema monetrio; mecanismo para que as
promessas possam ser executadas), existem tambm normas habituais que tm
impacto nas relaes contratuais, tornando alguns aspectos contratuais

desnecessrios, enquanto moldando outros (MACNEIL, 1983). Em outras
palavras, Blois e Ivens (2007) argumentam que, na existncia dos fatores que
viabilizam uma transao, existiro normas habituais que tero impacto nas
relaes contratuais, pelo fato de se considerar que os contratos tm certas
caractersticas, mas algumas se tornam desnecessrias em funo da

harmonizao com a matriz social.
Conforme Cannon, Achrol e Gunslach (2000), as normas relacionais refletem

expectativas sobre as atitudes e comportamentos das partes, enquanto trabalhando
cooperativamente para atingir objetivos mtuos ou individuais. Para os autores, as
normas cooperativas definem as propriedades relacionais que so importantes e afetam
64
adaptaes s condies dinmicas de mercado e salvaguardam a continuidade das

trocas sujeitas ambiguidade da tarefa.
Normas discretas
Figura 3: O espectro das normas contratuais de Macneil

Normas contratuais habituais
Normas Relacionais
Funo Integridade
Funo integridade
Reciprocidade
Aumento da
discrio e de
fazer-se presente
(presentiation)
Implementao de planejamento
Efetuao de consentimento
Solidariedade Contratual
Preservao da relao
Normas de ligao: reposio;

confiabilidade e expectativa
Criao e limitao de poder
Flexibilidade
Harmonizao com a matriz social
Ligaes fortes
Ligaes fracas
Harmonizao das relaes de

conflito
Relaes supra contratuais
Adequao dos meios
Adequao dos meios
Fonte: extrado e adaptado de Blois (2002, p.528).
Conforme a Figura 3, Macneil (1983) argumenta que, pelo fato das normas contratuais
operarem no comportamento e nos princpios internos e regras de todos os tipos de

contratos, algumas normas assumem importncia especial em transaes discretas e
outras nas relaes contratuais. Adicionalmente, uma transformao contextual ou a

juno de algumas normas podem ocorrer. Por estas razes, anlises das diferenas
entre transaes discretas e relaes contratuais, so auxiliadas pelo delineamento das
normas habituais que constituem a base das normas discretas e aquelas que constituem
as bases das normas relacionais. A figura acima adaptada de Blois (2002) e objetiva
demonstrar o espectro proposto na Teoria dos Contratos Relacionais, que varia entre
65
transaes com maior tendncia discrio e transaes com maior tendncia

conduo relacional.
Macneil (2000) destaca que os padres e normas habituais fornecem uma lista de
verificao para isolar os elementos das relaes que envolvem e que afetam
significativamente a transao, fornecendo, assim, uma estrutura conceitual para o
entendimento e anlise das transaes, e tambm um mecanismo eficaz de anlise
contextual das transaes combinada s relaes nas quais esto inseridas.
Considerando o contnuo, que tem num extremo as relaes totalmente discretas e no
outro, aquelas totalmente relacionais, Macneil (2000) sugere que duas normas habituais,
implementao de planejamento e efetuao de consentimento, sejam juntadas numa

norma denominada aumento da discrio e fazer-se presente (enahncing discreteness
and presentiation).
Para o mesmo (1983), o ideal de uma transao caracterizada pela discrio, mas que
no acontece na vida real, ocorre quando no existe nenhuma relao entre as partes,
nunca houve e nunca acontecer, sendo que, para atingir este ideal, faz-se necessrio
que seja possvel planejar completamente o futuro.
Considerando o contnuo no extremo mais relacional, Macneil (1983) sugere outros trs
termos/normas mais abrangentes para este polo, quais sejam: (1) preservao da relao,
(2) harmonizao do conflito relacional e (3) normas supra contrato, que so uma
combinao das outras oito normas habituais.
Conforme Blois (2002), a primeira norma, preservao da relao, uma intensificao
e expanso das normas habituais solidariedade e flexibilidade. A segunda,

harmonizao do conflito relacional, uma combinao dos elementos das normas de
flexibilidade e harmonizao da matriz social, e a terceira, normas supra contratuais,

deriva da ltima.
No nvel do comportamento contratual e princpios e normas internos, todas as normas

contratuais habituais so essenciais ao processo de projeo da transao no futuro, uma
vez que nenhuma atividade de troca pode continuar por muito tempo com a ausncia de
alguma delas. Entretanto, algumas dessas normas devem se sobressair em relao s

demais, como acontece nas transaes discretas e muito frequentemente nas relaes
66
contratuais, podendo alterar a natureza das normas contratuais habituais (MACNEIL,

1983).
Para o autor, as cinco normas de grande importncia para relaes em andamento so

funo integridade, preservao da relao, harmonizao do conflito relacional,
adequao dos meios e normas supracontratuais.
Para Macaulay (1963), contratos so as ferramentas utilizadas na conduo das

transaes e no se referem somente aos acordos escritos, e possuem dois elementos
distintos: (a) planejamento racional da transao com provises que contemplam vrias
contingncias futuras, e (b) a existncia ou a utilizao de sanes legais para induzir a

performance da transao ou para compensar o no cumprimento da performance.
Artz e Brush (2000) argumentam que as normas relacionais funcionam efetivamente
como salvaguarda para ativos especficos, moderando o comportamento oportunista e

atenuando os custos de negociao.
Conforme Macaulay (1963), na negociao dos contratos, possvel contemplar

questes como: (1) definio de performance - o que as partes devem ou no fazer; (2)
efeitos das contingncias - pode-se planejar quais efeitos certas contingncias tm na

realizao das tarefas; (3) efeito de performances incompletas -
pode-se tambm
planejar o que deve acontecer nos casos de alguma das partes no atingir a performance;
e (4) sanes legais - pode-se planejar o acordo de forma que este seja um contrato
executvel legalmente.
Para cada um desses assuntos, pode haver diferentes graus de planejamento:
planejamento explcito e feito cuidadosamente; acordo tcito, ou seja, no est

declarado, mas subentende-se; suposies inconsistentes sobre o comportamento das
partes envolvidas; e desconhecimento da questo, quando no h o planejamento do

acordo de modo que seria um contrato legalmente executvel (MACAULAY, 1963).
Para Macaulay (1963), muitas transaes refletem um alto grau de planejamento sobre
as quatro categorias descrio, contingncias, inconformidade e sanes legais, mas
muitas, se no a maioria das transaes, refletem quase nenhum planejamento, dando

oportunidade para disputas de boa f, ou seja, que no chegam s instncias legais,
durante a manuteno da relao.
67
O mesmo destaca que a funo dos contratos pode ser substituda por outros
mecanismos ou ferramentas. Para o autor, a maioria dos problemas pode ser evitada sem
recorrer a um planejamento detalhado ou s sanes legais. As lacunas contratuais
podem ser supridas pelo conhecimento das partes sobre os costumes de um setor e dos
setores com os quais interagem, pela inteno de manter a reputao, bem como pela
inteno de evitar sanes no legais (i.e. rompimento da relao), e das consequncias
desse evento (i.e. custos de se procurar outro parceiro ou fornecedor; sacrifcio da

reputao no mercado; custos do litgio).
Ademais, um planejamento detalhado do contrato pode indicar a falta de confiana,

sendo que a ausncia desta minimiza uma possvel flexibilidade contratual que favorece
a negociao entre as partes luz dos acontecimentos (MACAULAY, 1963).
Nos termos da Teoria Relacional dos Contratos, Macneil (2000) define contrato como
relaes entre indivduos que tenham transacionado, que mantm atualmente uma
transao ou que se espera que tenham futuramente relaes de troca.
A Teoria dos Contratos Relacionais pode ser definida como qualquer teoria baseada nas
seguintes proposies: (1) toda transao est inserida em relaes complexas; (2) o
entendimento de qualquer relao requer o entendimento de todos os elementos

essenciais que a relao envolve; (3) uma anlise eficaz de qualquer transao requer
reconhecimento e considerao de todos os elementos que a relao envolve e que
podem afetar a transao significativamente; e (4) a combinao da anlise contextual e

das transaes mais eficiente e produz um produto analtico mais completo que as
anlises no contextualizadas (MACNEIL, 2000).
Pela referida teoria proposto que os padres e normas de comportamentos contratuais

habituais, conforme descritos anteriormente, constituem um veculo eficaz para
satisfazer as proposies supra citadas (MACNEIL, 2000).
Deve-se ainda notar que contratos relacionais so analisados regularmente por teorias de
contratos no relacionais, como a Teoria Racional da escolha e a Teoria dos Jogos,

sendo que tais teorias no consideram as relaes.
A abordagem relacional requer trs passos: (1) aquisio de uma compreenso geral das
relaes essenciais das quais as transaes fazem parte; (2) trabalhar por meio das
68
interaes das transaes pertinentes, lembrando que as relaes, at as limitaes da

anlise transacional, so firmemente estabelecidas; e (3) engajar-se em qualquer que
seja a anlise discreta detalhada desejado, sujeita a quaisquer restries observadas

nos primeiros passos (MACNEIL, 2000).
Assim, a Teoria Relacional foca situaes nas quais existam uma interao significante
entre transaes e as relaes que envolvem estas, sendo esta interao antecipada e
entendida de forma a requerer anlises da interao como parte da anlise da transao

(MACNEIL, 2000).
Na ECT, o conhecimento adquirido das relaes pode ser e tende a ser causal, ao invs
de consideraes sistmicas globais preconizadas pela Teoria dos Contratos
Relacionais. A ltima avana na proposio de que mais eficiente e mais certo (no
correto) empreender em anlises contextuais das relaes e transaes que iniciar com
anlises no contextuais das transaes, sendo comum a utilizao das duas abordagens
(MACNEIL, 2000).
2.8. Fundamentos tericos para a proposio do modelo

A organizao das relaes entre firmas apresenta-se como assunto relevante no
ambiente de negcios. Diversos pesquisadores tem criticado as inadequaes dos
contratos legais como mecanismo para governana das relaes (exchanges),
especialmente diante das condies de incerteza e dependncia. Argumenta-se tambm

que no so os contratos por si, mas o contexto transacional no qual esto inseridos que
determinam sua eficcia, sendo que contratos e as normas relacionais so estudados sob
as perspectivas de mecanismos independentes de governana ou mecanismos
complementares, ou mesmo utilizados em estruturas de forma plural de mecanismos
(CANNON; ACHROL; GUNDLACH, 2000).
Anderson e Dekker (2005) argumentam que para um contexto legal, e dados os custos
ex ante de contratao, as estruturas de controle interorganizacionais so elaboradas em
resposta a caractersticas transacionais.
69
Conforme Schepker et alli (2014), uma variedade de mecanismos, desde contratos

formais e a corte, at a preservao da reputao e o ganho de negcios repetidamente,
faz cumprir os contratos e, mais amplamente, incentivam as partes a cooperarem.
Para Williamson (1991) as trs formas genricas de organizao econmica (i.e.
mercado, hbridos e hierarquia) so distinguidas por diferentes mecanismos de

coordenao e controle, e tambm por diferentes habilidades de adaptao a distrbios.
O autor destaca tambm que cada uma destas formas organizacionais suportada e
definida por um tipo de contrato legal, existindo tambm diferenas na adaptabilidade e
a utilizao de outros instrumentos de incentivo e controle.
O contexto social, que pode resultar em coordenao informal e monitoramento, bem

como em alta confiana entre os parceiros, toca em alguns pressupostos da ECT
(KLEIN; PALMER; CONN3, 2000, apud DEKKER, 2004, p.31). De forma a

corroborar, Mouzas e Blois (2013) argumentam que a maneira como os contratos
incompletos so estruturados em detalhe ser determinada, em parte, pelas normas
relacionais implcitas ou explcitas que so aplicveis a determinadas situaes ou

contextos.
Observam-se na literatura de controle em relaes interorganizacionais, estudos que
focam o nvel de detalhamento contratual no momento em que disputas surgem

(LUMINEAU; MALHOTRA, 2011), estudos que focam a relao entre contratos
formais e governana relacional e seus efeitos na performance (POPPO; ZENGER,
2002); outros, com foco em mecanismos organizacionais de controle (DEKKER, 2004),

e mesmo estudos com foco na relao entre instrumentos formais contbeis e a
construo de confiana (VOSSELMAN; VAN DER MEER-KOISTRA, 2009).
Entretanto, ao considerar-se que a estrutura de governana formal e informal exerce o
papel de controle das relaes de maneira conjunta ou substitutiva aos mecanismos

organizacionais de controle (ZAJAC; OLSEN, 1993; ZAHEER; VENKATRAMAN,
1995), o modelo proposto neste trabalho visa oferecer uma estrutura conceitual acerca
da relao entre estrutura de contratos formais e informais (relacional), a partir da

Klein, K., Palmer, S. L., & Conn, A. B. (2000). Interorganizational relationships: a multilevel
perspective. In K. J. Klein,& S. W. J. Kozlowski (Eds.), Multilevel theory, research, and methods in
organizations (pp. 267307). San Francisco: Jossey-Bass.
3
70
anlise do contedo destes contratos e da funo contratual desempenhada pelos

mesmos.
Considerando que diferentes atributos transacionais demandam diferentes composies

contratuais, formais e informais, abaixo so discutidas teoricamente as caractersticas
transacionais utilizadas para o desenvolvimento do modelo e as relaes que estas tm

com a composio contratual conforme a literatura prvia.
Dependncia
Assim como os investimentos feitos em ativos especficos, as adaptaes requeridas
para o estabelecimento de uma relao de troca com parceiros criam dependncia da
relao e custos de mudana, uma vez que as adaptaes necessrias tem pouco valor
fora da relao. Tal relao de dependncia expe as partes a riscos de expropriao,
resultando
em
preocupao
com
as
questes
relacionadas
governana
(WILLIAMSON, 1985; HLLEN, JOHANSON, SEYED-MOHAMED, 1991).
De maneira a corroborar com a perspectiva da governana relacional na presena da
dependncia, Weber e Mayer (2011) argumentam que alguns riscos requerem
salvaguardas que envolvam maior vigilncia e monitoramento, enquanto outros riscos,

como a dependncia, requerem mais flexibilidade e coordenao, condies estas que
alteram a composio contratual.
Conforme Hllen, Johanson e Seyed-Mohamed (1991), a dependncia existente entre as
partes pode exercer algum efeito sobre o comportamento das mesmas, uma vez que a
dependncia na relao determina o poder relativo entre as partes, poder este derivado
da deteno de recursos necessrios outra parte, bem como do controle de fontes

alternativas destes recursos.
Poppo e Zenger (2002) destacam que em funo de ameaas de trmino da relao, as
partes visam apropriar os retornos dos investimentos especficos e que, a fim de
promover a salvaguarda contra esse comportamento de hold-up, as mesmas adotam
contratos neoclssicos que promovem a longevidade das relaes, ao especificar uma

estrutura conceitual para a resoluo de disputas no previstas.
71
Conforme Schepker et alli (2014), medida que as transaes se tornam mais
complexas e incertas, envolvendo tambm mais especificidade de ativos e dependncia,

as trocas econmicas passam a requerer uma governana contratual mais sofisticada.
Alternativamente, Geyskens et alli (1996) observaram que o comprometimento mtuo

entre os parceiros tem papel relevante no sucesso da relao. Os autores destacam que a
dependncia afeta o nvel de comprometimento, sendo que a manifestao do
comprometimento do tipo afetivo (i.e. o quanto os parceiros gostam de manter a
relao) ou do tipo calculado (i.e. extenso em que os parceiros precisam da relao),

depende da existncia de confiana entre os parceiros. Desta maneira, o resultado da
pesquisa sugere que a existncia de dependncia tambm pode afetar a composio da

governana relacional.
Em se tratando das opes informais de governana, Rousseau et alli (1998) destacam

que a dependncia condio prvia para que a confiana entre as partes acontea.
Assim, na existncia de dependncia, a posio relativa de uma parte na relao
tambm significante no entendimento de como a confiana se desenvolve, uma vez que,

a parte que tem a posio dominante, tem maior ou menor poder para ditar as condies
sob as quais as partes cooperam (TSAMENYI; QURESHI; YAZDIFAR, 2013).
Dekker (2004) por sua vez argumenta que a dependncia que as alianas criam entre
firmas origina algumas implicaes para a contabilidade gerencial e controle, bem como
para a performance das relaes.
Incerteza
As questes relacionadas governana so particularmente notveis em trocas

caracterizadas pela incerteza transacional e adaptaes especficas da relao,
(CANNON; ACHROL; GUNDLACH, 2000).
A incerteza cria problemas de informao na relao/troca, podendo ser tanto externa,
relacionada dinmica de mercado e que torna mais difcil a predio de contingncias,

quanto interna, relacionada ambiguidade da tarefa, que a dificuldade de obter ou
entender a informao sobre a tarefa ou funo das partes, dificultando a especificao

de
resultados
medidas
WILLIAMSON, 1985).
de
performance
(ALCHIAN;
DEMSETZ,
1972;
72
Outros tipos de incerteza tambm so considerados na literatura. Em se tratando das
relaes interorganizacionais, destaca-se que seus participantes esto expostos s

incertezas sobre o estado futuro da natureza, a chamada incerteza ambiental, bem como
esto expostos s incertezas sobre o comportamento futuro dos parceiros, ou incerteza

comportamental (ARINO; REUER, 2004). Noordewier, John e Nevin (1990) definem a
incerteza ambiental como sendo a incerteza associada s mudanas que afetam a relao
e no so possveis de serem previstas com antecedncia.
Zhou e Poppo (2010) definem incerteza ambiental se referindo a mudanas no

previstas, tendo origem na racionalidade limitada, podendo ser fonte de mudanas de
preferncias e comportamento oportunista.
Para Cannon, Achrol e Gundlach (2000), a incerteza, quando combinada com alguma
forma de dependncia, um fator importante que afeta a organizao e a governana da
relao (exchange). Os mesmos utilizam incerteza e dependncia para mensurar

contextos nos quais as trocas/relaes esto incorporadas e para predizer a eficcia de
formas alternativas de governana.
Estudos prvios destacam contratos formais, relacionais e mecanismos organizacionais
de controle, ou uma combinao destes, como formas de reduo da incerteza. Cannon,

Achrol e Gundlach (2000) destacam que na ausncia de salvaguardas apropriadas, os
parceiros que transacionam em contextos de incerteza ambiental (i.e. relacionada
dinmica de mercado), podem demandar concesses ou discusses sobre futuras
contingncias transacionais, bem como a incerteza em relao tarefa (i.e. ambiguidade

da tarefa), impe problemas de governana em funo de dificuldade no planejamento,
especificao e mensurao/avaliao do comportamento e performance.
De forma complementar e em conformidade com a ECT, Crocker e Reynolds (1993)
destacam que condies de maior incerteza ambiental aumentam custos contratuais e

resultam em acordos menos complexos e na adoo de contratos relacionais,
observando-se, assim, as formas de governana e controle informais na conduo das
relaes.
Conforme observado por Artz e Brush (2000), a especificidade de ativos e a incerteza
ambiental aumentam diretamente os custos de coordenao e, alterando a orientao
73
contratual para uma governana relacional uma vez que as normas relacionais
diminuem os custos da relao.
Os mesmos verificaram uma relao positiva entre a incerteza ambiental e os custos de

negociao, sugerindo que altos nveis de incerteza ambiental aumentam a dificuldade
em negociar contratos formais.
De maneira inconsistente com o predito na Teoria da Economia dos Custos de

Transao, Anderson e Dekker (2005) verificaram que a incerteza em avaliar a
qualidade ou em especificar a performance do produto, no apresentou efeito sobre a
extenso contratual. Os autores argumentam que os custos de contratar as contingncias

associadas incerteza na transao so to altos que os parceiros optam por sofrer
possveis consequncias dos problemas ex post.
Desta maneira, a utilizao de informaes contbeis teria a funo de reduo de

incerteza da tarefa, bem como reduo dos riscos de aes oportunistas (FREE, 2008;
DEKKER, 2004).
Conforme Crosno e Brown (2014), o impacto da dificuldade de mensurao em moldar

o controle organizacional, bem como a questo de incompletude contratual, so
assuntos que no foram investigados ainda de maneira suficiente.
Assim como no possvel prever todas as contingncias futuras, um dos fatos pelos
quais os contratos so descritos como incompletos, a existncia de custos de transao
(i.e. design de contratos complexos; custos de comunicao, negociao e coordenao;
custos de mensurao) pode tornar a mensurao de alguns tipos de performance caras

ao ponto de serem impraticveis (MOUZAS; BLOIS, 2013).
Poppo e Zenger (2002) argumentam que, na dificuldade de mensurao da performance

(i.e. resultados a serem entregues), as partes tendem a realizar menos esforos na
relao ou destinar mais recursos para criar contratos mais complexos a partir de
clusulas que especifiquem o monitoramento por uma terceira parte, que determinem a
divulgao de documentos necessrios para justificar o trabalho feito, ou a utilizao de

referncias para verificar o trabalho feito.
74
Assim como a dificuldade na mensurao da performance afeta o design dos contratos
formais, esta apresenta tambm efeitos na governana relacional. Poppo, Zhou e Zenger
(2008) verificaram que a dificuldade de mensurao reduz a associao positiva entre

governana relacional, e satisfao com a performance, revelando que as partes tendem
a esquivar-se dos nveis de esforos esperados, bem como ocultar informaes.
De forma a corroborar, Jap e Anderson (2003) destacam que uma vez verificada a
oportunidade de se tirar vantagem da assimetria de informao advinda da dificuldade

de mensurao da performance, as partes sistematicamente pesam os custos e os
benefcios de serem pegas desempenhando o comportamento. Assim, a dificuldade de
mensurao da performance dos parceiros pode destruir o relacionamento positivo entre

governana relacional ao gerar desconfiana entre as partes (POPPO; ZHOU;
ZENGER, 2008).
Conforme Arranz e de Arroyabe (2012), o pagamento da participao das partes da
transao se torna mais difcil em casos de dificuldade da mensurao da performance,
demonstrando a existncia de dificuldade tambm no grau de apropriao dos

resultados.
Pela Perspectiva da ECT, o principal fator responsvel pelas diferenas nos custos das
transaes so as variaes na especificidade de ativos uma vez que, ao aumentar a
condio de especificidade de ativos, a relao tende a ser desenvolvida num carter de

negociao bilateral, j que as partes tm interesse em dar continuidade relao, em
funo dos investimentos especficos mesma (RIORDAN; WILLIAMSON, 1985).
Conforme Williamson (1979), sendo a identidade das partes importante na relao e em

funo desta idiossincrasia haver investimentos especficos relao, o valor criado por
tais investimentos em usos alternativos , por definio, muito menor comparado
proposio inicial do investimento, tornando a parte que investiu presa relao.
O mesmo autor destaca que nas relaes idiossincrticas existem, alm dos
investimentos humanos e de capital, treinamentos especializados, que so raramente
transferveis a outras relaes por um baixo custo. Desta maneira, transaes
75
caracterizadas pela especificidade de ativos tornam-se vulnerveis a aes oportunistas,

demandando o controle da relao.
Estudos prvios demonstram que, medida que as transaes se tornam mais complexas
e incertas, envolvendo tambm mais especificidade de ativos e dependncia, as trocas
econmicas passam a requerer uma governana contratual mais sofisticada, uma vez
que condies que aumentam o comportamento oportunista aumentam perdas potenciais
originadas de um comportamento inadequado e demandando contratos mais complexos

(JOSKOW, 1988; CROCKER; REYNOLDS, 1993; SCHEPKER et alli, 2014).
Zhou e Poppo (2010) destacam que medida que a especificidade de ativos aumenta,
contratos mais explcitos eliminam ou atenuam os custos de barganha sobre os
resultados desses ativos (i.e. oportunismo), protegendo as partes de custos associados

mudanas de preferncia das partes, como custos associados ao rompimento pr-maturo
ou uma significante reduo no volume de transaes. De forma a corroborar, Anderson
e Dekker (2005) tambm verificaram que transaes caracterizadas por especificidade
de ativos, maior grandeza e complexidade, tambm apresentam contratos formais mais

extensos.
As relaes que apresentam dimenses que implicam em riscos para as partes (i.e.
especificidade de ativos, incerteza ambiental e comportamental) podem ser

salvaguardadas tambm por estruturas de governana relacionais, sendo que a utilizao
de contratos formais ou relacionais depende de fatores como a confiana das partes no
sistema legal (ZHOU; POPPO, 2010).
De forma a corroborar com a existncia da perspectiva relacional, mesmo na existncia

da condio de especificidade de ativos, Lui, Wong e Liu (2009), destacam a
possibilidade do aumento da confiana entre as partes, mesmo na presena de
especificidade de ativos, levando a um comportamento mais cooperativo entre as

mesmas.
Arranz e de Arroyabe (2012) destacam que a dificuldade em aplicar os ativos

especficos da relao em usos alternativos pode conduzir as partes a um
comportamento no oportunista, ao aumentar a dependncia entre estas, motivando,
assim, a continuidade da relao. Por esta perspectiva, a conduo da relao tende a ter
tambm um aspecto relacional, podendo no serem utilizados apenas contratos formais.
76
A frequncia da transao importante, principalmente por trs razes: (i) a frequncia
facilita a transferncia de conhecimento tcito em relaes customizadas; (ii) estabelece
fundamentaes para mecanismos sociais que adaptam, coordenam e provm

salvaguardas de maneira eficiente; e (iii) e prov eficincia em custos ao utilizar
estruturas de governana especializadas (WILLIAMSON, 1985).
Para Kamminga e Van der Meer-Kooistra (2007), esta uma caracterstica importante,
ao se comparar estruturas de governana, uma vez que a frequncia das transaes pode
justificar os investimentos feitos em estruturas de governana.
Neste sentido, Williamson (1985) argumenta que os custos de uma estrutura
especializada de governana seriam mais facilmente recuperados para transaes
maiores e que acontecem de maneira recorrente. Para o autor, esta dimenso

transacional relevante, com a utilizao da corte suplantada pela arbitragem, sendo a
ltima mais orientada continuidade de transaes que envolvem ativos especficos.
Em se tratando de contratos formais, Batenburg, Raub e Snijders (2003) destacam que,
de maneira geral, alguma proporo de investimento na gesto de alguma transao
til na gesto de transaes futuras. Ainda, os mesmos argumentam que firmas que
tendem a lidar com parceiros de maneira mais frequente em transaes similares,
tendem a ser cautelosos no design do primeiro contrato, uma vez que este servir como
guia para transaes futuras.
Conforme Poppo e Zenger (2002), a governana das transaes interorganizacionais

envolve mais que contratos formais, uma vez que tais transaes acontecem de maneira
repetida e esto inseridas em relaes sociais. Apesar disto, os mesmos destacam que
nas transaes governadas de maneira relacional, a execuo das obrigaes, promessas
e expectativas ocorre por meio de um processo social que promove normas que geram
flexibilidade, solidariedade e trocas de informao.
Desta forma, transaes repetidas (i.e. frequentes) encorajam trocas eficazes, alm de
prover informaes sobre o comportamento cooperativo dos parceiros, que permitem
escolhas sobre em quem confiar e em quem no confiar (POPPO; ZENGER, 2002).
77
Poppo e Zenger (2002) destacam que os processos sociais (i.e. flexibilidade,

solidariedade e compartilhamento de informaes) e as normas resultantes destes
processos devem funcionar na mitigao dos riscos destacados nos contratos formais,
associados a investimentos de ativos especficos, dificuldade na mensurao da

performance e incertezas.
Para Mooi e Gosh (2010), as interaes prvias e frequentes com os parceiros tendem a
criar elementos de confiana, que reduzem a necessidade de elaborar salvaguardas

contratuais. Os autores verificaram que, no caso de relaes de compra e venda em
tecnologia da informao, a interao prvia com os vendedores reduz os custos de
contratao, enquanto o impacto dos atributos transacionais mantido, mesmo depois

de controlar a frequncia de interao prvia entre as partes.
Tempo de relao
Apesar da tendncia do comportamento oportunista futuro no poder ser observado
diretamente, a experincia prvia deve servir como um guia til, sendo o tempo de
relao uma varivel relevante (CROCKER; REYNOLDS, 1993).
Para Zollo, Reuer e Singh (2002), as rotinas interorganizacionais definidas como

padres estveis de interao entre duas firmas, definidos e repetidos no curso de
colaboraes repetidas, pode resultar na acumulao de conhecimento, cirando novas
oportunidades de conhecimento e habilitando as firmas parceiras a conseguirem seus

objetivos estratgicos conjuntos.
Os autores destacam ainda que a experincia com parceiros especficos apresenta

impacto positivo na performance da aliana, sendo este efeito mais forte na ausncia de
mecanismos de governana fundamentados na participao da propriedade. Os mesmos

interpretam que esses resultados suportam o papel das rotinas na coordenao e
cooperao em aumentar a efetividade de acordos colaborativos.
Desta maneira, a coordenao e cooperao obtidas pela experincia com parceiros

especficos, possibilita a familiaridade entre estes, e tambm permite a realizao de
economias na comunicao, uma vez que a linguagem especializada desenvolvida
medida que so acumuladas experincias, e a confiana, tanto institucional quanto a

pessoal, so desenvolvidas (WILLIAMSON, 1979).
78
Em se tratando de governana relacional, Poppo e Zenger (2002) destacam que a
familiaridade entre as partes, fundamentada no tempo de relaes pessoais, necessria

para desenvolver a governana relacional das transaes, uma vez que essa
familiaridade possibilita que a confiana e as normas relacionais sejam desenvolvidas,
testadas, observadas e confirmadas. Outros autores que tambm indicam esta relao
so Uzzi, 1997; Macneil, 1978; e Gulati, 1995.
Conforme Poppo, Zhou e Zenger (2008), nas relaes de longa durao, as transaes
anteriores possibilitam experincias pessoais por meio das quais as partes ganham
informaes sobre as motivaes e competncias dos seus parceiros. Estas informaes
reduzem a incerteza e criam confiana. Por outro lado, em relaes recentes, que no
tem histrico, as partes apresentam menos tendncia em desenvolver prticas e normas

relacionais.
De forma a corroborar com a perspectiva de existncia da relao entre tempo da

relao e a governana relacional, Luo (2002) observou que a cooperao prvia entre
as partes de uma joint venture promove o clima de abertura, transparncia e eficincia
de troca e interpretao de informaes entre as partes. Tsamenyi, Qureshi e Yazdifar

(2013) tambm destacam que, com o passar do tempo, as reunies e decises se
tornaram menos formais e passou a ser atribuda maior nfase em informaes
qualitativas.
Desta forma, a experincia prvia e o histrico transacional entre os parceiros so
fatores relevantes no processo de desenvolvimento de confiana (GULATI, 1995;

GLAISTER; HUSAN; BUCKLEY, 2003; DEKKER, 2004).
O tempo de relao entre parceiros especficos tambm apresenta efeitos na governana
formal, sendo observado que a experincia na transao, padres de compartilhamento

de informaes, evoluo na mensurao da performance e monitoramento, habilitam
maior especificao nas provises contratuais (POPPO; ZENGER, 2002).
Por outro lado, Jap e Anderson (2003) destacam que, ao longo do tempo, as relaes em
andamento podem desenvolver caractersticas que desestabilizam e at destroem a

relao (i.e. oportunismo ex post). Joskow (1988) observou que a maior durao dos
contratos de carvo apresentou correlao com a especificidade de ativos fsicos e

locais. Ao considerar que uma transao caracterizada pela especificidade de ativos
79
pode gerar atitudes oportunistas, expondo as partes a riscos contratuais (i.e. hold-up)
(WILLIAMSON, 1985), argumenta-se que o pouco tempo de relao pode gerar
tambm a necessidade de contratos formais complexos.
No que se refere composio contratual, Reuer e Arino (2007) verificaram que
empresas que colaboraram umas com as outras anteriormente no tendem a deixar de

negociar provises de execuo, mas sim, tendem a adotar menos provises, que so
informacionais por natureza e orientadas para a coordenao da aliana.
Expectativa de continuidade da relao
A expectativa de continuidade da relao reflete a perspectiva de viabilidade de longo
prazo da relao (JAP; ANDERSON, 2003). Agentes que tem um histrico que
demonstre propenso em cooperar com a resoluo de disputas tendem a ter
expectativas futuras da continuidade da relao (CROCKER; REYNOLDS, 1993).
Reuer e Arino (2007) destacam que diferentes provises contratuais podem governar
mais ou menos arranjos colaborativos, que so estabelecidos para um determinado
perodo, e aqueles que no apresentam durao pr-estabelecida. Os autores verificaram
que alianas com tempo pr-determinado tendem a utilizar mais provises de carter
executrio que aquelas sem durao pr-especificada.
Conforme Williamson (1993), apesar da confiana na relao futura no ser um
resultado da performance, tal condio relevante no sentido de que as firmas

adotariam um horizonte de curto prazo sem a expectativa de continuidade e as
atividades que no pudessem ser pagas, rpida e certamente, seriam recusadas,
inviabilizando a continuidade da parceria.
Uma vez que as especificaes do comportamento esperado so necessariamente
imperfeitas e os contratos cobrem tais especificaes apenas parcialmente, o contrato
deve ser elaborado a fim de garantir a performance da outra parte pela insero de
mecanismos de governana de auto execuo (KLEIN, 1995).
Assim, a expectativa de longevidade minimiza a necessidade de uma mensurao
precisa no curto prazo. Desta forma, as normas de cooperao e mtua adaptao tm
importante papel ao prover flexibilidade para cooperar nas incertezas que no podem ser
80
evitadas, viabilizando a estabilidade da relao. Desta maneira, a expectativa de

continuidade da relao que acompanha a governana relacional gera incentivos para
investir em ativos especficos relao, que so protegidos pelos custos de trmino da

relao (POPPO; ZENGER, 2002).
Conforme Poppo, Zhou e Zenger (2008), a confiabilidade relacional, ou seja, a
confiabilidade fundamentada nas relaes sociais prvias e expectativa de continuidade,
so consideradas um mecanismo informal de governana. Zhou e Poppo (2010)

verificaram que a confiabilidade relacional est relacionada durao da relao,
socializao, continuidade da relao e afiliao do grupo de negcios.
Conforme Carson, Madhok e Wu (2006), a expectativa de continuidade pode ser
considerada como a confirmao que as partes tm expectativas de trabalharem em

projetos conjuntos no futuro. Os autores verificaram que a expectativa de continuidade
da relao positivamente correlacionada com o nmero de relacionamentos passados.
Por outro lado, contratos formais representam promessas ou obrigaes de desenvolver
determinadas aes no futuro sendo que, quanto maior a especificao contratual,

maiores as especificaes de promessas e obrigaes (MACNEIL, 1978).
Poppo e Zenger (2002) destacam que os contratos no so relevantes apenas pela

especificao de comprometimento de longo prazo, mas por apresentar clusulas que
especificam punies. Os mesmos limitam ganhos originados de comportamento

oportunista.
Argumenta-se assim que, apesar do contrato formal especificar aes futuras e limitar
ganhos de comportamentos no adequados, no foi observado na literatura revisada que
a existncia de contratos formais tenha apresentado alguma relao com a mudana de

expectativa de continuidade da relao, considerando a existncia de clusulas que
tratam da finalizao da relao.
O quadro abaixo apresenta o resumo da composio contratual formal e informal

verificadas na literatura.
81
Quadro 4 Caractersticas da transao e o tipo de estrutura de governana conforme a literatura
Caractersticas da relao
que determinam os riscos
das partes
Tipo da estrutura de governana

(formal/relacional)
Condio de dependncia
Necessidade de sofisticao da governana

contratual formal; contratos neoclssicos.
Incerteza (da tarefa e

ambiental)
Contratos incompletos, necessidade de

coordenao e adaptao da relao,
governana relacional passa a ser relevante.
Ainda, a incerteza ambiental resulta em
contratos menos complexos.
Autores
Poppo; Zenger, 2002;
Schepker et alli, 2014
Williamson, 1979; 1993;
Zhou, Poppo, Yang,
2008;Cannon, Achrol,
Gundlach, 2000; Crocker;
Reynolds, 1993; Artz;
Brush, 2000
Mais sofisticao contratual; contratos mais

complexos; certa flexibilidade contratual.
Na presena de expectativa de continuidade
Poppo, Zenger, 2002;
Dificuldade de mensurao da
da relao, as normas relacionais
Poppo; Zhou; Zenger,
performance
contribuem para a reduo dos riscos
2008; Mouzas; Blois, 2013
gerados em funo da dificuldade na
mensurao da performance.
(investimentos especficos
relao)
Tempo de relao
Expectativa de continuidade
da relao
Necessidade de sofisticao da governana

contratual; contratos mais complexos.
Possibilidade de governana relacional na
presena de confiana ou expectativa de
continuidade da relao.
Riordan; Williamson,
1985; Williamson, 1979;
Joskow, 1988; Crocker;
Reynolds, 1993; Liu,
Wong e Lui (2009); Zhou;
Poppo, 2010; Arranz e de
Arroyabe, 2011; Schepker
et alli, 2014
Quanto maior a frequncia da relao, mais

se tem informaes sobre a outra parte,
tendo o contrato formal menor relevncia.
Poppo, Zenger, 2002
Quanto menor a frequncia e no se tem
Williamson, 1985
informao suficiente sobre a outra parte, o
contrato formal tem maior relevncia.
Quanto maior o tempo de relao, mais se
utiliza a governana relacional na conduo
de relaes interorganizacionais em funo
Crocker; Reynolds, 1993;
da reduo da incerteza e aumento da
Poppo; Zenger,2002; Luo,
confiana entre as partes. Na utilizao de
2000; Tsamenyi; Qureshie;
governana formal, possvel maior
Yazdfar, 2013; Poppo;
especificao do contrato. Quanto menor o
Zhou; Zenger, 2008
histrico entre as partes, menos tendncia
em desenvolver prticas e normas
relacionais
A expectativa de continuidade da relao
diminui o horizonte de curto prazo das
partes, diminuindo assim a tendncia de
comportamentos oportunistas, tendo maior
presena da governana relacional.
Williamson, 1993; Poppo;

Zenger, 2002
Fonte: Elaborado pela autora, a partir dos autores mencionados
A partir da reviso apresentada acima, observa-se que a utilizao de estruturas formais

e informais apresentam-se de maneira distinta na presena de determinadas
82
caractersticas contratuais. O quadro abaixo apresenta as caractersticas relacionais
consideradas no presente trabalho e a tendncia formalidade ou informalidade que
sero utilizadas na fundamentao das proposies deste trabalho que sero discutidas
no prximo captulo.
Quadro 5 Caractersticas da relao que determinam os riscos das partes e a tendncia

formalidade/informalidade dos contratos
Caractersticas da
relao que
Contrato Contrato
Tipo da estrutura de governana (formal/relacional)
determinam os
Formal
relacional
riscos das partes
Condio de
Necessidade de sofisticao da governana contratual
+
dependncia
formal; contratos neoclssicos.
Contratos incompletos, necessidade de coordenao e
adaptao da relao, governana relacional passa a ser
Incerteza
+
relevante. Ainda, a incerteza ambiental resulta em contratos
menos complexos.
Dificuldade de
mensurao da
performance
Especificidade de
ativos
(investimentos
especficos
relao)
Frequncia da
transao
Tempo de relao
Expectativa de
continuidade da
relao
Mais sofisticao contratual; contratos mais complexos;

certa flexibilidade contratual. Na presena de expectativa
de continuidade da relao, as normas relacionais
contribuem para a reduo dos riscos gerados em funo da
dificuldade na mensurao da performance.
Necessidade de sofisticao da governana contratual;
contratos mais complexos. Possibilidade de governana
relacional na presena de confiana ou expectativa de
Quanto maior o tempo de relao, mais se utiliza a

governana relacional na conduo de relaes
interorganizacionais em funo da reduo da incerteza e
aumento da confiana entre as partes. Na utilizao de
governana formal, possvel maior especificao do
contrato.
Quanto menor o histrico entre as partes, menos tendncia

em desenvolver prticas e normas relacionais
A expectativa de continuidade da relao diminui o

horizonte de curto prazo das partes, diminuindo assim a
tendncia de comportamentos oportunistas, tendo maior
presena da governana relacional.
Quanto maior a frequncia da relao, mais se tem

informaes sobre a outra parte, tendo o contrato formal
menor relevncia.
Quanto menor a frequncia e no se tem informao
suficiente sobre a outra parte, o contrato formal tem maior
relevncia.
83
3. METODOLOGIA
3.1. Proposies da tese

Em se tratando de contratos formais, os contratos podem ter maior ou menor
formalizao, sendo que a completude contratual, e tambm a complexidade, se referem
ao grau de detalhe no acordo formal (MALLEWIGT; DECKER; ECKHARD, 2012).
Alm das questes associadas estrutura dos contratos, observada na literatura a

utilizao da abordagem funcional dos contratos (SCHEPKER et alli, 2014). Conforme
Mallewigt, Decker e Eckhard (2012), a governana das alianas e o contrato destas so
inter-relacionados, mas diferem no escopo e nos propsitos a que servem. Os mesmos
identificaram doze estudos que teorizam sobre as funes distintas dos contratos, mas
no mensuram tais funes separadamente ou utilizam medidas distintas para as funes
contratuais individualmente.
Observa-se que diversos estudos visam analisar a relao entre o design e funo
contratual, considerando as caractersticas das transaes. Nestes estudos, as questes
de completude e/ou complexidade contratual so analisadas de maneira separada das
questes associadas aos detalhes sobre as funes que cumprem os contratos

(ANDERSON; DEKKER, 2005; MALLEWIGT; MADHOK; WEIBEL, 2007;
MALLEWIGT; DECKER; ECKHARD, 2012).
Na pesquisa de Mallewigt, Madhok e Weibel (2007) foi desenvolvida a hiptese de que

os contratos servem s funes de controle e coordenao e que tais funes so
direcionadas pelos atributos transacionais. Neste mesmo sentido, Reuer e Arino (2007)
utilizam medidas separadas para funes contratuais distintas, denominadas
enforcement e coordenao.
Por sua vez, Anderson e Dekker (2005) utilizam 24 provises contratuais e, por meio da
tcnica de Anlise Fatorial, os autores verificaram que as provises contratuais
observadas, combinadas umas com as outras, originaram quatro fatores que os autores
denominam dimenses de controle gerencial, quais sejam: cesso de direitos; termos de

produto e preo; termos de servio de ps-venda e termos de recursos legais.
84
Apesar da diferena de denominao na dimenso, os termos contratuais estudados
pelos autores supracitados apresentam-se de maneira bastante semelhante. Na dimenso
denominada cesso de direito, os termos contratuais considerados so provises sobre

propriedade intelectual, medidas contra pirataria, e confidencialidade.
No presente trabalho, os termos utilizados para denominao das funes contratuais
so os utilizados por Mallewigt, Decker e Ekhard (2012), e a recente reviso

bibliogrfica de Schepker et alli (2014), sendo estas funes contratuais: salvaguardar;
coordenar e adaptar.
Por meio da reviso de literatura em ECT, contratos e da literatura em relaes
interorganizacionais apresentada acima, foram observados as principais caractersticas

transacionais que colaboram para a vulnerabilidade ou riscos em que esto inseridas as
partes da transao, sendo necessria a existncia de formas de controle e estruturas de

governana que minimizem os riscos da relao e atendam a diferentes funes na
conduo desta relao.
Para tanto, Dekker, Sakaguchi e Kawai (2013) definem riscos transacionais como sendo
essencialmente os riscos de as organizaes no atingirem os resultados pretendidos ou

desejados de determinada relao.
A fim de corroborar com as argumentaes contidas neste trabalho, destaca-se que as
caractersticas que geram riscos transacionais so fontes de diferentes problemas de
governana e, por isso, as estruturas de governana tm diferentes propsitos. Neste

sentido, cita-se Rindfleisch e Heide (1997), que associam a existncia de especificidade
de ativos com problemas de governana de salvaguardar as partes; a incerteza ambiental
com problemas associados adaptao; e a incerteza comportamental com problemas

de avaliao da performance.
Weber e Mayer (2011) argumentam que contratos que tm fundamentos de promoo

relacional e de preveno de riscos contra o oportunismo, induzem a diferentes
emoes, comportamentos e expectativas, levando a diferentes resultados e relaes,
dependendo do contexto. Tal argumento contribui para a percepo de que o contedo
da governana formal pode ter implicaes no contedo da governana relacional,

sendo relevante o estudo dos contedos dos contratos em conjunto.
85
Nos termos da ECT, Rindfleisch e Heide (1997) demonstram que a natureza dos
problemas de governana, ou as funes dos contratos na conduta da relao, geram

diferentes custos de governana, tornando-se relevante o entendimento das relaes
entre o contexto no qual as transaes esto inseridas e o contedo contratual utilizado.

Pela apresentao do Quadro 6, objetiva-se demonstrar a relao entre caractersticas da
relao e a natureza dos problemas de governana.
Quadro 6 Fontes e tipos de custos de transao

Especificidade de
Incerteza Ambiental
Ativos
A. Fonte de Custos de
Transao
Natureza do problema
de governana
Salvaguarda
Adaptao
Custos de elaborao de
salvaguardas
Comunicao,
negociao e custos de
coordenao
B. Tipos de Custos de
Transao
Custos diretos
Custos de oportunidade
Falha ao investir em
ativos produtivos
M adaptao;
Falha na adaptao
Fonte: adaptado de Rindfleisch e Heide (1997)
Incerteza
comportamental
Avaliao de
performance
- Custos de blindagem e
seleo (ex ante)
- Custos de mensurao
(ex post)
- Falha na identificao
de parceiros
apropriados (ex ante)
- Perdas de
produtividade por
esforos para ajuste (ex
post)
Nesse mesmo sentido, Weber e Mayer (2011) destacam que diferentes riscos
transacionais demandam funes contratuais especficas. Os autores argumentam que
alguns riscos, como o risco de expropriao, demandam salvaguardas por meio de

vigilncia e monitoramento extensivos, enquanto outros riscos requerem maior
flexibilidade e cooperao, como o caso da dependncia.
Considerando que as transaes esto sujeitas a um contexto e podem ser governadas
por contratos formais e informais, Vosselman e Van Der Meer-Kooistra (2009)

destacam a interao destas estruturas de governana, argumentando que a credibilidade
de ameaas verbais no ambiente legal da relao, depende da confiana nos rgos
regulatrios e no sistema legal. Assim, as partes que sabem que um comportamento
86
malevolente pode ser denunciado a uma corte confivel, tm incentivos para se

comportar de maneira benevolente.
De forma a corroborar com a abordagem da interao entre estruturas formais e

informais, Doney, Cannon e Mullen (1998) destacam que a existncia e a maneira como
a confiana estabelecida, depende das normas sociais e valores que guiam o

comportamento e crenas das pessoas.
Luo (2002) tambm argumenta que os contratos podem contribuir para a minimizao
de um comportamento oportunista e na maneira como a confiana desenvolvida. Para
o autor, os contratos provm a estrutura na qual a confiana desenvolvida. Se assim ,

tambm esperar-se-ia que houvesse alguma relao entre os contratos relacionais e
confiana.
Neste sentido, Gundlach e Achrol (1993) destacam que faz-se relevante considerar a
natureza e aplicao inter-relacionada dos mecanismos formais e informais de controle

da relao.
Os autores argumentam que, apesar das normas relacionais serem distinguveis
conceitualmente e abrangerem o domnio do construto, estas so altamente inter-
relacionadas. Como exemplo, os autores destacam que a caracterstica transacional de
dependncia a raiz subjacente tanto da norma de solidariedade quanto da

reciprocidade.
Spriggs e Nevins (1996) destacam que estudar normas relacionais e seus efeitos, sem
considerar a natureza dos contratos envolvidos, pode resultar em um erro de tipo 1, ou o
erro de aceitar tais normas como significante em funo da m especificao face a

variveis omitidas (correlao espria).
Hatten et alli (2012) sugerem que existe mais a ser aprendido sobre como se d a
resoluo de conflitos que ocorrem em transaes caracterizadas como discretas e

relacionais, na existncia ou no de contratos formais. De forma a corroborar,
Globerman e Nielsen (2007) destacam que o ambiente regulatrio, em termos de
exequibilidade dos contratos, tem impacto no processo de desenvolvimento da

confiana.
87
Assim, argumenta-se que as relaes entre organizaes podem ser controladas,

coordenadas e adaptadas, tanto por contratos formais quanto por contratos informais,
sendo que a utilizao destes fundamentada nos fatores contextuais nos quais a
transao est inserida, podendo estas estruturas de governana serem utilizadas de

maneira complementar ou substituta, conforme a literatura (POPPO; ZENGER, 2002).
Destaca-se que os estudos de complementaridade e substituio tm sido realizados

utilizando o construto de confiana para a interpretao da governana informal das
relaes (POPPO; ZENGER, 2002; MALLEWIGT; MADHOK; WEIBEL, 2007).
Argumenta-se aqui a possibilidade de se utilizar a teoria dos contratos relacionais para a

interpretao da perspectiva informal da relao, uma vez que torna-se relevante a
anlise do comportamento da confiana na estrutura de governana das relaes.
O quadro abaixo apresenta as proposies que fazem parte desta tese, representando de
maneira resumida os argumentos construdos a partir da literatura.
Caracterstica da
transao
Dependncia
Incerteza
Dificuldade de
mensurao
Especificidade de
ativos
Frequncia
Tempo de Relao
Expectativa de
Continuidade
Quadro 7 Proposies da tese

Tendncia da
Tendncia
funo
formalidade
contratual
Coordenar
+
Adaptar
Salvaguardar
Salvaguardar
Coordenar
Coordenar
Coordenar
Tendncia
informalidade
+
-
+
+
Para que o contexto transacional no qual as relaes esto inseridas fosse analisado,
utilizou-se os atributos transacionais presentes na Teoria da Economia dos Custos da

Transao (i.e. especificidade de ativos; incerteza e frequncia da transao) e tambm
os atributos considerados na literatura de relaes interorganizacionais (i.e.
dependncia, dificuldade de mensurao da performance, tempo de relao, expectativa

de continuidade da relao), totalizando sete atributos para esta pesquisa.
Uma vez considerados os atributos transacionais empregados para a determinao do

contexto relacional segundo a literatura, revisou-se teoricamente a estrutura de
governana esperada na presena de cada um desses atributos em termos de tendncia
88
aplicao de estruturas de governana formais ou relacionais, e funes contratuais

formais. Assim, a partir da reviso dos atributos transacionais e estrutura de governana
esperada na presena dos mesmos, estabeleceu-se as proposies para cada atributo,
totalizando tambm sete proposies para verificao, a saber:
a) P1: Se, sob a condio de dependncia existe maior tendncia formalidade e
funo contratual de coordenao, esperar-se-ia que os contratos informais

tivessem menor relevncia na estrutura de governana da relao.
b) P2: Se, sob a condio de incerteza existe maior tendncia informalidade e
funo contratual de adaptao, esperar-se-ia que os contratos formais tivessem

menor relevncia na estrutura de governana da relao.
c) P3: Se, sob a condio de dificuldade de mensurao da performance existe

maior tendncia formalidade e funo contratual de salvaguardar, esperar-seia que os contratos informais tivessem menor relevncia na estrutura de
governana da relao.
d) P4: Se, sob a condio de especificidade de ativos existe maior tendncia
formalidade e funo contratual de salvaguardar, esperar-se-ia que os contratos

informais tivessem menor relevncia na estrutura de governana da relao.
e) P5: Se, sob a condio de maior frequncia da transao existe maior tendncia
informalidade e funo contratual de coordenar, esperar-se-ia que os contratos
formais tivessem menor relevncia na estrutura de governana da relao.
f) P6: Se, sob a condio de maior tempo de relao entre as partes existe maior
tendncia informalidade e funo contratual de coordenar, esperar-se-ia que
os contratos formais tivessem menor relevncia na estrutura de governana da
relao.
g) P7: Se, sob a condio de expectativa de continuidade existe maior tendncia

informalidade e funo contratual de coordenar, esperar-se-ia que os contratos
Tais relaes so relevantes pelo fato de que, medida que os riscos relacionais
aumentam, os contratos tendem a ser menos completos (HART; MOORE, 1999).
89
Assim, argumenta-se que os riscos relacionais no podem ser todos minimizados por
clusulas contratuais, dando espao para a presena de contratos relacionais.
3.2. Mtodo
O presente estudo tem por finalidade propor uma estrutura conceitual sobre o contedo
contratual formal e relacional na governana das relaes entre firmas, considerando a
funo que os contratos desempenham na conduo das relaes que podem se dar em
diversos contextos transacionais. Para tanto, fez-se necessria a explorao da literatura
em Teoria dos Contratos Relacionais, em Contratos Formais e Teoria da Economia dos
Custos de Transao em relaes interorganizacionais, tambm sob aspectos

metodolgicos.
Para realizao dos estudos da rea, observa-se tanto a aplicao de mtodos
qualitativos quanto quantitativos. Dentre autores que utilizam abordagens quantitativas

citam-se Reuer e Arino (2007), Anderson e Dekker (2005), que utilizam a tcnica de
anlise fatorial para anlise da composio dos fatores a partir da anlise do contedo
contratual.
Lumineau e Malhotra (2011) utilizam o nvel de detalhamento contratual como
construto na identificao da governana das relaes, a fim de identificar a forma como
o detalhamento contratual influencia o comportamento entre firmas depois da existncia

de um conflito e como os contratos podem diminuir os custos desse conflito. Em funo
do problema proposto, os autores utilizam a tcnica estatstica de regresso dos mnimos

quadrados.
Ainda na abordagem quantitativa dos estudos de contratos, Poppo e Zenger (2002)
utilizam o sistema de equaes simultneas, pelo fato da complexidade contratual e

governana relacional serem determinados de maneira endgena.
Anderson e Dekker (2005) advertem para a dificuldade em obter informaes

detalhadas sobre contratos, fato que tem limitado a investigao emprica sobre a
estrutura destes, sendo que os estudos da rea tm examinado poucas caractersticas

descritivas de um nmero limitado de contratos.
90
Mayer e Agyres (2004) tambm destacam que o estudo dos detalhes de contratos
especficos tem sido um mtodo importante pelo qual teorias de contratos, assim como a
ECT, tm sido exploradas na literatura, complementando estudos de dados mais
agregados sobre a forma contratual.
Considerando-se a abordagem qualitativa, Tsamenyi, Qureshi e Yazdifar (2013)

utilizam a tcnica do estudo de caso e as seguintes fontes de dados: entrevistas,
discusses e anlise de documento, iniciando as anlises pelo preparo de tabelas para
identificao de assuntos frequentemente considerados nas entrevistas.
Assim, no que se refere aos tipos de abordagens metodolgicas, Martins e Thephilo
(2007) destacam que a adequao de abordagens qualitativas se d em funo desta
possibilitar um tratamento contextual de um fenmeno, possibilitando tambm, maior

nvel de detalhamento das relaes dentro das organizaes, e entre estas, foco deste
estudo.
Pelo fato da presente pesquisa objetivar a proposio e a explorao de uma estrutura

conceitual que considera normas de governana formais e relacionais em diferentes
contextos, implicando em interaes tericas, a mesma classificada como exploratria,

uma vez que explora a inter-relao entre a literatura de Contrato Relacional, Contratos
Formais e Economia dos Custos de Transao e busca descrever tais interaes nos
casos estudados.
Conforme a definio de Hair Jr. et alli (2005), a pesquisa exploratria til,

principalmente quando se tem poucas informaes acerca do assunto, no tendo a
inteno de se testar hipteses, tornando esta classificao adequada aos objetivos deste
trabalho.
Dessa maneira, a reviso da literatura caracteriza-se como um passo relevante para o

estabelecimento de proposies da tese, a partir das Teorias aqui consideradas e tambm
para a elaborao do protocolo de entrevista para a coleta de dados, sendo este
protocolo fundamentado em roteiros de coleta de dados de estudos publicados,

conforme ser apresentado no item 3.4.
Martins e Thephilo (2007) destacam que nas pesquisas qualitativas os dados,

informaes e evidncias no so passveis de mensurao, sendo necessrio descrever,
91
compreender, interpretar e analisar informaes que no so expressas por dados e
nmeros, sendo as tcnicas de entrevista e anlise de contedo consideradas adequadas

para este modelo de pesquisa.
Figura 4 Desenvolvimento de uma Anlise de Contedo

PR-ANLISE
Leitura flutuante
Formulao das hipteses
e dos objetivos
Escolha de documentos
Constituio do corpus
Referenciao dos ndices

Elaborao dos indicadores
Dimenso e direes de
anlise
Regras de corte,
categorizao, codificao
Preparao do material
Testar tcnicas
EXPLORAO DO MATERIAL
Administrao das
tcnicas no corpus
TRATAMENTO DOS RESULTADOS E

INTERPRETAES
Operaes estatsticas
Sntese e seleo dos
resultados
Provas de validao
Inferncias
Interpretao
Utilizao dos resultados
de anlise com fins
tericos ou pragmticos
Outras orientaes para

uma nova anlise
Fonte: Bardin (2011, p.132)
92
Berelson4 (1954 apud Bardin, 2011, p. 24) define a Anlise de Contedo como uma
tcnica de investigao que tem por finalidade a descrio objetiva, sistemtica e
quantitativa do contedo manifesto na comunicao. Bardin (2011, p.35) destaca que a
tcnica de Anlise de Contedo enriquece a tentativa exploratria e aumenta a
propenso para a descoberta. A autora prope o modelo acima para desenvolvimento

da Anlise de Contedo, sendo esta estrutura utilizada para aplicao do mtodo neste
trabalho.
Para a autora, a Anlise de Contedo organiza-se por meio de trs fases: (i) pr-anlise,
(ii) explorao e (iii) tratamento dos resultados, inferncia e interpretao. Para a autora,
a fase de pr-anlise tem por objetivo operacionalizar e sistematizar de forma a obter
um esquema para operacionalizar o plano de anlise.
Uma vez que a fase da pr-anlise compreende a escolha de documentos, a formulao
dos objetivos que se pretende atingir e a definio de indicadores que fundamentam a

interpretao
(BARDIN,
2011),
destaca-se
que
os
documentos
utilizados
compreenderam entrevistas transcritas e contratos formais, que foram utilizados para

anlise das proposies da tese e explorao inicial do modelo projetado neste estudo.
Ainda na fase de pr-anlise, a etapa de categorizao foi realizada por meio da
classificao dos elementos contidos no documento sob anlise, proporcionando o
agrupamento de elementos similares e a separao de elementos distintos, tendo como

critrios os seguintes elementos: excluso mtua, homogeneidade, pertinncia,
objetividade e fidelidade, e produtividade (BARDIN, 2011). Assim, neste estudo, o

processo de categorizao foi guiado pelo protocolo de coleta de dados que, na sua
formao, foi estabelecido com os construtos observados na reviso da literatura, sendo
tais construtos considerados como categorias para anlise. Tal fato auxiliou o
cumprimento dos critrios observados como relevantes para aplicao da tcnica de
Anlise de Contedo.
Considerando que esta primeira fase tambm compreende a fase de codificao,
destacam-se aqui, as trs etapas a serem seguidas: (i) recorte ou escolha das unidades de
anlise; (ii) enumerao ou regras de contagem; e (iii) classificao e agregao ou
Barelson, B. (1954) Content Analysis. In: G. Lindzey (ed). Handbook of Social Psychology. Vol.1.
Reading MA: Addison-Wesley.
4
93
escolha das categorias (BARDIN, 2011). As unidades de anlise foram estabelecidas a
partir das palavras utilizadas pelos entrevistados, que faziam referncia categoria
analisada. Procedeu-se tambm a enumerao, que foi realizada por meio da contagem
de ocorrncia de elementos que, conforme Bardin (2011), se refere medio de

variaes semnticas dentro de uma classe de elementos. Assim, a intensidade com que
o entrevistado enfatizava sua percepo, por meio de repetio de termos iguais ou
similares, possibilitou descrever os construtos presentes em trs intensidades: baixa,

mdia e alta.
Na fase de explorao do material, foi elaborada uma planilha com os itens contidos no
protocolo de coleta de dados e que foram utilizados como categorias de anlise, e se
estabeleceu uma referncia em relao categoria para que se pudesse avaliar a
presena/ausncia e a intensidade dos construtos analisados neste trabalho.

Posteriormente, a planilha foi preenchida com trechos das entrevistas, sendo destacadas
as palavras que correspondiam referncia de anlise, considerando-se a nfase que o
entrevistado dava sua resposta pela repetio de termos iguais ou similares.

Considerou-se tambm a anlise de aspectos que no estavam compreendidos nas
perguntas estruturadas, mas que contribuam para os aspectos exploratrios da pesquisa.
Uma vez obtidas as informaes a partir da explorao do material, foi possvel, na

terceira fase da Anlise de Contedo (tratamento dos resultados, inferncia e
interpretao), propor a estrutura conceitual que objetivo deste trabalho, bem como
analisar, nos limites dos casos observados, as proposies extradas a partir da reviso
da literatura.
Foram realizadas seis entrevistas com gestores responsveis pela relao em anlise, no
perodo de agosto a setembro de 2015. Das seis entrevistas, trs objetivam a anlise da
governana contratual de empresas incubadas em diferentes estgios na relao com a
incubadora. A quarta entrevista analisa a governana entre uma empresa participante de
um conglomerado formal de empresas e este conglomerado; a quinta entrevista avalia a
governana da relao de uma empresa caladista e seus fornecedores, sendo a empresa

e seus fornecedores de couro participantes do mesmo conglomerado no formalizado de
empresas e, por fim, a relao entre uma usina e seus fornecedores de cana-de-acar.
As cinco primeiras entrevistas gravadas tiveram durao de 45, 74, 57, 62 e 77 minutos,
respectivamente. No foi obtida a autorizao para gravao da entrevista com o
94
responsvel jurdico pela anlise de contratos da usina. Entretanto, pode-se afirmar que
a entrevista teve durao mdia de 60 minutos. As autorizaes para insero das
entrevistas como apndice foram obtidas via email.
Uma vez que se estabeleceu a anlise de relaes interorganizacionais e pelo fato de se
tratar de uma pesquisa exploratria, os casos foram selecionados de modo a obter

diversidade entre as organizaes, considerando que todas as relaes analisadas fazem
parte de um contexto que demanda coordenao fora de uma estrutura hierrquica. Ao
optar pela diversidade entre os casos, torna-se possvel verificar aspectos que so
comuns s realidades dessas organizaes, mas tambm aspectos que possivelmente

diferenciem o design contratual.
Figura 5 Etapas do desenvolvimento do estudo
- Reviso da literatura
1 Etapa
- Estabelecimento das proposies da tese

considerando a interao das literaturas em Contrato
Relacional, Contrato Formal e Caractersticas
Contextuais da Transao
- Elaborao do protocolo de coleta de dados a partir
de fundamentao terica
- Definio de casos: optou-se por casos inseridos em
diferentes contextos transacionais para observao de
normas relacionais e formais.
2 Etapa
- Coleta de dados por meio de protocolo elaborado na

1 etapa
Fases da Anlise do Contedo
- Pr-anlise: utilizao de entrevista transcrita e
contratos formais para anlise. Para estabelecer a
categorizao, utilizou-se a mesma subdiviso do
protocolo de coleta de dados.
3 Etapa
- Fase de explorao do material: alocao das

respostas dos entrevistados para os itens de anlise
correspondentes; avaliao de aspectos no
correspondentes estrutura das perguntas do
protocolo, mas que contribuem para os aspectos
exploratrios da pesquisa; codificao das respostas
por meio de palavras mais usadas; anlise da nfase
por repetio de termos.
- Tratamento dos resultados, inferncia e
interpretao: verificao das proposies
fundamentadas na literatura e construo do modelo.
95
A figura acima contm as etapas que compuseram o desenvolvimento deste estudo.

As entrevistas foram realizadas pessoalmente, gravadas e posteriormente transcritas,
com exceo da entrevista realizada junto ao gestor da usina, que preferiu conceder a
entrevista sem a gravao. A entrevista da usina foi coletada por meio de anotaes que
transcreviam a verbalizao do entrevistado. Para a anlise do contedo contratual
formal, foi possvel ter acesso aos contratos fsicos das empresas incubadas e, por essa
razo, no foram colocados como anexo no trabalho. Nos demais casos, o contedo
contratual formal foi analisado por meio do protocolo de coleta de dados no momento
da realizao da entrevista, quando os entrevistados respondiam perguntas binrias
sobre o contedo dos contratos formais. No prximo item ser apresentada a
fundamentao para operacionalizao dos construtos que compem o instrumento de

coleta de dados.
3.3. Fundamentos para observao dos construtos

Tendncia governana relacional e escolha das abordagens de mensurao das
normas relacionais
Conforme argumentado no item Escolha das abordagens de mensurao das normas

relacionais ser utilizada no presente trabalho a escala de Dant e Kaufman (1992) e
Blois e Ivens (2007).
O fato de Kaufmann e Dant (1992) descreverem de maneira clara a escala utilizada,

sendo esta referenciada e utilizada por diversos estudos posteriores, e considerarem um
maior nmero de normas (GUNDLACH; ACHROL, 1993; BLOIS; IVENS, 2007) so

fatores que justificam sua utilizao neste estudo.
O trabalho de Kaufmann e Stern (1988) foi o primeiro trabalho a criar medidas para
mensurar as normas propostas por Macneil (1983;1985), sendo que este trabalho
influenciou outros estudos que discutem normas e incluem elementos empricos

(BLOIS; IVENS, 2006; 2007).
Para fundamentar o argumento da relevncia do trabalho de Kauffman e Stern (1988),

Blois e Ivens (2004) analisam uma amostra de 33 estudos na gesto de relaes B2B
96
que utilizam as normas relacionais entre os anos de 1984 e 2001 e verificaram que 24
destes estudos se caracterizavam como pesquisas empricas, sendo o trabalho de
Kauffman e Stern (1988) o mais citado e suas medidas sendo as mais utilizadas nesses
trabalhos.
Kauffman e Stern (1988) utilizam trs normas relacionais para desenvolver a escala de
mensurao, quais sejam: solidariedade, funo integridade e reciprocidade. De acordo
com os autores, a norma relacional de solidariedade foca a preservao de uma
transao comercial em andamento e nica, sendo que a relao torna-se prioritria

transao.
A norma relacional da funo integridade distinguida da norma mais discreta na

medida em que as funes decretadas pelas partes vo alm das funes de comprador e
vendedor; enquanto que a norma de reciprocidade caracterizada por impreciso e
especificao prvia e monitoramento no nvel transacional.
A partir dessa conceituao, os autores desenvolvem sua escala de mensurao que
contm trs itens a serem verificados para cada uma das normas. Para a norma de
solidariedade, o primeiro item visa capturar o foco transacional avulso da norma

discreta, comparando-o ao contexto relacional, enquanto o segundo item foca a
singularidade do parceiro especfico relao e o terceiro foca a expectativa de

Em relao funo integridade, o primeiro item da escala objetiva descrever a relao

como complexa, com expectativas diversas entre as partes; o segundo item foca
especificamente se as funes prevalecentes transcendem as funes unidimensionais de
comprador e vendedor; e o item trs se refere ao contexto relacional como uma rede
complexa de expectativas, sendo considerado que a complexidade contextual indica a

existncia de um sistema relacional.
Finalmente, em relao norma de reciprocidade, Kaufmann e Stern (1988) destacam
que os itens um e dois da escala para essa norma descrevem o monitoramento preciso de
transao a transao, com base no monitoramento da performance pelo qual a

uniformidade garantida em operaes discretas. O item trs lida com a precisa
especificao prvia de termos caractersticos de transaes discretas, em oposio s

especificaes prvias mais flexveis encontradas em normas mais relacionais.
97
Quadro 8 Normas relacionais consideradas no trabalho seminal de Kaufmann e Stern (1988)

Normas relacionais consideradas na escala de Kaufmann e Stern (1988)
Itens
da
Solidariedade
Funo Integridade
Reciprocidade
Escala
Objetiva descrever a
Visa capturar o foco transacional
Os itens 1 e 2 visam
relao como complexa
avulso da norma discreta
1
descrever o
com expectativas
comparando-o ao contexto relacional
monitoramento preciso de
diversas entre as partes
transao a transao com
Foca especificamente se
base no monitoramento da
as funes prevalecentes
performance pelo qual a
Foca a singularidade do parceiro
transcendem as funes
2
uniformidade garantida
especfico relao
unidimensionais de
em operaes discretas
comprador e vendedor
Se refere ao contexto
Lida com a precisa
relacional como uma
especificao prvio de
rede complexa de
termos caractersticos de
Foca a expectativa de continuidade da
expectativas, sendo
transaes discretas, em
3
relao
considerado que a
oposio s especificaes
complexidade contextual
prvias mais flexveis
indica a existncia de um
encontradas em normas
sistema relacional
mais relacionais
Fonte: Adaptado de Kaufmann e Stern (1988)
Conforme observado por Blois e Ivens (2007), mesmo quando dois ou mais autores
investigam as mesmas normas, exceto quando esses utilizam escalas de outros autores,
existe pouca concordncia sobre a operacionalizao das escalas. Os autores enfatizam

que, mesmo nos casos em que h expectativas de que a mesma escala ou escalas
similares deveriam ser utilizadas, diferentes escalas so utilizadas, no havendo
explicao para tal.
O estudo desenvolvido por Kaufmann e Dant (1992) teve o propsito de determinar se
os tipos de transaes podem ser efetivamente caracterizados em termos das normas
contratuais. Para tanto, os autores desenvolveram e testaram um instrumento de

mensurao para dispor tipos de transao ao longo de um contnuo que varia entre
transaes discretas e relacionais.
Os autores identificam sete dimenses da governana das transaes refletidas nas

normas contratuais relacionais e operacionalizam essas dimenses por meio de escalas
no especficas indstrias e que podem ser aplicadas tanto para compradores quanto
para vendedores.
Os mesmos destacam que as normas de restituio, confiana e expectativa de interesse
esto formalizadas de acordo com a lei dos contratos neoclssicos e, portanto, no
98
distinguem entre os tipos de transaes sujeitas a essa lei. J as normas (1) foco
relacional; (2) solidariedade; (3) reciprocidade; (4) flexibilidade; (5) funo integridade;
(6) restrio; e (7) resoluo de conflitos, so dimenses distintas e discriminantes na

identificao de um carter mais relacional.
A operacionalizao dessas sete normas, direcionada a partir da teoria, demandou dos

autores o desenvolvimento de instrues descritivas que caracterizassem a estrutura de
governana, entre altamente discretas e altamente relacionais, e apresentadas por meio

de um questionrio no qual foi utilizada a escala de Likert de sete pontos.
Apesar de Blois e Ivens (2006) destacarem os mritos da pesquisa, crticas so feitas no
que se refere medida utilizada, uma vez que esta tendenciosa, por incluir apenas
normas que contribuem para o lado relacional do espectro, sendo que a escala utilizada
produz maiores escores comparados possibilidade de que elementos de normas

discretas tambm fossem utilizados na produo da escala. Os autores destacam ainda
que, na referida pesquisa, foram utilizadas apenas trs das normas habituais.
Apesar de Macneil (1983) sugerir que, no caso das transaes mais relacionais, cinco
normas tenham maior significncia nesse tipo de relaes, sendo as normas de funo
integridade, preservao da relao, harmonizao do conflito relacional, adequao dos
meios, e normas supracontratuais, Kauffman e Stern (1988) no fornecem justificativa

alguma para a utilizao de trs das dez normas de Macneil, sendo destacado por Ivens
e Blois (2007) que os mesmos apenas argumentam que tais normas so as mais
relevantes no contexto relacional.
Blois e Ivens (2007) desenvolveram uma escala para a mensurao para sete normas de
contratos relacionais que considerasse tanto o aspecto discreto como o relacional das
transaes. Os autores consideraram a extenso do instrumento final para no prejudicar

as respostas dos entrevistados e, portanto, optaram por utilizar trs escalas por norma, o
que resultaria em 21 questes.
Os autores desenvolveram a escala utilizada no experimento proposto a partir de
Kauffman e Dant (1992) e Gundlach e Achrol (1993), por serem estudos que utilizam
escalas com maior nmero de normas, bem como por serem trabalhos citados por
diversos outros autores, alm dos estudos expressarem os instrumentos de maneira clara
e proverem exemplos do contedo expresso nas escalas.
99
Os mesmos argumentam que os autores citados criam escalas de mensurao para cinco
normas (i.e. restituio, confiabilidade, expectativa de interesse, criao e restrio de
poder, adequao dos meios), sendo discutido que as normas de restituio,

confiabilidade, expectativa de interesse, e criao e restrio de poder, so apenas fracos
contribuintes para as normas aplicveis ao polo relacional e, portanto, no receberiam

qualquer outra considerao.
Entretanto, argumentou-se que as normas de implementao do planejamento e

efetuao do consentimento, so as nicas normas com forte associao com o polo de
relaes discretas e a norma de adequao dos meios uma das normas com maior
associao com o polo relacional, sendo desenvolvidos pelos autores trs conjuntos de
escalas para cada uma destas normas.
Como resultado, os autores verificaram que as escalas que utilizam tanto normas com
foco relacional quanto normas que caracterizam transaes discretas, esto de acordo
com a proposio de Macneil (1978) de que os polos discreto e relacional no so

simplesmente uma imagem espelhada de uma relao, mas sim uma variao ao longo
de um espectro.
Gundlach e Achrol (1993) desenvolveram uma escala de mensurao a partir da reviso
em governana relacional, operacionalizando cinco destas normas: solidariedade,

reciprocidade, flexibilidade, funo integridade, e harmonizao de conflitos.
Os mesmos argumentam que, sendo as normas relacionais inter-relacionadas, para que

fosse obtida uma medida para governana relacional, os mesmos utilizam uma escala
mltipla, composta da soma de cinco componentes de pesos iguais que representam as
normas consideradas no estudo. A fim de testar a confiabilidade e consistncia das

escalas, os autores aplicaram as tcnicas de Alpha de Cronbach e Anlise Fatorial e
obtiveram resultado satisfatrio em ambas.
Diferentemente de Blois e Ivens (2007), que desenvolveram sua pesquisa por meio de
experimentos, Hatten et alli (2012) aplicaram questionrios aos gestores das indstrias
de celulose, papel e papel carto e obtiveram 372 instrumentos respondidos, a fim de

verificar a afirmao de que as normas relacionais que operam num extremo do
contnuo proposto por Macneil (1978) so idnticas no outro extremo do contnuo, e
tambm a afirmao de que as normas que so mais ativas no polo que caracteriza
100
relaes discretas, sero sistematicamente espelhadas, ou seja, sero o oposto daquelas

operando no polo relacional.
Os autores testaram seis normas relacionais que foram mensuradas pela combinao das
escalas de Kaufmann e Dant (1992) e Li5 (1994 apud Hatten et alli, 2012, p.6). Os
mesmos verificaram que as normas, como operacionalizadas por Kaufmann e Dant
(1992) e Li (1994 apud Hatten et alli, 2012, p.6), se aplicam em todo o contnuo entre
discreto e relacional, sugerindo que o questionamento de Blois e Ivens (2007) de que a
escala de Kaufmann e Dant (1992) no d oportunidade de verificao clara dos polos

discreto e relacional, pode ser injustificada.
Os autores demonstram que (1) as transaes discretas e relacionais so diferentemente

associadas s normas especficas, (2) o grau de relao associado cada norma, em
mdia, em cada extremo do contnuo, diferente; e (3) as normas como
operacionalizadas no estudo so, nos quartis extremos, imagens espelhadas umas das
outras.
Considerando os argumentos dos estudos aqui citados, a presente pesquisa utiliza os

trabalhos de Kaufmann e Dant (1992) e Blois e Ivens (2007) em funo das seguintes
razes:
(a) Kaufmann e Dant (1992) descrevem de maneira clara a escala utilizada, sendo essa
referenciada e utilizada por diversos estudos posteriores (GUNDLACH; ACHROL,

1993; BLOIS; IVENS, 2007);
(b) os mesmos autores desenvolveram escala para um nmero maior de normas
relacionais; e,
(c) Blois e Ivens (2007) desenvolveram escala para mensurao da norma relacional de
adequao dos meios, medida esta que tem forte associao com o polo relacional
(MACNEIL, 1978), e no foi tratada no trabalho de Kaufmann e Dant (1992).
Seguindo a linha de Ivens e Blois (2007), as normas de vnculo (i.e. restituio;

confiabilidade e expectativa de interesse) no contribuem fortemente para
LI, Z. G. Antecedents of relationalism in manufacturer-distributor relationships: an empirical
study. 1994. Tese de Doutorado. Boston University.
5
101
caracterizao das transaes entre os dois polos do espectro. Kaufmann e Dant (1992)
destacam que tais normas so formalizadas nos contratos neoclssicos e, portanto, no
distinguem efetivamente entre os tipos de transao.
As normas de planejamento e efetuao de consentimento so consideradas com forte

associao com o polo discreto do contnuo e se referem ao requerimento de que as
partes participantes da transao colham os benefcios do acordo ou por meio de sano
ou pela manuteno das transaes. Tais normas se fundem para formar a dimenso do
foco relacional (KAUFMANN. DANT, 1992; BLOIS; IVENS, 2007).
Conforme Macneil (1983), o foco relacional reflete a extenso em que a relao

percebida como relativamente mais importante para as partes do que as transaes
individuais.
O quadro abaixo demonstra as normas que sero operacionalizadas na presente pesquisa

e a origem da escala de mensurao dessas normas relacionais.
Quadro 9 Normas relacionais operacionalizadas na pesquisa

Origem da escala de
Normas relacionais consideradas na pesquisa
mensurao
Foco relacional (composta pelas normas de planejamento e
Kaufmann; Dant (1992)
efetuao de consentimento)
Solidariedade
Limitao do poder
Funo integridade
Harmonizao com a matriz social - Resoluo de conflitos
Flexibilidade
Reciprocidade
Adequao dos meios
Blois; Ivens (2007)
Nos prximos itens sero discutidas as caractersticas transacionais consideradas na

pesquisa e sua operacionalizao.
Dependncia
Anderson e Dekker (2005) definem a dependncia entre as partes em funo do poder.
Os autores utilizam um nico item que captura o diferencial do poder ex ante entre o
comprador e fornecedor, por meio de uma escala de cinco pontos. pedido ao
respondente que avalie a magnitude da dependncia da firma compradora em relao ao
seu fornecedor no inicio da transao.
102
Para identificao da existncia de dependncia, Weber, Mayer e Marcher (2011)
utilizam uma varivel dummy, sendo que o cdigo 1 representa a afirmao de que o
comprador (uma das partes) est diretamente envolvido em um projeto, de tal maneira
que a empresa depende do comprador para completar sua tarefa, e 0 para quando essa
afirmao no real.
De acordo com Kumar, Scheer e Steenkamp (1995), a viabilidade em substituir a parte
com a qual se negocia tem sido utilizada para a mensurao da dependncia. Os autores
utilizam uma escala de trs itens para cada parte da relao (i.e. comprador e
fornecedor), a fim de capturar os custos de oportunidade do valor que seria perdido se a

relao fosse terminada e os custos de mudana associados ao trmino da relao e
substituio da outra parte.
No mesmo sentido, Heide (1994) tambm mensura a dependncia entre as partes, em
termos da facilidade com a qual um parceiro poderia ser reposto. Os autores tambm
utilizam duas escalas de quatro itens para compradores e fornecedores, sendo que as
escalas apresentaram Alphas de Cronbach e 0,79 e 0,82 respectivamente.
Uma vez que a escala de Heide (1994) apresenta o ndice de confiabilidade adequado
aos propsitos da pesquisa e o autor expe de maneira clara as escalas, viabilizando sua
utilizao, optou-se por aplicar esse instrumento para o desenvolvimento do presente

trabalho.
Incerteza
Conforme Dekker e Anderson (2005), a incerteza reflete a dificuldade de definir ex ante

e verificar ex post os produtos e servios pelos quais as partes esto contratando.
Os autores utilizam trs questes para verificar esse construto. A primeira se relaciona
dificuldade de avaliar a qualidade do fornecedor no momento da entrega do produto. As
segunda e terceira questes dos autores esto relacionadas s dificuldades em comparar

os produtos e servios de fornecedores alternativos no incio da transao.
Por sua vez, Noordewier, John e Nevin (1990) utilizam uma estrutura de mensurao
composta por cinco itens, que apresenta uma consistncia interna de 0,64. O autor
tambm avalia a incerteza ambiental que visa avaliar aspectos de turbulncia do
103
mercado e as incertezas relacionadas venda, sendo as incertezas relacionadas a preo e

volume os principais aspectos do construto.
Artz e Brush (2000) mensuram a incerteza ambiental por meio de medidas de incertezas
relacionadas a preo e volume. A medida visa descrever a inabilidade das partes em
estimar preo para o principal fornecedor e a dificuldade em prever a expectativa de
demanda. A escala formada por seis itens e apresenta um Alpha de Cronbach de 0,81 e
utiliza como uma de suas bases a escala proposta por Noordewier, John e Nevin (1990).
Ao se verificar a abordagem dada por Noordewier, John e Nevin (1990) e Artz e Brush
(2000), observa-se que a definio dos autores est em consonncia com a literatura em
ECT. Desta maneira, optou-se por utilizar a escala de Artz e Brush (2000), em funo
desta apresentar ndice de confiabilidade satisfatrio e ser utilizada nas relaes entre
empresas.
Poppo et alli (2008) focam o nvel de facilidade em mensurar a performance do
trabalhador de maneira consonante a Mayer e Nickerson (2005), utilizando a seguinte
pergunta: como possvel mensurar a performance coletiva dos indivduos que

desempenham determinada funo?
Conforme Weber, Mayer e Macher (2011), a dificuldade em mensurar a qualidade do

produto contratado, d outra parte chance de agir de maneira oportunista, sugerindo
que a parte demandar maior controle. Para avaliar o grau de dificuldade que se tem em
mensurar a performance das partes, os autores adotam o critrio fundamentado no fato
da avaliao demandar testes ou inspees rpidas que possam determinar a qualidade

do trabalho desempenhado.
Pelo fato do presente trabalho tratar de relaes entre empresas, a forma de mensurao
da dificuldade em se medir a performance da outra parte aqui utilizada, ser a mesma de
Weber, Mayer e Marcher (2011).
104
Para Anderson e Dekker (2005), a especificidade dos ativos se refere exposio das
partes a um holdup oportunista, que causado por significantes investimentos em
ativos humanos ou fsicos, que no tm valor ou tm pouco valor fora da transao. Para
mensurao desse construto, os autores utilizam trs questes relacionadas magnitude

das perdas que o comprador sustentaria caso o produto falhe e tenha que ser reposto.
A primeira pergunta foca os investimentos em capital humano (i.e. treinamento); a
segunda em investimentos de entrada de dados; e a terceira foca os custos de

oportunidade de recursos ociosos decorrentes da falha da transao.
Mallewigt, Madhok, Weibel (2007) adaptaram a escala de Poppo e Zenger (1998),
composta por quatro itens avaliados em cinco pontos. A escala apresentou Alpha de
Cronbach de 0,78.
Para mensurao da especificidade de ativos, Artz e Brush (2000) utilizaram uma escala
de dez itens para descrio dos ativos especficos fsicos, humanos e temporais. Por
meio da tcnica de Anlise Fatorial, os autores obtiveram dois fatores, sendo um
composto por especificidades relativas a ativos fsicos, pessoal, conhecimento e
treinamento, e o segundo composto por trs itens que contemplam a especificidade

temporal. A primeira escala apresentou coeficiente de consistncia de 0,80 e a segunda
de 0,50 e, por isso, no foi utilizada.
Por sua vez, Poppo et alli (2008) utilizam uma medida que foca os ativos especficos de
uma organizao (i.e. ativos fsicos, rotinas e conhecimentos especficos, recursos

humanos especficos), principalmente recursos humanos, uma vez que a pesquisa foi
realizada na rea de servios de informao, sendo a escala composta por trs itens
avaliados em sete pontos.
Ao considerar que a escala de Artz e Brush (2000) possibilita a avaliao de itens que se
referem a especificidades relativas de ativos fsicos, pessoal, conhecimento e
treinamento, alm de apresentar ndice de confiabilidade satisfatrio, optou-se por

utilizar essa escala neste trabalho.
105
Frequncia
Noordewier, John e Nevin (1990) descrevem esse construto por meio da frequncia na
relao de compra e venda, sendo verificado por meio do nmero de ordens feitas pelos
compradores. Para mensurar tal construto, foi pedido aos compradores que indicassem o
nmero de pedidos emitidos anualmente para seu principal fornecedor.
No mesmo sentido, Poppo e Zenger (2013) mensuram a frequncia de transaes,

perguntando ao entrevistado com que frequncia o comprador realiza um pedido com o
fornecedor.
Gundlach e Achrol (1993) utilizam o termo interao de troca ou exchange
interaction que visa mensurar em que extenso se d a interao entre os parceiros e

definido como a frequncia e intensidade dos contratos, influncia, e negociaes entre
os membros de duas organizaes. Aos entrevistados, foi apresentada uma lista de

nomes e ttulos de funcionrios de parceiros de diferentes canais de negociao, e estes
convidados a avaliar o grau de interao por meio de uma escala que varia entre "no
tinha nenhum contato" e "tinha relaes extensivas com.
O presente estudo segue a linha de Noordewier, John e Nevin (1990) e Poppo e Zenger
(2013), medindo a frequncia da relao pelo nmero de pedidos que so realizados
entre as partes, em funo de se utilizar um nmero que reflete a real frequncia e no
recai sob julgamento pessoal de diversas pessoas, por meio de seu julgamento pela
escala.
Tempo de relao
Conforme Poppo et alli (2008), a durao da relao normalmente se refere a quanto
tempo as duas partes tm trabalhado em conjunto e considera-se este tempo um

antecedente bem estabelecido da cooperao entre as partes.
Os autores destacam que a medida proposta tem a inteno de capturar a percepo das
partes de que a transao de longo prazo sem um comeo finito e, por isso, tem um
foco na interao entre durao e governana relacional.
106
Diferentemente, Poppo e Zenger (2013) utilizam o nmero de anos pelos quais as partes
tm realizado negcios, mas os autores utilizam essa varivel para controle, sem
considerar questes relacionadas governana relacional ou formal.
Neste sentido, o presente estudo utiliza a mensurao de Poppo et alli (2008) e Poppo e
Zenger (2013) em conjunto, pelo fato de serem analisados tanto a governana relacional
quanto a formal.
Expectativa de continuidade
Para mensurao do construto de expectativa de continuidade, Noordewier, John e

Nevin (1990) utilizam a escala de trs itens para avaliar a extenso em que os parceiros
da aliana esperam que a presente relao dure num futuro prximo. Da mesma
maneira, Artz e Brush (2000) e Poppo e Zhou (2013) utilizam a mesma escala e
destacam que o Alpha de Cronbach desta apresenta valor de 0,83.
Diferentemente, Batenburg, Raub e Snijders (2003) mensuram a expectativa de
negcios futuros com o mesmo fornecedor, perguntando ao respondente por uma

estimativa de volume e frequncia de novas transaes com um fornecedor especfico.
Weber, Mayer e Marcher (2011) tambm indicam que as expectativas de prolongada
durao, podem ser identificadas contratualmente pela extenso das clusulas.
Considerando que (i) a escala de Heide e Minner (1992) tem sido utilizada ainda por
estudos recentes e (ii) que no h consenso sobre a mensurao desses itens nos demais
trabalhos revisados, optou-se por utilizar a escala de Heide e Minner (1992) para
proceder o presente estudo.
Tendncia governana contratual formal: complexidade contratual
Para mensurao do nvel de detalhamento dos contratos que governam as relaes,
Lumineau e Malhotra (2011) utilizam os indicadores desenvolvidos por Parkhe (1993),

que ajudam na avaliao de vrias provises dos contratos formais. Os autores
mensuram tambm o foco em coordenao.
Reuer e Arino (2007) tambm utilizam Parkhe (1993) para mensurao da
complexidade contratual. Os autores destacam que as trs primeiras provises do ndice
107
de Parkhe (1993) se referem coordenao entre as partes. Da mesma maneira,

Mallewigt, Madhok, Weibel (2007) utilizam uma srie de indicadores de provises
contratuais em alianas, a partir de Parkhe (1993) e Reuer e Arino (2002).
No presente estudo, ser utilizada a escala de Parkhe (1993) em funo de esse

instrumento ter sido utilizado de maneira consistente na literatura de contratos e tambm
por ter sido utilizado em trabalhos recentes.
Funes contratuais
A denominao de clusulas com funes de coordenar frequentemente atribuda

quelas clusulas que tm relao mais direta ao monitoramento e adaptao de um
acordo colaborativo, enquanto as clusulas que lidam com questes relacionadas ao
conhecimento das partes, seu comportamento fora da aliana, e quebras severas que
levariam ao trmino da relao ou a necessidade de recorrer a processos judiciais,

determinam a funo de salvaguarda dos contratos (REUER; ARINO, 2007).
Na literatura sobre contratos observa-se que no possvel verificar mensurao
individual para as funes contratuais e tambm que tais funes so impulsionadas

pelos
atributos
transacionais
(MALLEWIGT;
MALLEWIGT; MADHOK; WEIBEL, 2007).
DECKER;
ECKHARD,
2012;
Quadro 10 Funes contratuais e clusulas tpicas

Salvaguarda
Coordenao
Adaptao
Direitos de
Funes e
Ajustes de preo
propriedade
responsabilidades
Comunicao
Mudanas de
Confidencialidade
(reporting)
engenharia
Clusulas tpicas
Cessao Antecipada
Clusulas sobre
Escala do projeto
Unilateral
motivos de fora maior
Designao de pessoal
Resoluo de disputa
especfico
Fonte: Adaptado de Mallewigt, Decker e Eckhard (2012)
Funo contratual
Assim, para a verificao das funes contratuais, sero utilizadas as relaes entre
composio contratual e a funo desempenhada pelos contratos, verificadas em estudos
anteriores. Os termos para descrio da funo contratual utilizados neste estudo so:
funo de coordenao; adaptao e salvaguarda, conforme observado no item
proposies da tese.
Considerando as argumentaes para a utilizao dos termos para funo contratual
contidos no item proposies da tese, ser utilizado o estudo de Mallewigt, Decker e
108
Eckhard (2012) para verificao das clusulas tpicas de cada uma dessas funes
contratuais. No quadro acima so consideradas as funes contratuais e as clusulas

tpicas que sero utilizadas como fundamentao neste trabalho.
No foi possvel verificar, por meio da reviso, escalas para a mensurao de todas as
funes contratuais. Verificou-se que Reuer e Arino (2007) consideram os trs

primeiros itens da escala de Parkhe (1993) como tendo foco de coordenao.
Diferentemente, Lumineau e Malhotra (2011) argumentam que o terceiro item da escala
de Parkhe (1993) no deve ser considerado como tendo foco em coordenao. Por no
haver consenso sobre tal ponto, ser utilizada a proposio de Mallewigt, Decker e
Eckhard (2012).
3.4. Fundamentos para elaborao do protocolo de coleta de dados

Neste item so apresentadas as ferramentas metodolgicas que fundamentam a presente
pesquisa e seus trabalhos correspondentes.
Dependncia: dependncia por parte do comprador (HEIDE, 1994)
1) Se decidssemos parar de comprar deste fornecedor, poderamos facilmente substituir

seu volume com compras de outros fornecedores.
2) H muitos fornecedores competitivos para esses componentes.

3) Nosso sistema de produo pode ser facilmente adaptado para o uso de componentes
obtidos a partir de outro fornecedor.
4) Lidar com um novo fornecedor s exigiria um nvel de esforo limitado de

reformulao e desenvolvimento da nossa parte.
Dependncia: dependncia por parte do fornecedor (HEIDE, 1994)
1) Se pararmos de comprar deste fornecedor, eles poderiam facilmente substituir nosso

volume de compras com vendas para algum outro comprador.
109
2) Seria relativamente fcil para este fornecedor encontrar outro comprador para esses
produtos.
3) Encontrar novos compradores para esses componentes no teria um impacto negativo

sobre o preo que este fornecedor pode cobrar pelos produtos.
4) Se a relao com a nossa empresa fosse rescindida, no impactaria negativamente as

operaes deste fornecedor.
Incerteza (ARTZ; BRUSH, 2000)

1) Estimativas de preos para o produto deste fornecedor so difceis de serem previstas.
2) O mercado para o produto final que usa componente deste fornecedor altamente
voltil
3) difcil estimar os volumes de compra esperados para o componente deste

fornecedor.
Dificuldade de mensurao da performance (adaptado de WEBER; MAYER;

MARCHER, 2011)
1) A dificuldade em se mensurar os resultados baixa ou alta?
Especificidade de Ativos (ARTZ; BRUSH, 2000)

1) Fizemos investimentos significativos em ferramentas e equipamentos dedicados a
este parceiro.
2) Qualificar esse parceiro tem envolvido compromissos substanciais de tempo e

dinheiro.
3) O produto desse parceiro exige competncias tcnicas que so exclusivas para o

mesmo.
110
Frequncia (POPPO; ZHOU, 2013)

1) Com que frequncia o comprador realiza pedidos?
Tempo de relao (POPPO; ZHOU;ZENGER, 2008; POPPO; ZHOU, 2013)

1) H quantos anos as partes mantm negociao?
Expectativa de continuidade (HEIDE; MINNER, 1992)

1) Esperamos que a nossa relao com o fornecedor dure um longo tempo.
2) A relao que temos com o fornecedor persistente.
3) A renovao do relacionamento com o fornecedor praticamente automtica.
Tendncia governana relacional (KAUFMANN; DANT, 1992; BLOIS; IVENS,

2007)
Foco Relacional
1) Espera-se que a relao deve ser mais importante e a operao com foco individual
tenha importncia secundria.
2) Os resultados das transaes individuais so menos importantes do que a prpria

relao.
3) esperado que a transao individual deveria ser mais importante (R) e a relao de
troca secundria.
4) A relao de troca s importante na medida em que facilita a (R) operao

individual entre as duas organizaes.
5) A relao de troca s importante, desde que cada transao individual (R) produz
um resultado positivo para a nossa organizao.
111
* Cada nova operao com a outra parte apenas mais um evento em uma relao de
troca em curso.
* As transaes individuais so apenas como as duas organizaes realizam sua relao

de troca.
Solidariedade
6) A relao de troca que nossa organizao tem com a outra parte poderia (R) ser
melhor descrita como uma "srie de negcios isolados" do que uma "joint venture de
longo prazo".
7) As expectativas de comportamento refletem o forte esprito de justia que existe na

relao de troca.
8) Espera-se que, se a outra parte tem informaes que possam ajudar a nossa
organizao na produo ou da distribuio do nosso produto, a outra parte tende a

fornecer essa informao.
9) esperado um alto nvel de confiana entre as duas organizaes.

10) A outra parte apenas mais um fornecedor (R).
11) A relao de troca que a nossa organizao tem com a outra parte poderia (R) ser
melhor descrita como uma negociao na qual as partes se mantm distantes (arms
length) do que um esforo cooperativo.
12) Espera-se que quase todas as atividades entre as duas organizaes (R) deva ser
basicamente realizada com as partes se mantendo distantes (arms length), sendo que a
confiana tem pouca ou nenhuma participao.
Limitao do poder
13) Espera-se que at mesmo a parte mais forte da relao deveria restringir o uso de
seu poder na tentativa de obter o seu prprio caminho.
14) Espera-se que a parte mais forte deveria utilizar todos os meios necessrios para
manter sua maneira prpria (R).
112
15) Espera-se que cada uma das partes deve usar o poder que tem sobre a outra parte
(R).
16) Espera-se que cada uma das partes deve limitar o uso de poder que tem sobre a
outra parte.
Funo integridade
17) H muitas expectativas entre as duas organizaes, que vo alm da simples compra
e venda de produtos.
18) A relao de troca fundamentada simplesmente num acordo de compra e venda e

as funes que as partes desempenham so apenas de comprador e vendedor (R).
19) A nica expectativa importante que a nossa organizao tem sobre o
comportamento da outra parte, que esta oferea a quantidade e qualidade do produto

acordadas a tempo e no preo estabelecido (R).
20) A relao de troca com a outra parte cria uma complexa teia de expectativas entre
ns sobre todos os tipos de questes.
21) A relao de troca entre a nossa organizao e a outra parte extremamente

complicada sendo composta por diferentes expectativas sobre o comportamento do
outro.
22) A nossa organizao e a outra parte esperam muito uma da outra.

23) A relao de troca com a outra parte envolve expectativas sobre diversas reas da
atividade comercial alm da compra e venda de produtos.
* As expectativas sobre o comportamento de ambas as partes pode ser explicada

rapidamente para um terceiro.
Resoluo de conflitos
24) Os procedimentos da nossa organizao para lidar com as disputas so formalizados
e espera-se que eles devem ser seguidos rigidamente (R).
25) Os procedimentos da outra parte para lidar com disputas so formalizados e esperase que eles devem ser seguidos rigidamente (R).
113
* Mesmo se as partes tiverem procedimentos para lidar com conflitos, espera-se que
cada disputa deve ser tratada em seu mrito individual.
* Espera-se que, se ocorrerem certos eventos pr-especificados, processos devem ser

automaticamente requeridos por uma ou outra parte (R).
Flexibilidade
26) A relao de troca o importante e as modificaes dos termos de transaes em
andamento que reflitam as alteraes nas circunstncias econmicas so esperadas.
27) So esperadas concesses mtuas em transaes especficas caso haja alteraes nas
condies ambientais econmicas durante o perodo em que uma transao esteja
ocorrendo.
28) possvel afirmar que os termos de uma transao em curso no so renegociveis

sob quaisquer circunstncias? (R)
30) Como voc descreve a capacidade de reagir a um ambiente em mudana? provida

por um relacionamento flexvel, que reconhece a importncia da mudana dentro dos
limites da prpria relao?
* Espera-se que cada uma das partes ir praticar com os termos de cada transao, no
importa o que acontea, mesmo aps a sua concluso, quando pode-se negociar novas
regras para a transao.
* A capacidade de reagir a um ambiente em mudana fornecida por acordos de
transao relativamente de curto prazo que no vinculam as organizaes por um longo

tempo (R).
Reciprocidade
31) Cada transao deve ser reconciliada (acordada) completamente e individualmente
(R).
32) A nossa organizao se assegura de que a outra parte est agindo como esperamos,
monitorando precisamente seu desempenho numa base transao a transao (R).
114
33) A nossa organizao monitora o desempenho de cada transao em separado para

garantir a conformidade com as expectativas (R).
34) Expectativas sobre o desempenho da outra parte relacionados com objetivos

imediatos da nossa organizao e as flutuaes temporrias no nvel de desempenho so
inaceitveis (R).
35) Espera-se que todas as discrepncias em relao performance ou ao pagamento,

no importa quo pequena sejam, devem ser investigadas (R).
Adequao dos meios
36) As organizaes estabelecem maneira de resolver disputas que so nicos relao.
37) Nenhuma das organizaes espera que seja dada prioridade relao entre as
mesmas em detrimento de outros fornecedores/compradores (R).
38) As organizaes conduzem sua relao apenas sob a estrutura legal (R).
Funes contratuais
Prope-se aqui que as funes contratuais sejam verificadas a partir da composio
contratual, considerando as clusulas tpicas de cada funo. Assim, a verificao dos
tipos de funes realizada a partir da seguinte composio proposta por Mallewigt,
Decker e Eckhard (2012), apresentada no quadro 10.
Tendncia governana contratual formal: complexidade contratual (PARKHE,

1993)
Classes de provises contratuais a serem verificadas para mensurao da complexidade

contratual:
(1) relatrios peridicos de todas as transaes relevantes;

(2) aviso imediato, por escrito, de eventuais divergncias em relao ao acordo;
(3) direito de examinar e auditar todos os registros relevantes por meio de auditoria;
115
(4) designao de determinadas informaes sobre propriedade e sujeitas s disposies

de confidencialidade do contrato;
(5) no utilizao de informaes confidenciais, mesmo aps o trmino do contrato;

(6) resciso do contrato;
(7) clusulas de arbitragem; e
(8) disposies sobre processos judiciais.
116
117
4. ANLISE DOS DADOS
4.1. Introduo
Os resultados obtidos a partir das anlises das entrevistas junto aos gestores de seis
empresas so apresentados neste captulo para a realizao dos seguintes objetivos:
- Analisar as caractersticas transacionais que formam o contexto da relao a partir da

literatura em ECT e das relaes interorganizacionais;
- Verificar a funo dos contratos formais na conduo da relao;

- Verificar as normas contratuais formais a partir da literatura em contratos;
- Verificar as normas contratuais relacionais a partir da literatura em contratos
relacionais;
- Analisar a relao entre o contedo formal e relacional, considerando a funo

contratual formal na governana da relao;
- Propor um modelo sobre a composio e funo contratual formal e relacional na
governana das relaes entre firmas, considerando o contexto no qual a relao

governada.
So apresentadas inicialmente as caractersticas das empresas entrevistadas, bem como

o foco da relao em anlise. Foram entrevistadas trs empresas que participam de uma
incubadora e esto em trs fases diferentes de associao (i.e. pr-residncia; residncia
e associada), uma empresa participante do APL da sade, uma empresa participante do

conglomerado de calados de Franca, e uma usina.
Uma vez que o objetivo geral do trabalho o de propor um modelo para verificao de
como se d a relao entre o contedo e funo das normas contratuais formais e

normas contratuais relacionais considerando-se as caractersticas contextuais nas quais
as relaes esto inseridas, optou-se pela conduo das entrevistas com empresas que
apresentam diversidade em tais contextos.
118
Desta maneira, foram entrevistadas empresas de base tecnolgica e tambm empresas
de base produtiva, sendo que as relaes analisadas esto inseridas em alternativas

formas organizacionais, a saber: relao incubada-incubadora, conglomerado de
empresas formalizado, conglomerado no formalizado, relaes de mercado de longa
durao. A variedade das relaes estudadas promove a observao em diferentes
cenrios, sendo considerada adequada para a elaborao de um modelo em estgio

exploratrio, objetivo desta pesquisa.
A segunda parte da anlise dos dados procura demonstrar como se d a relao entre
contratos formais e informais na composio da estrutura de governana das relaes
interorganizacionais, considerando as caractersticas transacionais presentes nas

relaes.
4.2. Caracterizao das empresas e suas relaes

A caracterizao das empresas e as relaes analisadas so descritas nos subitens aqui
apresentados.
4.2.1. Empresa incubada em fase de pr-residncia
A primeira empresa a ser analisada pertence rea de biotecnologia, sendo uma startup
voltada para desenvolvimento de sistemas para procedimentos de diagnstico de

doenas. A fim de viabilizar este projeto ainda em fase de elaborao, a empresa est
instalada na incubadora SUPERA. A SUPERA uma incubadora de empresas de base

tecnolgica sem fins lucrativos que oferece apoio para a criao de novos negcios,
oferecendo o espao fsico para o empreendimento, servios bsicos, assessoria,
capacitao e networking (SUPERA, 2015)
A SUPERA tem o objetivo de apoiar e contribuir para o desenvolvimento de micro e
pequenas empresas de base tecnolgica por meio da realizao de processos seletivos
para trs modalidades de incubao: pr-residncia, residncia e associao (SUPERA,

2015).
A empresa analisada neste item se encontra relacionada com a incubadora na

modalidade de pr-incubao, sendo analisada a relao contratual para este primeiro
nvel de incubao por meio da anlise do contedo da entrevista realizada com os
119
donos e gestores da empresa, sendo um de nacionalidade argentina, idade de 46 anos,

formado em gentica, e o outro, brasileiro, idade de 37 anos, formado em biomedicina.
4.2.2. Empresa incubada em fase de residncia
A segunda empresa entrevistada desenvolve aplicativos caracterizados como uma
plataforma de comunicao baseada em mobilidade para o setor educacional a fim de

facilitar a relao entre educadores e os responsveis dentro de uma escola. Por meio
deste aplicativo, possvel visualizar mensagens e acompanhar os compromissos dos

alunos na escola aproximando os pais da realidade escolar do aluno.
Esta empresa de base tecnolgica foi fundada em 2012 e presta outros servios tais
como, a terceirizao de tecnologia da informao. A entrevista foi conduzida com o

dono e gestor desta empresa, brasileiro, 33 anos de idade, formado em anlise de
sistemas, trabalha no setor desde 2002, tendo experincia de criao, desenvolvimento e

venda de outra empresa no mesmo setor.
Por meio de um Instituto de Inovao do qual a empresa participa, o gestor da empresa

tem conhecimento da incubadora e, ao verificar dificuldades relacionadas ao processo
de gesto e ao processo de identificao e formas de acesso a recursos financeiros, esse

gestor opta por participar do processo seletivo da incubadora. Essa relao incubado-
incubadora tem incio, ento, em Janeiro de 2015. Apesar da empresa ter uma sala
alugada junto a outra empresa, o dono percebe o ambiente da Supera como um
facilitador para que a empresa pudesse ter seu prprio time, alm da possibilidade de
troca de experincias com outras startups.
Nesta fase denominada residncia, a Supera declara como objetivo:

apoiar empreendedores ou empresas constitudas que tenham conhecimento
da tecnologia, apresentem condies de dominar o processo de produo,

disponham de capital mnimo assegurado e um modelo de negcios bem
definido, que permitam a instalao e o incio da operao na incubadora no

prazo estipulado no cronograma do processo seletivo (SUPERA, 2015).
Cabe ressaltar que existe um prazo mximo de permanncia da empresa nesta

modalidade que de 36 meses, prorrogvel por mais 12 meses, mediante aprovao do
Conselho Consultivo (SUPERA, 2015).
120
Para este estudo, analisa-se a relao contratual que governa a empresa residente com a
incubadora, sendo relevante essa observao nos diferentes nveis de apoio prestados
pela Supera. No prximo item descrita a empresa incubada na terceira modalidade.
4.2.3. Empresa incubada em fase de associao
A empresa foi fundada em 2008, mas desde 2007 vinha sendo trabalhado o projeto para
aplicao de um extrato vegetal na produo de cosmticos, projeto este iniciado no

curso de ps-graduao em Cincias Farmacuticas da Universidade de So Paulo
campus Ribeiro Preto. Por meio de um projeto da incubadora que auxiliava empresas
na elaborao do plano de negcios, se d o incio da relao entre a empresa, em fase
inicial do seu ciclo de vida, e a incubadora. Tal relao tem seu comeo fundamentado
nas questes relacionadas elaborao do plano de negcio, viabilizao das
instalaes da empresa, bem como questes relacionadas identificao de fontes de

financiamento viveis.
A dificuldade de captao de recursos para realizao dos testes relevantes para se ter o
produto testado para comercializao fez com que a empresa optasse pela abertura de
outra frente de negcios relacionada com a prestao de servios em anlises clnicas de
controle de qualidade.
O desenvolvimento da empresa no setor de anlises clnicas faz o espao na incubadora
ser insuficiente para suas operaes e as instalaes so feitas em outro espao.

Conforme relatado pelo entrevistado, neste momento, percebeu-se que a empresa
poderia passar para outra modalidade de relacionamento com a incubadora, tornando-se

uma empresa associada. O entrevistado, gestor e um dos donos da empresa, brasileiro,
33 anos de idade, farmacutico, destaca que, o fato da empresa ter passado para outra
fase em seu crescimento, no acaba com a relevncia do vnculo com a incubadora.
Em consonncia com os objetivos da incubadora em relao a empresas associadas, que

fornecer apoio a empresas j constitudas que atuam em negcios de base tecnolgica
e que no precisam de espao fsico na incubadora, mas que estejam interessadas no
apoio e servios prestados para o desenvolvimento dos seus negcios e que tenham
potencial de desenvolver parcerias com as empresas residentes (SUPERA, 2015), a

empresa entrevistada mantm o vnculo, considerando a rede de relacionamentos e a
promoo da interao e qualificao.
121
Neste item finalizada a apresentao das empresas que se relacionam com a

incubadora nas suas trs modalidades de incubao. No prximo item apresentada a
caracterizao da empresa que se relaciona com Arranjo Produtivo Local (APL) de
Equipamentos Mdicos, Hospitalares e Odontolgicos.
4.2.4. Empresa associada ao Arranjo Produtivo Local (APL) de
Equipamentos Mdicos, Hospitalares e Odontolgicos
O Arranjo Produtivo Local (APL) de Equipamentos Mdicos, Hospitalares e

Odontolgicos (EMHO) de Ribeiro Preto uma ao desenvolvida pela
FIPASE, desde 2008, em parceria com diversos atores (...) Este projeto tem
como objetivo canalizar esforos para capacitar, qualificar e fortalecer o setor
de EMHO de Ribeiro Preto, buscando o desenvolvimento econmico
sustentvel do municpio e regio (FIPASE, 2015).
A entrevista foi realizada com a scia de uma empresa que atua na rea de
equipamentos eletromdicos e tambm na rea de equipamentos veterinrios que,

embora tenham a mesma tecnologia, a fabricao desses aparelhos utiliza diferentes
normas reguladoras da ANVISA.
A entrevistada, brasileira, 45 anos, formada em Geografia, Histria, e ps-doutora em
Administrao, destaca que em 2009 houve uma primeira tentativa de constituir um

arranjo produtivo local das empresas com as indstrias da rea de eletromdicos, com a
finalidade de enfrentar a competitividade externa, principalmente de equipamentos

chineses.
Apesar da inteno de constituir uma associao de empresas de equipamentos mdicohospitalares, nessa poca no foi estabelecido o cadastro de pessoa jurdica nem o
regimento interno para a conduo das relaes das empresas participantes. Por
questes de dificuldade de negociar as diferenas do grupo, a iniciativa ficou estagnada

at 2013.
Nesta poca, a reunio de instituies como Ciesp, Fipase e Sebrae mobiliza as

indstrias de equipamentos eletromdicos, mas tambm outras indstrias da rea da
sade como a indstria de cosmticos, frmacos, biotecnologia e veterinria, para a
122
promoo e estabelecimento do arranjo produtivo local, que agora conta com cadastro
da pessoa jurdica e com um regimento interno, que fundamenta a conduta da relao.
De acordo com a FIPASE (2015), atualmente o APL representa a associao de 115
empresas do setor promovendo projetos junto a essas empresas para o desenvolvimento

e melhoria da competitividade dos associados.
4.2.5. Empresa caladista participante de conglomerado no
formalizado
Diferentemente das relaes interorganizacionais citadas nos itens anteriores, o caso em

anlise neste tpico se refere a uma empresa caladista instalada no municpio de
Franca SP e que faz parte de um ajuntamento de empresas similares mas que, por
serem dspares e no simtricas, este ajuntamento tende a no se caracterizar como um

APL (MOORI; PEREIRA, 2005).
A fim de caracterizar o caso de Franca, destaca-se que a formao de um APL passa
por fases como a deciso sobre os parceiros, decises sobre a estrutura e a dinmica de
evoluo da parceria (GULATI, 1995), fases e caractersticas no observadas na

conduo da entrevista.
Conforme Amato Neto (2000), ao analisar as relaes de poder neste ajuntamento de

empresas, destaca-se que essas relaes podem ser consideradas assimtricas,
estabelecendo uma governana imposta pelos agentes de maior fora de mercado com
grande presena de hierarquia.
Assim, a entrevista foi realizada tendo como base a relao entre a empresa produtora
de calados e os curtumes com os quais a mesma se relaciona. Tal relao se torna
relevante, uma vez que 90% dos recursos desta empresa so negociados com trs
curtumes. O entrevistado dono e gestor da empresa, australiano, 45 anos de idade,
bacharel em administrao de empresas.
De acordo com o entrevistado, a empresa foi fundada em 2004, e teve significativa

expanso da diversificao de produtos em 2009 e 2010, e atende os mercados nacional
e internacional. Alm de focar a produo de calados confortveis com alta qualidade,
a operao internacional faz com que a empresa produza considerando a legislao dos
pases com os quais trabalha.
123
Utilizar couro em seus produtos implica verificar e seguir as recomendaes
internacionais de ausncia de cromo, produto utilizado no processo produtivo do couro.

Assim, alm da empresa e do curtume fazerem parte de um ajuntamento de empresas, a
relao daquela com os curtumes considerada pelo entrevistado como sendo seus
principais fornecedores.
A fim de ter um caso para comparao de diferentes relaes interorganizacionais, no

prximo item so apresentadas as caractersticas da relao entre a usina e os
fornecedores de cana-de-acar.
4.2.6. Usina de cana-de-acar
De acordo com o CEPEA (2015, p.20), o setor sucroalcooleiro brasileiro o maior
produtor de etanol de cana-de-acar do mundo, sendo o Brasil o nico pas a possuir

uma ampla frota de veculos bicombustveis, contribuindo para que seu consumo
superasse o de gasolina em veculos leves.
Dados do Ministrio da Agricultura (2014) demonstram que no Estado de So Paulo

concentra-se 61,9 % do total da produo de cana-de-acar da regio centro-sul do
Brasil. Nesse contexto, foi realizada a entrevista em uma usina da regio de Ribeiro
Preto SP, para anlise da relao entre essa empresa e os fornecedores de seu principal
insumo: a cana-de-acar. Uma vez que o presente estudo foca a anlise das relaes
sob um aspecto contratual, entrevistou-se o gestor de contratos de compra do referido

insumo, sendo o mesmo formado em direito, brasileiro, com 33 anos de idade.
O entrevistado destaca que a compra da cana pode ser feita de quatro maneiras: 1) por
meio de parceiros; 2) por arrendamento; 3) fornecimento por contrato de longo prazo; 4)

mercado spot, no qual as negociaes so realizadas contrato a contrato.
Os contratos de longo prazo duram, em mdia, 5 a 6 anos, enquanto os contratos de

parceria e arrendamento so renovados automaticamente caso no haja notificao pelas
partes, no havendo dificuldade na substituio entre os tipos de fornecimento.
Pela representatividade do setor e por se tratar de relaes de maior durao, este caso
contribui para a presente pesquisa, uma vez que possibilita o entendimento do perfil de
governana adotado na conduo do fornecimento do principal insumo do setor.
124
Abaixo apresenta-se quadro com as caractersticas das empresas entrevistadas.

Empresa
Quadro 11 Caracterizao dos entrevistados
Cargo do entrevistado
Tipo de relao em anlise
Dono da empresa
Relao de empresa princubada com a incubadora
Dono da empresa
Relao de empresa incubada

com a incubadora
Biotecnologia - prestao de servios

para certificao de qualidade na rea
bioqumica e projeto de utilizao de
novos princpios em cosmticos
Dono da empresa
Relao de empresa associada

com a incubadora
Equipamentos mdico-hospitalares:
produo de equipamentos
Dono da empresa
Relao de empresa associada

ao arranjo produtivo local
formalizado
1
2
Setor de atividade da empresa
Biotecnologia - desenvolvimento
sistemas para procedimentos de
diagnstico de doenas
Tecnologia - desenvolvimento de
plataforma de interao para
educao
Caladista: produo de calados

infantis
Agricultura: usina de cana-de-acar
Dono da empresa
Gestor de contratos responsvel jurdico

pela anlise de contratos
Relao com o fornecedor do

principal insumo
Relao com o fornecedor do
principal insumo
Uma vez apresentadas as relaes que sero analisadas, seguem as anlises do contedo
das entrevistas transcritas.
4.3. Anlise do Contedo das entrevistas

Para que fosse possvel a identificao da composio contratual fundamentada na
Teoria dos Contratos Relacionais, literatura de contratos formais e caracterizao do
contexto transacional por meio da ECT, foi utilizada como metodologia a Anlise do
Contedo, para explorao das entrevistas realizadas junto aos gestores, conforme
explicitado no item Metodologia. A interpretao dos dados foi realizada seguindo a
ordem do roteiro do protocolo de coleta de dados, iniciando pela observao das

caractersticas contextuais, seguindo as observaes das normas relacionais e formais.
Anlise da dependncia entre as partes
Na anlise das entrevistas possvel observar que a dependncia diferenciada pelos
entrevistados entre os tipos de recursos envolvidos na relao de troca. Primeiramente,
125
analisam-se as trs empresas participantes da incubadora. A empresa em fase pr-
incubada declara ter dificuldade na substituio dos recursos encontrados na
incubadora, por meio de frases como Eu descreveria no geral como uma grande
dificuldade'(...)'Teria uma grande dificuldade se a gente no tivesse relao com a

incubadora (...)essa estrutura facilita mais'.
Nesta fase de pr-incubao, a empresa destaca que a substituio dos servios

encontrados na estrutura incubada oneraria seu oramento de instalaes, alm dos
entrevistados declararem a dvida de que conseguiriam a substituio dos servios que

encontram nessa estrutura. Alm disso, os mesmos declaram que a adaptao do seu
sistema produtivo tende a ser complicada e a estrutura que tm hoje no seria
facilmente adaptada de jeito nenhum, alm do esforo para lidar com um novo
parceiro ser entendido como demasiadamente amplo.
Na entrevista, foi possvel observar que os entrevistados associam sua dependncia no
apenas em relao aos recursos encontrados numa estrutura de incubadora, mas tambm
a questes relacionadas ao ciclo de vida da empresa. Tal constatao se d por meio das
seguintes afirmaes: 'No estado atual que a gente est, no comeo e tudo, tem uma
srie de recursos, uma serie de conhecimentos empresariais.
Na entrevista realizada com a empresa incubada, o estgio seguinte de evoluo da
relao entre as empresas e a incubadora, observou-se que do ponto de vista de

instalaes, a empresa se v pouco dependente: 'eu no vejo, do ponto de vista fsico,
assim, grandes problemas para ser analisado'. Apesar disso, o entrevistado observa que
o relacionamento com outras empresas, o intangvel que pode ser obtido como uma
empresa incubada, implicaria em maiores dificuldades para se obter tal benefcio fora
daquela estrutura.
Observaes a respeito da substituio dos itens obtidos por meio da relao como 'Sim,
tudo que eu tenho poderia estar contratando de outra maneira' (...)'No, no tem
nenhum impacto' (no teria dificuldade na adaptao do sistema produtivo), e tambm

Do ponto de vista dos outros recursos de consultoria e acesso a verbas de fomento,
fundo de investimento, ambiente de inovao, esse sim seria um esforo constante.
Seria um esforo elevado, eu entendo que aqui eu corto caminho', demonstram que
126
percebido um menor nvel de dependncia nos aspectos fsicos e tambm nos aspectos
intangveis, quando comparado empresa pr-incubada.
Ainda sobre as relaes entre incubadora e empresas, analisa-se a perspectiva de

dependncia da empresa associada. Considerando-se que a empresa associada j est
constituda nessa fase, observou-se na entrevista que a dificuldade de deixar a relao
percebida como pequena, tendo a incubadora nesse momento, o papel de promover

atividades de gesto que a empresa no faria no momento estando em consonncia com
o objetivo de apoio.
Nesta fase de associao, a empresa percebe outras formas de obteno dos recursos que
so obtidos por meio da relao como destacado neste trecho: 'Eu acho que sim (h
outros fornecedores) (...) acho que para quem depende muito, por exemplo, vamos dizer
assim, quando eu estava no comeo da empresa. Destaca-se neste ponto tambm que a
percepo de dependncia mudou conforme mudava tambm o ciclo de vida da
empresa. Os gestores percebem que tiveram um esforo limitado para que a empresa
migrasse para fora do espao fsico da incubadora em funo de suas necessidades de
adequaes do processo produtivo.
Na entrevista realizada junto empresa de equipamentos mdico-hospitalares, associada
ao APL, possvel observar que a relao entre as duas partes percebida como uma
relao de troca que no gera dependncia, sendo o APL um facilitador, conforme
observado nos seguintes trechos:
Hoje o APL principalmente uma relao (...) estamos agora negociando
uma compra coletiva que e talvez, e a gente espera que de os primeiros
resultados tangveis (...) o que ns tivemos foram resultados intangveis (...)

aprendizado e conhecimento (...) em termos de troca entre as empresas e
possibilidade de contato com cursos e palestras que o APL faz em conjunto,
que possibilitam tambm a melhoria dos processos internos.
H tambm a percepo de outros parceiros alternativos como o Servio Brasileiro de
Apoio s Micro e Pequenas empresas SEBRAE, mesmo porque a relao com o APL
percebida como sendo em fase de consolidao. Apesar de perceber alternativas
relao com o APL e tambm saber que seu processo produtivo seria facilmente
adaptado a outros parceiros, o entrevistado declara que prefere manter a relao que est
127
sendo estabelecida: Na verdade, eu te diria que a gente no quer trocar, porque o APL,
ele est abrindo portas'.
Foram analisadas tambm a relao de duas empresas com seus principais fornecedores,
a fim de comparar possveis diferenas em relaes inseridas em arranjos estabelecidas
e aquelas que so formadas a partir do mercado.
A empresa caladista est instalada em um conglomerado de empresas do setor, apesar

desse conglomerado no estar formalizado, o que possibilita que as empresas possam
mudar seus parceiros para atender seu processo produtivo. Entretanto, o gestor
entrevistado declara que existe certa dificuldade na mudana de curtumes que fornecem
o couro, uma vez que so necessrios fornecedores com boa estrutura para atender seu
processo produtivo. O mesmo declara que h um esforo constante de buscar novos
fornecedores: 'Ah, eu acho que tem (muitos fornecedores) (...) eu contrato, o diretor
industrial cuidar essa parte. A gente est sempre buscando, tentando. Ento, alm de
que tem dois que a gente usa, a gente est buscando sempre para ter mais duas
(alternativas)'.
Desta maneira, observa-se que h um esforo por parte da empresa, a fim de minimizar
a dependncia em relao aos curtumes. O gestor destaca que seu sistema produtivo
facilmente adaptado, apesar de haver cuidado na seleo dos parceiros: '. Acho que
precisa primeiro assim, voc tem que perguntar no mercado (...) tem que ter referncias
boas, tem que ter uma amostra boa e voc tem que ter uma sustentao de garantia'.
'Ento, tem responsabilidade maior de ter uma segurana com o meu fornecedor, que
no pode trocar a toda hora tambm, seno o material vem com cromo, sem cromo,
ento eu tenho que manter o meu fornecedor'.
Conforme observado no trecho acima, existe uma dependncia moderada. Apesar de
haver outros fornecedores disponveis, existe a preocupao em manter a qualidade do
produto, principalmente em relao no utilizao de cromo no processo produtivo,

fator que relevante no cumprimento de normas internacionais, j que a empresa
exporta para pases europeus e para a Austrlia.
Em se tratando da realidade do ltimo caso, a usina, observa-se que no h dificuldade
na substituio do fornecimento da cana-de-acar, uma vez que existem diversas

possibilidades para negociao de tal insumo. Apesar dessas possibilidades na forma de
128
obteno do recurso, destaca-se que os fornecedores no competem entre si, mas que as
usinas competem em funo de sua localizao, uma vez que existe um raio de atuao
da usina para obteno deste recurso.
O entrevistado destaca o fato do insumo ser praticamente uma commodity como
facilitador na substituio dos fornecedores, sendo necessria apenas a verificao da
documentao adequada para a contratao. Desta maneira, no se pde verificar que

haja um alto nvel de dependncia por parte da usina, mas tambm tal caracterstica no
deixa de existir, uma vez que existe um raio determinado de atuao para obteno do
recurso, sendo considerada a existncia de baixa percepo de dependncia por parte da

usina.
Quadro 12 Resumo da anlise de dados referente caracterstica contextual de dependncia

Empresa
Dependncia
1- Pr-incubada
2- Incubada
3- Associada
4- Equipamentos mdico-hospitalares
5- Empresa do setor caladista
Alta percepo de dependncia da relao
Percepo da influncia do ciclo de vida da empresa
Percepo da influncia do setor da empresa em relao

dependncia
Moderada percepo de dependncia da relao
Percepo de dependncia em relao a benefcios

intangveis (i.e. relacionamento com demais empresas;
apoio consultivo; ambiente favorvel inovao)
Baixa percepo de dependncia da relao
Percepo da influncia do ciclo de vida da empresa
No h percepo de dependncia
H percepo de benefcios intangveis (i.e. aprendizado;
conhecimento; contato com outras empresas; cursos e
palestras)
Moderada percepo de dependncia da relao
H maior dependncia em relao manuteno do padro

de qualidade exigido no processo produtivo
A reputao do fornecedor e a confiana na relao so

relevantes em funo das exigncias do processo produtivo
Baixa percepo de dependncia da relao
6- Usina
O nvel de dependncia percebida se d, apenas, em funo

do raio de atuao da empresa
Facilidade de adaptao do processo produtivo em funo
de se tratar de uma commodity
Fonte: elaborado pela autora a partir dos dados coletados
129
Observa-se que a dependncia nas relaes aqui estudadas se d principalmente em
relao ao ciclo de vida da empresa e fatores como necessidade de manuteno de
padro dos insumos e raio de obteno destes. Considerando a comparao entre os

casos que esto inseridos em diferentes arranjos de colaborao (i.e. incubadora, APL,
conglomerado, negociao no mercado), observa-se que o tipo de relao (se
colaborativa, ou de associao, ou mais prxima do mercado) tambm muda a

percepo de dependncia das partes entrevistadas nestas relaes.
No prximo item sero analisadas as questes associadas incerteza.

Incerteza
Para anlise da incerteza, foram considerados os aspectos da dificuldade de estimativa

de preos, a volatilidade do mercado para o produto que utiliza itens do fornecedor com
o qual a relao est sendo analisada e a dificuldade em estimar o grau de consumo do

recurso fornecido na relao, sendo estes itens elencados conforme reviso
bibliogrfica.
Na entrevista realizada junto empresa pr-incubada, os gestores percebem como baixa

a dificuldade de estimar os preos, alm de destacar a facilidade em acessar informaes
junto outra parte: 'Eu acho que essa dificuldade bem mnima, mnima (...) Ento,
essa distribuio de informaes fica muito fcil (...) Normalmente informal

(...)'Burocracia zero'.
Em relao s estimativas de consumo dos recursos consumidos na relao, os gestores

destacam que no h essa dificuldade na relao com a incubadora, situao diferente
daquela quando a empresa tentou se estruturar no mercado. Segundo os mesmos

'dificuldade, existiu (...) se no fosse aqui na incubadora (...) a dificuldade em estimar o
consumo, nenhum (...) nenhum'.
Por outro lado, quando se trata da volatilidade do produto desenvolvido na relao com
a incubadora perante o mercado, os gestores percebem que h demanda do sistema mas,

pelo fato do mesmo ainda no estar finalizado, existe certa incerteza em relao
aceitao desse produto: 'por enquanto difcil (...) tem demanda pelo servio, pelo
produto, pelo sistema que a gente pode desenvolver, mas efetivamente o produto uma
vez pronto, como que a gente vai fazer isso, essa abordagem , a gente j tem que ter
130
uma assessoria inclusive para avaliao de plano negcio (...) mas a gente no tem
uma noo muito (...).
A observao acima apresenta-se coerente com os aspectos da incerteza verificados na
literatura, nos quais a presena da incerteza relacionada dinmica do mercado pode

dificultar a predio de contingncias (WILLIAMSON, 1985).
Desta maneira, observa-se que h baixa presena de incerteza na conduo da

organizao, sendo essa relacionada ao nvel de aceitao do produto no mercado. Cabe
destacar que o ciclo de vida da empresa tambm afeta a condio de incerteza, j que
percebido o potencial de aceitao do produto, mas ainda no certa essa aceitao.
Na entrevista realizada junto ao gestor da empresa incubada, tambm no foi possvel

verificar a presena de incerteza na relao com a incubadora. O entrevistado no
percebe a existncia de incerteza na relao, uma vez que as estimativas de volume de
consumo dos recursos obtidos por meio da relao e os preos associados, so

estabelecidos no contrato, no havendo variaes.
Em se tratando da volatilidade da aceitao do produto no mercado, o entrevistado
percebe tal item de incerteza como baixo tambm, uma vez que h um mercado em
potencial a ser explorado: 'se eu pensar no mercado alvo (...) estou falando de seis
'vrgula' trs milhes de alunos. Se eu expandir isso da para o (ensino) mdio, eu vou
para doze milhes de alunos, sabe, eu estou falando a (...) de um mercado potencial
bem interessante para explorar (...) dessas cem escolas que a gente visitou, a gente no
encontrou nenhuma que tinha sido visitada por algum'.
Assim, pode-se observar que o nvel de incerteza percebido neste caso tambm baixo
e, apesar de no ter o produto no mercado atualmente, percebida a possibilidade de

explorar o mercado que ainda no foi acessado pelos concorrentes.
Ainda em se tratando das empresas incubadas, a entrevista realizada com o gestor da

empresa associada tambm apontou que as estimativas e o preo dos recursos obtidos na
relao com a incubadora so observados facilmente: bem fcil, conforme entrevista.
Em relao ao mercado, o entrevistado apontou a existncia de sazonalidade na

demanda dos servios prestados pela empresa, apesar de perceber a existncia de
demanda: 'Tem algumas sazonalidades. Por exemplo, geralmente no final do... da
131
metade do ano aquece mais, e no comeo do ano at o final, agora mais tranquilo (...)
Existe...existe (uma demanda para os servios que a empresa presta).
Em se tratando das empresas que so incubadas, pode-se verificar que o nvel de

incerteza percebido muito baixo, no havendo variao da percepo da incerteza em
relao fase de incubao da empresa. Na entrevista realizada junto ao gestor da

empresa de equipamentos mdico-hospitalares, a percepo da incerteza apresentou-se
diferente das trs empresas incubadas.
Segundo o gestor, na conduo da relao com o APL, a estimativa de preos para os

servios prestados realizada com certa facilidade, uma vez que paga a mensalidade
fixa. O mesmo destaca que, em relao ao nvel de consumo dos recursos consumidos
na relao, ainda no possvel ter essa informao com preciso, j que o APL se
encontra em fase de estruturao, apresentando assim moderada incerteza do que espera

consumir ao longo da relao.
No que diz respeito volatilidade do mercado, a empresa vive moderada incerteza em
funo da concorrncia internacional, de incertezas relacionadas ao preo de moedas

internacionais e de mudanas em polticas pblicas que influenciam o nvel de vendas
da empresa:
Ningum sabe do ano passado para c o que est acontecendo (...)

promoveram surpresas (...) um mercado que cresce acima ((enfatizou)) da
mdia do crescimento da indstria brasileira (...) baixa do preo do dlar,

teve uma invaso dos equipamentos chineses, ento, na nossa rea, por
exemplo, equipamentos de pequeno porte, de baixo custo, como os detectores

fetais, o mercado chins invadiu e engoliu (...) ele um mercado slido, mas
(...) se torna voltil pela influncia do mercado externo... e das polticas

pblicas de investimento na sade.
Ao se analisar a relao da empresa de calados com seus principais fornecedores, os
curtumes, possvel observar a presena de incerteza em funo da variao do preo,

bem como a dificuldade na determinao do volume consumido, uma vez que a empresa
atua tanto em mercado nacional quanto internacional. Aqui, alguns trechos que
permitem tais observaes: 'Mudou demais. Em dois anos mudou de 40 reais para 60
reais. Mudou 50 por cento. Ento, aqui a gente est... no Brasil voc faz os custos, quer
132
dizer, difcil organizar por isso, no tem jeito (...) a cada troca de estao. A, tem
renegociao de preo'.
O nico problema que a gente tem trabalhar o mercado interno (e) com
exportao. Que as estaes so diferentes. Ento, o que que acontece?
Primeiro a gente lana aqui no Brasil (...) depois aquela estao, aquela
criao de vero, vira vero em outros pases (...) porque o volume l fora
no grande. s vezes, no chega na mnima que tem que ter. Ento, quando
est fazendo no Brasil, tem que apostar um pouco a mais pensando o que
que eu vou vender l fora (...) ento, eu tenho que pegar um pouco o que
moda, a, arrisca.
Quadro 13 Resumo da anlise de dados referente caracterstica contextual incerteza

Empresa
Incerteza
1- Pr-incubada
2- Incubada
3- Associada
Baixa presena de incerteza

Ciclo de vida da organizao influencia a percepo da
incerteza
Incerteza relacionada aceitao do produto no mercado
Presena de incerteza muito baixa
Ausncia de incerteza na relao com a incubadora e baixa

incerteza sobre a aceitao do produto no mercado
Existncia de sazonalidade esperada na demanda

Incerteza moderada
Baixa incerteza na relao com o APL em funo da

estrutura associativa ainda est em formao
Apesar de ser um mercado slido, as mudanas cambiais, a
concorrncia internacional chinesa e mudanas em polticas
pblicas que refletem o nvel de compra de governos, geram
moderada incerteza que afeta a organizao.
Alto nvel de incerteza percebida
A incerteza est relacionada a variaes de preo do insumo,

bem como na estimativa de volume a ser produzido.
Dificuldade de estimativa de produo para o mercado
internacional.
6- Usina
Baixa incerteza relacionada mudana de preos em funo

do nvel de acar presente na cana.
Baixa volatilidade no mercado associada a possveis as

mudanas climticas, mudanas na poltica econmica e
fiscal
133
O quadro acima apresenta as principais observaes relacionadas incerteza nos casos

em estudo. A presena de incerteza percebida na utilizao de termos como difcil
organizar, s vezes no chega na mnima, tem que apostar, arrisca. Em funo dos
pontos aqui destacados, considera-se a existncia de alto nvel de incerteza, tanto na
relao com o curtume, quanto no mercado de atuao.
No caso da usina de cana-de-acar, foi possvel observar a existncia de dificuldade na

estimativa do preo do insumo, relacionada variao da concentrao de acar na
cana na data da negociao e na data da entrega, j que se trata de uma commodity.
Apesar de tal dificuldade, o entrevistado declara que no existe grande dificuldade na

estimativa de volume pelo fato de haver um planejamento da safra antes das
negociaes de compra.
Por outro lado, destaca-se a existncia de pouca volatilidade no mercado, sendo que tal
volatilidade s presente em funo de mudanas na poltica econmica e na poltica

tributria. Assim, observa-se baixa incerteza no caso dessa usina de cana-de-acar.
No que se refere percepo da incerteza, observa-se que questes relacionadas tanto

ao ciclo de vida da empresa entrevistada quanto da outra parte da relao influenciam a
percepo da incerteza. Alm disso, questes associadas atuao no mercado
internacional e mudanas de polticas pblicas, econmicas e tributrias, levaram os

entrevistaram a declarar a percepo da incerteza nas suas transaes.
Dificuldade de mensurar a performance
A fim de observar a dificuldade de mensurao da performance, foram abordados
aspectos da percepo sobre a dificuldade em mensurar os resultados da relao e

aspectos relacionados forma como esses resultados so medidos.
Os gestores da empresa incubada percebem como baixa a dificuldade em mensurar os

resultados da performance, uma vez que realizado junto empresa um
acompanhamento
por
meio
de
questionrio,
que
possibilita
identificar
desenvolvimento da empresa. Os mesmos declaram que no h formalidade na
conduo da mensurao da performance, sendo esse procedimento realizado por meio
de um roteiro de entrevista: 'Acho que o acompanhamento nosso agora estratgico
134
(...)baixa, um follow up (...) um roteiro que vai gerar uma conversa numa boa (...) uma
entrevista(...) assessoria (...) a gesto. a gesto'.
Diferentemente, o gestor da empresa incubada percebe que a relao junto incubadora

fornece, principalmente, benefcios intangveis. Assim, percebido que h certa
dificuldade na mensurao da performance, uma vez que existe a dificuldade em
observar resultados intangveis: o intangvel muito grande. Como eu te falei, o fsico

eu consigo levar para outro lugar (...) falar, "no, o sucesso foi por causa, em funo
de estar na incubadora", hoje no d para mensurar (...) hoje no tem como falar, "ah,
no, isso aconteceu porque a gente estava l"'.
Nesta fase de incubao, a empresa tambm avaliada por meio de questionrio que
produz uma ata de reunio: 'Existem essas avaliaes mensais, eles fazem essas
perguntas, avaliam o andamento, perguntam um pouco de como est o andamento das

coisas, quais so os desafios (...) acaba sendo formal, porque dessa reunio produz
uma ata'.
Alm disso, a empresa em fase de associao percebe dificuldade de mensurao da
performance. Nesta relao tambm so conduzidas entrevistas por meio de

questionrio, apesar do gestor entrevistado no perceber que o questionrio seja um
instrumento de mensurao de resultados: 'Eu acho que um pouco difcil de mensurar,
porque a gente no tem parmetros formais estabelecidos (...) eles avaliam a gente por
um questionrio e tudo, mas no vejo que aquilo l seja...uma forma de mensurar'.
Na empresa de equipamentos mdico-hospitalares verificou-se que no h mensurao

dos resultados de suas operaes junto ao APL. Tal fato se d em funo do arranjo
formal estar em fase de estabelecimento: Ainda no fizemos (avaliao de

performance), porque ainda est na fase de teste, se a gente for avaliar... '.
Na entrevista junto ao gestor da empresa de calados instalada no conglomerado de

Franca observou-se que percebida como fcil a mensurao da performance das
relaes com os curtumes, apesar de no ser realizada esta mensurao. O entrevistado

observa que tal procedimento no comum no pas. Apesar de no mensurar essa
relao, destacado que nas relaes com fornecedores de outros itens que no so
matria-prima, como embalagens, a mensurao da performance realizada, conforme

trecho da entrevista:
135
Eu acho que a gente no faz muito bem isso no Brasil ainda. Pelo menos ns
aqui tambm, a gente tem uma relao muito boa, eu acho que poderia ser
bem melhor, a gente pode ter um contato mais aberto, a gente so... de nvel
infantil ainda no nosso pas, no o mercado, a nossa empresa (...) Seria fcil,
mas a gente no consegue (observar se a relao boa ou se ruim) em
curtume, ainda. Consegue com caixas, porque no matria prima.
Diariamente. Cada remessa (so realizados testes de performance). Mas,
seria muito bom se a gente fizesse isso, algum tipo de viso continuada, a
cada seis meses.
Quadro 14 Resumo da anlise de dados referente caracterstica contextual dificuldade de

mensurao da performance
Empresa
1- Pr-incubada
Baixa dificuldade de mensurao da performance percebida

Mensurao feita por meio de questionrio
Alta dificuldade de mensurao da performance percebida
2- Incubada
3- Associada
Dificuldade percebida em relao caracterstica intangvel

do recurso transacionado
Mensurao feita por meio de questionrio
Moderada dificuldade de mensurao da performance
percebida
O acompanhamento realizado por meio de questionrio no
percebido como forma de mensurao dos resultados da
relao
No so realizados testes de avaliao de performance
Ciclo de vida do APL em fase inicial percebido como fator
relevante para ausncia de mensurao da performance

Mensurao feita pela empresa entrevistada a cada remessa
comprada
A cultura do pas percebida como fator que dificulta a

mensurao da performance das relaes
A caracterstica do recurso transacionada (i.e. matriaprima) apontada como fator de dificuldade em estabelecer
procedimentos de mensurao da performance.

6- Usina
So realizados testes laboratoriais para mensurao do nvel

de acar da cana entregue e a pesagem.
Facilidade percebida em funo do tipo de recurso

transacionado e tambm em funo da maior parte dos
contratos serem de longo prazo, bem como existir um
histrico de informaes.
136
Na transao de compra de cana-de-acar da usina, a dificuldade de mensurao da

performance tambm percebida como baixa, uma vez que, a cada entrega de matria-
prima, so realizados testes laboratoriais para mensurao do nvel de acar da cana

entregue. Abaixo segue o quadro resumo das caractersticas relacionadas dificuldade
de mensurao da performance dos casos em estudo.
Destaca-se que as variaes na dificuldade de mensurao da performance se referem a

fatores como o ciclo de vida das organizaes envolvidas, principalmente se alguma das
organizaes est em fase de estabelecimento de seus processos, em relao cultura do
pas, e o tipo de produto transacionado, estando esse item presente nos diferentes
arranjos de transaes (i.e. empresas incubadas; empresas atuantes em conglomerados

no formalizados; empresas que transacionam junto ao mercado). No prximo item
analisa-se a especificidade dos ativos envolvidos.
Para verificao da especificidade de ativos foram abordados pontos relacionados a

equipamentos especficos na relao, a tempo e recursos financeiros, e tambm em a
utilizao de competncias tcnicas especficas.
Os gestores da empresa pr-incubada destacaram que no foram realizados

investimentos especficos, nem de equipamentos, tempo, dinheiro ou competncia
tcnica. Os mesmos destacam que o desembolso realizado corresponde mensalidade e
que o recurso que obtiveram para a relao se restringe compra de um notebook,

demonstrando baixo investimento em ativo especfico.
Tal observao foi realizada por meio de afirmaes como: 'A nica coisa que entregue
foi o nosso notebook por enquanto aqui, mas investimento que teve que tirar do bolso,
no. S para pagar o espao que a gente fica (...) no que eu tenha que estar
prestando conta do meu tempo e recurso para com eles.
Da mesma maneira, a empresa incubada tambm declara que no h investimentos em

ativos especficos dos tipos competncia tcnica, equipamentos e recursos financeiros,
apenas o investimento de tempo conforme a declarao: 'o tempo, sim (...) a gente
participa dos eventos, como eu falei, a gente tenta participar de todos'.
137
Diferentemente, o gestor da empresa associada destaca que houve investimentos

especficos realizados para os ajustes da sala ocupada, em funo das necessidades da
atividade. Para o mesmo, quando os investimentos foram realizados a empresa estava
em fase inicial, sendo considerados pelos gestores valores representativos:
Sim. Sim, ns investimos (...) na poca era alto, sim. Porque por exemplo,
ns pegamos a sala, elas no tinham nada. Tipo, uma sala, no tinha nem pia.
Ento, ns tivemos que colocar armrios, colocar a parte eltrica. Tinha
uma... a gente teve que fazer impermeabilizao de uma parede, por causa de
infiltraes. Ento, a gente teve que fazer um investimento. Eu penso em uma

pessoa que est comeando uma empresa, um investimento a, significativo.
Ao comparar os casos das trs empresas incubadas, possvel verificar que o setor de
atuao da empresa muda a necessidade de investimentos especficos na relao com a
incubadora. Neste ltimo caso, o fato da empresa necessitar de espao e instalaes
especficas para prestar servios laboratoriais fez com que houvesse investimentos em
ativos especficos para adequao das instalaes; diferentemente da empresa incubada,
que um desenvolvedor de software, no demandando adequaes muito especficas
para se relacionar com a incubadora. O entrevistado da empresa associada destaca ainda

que, o tempo, no s o dinheiro tambm percebido como um investimento especfico
da relao. Entretanto, competncias tcnicas no so relevantes na conduo da
relao.
Na empresa entrevistada participante do APL da sade foi observado que h baixo nvel
de investimento especfico relao, sendo este observado em relao ao tempo, no
sendo necessrios outros tipos de investimento.
Em se tratando da empresa de couro, o gestor entrevistado destaca que h um alto nvel

de investimentos em ativos especficos relacionados ao teste do produto entregue pelo
curtume, alm de investir tempo para melhoramento da relao: 'a gente investiu acho
que entre 20 e 30 mil reais para ter mquinas suficientes para testar esses couros (...)
Na realidade, ela precisa, a gente precisa investir mais tempo para melhorar esse
relacionamento'.
Os investimentos em ativos especficos dessa empresa esto relacionados a exigncias

do mercado de atuao da mesma, que tambm internacionaliza seu produto. Destaca-se
ainda que no h investimentos em competncias tcnicas para a conduo da relao,
138
uma vez que a obteno deste tipo de matria-prima pode ser obtida por meio de outros
fornecedores, apesar de haver interesse em manter a relao com fornecedores j
conhecidos.
Quadro 15 Resumo da anlise de dados referente caracterstica contextual especificidade de

ativos
Empresa
No h investimento em ativos especficos
No foi possvel identificar investimentos dos tipos:
recursos financeiros, tempo, competncia tcnica e
equipamentos especficos
Baixa especificidade de ativos
Investimento de tempo para participao de eventos na
incubadora
Alta especificidade de ativos
1- Pr-incubada
2- Incubada
O setor de atuao da empresa implica a necessidade de

investimentos especficos
3- Associada
Investimentos especficos em instalaes e tempo

Investimento de tempo na relao

Alta especificidade de ativos
Especificidade relacionada ao teste de qualidade da matriaprima transacionada
6- Usina
A diversidade de formas para a obteno da matria-prima e

as caractersticas do item transacionado contribuem para a
baixa especificidade
O mercado de atuao apresenta-se como fator influente no

investimento em ativos especficos (i.e. mercado
internacional)
Investimento de tempo para manuteno das parcerias e para

conhecer novos fornecedores
Por sua vez, o gestor da usina de cana-de-acar destaca que no so feitos
investimentos especficos em equipamentos para as relaes de obteno da matriaprima, j que essa transao realizada por meio de diferentes arranjos, como parceria
de longo prazo e mercado spot, alm da caracterstica do bem transacionado no gerar

demanda por equipamentos especficos.
Entretanto, o mesmo destaca que se investe tempo para manter os relacionamentos,

tanto os de longo prazo, que implicam cuidados para manuteno da relao, quanto os
139
de curto prazo, que demandam tempo para conhecer a estrutura de operao de novos
fornecedores. Desta maneira, tem-se que h baixo investimento em ativos especficos.
O quadro acima apresenta as principais observaes em relao especificidade de

ativos nas entrevistas realizadas.
Frequncia, tempo de relao e expectativa de continuidade
A empresa pr-incubada est instalada h trs meses em sala compartilhada com outras
empresas na mesma fase de incubao, permitindo que a relao com a incubadora seja
diria, conforme o trecho: 'nosso caso uma coisa assim cotidiana, constante (...)
frequente (...) uma coisa j implcita da FIPASE, a gente solicitar servios...'.
Apesar do contrato firmado ter prazo previsto, os entrevistados observam que h, da
parte deles, a expectativa de prolongar a relao pelo maior tempo possvel e entendem
que a durao da relao tambm est ligada ao desenvolvimento da empresa: 'depende

tambm de como nossa empresa evolui (...) se a nossa empresa cresce obviamente que
temos chance (...) depende muito mais do desempenho da empresa, ou como que seja a
evoluo da empresa do que outra coisa (...) a renovao em parte por parte
praticamente automtica'. Assim, observa-se que, apesar do pouco tempo de relao,
existe a expectativa de continuidade da relao para os prximos estgios de incubao.
De maneira similar, o gestor da empresa em fase incubada declarou tambm que a

relao com a incubadora se d diariamente, uma vez que a empresa est instalada em
uma sala separada h quatro meses. No que se refere expectativa de continuidade, o
entrevistado declara que o contrato assinado tem um prazo inicial de trs anos, mas que
tentaria prolongar a relao o mximo que pudesse, em funo do valor agregado estar
em meio a outras empresas de inovao conforme trecho: 'O que eu... se depender de
mim os trs anos de contrato acredito (...) porque assim, a infraestrutura que
oferecida boa. Como eu falei, para mim eu enxergo muito o valor do ambiente daqui,
talvez o principal valor agregado'. ' uma expectativa de longo prazo'.
J a empresa associada se relaciona com a incubadora h oito anos. Apesar da existncia
da relao, neste estgio ela se d de maneira mais espaada de duas a trs vezes ao
ano. Em relao expectativa de continuidade da relao, observou-se que as partes tm
se relacionado de maneira contnua e que h a inteno de que a relao dure por um
140
longo prazo, sendo que o esforo percebido para a renovao do relacionamento implica
apenas a assinatura do contrato, conforme o trecho: h a inteno de ser de longa
durao(...) ela (a relao) automtica, por vontade, mas ela precisa... o esforo
refazer o contrato e ir l assinar'.
Diferentemente das empresas incubadas, a organizao participante do APL da sade

percebe que a relao no renovada de maneira automtica, demandando que esta
relao seja cultivada para que se mantenha no longo prazo. Considerando que o APL
est em processo de estruturao, observou-se que a expectativa de continuidade
tambm est relacionada a benefcios futuros da relao, uma vez que o processo de
associativismo ainda est em estgio inicial, indicando que o estgio de maturidade da
relao no fator determinante para que haja expectativa de continuidade.
Observou-se tambm que a existncia de outras formas organizacionais similares que
obtiveram sucesso percebida como fator que influencia a expectativa da continuidade,

j que existem outros casos de associativismo na rea de equipamentos mdicohospitalares que obtiveram sucesso nessa forma de organizao. Tais observaes so
originadas de trechos como o seguinte: 'Eu espero que (...) ao longo prazo, tenha o
retorno que o que toda empresa estrategicamente foca, que so os ativos financeiros
(...) a gente v outros casos de associativismo de sucesso nessa rea, que envolve
empresas de tamanho pequeno e mdio e grande, e que fazem formao de rede vertical
e horizontal, e do supercerto'.
No mesmo sentido, o gestor da empresa de calados destaca a expectativa de

manuteno da relao com seu fornecedor de couro, sendo que as partes se relacionam
a cada quinze dias, h trs anos. Pde-se observar na fala que o preo por si s no
fator determinante para que a expectativa de continuidade da relao seja abalada, sendo
a confiana no cumprimento da entrega do produto com qualidade apresentada como
fator de relevncia na determinao da expectativa, conforme fragmento da entrevista:

'Ah, eu quero sempre (...) nossa... eu no quero trocar, no. Eu no quero trocar o
fornecedor, e eu quero que eles provam que eles so sempre bons, ento esse sempre
me entregue material. No bem esse tipo de trocar por preo'.
Por sua vez, o gestor da usina declarou que, em mdia, o tempo de relao que se tem
com os fornecedores de cana-de-acar de cinco anos e a frequncia da relao se d a
141
cada nove meses, que corresponde ao perodo de safra. Apesar da existncia de

expectativa na continuidade da relao, o entrevistado destaca que a renovao desta
relao se d de maneira diferente considerando a forma de governar a relao, se por

meio de parceria ou por fornecedores.
Quadro 16 Resumo da anlise de dados referente s caractersticas contextuais de frequncia,

tempo de relao e expectativa de continuidade
Frequncia, tempo de relao e expectativa de
Empresa
continuidade
Tempo de relao: 3,5 meses
Se relaciona diariamente com a outra parte
1- Pr-incubada
Alta expectativa de continuidade da relao no longo

prazo. A viabilidade da continuidade da relao percebida
em funo do desempenho da empresa
A renovao contratual percebida como automtica
Tempo de relao: 4 meses
2- Incubada
Alta expectativa de continuidade da relao em funo do

valor percebido em compartilhar o mesmo espao com
outras empresas de inovao
3- Associada
Tempo de relao: 8 anos
Alta expectativa de continuidade da relao


Frequncia do relacionamento: mensal
O ciclo de vida das partes no percebido como fator

determinante para a expectativa de continuidade enquanto a
existncia de outras formas organizacionais similares que
obtiveram sucesso tende a influenciar a percepo positiva
sobre a expectativa de continuidade

A frequncia da transao quinzenal
O preo no se apresenta como fator determinante para a

expectativa de continuidade, mas a confiana na relao
Tempo mdio de relao: 3 anos

6- Usina
A relevncia do item transacionado, existncia de

concorrncia pelo item e a forma de governar a transao
so itens que afetam a expectativa de continuidade em
relao forma de renovao da relao
142
O quadro acima apresenta o resumo dos itens observados em relao frequncia,

tempo da relao e expectativa de qualidade.
Observou-se tambm que a relevncia do item transacionado no processo produtivo e a

existncia de concorrncia pelo item se apresentaram como fatores relevantes na
percepo da expectativa de continuidade da relao. A passagem seguinte aponta tal

observao, feita pelo gestor da usina de cana-de-acar:
A relao com os fornecedores de cana muito relevante, mesmo porque o
principal insumo da operao. E essa relao precisa ser cativada para durar.
Existe a expectativa de ser uma relao duradoura. Nos contratos de parceria,

a renovao da relao praticamente automtica e dura, em mdia, 6 anos.
Com os fornecedores, exige esforos para manuteno j que tem vrias

outras usinas que tm interesse no produto deles.
Assim, observa-se que a existncia de formas similares de governana bem-sucedidas e
tambm fatores como a confiana no cumprimento de prazo e qualidade, a relevncia do
item transacionado no processo produtivo de uma das partes, a existncia de

concorrncia pela obteno do item, e o ciclo de vida das organizaes que
transacionam, no influenciam negativamente a expectativa de continuidade da relao.
Anlise da tendncia de utilizao de normas relacionais-discretas para a

conduo da relao
Foco relacional
Conforme observado na reviso terica, a norma denominada foco relacional
composta pelas normas planejamento e efetuao de consentimento. A primeira se

refere ao fato de que, em relaes com maior tendncia discrio, a implementao do
planejamento das transaes tende a ser mais relevante, uma vez que sero includos no
contrato elementos para definir como esse contrato ser implementado. J na norma de
efetuao do consentimento, apontado que a escolha de uma oportunidade implica a

desistncia de outra. Desta maneira, quando h tendncia de relaes discretas,
percebido pelas partes um custo de oportunidade para fazer parte daquela relao.
Diferentemente, na presena de contratos relacionais, as partes tendem a considerar
relevantes tambm as transaes que no geraram todos os benefcios esperados, uma
vez que foi concedido pelas partes que aes que no foram totalmente determinadas
143
antecipadamente possam limitar a ao das partes (BLOIS; IVENS, 2006; 2007;

MACNEIL, 1983; HAKANSSON; SNEHOTA, 1995).
Para Macneil (1980) uma transao pode ser considerada totalmente discreta quando h
cem por cento de planejamento e cem por cento de consentimento, mantendo as partes
separadas antes, durante e depois da transao.
A figura abaixo demonstra como a norma de foco relacional ou aumento da discrio e

fazer-se presente ser analisada neste item:
Figura 6 Comportamento da norma de foco relacional no espectro de Macneil

Relao discreta
+
Implementao de planejamento
Tendncia Relacional
Efetuao de consentimento
Na empresa pr-incubada, ao perguntar para os gestores sobre a importncia da relao,
possvel observar que esta percebida como essencial para as operaes da

empresa, sendo a incubadora considerada mais relevante do que apenas um facilitador:
A
gente
descreve
como
uma...
como
essencial
(...)
essencial.
Estrategicamente...essencial...para o desenvolvimento (...) nesse momento

no poderamos responder isso da (as operaes que envolvem questes
relacionadas apenas sua empresa, tm maior relevncia que aquelas que se
referem relao), porque hoje no, porque hoje ns estamos costurando
essas parcerias. Eu acho que hoje no, hoje no.
A percepo da importncia da relao para a organizao aponta para a utilizao de

normas com foco relacional, sendo destacado pelos entrevistados que, nesta fase do
ciclo de vida da empresa, a relao considerada fator relevante para a utilizao das
normas relacionais na conduo da relao.
Apesar de no ter sido possvel verificar que houvesse planejamento implementado para
a conduo da relao, ou para que os interesses individuais da organizao fossem
considerados prioritariamente, possvel observar que os entrevistados reforam a

presena de efetuao de consentimento de sua parte, ao manter essa relao como
144
prioridade e no estabelecer contratos similares com outras partes, conforme o seguinte

trecho:
Como a gente conseguiu muita coisa por estar aqui, eu acho que nenhuma
relao maior do que essa que tem com a incubadora. Apesar de ter
parceiros que so estratgicos, a gente no se compromete a obter contrato

(...) (a relao com a incubadora vem) em primeiro plano, com certeza (...) a
associao da incubadora com a nossa empresa, eu no sei se bem isso a
pergunta, mas uma coisa bem vista para a gente, desejvel para a gente
ser vista pelos outros. Ento, essa relao muito boa.
Na empresa em fase de incubao, o entrevistado observa que, apesar da relevncia da

relao para sua empresa e dos benefcios intangveis percebidos no relacionamento, as
transaes individuais da organizao so primordiais, sendo a relao em anlise
percebida como um facilitador da sua operao: eu vejo a incubadora como um apoio

para a minha empresa, embora se a empresa... se eu no botar cliente para dentro, se
eu no fechar contrato com cliente eu no vou receber, preciso vender, eu preciso
entregar.
Desta maneira, existe por parte do entrevistado uma percepo moderada de que a
relao seja planejada com a finalidade de manter as transaes produzindo
primordialmente benefcios individuais para a organizao. Tambm no possvel
verificar na entrevista a efetuao de consentimento pleno, uma vez que o entrevistado
impe certo limite para a outra parte agir, mas mantem a disponibilidade para contribuir
com o meio: 'o meu objetivo (...) fazer a empresa acontecer (...) eu acho que a
prioridade, claro, o negcio acontecer, mas o que eu puder fazer tambm, o que a
gente puder fazer para o meio, (...) para o ecossistema eu vou fazer, tambm'.
Sendo as transaes individuais da empresa consideradas primordiais, e havendo a
percepo da efetuao de consentimento reduzida, tem-se a presena moderada de foco

relacional na conduo da relao.
Tambm na entrevista realizada junto ao gestor da empresa associada, foi observado
que as transaes individuais da empresa so percebidas como mais relevantes, apesar

desta percepo ter mudado ao longo da vida da empresa, reforando a influncia do
ciclo de vida da empresa, principalmente no que se refere efetuao de consentimento.

Segue fragmento da entrevista:
145
Olha, ela... ela foi eu acho que fundamental para a formao da empresa. Eu
acho que isso ... sem eles eu acho que no teramos esse desenvolvimento,
eu acho que chega em um grau que voc... essa importncia reduzida porque
voc vai ser graduado, (...) E eu acho que hoje ela tem uma importncia mais
pequena no nosso negcio porque nosso negcio realmente amadureceu e
cresceu. Mas, eu acho que para o comeo da empresa foi fundamental, eu

acho que sem ela, no... a gente, no teramos conseguido atingir (...)
Nos termos de Macneil (2000), em se tratando da implementao de planejamento, no

possvel observar a adoo de um processo de planejamento para futuro que
contemple elementos de definio de como ser implementado em nenhuma das fases

da relao dessa empresa associada e a incubadora. As constataes destacadas tem a
ver com a percepo do que j aconteceu, sendo que esses fatos no foram apontados
como fatos planejados, uma vez que o entrevistado utiliza por diversas vezes o termo
eu acho ao se referir evoluo da relao no tempo.
Por outro lado, h baixa efetuao de consentimento, ao ser observado que no
necessariamente todas as transaes tenham que gerar benefcios para a organizao,
apesar de ser enfatizado de maneira clara a percepo de que as transaes individuais
tm maior relevncia: 'Sim (...) Ah, sim. So (mais importantes). So as regras da

relao. Sim'. Desta maneira observa-se que a norma contratual de foco relacional
acontece de maneira reduzida neste caso.
Diferentemente, o gestor da empresa participante do APL destaca que 'fazer parte do
todo mais relevante, porque eu realmente, como empresa, acredito que o nosso
caminho o associativismo', demonstrando assim que h maior efetuao de
consentimento comparado aos casos anteriores. O entrevistado destaca ainda que no h

a necessidade de que todas as transaes individuais gerem resultados positivos para a
empresa, mas que so esperados resultados no longo prazo.
Para o mesmo, a mudana de paradigma se deu em funo de mudanas do estilo de

gesto, que se reflete nas diversas relaes em que a organizao est inserida: 'Olha,
at trs anos atrs, . Mas, de trs anos para c, ns mudamos a forma de fazer gesto.
Gesto com fornecedores, gesto com clientes, e a gente est valorizando o

relacionamento com clientes e fornecedores ao invs do resultado imediato'.
146
Desta maneira, observa-se que h maior foco relacional na conduo da relao, uma
vez que h uma clara percepo de efetuao de consentimento ao esperar resultados de
longo prazo, apesar de no haver elementos contratuais que definam a maneira como os
resultados sero alcanados.
Na empresa caladista, observa-se que o gestor reconhece a relevncia de sua relao

com o curtume, entretanto, reconhecido tambm que h um limite de efetuao do
consentimento, dado que as transaes individuais so percebidas como mais

relevantes. Tambm, observa-se que a limitao da efetuao de consentimento se d
em funo da diferena cultural: Acho que at a gente no percebeu o tanto que
(importante a relao). Tenho sempre percebido, mas nunca... a gente, acho que s
vezes, medo de voc relacionar muito com o fornecedor. Porque no Brasil sempre tem
essa cultura de desconfiar do outro. Se voc chegar muito perto, comea aquele
relacionamento de meu amigo, a, fica forado.
Em relao implementao de planejamento, possvel observar que existe

planejamento desde a compra at a entrega. Por meio de reunies semestrais com os
fornecedores, a empresa define as aes, demandas estimadas e preos, promovendo

maior implementao de planejamento.
So realizados ainda testes para a verificao de qualidade durante o processo produtivo
e tambm avaliao dos lotes entregues. Para que a transao seja avaliada como
positiva, cada remessa entregue tem que ser avaliada de maneira favorvel, conforme
fragmento: '100 por cento (das remessas devem apresentar resultado favorvel
empresa). Por causa disso a gente controla cada remessa. Ento, no s ao final de
cada seis meses a gente via como que ficou'.
Apesar da percepo da importncia da relao com o curtume, no foi possvel

observar um alto nvel de efetuao de consentimento, j que todas as remessas so
negociadas e avaliadas. Verificou-se uma moderada implementao de planejamento,
uma vez que o planejamento se d a cada seis meses. Desta maneira, tem-se que, mesmo
havendo a implementao semestral de planejamento, ainda existe o cuidado para que
cada transao entregue os resultados necessrios para a organizao, apontando assim

para utilizao moderada do foco relacional na governana da relao.
147
Quadro 17 Resumo da anlise de dados referente norma foco relacional
Foco relacional ou aumento da discrio ou fazer-se
Empresa
presente
Moderada presena de foco relacional na conduo da
relao
1- Pr-incubada
Baixa utilizao de recursos de planejamento para a

conduo da relao
H efetuao de consentimento
A relao percebida como essencial
O ciclo de vida destacado como fator de motivao para a

efetuao de consentimento
2- Incubada
Moderada presena de foco relacional: apesar das

transaes individuais serem percebidas como prioritrias,
h conscincia de que se pode contribuir para o meio no
qual a organizao est inserida
conduo da relao
Baixa efetuao de consentimento
Baixa presena de foco relacional
3- Associada

conduo da relao
Baixa efetuao de consentimento
O ciclo de vida, novamente, apresentado como fator

influente sobre a percepo de relevncia da relao,
alterando a percepo de efetuao de consentimento
Alta presena de foco relacional na conduo da relao
Baixa utilizao de planejamento para manuteno das

relaes no longo prazo
Alta efetuao de consentimento
A alterao do estilo de gesto voltado para manuteno das

relaes no longo prazo influencia a presena da norma de
foco relacional
Moderada presena de foco relacional
Pouca efetuao de consentimento
Moderada implementao de planejamento
Limitao da efetuao de consentimento influenciada por

aspectos culturais. Consequentemente, a utilizao da norma
de foco relacional tambm afetada.
Baixa presena de foco relacional
Pouca efetuao de consentimento

Alta implementao de planejamento uma vez que se sabe o
quanto ir obter do insumo e o mesmo j est plantado
dentro da safra que est sendo negociada.
6- Usina
148
Acima so apresentadas as principais observaes sobre a presena de implementao

de planejamento e efetuao de consentimento nos casos.
Assim como na empresa caladista, a usina de cana-de-acar tambm reconhece a

importncia dos fornecedores dessa matria-prima uma vez que a mesma considerada
o principal insumo. Para o entrevistado, a relao com o fornecedor de cana no

considerada apenas um facilitador da operao, mas, apesar de ser um item fundamental
no processo produtivo, as operaes individuais da usina so consideradas mais
relevantes que aquela operao.
Tambm possvel observar que h moderada implementao de planejamento uma vez

que a produo programada a partir da safra estimada. No foi possvel observar uma
efetuao de consentimento, uma vez que dado prioridade s transaes individuais da
usina e a outra parte percebida como um facilitador da operao. Desta maneira, no
foi possvel perceber que o foco relacional seja a maneira majoritria de governana da
relao. No prximo item so discutidos os dados sobre a norma relacional denominada
solidariedade.
Solidariedade
Considerando o direito e a economia poltica clssicos, os agentes tendem a buscar seus

objetivos individuais tendo os contratos o papel de unir as partes para que fossem
realizadas transaes ocasionais nas quais as partes eram percebidas como ameaas aos
projetos individuais, sendo que tal condio pode no refletir a maioria dos contratos
estabelecidos (GORDON, 2007).
Na viso relacional de Macaulay e Macneil, as partes tratam seus contratos
mais como casamentos do que como um encontro casual. Obrigaes nascem

e se desenvolvem a partir do compromisso que cada uma das partes firmou
com relao outra e das convenes que a comunidade de troca estabelece
para tais compromissos. (...) O objeto da contratao no primordialmente,
alocar riscos, mas firmar um compromisso de cooperao (GORDON, p. 190,

2007).
A viso relacional acima descrita reflete a norma relacional de solidariedade, segundo a
qual as partes seguem regras de comportamento aceitas pela sociedade na qual esto
149
inseridas e os indivduos deveriam acreditar que a outra parte confivel (IVENS;

BLOIS, 2006).
Assim, os parmetros para anlise das entrevistas tem origem nas fundamentaes
revisadas na literatura, sendo observada nas entrevistas a capacidade das organizaes

em perceber a outra parte como agente que coopera e se obriga com esta parte.
Conforme observado na literatura, a utilizao da norma de solidariedade na conduo

da relao demonstra a inteno de preservar a relao, apresentando desta maneira o
emprego de normas relacionais (BLOIS, 2002).
Na entrevista realizada com os gestores da empresa pr-incubada observa-se que a
norma de solidariedade est presente de maneira clara na conduo da relao. No que

se refere aos pontos sobre a crena de que a outra parte confivel e de ter um
compromisso de cooperao, possvel observar que os gestores tem a percepo de

que h entre as partes uma tendncia cooperao e de que a relao emana um forte
sentimento de justia.
Tais observaes tm origem nas respostas como '(a relao se parece mais com uma)
joint venture, sim (...) eu no acredito que seja isolado'. Ao falar sobre o sentimento de
confiana que tem na relao, os entrevistados classificam esse sentimento como

altssimo e que existe justia na relao com certeza (...) com certeza. Das sete
questes sobre solidariedade, todas foram respondidas de maneira favorvel presena
da norma de solidariedade, demonstrando um alto nvel dessa norma na governana da

relao.
Tambm na entrevista com a empresa incubada observou-se que as partes no se

mantm distantes, mas sim conduzem a relao de maneira cooperativa, tendo a parte
entrevistada alto nvel de confiana. Essas observaes so destacadas em trechos
como: 'Sim. Alis isso eles so bem, quando eles tm oportunidade eles realmente
trazem (...) disponveis , so bem abertos a isso (em trazer informaes que possam
ajudar a organizao). De zero a dez, dez (...) eu confio bastante neles e percebo isso
de forma recproca'. Das sete questes a respeito da norma solidariedade, seis tambm
foram respondidas de maneira afirmativa.
150
Diferentemente, o entrevistado da empresa associada destaca que a relao com a outra
parte, atualmente, percebida como um uma srie de negcios isolados, sendo que esta
percepo mudou desde o incio da relao at hoje: 'Acho que seria uma srie de
negcios isolados. Eu acho (...) olha, eu acho que j existiu coisa a mais. Mas, hoje
bem pontual como fornecedor de recursos'.
Entretanto, a percepo de confiana e de sentimento de justia na relao se mantm
fortes: 'Acho que (a confiana ) total (...) no h o que esconder'. Das sete questes,
cinco foram respondidas de maneira afirmativa, sinalizando menor presena da norma
de solidariedade comparado aos casos anteriores.
Observa-se que, apesar da percepo de confiana, justia e de ter havido certo esforo
cooperativo no incio da relao, o entrevistado destaca que, atualmente, a outra parte
percebida como um fornecedor pontual, tendo a presena de solidariedade tendendo

moderada nesta relao.
Assim, verifica-se que o ciclo de vida da empresa influenciou a percepo da posio da
outra parte como parceiro ou fornecedor. Tal constatao permite inferir que, se uma
das partes est em estgios iniciais de vida, h maior percepo de parceria. De forma a
corroborar, as outras duas empresas em estgios anteriores do ciclo de vida destacaram

com relevante nfase a percepo de esforo cooperativo.
No caso da empresa participante do APL, observou-se que, apesar do conglomerado ser
percebido como uma associao de empresas com foco no longo prazo, ainda no
possvel observar que h um forte sentimento de justia na relao. Tal observao se d
em funo da associao estar em seu estgio inicial e tambm pelo fato de se tratar de
empresas do setor de tecnologia, conforme o exposto: 'No. Veja. Sempre, todos os

empresrios que esto l dentro, ainda esto com dez ps atrs. No so nem dois, nem
um, so dez ps atrs, porque o nvel de desconfiana ainda muito grande. Porque
voc imagina que so empresas de alta tecnologia'. 'ainda uma construo de...'.
Ao ser perguntado sobre a disponibilidade por parte da associao em fornecer

informaes que facilitem as operaes da empresa, o entrevistado aponta o estgio
inicial da relao novamente como fator que influencia a percepo de solidariedade na
relao. Entretanto, o mesmo destaca que, nos itens que so possveis de serem
observados no estgio atual da relao, tem-se uma relao de parceria, no sendo a
151
associao considerada apenas um fornecedor, conforme o fragmento: 'Hoje ele no

consegue. Ele consegue me encaminhar para aquele fato (facilitao de certificao), o
que j bem legal'. 'Sem o APL isso (reunio entre entidades para finalidade de
exportao) seria impensvel'.
Assim, a confiana percebida como um fator que tem muita influncia na relao,
apesar da percepo desse fator no ser compartilhado por todas as empresas, de acordo
com o entrevistado. Verifica-se que a norma de solidariedade percebida de maneira

moderada na conduo da relao, estando presente a noo de que o estgio da relao
ou a maturidade das partes influenciam a presena da norma de solidariedade.
Para o gestor da empresa caladista, a relao com o curtume pode ser entendida como
uma (joint) venture de estao, demonstrando assim que h certa limitao no
entendimento de que exista uma parceria entre a empresa e seus principais fornecedores
de matria-prima. Mesmo assim, o curtume percebida como importante no processo

e sua mudana implica a construo de um novo relacionamento.
Observa-se tambm que a percepo de confiana no se d de maneira clara, sendo
destacada a dificuldade em identificar tal fator: isso difcil, porque aqui no Brasil,
aqui em Franca voc tem pessoas querendo seguir o que voc faz. 'Ento muito difcil
isso (...) difcil (perceber a confiana), porque no somos da mesma cultura, difcil
para mim perceber.
A partir do trecho acima, pode-se verificar que o entrevistado aponta dois fatores que
possivelmente alteram a percepo da confiana, quais sejam: a cultura das partes (i.e.
nacionalidade de origem) e tambm o setor, uma vez que os produtos negociados

demandam certo sigilo.
De forma a corroborar, os trechos seguintes apontam a no existncia de plena
confiana na outra parte e a apreenso de que os diferenciais de seus produtos no sejam
mantidos em sigilo, sendo considerada pelo entrevistado a utilizao de contratos

formais para se resguardar: A gente est at montando contrato por assinar, mas est
sendo difcil (...) tambm quando voc passa por desenvolver os seus materiais, voc
tem que desconfiar que no vai passar... (para outro)'.
152
Desta maneira, possvel observar que a norma de solidariedade no tem sido

plenamente utilizada na conduo da relao. Fatores como a necessidade do sigilo
sobre inovaes nos produtos transacionados entre as partes e a nacionalidade/cultura da
gesto apresentam-se como fatores que influenciam a confiana entre as partes e, por
sua vez, a presena da norma de solidariedade. Das sete questes sobre solidariedade,
trs foram respondidas de maneira favorvel, corroborando para a observao de baixa

utilizao da norma de solidariedade.
Quadro 18 Resumo da anlise de dados referente norma solidariedade

Empresa
Solidariedade
Alta percepo de solidariedade na relao
1- Pr-incubada
2- Incubada
Forte sentimento de justia e confiana na outra parte

A outra parte percebida como um agente que coopera e
no apenas como um fornecedor distante das operaes da
empresa
Presena de sentimento de confiana na outra parte
A outra parte percebida como um parceiro
Moderada percepo de solidariedade na relao
Presena de sentimento de justia e confiana na outra parte

3- Associada
A outra parte percebida como um fornecedor pontual

apesar de j ter sido percebida como um parceiro
O ciclo de vida da empresa parece influenciar a percepo

de parceria e esforo cooperativo entre as partes
Moderada percepo de solidariedade na relao
Presena de sentimento de confiana na outra parte

A confiana foi estabelecida ao longo do tempo e pela
proximidade entre as partes. Esse sentimento de confiana
no parece ser extensivo para outras empresas participantes
da associao
O setor (i.e. tecnologia) aparece como fator influente na
utilizao da norma de solidariedade
Baixa percepo de solidariedade na relao
6- Usina
Falta de confiana plena (a confiana limitada ao ponto

que viabilize a manuteno da relao)
No h clara percepo de esforo cooperativo

A confiana influenciada pela presena de necessidade de
sigilo acerca do bem transacionado e da cultura de
negociao do gestor
A confiana foi estabelecida ao longo do tempo
H percepo de que as partes se mantm prximas

153
J na entrevista com o gestor de contratos da usina, a confiana apontada como fator

relevante na conduo da relao. Diferentemente dos casos anteriores, nesta relao a
confiana percebida em funo do tempo que as partes transacionam, se referindo s

relaes como relaes muito antigas, mesmo entre famlias, nas quais a confiana
percebida como bem alta.
Observa-se tambm que h a percepo de que os fornecedores de cana-de-acar so
vistos pela empresa como parceiros, sendo que as partes no se mantm distantes,
conforme fragmento da entrevista: Hummm.... Mais como um esforo cooperativo, no
exatamente isso. Mas tambm no uma relao em que haja grande distanciamento.
Destaca-se assim que as relaes neste caso utilizam amplamente a norma de

solidariedade para conduo da relao, por meio da presena de confiana, construda
ao longo do tempo, no sendo a outra parte considerada apenas um fornecedor com do
qual a organizao se mantm distante. Cabe ressaltar que, das sete perguntas que
compem a identificao da norma de solidariedade, seis foram respondidas de maneira
favorvel percepo da solidariedade entre as partes, sendo que uma das perguntas no
foi respondida por no corresponder realidade da organizao.
Limitao do poder
Conforme destacado por Macneil (1981), uma vez que os contratos so estabelecidos,
existe a criao de poder sobre as partes, j que o contrato cria restries sobre as
escolhas dessas partes. Por sua vez, cada uma dessas partes tenta limitar a extenso
deste poder dentro da amplitude permitida pelas leis. Para o autor, em transaes
discretas, o aspecto de poder relativamente insignificante mas, em transaes mais
relacionais, este aspecto tende a influenciar a relao, mesmo que moderado pelas
normas de reciprocidade e efetuao de consentimento.
Desta maneira, a abordagem utilizada para anlise considera que em contratos
relacionais h maior tendncia de as partes limitarem seu comportamento e liberdade

em benefcio da relao.
Na entrevista com a empresa pr-incubada, foi possvel identificar que os gestores

percebem a incubadora como sendo a parte mais forte da relao, apesar de no
154
apontarem haver utilizao de poder na conduo da relao, conforme o exposto: 'No,

no (...) a relao superboa. Tem a norma deles, mas nenhuma vez a gente se sentiu
coibido ou coagido. Eu acho que apesar do poder, eles nem exercem esse poder'. Os
entrevistados responderam positivamente a todas questes relacionadas restrio do
uso de poder na governana da relao.
Na empresa incubada tambm no foi possvel observar que haja a utilizao de poder
por nenhuma das partes. O entrevistado destaca que no consegue perceber que exista
uma parte com mais poder de que a outra nessa relao, conforme trecho da entrevista.
So muito mais regras de condutas bsicas, vamos dizer assim, do que algo
que nos restrinja, ento nunca teve nenhuma situao de alguma regra deles
fosse mais do eu imagino como conduta tica de respeito, de moral (...) Eu
acho, no vejo essa restrio para poder chegar no momento de exercer esse
poder, exerccio de poder. Seria muito mais fcil eu pegar as minhas coisas e
ir para outro lugar do que eu entrar num embate com eles, isso no faz
nenhum sentido para mim. (...) Ento por isso essa relao de poder ela
muito, acho que uma relao equilibrada.
Entretanto, o entrevistado aponta que a incubadora no tende a exercer o poder, se
posicionando de maneira a flexibilizar a negociao, a fim de atender as demandas de
sua empresa, apontando, assim, para a existncia de limitao no comportamento das

partes: 'Assim, sempre as poucas situaes eles se flexibilizaram para atender, para
adequar, ouvir tua vontade'. Assim como a empresa pr-incubada, a empresa incubada
respondeu positivamente a todas as questes relacionadas limitao de poder.
Diferentemente, o entrevistado da empresa associada observa a incubadora como a parte

mais forte e que esse poder no amplamente utilizado, permitindo que seus
posicionamentos sejam contra argumentados dentro dos limites contratuais. Observa-se

que a utilizao do poder na relao acontece principalmente em funo da incubadora
ser um rgo pblico, estando sujeita s legislaes pertinentes. Tais observaes so

confirmadas pelos trechos abaixo:
Eu acho que tem uma questo de quem mais forte, acho que restringe um
pouco (...) mas eu acho que no ... assim, muito restritiva. Acho que s
vezes, a questo de legislaes, questo de por exemplo, eles no vo fazer
qualquer coisa, entendeu? Por exemplo, "ah, gostaria que voc contratasse
esse consultor". Ela fala "no posso contratar esse consultor s com a sua
155
licitao, ento eu preciso de trs oramentos, e tal e tal. Voc tem que seguir
as minhas regras", entendeu?
Para o gestor da empresa participante do APL 'h uma relao de poder complicada na
associao no que se refere s relaes entre pequenos e grandes empresrios: 'Eu no

vou negar isso para voc, que h uma desconfiana por parte dos pequenos de que o
grande esteja se aproveitando do APL para falar em nome dele, no em nome do APL'.
Entretanto, em relao conduta da gesto profissionalizada do conglomerado, o
entrevistado destaca que no possvel observar que o poder seja utilizado na conduo
da relao.
Observa-se tambm que, por se tratar de uma associao de empresas pequenas, mdias
e grandes, h uma ateno voltada para a verificao sobre a utilizao do poder das
maiores empresas nas aes do conglomerado, apontando para a diferena no porte das
partes que se relacionam como fator ponderador da utilizao do poder.
J o gestor da empresa caladista aponta para influncias da cultura de negociao da

gesto, do porte da empresa sobre a utilizao de poder e da dependncia que se tem da
outra parte, conforme trecho:
Tambm eu acho que um pouco cultural, tambm. Um gosta de dominar o
outro aqui. Eu acho... quando voc acha isso a srio, o negcio tem que ser
transparente e bom para as duas partes. Eu acho que at agora, eu acho que
quando voc comea voc no tem volume para nada. Ento, voc depende
do outro. A, no comeo eu no conseguia empurrar nada (...) Quando voc
comea a ter volume voc ganha um pouco mais respeito no mercado.
Assim, possvel observar que h uma moderada utilizao de poder na conduta da

relao mas que, a intensidade com que esse poder utilizado, varia em funo do
poder de compra da outra parte. Observa-se tambm que a relao governada em boa
parte pelo que foi contratado previamente, principalmente sobre questes relacionadas
qualidade e data de entrega do produto: Ento, o curtume tambm, eu tenho que tratar
ele com respeito, se ele faz a qualidade na cor, no me d erro, entrega no dia, voc
tem um grande valor. Eu no preciso empurrar em cima'.
Tambm na entrevista com o gestor da usina foi possvel observar que exista ampla
restrio de poder por parte da usina, que considerada a parte mais forte na relao. O
156
poder utilizado apenas em casos extremos segundo o entrevistado e, no lugar da
utilizao de poder, os contratos aparecem como fundamento para a governana da

relao, sendo que, mesmo na elaborao dos contratos, existe a preocupao com que
haja justia nas clusulas inseridas, conforme os trechos da entrevista: Sim... a usina
percebida como a parte mais forte porque compra a cana j plantada. Mas ao mesmo
tempo, a cana um insumo essencial. Ento existe a restrio do uso de poder. Sim,
existe um senso de justia muito forte j na elaborao do contrato.
Abaixo apresenta-se o quadro resumo das informaes obtidas nos casos.

Quadro 19 Resumo da anlise de dados referente norma limitao do poder
Empresa
Limitao do poder
1- Pr-incubada
2- Incubada
3- Associada
Baixa utilizao de poder na conduo da relao
O limite do poder restrito s normas pr-estabelecidas

O limite do poder restrito s normas pr-estabelecidas

Moderada utilizao do poder na conduo da relao
Forma de utilizao do poder influenciada pelas normas

referentes natureza da organizao (i.e. setor pblico)
Diferena no porte das partes que se relacionam aparece

como fator ponderador da utilizao do poder
Moderada utilizao do poder na conduo da relao
Dependncia da outra parte influencia a utilizao de poder

na governana da relao
Diferena no porte das partes que se relacionam aparece
como fator ponderador da utilizao do poder
Antes da utilizao do poder considera-se os parmetros de

qualidade e prazo de entrega contratados previamente
6- Usina
Antes da utilizao do poder considera-se os parmetros

estabelecidos em contratos previamente
Funo integridade
Conforme Ivens e Blois (2004), apesar do desejo natural que as partes mantm em
atingir seus prprios objetivos, na presena da norma de funo integridade, as partes
tendem a evitar a utilizao do contrato formal para governana da relao, mesmo
157
quando eventos inesperados acontecem. Existe, dessa maneira, a expectativa de que a

outra parte aja adequadamente em todas as circunstncias.
Nesse sentido, as questes utilizadas na entrevista abordam pontos relacionados
complexidade existente nas relaes entre as partes e possveis expectativas que vo

alm das clusulas acertadas a priori. Na entrevista com os gestores da empresa em
estgio de pr-incubao foi apontada a utilizao da norma de funo integridade na

relao com a incubadora, de maneira relevante, ao indicar a existncia de expectativas
que vo alm de trocas de recursos pontuais: 'A funo que a ... exerce ela muito
acima disso (um acordo de compra e venda). Ela estabelece metas, ela estabelece
estratgias, estabelece planos, tem toda uma estrutura de planejamento por trs, de
acompanhamento que no fica s nessa ... nessa relao ...'.
No que se refere complexidade da relao, dado que os gestores percebem que a

presena de apoio ao planejamento, o cuidado com que a outra parte trata das questes
relacionadas sua empresa, tem-se a indicao da presena de expectativa que a outra

parte tenha comportamentos considerados adequados a expectativas positivas. Das sete
questes trabalhadas na entrevista, todas foram respondidas de maneira afirmativa, no

que se refere presena da norma de funo integridade.
De maneira mais moderada, o gestor da empresa em estgio de incubao descreve que

a relao mais ampla que o fornecimento de recursos tangveis, mas existem
benefcios intangveis que vo alm do fornecimento de compra e venda: ' aquilo que
eu falei, entra algumas coisas que so um pouco tangveis'. O entrevistado aponta para
a existncia de diferentes expectativas entre as partes. Para o mesmo, existem diferentes

nveis de expectativas entre as partes, sendo que a organizao incubada tem maior
expectativa em relao incubadora, apesar de ser percebido que a outra parte
apresenta, em menor escala, uma expectativa de que as empresas incubadas tenham

sucesso, em funo da reputao gerada por resultados positivos, conforme trecho:
. Talvez a nossa expectativa como incubado seja maior deles, do que deles
com a gente, embora quando eu vi eles torcendo, eles perguntando, eu tenho
a leitura de que eles so interessados no nosso sucesso e eu acho que o
ecossistema, o sucesso de uma empresa daqui tem um grande peso, porque ...
gera a reputao da incubadora, abre o precedente para outras...
158
Diferentemente do primeiro entrevistado, no foi possvel observar nesse caso que o

gestor perceba a relao com alto nvel de complexidade nas expectativas entre as
partes, apesar da relao no ser descrita como to simples, a ponto de ser uma relao
de compra e venda. Complementarmente, das sete questes abordadas, quatro foram
respondidas de maneira favorvel para a presena da norma, contribuindo para a

indicao de moderada presena da norma de funo integridade.
Assim como na empresa incubada, o gestor da empresa associada tambm percebe a
relao com a incubadora como mais ampla do que um simples fornecimento de

recursos, mas, entretanto, no percebido alto nvel de complexidade na relao,
conforme o exposto: 'Eu acho que complexa, no. Eu acho que no'.
Na entrevista realizada junto empresa participante do APL, observou-se que h certa
complexidade na relao, principalmente em funo do fato dos recursos que so
transacionados entre as partes serem intangveis, como a possibilidade do
estabelecimento de parcerias com outras empresas e mesmo o auxlio na resoluo de

questes relacionadas normatizao das atividades da empresa.
Entretanto, no que se refere s expectativas que se tem em relao outra parte, no foi
possvel observar a presena desse item. Conforme destacado pelo entrevistado, as
expectativas ainda no foram estabelecidas, apontando para a influncia do estgio de

maturidade da relao na utilizao da norma de funo integridade, conforme
fragmento:
Por enquanto, eu no formulei ainda expectativas. aquilo que eu disse, de

prazo, meta, nada disso. As minhas expectativas que nos prximos dois
anos, claro, ns tenhamos retorno de ativos, mas por enquanto, eu j tenho
tido esse retorno com as parcerias que a gente fechou, mas eu ainda no
consegui formular esse tipo de expectativas concretas.
Observa-se que a complexidade percebida na relao pode ser alterada pelo tipo de
recurso que transacionado (i.e. recursos intangveis). Nesse caso, o entrevistado
percebe que h complexidade na relao, mas, essa mesma complexidade que traz a
utilizao de normas mais relacionais, o mesmo fator que dificulta o estabelecimento
de expectativas que se tem da outra parte: ' complexo, d para dizer que complexo.
159
Talvez, por no conseguir formular essas expectativas, deva ser justamente porque elas
ainda esto no campo da formulao'.
Assim, verificou-se que o tipo de recurso transacionado e a maturidade da relao foram
fatores que influenciaram a percepo da expectativa do comportamento das partes,

sendo a norma de funo integridade utilizada de maneira tambm moderada nessa
relao.
Diferentemente, na relao entre a empresa caladista e o curtume no foi possvel
observar a presena da norma de funo integridade. Para o entrevistado no se pode

dizer que haja complexidade e expectativas na relao. O mesmo destaca que so
esperadas trs atitudes do seu fornecedor: que o material seja entregue na data
combinada, com a qualidade necessria para seu processo produtivo e com preo
competitivo.
Cabe ressaltar que existe por parte da empresa a perspectiva de que haja maior
complexidade entre as partes, no sentido de que as partes participem mais do processo
produtivo uma da outra, por meio da obteno de certificados de no utilizao de

produtos qumicos, processos de estocagem compartilhado, itens que geram maior
demanda de complexidade na relao. O entrevistado destaca que existe a necessidade
de esforo e tempo para que a relao chegue num maior nvel de complexidade,
conforme trechos da entrevista:
no complexa, na verdade ela muito, ela fcil, ela bsica, ela no
desenvolvida, no (...) tem que ser bem mais desenvolvido (para se tornar
uma complexa teia). Espero isso para o futuro. Seria muito bom chegar no
ponto de oferecer isso, mas voc tem que ir por etapa. Ento, eu preciso de
qualidade, preciso de preo e preciso da data de entrega. Trs fundamentais.
Da mesma maneira, a relao entre a usina e fornecedores de cana-de-acar descrita

pelo entrevistado como uma relao de compra e venda, na qual a demanda da parte
entrevistada se limita entrega do produto no prazo e qualidade acertados, conforme o
acordo. Assim, verifica-se que o contrato formal exerce papel mais relevante na
conduo da relao do que a expectativa de que a outra parte aja conforme essa
expectativa. Destaca-se ainda que nenhuma das questes realizadas na entrevista foram
respondidas de maneira positiva.
160
Abaixo segue o quadro resumo das observaes nos casos.
Quadro 20 Resumo da anlise de dados referente norma funo integridade

Empresa
Funo integridade
1- Pr-incubada
2- Incubada
3- Associada
Intensa presena da norma funo integridade na relao
As expectativas presentes se referem a questes

relacionadas ao acompanhamento das aes da empresa princubada
Moderada presena da norma funo integridade na relao
Percepo de que os nveis de expectativa entre as partes so

diferentes
Tipo de recurso transacionado na relao parece influenciar
a percepo de complexidade e expectativa em relao ao
comportamento da outra parte
A maturidade da relao tambm parece influenciar o nvel
de expectativa que se tem da outra parte.
6- Usina
Baixa presena da norma funo integridade
A relao fundamentada principalmente nos itens

acordados previamente entre as partes
No foi possvel observar esta norma na relao
As expectativas so limitadas aos itens estabelecidos no

contrato e ampliao dos negcios; crescimento
Macneil (1981) destaca que a criao e limitao de poder apresenta-se de maneira

pouco presente em relaes discretas, uma vez que essas so definidas com clareza e
tem um tempo limitado para sua realizao. Diferentemente, em se tratando de contratos
relacionais, a influncia dessa norma no se d de modo trivial, sendo a mesma

influenciada pelas normas de reciprocidade e efetuao de consentimento.
161
Conforme Martinelli (2006, p.9), o conflito resultado da diversidade que caracteriza
os pensamentos, atitudes, crenas, percepes, bem como o sistema e a estrutura

social, devendo-se considerar o futuro do relacionamento, dado que cada uma das
partes tem influncia e poder sobre esse conflito se tornar negativo ou no, j que a
influncia e poder esto inseridas na maneira como se lida com o conflito.
Assim, as questes utilizadas no roteiro de entrevista abordam a maneira como os
procedimentos so utilizados para lidar com disputas na relao, sendo considerado para
a anlise que a ausncia ou pouca utilizao de procedimentos formais indica a presena
de contratos relacionais.
Os entrevistados da empresa pr-incubada apontam que os procedimentos de resoluo

de conflitos se do de maneira informal e que no h procedimentos formais que
devam ser seguidos rigorosamente, sendo observada uma resoluo de conflitos

relacional na relao, conforme relatos:
Eu acho que haveria uma negociao. Acho que alguma... a gente ia expor a
nossa expectativa e eles tambm, e a gente ia negociar. A, no temos
nenhum tipo de poder. Apesar do pouco tempo, a nossa experincia, e ela
tambm aqui dentro, mostra que a gente no ia ter dificuldade nenhuma. O
fato de conhecer as outras empresas daqui que j esto incubadas, e naquele

trato informal j d para ver que nem se sente incomodado, ningum sente
mal aqui.
De maneira a corroborar, o entrevistado da empresa incubada tambm descreve que os

possveis conflitos so resolvidos de maneira informal, conforme fragmento: No.
Nunca tive nenhum problema, assim. No formal. Mandei um e-mail questionando,

eles responderam o e-mail'.
Diferentemente, o gestor da empresa associada percebe que existe certa formalidade nos
procedimentos de resoluo relacionados obteno de recursos, como servios de
assessoria. Entretanto, o mesmo destaca que para assuntos que no envolvam processo
licitatrio e cumprimento de editais, a resoluo de conflitos pautada em normas
relacionais, apontando para utilizao moderada de informalidade na resoluo de
conflitos: 'Olha, eu... s vezes... lidando com a questo de editais, essas coisas, sim. H
os procedimentos formais que se voc no cumprir, no vai ter. Ento, muitas vezes a
162
gente precisa de alguns procedimentos, mas no geral, no'. ' um pouco mais
simplificado'.
Na relao entre empresa participante e APL, observou-se que no h formalidade no
processo de resoluo de conflitos, sendo destacado, novamente, a maturidade da
relao como fator que influencia a formalidade no processo de resoluo de conflitos:
'Pouco formais (...) ainda no formulamos. Talvez depois da aplicao desse piloto, que
essa compra coletiva, ns tenhamos que formular esses procedimentos, mas ainda,
no'.
Na entrevista com o gestor da empresa caladista observou-se que, apesar de no ser

utilizado o contrato na resoluo de problemas, existe a formalidade nos procedimentos
para resolver os conflitos. Foi citado o procedimento de devoluo de mercadoria com
inconformidade, sendo a nota fiscal utilizada como documento formal para esclarecer o
tipo de inconformidade:
Sim. o processo (de devoluo ) o seguinte que tem uma razo porque vai
ser devolvido. por isso que tem que vir escrito, se fosse cor, se fosse
classificao, se fosse entrega atrasada. Tem que ter uma razo. Ento, essa
razo formalizada, passada aqui para junto ao departamento financeiro, faz
a nota, liga o cliente, compras, a gente junta o pacote e com o pacote
devolvido vai ser esse com essa razo. A, depois disso tem muita (inint),
nossa, a pessoa envolvida porque e eu vou explicando isso.
O entrevistado tambm destacou que, em funo da conjuntura econmica, os curtumes

tiveram maior restrio para obter estoque de couro, fato que alterou a rigidez na
conduo do processo de resoluo de conflitos, considerando que tal recurso

essencial para o processo produtivo. Ressalta-se tambm a influncia da cultura de
negociao do pas, conforme fragmento abaixo:
A gente aqui no era muito flexvel porque couro no sofreu tanto variaes,
(inint) esses ltimos dois anos vrias coisas aconteceram no mundo de couro
(inint) entrevista sua com (inint) sobre curtume, o dinheiro do BNDES foi
utilizado de algumas empresas grandes comprando os frigorficos aqui.
Ento, os curtumes aqui esto ficando com pouco couro'. '... um pouco mais
dinmica (a relao), que para mim, quem exporta, muito difcil fazer isso,
porque tem que garantir para seis meses, o mnimo'. 'Eu no posso voltar,
163
"ah, no, mudou agora", nada disso. Pessoas... estrangeiros que compram
produto brasileiro cansam muito disso, porque China no faz isso.
Diferentemente, na relao entre usina e fornecedor de cana-de-acar observa-se que
h o entendimento entre as partes de que pode-se recorrer arbitragem ou mesmo

justia, mas que 99% das discrepncias so resolvidas com conversa (...) de maneira
cooperativa, apontando para um tipo de resoluo de conflitos mais relacional.
Abaixo segue quadro resumo.
Quadro 21 Resumo da anlise de dados referente norma resoluo de conflitos
Empresa
1- Pr-incubada
2- Incubada
3- Associada
Resoluo de conflitos relacional

Procedimentos informais

Procedimentos informais
Moderada presena de resoluo de conflitos relacionais
A parte de formalidade que existe originada no fato de se

tratar de rgo pblico, sendo necessrios cumprir certos
procedimentos
Maturidade da relao aparece como fator que influencia a

(in)formalidade no processo de resoluo de conflitos
Resoluo de conflitos tendendo maior formalidade
6- Usina
O grau de rigidez ou formalidade com que os conflitos so

resolvidos parece ser influenciada por questes como
essencialidade do recurso transacionado, alterao de
disponibilidade do recurso no mercado e cultura de
negociao do pas
Resoluo de conflitos relacional, de maneira cooperativa,

em regra
Flexibilidade
Considerando-se que a racionalidade limitada uma condio presente nas relaes

contratuais, quaisquer transaes que acontecero no futuro devem ter a capacidade de
ser negociadas, sob pena de ter problemas entre as partes. Nas relaes de longo prazo,
clusulas de renegociao muitas vezes j esto contempladas. Comparativamente, nas
164
contrataes relacionais, a norma de flexibilidade tende a estar presente com maior
intensidade, caracterizada pela possibilidade de renegociao e acordo mtuo entre as

partes, sendo que tais possibilidades tendem a continuar, mesmo depois da contratao
formal (IVENS; BLOIS, 2004).
As questes abordadas na entrevista objetivam verificar a presena desta norma, por
meio de perguntas que abordam termos como modificaes contratuais, concesses
mtuas, renegociao, mudanas nos termos j contratados e relacionamento flexvel.

Nas relaes entre as empresas incubadas e incubadora, foi possvel observar que h
flexibilidade na conduo da relao de maneira bastante intensa, sendo que os limites

de flexibilizao observados acontecem principalmente em funo de uma das partes ser
um rgo pblico, conforme trecho da entrevista com o gestor da empresa associada:
Sim, sim. Eles sempre foram muito abertos para resoluo dos problemas,
falam "olha, no est bem para ns, ns queremos melhorar de alguma
maneira por causa disso, disso e disso" (...) Muitas vezes assim, ", a gente
no tem dinheiro para contratar um consultor mais assim... aquele consultor

que muito caro, mas a gente te oferece isso, isso e isso em contrapartida". A
renegociao, eu acho que depende muito se ela faz parte de uma licitao.
Na entrevista realizada junto ao gestor do APL, observou-se que, em funo do estgio
inicial da relao, no foi estabelecido um contrato formal. Mesmo assim, o
entrevistado aponta que no possvel perceber que haver dificuldades nas possveis
negociaes: 'Por enquanto, como ainda esses contratos esto no campo da
informalidade, eu no acredito que haver algum problema em termos de...alterao de

termos. At o presente momento, o que d para aferir das reunies que ns tivemos, sim
(pode haver mudanas dentro dos limites da prpria relao'.
Diferentemente, o gestor da empresa caladista destaca que, na relao com seus
fornecedores de couro, a flexibilidade da relao se d at o limite em que as

renegociaes acontecem para que a relao seja mantida no longo prazo. Para o
mesmo, as questes que no esto ligadas diretamente manuteno da relao, como o
preo negociado para o perodo de seis meses, a flexibilidade no utilizada.
Assim, a presena da norma de flexibilidade nesta relao percebida de maneira
moderada, de maneira que as negociaes no se tornem instveis para as partes. Tais
observaes so dos seguintes fragmentos: 'Isso (modificaes que acompanhem a
165
relao), tem que ter. difcil para abrir mo o preo, mas a gente tem que ter poltica
de renegociar. No pode ser (renegocivel sob quaisquer circunstncias) ... seno o
relacionamento fica instvel'.
Na relao de fornecimento de cana-de-acar no foi possvel identificar a presena da

norma de flexibilidade, sendo que as clusulas estabelecidas nos contratos prevalecem,
conforme destacado na entrevista: No... esperado que seja entregue conforme foi
contratado. Dificilmente isso aconteceria (houvesse mudana em funo de
acontecimentos econmicos imprevistos) .
Abaixo apresentado o quadro resumo com as observaes referentes norma de

flexibilidade.
Quadro 22 Resumo da anlise de dados referente norma flexibilidade

Empresa
Flexibilidade
1- Pr-incubada
2- Incubada
3- Associada
4- Equipamentos mdicohospitalares
Alta presena de flexibilidade

Limites de flexibilidade percebidos em funo da outra parte se

tratar de um rgo pblico

Ausncia de contrato formal em funo do estgio de maturidade
da relao. Percepo de flexibilidade mesmo sem contrato
formal.
Moderada presena de flexibilidade
A flexibilidade limitada a questes que prezem a manuteno da

relao
6- Usina
Baixa presena de flexibilidade
Reciprocidade
Conforme Ivens e Blois (2004), em relaes caracterizadas como mais discretas, cada
uma das partes assume que obter algo em troca de cada contribuio sua para a relao,
principalmente em funo do imediatismo que acontece nas relaes discretas. Em se

tratando de trocas conduzidas em nvel mais relacional, a situao tende ao inverso.
Para observao desta norma, as questes utilizadas abordam como proxy o nvel de
monitoramento realizado a cada transao entre as partes, anlise de discrepncias entre
aes realizadas e os acontecimentos (por menor que sejam tais discrepncias), e
166
aceitao de flutuaes no nvel de desempenho, uma vez que tais questes se

relacionam com os resultados que esto sendo obtidos.
Na entrevista com os gestores da empresa pr-incubada observa-se que a norma de

reciprocidade est presente na relao com a incubadora de maneira moderada, uma vez
que os acordos para as transaes so realizados individualmente, sendo monitorados
por meio de entrevistas. Entretanto, o monitoramento do desempenho da outra parte no

se d a cada transao ou discrepncia ocorrida, conforme trecho da entrevista: ' de
entrevista,
(o
monitoramento)
formulrio...Eles
chamam
de
reunio
de
acompanhamento (...) No. Nesse momento, no (existe investigao sobre toda

discrepncia independentemente do tamanho que seja) .
Os entrevistados tambm destacaram que no estgio de incubao em que se encontra a
empresa deles no h uma intensa verificao e formal sobre a performance, mas que tal
condio tende a mudar medida que existem mudanas nos estgios de incubao:
'Mais para frente tem que entregar algum tipo relatrio (...) Por isso... na etapa atual,
no. Tudo passa conversa, a gente vai entregando (...) Mas eu acredito que aquele
plano de negcio ns temos que dar seguimento de alguma maneira...'.
Na empresa incubada observou-se que, assim como na empresa pr-incubada, as
transaes so acordadas individualmente e o monitoramento no se d de maneira
intensa, no havendo investigaes acerca de todas as discrepncias. Nesse estgio de
incubao, observou-se que h maior formalidade no que se refere maneira como o
desempenho verificado: 'Mensalmente eles pegam o faturamento, pegam... (...) at em

faturamento da empresa porque eu tenho prestao de servios (...) uma reunio'.
Tambm observou-se na empresa incubada que as transaes so negociadas
individualmente. Apesar disso, no que se refere ao monitoramento, foi possvel

identificar que o mesmo acontece com maior intensidade, uma vez que todas as
atividades realizadas, desde curso at processos de assessoria, so verificadas e

acompanhadas, conforme exposto abaixo:
Eles pedem muitas vezes por exemplo, no caso de cursos, eu acho que eles
pedem apenas um resumo do curso e tal, mas da questo de assessorias, eu
acho que eles pedem um 'feedback' do andamento, eles tm um cronograma a
ser seguido, principalmente por parte da executora da prestao da assessoria
167
(...) de tempos em tempos eles pedem ", o plano de trabalho est sendo
seguido? No est? Quais atividades fez?", eles tm acho que um relatrio

para enviar (...) com ns eu acho que um a cada ms ou dois meses, eles
fazem uma reunio, s vezes, perguntam "como que est a empresa?", e eu

acho que a, eles questionam ", a assessoria que voc teve, voc conseguiu
atingir o objetivo que voc queria? Voc conseguiu implantar, por exemplo,
ou reimplantar?", ou "o curso que voc fez l, voc conseguiu implantar as
coisas que voc viu no curso?"
Observou-se ainda que no h avaliaes minuciosas sobre as discrepncias, uma vez
que existe o acompanhamento constante. Comparando as trs empresas em diferentes

estgios de incubao, foi possvel identificar que, medida que a empresa avana nos
estgios de maturidade, a norma de reciprocidade tende menor presena na relao,
sendo os resultados das transaes acompanhados com maior intensidade.
No caso do APL a norma de reciprocidade aparece com maior tendncia de utilizao,

influenciada pelo estgio de maturidade da relao. Tal observao se d em funo de
ser destacado vrias vezes pelo entrevistado o termo ainda no em resposta a
perguntas com temas de presena/ausncia de monitoramento, processo formal/informal

de verificao de resultados e demais perguntas do roteiro. De forma a corroborar,
apresentado um trecho da entrevista: Ainda, no (existe monitoramento) (...) Ainda,
no (existe um processo formal de verificao) (...) na verdade, no se aplicou ainda
essa gesto por processos (...) Porque como a gente no estabeleceu objetivos
imediatos'.
No caso da empresa caladista a norma de reciprocidade no parece ser utilizada
amplamente na governana da relao. Foi destacado pelo entrevistado que as

transaes so realizadas individualmente e que, apesar de no ser acompanhado o
processo produtivo do fornecedor desde a compra do gado para obteno do couro, a

organizao montou uma rea de controle dentro do seu processo produtivo para
verificao das remessas.
De maneira clara, o gestor destaca que no so aceitas flutuaes no nvel de

desempenho do fornecimento e que, em 30% ou 40% do material comprado, h um
processo de verificao no estabelecimento do fornecedor.
168
Quando isso no acontece, uma amostra do material enviada para anlise antes mesmo
da entrega, evitando qualquer discrepncia que possa haver entre o pedido e a qualidade
do pedido, conforme trecho: 'eu falo talvez 30 por cento, 40 por cento dos nossos
couros, a gente consegue ir l para ver (...) ou, vamos supor, eles antes de mandar
remessa, eles mandam um cortezinho. A gente avalia ela, "bom, legal, pode
mandar"(...) Ento, no "aqui, fecha os olhos, aqui sua", ento tem que ter esse vai
e volta'.
Quadro 23 Resumo da anlise de dados referente norma reciprocidade

Empresa
Reciprocidade
Moderada presena de reciprocidade
1- Pr-incubada
O estgio de maturidade da relao parece influenciar a norma de

reciprocidade
O monitoramento da performance acontece de maneira informal
2- Incubada
3- Associada
Moderada presena de reciprocidade
O monitoramento da performance acontece de maneira mais

formalizada
Baixa presena de reciprocidade

Os resultados das transaes so acompanhados de maneira mais
constante
Alta presena de reciprocidade
A presena da norma influenciada pelo estgio de maturidade da

relao
Monitoramento realizado a cada uma das remessas compradas. O

monitoramento se d mesmo antes da remessa ser entregue por
meio de uma amostra.
6- Usina
Monitoramento realizado a cada entrega do material comprado por

meio de testes laboratoriais e pesagem. No so aceitas flutuaes
no resultado, apenas variaes esperadas em funo do clima.
Tambm no fornecimento de cana-de-acar no foi possvel observar a presena da

norma de reciprocidade de maneira intensa. As contrataes so feitas a cada safra,
sendo assim contratos individuais. Ainda, o monitoramento um procedimento
utilizado desde os primeiros passos da negociao, quando feita uma anlise da
documentao da fazenda at a entrega, quando so realizados testes laboratoriais para

verificao da qualidade e tambm a verificao da quantidade entregue. Nesse sentido,
169
no so aceitas variaes no produto contratado alm da variao esperada em funo

do clima. Acima apresentado o quadro resumo dos casos.
Adequao dos meios
A norma de adequao dos meios se refere maneira exclusiva desenvolvida entre as

partes para trabalharem conjuntamente e que aceitvel para ambas. Assim, a forma
estabelecida para essa relao pode no ser aceita para a governana de relaes com
outros parceiros, sendo particular quela relao (IVENS; BLOIS, 2004). As perguntas
utilizadas para verificao dessas normas contemplam a exclusividade do modo de

conduo da relao, contendo sentenas como maneira nica de resolver disputas,
prioridade relao, e utilizao de outros aparatos que no sejam os contratos

formais.
Identificou-se que na relao entre empresas incubadas em todos os estgios e a
incubadora, o contrato e o regimento interno so utilizados na conduo da relao, bem

como normas de conduta informais, principalmente conversas telefnicas e troca de emails, sendo observado nas trs organizaes os mesmos padres de conduta.
Os entrevistados destacam que no h um procedimento nico de resoluo de disputas

para cada organizao, sendo observado pelo gestor da empresa associada que o fato de
se tratar de um rgo pblico e ter os recursos limitados faz com que no exista
especificidade na maneira como a relao conduzida. Apesar de haver parte da relao

que conduzida com maior informalidade, no foi possvel identificar que houvesse
entre as partes maneiras distintas de conduta da relao, indicando baixa presena da
norma de adequao dos meios.
Diferentemente, na relao entre empresa de equipamentos mdico-hospitalares e o
APL, foi possvel identificar a existncia de certa especificidade na conduta da relao,

explicitamente no que se refere resoluo de conflitos e no compartilhamento de
informaes. Por se tratar de um APL de dois segmentos, equipamentos mdicohospitalares e odontolgicos, foi destacada pelo entrevistado a dificuldade de encontrar
consenso entre as partes, fator que muda a maneira de conduzir a relao,
principalmente em processos de tomada de deciso que acontecem nas reunies. Assim,
170
observa-se que h elevada presena da norma de adequao dos meios na conduo da

relao, conforme trechos da entrevista:
Quando est o odontolgico e o mdico-hospitalar a coisa se dilui. Quando

especifica bastante odontolgico, mdico-hospitalar, a, entre esses dois
grupos a disputa fica bem mais tensa, principalmente aqui, no mdicohospitalar. Bem mais tensa. Uma certa dificuldade, inclusive, de achar termos
de consenso (...) tem outros aspectos de compartilhamento de informao,
relao informal, tem se estabelecido...'
A fim de corroborar os pontos observados, segue o quadro com trechos extrados das
trs entrevistas.
Quadro 24 Trechos das entrevistas com empresas incubadas referentes pergunta sobre
procedimentos de resoluo de disputa
Empresa
Trecho da entrevista
1- Pr-incubada
Sim. Mas... no consigo ainda ver assim, outra maneira de ser

negociado...'. 'Por enquanto existe contrato, ambas as partes
respeitam esse contrato. E resto bem na informalidade como eu
disse para voc, a gente pega e toma um caf e fala alguma
coisa'. 'A parte formal justamente para estabelecer
pagamentos e esses tipos de coisas. Mas, de restante... '.
2- Incubada
Tem um regimento interno, tem um documento de normas e

condutas'. 'Sim, sim. Acho que existe... tem uma parte formal,
porque esse regimento, (...) ele um anexo do contrato com as
regras, com as condutas (...) tem uma parte que formal. Tem
uma parte que informal, esses e-mails, mesmo'.
3- Associada
Ah, acho que so... a gente utiliza de todos, desde os mais

formais, com ofcio, com formulrios como tambm
telefonemas, e-mails'. 'No (se recorre ao contrato na conduta)
(...) eles tm que que atender vrias outras empresas, tm
recursos limitados, e so recursos pblicos. Ento, eu acho que
isso aqui verdade'.
Na empresa caladista, observa-se que cada uma das transaes realizadas com os
fornecedores verificada e quaisquer disputas originadas dessas transaes so tratadas
de maneira especfica. Entretanto, foi destacado pelo entrevistado que no h uma
maneira distinta de tratar as relaes, como tendo maneiras especficas de

compartilhamento de informaes. Para o mesmo, uma vez atendida a data de entrega,
171
no existe da parte do mesmo a expectativa de que a relao apresente maneiras de

conduta exclusivas, conforme fragmentos da entrevista:
Sim, sim (se h uma no-conformidade, com cada fornecedor, isso voc vai
tratar e vai lidar de maneira diferente). Eu acho que a gente gostaria como
humano de ser tratado sempre em primeiro lugar. Eu gostaria de ser tratado
no primeiro lugar, mas eu no insisto nisso... eu s insisto que minhas datas
sejam respeitadas. Tem fornecedor que quer assinar isso (um contrato), tem
fornecedor que no quer assinar isso. O valor de multa para ns tem um
valor, pode ser dez mil, pode ser um milho, porque quando voc perde essa
afirmao (cor do couro) ruim. Esses dois fornecedores assinam esse
contrato.
Quadro 25 Resumo da anlise de dados referente norma adequao dos meios

Empresa
Adequao dos meios
1- Pr-incubada
2- Incubada
Moderada presena da norma de adequao dos meios

No foi possvel identificar especificidade na maneira que a
relao conduzida
relao conduzida
3- Associada

relao conduzida
A forma organizacional (i.e. empresa pblica) apontada como

fator que pode influenciar a pouca especificidade dos meios de
conduo da relao
Alta presena da norma de adequao do meio
Aspectos de resoluo de disputas e compartilhamento de

informaes aparecem como especficos para a conduta da relao
6- Usina
Apesar das no-conformidades serem resolvidas a cada transao,

no h maneiras especficas de conduta da relao. A relao com
os dois fornecedores citados, so conduzidas sob o mesmo
contrato formal e regras de conduta.
Alta presena da norma de adequao do meio
As diferentes formas de se organizar a contratao dos recursos

parecem influenciar a adequao dos meios de conduta da relao
Na relao entre usina e fornecedores de cana-de-acar, foi possvel identificar que as

diferentes maneiras de contratao do insumo tambm influenciam a maneira como a
relao conduzida. Foi destacado pelo entrevistado que os contratos so utilizados s
172
em casos extremos e que aparatos como atendimentos e conversas especficos a cada
relao tendem maior intensidade, apresentando maior intensidade na presena da

norma de adequao dos meios de conduta da relao. Acima apresentado o quadro
resumo das anlises deste tpico.
Anlise das funes e da complexidade dos contratos formais
Conforme destacado na reviso bibliogrfica, utilizou-se para verificao da

composio dos contratos formais a proposta de Mallewigt, Decker e Eckhard (2012) e
para a complexidade contratual o modelo de Parkhe (1993).
Os resultados obtidos para a composio contratual formal dos casos analisados so

apresentados na tabela acima. Inicialmente, destaca-se que na relao da empresa
mdico-hospitalar com o APL no so utilizados contratos formais, portanto no sero

analisadas as funes deste tipo de contrato.
Pode-se observar que as clusulas que indicam a funo contratual de salvaguarda

encontram-se de maneira mais intensa nas empresas incubada e caladista, estando
presentes nos contratos todas as clusulas que servem tal funo. Na relao usinafornecedor de cana-de-acar, a funo de salvaguarda apresenta de maneira um pouco
menos intensa (75%) e, as demais relaes, as clusulas de salvaguarda apresentaram-se
num fator de 50% das clusulas analisadas.
As clusulas que indicam que o contrato tem a funo de coordenao foram observadas
de maneira homognea nas trs empresas incubadas, mas em intensidade mediana. Nas
empresas caladista e usina, apenas uma clusula com essa funo foi observada,
indicando baixa utilizao do contrato formal para coordenao da relao.
Clusulas de adaptao foram utilizadas com maior intensidade nas empresas princubada, incubada e usina, em 2/3 dos itens observados. No contrato da empresa
associada e usina, 1/3 das clusulas de adaptao estavam presentes, enquanto na

empresa caladista no foi possvel verificar tais clusulas.
Assim, observa-se que h prevalncia de clusulas de salvaguarda, que esto presentes
em todas as relaes analisadas, enquanto a funo de coordenao prevalece nas
173
relaes com a incubadora. A funo de adaptao prevalece com maior intensidade nas
empresas pr-incubadas e incubadas.
Tabela 1 Resumo da anlise de dados referente composio contratual formal

PrMdicoClusulas contratuais
Incubada Associada
Caladista
Usina
incubada
hospitalar
Funo de salvaguardar:
- Clusulas referentes a
0
1
0
0
1
1
direitos de propriedade;
- Clusulas referentes
0
1
0
0
1
0
confidencialidade;
- Clusulas de cessao
1
1
1
0
1
1
antecipada unilateral;
1
1
1
0
1
1
resoluo de disputas.
Total de clusulas com
2
4
2
0
4
3
funo de salvaguarda
Percentual de
presenas de clusulas
50%
100%
50%
0
100%
75%
de salvaguarda
Funo de coordenar
- Clusulas que
descrevem funes e
1
1
1
0
1
1
responsabilidades;
comunicao
1
1
1
0
0
0
(reporting);
- Clusulas que
descrevem a escala do
0
0
0
0
0
0
projeto;
designao de pessoal
0
0
0
0
0
0
especfico para a
relao.
2
2
2
0
1
1
funo de coordenao
Percentual de
50%
50%
50%
0
25%
25%
de coordenao
Funo de adaptar:
- Clusulas referentes a
1
1
1
0
0
1
ajustes de preo;
mudanas de
1
1
0
0
0
0
engenharia;
- Clusulas sobre
0
0
0
0
0
1
motivos de fora maior.
2
2
1
0
0
2
funo de adaptao
Percentual de
66,67%
66,67%
33,33%
0
0
66,67%
de adaptao
174
No que se refere ao nvel de complexidade do contrato formal, destaca-se que nos
contratos das empresas incubadas, a empresa em estgio de incubao apresenta maior

nvel de complexidade contratual (87,5%), seguida da empresa associada (62,5%) e
empresa pr-incubada (50%). Os contratos da empresa caladista apresentam tambm

um nvel de complexidade de 62,5%. Destaca-se o nvel de complexidade dos contratos
de fornecimento de cana-de-acar em 37,5%, a menor complexidade entre os casos,

mesmo sendo a organizao de maior porte, conforme tabela acima.
Tabela 2 Resumo da anlise de dados referente complexidade contratual formal

Tendncia
governana
PrMdicoIncubada Associada
Caladista Usina
contratual formal:
incubada
hospitalar
complexidade
No contrato em anlise, constam clusulas referentes:
12.1) entrega de
relatrios peridicos
de todas as
1
1
1
0
0
0
transaes
relevantes;
12.2) ao aviso
imediato, por escrito,
de eventuais
1
1
1
0
0
1
divergncias em
relao ao acordo;
12.3) ao direito de
examinar e auditar
todos os registros
0
0
0
0
1
0
relevantes por meio
de auditoria;
12.4) designao de
determinadas
informaes sobre
propriedade e
0
1
0
0
1
0
disposies sobre
confidencialidade do
contrato;
12.5) a no utilizao
de informaes
confidenciais,
0
1
0
0
1
0
mesmo aps o
trmino do contrato;
12.6) resciso do
1
1
1
0
1
1
contrato;
12.7) a clusulas de
0
1
1
0
0
0
arbitragem; e
12.8) disposies
sobre processos
1
1
1
0
1
1
judiciais.
Nvel de
4
7
5
0
5
3
Complexidade
Percentual de
50%
87,50%
62,5%
0
62,5%
37,5%
complexidade
175
Uma vez realizadas as anlises de cada varivel, procedeu-se verificao das
proposies da tese. Para tanto, apresenta-se o quadro resumo das composies

contratuais relacionais e formais dos casos em anlise. Considerando o quadro resumo
26, segue a anlise das proposies da tese.
1 proposio: Se, sob a condio de dependncia, existe maior tendncia
formalidade e funo contratual de coordenao, esperar-se-ia que os contratos

informais tivessem menor relevncia na estrutura de governana da relao.
Diferentemente das proposies fundamentadas na literatura, no foi possvel observar

que haja um padro de presena de dependncia na relao e maior formalidade
contratual nos casos analisados neste estudo. Conforme os dados coletados, a empresa
pr-incubada apresentou maior intensidade da caracterstica contextual de dependncia
h presena de dependncia, acompanhada de tendncia de governana relacional e

moderada complexidade contratual formal.
Observou-se que mesmo com a presena de dependncia de maneira intensa, o nvel de
complexidade contratual formal foi o segundo menor, diferindo da abordagem terica

dos custos da transao que utiliza a perspectiva de que h maior dependncia, h
tambm a necessidade de uma governana contratual mais sofisticada (SCHEPKER et

alli, 2014).
Neste mesmo caso analisado, a presena dependncia na relao foi notada em uma
relao governada intensamente de maneira relacional, estando em consonncia com a
abordagens tericas que percebem a dependncia como fator antecessor formao de

confiana, aproximando-se de uma governana menor formalizada (TSAMENYI;
QURESHI; YAZDIFAR, 2013).
Num outro extremo de presena da caracterstica de dependncia entre as partes, foi
identificada baixa dependncia por parte da usina, com baixo nvel de complexidade
contratual e uma tendncia equilibrada entre a governana relacional e discreta. Da
mesma maneira, a funo de coordenao dos contratos formais no apresentou o
proposto, tendo presente apenas a clusula de descrio de funes e responsabilidades.

Assim, no possvel corroborar amplamente a proposio nmero um quando aspectos
relacionais
so
inseridos
no
modelo
de
anlise.
176
Quadro 26 Resumo da anlise da tendncia relacional, tendncia da funo e complexidade contratual formal, e predominncia de caractersticas contextuais
Caladista
Usina
Moderada - R/D
Equipamentos
mdicohospitalares
Moderada - R/D
Baixa - D
Ausncia - D
Moderado - R/D
Alto - D
Baixo - R
Moderada - R/D
Alto - D
Moderada - R/D
Moderada - R/D
Baixa - D
Alta - R
Baixa - D
Baixa - D
Alta - R
Alta - R
Moderada - R/D
Alta - R
Formal moderada - D
Relacional Alta - R
Moderada - R/D
Alta - R
Variveis analisadas
Pr-incubada
Incubada
Associada
Funo integridade
Alta - R
Moderada - R/D
Baixo - R
Reciprocidade
Limitao do poder
Aumento da discrio
(implementao de planejamento e
efetuao de consentimento)
Solidariedade
Harmonizao com a matriz social

Flexibilidade
Alta - R
Alta - R
Relacional Alta - R Relacional Alta - R

Alta - R
Alta - R
Moderada - R/D
Moderada - R/D
Moderada - R/D
Alta - R
Relacional Moderada Relacional Alta - R

R/D
Alta - R
Alta - R
Moderada - R/D
Alta - R
Baixa - D
Adequao dos meios
Moderada - R/D
Moderada - R/D
Moderada - R/D
Espectro de tendncia de relao

discreta a relacional
Tendncia
relacional
Tendncia
relacional com
menor intensidade
Tendncia relao
discreta
Tendncia
relacional
Tendncia relao
discreta
Funo contratual predominante
Equilbrio entre as
trs funes
Predominncia da
funo de
salvaguarda
Ausncia de
contrato formal
Predominncia de
funo de salvaguarda
Moderada
Alta
Moderada
Ausncia de
contrato formal
Predominncia da
funo de
salvaguarda
Complexidade contratual
Equilbrio entre as
funes de
salvaguarda e
coordenao
Tendncias
relacional e
discreta
equilibradas
Moderada
Baixa
Caractersticas do contexto
transacional com maior intensidade
Dependncia;
expectativa de
continuidade
Especificidade de
ativos; expectativa de
continuidade
Expectativa de
continuidade
Incerteza;
especificidade de
ativos; expectativa de
continuidade
Expectativa de
continuidade
Dificuldade da
mensurao da
performance;
expectativa de
continuidade
Alta - R
Baixa - D
177
2 proposio: Se, sob a condio de incerteza, existe maior tendncia

informalidade e funo contratual de adaptao, esperar-se-ia que os contratos
Dentre as entrevistas analisadas, observou-se que, no caso com maior presena de

incerteza, h tendncia de a governana ser mais discreta, enquanto h moderada
complexidade contratual. Segundo a Teoria da Economia dos Custos de Transao, a
presena de incerteza implica em custos contratuais mais intensos e, portanto, contratos

menos complexos (WILLIAMSON, 1985; CROCKER; REYNOLDS, 1993).
No caso da empresa caladista, verificou-se que os contratos formais tambm

representam uma forma de governar a relao tendo os mesmos moderada
complexidade, estando tal verificao em consonncia com Anderson e Dekker (2005)
que observaram que a incerteza em avaliar a qualidade do produto ou especificar sua

performance, no afetou a extenso do contrato.
Em outra relao analisada que apresentou o menor grau de incerteza, h alta
complexidade contratual e tendncia relacional na governana, tendo o contrato formal

a funo de adaptao de maneira moderada.
Assim, os dois casos extremos, de maior e menor presena de incerteza, no corroboram
a proposio no que diz respeito presena de incerteza e formalidade contratual, uma

vez que contratos formais tambm so utilizados como componentes da estrutura de
governana. As verificaes das entrevistas apontam para uma perspectiva de
complementaridade e no de substituio das formas de governana na presena de

incerteza. Entretanto, a proposio no foi corroborada no que se refere funo
contratual. Tambm, no se pde verificar padro nas relaes dos casos intermedirios
de presena de incerteza.
3 proposio: Se, sob a condio de dificuldade de mensurao da performance,
existe maior tendncia formalidade e funo contratual de salvaguardar,

esperar-se-ia que os contratos informais tivessem menor relevncia na estrutura de
governana da relao.
Observou-se no caso da empresa incubada que a mesma apresenta maior nvel de

dificuldade de mensurao da performance dos casos estudados, apresentando tambm
178
alto nvel de complexidade contratual, sendo que a funo de salvaguardar deste
contrato tambm se apresenta de maneira intensa. No que se refere utilizao de

governana relacional, observou-se menor tendncia da presena de normas informais
neste caso. Desta maneira, o caso apresenta-se de maneira consonante literatura, uma
vez que esta destaca que a presena de normas relacionais de governana pode gerar
incentivos para que as partes tirem vantagem da assimetria informacional originada da
dificuldade de mensurao da performance (JAP; ANDERSON, 2003), tendo relevncia
normas formais de governana que implicam em monitoramento da relao pela terceira

parte (POPPO; ZENGER, 2002). Nos casos em que a dificuldade de mensurao da
performance apresenta-se em baixa intensidade, observa-se que a complexidade

contratual varia entre baixa e moderada, e a funo de salvaguardar do contrato varia
entre alta e moderada intensidades.
Desta maneira, h indicaes de que, em casos em que a dificuldade de mensurao da

performance se d de maneira mais intensa, h tambm maior formalidade contratual,
com predominncia da funo de salvaguarda, corroborando com a proposio.

Contudo, a funo contratual no se apresentou diferente nos casos de maior e menor
intensidade de dificuldade de mensurao da performance.
4 proposio: Se, sob a condio de especificidade de ativos, existe maior

tendncia formalidade e funo contratual de salvaguardar, esperar-se-ia que
os contratos informais tivessem menor relevncia na estrutura de governana da

relao.
Em dois casos, observou-se que o alto nvel de presena de especificidade de ativos est
presente conjuntamente, com moderada formalidade contratual e a funo de
salvaguarda apresentou-se entre alta/moderada. No que se refere ao tipo de ativos

especficos, observa-se que os investimentos foram realizados em equipamentos e
instalaes, no sendo possvel observar investimento significativo em tempo para o
desenvolvimento da relao.
Tais observaes esto em conformidade com a ECT, uma vez que esta literatura
apresenta a especificidade de ativos como uma caracterstica do contexto da transao
que implica uma governana contratual formal mais sofisticada em funo da
179
dificuldade de transferncia dos recursos investidos para outra relao a um baixo custo
transacional (WILLIAMSON, 1979).
Nos casos de ausncia e baixa especificidade de ativos, a complexidade contratual se
apresentou em trs nveis, baixa, moderada e alta, tendo o mesmo comportamento a
funo de salvaguardar dos contratos. Assim, s foi possvel ter a presente proposio
corroborada nos casos em que o nvel de especificidade de ativos se deu de maneira
intensa.
Tais verificaes podem indicar uma perspectiva de complementaridade entre normas
formais e relacionais uma vez que a complexidade contratual pode variar de acordo com
a intensidade da presena de especificidade de ativos, dando espao para uma
perspectiva relacional, segundo a qual a presena de ativos especficos pode motivar a
cooperao entre as partes pelo aumento da confiana entre as mesmas (LUI; WONG;
LIU, 2009).
5 proposio: Se, sob a condio de maior frequncia da transao, existe maior
tendncia informalidade e funo contratual de coordenar, esperar-se-ia que os
contratos formais tivessem menor relevncia na estrutura de governana da

relao.
Observou-se que nas relaes com frequncia diria, h maior tendncia de governana
relacional, estando de acordo com a literatura utilizada neste trabalho segundo a qual a
execuo das tarefas, promessas e expectativas da relao ocorrem por meio de um

processo social em relaes que se do de maneira mais frequente (POPPO; ZENGER,
2002).
Entretanto, os contratos formais tambm se apresentam relevantes na governana,

apresentando nveis de complexidade alto e baixo. Adicionalmente, verificou-se que,
para as relaes com frequncia diria, h simetria na intensidade da presena de
diversas normas, que se referem composio relacional, ou seja, alto nvel de
solidariedade, limitao do poder, harmonizao com a matriz social, flexibilidade,

reciprocidade e adequao dos meios.
No mesmo sentido, numa relao que se d a cada nove meses, a complexidade

contratual baixa, diferentemente do que se esperava. Entretanto, no possvel
180
verificar simetria na composio das normas relacionais, como foi observado nas
relaes mais frequentes. Assim, comparando-se os casos de maiores e menores

frequncias de interao entre as partes, no possvel corroborar a proposio cinco,
nem em relao tendncia informalidade, nem em relao funo contratual.
6 proposio: Se, sob a condio de maior tempo de relao entre as partes, existe
maior tendncia informalidade e funo contratual de coordenar, esperar-se-ia
que os contratos formais tivessem menor relevncia na estrutura de governana da

relao.
No foi possvel encontrar padres que indiquem a proposio em anlise, uma vez que
empresas com menor tempo de relao (que variam entre trs meses e meio e quatro
meses) apresentam nveis de complexidade contratual que variam entre moderado e alto,
tendo seus contratos a funo de coordenao moderada. Destaca-se o fato de uma

dessas relaes apresentar a funo de salvaguarda como predominante.
Por outro lado, considerando a relao mais longa da amostra (empresa associada), oito
anos, observa-se a tendncia de governana discreta, enquanto a literatura aponta que
maior tempo de relao contribuiriam para a efetividade de acordos colaborativos
(ZOLLO; REUER; SINGH, 2002), indicando a expectativa de normas mais relacionais

para a governana da relao. No que diz respeito ao nvel de complexidade contratual,
observou-se que apesar de se tratar de uma relao mais longa, o contrato formal
apresenta moderada complexidade, no estando, assim, em conformidade com a

proposio acima.
Tomando trs casos que apresentam o mesmo tempo de relao (trs anos) para anlise,
tambm no foi possvel verificar um padro em relao complexidade contratual, que
varia entre ausncia de contrato, baixa e moderada complexidade. Em dois desses trs
casos, a funo de coordenao apresenta-se com baixa intensidade, enquanto a funo
de salvaguarda apresenta-se entre moderada e alta intensidade. Desta maneira, no foi
possvel observar na amostra casos que corroborem a proposio.
7 proposio: Se, sob a condio de expectativa de continuidade, existe maior
tendncia informalidade e funo contratual de coordenar, esperar-se-ia que os
contratos formais tivessem menor relevncia na estrutura de governana da

relao.
181
Diferentemente das demais caractersticas do contexto das transaes, a expectativa de

continuidade da relao se apresentou presente com intensidade, sendo identificado um
alto nvel dessa caracterstica entre as empresas. Entretanto, no foi possvel identificar
um padro de governana tendendo ao relacional ou discreto, nem mesmo um padro no
nvel de complexidade dos contratos formais, que variaram da ausncia de um contrato
formal a um alto nvel de complexidade.
Por se tratar de uma pesquisa exploratria e no confirmatria, so apresentadas aqui

outras observaes que no se referem verificao das proposies desta tese, mas que
contribuem para os estudos da rea. Ressalta-se que as observaes aqui destacadas
foram obtidas a partir de um nmero limitado de casos, sendo necessrios outros

estudos para confirmao das mesmas.
Foi verificado nos casos que, independentemente de a relao ser governada de maneira
mais relacional ou formal, a expectativa de continuidade aparece como caracterstica de
contexto em todos os casos, no se apresentando como caracterstica diferenciadora.
Observou-se tambm que fatores intangveis, como benefcios de aprendizagem,
compartilhamento de conhecimento, e a manuteno do padro de qualidade, aparecem

como influentes na percepo de dependncia dos entrevistados.
No que se refere presena de incerteza, foi apresentado que fatores como o ciclo de
vida da empresa, a atuao em mercados internacionais e a cultura destes pases com os
quais a empresa negocia, so percebidos como variveis que alteram a percepo de

incerteza e a percepo de dificuldade de mensurao da performance.
Na anlise da varivel especificidade de ativos, o setor de atuao e a diversidade de

possibilidades de formas de obteno do insumo aparecem como variveis que podem
influenciar tal caracterstica da relao. No que se refere a variaes no espectro
relacional e discreto, fatores como ciclo de vida, tamanho da empresa e tipo de insumo
transacionado aparecem como itens que possivelmente alteram a tendncia a relaes

discretas e relacionais. A seguir, apresentado o quadro resumo das proposies e
observaes dos casos analisados.
182
Quadro 27 Resumo da anlise das proposies da tese
Proposies
Observaes a partir dos casos
> formalidade contratual
Proposio no corroborada
> informalidade contratual
Proposio no corroborada mesmo nos

casos extremos de maior e menor incerteza
1 proposio
Dependncia
2 proposio
Incerteza
3 proposio
Dificuldade de
mensurao de
performance
Especificidade
de ativos
4 proposio
5 proposio
Frequncia
6 proposio
> tempo de
relao
7 proposio
> Expectativa
de continuidade
Funo de coordenao
Funo de adaptao
Funo de salvaguardar
Funo contratual no corroborada
Corroborada nos casos em que a dificuldade

de mensurao de performance se d de
maneira intensa
Funo contratual no corroborada
S corroborou nos casos em que houve

maior intensidade de especificidade de
ativos
Funo de salvaguardar
Funo de coordenao
Funo de coordenao
A presena da expectativa se deu de maneira

homognea nos casos, no sendo
considerada uma varivel que diferencia os
padres de contrato
Funo de coordenao
A pesquisa atual em negcios conjuntamente pesquisa normativa formal combinada
ao contexto relacional e anlise organizacional, tende a promover a compreenso da

economia das expectativas das partes contratantes. Tal entendimento, ao longo do
tempo, pode contribuir para que a terceira parte possa isolar de melhor maneira
condutas oportunistas das partes e ajudar gestores a garantir resultados mais previsveis
sobre um litgio, sincronizando melhor as prticas comerciais e a contratao legal
(CIMINO, 2015).
Assim, num esforo inicial de operacionalizar o design dos contratos formais e

relacionais de dada estrutura de governana a partir das variveis observadas na ECT e
suas extenses, apresenta-se a seguir o modelo proposto nesta pesquisa. As figuras

pontilhadas representam os fatores explorados que podem alterar os padres das
variveis que compem as caractersticas contextuais da transao e a composio

contratual.
Figura 7 Modelo proposto para anlise do contexto transacional, contedo contratual formal, relacional e aspectos exploratrios da pesquisa
Variveis para anlise das

caractersticas do contexto da transao
extradas da literatura
- Dependncia
- Incerteza
- Dificuldade de mensurao da
performance da relao
- Especificidade de ativos
- Frequncia da relao
- Tempo de relao
- Expectativa de continuidade
- Percepo de benefcios
intangveis
- Aprendizagem na relao
- Necessidade de manuteno
de padro do recurso negociado
- Ciclo de vida
- Atuao em mercado
internacional e diferena
cultural nestas negociaes
- Setor de atuao
- Diversidade na
possibilidade de
obteno de insumo
Composio das regras de conduo da relao
Variveis para anlise das normas

relacionais espectro relacional
- Foco relacional ou aumento da
discrio
- Solidariedade
- Limitao do poder
- Funo integridade
- Harmonizao com a matriz social
- Flexibilidade
- Reciprocidade
- Adequao dos meios
Variveis para anlise da funo e

complexidade contratual formal
- Funo de salvaguardar
- Funo de coordenao
- Funo de adaptao
- Complexidade contratual
- Ciclo de vida da organizao

- Tamanho da empresa
- Tipo de recurso negociado na
relao (i.e. envolve
tecnologia/inovao)
Intensidade de incerteza, de
dificuldade de mensurao da
performance e especificidade
de ativos
183
184
185
5. CONSIDERAES FINAIS
O objetivo deste trabalho foi propor um modelo para verificao de como se d a
relao entre o contedo dos contratos formais e relacionais, considerando-se as
caractersticas contextuais a partir da Teoria da Economia dos Custos de Transao

(ECT), literatura em contratos formais e da Teoria dos Contratos Relacionais. As
referidas teorias e literatura fundamentaram os objetivos especficos de (i) analisar as
caractersticas transacionais que formam o contexto da relao a partir da literatura em
ECT e das relaes interorganizacionais; (ii) verificar a funo dos contratos formais na
conduo da relao; verificar as normas contratuais formais a partir da literatura em
contratos; (iii) verificar as normas contratuais relacionais a partir da literatura em
contratos relacionais; (iv) analisar a relao entre o contedo formal e relacional,
considerando a funo contratual formal na governana da relao; (v) propor um
modelo sobre a composio e funo contratual formal e relacional na governana das

relaes entre firmas, considerando o contexto no qual a relao governada.
Elaboraram-se, a partir da reviso de literatura, sete proposies para observao das

relaes entre clusulas e funes contratuais formais e normas relacionais, a partir de
cada uma das caractersticas contextuais consideradas neste estudo, quais sejam:
1 proposio: Na presena de dependncia entre as partes, h maior formalidade

contratual e a predominncia da funo de coordenao dos contratos formais.
2 proposio: Na presena de incerteza na relao, h maior formalidade contratual e a

predominncia da funo de adaptao.
3 proposio: Quando h dificuldade de mensurao da performance, h maior

formalidade contratual, sendo a funo de salvaguardar predominante.
4 proposio: Na presena de especificidade de ativos, h maior formalidade

contratual, sendo a funo de salvaguardar predominante.
5 proposio: Na presena de maior frequncia, os contratos tendem maior

informalidade, tendo os contratos formais a funo predominante de coordenao.
186
6 proposio: Com maior tempo de relao, os contratos tendem maior informalidade,

tendo os contratos formais a funo predominante de coordenao.
7 proposio: Na presena de maior expectativa de continuidade da relao, os

contratos tendem maior informalidade, tendo os contratos formais a funo
predominante de coordenao.
Para observao das proposies e elaborao do modelo foram realizadas seis

entrevistas semiestruturada, a partir de um roteiro estruturado, que auxiliou na coleta de
dados sobre os trs pontos analisados: caractersticas do contexto da transao, contedo

contratual formal e contedo relacional.
Foram entrevistados os gestores e donos das organizaes ou os gestores responsveis

pela elaborao e relao com os fornecedores contratados, considerando para a seleo
dos casos a diversidade de contextos das transaes. Foram analisadas as relaes entre
trs organizaes em diferentes estgios de incubao (i.e. pr-incubao; incubao e
associao) e a incubadora, a relao entre uma empresa participante de um

conglomerado formal de empresas e esse conglomerado, a relao entre uma empresa
participante de um conglomerado no formalizado e seus fornecedores do principal

insumo que tambm participam desse conglomerado e, por fim, a relao entre uma
usina e seus fornecedores de cana-de-acar.
A partir das entrevistas transcritas, os dados foram organizados para aplicao do

mtodo de Anlise do Contedo, considerando-se os estgios de pr-anlise, explorao
do material e tratamento dos resultados e interpretaes. Desta maneira, foi possvel
analisar as proposies elaboradas, aplicar o modelo desenvolvido neste estudo e

explorar novos aspectos a serem considerados no modelo, que no foram observados na
literatura aqui utilizada.
Dada a aplicao do mtodo de Anlise do Contedo, observou-se que as caractersticas
contextuais incerteza, dificuldade de mensurao de performance e especificidade
de ativos corroboram a presena de maior formalidade contratual na relao nos casos

extremos de menor e maior intensidade dessas caractersticas. Diferentemente, a
caracterstica de expectativa de continuidade aparece de maneira homognea em todos
os casos analisados, no sendo possvel indicar tal varivel como tendo a funo
diferenciadora na composio dos contratos. Tais verificaes levam corroborao
187
parcial das proposies dois, trs e quatro para os casos extremos de maior e menor
intensidade da presena das caractersticas contextuais mencionadas. O quadro 28
apresenta o resumo dos resultados observados nas proposies.
Na anlise dos aspectos exploratrios do trabalho foram observados outros fatores que
podem influenciar a composio contratual. Na verificao da varivel dependncia,
os entrevistados destacaram que benefcios intangveis, como troca de conhecimento,

aprendizagem e manuteno de padro de qualidade do recurso transacionado,
influenciam a percepo de dependncia que as empresas tm da outra parte. Desta
maneira, possvel inferir que a percepo de dependncia pode no ser alterada apenas
pelo nvel de investimento em ativos especficos.
Na avaliao das variveis incerteza e dificuldade de mensurao da performance,
aspectos como o ciclo de vida da organizao, a atuao em mercados internacionais e a

cultura destes mercados para a negociao, aparecem como fatores que influenciam o
comportamento daquelas variveis.
O setor de atuao da empresa e a existncia de diversidade em formas de obteno de
insumos tambm parece alterar o nvel de investimentos em ativos especficos. Em se
tratando do posicionamento das relaes no espectro relacional (i.e. tendendo ao

extremo relacional ou discreto), foi verificado nas entrevistas que o ciclo de vida, o
tamanho da empresa e o tipo de insumo transacionado (i.e. presena/ausncia de
tecnologia e inovao no recurso contratado), foram indicados como aspectos que

alteram o padro da relao no espectro relacional, indicando que tais fatores poderiam
tambm compor o modelo de anlise de contedo contratual proposto neste trabalho. No
que se refere ao contedo relacional, no foi possvel verificar homogeneidade na
composio das normas relacionais utilizadas, indicando que, possivelmente, a alterao

do contexto da relao influencia a intensidade com que as normas relacionais so
utilizadas, corroborando a hiptese desta pesquisa apresentada na introduo.
Na anlise do contedo contratual formal, suas funes e nvel de complexidade,

verificou-se que na presena de maior intensidade de incerteza, dificuldade da
mensurao da performance e especificidade de ativos, a complexidade dos contratos
formais tende a ser influenciada por essas caractersticas contextuais. Em se tratando

das funes contratuais formais, destaca-se que, nos casos analisados, a funo
188
contratual foi corroborada apenas nos casos em que a especificidade de ativos acontece
de maneira mais intensa.
Como limitaes deste estudo, considera-se o tamanho da amostra e a metodologia

aplicada, sendo necessria a aplicao do modelo em amostras maiores e a aplicao de
tcnicas estatsticas para generalizaes. Entretanto, a presente pesquisa objetivou a

explorao e a proposio de um modelo para anlise de composio contratual
possibilitando que estudos futuros sejam realizados como: (i) a aplicao do modelo em
amostras maiores e a utilizao de tcnicas quantitativas; (ii) a aplicao do modelo
considerando os fatores explorados de maneira complementar teoria que fundamenta

esta pesquisa; (iii) a verificao da composio contratual formal e relacional na
conduo de relaes inseridas em diferentes formas de organizacionais; (iv) a
verificao do comportamento das variveis que tendem a influenciar a composio

contratual, possibilitando a compreenso de fatores que moldam as relaes em
diferentes contextos transacionais; (v) analisar as razes pelas quais apenas os casos
extremos corroboram com as proposies dois, trs e quatro; (vi) analisar a governana
da relao a partir da composio de normas contratuais conjuntamente s
prticas/ferramentas gerenciais para discusso de complementaridade/substituio de

estruturas e mecanismos de controle da relao entre firmas; (vii) insero da varivel
confiana no modelo para verificao da forma como essa varivel alteraria ou no a
utilizao de mecanismos/estruturas de governana.
189
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200
ANEXO
Protocolo de coleta de dados por meio de entrevista
Abaixo so apresentadas as questes a serem aplicadas separadas pelos trs grupos que
compem os principais construtos em anlise: caractersticas transacionais, tendncia e
composio relacional, contedo formal e funo dos contratos.
Questes para descrio da relao
1) Descreva a relao entre as organizaes em anlise (fornecedor; comprador;
parceiro no desenvolvimento de um ativo).
2) Qual o cargo do entrevistado?
Questes relativas s caractersticas transacionais
3) Questes relativas dependncia
3.1) Dependncia por parte do comprador
As questes deste item sero aplicadas se a relao da empresa entrevistada com a
organizao estabelecida como referncia para estudo for uma relao de compra.
3.1.1) Se fosse decidido que a empresa pararia de comprar desse fornecedor, como
aconteceria a substituio do volume de compras realizado com esse fornecedor?
Descreva o grau de facilidade/dificuldade desse processo.
3.1.2) H muitos fornecedores que competem entre si no suprimento desse item?
Quantos? A empresa tem facilidade em acess-los?
3.1.3) O sistema de produo poderia ser facilmente adaptado para o uso de
componentes obtidos a partir de outro fornecedor?
3.1.4) Que nvel de esforo seria exigido para lidar com um novo fornecedor? S
exigiria um nvel de esforo limitado de reformulao e desenvolvimento da parte da
empresa ou seria um esforo demasiadamente amplo?
3.2) Dependncia por parte do fornecedor
As questes deste item sero aplicadas se a relao da empresa entrevistada com a
organizao estabelecida como referncia para estudo for uma relao de compra.
3.2.1) Se fosse decidido que a empresa pararia de comprar de um certo fornecedor,
como voc descreveria a dificuldade/ facilidade que eles teriam na substituio do
volume de compras da sua empresa?
3.2.2) Quantos concorrentes sua empresa tem? Esses concorrentes tambm utilizam esse
produto? Voc julga que seria fcil ou difcil para esse fornecedor encontrar outro
comprador para esses produtos?
3.2.3) Encontrar novos compradores para esses componentes teria algum impacto
(negativo/positivo) sobre o preo que esse fornecedor pode cobrar pelos produtos?
3.3.4) Se a relao da sua empresa fosse rescindida com o fornecedor, influenciaria
negativamente as operaes dele?
4) Incerteza
4.1) Como voc descreveria o grau de dificuldade nas estimativas de preos para o
produto deste fornecedor (difceis/fceis de serem previstas)?
4.2) De que maneira voc avalia a volatilidade do mercado para o produto final que usa
componente desse fornecedor (altamente/pouco voltil)?
201
4.3) Qual o grau de dificuldade em estimar os volumes de compra esperados para o

componente desse fornecedor?
5) Dificuldade de mensurao da performance
5.1) Existe dificuldade em se mensurar os resultados da relao? Como voc
descreveria esta dificuldade (baixa ou alta)?
5.2) So realizados testes para avaliao da performance? Se sim, como so feitos esses
testes?
6) Especificidade de ativos
6.1) Foram feitos investimentos significativos em ferramentas e equipamentos
dedicados a esse parceiro?
6.2) A qualificao desse parceiro tem envolvido compromissos substanciais de tempo e
dinheiro? Descreva como esse comprometimento acontece.
6.3) Para utilizar o produto desse parceiro necessrio ter competncias tcnicas que
so exclusivas para o mesmo?
7) Frequncia
7.1) Com que frequncia so realizadas transaes entre as organizaes
(pedidos/vendas)?
8) Tempo de relao
8.1) H quantos anos as partes mantm negociao?
9) Expectativa de continuidade
9.1) No que se refere durao da relao com esse fornecedor/comprador, o que
esperado?
9.2) A relao que sua empresa tem com o fornecedor/comprador persistente?
9.3) Como voc descreveria a renovao do relacionamento com o
fornecedor/comprador ( praticamente automtica; precisa de esforos para que a
relao seja mantida)?
Questes relativas tendncia e composio relacional
10) Tendncia governana relacional
10.1) Foco Relacional
10.1.a) Como voc descreveria a importncia da relao com a empresa X?
10.1.b) As operaes que envolvem questes relacionadas apenas sua empresa, tm
maior relevncia que aquelas que se referem relao? (R)6
10.1.c) Os resultados das transaes individuais so menos importantes do que a prpria
relao?
10.1.d) A relao de troca s importante na medida em que facilita a operao
individual entre as duas organizaes? (R)
10.1.e) Para que o resultado de uma transao seja avaliado como positivo, necessrio
que cada transao individual produza um resultado positivo para a sua organizao?
(R)
10.2) Solidariedade
6
Conforme Blois e Ivens (2007), (R) indica que a pergunta tem sentido reverso para anlise.
202
10.2.1) Como voc acredita que a relao de troca entre a sua organizao e a outra
parte poderia ser melhor descrita: como uma "srie de negcios isolados" ou como uma
"joint venture de longo prazo"? (R)
10.2.2) As expectativas que vocs tm sobre o comportamento da outra empresa
refletem um forte esprito de justia que existe na relao de troca?
10.2.3) Voc esperaria que, se a outra parte tem informaes que possam ajudar a nossa
organizao na produo ou na distribuio do nosso produto, ela tende a fornecer essa
informao?
10.2.4) Como voc avalia o nvel de confiana entre as duas organizaes?
10.2.5) Voc considera que a outra parte apenas mais um fornecedor? (R)
10.2.6) Voc considera que a relao de troca que a sua organizao tem com a outra
parte poderia ser melhor descrita como uma negociao na qual as partes se mantm
distantes (arms length) ou como um esforo cooperativo? (R)
10.2.7) esperado que quase todas as atividades entre as duas organizaes (R) devam
ser basicamente realizadas com as partes se mantendo distantes (arms length), sendo
que a confiana tem pouca ou nenhuma influncia?
10.3) Limitao do poder
10.3.1) Como voc observa a relao de poder entre as partes? esperado que na
relao at mesmo a parte mais forte restrinja o uso de seu poder na tentativa de resolver
suas questes individuais?
10.3.2) A parte mais forte tende a utilizar todos os meios necessrios para manter sua
prpria forma de agir? (R)
10.3.3) As partes tendem a utilizar o poder que tem ao se relacionar com a outra parte?
(R)
10.3.4) As partes limitam o uso de poder que tem sobre a outra parte? De que maneira
voc observa isso?
10.4) Funo integridade
10.4.1) Existem expectativas entre as duas organizaes, que vo alm da simples
compra e venda de produtos?
10.4.2) A relao de troca fundamentada simplesmente num acordo de compra e
venda? As funes que as partes desempenham so apenas de comprador e vendedor ou
existem outras funes? (R)
10.4.3) A nica expectativa importante que sua organizao tem sobre o comportamento
da outra parte, que esta oferea a quantidade e qualidade do produto acordadas a
tempo e no preo estabelecido? Se no, quais outras expectativas existem? (R)
10.4.4) A relao de troca com a outra parte cria uma complexa teia de expectativas
entre as organizaes sobre diversos tipos de questes? Se sim, descreva uma situao
na qual voc consiga identificar tal complexidade.
10.4.5) A relao de troca entre a sua organizao e a outra parte pode ser descrita como
extremamente complicada e composta por diferentes expectativas sobre o
comportamento do outro?
10.4.6) possvel afirmar que sua organizao e a outra parte esperam muito uma da
outra? Exemplifique.
10.4.7) possvel afirmar que a relao de troca com a outra parte envolve expectativas
sobre diversas reas da atividade comercial alm da compra e venda de produtos?
10.5) Resoluo de conflitos
203
10.5.1) Como voc descreveria os procedimentos da sua organizao para lidar com as
disputas? Estes procedimentos so formalizados e espera-se que eles devem ser
seguidas rigidamente? (R)
10.5.2) E como so os procedimentos utilizados pela outra parte para lidar com
disputas? So formalizados e esperado que eles devam ser seguidos rigidamente? Ou
as disputas so resolvidas de maneira cooperativa? (R)
10.6) Flexibilidade
10.6.1) possvel afirmar que so esperadas modificaes dos termos de transaes em
andamento que reflitam as alteraes nas circunstncias econmicas?
10.6.2) esperado que haja concesses mtuas em transaes especficas caso haja
alteraes nas condies ambientais econmicas durante o perodo em que uma
transao esteja ocorrendo?
10.6.3) Em relao aos termos de uma transao em curso, esses podem ser
renegociados ou no so renegociveis sob quaisquer circunstncias? (R)
10.6.4) Espera-se que as mudanas nos termos de transaes em andamento sejam
permitidas em caso de acontecimentos econmicos imprevistos.
10.6.5) A capacidade de reagir a um ambiente em mudana provida por um
relacionamento flexvel, que reconhece a importncia da mudana dentro dos limites da
prpria relao.
10.7) Reciprocidade
10.7.1) Como so realizados os acordos das transaes? Estes acordos so realizados
individualmente? (R)
10.7.2) Como realizado o monitoramento da outra parte? realizado algum
procedimento a cada transao, com a finalidade de assegurar que a outra parte est
agindo em conformidade com o esperado (monitoramento preciso do desempenho numa
base de transao a transao)? (R)
10.7.3) realizado algum processo que verifique a conformidade dos resultados de cada
transao com a expectativa de sua organizao? (R)
10.7.4) Existe aceitao de flutuaes temporrias no nvel de desempenho relacionados
com objetivos imediatos da sua organizao? (R)
10.7.5) H processos de investigao acerca de todas as discrepncias em relao
performance ou ao pagamento, no importa quo pequena seja essa discrepncia? (R)
10.8) Adequao dos meios
10.8.1) As organizaes estabelecem alguma maneira de resolver disputas que so
nicos relao?
10.8.2) esperado que seja dado prioridade nas relaes entre compradores e
vendedores? (R)
10.8.3) As organizaes conduzem sua relao apenas sob a estrutura legal ou utilizam
outros aparatos para governar a relao? (R)
Itens para anlise do contedo dos contratos formais: verificao da funo e
complexidade
11) Funes contratuais
Prope-se aqui que as funes contratuais sejam verificadas a partir da composio
contratual considerando as clusulas tpicas de cada funo. Assim, a verificao dos
tipos de funes realizada a partir da seguinte composio a partir do quadro
204
apresentado do item 3.4. Fundamentos para elaborao do protocolo de coleta dos

dados.
Aqui so apresentadas as funes dos contratos formais em anlise e as clusulas
correspondentes a serem verificadas:
- Funo de salvaguardar:
- Clusulas referentes a direitos de propriedade;
- Clusulas referentes confidencialidade;
- Clusulas de cessao antecipada unilateral;
- Clusulas referentes resoluo de disputas.
- Funo de coordenar:
- Clusulas que descrevem funes e responsabilidades;
- Clusulas referentes comunicao (reporting);
- Clusulas que descrevem a escala do projeto;
- Clusulas referentes designao de pessoal especfico para a relao.
- Funo de adaptar:
- Clusulas referentes a ajustes de preo;
- Clusulas referentes mudanas de engenharia;
- Clusulas sobre motivos de fora maior.
12) Tendncia governana contratual formal
Abaixo so descritas as classes de provises contratuais a serem verificadas para
mensurao da complexidade contratual formal.
12.1) entrega de relatrios peridicos de todas as transaes relevantes;
12.2) ao aviso imediato, por escrito, de eventuais divergncias em relao ao acordo;
12.3) ao direito de examinar e auditar todos os registros relevantes por meio de
auditoria;
12.4) designao de determinadas informaes sobre propriedade e disposies sobre
confidencialidade do contrato;
12.5) a no utilizao de informaes confidenciais, mesmo aps o trmino do contrato;
12.6) resciso do contrato;
12.7) a clusulas de arbitragem; e
12.8) disposies sobre processos judiciais.
205
APNDICE 1
Transcrio entrevista com gestores da empresa pr-incubada
PARTICIPANTES
P: Perguntas
R: Respondente
TEMPO DE GRAVAO
45 minutos
LEGENDA
... micropausa ou interrupo ou alongamento voclico.
(...) demonstrao de corte em trechos no relevantes.
(inint) palavra ou trecho que no conseguimos entender.
(palavra 1 / palavra 2) incerteza da palavra / hiptese alternativa.
((palavra)) comentrios da transcrio ou onomatopeias.
_______________________________________________________________
((incio))
P: Primeiro eu gostaria que vocs me explicassem um pouquinho sobre a empresa de
vocs, o que a empresa faz e como que ela chegou at a FIPASE, como que foi o
processo.
R: A empresa (DGLAB), ela uma empresa voltada para o desenvolvimento de
sistemas para procedimentos de diagnstico de doenas
P: Certo.
P: E como que vocs chegaram at a FIPASE?
R2: Ento, eu estava uma hora eu estava pesando em uma ideia para fazer algo
semelhante com bovinos, a, eu tive a oportunidade de conhecer o Saulo que o gerente,
comentei da ideia, ele falou: "Que interessante seria bom , se voc estiver interessado
na verdade na parte tecnolgica". Explicou como era o sistema de seleo, etc., etc.,
etc. E uma vez tambm quando (inint) j estvamos apontando para a parte de
diagnstico de patgenos humanos, quando um de nossos provedores estvamos
conversando sobre a ideia do projeto, ele falou: "Olha a ideia muito boa", ns
estvamos pesquisando justamente o material e ele falou srio "eu vou levar isso para
um tipo de incubadora".
R: um cara que fornece materiais para a gente.
R2: Sim, sem problemas. E a, ele jogou a ideia e a, analisamos e viemos aqui, o
pessoal aqui nos atendeu, comeamos a conversar com vrios aqui dentro.
R: ... foi fluindo ,a .
R2: foram nos orientando como que era o esquema de seleo e a, fizemos o perodo
seletivo e tal.
P: E como que essa parte, vocs ficam aqui? A empresa est instalada aqui, vocs tm
uma frequncia diria? Como que ?
R2: Nessa fase de pr-seleo ns estamos, (inint) uma parte que estamos
compartilhando com todos, a partir do momento que ns consigamos os equipamentos e
tudo e o projeto comear a funcionar, ns vamos passar para uma fase de incubar, um
espao fsico para montar o laboratrio.
R: O que a gente fez foi ser selecionado, a partir da seleo a gente montou o projeto e
encaminhou para uma instituio que financia esse tipo de projeto, que auxilia pequenas
206
empresas de incio, a gente est esperando o recurso para poder a, sim, passar para a
fase de incubao, de pr-incubao para incubao.
P: E a, nessa fase de incubao vocs j precisam ter recursos prprios para (...)
R: A gente teria que ter recursos para comear mesmo o negcio.
P: Legal. Eu vou seguir agora o protocolo, ele dividido em duas partes, ele na
verdade um pouco extenso, mas no teve jeito de enxugar mais. Mas, primeiro eu vou
entender assim, tentar entender um pouquinho do contexto da transao de vocs, como
que , tem muito investimento especfico na transao com a FIPASE ou no tem? Qual
que a expectativa de continuidade de vocs dessa relao nesse sentido. Ento, a, no
primeiro aspecto, a pergunta seria se fosse decidido que sua empresa deixaria a relao
com a FIPASE no estgio de desenvolvimento que ela est agora, como que voc
descreveria o grau de dificuldade ou de facilidade desse processo de substituio de
recursos fsicos, instalao, apoio consultivo.
R2: Ento, obviamente que temos a facilidade de gerenciar recurso fsico para montar o
laboratrio aqui, com certeza lugar melhor do que esse aqui no tem. Muito no
podemos acrescentar, uma vez que a gente no estvamos nessa fase. agora da parte de
apoio consultivo, sim, seria grande dificuldade de prescindir isso a, porque nossa linha,
nossa rea basicamente de pesquisa mais acadmica. ento, a parte de
empreendedorismo, de captao de recurso, de administrao, de gesto, isso uma
parte que ns precisamos desenvolver e basicamente por isso estamos aproveitando a
incubadora.
R: Eu descreveria no geral como uma grande dificuldade.
R2: Sim.
R: Teria uma grande dificuldade se a gente no tivesse relao com a FIPASE.
R2: Eu estou querendo dizer que ns podemos alugar sei l, uma casa, um quarto e
montar um laboratrio, mas obviamente que essa estrutura facilita mais.
P: Seria mais trancado o processo.
R2: Para facilitar todos os sentidos.
P: Legal, bacana. Existem vrias outras formas de substituio desses servios prestados
pela incubadora, as formas alternativas so de fcil acesso? Acho um pouco do que
vocs falaram agora.
R2: independente da (inint) ((sobreposio de vozes)) sim.
R: . A substituio dos servios prestados, a gente teria que contratar servios e isso
oneraria muito o nosso incio.
R2: Sim. E alm de onerar, eu no sei se ns conseguiramos, porque realmente pode ter
acontecendo assim , eu no sei se ns conseguiramos algo mais em nossa rea em
biotecnologia, porque muitas vezes pode ter ... se olhar como uma startup de qualquer
outra rea, como se fosse com alguma (inint) a mais de ... a biotecnologia tem um perfil
um pouquinho diferente, mais ao longo prazo, ento essa parte eu acho que no sei se
seria to fcil de conseguir assim esse tipo de apoio.
P: Uma pergunta at que me veio agora em relao empresa de vocs, por exemplo,
aqui dentro vocs conseguem trocar conhecimento? Tem outras empresas que vocs
conseguem isso?
R2: Sim, sim.
P: Isso seria bastante relevante ento.
R2: Oportunidades, tambm.
R: A gente estimulado isso para fazer constantemente. Anteriormente teve um evento
o dia todo aqui, ele expe a gente, s vezes, eles fazem caf entre as pessoas, as
empresas incubadas, ento voc acaba conversando com outro, as oportunidades vo
207
surgindo. Segunda-feira mesmo surgiu uma ideia nova a partir de uma palestra que a
gente viu na empresa que est incubada.
P: Olha que legal.
R2: J estamos inclusive pensando no projeto para fazer com ela, vai ser um pouquinho
mais para frente, mas a ideia essa.
P: Bom, se fosse optado por outra forma de organizar a transao da empresa, que no
fosse por meio dos recursos encontrados aqui na incubadora, o seu sistema produtivo
seria facilmente adaptado?
R: Vamos dizer assim, eu acho que facilmente de jeito nenhum.
P: No n, seria a, mais uma (inint)
R: No estado atual que a gente est, no comeo e tudo, tem uma serie de recursos, uma
serie de conhecimentos empresariais no caso, eu acho que ia ser muito complicado.
P: Que esforo seria exigido para lidar com uma nova forma de organizar e estruturar
essa empresa? S exigiria um nvel de esforo limitado, de reformulao ou seria um
esforo demasiadamente amplo?
R: Demasiadamente amplo. Eu falo que o fato, importante falar isso, que quando a
gente fala que est incubado aqui, isso facilita muito as relaes com o processo de
estabelecimento de parceria, porque o pessoal sabe que aqui um ambiente de incio
mesmo, ento isso d um crdito muito grande para a gente, a gente vai estimular
alguma coisa. Ento, eu acho que o nvel de esforo seria (...)
P: Bastante.
R: Bem grande, bem grande.
R2: Antes de estarmos incubados, ns estvamos encaminhando em questo de parceria,
possvel parceria com o prprio provedor do equipamento e tudo. dava para ele ir
fazendo, foi um pouquinho mais difcil, tentamos esse contato, mas acreditamos
inclusive, hoje, que estvamos conversndo , que a partir do momento que ns
comearmos a ser incubados, teramos outro tipo de relao com todos os parceiros e
possveis negociadores. Mudou bastante porque bom, "espera a, eles so incubados",
"ser que isso"... j comeando a pensar como uma empresa, comeou a pensar como
uma empresa e no como uma pessoa que est querendo fazer pesquisa. Enfim , isso
que eu estou dizendo .
R: Para dar de exemplo tem o hemocentro, que a gente fez parceria, a gente foi procurlos usando o processo seletivo, eles deram apoio ao nosso projeto, depois eles deram,
depois a gente passou e foi submeter para pedir recurso, eles deram uma carta de
colaborao e vrias pessoas assinaram.
P: Muda a credibilidade.
R: Muda, com certeza, isso d um suporte muito grande.
P: A gente vai falar um pouquinho agora sobre alguns aspectos em relao a incertezas
assim. Como que voc descreveria o grau de dificuldade em obter informaes sobre
funes e responsabilidades por parte de sua empresa e por parte da FIPASE?
R: Grandes dificuldades em obter informaes?
P: Sobre funes e responsabilidades.
R: Eu estando incubando qual seria o grau de dificuldade em obter informao?
P: . Algumas informaes sobre conduta, entrega de produto.
R: Eu acho que essa dificuldade bem mnima, mnima, porque o pessoal que d, a
equipe aqui muito boa e sempre a gente requisita eles quer seja por email ou por
telefone ou presencialmente, eles atendem a gente constantemente. Ento, essa
distribui de informaes fica muito fcil.
208
P: E essa, o acesso a informaes se d mais de uma maneira, que nem voc falou,
procurando por email, procurando pessoalmente, no necessariamente nada muito
formal.
R: no . Normalmente informal.
R2: , na verdade ns ramos ... Quando queremos assim, algo mais formal, a gente
chama algum, como tipo o que est acontecendo agora , chamamos algum e
conversamos ou eles mesmo chamam e encontramos uma (inint) assim ,
bem
tranquilo.
R: muitas vezes tem que ...
R2: s vezes para a pessoa ver. E agora que no "tem tempo para fazer?", "Sim, vamos
l marcar".
R: a gente no precisa marcar horrio .
P: Que legal.
R2: Inclusive eles mesmo, voc tomou... muitas vezes alm de nos incentivar a fazer
isso, de segurar, eles valorizam esse dilogo, acho que temos um pouquinho esse
dilogo, ficaram a o tempo todo, querendo tirar dvida, (...) porque obviamente ns
temos uma grande incerteza ainda, como sendo iniciantes nessa situao, est tendo
muita incerteza e dvidas e constantemente estamos tirando alguma, ou com a parte do
departamento de internacionalizao ou com o Saulo na parte de gerncia, ou se tem
algum problema com algum parceiro, e muito rpido, no tem toda aquela burocracia,
no , para nos pas ... s para isso da .
P: o que bom, no ?
R: Burocracia zero.
P: De que maneira voc avalia a volatilidade do mercado para o produto final
elaborado, em parceria do mercado?
R: Volatilidade do mercado?
P: Aceitao do mercado.
R2: Do nosso produto, ou da questo de ... ?
P: Do produto de vocs, mesmo.
R: O produto que a gente vai desenvolver aqui.
P: . Difcil n?
R: por enquanto difcil, mas assim, o mercado diagnstico, que o que a gente mais
entende, que a gente vem da gentica mais humana, veterinria, a gente sabe que tem
demanda pelo servio, pelo produto, pelo sistema que a gente pode desenvolver, mas
efetivamente o produto uma vez pronto, como que a gente vai fazer isso, essa
abordagem , a gente j tem que ter uma assessoria inclusive para avaliao de plano
negcio, no dia de negcio .
P: legal.
R2: porm...
R: mas a gente no tem uma noo muito (...).
R2: , quer buscar uma ...
R: ento, mas isso da ...
R: . A gente no tem o produto no mercado para saber qual que a resposta do
mercado ainda, porque no temos obviamente , porque sempre algum precisa, o que
falta, o problema. A partir do problema, ns tentamos a fazer um ou mais produto
porque est surgindo a partir de um, tambm vrias ideias. Mas, ento para (ser sincero)
, ns acreditamos que vai ter uma receptividade, fmas um ... mais de senso . no
tanto de bom... j tem que ser uma pesquisa de mercado , e desenvolver toda a
tecnologia, e tem que nisso e aqui.
209
P: Por enquanto no?

R2: No.
P: Legal. Em relao ao consumo de recursos, aqui dentro da FIPASE, existe algum
grau de dificuldade de em (...) em estimar o consumo dos recursos fornecidos, tipo de
lugar, de acesso?
R: dificuldade , existiu .
R2: no , no comeo eu no sei porque tambm como ns estamos tambm como princubados, ento , eles bancam uma taxa na qual encontramos local fsico, agora
quanto que eu estimaria se no fosse aqui na incubadora, e que fosse por nossa via ,
no teria como. Eu, no sei.
R: no , mas aqui...
R2: ... esse a, absolutamente...
R: Mas, pelos recursos fornecidos pela FIPASE, a dificuldade em estimar o consumo,
nenhum.
P: Nenhum. Porque o que tem de escolhido ou mesmo porque vocs esto l naquela
sala...
R2: Que ainda no temos um fluxo de caixa...
P: Dividida.
R2: O quanto entra o quanto sai. Eu acho que isso mesmo (inint).
R: Sim, no. .
P: Nem d. Eu queria falar um pouquinho agora sobre assim, a questo de mensurao
de performance em relao, da relao de vocs com a incubadora, no ? Existe
dificuldade em mensurar os resultados da relao? Como voc descreveria essa
dificuldade? Vocs tm que entregar algum relatrio? Existe uma mensurao mais
formal?
R2: Existia, inclusive mensalmente, tinha que ir preenchendo... Eu estou falando antes
dos que eu comecei. Porm, eu acho que a gerncia percebeu que era muito melhor ter
um... ainda que acompanhe se nossa assim to, ao invs de preencher mensalmente uma
ficha, a pessoa que est conosco, mesmo assim estamos agora conversando vai...
R: uma referncia que a FIPASE que acompanha as empresas.
R2: Sim, sim. algo em torno, (inint) .
((sobreposio de vozes))
R: Algum que vai vendo o que a gente est fazendo, quais so os planos futuros, o que
a gente fez em relao... Tem que ter um acompanhamento.
R2: inclusive se ns tivssemos faturando, no teramos que estar declarando isso,
mostrando para ele, mas como ns ainda estamos... Eu acho que uma pessoa, uma
empresa incubada com certeza ela vai ter melhor informao disso a, porque nos
(inint).
R: Sim, mas eu acho que assim nesse caso...
P: Existe um questionrio padro assim que eles seguem? Um roteiro de perguntas
para...
R2: Sim, sim.
P: Ento, uma mensura , mas no tem uma dificuldade de mesurar a performance,
no ?
R: Baixa. No. Brinco como ele disse, como isso no tem nada monetrio, a gente no
tem como estimar o recurso, etc., para ver se a gente melhorou ou piorou, em relao ao
caixa , etc. .
R2: foi s um caso.
R: Acho que o acompanhamento nosso agora estratgico...
210
P: Mas, um follow up assim...

R: Isso. Exatamente.
P: T. E agora eu acho que a gente acabou meio que respondendo essa conversa. So
realizados testes para avaliao de performance? Sim, so realizados por meios de
roteiro de...
R: um roteiro que vai gerar uma conversa numa boa. Da surge (inint).
R2: antes tinha que preencher e agora a rica tambm tem como auxiliar algum que
avaliasse e preenchesse...
P: T.
R2: ... uma entrevista. Agora tambm temos um... Eu acho que est terceirizado pela
incubadora, como se chama aquele que ... no ideia, como que chama aquele grupo
que (inint)?
R: GLM?
R2: GLM.
R: A GLM assessoria...
R2: a gesto.
R: a de gesto. (inint).
R2: a que vai acompanhar, fazer clculos...
R: Eles que vo validar primeiro o nosso plano e depois vo assessorar a gente nessa
parte de gesto, etc. Mas isso est em andamento ainda, a gente est demorando at um
pouquinho para comear, mas coisa que algum problema eles tiveram l, no escritrio
deles l.
R2: Sim, inclusive nosso ida... voltamos outra vez. Estamos ainda no...
R: No incio, bem no incio.
P: Comeando.
R: Bem precoce, .
P: Em relao a alguns investimentos assim, foram feitos investimentos significativos,
ferramentas, equipamentos dedicados parceria com a FIPASE? Vocs tiveram...
R: De parte nossa?
P: Isso, de parte de vocs.
R: No, no.
P: No, no ?
R2: A nica coisa que entregue foi o nosso notebook por enquanto aqui, mas
investimento que teve que tirar do bolso, no. S para pagar o espao que a gente fica .
P: T. A parceria com a FIPASE , ela tem envolvido compromissos substanciais de
tempo e de dinheiro por parte de sua empresa, no ? Para a gente descrever um pouco
esse...
((corte na gravao))
R2: Seja como que para nossa, comprometer muito a questo econmica...
P: De tempo...
R2: No, porque o tempo cada empresa dispe do seu modo. Ento, no que eu tenha
que estar prestando conta do meu tempo e recurso para com eles , mas volto a repetir
outra vez, como ns estamos no comeo, ainda estamos... Entendeu?
P: Sim.
R: Sim, tem uma frequncia. A nossa frequncia de vir aqui simplesmente resolvendo
esses problemas. A gente se sente muito bem aqui, ento a gente tem um acesso
internet fcil e por enquanto o instrumento que a gente precisa para entrar em contato
com parceiros, para marcar reunies, etc. Ento o nosso tempo est envolvido nisso, a
gente no tem nada formal, pica carto l...
211
P: E vocs tm alguma... Vocs j desenvolvem alguma coisa da empresa fora a

FIPASE tambm?
R: No.
R2: No.
P: No, s aqui mesmo, no ?
R: S aqui.
P: Para fazer parte dessa parceria necessrio ter competncias tcnicas que so
exclusivas s para a parceria?
R: Eu acredito que no.
P: No, no ? mais mesmo porque uma empresa que vocs esto...
R: Justo.
P: ... esto comeando ainda.
R: Cada um tem um perfil, a nossa de biotecnologia, tem empresa de TI, tem empresas
de vrios setores, ento tem competncia para fazer a parceria...
P: No exatamente, no ?
R: no .
P: Em relao frequncia, com que frequncia a empresa solicita servios da parceria
com a FIPASE que vo alm das instalaes, como consultorias... ?
R2: Ento, nosso caso uma coisa assim cotidiana, constante, hoje surgiu uma ideia,
hoje surgiu um problema onde ((corte no udio)) ento procuramos amanh outra coisa
e procuramos outra. Ento, tinha uma coisa muito relaxada, no ... e frequente
assim...
R: Tem esse acompanhamento mensal, no ?
P: Uhum.
R: E mais... uma coisa j implcita da FIPASE, a gente solicitar servios...
P: J est na conduta da relao mesmo, no ?
R: Exatamente.
P: E os demais servios, tipo instalao aquele valor fixo que... H quantos anos, h
quanto tempo que vocs esto aqui?
R: A gente comeou...
R2: Dois meses.
P: Dois meses.
R: A gente comeou em janeiro.
R2: Janeiro, fevereiro, maro... Trs meses.
R: Trs meses e meio.
P: Bacana. Bom, a, eu vou perguntar um pouquinho sobre expectativa de continuidade.
no que se refere durao da relao com esse parceiro, o que vocs esperam da
continuidade... ?
R: Do tempo?
P: No que seja... No que eu queira saber assim exatamente, mas vocs esperam que
seja longo ou que... ?
R2: Sim. Basicamente temos prazos previstos para cada etapa, no ? Ns capturamos
que para antes do final do ano passamos para o auge. A partir da so dois, trs anos e
depois pode de ser associados. Inclusive assim , teramos que ver , quem sabe
dependendo como vai evoluindo tudo aqui, ou seja, parque tecnolgico de instalar aqui
como empresa, dentro do parque. Sinto essa expectativa de parte nossa de...
P: De uma longa continuidade.
R2: sim , sim . sim . .
212
R: a gente pretende alongar isso o quanto der, porque a gente sabe que a estrutura
muito boa.
R2: Sim, e que isso aqui um polo de nossa rea. Ento, obviamente que muito
diferente estar por fora de toda essa estrutura, entendeu?
P: E a troca de conhecimento, tambm...
R2: claro. ns colocamos um polo tecnolgico. muito (inint) rea no polo
tecnolgico, uma falha com (inint) que vai l na Avenida ((risos)) Saudade, a gente
tem que conversar com o...
P: Bom, e a, como voc descreveria a renovao desse relacionamento? Ela
praticamente automtica ou precisa de alguns esforos a, para que essa relao seja
mantida?
R: Fica assinatura de contrato.
R2: Sim, depende tambm de como nossa empresa evolui, no ?
P: Uhum.
R2: Se a nossa empresa cresce obviamente que temos chance. Se nossa empresa como
vrias outras por a, fica no caminho, como aconteceu com alguma, obviamente que...
Se depende muito mais do desempenho da empresa, ou como que seja a evoluo da
empresa do que outra coisa. A parte nossa no (inint).
R: Mas, a renovao em parte por parte praticamente automtica.
P: T. Legal.
R2: Se no que (inint) roupa, acaba isso aqui , ns j estamos saindo .
P: Certo. Agora a gente vai falar um pouquinho, porque na verdade o estudo, a gente
usa a, uma mtrica de um cara que ele avalia desde uma relao completamente
relacional at uma parte totalmente formalizada, no ? E ele avalia alguns aspectos
desenvolvidos teoricamente, que eu acho que no seria o caso a gente falar muito agora,
mas que a, a avaliao das questes contratuais formais e relacionais, como que se d
esse desenvolvimento, no ?
R: Sim.
P: Ento, como que vocs descreveriam a importncia da relao com a FIPASE para a
empresa de vocs?
R: A gente descreve como uma... como essencial.
P: Essencial.
R2: Estrategicamente...
R: Essencial...
P: Legal.
R: Para o desenvolvimento.
P: E as operaes que envolvem questes relacionadas apenas a sua empresa, por
exemplo, trabalhar com algum outro parceiro, tipo algum fornecedor de vocs? Ela tem
maior relevncia que aquelas que se referem a relao de vocs com a FIPASE?
R2: Ento, nesse momento no poderamos responder isso da, porque hoje no, porque
hoje ns estamos costurando essas parcerias, mas tambm daqui a um tempo ns vamos
estar fazendo uma parte para voc, para outra parte aqui, outra parte na outra, outra
parte aqui... Ento, eu acho que hoje no, hoje no, a oportunidade , isso seria um n .
R: com certeza .
P: at legal a gente saber essa observao que voc fez, do que agora, do que
depois porque essa considerao o que vai dar uma comparao para analisar depois.
Os resultados das transaes individuais de vocs, de novo, so menos importantes do
que a prpria relao com a FIPASE? Que dar resultado da empresa de vocs ou... ?
213
R: Como a gente conseguiu muita coisa por estar aqui, eu acho que nenhuma relao
maior do que essa que tem com a FIPASE. Apesar de ter parceiros que so estratgicos,
a gente no se compromete a obter contrato, etc., a gente sempre ... sugerido a ter uma
alternativa. Ento, com qualquer parceiro que a gente tem a gente tem que ter uma
alternativa, um plano 'B', etc. E a relao com a FIPASE tipo...
R2: Estratgica.
R: Estratgica.
P: Ela est em primeiro plano, no ?
R: Em primeiro plano, com certeza.
P: A relao de troca, ela s importante na medida em que facilita a sua operao
individual entre essas organizaes, ou essa relao de troca, ela realmente importante
para a conduo da empresa de vocs como um todo?
R: A relao que voc fala com outras... ?
P: A relao com a FIPASE mesmo, isso.
R: Olha, no, no s importante na medida, no. no s . Porque facilita.
P: Mas, ela mais importante que isso em outros aspectos alm da facilitao, no ?
R: Sim, com certeza.
P: Para que o resultado de uma transao seja avaliado por vocs como positivo
necessrio que cada transao individual produza um resultado positivo para a sua
organizao? S para a sua organizao? Ou olha para voc e fala, "Bom, importante
para mim tambm que a nossa empresa, por exemplo, leve junto o nome da
incubadora?". Ou no, "Para mim resolvendo alguma relao s da nossa empresa..." ?
R: Para voc ter uma ideia, eu no sei se isso cabe tambm, mas quando a gente foi
fazer o carto de contato, a gente colocou tanto a logo nosso quanto o logo da FIPASE.
Ento, a associao da FIPASE com a nossa empresa, eu no sei se bem isso a
pergunta, mas uma coisa bem vista para a gente, desejvel para a gente tem vista
pelos outros. Ento, essa relao muito boa. O que...
R: Trouxe um para voc.
P: Ah, obrigada, que lindo o carto.
R: , ficou legal.
R: Obrigado. Ento, eu acho que isso, no sei se eu entendi bem o cerne da questo.
P: No, mas deu para pegar, sim. Agora em relao relao de vocs com a FIPASE
ainda. Como voc acredita que a relao de troca entre a sua organizao e a FIPASE
poderia ser melhor descrita? Como uma srie de negcios isolados ou como uma joint
venture a, de um longo prazo?
R2: Eu acho que a segunda opo seria...
R: Joint venture, sim.
P: mais uma comparao isso aqui. Eu sei que no tem a ver, mas...
R: Sim. Eu no acredito que seja isolado.
P: No, no ? As expectativas que vocs tm sobre o comportamento da FIPASE
refletem forte esprito de justia que existe na relao?
R: R2: Sim, com certeza.
P: Voc esperaria que se a outra parte, a FIPASE, se ela tivesse informaes que
possam ajudar a sua organizao na produo ou na distribuio do seu produto a,
est errado, no ? ela tende a fornecer essa informao para vocs?
R: Com certeza.
P: Legal. Como voc avalia o nvel de confiana entre as duas organizaes?
R: Altssima.
P: Legal. Voc considera que a outra parte apenas um fornecedor de recursos?
214
R: R2: No.
P: Voc considera que a relao de troca que a sua organizao tem com a FIPASE
poderia ser melhor descrita como uma negociao, a qual as partes mantm uma relao
distante ou como esforo cooperativo?
R2: Sem dvida esforo cooperativo.
P: Legal.
R2: Pelo menos o que a gente est sentindo nesse momento muito por a .
R: No acredito que seja diferente depois, no.
P: Bacana. Esperando que quase todas as atividades entre a organizao e a FIPASE
devam ser basicamente realizadas com as partes mantendo distantes, sendo que a
confiana tem pouca ou nenhuma importncia?
R2: R: No, no.
P: No, no ? Legal.
R2: Confirma um pouco o que falamos, certo?
P: Isso. Um outro aspecto agora, como que vocs observam a relao de poder entre as
partes? esperado na relao a ter mesmo a parte mais forte, restringe o uso do seu
poder na tentativa de resolver as suas questes individuais em benefcio da relao?
R2: No, no, ou seja, o fato da FIPASE ter o poder que possa restringir para... ?
P: No, se eles mesmos ou se vocs, que aqui no caso vocs acreditam que eles tenham
um maior poder do que vocs na relao, no ?
R: Com certeza.
P: E a pergunta seria, vocs acreditam que eles do uma segurada ou eles exercem esse
poder no sentido de controlar a empresa de vocs?
R2: No, no momento no estamos sentindo isso.
P: T, legal. A parte mais forte ela tende a utilizar todos os meios necessrios para
manter a sua prpria forma de agir? Elas tentam impor alguma coisa, alguma forma de
conduta da empresa?
R: no . tem a norma deles, mas nenhuma vez a gente se sentiu coibido ou coagido,
tipo... no sei.
P: Nada disso, no ?
R: R2: no .
P: Tanto a sua empresa quanto a FIPASE, ela tende a utilizar o poder que tm ao se
relacionar?
R2: Por exemplo... ?
P: No agindo de maneira cooperativamente, de maneira cooperativa?
R: No, no.
P: No.
R: A relao superboa.
P: As partes limitam o poder, o uso de poder que tem uma sobre a outra? De que
maneira voc observa isso?
R: Limitam o uso de poder ?
P: Por exemplo, a FIPASE ela tendo, podendo exercer um poder, se ela restringe isso,
como que vocs podem observar isso? Essa...
R2: Me desculpa, no observar...
R: A primeira eu acho que no limita nada. As partes limitam o uso de poder que tem
sobre a outra parte?
P: Essa, o que a gente est falando...
R: Eu acho que apesar do poder, eles nem exercem esse poder.
P: Nem exercem.
215
R: No.
P: Legal, bacana. Um outro aspecto, existem expectativas entre as duas organizaes
que vo alm da simples, vamos dizer, compra e fornecimento de recursos?
R: Sim.
P: Sim. A relao de troca, ela fundamentada simplesmente num acordo de compra e
venda ou as funes que as partes desempenham so apenas de comprador e fornecedor,
ou existem a, outras funes?
R: A funo que a ... superexerce ela muito acima disso. Ela estabelece metas, ela
estabelece estratgias, estabelece planos, tem toda uma estrutura de planejamento por
trs, de acompanhamento que no fica s nessa ... nessa relao ...
P: Nessa questo de compra e venda, pagar mensalidade e ter o espao, muito, alm
disso.
R2: Exclui, no a gente, (o tratamento , a ideia essa).
P: Legal. A nica expectativa importante que a sua organizao tem sobre o
comportamento da outra parte que esta oferea a quantidade e qualidade de produto
acordado a tempo e no preo estabelecido? Ou elas, voc tem uma expectativa alm de
s uma entrega de uma sala limpa e de...
R: mais que isso.
P: mais que isso.
R: bem mais. Como eu disse, planejamento, cuidado, ((falha no udio)) a gente se
sente muito bem aqui por causa disso.
P: ((falha no udio)) Isso quer dizer que a parte de planejamento acaba sendo relevante
para essa segunda questo aqui.
R: sim .
P: A relao de troca com a outra parte, ela cria uma complexa teia de expectativas
entre as organizaes sobre diversos tipos de questes?
R: ((falha no udio)) (inint) de troca. Com certeza. Tem uma complexa rede ... e de
expectativas.
P: Voc consegue identificar essa complexidade? Eu vou tentar perguntar de uma outra
maneira.
R2: Sim, sim (inint).
P: Isso.
R2: (inint) a gente , que eu fico meio...
P: Sim, por exemplo, quando vocs falam que existe uma relao de cooperao e que
eles acabam ajudando na gesto e tudo, existe uma complexidade no sentido de que a
relao da empresa de vocs acaba dependendo dessa expectativa ? vocs esperam que
a FIPASE consiga... ?
R: Solucionar algumas coisas?
P: ... No solucionar, mas consiga cooperar e ajud-los em...
R: Sim, com certeza. Para voc ter uma ideia, a gente... tem um escritrio internacional
e a gente foi, tem uma tarefinha que o Joo Mendes passou para a gente que encontrar
no cenrio internacional alguma empresa que fizesse alguma coisa parecida com a
nossa. E nisso, nesse... Gera uma certa expectativa, o que que vai se fazer com isso
nas mos. E ontem eu mandei e-mail para ele com um resumo, ele falou assim, "no,
vamos entrar em contato com essa empresa a, e tal"... e a, gerou outra expectativa, ele,
no... estava escrevendo um e-mail para ele agora, "Joo, cara, a gente no (inint)... no
tem um produto, falar com uma empresa gigante dos EUA?"... e isso gera assim,
expectativas que vo se (inint) complexas, e falo, "o que que vo pensar?", "O que
216
que vo fazer?", "Como que vai ser esse contato?". Ento, isso da um exemplo que
gera na gente.
P: Bacana. A relao de troca entre a sua organizao, ela pode ser descrita como
extremamente complexa e composta por diferentes expectativas sobre o componente do
outro?
R: Sim.
R2: Eu acho que ela mais...
((riso))
R2: Que fica aquela...
P: possvel afirmar que a sua organizao e a outra parte esperam muito uma da
outra?
R2: Eu acredito que sim. A nossa parte (inint) muito tensa, acho que no fundo a gente
tambm tem uma expectativa em relao nossa ideia, ao nosso produto, e a como vo
ser (inint). Acredito que sim. Pelo menos isso mostrado para (inint), se no uma
coisa assim, formal...
P: Isolada, no ?
R2: No, no. Ento, "acreditamos no produto de vocs", por isso que vai e
acompanha. Ento, mtua a situao. E ns temos que tentar sido corretos, mas s que
(inint) tambm vinculado.
P: possvel afirmar que a relao de troca com a outra parte envolve expectativas
sobre diversas reas de atividade comercial alm de compra e vendas?
R: Sim.
R2: Sim.
((riso))
(...) ((descontrao))
P: Como voc descreveria os procedimentos de sua organizao para lidar com
disputas? Esses procedimentos so formalizados? Espera-se que elas devam ser
seguidas rigidamente?
R: Voc diz disputas, em que sentido?
P: Por exemplo, se tivesse uma divergncia de interesse entre o que a FIPASE gostaria e
o que a empresa de vocs gostaria?
R2: Eu acho que haveria uma negociao. Acho que alguma... a gente ia expor a nossa
expectativa e eles tambm, e a gente ia negociar.
P: E como so os procedimentos utilizados pela outra parte para lidar com as disputas?
So formalizadas, e a, esperar que eles devam ser seguidos rigidamente ou eles so
resolvidos de maneira cooperativa?
R2: No. A, no temos nenhum tipo de poder. A experincia para (inint) acreditamos
que de maneira cooperativa.
P: Vocs conseguem observar...
R: Apesar do pouco tempo, a nossa experincia, e ela tambm aqui dentro, mostra que a
gente no ia ter dificuldade nenhuma.
R2: A, o fato de conhecer as outras empresas daqui que j esto incubadas, e naquele
trato informal j d para ver que nem se sente incomodado, ningum sente mal aqui.
R: Se tivessem pessoas...
P: Felizes?
R: Felizes assim... satisfeitos, no ? Com o que esto fazendo.
P: ...? Realizados, no ?
R: Realizados.
217
P: possvel afirmar que so esperadas modificaes dos termos de transaes em

andamento que reflitam as alteraes em circunstncias econmicas? Por exemplo, do
contrato que voc tm, vamos supor que haja alguma certa dificuldade, em criao de
recurso, que nem vocs submeteram o projeto agora. Se precisar, sabe, "bom, espera um
pouquinho para eu poder te pagar"? Existe uma flexibilidade de negociao? Ou...
R2: Ningum nunca... (inint) chegamos nesse ponto a.
R: Mas eu acho que se precisar vai existir.
P: Existe uma negociao?
R: Eu acho que existe uma flexibilidade.
P: (...) Legal. E esperado que haja concesses mtuas em transaes especficas, caso
haja alteraes nas condies ambientais econmicas durante o perodo em que a
transao...
R: (inint)
P: Em relao aos termos de uma transao em curso, esses podem ser renegociveis ou
no so renegociveis?
R: Alguns so.
P: Podem ser renegociveis? Podem ser negociveis. E como voc divulgaria essa
afirmativa aqui? Espera-se que as mudanas nos termos de transaes em andamento
sejam permitidas em caso de acontecimentos econmicos imprevistos.
R: .
P: Sim, no ?
R: J assim, mesmo.
R2: , o que espero, que a inflao foi para vinte por cento, e no vai para...
((acha graa))
(...)
((risos))
P: E essa outra aqui?
R2: Todo mundo preocupado com a (inint), no ?
((riso))
P: A capacidade de reagir a um ambiente em mudana, ela provida por um
relacionamento flexvel que reconhece a importncia da mudana dentro dos limites da
prpria relao?
R: Sim.
P: E como so realizados os acordos do servio dentro da sua empresa e a FIPASE?
Esses acordos so realizados individualmente? Cada necessidade que vocs tm em
relao por exemplo, s consultorias ou gesto, isso analisado individualmente?
R: Sim.
R: Sim, individualmente.
P: Existe algum monitoramento entre as partes? Se existe, como que ele realizado?
R2: um pouco o que eu expliquei l no comeo.
P: aquele roteiro de entrevista?
R2: de entrevista, (inint) formulrio...
R: Eles chamam de reunio de acompanhamento.
R2: Reunio de acompanhamento. Que o monitoramento.
R: Que o monitoramento, que basicamente a mesma coisa.
P: realizado algum processo que verifique a conformidade dos resultados de cada
transao? Vocs tm que entregar algum resultado? Existe isso preestabelecido? Como
que que vocs...?
R2: Mais para frente tem que entregar algum tipo relatrio.
218
R: Por isso... Na etapa atual, no. Tudo passa conversa, a gente vai entregando...
R2: Mas eu acredito que aquele plano de negcio ns temos que dar seguimento de
alguma maneira...
R: Ah, mais para frente, sim.
P: Existe aceitao de flutuaes temporrias no nvel de desempenho relacionados com
objetivos imediatos?
R: Tipo assim, existe.
P: Eles (inint)? H processos de investigao acerca de todas as discrepncias em
relao performance ou pagamento, no importa quo pequena seja essa discrepncia?
Porque eu acho que vocs no tem o pr-clculo preestabelecido, no ?
R2: Exatamente.
P: E ento, mas...
R2: No temos.
P: No tem, no ?
R: No. Nesse momento, no.
P: As organizaes, elas estabelecem alguma maneira de resolver disputas que so
nico da relao?
R: Eu acho que no.
P: No?
R: No.
P: E as organizaes, elas conduzem sua relao apenas sobre a estrutura legal? Ou
utilizam outros aparatos para governar essa relao? Se utilizam? Quais seriam?
R2: Como se...
R: No consegui enxergar de outra forma.
P: que voc tem contrato formal, no ?
R: Sim. Contrato formal.
R2: Sim.
P: E a, tambm, tem aquele regimento interno (...) tipo um regimento interno.
R2: Interno. Um termo.
P: um termo, no ?
R: Uhum.
P: E alm dessa estrutura legal, (...) essa parte de conversa que vocs tm
frequentemente, vocs entendem isso como uma forma de governar essa relao? Uma
forma de governana?
R2: Sim. Mas... no consigo ainda ver assim, outra maneira de ser negociado...
R: Por enquanto existe contrato, ambas as partes respeitam esse contrato. E resto bem
na informalidade como eu disse para voc, a gente pega e toma um caf e fala alguma
coisa.
P: A parte informal, ela ainda mais relevante na conduta da relao?
R: Eu acredito que sim. A parte formal justamente para estabelecer pagamentos e
esses tipos de coisas. Mas, de restante...
P: mais (inint)?
R2: Aquele termo de conduta, a gente leu e de certa forma o lgico e normal de
qualquer pessoa que vai me cobrar (inint).
P: Sim. Vai comear...
R2: Que verbalmente. Ento, ns no sentimos como sendo boa governana, seno
de... boa conduta. (inint).
P: Certo. Ento, eu queria perguntar, anotei aqui, se em relao ao contrato formal foi
necessrio alguma elaborao de aditivo contratual?
219
R: R2: No.
P: Vocs sabem se isso... pode ou no?
R2: No sei, mas...
R: (inint) ((sobreposio de vozes))
R2: ... o que eu lembro que nos foi entregue para aquele... deu uma boa... (inint) no
contrato, se concordamos com tudo, inclusive houve uma reunio com todos os... que
acaba entrando como (inint) para explicar de que maneira... para que aquela ponto
para ser discutido, debatido e, no... no consigo... mas, vamos pressupor que eu fale,
"ah, mas esse aqui eu no concordo", quando faz diferente, como voc (inint). Porm,
como falei, ns no temos (inint) que voc fale, "bom, o negcio complexo, vamos
partir para encontrar algum armazm"...
P: Entendi.
R: ... por... no. No teve.
P: No tem? Legal. Gente, mais uma vez muitssimo obrigada.
(...) ((agradecimentos))
((fim da transcrio))
220
APNDICE 2
Transcrio entrevista empresa em fase de incubao
PARTICIPANTES
P: Perguntas
R: Respondente
TEMPO DE GRAVAO
74 minutos
LEGENDA
(palavra um / palavra dois) incerteza da palavra / hiptese alternativa.
_______________________________________________________________
((incio))
P: Bom, vamos l, est gravando. Eu queria saber um pouquinho qual que o foco da
sua empresa, o que que ela faz, como vocs chegaram aqui na incubadora?
R: Bom, a nossa empresa, ns desenvolvemos aplicativos, uma plataforma de
comunicao baseada em mobilidade.
P: Certo.
R: Para o setor educacional. Nosso aplicativo visa facilitar a relao entre educadores e
os responsveis dentro de uma escola.
P: Legal.
R: Ento, uma plataforma, envolve uma plataforma web, um portal onde os
professores podem entrar, enviar mensagens, colocar itens no calendrio, um calendrio
de prova, no calendrio de trabalhos, os grupos de entrega de trabalho, uma determinada
obrigao que o filho, que o aluno tem que cumprir...
P: Certo.
R: ... e tem o lado, um app que permite tanto o aluno acompanhar isso da como os pais
com login individual acompanhar o que est acontecendo com a vida do aluno.
P: Ah, legal.
R: Ento, permite essa... simplifica essa relao.
P: T.
R: O nosso aplicativo, ele substitui aquela... no sei se voc tem filhos ou relao com
crianas pequenas, voc deve conhecer aquela agendinha.
P: Antigo dirio.
R: .
P: Isso.
R: Agendinha do aluno...
P: Lembro.
R: ... pe na mochilinha da criana l...
P: Sim.
R: ... anota o que tem que fazer, anota, o pai vai, d um visto, um bilhetinho,
simplificar essa experincia, sabe, levar isso, essa experincia para o mundo digital e
221
fazer o melhor proveito dos dados produzidos por esse ambiente que hoje nessa forma
arcaica de fazer que no serve para nada...
P: .
R: ... fica... o link fica armazenado em um meio que no ... ((risos))
P: Voc nunca vai conseguir retirar...
R: ... nunca vai conseguir fazer nada com aquilo.
P: ... a informao.
R: Ento, a nossa empresa, nosso projeto, nosso negcio, nosso objetivo construir uma
plataforma desse tipo, entregar esse valor para o mercado, permitir essa atuao.
P: E vocs j esto com ela pronta? Em que estgio que... a empresa tem quantos anos,
s para eu entender?
R: Assim, tambm, acho que... talvez seja importante contextualizar, situar. ((risos))
P: No tempo.
R: No tempo. Na verdade a (Together) Tecnologia que a entidade jurdica que a minha
empresa, ela foi criada em 2012, com outro objetivo, o nosso... incialmente a gente...
(...) a gente faz isso at hoje, mas a gente tem um negcio, prestao de servio,
terceirizao de TI, ento tenho alguns funcionrios alocados dentro de empresas de
mdio porte dando consultoria e realmente so terceiros para a rea de tecnologia, eu
tenho um histrico j antes disso, eu montei a primeira empresa em 2002, 2003, ento
na verdade eu fui de estagirio a empreendedor. ((risos))
P: Rpido.
R: . Ento, nunca passei pelo estgio de ser funcionrio, aquele lance de carreira de
executivo...
P: Sim.
R: ... sa, ento comecei a empreender muito novo, no comeo da faculdade, e da essa
empresa criou em (...) 2002, em 2008 ns vendemos essa empresa para um grupo onde
eu me tornei executivo desse grupo, que foi (...) a minha primeira experincia tendo
chefe. ((risos))
P: Executivo.
R: E da em 2011 eu sa, eu sa desse negcio, realmente me desliguei dessa empresa,
houve uma transio, final de 2011 eu sa e montei esse outro negcio. E essa empresa
que eu tinha, uma empresa de desenvolvimento de produto, ns desenvolvamos
produtos de gesto de armazenagem, era um software de armazenagem para empresas
de operao logstica. Da eu deixei essa empresa, eu sa e bvio que eu no poderia
montar outra empresa...
P: No mesmo ramo.
R: ... e da ento eu tive know-how, tenho know-how em gerenciamento de projetos, em
gesto estratgica de TI, esse tipo de coisa, ento foi meio que natural comear a prestar
servio disso, montei uma equipe, comecei a prestar servio disso, mas j com a viso
de que isso seria uma soluo de curto prazo para eu me manter, para eu poder ter uma
receita para me manter...
P: Sim, sim.
R: ... e que eu iria desenvolver produtos, porque servio no consegue ganhar escala...
P: Sim.
R: ... tem dificuldade de ganhar escala com servio, ento dentro da minha viso de
longo prazo, eu falei, "bom, servio de curto prazo, eu consigo entregar rpido e obter
receita, mas eu preciso comear a desenvolver produto". Ento, (...) 2013, desculpa, h
dois anos atrs, eu comecei um trabalho de comear a pesquisar oportunidades dentro
dessa viso de inovao, de identificar oportunidades de negcio onde eu pudesse
222
desenvolver um produto de larga escala. E foi em uma dessa, nessa pesquisa a, de ir

atrs, que ela muito menos estruturada assim na prtica...
P: .
R: ... muito mais voc estar antenado...
P: Observar.
R: ... observando, tal, eu observei essa necessidade dos pais. Um dos clientes que eu
tinha, na verdade que eu tenho ainda, nessa empresa o (CEB), e eu l dentro, fazendo
outros trabalhos para eles, eu comecei a perceber essa necessidade de... vi esse
problema...
P: (inint)
R: (...) Da comunicao...
P: De comunicao.
R: ... Ento, da nasceu esse produto.
P: Legal.
R: Eu optei na poca por no desenvolver, no levar isso para o (CEB) por alguma srie
de aspectos...
P: Sim.
R: ... estratgicos, optei por tocar isso por fora. A partir dessa ideia eu tinha ideia, mas
no tinha capital. ((risos))
P: No muito fcil essa parte.
R: Eu tinha ideia, tinha know-how de como desenvolver, mas no tinha todas as
competncias que eu precisava para poder desenvolver...
P: Sim.
R: ... para poder criar esse negcio, e tambm no tinha dinheiro para executar. A, eu
comecei uma fase de entre erros e acertos, foi todo um processo, mas no consegui...
entrei em uma fase de montar um time de execuo. Ento, eu constru uma parceria
com um antigo parceiro que tem uma fbrica de software, sabe, onde ele entraria no
negcio financiando o desenvolvimento do produto, e eu chamei um outro amigo, sabe,
que tinha know-how no desenvolvimento de mercado...
P: Sim.
R: ... vendas, essas coisas, para poder compor o time. Ento, a gente criou essas trs
partes desse negcio, ento que o Thiago e a Eures que uma entidade jurdica, mas
tem um time l dentro executando...
P: Entendi.
R: ... o desenvolvimento. Isso comeou em... esses primeiros modelos, esses primeiros
desenhos comearam em julho de 2013, nessa... a ideia nasceu em julho de 2013, a,
teve o estgio de maturao dessa ideia, tal, de... da por um erro l, ignorncia, um erro
de estratgia, eu comecei tambm, comecei a montar esse time, atrair esse time, isso
levou seis meses, comecei a falar com (...) com grupos de venture capital para buscar a
grana, buscar recurso financeiro, depois eu vim aprender que no era o momento de
fazer isso. ((riso))
P: duro aprender na prtica, no ?
R: Aprendendo na prtica, eu fui aprendendo metodologias de inovao, de linha startup, de cost and development, desse tipo de metodologias que existem, eu vim estudando
em paralelo, aprendendo isso da, cheguei a falar com... fiz uns dez pits para
investidores, at eu perceber, a, eu fui aprendendo que tipo de investidor que eu tinha
que falar, como que funcionam as etapas de investimento, tal, eu fui me posicionando,
arrumando, at que cheguei na concluso, falei, "meu, para, vamos tentar tocar com
capital prprio aqui at chegar no estgio para poder falar com o grupo". (...) Todo esse
223
processo, ele demorou um ano, ou seja de dois mil... de julho de 2013 at julho de 2014
foi quando a gente comeou de fato, vamos entrar de cabea nisso, sem saber... cada um
tirando dinheiro de onde tinha ali, sabe...
P: Para manter.
R: ... (catado) as moedas ali para poder manter e vamos tocar para passar essa etapa de
validao sem necessidade de um fundo, para procurar um fundo no momento que
tivesse um modelo de negcio...
P: J mais estabelecido.
R: ... validado. . Eu j tinha um relacionamento com a Supera atravs do (CEB), que
o Instituto de Inovao e que eu fao parte, eu sou um dos fundadores, da no momento
comecei essas patinadas a, de fundo, isso da comecei tambm conversar um pouco
com o pessoal. Ento, a gente a partir de julho de 2014 a gente entrou de cabea,
realmente, desenvolvendo o produto, desenvolvendo o mercado, vendendo, enfim,
todo esse processo de validao. (...) nos seis meses de julho... cinco meses de julho a
dezembro a gente desenvolveu um MVP...
P: Que ?
R: ... no sei se voc est habituada.
P: No. O que ? Traduz.
R: MVP uma... pode chamar uma verso beta do produto, uma verso com
funcionalidades reduzidas, uma verso pequena, mas funcional, tipo um pouco mais,
entre um prottipo e um produto final, entendeu?
P: Legal. Boa explicao.
R: . Que voc usa ela para ir validando atrao no mercado...
P: Entendi.
R: ... ir validando quanto aquilo ali tem valor agregado, quanto que a entrega de valor
para os clientes, assim por diante. E at pensando um pouco na tua pergunta inicial, (...)
dentro nesse histrico desses cinco meses interessantes, a gente comeou primeiro
vendendo antes de fazer, a gente comeou at a produzir, mas primeiro a gente foi
vender. (...) E qual o objetivo que a gente queria? A gente queria validar qual que era o
preo que a gente... as pessoas pagariam por aquilo e se as pessoas estariam dispostas a
comprar aquilo, porque afinal vou desenvolver um produto que as pessoas no esto
dispostas a comprar? Embora a ideia parea ser boa, seja um problema real...
P: Sim.
R: ... est resolvendo e assim por diante. E da a gente comeou, a gente fez um
contratinho, uma proposta, tal, e comeou a visitar escola. A gente visitou mais ou
menos umas cem escolas.
P: Caramba.
R: E esse contrato estabelecia um valor, no comeo a gente foi um valor de dois a vinte
((riso))
P: Deu... tinha de tudo.
R: A gente veio afunilando, at chegar no valor do produto e tal, e a promessa a gente
foi estabelecer um contrato, voc comea a usar o produto assim que a gente liberar, se
voc gostar, voc comea a pagar, se voc no gostar no tem vnculo nenhum, mas o
que a gente queria era um negcio assinado...
P: Sim, sim.
R: ... a gente conseguiu isso com vinte escolas. Ou seja, a relao... ou relacionamento
versus o contrato foi muito interessante esse caso no sentido de validar isso, sabe, e
eram escolas que a gente, no... no tinha relacionamento prvio, minha irm...
P: Sim, sim.
224
R: ... meu cunhado, a escola, a gente foi visitando, agendando, apresentando a ideia,
nem do produto final, quando a gente comeou a ter os primeiros prottipos,
apresentando os prottipos, entendeu? E com isso a gente conseguiu vinte contratos
assinados.
P: Bastante.
R: E at o final do ano a gente ps para funcionar em trs escolas. A gente tentou botar
para funcionar em quase todas essas vinte e aprendeu que tipo de escola que tinha...
P: Perfil.
R: ... interesse em usar, como que era o funcionamento dentro da escola, como
funcionava os processos dentro dessas instituies. A, dessas vinte teve... tem duas
rodando, ou seja, dez por cento est rodando, os outros noventa por cento esto em
algum... perdi em algum estgio a, sabe, ou ainda querem colocar mais para frente ou j
declinaram, no viram, mas serviu para a gente aprender qual ...
P: O perfil do seu cliente, no ?
R: ... nosso pblico-alvo, quais as caractersticas...
P: Sim, sim.
R: ... atraem na soluo e assim por diante. E tambm a gente aprendeu, de uma forma
muito pragmtica, muitas coisas sobre como no fazer, o que o produto no poderia ter.
P: Sim, sim.
R: Da a partir de dezembro a gente deu uma reformulada no produto, a gente passou o
perodo de frias escolar, no tinha muito o que fazer, reiniciamos a, em fevereiro, e
agora a gente est lanando essa semana, a gente est lanando uma outra verso desse
MVP j melhorada, tudo que a gente... essa experincia que a gente teve no primeiro
semestre de operao ajustando isso para uma nova experincia.
P: E a, vocs vo... essa nova... ela substitui aquela...
R: Substitui aquela verso antiga...
P: Verso antiga. Entendi.
R: ... incrementa algo quilo.
P: Ah, legal.
R: E tambm a gente est... mudou um pouco a estratgia, (...) ao invs de estar
negociando com pequenos... escolinhas, tal, a gente possa negociar com grandes grupos
educacionais. A, eu voltei para o (CEB). ((riso))
P: T, com o negcio pronto.
R: Um pouco mais maduro.
P: Eu te entendo.
R: Depois eu fui para o (CEB) que esse negcio to...
P: , no, est certo.
R: o perfil ali que...
P: , conhecer o cliente importante, no ?
R: E talvez se a gente estivesse muito imaturo no teria atrao para eles.
P: Sim, sim.
R: (...) Essa atrao que teve nesse momento de falar, "olha, essas hipteses aqui eu j
validei, isso funciona, isso no funciona". Ento, esse aprendizado, ele teve muito valor
percebido pelo (CEB) a gente est negociando com eles.
P: Lgico, lgico.
R: Ento, a gente est nesse momento, parando de atender essas escolas pequenas, as
duas esto usando, esto usando, esto depurando o produto ali, apoiando bastante o
produto...
P: E a, vocs vieram para a FIPASE em qual momento? S para eu...
225
R: Ns viemos em janeiro.
P: Em janeiro desse ano?
R: Janeiro desse ano.
P: T, entendi.
R: At ento a gente foi desenvolvendo no escritrio desse parceiro, que a Eures. A
gente arrumou uma salinha l...
P: Legal.
R: ... e foi trabalhando l. A vinda para c nos atraiu por diversos aspectos. Embora a
gente j tivesse o lugar para colocar, mas estava misturado, tinha outra empresa, vamos
ter a nossa sala com o nosso time, separar esse time, o relacionamento aqui com o
ecossistema muito mais fcil, (...) talvez na regio que ns estamos o melhor lugar
para estar com uma start-up.
P: Com certeza.
R: Essa a anlise que a gente fez. Ento, esse relacionamento com os investimentos,
com outras start-ups que esto trabalhando, com a academia, com isso aqui que a gente
est fazendo agora...
P: .
R: ... que com certeza uma troca de experincia.
P: Sim.
R: Ento, esse ambiente de inovao, a gente entendeu que era importante a gente estar
inserido nesse ambiente para...
P: At pelo tipo de produto, no ?
R: Exato.
P: Legal. O roteiro aqui, o protocolo, na verdade ele uma sequncia que a gente
observa alguns aspectos e depois mais aspectos de relao...
R: Claro.
P: ... entre a sua empresa e a FIPASE.
R: T.
P: Eu vou fazer algumas perguntas, a, depois voc me fala, ", eu acho isso", a sua
percepo, e se tiver alguma que voc falar, "olha, no se aplica, eu no vejo utilidade",
a, OK...
R: Perfeito.
P: ... a gente... bom, aqui no primeiro aspecto a gente procura saber um pouquinho sobre
a relao e deixar a relao, uma substituio dessa relao. E a, a pergunta seria, se
fosse decidido que a sua empresa deixaria a relao com a FIPASE no estgio de
desenvolvimento que ela est, que ela se encontra, como voc descreveria o grau de
dificuldade ou de facilidade do processo de substituio, de recursos fsicos, de
instalao, apoio consultivo, dos servios que a FIPASE oferece? Voc acha que seria
fcil, difcil substituir o que vocs tm encontrado aqui?
R: Vou responder isso para ficar claro. Pensando um pouco, se eu levar s ponto de
vista prtico de local, estrutura fsica, sim, seria fcil. (...) j tive, j vivi isso da, ento...
P: Sim.
R: ... alugar uma sala e botar o time l. Eu no tenho... por ser uma empresa de
tecnologia da informao, no tenho necessidade de laboratrio, de coisas que algumas
empresas que esto aqui precisam, ento para mim qualquer sala que eu tiver...
P: OK.
R: ... vai me atender. O valor que eu pago o que... ele o valor abaixo, abaixo do
mercado, mas tambm proporciona o tamanho da sala, tal, talvez conseguiria uma sala
menor pelo mesmo valor...
226
P: Certo.
R: ... alguma coisa assim. Ento, eu no vejo, do.vista fsico, assim, grandes problemas
para ser analisado.
P: E em relao questo de consultoria ou troca de experincia, voc acha que (inint)...
R: Ento, a, que est. A minha expectativa quando eu vim para c era muito alta em
relao a isso, mas at o momento ela est um pouco abaixo, essa expectativa no est
sendo atendida. Ento, se eu te falar, se eu te responder isso pelo que eu tenho hoje no
teria problema porque...
P: Entendi.
R: ... esse apoio consultivo no est rolando, nem comeou consultoria, (inint) um
negcio meio... eles tiveram problema com preo de consultoria e no aconteceu, e hoje
eu tenho evoludo, aprendendo muito mais com os erros e estudando, fazendo cursos e
buscando conhecimento fora daqui do que com conhecimento que tem aqui.
P: Entendi.
R: Agora, do ponto de vista do que eles oferecem como potencial, a, eu acho que faria
bastante falta, essa consultoria...
P: Entendi.
R: ... no rolou ainda na prtica, mas algo que eu enxergo valor nisso.
P: Entendi.
R: Esse ambiente de estar aqui dentro, isso eu enxergo valor nisso. Ento, isso seria
ruim. E claro que isso eu no conseguiria comprar em algum lugar...
P: Sim, sim.
R: ... porque isso o ambiente.
P: Sim, claro.
R: Tudo bem, a sala eu falo... eu, para mim o mais fcil de resolver...
P: Sim, sim.
R: ... voc alugar uma outra sala, vejo preo de mudana e vai e pronto, muito
tranquilo. Agora, esse intangvel a, sabe, que hoje est abaixo ele da minha expectativa,
mas que uma questo...
P: Existe, no ?
R: , existe, uma questo, acredito eu, temporria, temporal a, enfim, problemas
acontecem.
P: Sim, sim.
R: Por isso que eu estou falando assim...
P: Claro, claro.
R: No que eu estou desmerecendo isso.
P: No, claro que no.
R: Eu enxergo muito valor nisso, entendeu? Ento, isso eu acho que mais difcil de
substituir. Embora hoje o ambiente, o ecossistema que (inint) est evoluindo, ele
muito pequeninho, mas voc tem outras iniciativas, outros (envolver), que o
movimento de Ribeiro, voc tem condies de estar se relacionamento com pessoas
no necessariamente atravs da incubadora.
P: Entendi.
R: O relacionamento aqui muito importante.
P: Mas, voc conseguiria, tipo, (...) se a ideia fosse, "ah, vamos trocar de...".
R: Vamos supor, se a prefeitura chegasse e falasse, "olha, vamos acabar com essa
brincadeira aqui".
P: Entendi.
R: "Sai daqui", o contrato prev isso.
227
P: Sim.
R: Quer dizer, eles podem romper o contrato quando eles quiserem, eles tm um ms de
aviso, assim como eu tenho um ms de aviso.
P: A sua dificuldade no seria grande?
R: No.
P: Legal. porque isso muito... aspecto de cada tipo de negcio, tambm.
R: .
P: natural que seja assim.
R: Porque assim, o meu negcio no tem a questo do ponto, ento para mim
irrelevante, ento o fato de estar aqui ou estar em qualquer outro lugar.
P: que voc precisa estar no seu cliente na verdade, diferente.
R: Exatamente. Eu tenho que estar no cliente.
P: .
R: At logisticamente, aqui no o melhor lugar para eu estar.
P: Meio longe.
R: Longe, sabe, mas assim, o lugar, ambiente muito bom.
P: Entendi.
R: Ento, essa... eu enxergo muito valor nessa relao com os outros incubados, embora
eu acho que eles poderiam...
P: Otimizar.
R: ... otimizar, mas acho que eles esto aprendendo com isso, tambm.
P: Sim, sim.
R: Enfim, todo um processo tambm, assim como a gente est dentro do mercado...
P: Sim, claro.
R: ... a fazer, tambm.
P: Com certeza. E a, eu acho que o que a gente conversou acaba respondendo um
pouquinho essa segunda. Existem vrias outras formas de substituio dos servios
prestados pela incubadora e se essas formas alternativas so de fcil acesso.
R: Sim.
P: Sim? No teria muita dificuldade.
R: Eu poderia, tudo que eu tenho poderia estar contratando de outra maneira.
P: Sim.
R: Poderia estar contratando espao em outro lugar, poderia contratar uma empresa de
inovao, (...) eu posso participar de rodadas com fundos de investimento, sem
necessidade de estar em incubadora...
P: Entendi.
R: ... posso contratar direto dos fundos, (...) ou seja, tudo isso tem soluo...
P: Sim.
R: ... essa linha, eu at conheo os caminhos, mas eu entendo que mais fcil eu fazer
isso estando aqui do que...
P: Um facilitador, no ?
R: Exatamente. Um facilitador.
P: E esse um papel.
R: Eu entendo o papel da incubadora...
P: Claro.
R: ... como isso, no ?
P: Com certeza.
R: Facilitar o nascimento de negcios, uma empresa quando ela nasce, igual a uma
plantinha, uma semente, se algum vier e pisar e chutar ali, no vai nascer, no ?
228
P: No vira nada. Com certeza.

R: Ento, ou seja, criar um ambiente...
P: Favorvel.
R: ... que aquela plantinha possa da florescer uma rvore...
P: Com raiz, no ?
R: ... forte, com raiz.
P: Bom, e se fosse optado por outra forma de organizar a transao, que no fosse por
meio desses recursos, o seu sistema produtivo, seria facilmente adaptado? A sua forma
de trabalhar, o sistema de desenvolver o software...
R: No, no tem nenhum impacto.
P: ... no teria dificuldade. Legal.
R: (inint) separado, tudo.
P: Que nvel de esforo seria exigido para lidar com uma nova forma de estruturar a sua
empresa? Seria um esforo limitado ou precisaria de muito esforo para reestruturar a
sua empresa em outro lugar, para procurar os recursos por outros meios?
R: Do ponto de vista de localizao eu acho um esforo limitado, um investimento
tambm, para mudar, requer investimento, uma srie de coisas. Do ponto de vista dos
outros recursos de consultoria e acesso a verbas de fomento, fundo de investimento,
ambiente de inovao, esse sim seria um esforo constante. Seria um esforo elevado,
eu entendo que aqui eu corto caminho.
P: Corta caminho. ((acha graa)) Legal. Como voc descreveria o grau de dificuldade
em obter informaes sobre funes e responsabilidades por parte da sua empresa e por
parte da FIPASE? Isso claro? Funes e responsabilidades na relao?
R: Para mim, sim.
P: Sim?
R: Tem o contrato, descreve bem (...) o que...
P: At onde voc deve ir, no ?
R: ... at onde vai. Isso a, para mim ...
P: bastante claro.
R: Eu tambm no sei, eu sempre tive muito acesso, muito fcil acesso ao Cicone, ao
Saulo, tenho amizade, tenho bastante contato com eles, bom relacionamento, ento
sempre que algo no ocorre dentro dos meios normais, eu recorro a esses, tanto ao Saulo
quanto ao Cicone e as coisas realmente acontecem. Ento, com exceo das dificuldades
que eu entendo que ...
P: Bem no nvel de bate papo mesmo, no ?
R: . Bem tranquilo.
P: Muito tranquilo.
R: .
P: Legal.
R: Para mim isso bem tranquilo.
P: E pensando agora no seu produto final. De que maneira voc avalia a volatilidade do
mercado para o seu produto feito aqui na FIPASE? Por exemplo, essa plataforma que
voc est desenvolvendo, voc acha que voc tem um mercado que ele muito voltil
ou voc acha que quando... estando pronto e as melhorias, voc tem um mercado
bastante receptivo e constante?
R: O mercado, quando (...) essa ideia nasceu a, em 2013, eu tinha um mercado em
potencial, so as escolas, principalmente as escolas particulares.
P: Sim.
229
R: Posso at pensar em escolas pblicas, daria para colocar, mas a recolhida de receita
teria que ser diferente, mas tambm no quer dizer que no possa ser utilizado. Mas, se
eu pensar no mercado alvo ali que so as escolas particulares, estou falando ali de... se
for s pensar em alunos do fundamental, infantil e fundamental, estou falando de seis
'vrgula' trs milhes de alunos. Se eu expandir isso da para o mdio, eu vou para doze
milhes de alunos, sabe, eu estou falando a, de trinta mil instituies de ensino, ou seja,
um mercado potencial bem interessante para explorar. Quando (...) a gente teve a
ideia, ns no tnhamos concorrentes, na poca a gente fez uma pesquisa, a gente
mapeou s um produto similar no Canad, mas com muito pouca expresso, nem usou
ele como benchmark, a ideia era um pouco diferente. S que nesse meio tempo, sabe,
principalmente no ltimo ano, a gente percebeu... percebe um crescimento exponencial
de concorrentes. Tem um concorrente, o nosso concorrente mais expressivo, que mais
nos assombra... porque assim, quando eu falo de concorrente, eu estou falando diferente
do mercado consolidada.
P: Sim.
R: No estou brigando, desses cem escolas que a gente visitou, a gente no encontrou
nenhuma que tinha sido visitada por algum, ento, ou seja, no um concorrente
presente, foi um concorrente...
P: Potencial.
R: ... que eu estou vendo entrar ali, estou vendo movimentao do mercado. Tem uma
empresa americana, chama (Remind), essa empresa, eles captaram, movimentaram
milhes em (venture capital), com produto realmente semelhante ao que ns estamos
fazendo, e hoje eles esto com uma base instalada j de trinta milhes de alunos, ou
seja, eles tm uma base muito grande de...
P: Mas, isso?
R: Global.
P: Global?
R: . (...) E semana passada, a gente acompanha as informaes do mercado, a gente
soube que eles fecharam parceria com o instituto do Jorge Paulo Lemann, vem para o
Brasil, ou seja, ((acha graa)) realmente a vida comea complicar. ((risos))
P: Nada que vocs no consigam superar.
R: Da (...) eles esto oferecendo essa plataforma de forma gratuita, ento, ou seja, esto
com uma expanso exponencial, ento tem receita zero, mas com noventa milhes no
caixa, acho que fica com uma vida confortvel.
P: At eu que no estou dentro dessa rea.
R: . Ento, uma competio, entre aspas, certo? Desleal.
P: Sim.
R: Porque lgico, ningum aqui criana.
P: No. Sim.
R: Todo mundo aqui tem potencial, posso ir no Vale do Silcio, tambm. E outra, eles
tm os mritos deles, no so coitadinhos. Mas, assim, o acesso, o ecossistema aqui
muito pequeno, muito embrionrio, ento voc conseguir uma empresa, um fundo de
venture capital que coloca noventa milhes em uma empresa sem modelo receita.
P: outra realidade.
R: No a realidade nossa, entendeu?
P: No.
R: E comea ser uma competio desleal, no ? ((acha graa))
P: Sim, sim. No tem outra palavra.
230
R: Ento, o que acontece? (...) hoje, como que est o mercado agora? Ele existe o
mercado, existe concorrentes, player no mercado. Existe esse que muito forte, existe
outro em Belo Horizonte que nasceu mais ou menos na mesma poca que a gente, est
em um modelo um pouco parecido com a gente ali de buscar ainda a sua forma, o seu
modelo de negcio, tm ali as suas escolinhas rodando, eu sei que ele tambm est
negociando com grandes grupos. Ento, o mercado esto aparecendo players pesados,
players expressivos, e a gente est um pouco assustado com isso.
P: Sei.
R: Esse mercado que era um oceano azul. Na verdade tem um lado bom e ruim, quando
a gente comeou a visitar aquelas cem escolas, a gente estava falando de algo que era a
primeira vez que eles estavam ouvindo.
P: Sim.
R: Ento, isso gera desconfiana, gera desconforto, medo do novo.
P: Claro.
R: Isso acontecendo, voc vai chegar l, voc j existe um paralelo no mercado.
P: Sim.
R: "Olha, tenho esse produto", sabe, a pessoa j vai ter ouvido falar de um aplicativo, de
alguma coisa assim. Ento, tem por um lado facilita, no tem mais que evangelizar.
P: Claro.
R: (...) Cria-se um padro de mercado onde uma boa escola tem produto desse tipo.
P: . E claro, e o servio que voc presta de retaguarda, se ele for um servio superior,
com certeza voc tem...
R: Sim. .
P: ... essa garantia.
R: Ento, ou seja, existe... no mais um mercado inexplorado, um mercado que est
caminhando para um mercado. Lgico, falar que esse um mercado consolidado como
uma commodity vai muitos anos.
P: Sim. Claro. Tem uma...
R: Mas, j existe um movimento, ns j no somos um player nico no mercado.
P: Legal.
R: Uma ideia maluca, sabe? No, a gente um produto...
P: Vivel.
R: Vivel, tm vrios players fazendo e a gente um deles, com uns pontos positivos e
negativos.
P: Claro. E pensando nos recursos que a incubadora oferece, do tipo consultoria ou
espao fsico ou quaisquer outros recursos. difcil estimar o consumo que vocs tm
desse recurso?
R: Consumo de espao fsico, ele cem por cento.
P: Fixo.
R: Fixo. Hoje, basicamente eu tenho tido uma reunio com eles por ms para passar (o
andamento), uma hora por ms e os eventos que eles promovem tambm, so eventos
interessantes.
P: Ento, voc j espera, no tem nada de muito diferente que...
R: No, consultoria no comeou ainda. At eles entraram em contato comigo agora no
comeo de abril, estava com as frias agendadas, por isso que eu nem... (...) passaram
trs, quatro meses a, sumidos, mandaram agora, estando de frias no vou conseguir
(continuar), ento espera que eu vou ver o que eu vou fazer.
P: Mas, ento seria, tipo, voc j sabe mais ou menos como que o consumo? O que vai
ser o consumo?
231
R: . Eles tm algum servio como, por exemplo, questo de impresso de material de

divulgao, sabe, ns no utilizamos ainda porque ns j tnhamos o material impresso,
e como est havendo reposicionamento de marca, de mercado, essa histria que eu te
contei, a gente est refletindo isso no produto, no material de marketing e assim por
diante, a gente deve vir utilizar, mas no utilizou ainda. A gente utilizou o recurso... o
networking deles, principalmente o Cicone nos levou em algumas universidades e nas
escolas, ajudou, facilitou a entrada em (...) alguns clientes, ento networking a gente
acabou utilizando, tambm.
P: Utilizando bastante.
R: Mas, acho que a, que est, foi uma coisa que eu no sei o quanto veio do
relacionamento pessoa Joo Paulo, Cicone.
P: Entendi.
R: ((riso)) E quanto um servio, se eu estivesse falando s com uma rea ali, com os
meninos, eu no sei se isso teria rolado naturalmente.
P: Entendi. No pensa, se fosse uma outra relao, o consumo disso seria uma coisa...
R: . No sei se teria acontecido.
P: Entendi. Mas, de recurso mesmo, a maior parte dele voc j consegue esperar que so
os recursos fsicos?
R: . Em compensao hoje o que a gente tem consumido, recurso fsico, a reunio
mensal para reportar o nosso... mais um reporte nosso para eles, a gente fala nosso
faturamento, quanto que pagou de imposto, quantos funcionrios que a gente tem,
provavelmente so informaes que passam para o prefeitura depois, imagino, governo
essas coisas. Os eventos que tm, a gente procura participar, claro, dos que tem haver
com a gente.
P: Sim. Sim.
R: No evento de sade que...
P: No cabe muito.
R: No cabe muito, mas a gente procura participar. Esses so os principais recursos que
ns temos utilizado.
P: E em relao mensurao de resultado da relao. difcil mensurar resultado
quando voc pensa na relao com a FIPASE?
R: se pensar hoje, sim. Porque (...) o intangvel muito grande. Como eu te falei, o
fsico eu consigo levar para outro lugar. Agora, esse relacionamento que talvez o Cicone
vai ligar com... como aconteceu, Cicone ficou de ligar em uma universidade, ele ligou
l, ", recebe os meninos a, tal, para apresentar o produto deles, tal, bacana, tal,
legal", a gente foi l, abriu as portas para a gente.
P: Claro.
R: O quanto isso tem de valor, no ?
P: . E assim, ento voc consegue perceber esse resultado...
R: Isso.
P: ... de uma maneira fcil, mas...
R: Agora mensurar...
P: ... no existe uma mensurao, no.
R: ... falar, "no, o sucesso foi por causa, em funo de estar na incubadora", hoje no
d para mensurar.
P: Entendi.
R: Hoje no tem como falar, "ah, no, isso aconteceu porque a gente estava l".
P: E no existe, assim, um processo de avaliao da performance? No existe um teste
nem que a FIPASE aplique em vocs de avaliaes?
232
R: Existem essas avaliaes mensais, eles fazem essas perguntas, avaliam o andamento,
perguntam um pouco de como est o andamento das coisas, quais so os desafios.
Eventualmente trazem ideias, "olha, tem uma oportunidade assim", sabe, at agora no
trouxeram nenhuma.
P: No tem uma dificuldade em mensurar e nem uma formalidade nisso, no ?
R: Acaba sendo formal, porque dessa reunio produz uma ata, envia a ata, isso imagino
que esses (QPIs) que eles devem avaliar deve para algum lugar.
P: Entendi.
R: Acho que eles tm um processo de certificao, esqueci o nome, um certificado de
qualidade para incubadora, eles esto implementando isso.
P: Tem que passar esses resultados.
R: Isso.
P: Ah, legal.
R: Por isso que eu te falei que essa relao eu tenho expectativa que ela melhore, isso
no tem me incomodado porque eu tenho expectativa, eu sei...
P: Que continue.
R: ... eu percebo movimento deles em buscar essa melhoria.
P: Legal.
R: (inint) alguma coisa assim, no sei. ((acha graa))
P: Bacana. E em relao a investimento, alguma coisa especfica que vocs tm feito em
relao a essa parceria. Foram feitos investimentos significativos em ferramentas e
equipamentos parceria com a FPASE? No, no ?
R: No. Voc quer dizer, assim, um ar-condicionado que eu coloquei na sala seria?
P: No.
R: No.
P: Ento, tipo, nada. Tirando o ar-condicionado.
R: ((riso)) A sala tive que colocar um ar-condicionado, comprar um ar e colocar.
P: Mas, nada muito especfico?
R: Na infraestrutura foi um investimento que foi feito.
P: Bacana. E a parceria com a FIPASE, ela tem ouvido compromissos substanciais de
tempo e dinheiro por parte da sua empresa? Porque pelo fato de voc participar...
R: No, o tempo, sim.
P: Com o tempo, sim.
R: A gente participa dos eventos, como eu falei, a gente tenta participar de todos, se eu
no consigo, eu peo para algum funcionrio participar, todos os eventos relevantes, j
que a gente j est pagando por isso. ((riso))
P: . Tem que aproveitar.
R: Recursos financeiros substanciais? Eu acho que o que eles oferecem a gente tem um
valor... eu imagino que eu pagaria muito mais que isso...
P: Fora.
R: ... fora do que aqui.
P: Legal. E para fazer parte da parceria com a FIPASE, necessrio ter competncia
tcnica que exclusiva parceria? Tipo assim, "ah, se eu estivesse fora da FIPASE eu
no precisaria fazer...", alguma coisa, em relao competncia tcnica da empresa.
R: No.
P: No?
R: Uma coisa que eu teria, uma competncia que eu tenho que ter aqui que eu no
precisaria ter l fora?
P: Isso. L fora.
233
R: No, acho que no.

P: No, no ?
R: Talvez... tm algumas coisas que eles estimulam e eu acho bem legal, no consegui
aproveitar isso adequadamente, depois de pegar o timing do negcio, a questo de
verbas de fomento, acesso a verbas pblicas de fomento e que para usar esse know-how
deles eu tenho que escrever o projeto, ento... mas, assim, isso daria para eu fazer fora
daqui, tambm.
P: Sim.
R: Eles do apoio na consultoria.
P: Mas, voc nem utiliza essa parte por enquanto?
R: Ainda no, no estou utilizando.
P: Legal. Com que frequncia a sua empresa solicita servios da FIPASE que vai alm
da utilizao das instalaes? Voc consegue pensar?
R: Acho que nunca precisou de nada.
P: No? Existe uma frequncia bem baixa, assim, a frequncia se tiver?
R: . Alm da instalao, das instalaes, isso incluiria um problema de rede que tem,
(que pede para ligar)?
P: No. A parte de consultoria, assim.
R: Consultoria eu no estou usando.
P: No cabe.
R: . Essa questo de venture capital, de verba de fomento. Existe algo que est l, tal,
mas eu no estou utilizando tambm e no est tendo nenhuma demanda... E tambm se
for absorver a gente j quer...
P: Pouco tempo. isso que eu ia perguntar agora.
R: ... so quatro meses. Ento, tambm querer sair utilizando tudo.
P: De uma s vez.
R: . E no que se refere durao da relao com esse parceiro, o que voc espera, quer
que seja, de longo, de curto prazo? (...) Voc v aqui como uma incubadora mesmo?
R: O que eu... se depender de mim os trs anos de contrato acredito, (...) porque assim, a
intraestrutura que oferecida boa. Como eu falei, para mim eu enxergo muito o valor
do ambiente daqui, talvez o principal valor agregdo. Ento, o tamanho da sala que eu
tenho...
P: adequado?
R: adequado, deve suportar o crescimento, eu tenho doze posies de trabalho ali,
consegui utilizar isso e estou ocupando quatro, no tem nenhuma... uma margem de
crescimento boa. Ento, se pensar na minha expectativa, uma expectativa de longo
gasto. O que pode mudar isso? De repente uma entrada de um fundo, dependendo do
modelo que possa haver alguma exigncia...
P: T, de rompimento assim?
R: De rompimento. Porque eu acho muito pouco provvel, porque est aqui tambm
estratgico, mas no que depender de mim essa relao, ela vai ser no tempo l que so
trs anos l que o tempo de contrato.
P: E como voc descreveria a renovao do relacionamento com eles, j que a gente
pensa nos trs anos, isso automtico ou precisa ter algum esforo para que essa relao
seja mantida?
R: Voc diz a relao de permanecer dentro da incubadora?
P: Isso.
R: , o contrato j um contrato de trs anos.
P: So at os trs anos?
234
R: .
R: extensvel de dois, extensvel a trs, de trs para quatro extensvel a quatro anos,
trinta e seis meses eu posso estender.
P: Mas terminando essa fase, pensando estrategicamente seria mais interessante a
empresa ter o seu lugar, voc acha que at l tipo assim, depois da empresa melhor
estabelecida...
R: Dos trs anos voc fala?
P: Isso.
R: Acho que no, o tempo que eu puder ficar aqui.
P: Voc ficaria?
R: Eu ficaria, porque mesmo sei l acho que a ideia que eles tm do condomnio de
empresas ali, nossa... se isso acontecesse seria muito legal. Porque assim, o ambiente
muito favorvel, tipo... tem um potencial muito grande sei l o fato dos intercmbios
de empresas, empresa de fora para eu trocar ideias, tipo voc est no cafezinho l voc
est conversando com algum, isso muito rico ao invs de voc ficar l numa sala
isolado, sofrendo seus problemas sozinho, compartilha seus problemas, ajuda outras
pessoas tambm, o contato verdadeiro, (...) muito do que a gente viveu se puder falar,
contar, enfim aconselhar "isso aqui deu certo, isso aqui no deu", desde que tem
incubado que j foi l "onde voc comprou esse ar?", "ah, comprei em tal lugar, paguei
tanto, o cara que instalou foi esse, t aqui os telefones os contatos"...
P: Facilita informao.
R: Ah, sei l sabe, isso faz muito sentido para mim. Ento, o tempo que eu puder
conectar nisso eu quero estar.
P: Bacana.
R: Se tivesse em Ribeiro um ambiente... acho que mais fcil eu sair daqui e ir para
outro lugar no ecossistema mais desenvolvido do que ir para um prdio comercial.
P: boa essa percepo, legal.
R: Eu acho que estar nesse meio, porque assim, esse relacionamento muito
importante, eu enxergo muito valor nisso. Ento, estar conectado a isso eu quero estar o
mximo do tempo que eu conseguir.
P: E como que voc descreveria, agora falando um pouquinho j de aspectos contratuais
formais e relacionais, como que voc descreveria a importncia da relao FIPASE?
Um pouco do que voc falou?
R: , eu acho importante no sentido de relacionamento, do intangvel desses
relacionamentos dessas portas que eles abrem. Uma coisa que eu percebi tambm que
eu no falei, bem intangvel, mas legal que chama startup e ningum vai sentir
mercado, quando voc fala que voc est incubado na incubadora da USP, a gente usa
esse termo que fica mais fcil associao. ((riso))
P: ((riso))
R: Mas como isso est comeando o trabalho de assessoria de imprensa, est
comeando a gerar reliases em jornais. Quando voc fala no mercado "olha, eu estou
incubado" isso uma chancela, a gente percebe isso como uma chancela de qualidade,
isso eu acho muito bom. Dentro desses trs anos eu vou ter tempo para poder fortalecer
a minha marca para que minha maca cresa, mas enquanto a minha marca no
conhecida, essa associao com a marca da incubadora traz bastante resultado e essa
associao intangvel que ela tem com a USP, intangvel entre aspas, porque ela na
verdade ela ...
P: Faz parte de... no ?
235
R: Faz parte de... Ento, isso uma relao que muito legal, a gente percebe bastante
valor nisso.
P: E as relaes que envolvem questes relacionadas... operaes que envolvem
questes relacionadas apenas sua empresa, tem maior relevncia do que aquelas que se
referem relao com a FIPASE?
R: Sim.
P: Sim.
R: Sim.
P: Os resultados das transaes individuais so menos importantes do que a prpria
relao?
R: No entendi a pergunta. ((acha graa))
P: O resultado das transaes individuais no sentido, assim, das transaes da sua
empresa mesmo, cada uma delas.
R: Tipo operao do a dia a dia da empresa?
P: , abriu um novo cliente, conseguir captar esse cliente e manter.
R: Isso mais importante que a relao.
P: Isso mais ou menos importante?
R: mais.
P: Mais.
R: Porque assim, eu vejo a FIPASE como um apoio para a minha empresa, embora se
a empresa... se eu no botar cliente para dentro, se eu no fechar contrato com cliente eu
no vou receber, preciso vender, eu preciso entregar... a Supera, no ?
P: A empresa mais relevante do que a relao?
R: Sim, sem sombra de dvidas, porque ela que vai trazer, ela aquilo que paga o meu
salrio, ela que paga o salrio dos meus funcionrios, ento isso para mim muito claro.
Se eu tiver uma reunio aqui e se tiver alguma reunio que eu no consiga mexer nela
com algum cliente, eu vou no cliente, eu vou avisar aqui "olha, infelizmente eu no vou
conseguir participar" isso fica claro isso. ((riso))
P: esse o ponto.
R: Eu tenho uma reunio aqui para discutir alguma coisa, no caso se eu tivesse uma
reunio com voc, seu eu tivesse uma reunio no (CEB) eu no conseguisse "Olha, mas
eu posso mudar?", "no, tem ser agora" eu vou avisar, me desculpe, mas eu vou ter que
assim, para mim a minha prioridade fazer o negcio...
P: A empresa rodar.
R: A empresa rodar.
P: Est certo. A relao de troca, ela s importante na medida que facilita a operao
individual? A sua relao com o FIPASE ela s importante na medida que facilita a
sua empresa rodar?
R: Assim, sim e, no.
P: ?
R: Sim, que o meu objetivo ... (...) fazer a empresa acontecer, toda a minha energia
dedicada a isso, mas tambm existem uma srie de coisas que acontecem, de relaes
que acontecem, a gente pensa em relao de forma genrica, elas acontecem e no s
com o interesse da empresa. Eu vou dar um exemplo para ficar claro, uma duas ou trs
vezes o Lus, o Mrio, me chamou para conversar com empreendedores que estavam
querendo vir para c, falar da experincia o que que foi, foi fcil, no foi, saber quais
so os caminhos, dificuldades, contar um pouco. (...) uma coisa que no ia agregar
valor nenhum para o meu negcio, mas estou agregando valor para o ecossistema e eu
acho isso bom, acho isso positivo. Ento, eu acho que a prioridade, claro, o negcio
236
acontecer, mas o que eu puder fazer tambm, o que a gente puder fazer para o meio, (...)
para o ecossistema eu vou fazer, tambm.
P: E para que o resultado de uma transao econmica qualquer ou de compra ou de
venda, ele seja avaliado como positivo necessrio que cada transao individualmente
produza um resultado positivo para sua organizao? Para voc perceber alguma coisa
como positivo que acontea, voc percebe isso primeiro porque gera algum resultado
positivo para a sua empresa?
R: Relaes que... relacionadas incubadora?
P: Uhum.
R: Prioritariamente.
P: Prioritariamente.
R: Agora, eu falei outras coisas que acontecem, que eu enxergo como positivo, mas que
no trazem valor nenhum para a minha empresa.
P: Como voc acredita que a relao de troca entre a sua empresa e a outra parte poderia
ser melhor descrita, como uma srie de negcios isolados ou como uma de uma joint
venture de longo prazo?
R: A minha expectativa seria uma joint venture de longo prazo.
P: De longo prazo, legal. As expectativas que voc tem sobre o comportamento da
FIPASE os representantes dela e tudo, refletem um forte esprito de justia, que existe
na relao? Voc percebe que eles so justos na jornada assim?
R: So.
P: Voc esperaria que se a outra parte tivesse informaes que pudessem te ajudar na
organizao da produo, distribuio do seu produto, ela tende a fornecer essa
informao?
R: Sim. Alis isso eles so bem, quando eles tm oportunidade eles realmente trazem.
P: Disponveis.
R: Disponveis , so bem abertos a isso.
P: Como voc avalia o nvel de confiana entre a sua empresa e a FIPASE?
R: De zero a dez, dez.
P: Dez.
R: Eu confio bastante neles e percebo isso de forma recproca.
P: Legal.
P: Voc considera que a outra parte apenas um fornecedor de recurso ou voc v eles
como um parceiro, uma coisa maior?
R: Um parceiro.
P: Voc considera que a relao de troca que a sua organizao tem com a FIPASE,
poderia ser melhor descrita como uma negociao na qual as partes se matem distantes
ou existe um esforo cooperativo?
R: No entendi.
P: Voc percebe que na relao voc e a FIPASE esto... vocs, as duas empresas,
tentando empreender uma cosia melhor, buscando uma coisa melhor que seja na relao
com outras empresas na mesma rea ou tipo alguma coisa "eu resolvo a parte da
minha empresa, a FIPASE resolve as questes dela".
R: Sim, acho que eles buscam fazer o melhor possvel para o processo de incubao
para isso, mas eles influenciam um pouco ou quase no negcio em si.
P: Mas voc acha que quando voc fala, por exemplo, voc vai conversar com uma
pessoa que est chegando, isso uma forma de voc cooperar, certo?
R: Sim, sim, eu acho que a recproca tambm verdadeira. (...) At antes de eu vir para
c para incubao, s vezes, porque eu estava procurando fundo de investimentos o
237
Saulo me ligava "vai ter uma rodado com o fundo, vem para c", assim, ele no tinha
nenhuma obrigao comigo, era uma vontade de ajudar, mesmo.
P: Existe um esforo cooperativo?
R: , eu reconheo muito isso nele. Eu acho que ai como eu falei no comeo, s vezes,
eu percebo que a execuo ainda no est alinhada em alguns aspectos, mas a vontade
de fazer, no que depende deles eu... principalmente nessa... todos eles, no d para citar
nomes seria injusto, mas assim, eles vibram com o sucesso e choram com o fracasso,
mas muito interessante na verdade essa situao que teve com o SICOR, que ele nos
indicou l e percebi que ele realmente estava interessado que desse certo, acabou no
dando certo, mas por questes contratuais, ele estava nessa de... ele torcia (inint) ele
buscando, perguntando, interessado que isso acontecesse e nossa achei isso muito
legal, muito interessante. Ento, mostra que no um negcio.
P: Existe uma cooperao.
R: , "olha aqui, o contrato". E como eu falei, foi uma questo que para mim foi um
aspecto muito positivo que no uma relao que est estabelecida dentro de um
contrato. Pode estar na sala dele ou o gerente do parque ou ((acha graa)) tipo, no tem
obrigao nenhuma em fazer isso e ele se envolveu, perguntou "como esse negcio?
Ah, p vocs no apresentariam l em tal lugar?", ento...
P: Eles se dispe a colaborar.
R: Se dispe a fazer no mesmo ritmo, mesmo o Saulo. Como eu falei, o Saulo antes da
gente formalizar alguma coisa eu j estava de certa maneira usando o servio, a gente ia
nos eventos, a gente ((risos))
P: Fazendo um taste off
R: Ento foi... acho que por isso que essa relao ela...
P: Cooperativa, voc est percebendo ela como cooperativa.
R: , ento voc v, mas dentro da linha que eu percebi que (inint) no lance dela, ela
muito mais forte do que o contrato em si, o relacional a, muito mais forte do que essa
abertura que eu tenho de ir l "Saulo, me ajuda aqui nisso, nisso, nisso", muito mais
forte do que o que realmente est escrito no contrato.
P: Esperava que quase todas as atividades entre a sua empresa e a FIPASE, devam ser
basicamente realizadas com as partes mantendo distante e que a confiana tenha pouco
ou nenhuma influncia? Acho que no, n?
R: No.
P: Como voc observa a relao de poder entre as partes? esperado que mesmo a parte
mais forte restrinja seu poder na tentativa de resolver questes individuais? Voc acha
que por exemplo, se tiver uma situao l na qual ou voc ou a FIPASE pode exercer o
poder "'' eu quero desse jeito" vocs vo dar uma... mesmo que no for o que voc
acharia o mais vivel possvel, mas voc tentaria adequar aquilo para atender uma parte
e a outra tambm? Ou voc percebe que existe um exerccio de um poder mesmo, de
alguma das partes?
R: ((falha na gravao)) no consigo levar isso ((falha na gravao)) que eu percebo que
existem uma srie de normas e regras, mas elas so... eu descreveria que elas so muito
mais regras de condutas bsicas, vamos dizer assim, do que algo que nos restrinja, ento
nunca teve nenhuma situao de alguma regra deles fosse mais do eu imagino como
conduta tica de respeito, de moral.
P: T, nada mais que isso.
R: Eu acho, no vejo essa restrio para poder chegar no momento de exercer esse
poder, exerccio de poder.
P: Ento quando a gente fala assim, a parte mais forte ela... ela...
238
R: No consegui enxergar uma parte mais forte, essa como de desequilbrio de poder ai.
P: Entendi.
R: claro que no fundo se for pensar friamente claro que eles tm isso, eles podem
chegar aqui e falar "olha, no quero mais vocs aqui". Eles tm esse direito? Tem, o
contrato prev.
P: Mas existe uma restrio dessa... isso, no...?
R: Assim, mas isso, mas como eu falei, isso vai acabar com meu negcio? Isso, eu
perco o sono por isso? No.
P: No, claro que no.
R: Ento por isso essa relao de poder ela muito, acho que uma relao equilibrada.
P: Quase no utilizada.
R: . Porque assim, na base eu tenho, contrata um fornecedor de servio, um prestador
de servio, tenho... eu contrato aquele servio, eu tenho objeto que eles vo me oferecer
e eu cobro para que isso acontea como os pontos que eu coloquei. Assim, como se
algum dia no prestar conta ou no cumprir com as minhas obrigaes eles vo me
cobrar.
P: Existe um equilbrio?
R: Isso est muito bem estabelecido. Nenhuma dessas relaes elas so... coisas que so
difceis de cumprir, coisas que inviabilizam.
P: Isso em relao a algumas afirmativas, por exemplo, a parte mais forte tende a
utilizar todos os meios necessrios para manter a sua prpria forma de agir, isso seria
verdadeiro ou falso, para voc?
R: Falso.
P: Falso.
R: Assim, sempre as poucas situaes eles se flexibilizaram para atender, para adequar,
ouvir tua vontade.
P: E tanto a sua empresa quanto a FIPASE, elas tendem a utilizar o poder que tem ao se
relacionar? Pelo o que voc falou, no?
R: No. Seria muito mais fcil eu pegar as minhas coisas e ir para outro lugar do que eu
entrar num embate com eles, isso no faz nenhum sentido para mim.
P: Existem expectativas entre as duas organizaes que vo alm da simples compra e
fornecimento dos recursos?
R: Expectativa nessa relao?
P: . Voc espera que a relao implique em coisas maiores do que por exemplo,
fornecimento de uma consultoria? Como, por exemplo, ter benefcio de ter acesso a
clientes?
R: aquilo que eu falei, entra algumas coisas que so um pouco tangveis, se eu colocar
que "ah, ele tem que me fornecer acesso ao fundo de venture capture", nenhum vai estar
escrito isso, no obrigado a fazer isso, mas eu acharia isso bom? Acharia. Ele teria que
me ajudar a escrever o projeto para FAPESP para obter verba de fomento, pesquisa,
acho isso bom? Eu acho, se ele no ofereceu, ou a executar contratualmente, no.
Ento...
P: Ento seria... Vai alm do sentido de voc esperar, assim, uma relao que vai alm
(...) do prprio fim, s vezes, no ? Eles te oferecem algumas coisas tipo abrir clientes.
R: . No est no fim especfico dela.
P: Legal.
R: Ento, em relao cobrana dos servios bsicos, muito baixo.
P: muito natural.
R: Natural.
239
P: Ento aqui a mesma coisa, a relao de troca fundamentada simplesmente no

acordo de compra e venda? No, no ?
R: No.
P: A nica expectativa importante que a sua organizao tem sobre o comportamento da
outra parte que essa oferea quantidade, qualidade de produtos acordados, no tempo e
na hora.
R: No, tambm.
P: No seria, na verdade. A relao de troca (...) com a outra parte, cria complexa teia
de expectativas entre as organizaes em diversos tipos de questes? Tambm, no.
R: No.
P: A relao de troca entre a sua organizao e a outra parte, pode ser descrita como
extremamente complexa e composta por diferentes expectativas de comportamento do
outro?
R: No.
P: Do tipo, voc esperaria que o Du ligasse e tentasse abrir um novo cliente?
R: No.
P: Mas voc tem uma expectativa positiva em relao a isso?
R: Sim. Aconteceu.
P: natural.
R: Mas que isso seja uma obrigao.
P: No. No que seja obrigao, mas que seja uma expectativa, mesmo.
R: No, no tinha expectativa de fazer isso.
P: Legal. possvel afirmar que a sua organizao e a outra parte esperam muito uma
da outra? Ou nada alm do que foi contratado?
(...) ((silncio))
R: . Talvez a nossa expectativa como incubado seja maior deles, do que deles com a
gente, embora quando eu vi eles torcendo, eles perguntando, eu tenho a leitura de que
eles so interessados no nosso sucesso e eu acho que o ecossistema, o sucesso de uma
empresa daqui tem um grande peso, porque gera...
P: Reputao.
R: ... gera a reputao da incubadora, abre o precedente para outras...
P: Sim, sim.
R: ... aumentar essa atratividade. Acho que eles tm a expectativa que a gente d certo,
afinal a gente est aqui ocupando um espao...
P: Sim.
R: ... que poderia no estar ocupando.
P: Claro.
R: Mas naturalmente a expectativa do incubado, ela maior ((riso)) do que do inverso.
P: Entendi.
R: No sei se eu fui claro. ((riso))
P: No, mas foi. Como voc descreveria os procedimentos da sua organizao para lidar
com disputas? Esses procedimentos so formalizados? Se houvesse alguma disputa, (...)
existe uma formalizao pela outra forma como a gente vai resolver todos os casos
considerados?
R: Em relao tambm incubadora?
P: Isso. Em relao incubadora.
R: No.
P: No. Nada formalizado. Como os procedimentos utilizados, como que so, esses
procedimentos utilizados para lidar com disputa? Voc ainda no vivenciou?
240
R: No. Nunca tive nenhum problema, assim.

P: No.
R: Tem uma situao que est rolando l, na verdade tive duas situaes at hoje que
foram fora do fluxo. Uma que questionei uma cobrana deles de energia eltrica que eu
estou aguardando retorno tm alguns meses.
P: E esse processo, ele feito de maneira muito formal?
R: Eu estou falando para exemplificar, certo? No para...
P: No, sim, com certeza, pelo amor de Deus. Nessa ideia, mesmo. Mas, existe uma
formalizao? Por exemplo, quando h uma divergncia de opinies, nesse caso, por
exemplo, isso formal?
R: No, formal.
P: S manda e-mail?
R: No. Mandei um e-mail.
P: Entendi.
R: Mandei um e-mail questionando, eles responderam o e-mail, a resposta no me
atendeu, voltei e ficou, tambm no cobrei mais, eles tambm no falaram mais nada.
P: Entendi.
R: Mas no tem nenhuma outra...
P: No tem nada formalizado.
R: ... muito alm disso, um ofcio, um negcio realmente formal...
P: Formal. ((riso))
R: ... e jurdico, nunca teve.
P: E possvel afirmar que so esperadas modificaes dos termos das transaes em
andamento que reflitam alteraes e circunstncias econmicas, por exemplo, n? Do
tipo, ah, a gente conseguiu vender um tanto e depois a gente deixou de vender porque o
mercado no est to receptivo, porque a gente teve crise econmica, se fosse
necessrio flexibilizar, em relao, por exemplo, a algum pagamento, voc percebe isso
ou, "ah, espera at ms que vem", voc percebe isso como possvel ou no?
R: Acho que eu nunca pensei nisso.
P: No? ((riso))
R: Graas a Deus, no. ((risos)) (inint) tem um fluxo ali, j.
P: No. Lgico.
R: Provavelmente se chegasse a isso j teria acendido a luz vermelha um pouco antes,
mas assim...
P: No. s um exemplo para entender assim, se tivesse que modificar alguma coisa,
por exemplo, ah, foi contratado que vocs ficariam em uma sala de no sei quantos
metros quadrados, e a, voc percebeu que foi necessrio um tanto... uma sala maior.
R: Ah, sim, acho que seriam flexvel.
P: Flexibilizariam. T.
R: . Tanto assim, no incio eles foram bem legais, inclusive a sala aqui a gente
escolheu uma e pensou em outra, ele falou, "no, se quiser eu fao uma divisria", eles
foram sempre muito receptivos nesse sentido.
P: Legal. E esperado que haja concesses mtuas em transaes especficas, caso haja
alteraes em condies ambientais e econmicas durante um certo perodo? Essa a
mesma coisa, existe uma certa flexibilidade de negociao?
R: no sei em relao ao valor, alguma coisa assim, como que isso seria encarado,
tentando buscar alguma outra (sada) para sair disso.
P: A questo, por exemplo, de recurso de consultoria, a gente contrata um plano de
negcios e de repente, fala, "no vamos precisar tanto de plano de negcio porque j
241
est... a empresa j est desenvolvida at um certo ponto, ento plano de negcio no

seria necessrio, eu vou contratar, seria necessrio s uma outra parte do servio de
consultoria". Tem jeito de mudar o contrato? Voc acha que isso flexvel?
R: Tem. Tem.
P: possvel.
R: At eles j, l na palestra inicial, nunca precisei disso, mas no caso de, ah, precisa de
um outro servio de um terceiro...
P: Entendi.
R: ... eventualmente a gente pode subsidiar, a gente pode...
P: Legal.
R: ... ou sobre um servio que a gente no est conseguindo prestar, mas que estava
previsto. Ento, acho que h essa...
P: Existe uma flexibilidade.
R: . Com relao a valor, de repente tive um problema, no vou conseguir pagar, no
sei como que isso seria.
P: Sim. Foi um exemplo extremo, assim.
R: . Estou tentando sair desse exemplo porque acho que isso no haveria, mas com
relao a outras coisas do servio sim, uma mudana de uma sala, uma...
P: Mudana no tipo de consultoria contratada.
R: No tipo de consultoria ou de repente precisar de uma consultoria que eu no tenho
disponvel, eles tentarem adequar, correr atrs de algum que conhea. Coisas que...
P: A capacidade de reagir a um ambiente em mudana provido por um relacionamento
flexvel? Voc percebe ento que existe uma certa flexibilidade?
R: Sim, sim. .
P: (H certa) flexibilidade.
R: Sim.
P: Como so realizados acordos das transaes? feito individualmente? Por exemplo,
ah, eu quero uma consultoria s de um plano de negcios. No, eu quero uma
consultoria de...
R: individual.
P: individual. Legal. Est acabando, Joo. ((acha graa))
R: No tem problema.
P: Existe algum monitoramento entre as partes? Tipo a incubadora...
R: Sim.
P: ... te monitora de alguma... sim. Voc descreve isso de que maneira? (...) Como que
feito esse monitoramento?
R: Mensalmente eles pegam o faturamento, pegam... (...) at em faturamento da
empresa porque eu tenho prestao de servios.
P: Entendi.
R: Mas desses (inint) que o projeto incubado no tem, ento sempre diferencia, tem
faturamento, faturamento desse negcio no tem.
P: Entendi. E o procedimento tipo um protocolo que vocs tm que responder as
informaes?
R: uma reunio.
P: Uma reunio?
R: . Ele manda um e-mail at, como eu tenho... que eu imagino que os incubados
sejam diferentes, todo o meu fluxo financeiro, essas coisas, tenho tudo em um software,
tudo organizado, ento (...) normalmente respondo para ele na reunio mesmo, ele
"quanto foi o faturamento?", olho l, "foi tanto", "quanto de funcionrio?", "tanto".
242
P: Entendi.
R: Ento os indicadores dele, "quanto voc pagou de imposto?", "tanto", sabe, ento, ele
me manda e-mail, na hora ele j vai anotando ali e dali j faz o relatrio dele.
P: Bacana.
R: E so poucos itens, tambm.
P: bem rapidinho?
R: Rapidinho.
P: realizado algum processo que verifique a conformidade de resultados? Voc tem
que entregar resultado do projeto?
R: No.
P: No?
R: No.
P: (...) Bom, se voc no entrega, ento no existe flutuaes temporrias no
desempenho.
R: No sei se vai ter ainda, talvez porque...
P: Futuramente.
R: ... imagino que com essa certificao de qualidade a...
P: Possa ter?
R: Possa ter. Imagino at que seria bom ter, eu no reclamaria, no.
P: Mas por enquanto no?
R: Hoje, no.
P: E h processo de investigao acerca de todas as discrepncias que pode haver? Do
tipo, ah, instalei mais uma tomada na sala, isso olhado?
R: No.
P: No tem essa conformidade.
R: O contrato at prev que eu tenho que entregar a sala nas condies que eu peguei.
P: Ah, t.
R: Ento se eu instalei, mudei, na hora que eu sair, eu tenho que devolver...
P: Do jeito que estava.
R: ... pode ser a melhor melhoria do mundo...
P: Tira.
R: ... arranca. ((risos)) Entrega do jeito que voc pegou.
P: Vai deixar do jeito que estava.
R: Ento esse contrato bem claro.
P: E as organizaes estabelecem alguma maneira de resolver disputas que so nicas
relao? Quando voc tem alguma divergncia, que nem voc mandou um e-mail para
ver a questo da conta de energia, s um e-mail, isso nico na relao de vocs ou s
percebe que com outras empresas do mesmo jeito?
R: Do mesmo jeito.
P: Do mesmo jeito. Como voc...
R: A minha percepo, no sei se est certo.
P: Como voc julgaria a seguinte afirmao. No esperado que a sua empresa ou
empresa parceria deem prioridade relao de vocs em detrimento de outros
fornecedores ou compradores. Existe?
R: Repete, por favor? No esperado?
P: No esperado que sua empresa ou a empresa parceira, deem prioridade relao de
vocs em detrimento de outros parceiros. Se voc tivesse outra empresa de consultoria
que te oferecesse, sabendo que voc est aqui dentro da incubadora e tudo, mas uma
243
empresa terceira, voc consideraria a proposta dela ou voc s contrataria... voc daria
prioridade consultoria desenvolvida dentro da incubadora?
R: Teoricamente a consultoria desenvolvida aqui, ela j est inclusa no valor, ento j
pago por ela.
P: Ah, entendi.
R: Embora no esteja tendo. que quando fala consultoria, fala tambm muito de forma
ampla, deixa contextualizar. A consultoria que eles oferecem, uma consultoria de
modelo de negcio, de plano de negcio tal, sabe?
P: Mas, por exemplo, se voc quisesse uma outra consultoria, que voc pudesse
comprar aqui ou em outro lugar, voc daria prioridade aqui?
R: Daria prioridade aqui.
P: Daria prioridade.
R: Mas eu consideraria propostas externas tambm, olhar o mercado.
P: Legal.
R: Se tivesse que contratar algo alm do que eles esto oferecendo.
P: Do que oferecido. Sim, sim.
R: Estou associando muito consultoria que voc est falando com essa consultoria que
eles do, tem que tomar esse cuidado...
P: No, mas est certo, isso a, mesmo. As organizaes conduzem a sua relao
apenas sobre estrutura legal ou utilizam outros aparatos para governar a relao?
R: Esses aparatos...
P: Tem um regimento interno?
R: Tem um regimento interno, tem um documento de normas e condutas.
P: E os e-mails...
R: .
P: ... so bem frequentes?
R: Sim.
P: Trocar ideia.
R: Sim, sim. Acho que existe... tem uma parte formal, porque esse regimento, (...) ele
um anexo do contrato com as regras, com as condutas (...) tem uma parte que formal.
Tem uma parte que informal, esses e-mails, mesmo. que tem muito pouco problema,
assim, no me recordo de uma situao, tirando essa que eu citei, uma situao
problema de banheiro.
P: Coisa simples assim, tranquila?
R: Nunca teve nenhum problema de concorrncia entre incubados, sei l...
P: Muito sria.
R: ... uma coisa muito sria, que tivesse que...
P: Ser resolvida.
R: . Uma demanda realmente.
P: E em relao ao contrato formal, foi necessria a elaborao de algum aditivo?
R: No.
P: Sem aditivo.
R: No.
P: Bom, legal, gente, ele no vai querer me ver nunca mais na vida, tadinho.
R: Que isso... tranquilo.
244
APNDICE 3
Transcrio da entrevista com a empresa incubada em fase de associao
PARTICIPANTES
P: Perguntas
R: Respondente
TEMPO DE GRAVAO
57 minutos
LEGENDA
_______________________________________________________________
((incio))
P: Eu queria entender primeiro um pouquinho da sua empresa e como que ela veio
at... a FIPASE, como que foi o processo?
R: A nossa empresa, ela foi criada em 2008, formalmente no contrato social. Mas, desde
2007 (...) ns j vnhamos trabalhando com a ideia de uma empresa e tudo, ns ramos
trs doutorandos, na Faculdade de Farmcia, a gente tinha um projeto de pesquisa que
ns vinhamos estudando sobre um extrato vegetal que poderia ser inserido no
cosmtico. Vamos dizer assim como se fosse um (Chronos), aquele (Chronos) da
(paciflora), tudo, a gente queria fazer uma coisa muito parecida. E a gente viu que
alguns resultados interesses e naquele momento estava comeando... que aqui pelo
menos em Ribeiro, no sei em outros lugares, (praa) de empresa incubada, patentes,
essas coisas. E a, a gente... eu peguei e comecei a ir em algumas palestras de que eles
davam no campus, que o pessoal da FIPASE proporcionava nas faculdades. E a, eu
conversei com esses amigos e com mais um professor e (...) eles assim, na verdade, eu
fui, eu conversei, eles j tinham tambm uma ideia parecida. E da a gente falou: "Ento
vamos comear a arquitetar a empresa, e como que a gente vai construir", isso tudo
em 2007. E a, teve um programa eu acho que em 2007, o (PRIE), primeiro empresa
que eles davam dinheiro para (...) a empresa formal, no sei se precisava... no era
prmio, no. Desculpe, era (...) um programa da prpria incubadora que (inint) fazer
plano de negcios, para ver, contratavam um consultor e a gente saia com um plano de
negcios. Ento, a gente comeou a entrar em um... como... via esse projeto dentro... da
incubadora. E a, comeou, a gente percebeu que tinha muito fomento para a rea de
pesquisa e desenvolvimento do Governo Federal via FAPESP, CNPq e tudo. E a, (...)
ns comeamos a sair com um plano de negcio, comeamos a enviar projetos de
pesquisa para esses rgos de fomentos e ganhamos vrios projetos. Em um ano eu acho
que a gente ganhou trs projetos. E a, a gente falou, "olha, precisa do local para
desenvolver esse projeto". Uma incubadora. Ento, seria o local mais... a gente precisa
de uma sala, (...) todo esse processo. Ento, a gente meio que pulou um perodo meio
que de pr-incubao, a gente ficou meio que pr-incubado por um perodo at sair os
resultados dos (...) projetos e assim que saiu a gente entrou. Agora a gente tem um
dinheiro e precisa de um local. E a gente tem equipamento, tem reagente, tem (...)
245
bolsas e a gente precisa de um local para trabalhar. E a, a gente conseguiu uma sala na
incubadora e a, foi nessa rotina. A gente foi trabalhando nos projetos, trabalhando e
conseguindo mais fomento, at que a gente conseguiu uma sala na incubadora, estamos
com duas salas na incubadora e a, o que que aconteceu? A gente percebeu que alguns
projetos de pesquisa iam demorar muito tempo para dar retorno, porque a rea de
desenvolvimento de novos medicamentos, para voc lanar uma, eu acho que so dez
anos mais ou menos e na primeira fase a, quinhentos mil reais, por a. E depois passa
para a cifra de milhes a partir do momento que voc passa por (inint) clnicas. Ento, a
gente comeou a ver que no era to (...) fcil assim mesmo se eu tivesse uma ideia
muito boa. E o que aconteceu que algumas empresas aqui no Brasil no estavam
acostumados a desenvolver medicamentos. Ento, o que que aconteceu? Voc
chegava com uma boa ideia para a empresa, a empresa falava "ah, tudo bem, isso a,
muito legal. S que me vem conversar com a gente depois que voc fizer o clnico". Da
elas no queriam investir na ideia, por duas razes. Uma por no querer correr o risco,
por no ter essa experincia de desenvolvimento, e outra por (...) algumas empresas
terem o pipeline de desenvolvimento. Ento, algumas empresas falavam "no, eu j
tenho meus projetos, no vou... no estou captando nenhuma ideia fora". Ento, foi... e a
gente comeou a abrir uma segunda rea dentro da empresa de prestao de servio.
Como j tnhamos todo equipamento, pessoal, ento, a gente meio que dividiu a
empresa nessas duas reas e a, o que que aconteceu? A rea de servios comeou a
desenvolver bem mais do que a de projetos, voc v que a rea de projetos teve um
'boom' e depois comeou a declinar. E a de (...) servios comeou a rodar e girar mais.
P: E quais servios vocs prestaram? S para eu entender.
R: Anlises qumicas de controle de qualidade, por exemplo, controle de matria prima.
Ento, por exemplo, uma empresa importou uma matria prima l da China. S que ela
precisa ter certeza de que aquilo daquele jeito, tipo... meio que conferir o laudo
porque...
P: A certificao, no ?
R: . Ento, ns falamos, "olha, realmente o laudo dele est legal", "o laudoi dele no
est legal por isso", mais ou menos isso. Tem outros testes tambm, mas justamente
para auxiliar as empresas... no controle de qualidade e, s vezes, elas esto ", ns
estamos desenvolvendo este medicamento e estou com dificuldade nessa parte". E a
gente vai l e executa s uma parte. S v como funciona diante do CRO, o Contract or
Reserarch Organization que eles chamam. Ento, voc s faz uma parte do projeto, eles
(pagam tudo), voc no participa da patente, voc no participa de nada. E a, a gente...
falou: "No tem como mais ficar nesse espao", esse servio comeou a exigir certas
certificaes. E na incubadora, que naquela poca no era aqui, era noutro local bem
precrio, ns decidimos "ns (...) vamos ter que sair". Que a gente ficou... equipamentos
encaixotados que a gente no tinha espao para colocar tudo. E a, um dos nossos scios
tm uma casa aqui em Ribeiro, ele falou: ", vocs pagam um aluguel para mim, e a,
a gente... ns montamos a empresa l". Ento, ns montamos a empresa l, na Vila
Virgnia, em uma casa, adaptamos ela toda para a parte (...) da execuo do servio e
disso tudo, e agora est fora. Ento, ns samos e ns falamos "agora ns estamos
graduando, ns no estamos mais incubados, ns graduamos e continuamos a, como
empresa associada que achamos ainda que o vnculo com a FIPASE interessante
porque ns mandamos projetos ainda de pesquisa. Eles tm uma rede de
relacionamentos muito grande, e eles proporcionam muitas vezes... no s a interao,
mas algumas qualificaes que so interessantes. (inint) "Aqui ns vamos ter curso de
246
algum... de gesto, ou curso sobre patentes". Ento, ns conseguimos fazer, ou alguma

assessoria que eles consigam e permitam, que ns fazemos.
P: Ento, dos recursos da FIPASE vocs esto utilizando... assim... fsico, nada?
R: Fsico, nada.
P: S a parte de consultoria?
R: S de consultoria e a, algum... tipo... uns relacionamentos que eles e tm. ", ns
conhecemos uma empresa que quer fazer alguma na rea de produtos naturais aqui no
Brasil, queria mandar um projeto. Vocs tm interesse?". E a, eles mandam para ns,
basicamente assim, ns (...) usufrumos durante o perodo de incubao na outra
estrutura por um perodo, mas agora no mais. J, isso j faz uns dois anos que a gente,
no... que est aqui.
P: Ento, vou fazer algumas perguntas que talvez voc fale "para mim no faz nenhum
sentido". E a, a gente vai ajustando porque eu tambm tem um pouco dessa questo da
utilizao ou no do recurso fsico, que as outras empresas tem e que vocs no vo tem
mais, e o que timo para a pesquisa tambm, sabe? No seu caso, assim.
R: No, eu poderia falar mais do passado, que no muito diferente da realidade de
hoje. Entendeu? Por exemplo, na minha sala chovia dentro, tinha vrios problemas de
infraestrutura e no tinha como reclamar para eles porque no dava para (fazer) mais
nada. Hoje no, a infraestrutura aqui (inint).
P: diferente, no ? Mas, a, at legal que a gente vai fazer um paralelo meio que
com o que era, porque foi, acaba sendo muito rico para o trabalho. Bom... a gente vai
trabalhar alguns aspectos, primeiro sobre o contexto da transao. E a, a gente est
analisando a relao da sua empresa e da FIPASE. Ento, se fosse decidido que a sua
empresa deixaria a relao com a FIPASE no estgio de desenvolvimento que ela est,
que ela se encontra agora, como que voc descreveria o grau de dificuldade ou
facilidade do processo de substituio de recursos fsicos, que a gente j conversou um
pouquinho mas no tem mais mas tambm esse apoio consultivo.
R: Olha, eu acho que teria... eu acho que uma pequena dificuldade, eu acho. Porque eles
proveem algumas coisas de assessorias bem interessantes que talvez ns no faramos
agora, retardasse um pouquinho para fazer, entendeu? Principalmente algumas coisas,
por exemplo, a gente conseguimos uma (inint) na parte de formao de preo, que
talvez ns eu acho que no faramos agora mas faramos daqui por exemplo, a um ano,
mas faramos de toda a maneira, entendeu? Ento, eu acho que teria uma certa
dificuldade, mas no crtica...
P: A ponto de inviabilizar, no ?
R: Isso, de inviabilizar o negcio, no. Acho que no haveria isso.
P: Existem vrias outras formas de substituio dos servios prestados? Essas formas
alternativas, voc acha que isso foi de fcil acesso?
R: Eu acho que sim. Eu acho que no... acho que para quem depende muito, por
exemplo, vamos dizer assim, quando eu estava no comeo da empresa, eu acho que essa
questo aqui era fundamental, eu acho que no teria... hoje em Ribeiro, eu acho que eu
no teria alternativa. Talvez, no sei em outras cidades maiores tipo Campinas, So
Paulo, voc teria (...) outras facilidades. Por exemplo, na minha poca era muito a
questo de obter um local, precisava ter um local para instalar. Por exemplo, e o nosso
local no era bom. Aqui hoje, em Ribeiro, se voc pegar um local igual a esse, acho
que voc no teria. Talvez em So Paulo voc teria outros locais, outras alternativas,
mais (...) perto de alguns lugares, hoje voc tem... por exemplo, em Campinas tem
aquele Parque Tecnolgico, um parque... um Parque Tecnolgico, em So Paulo voc
tem outros lugares que tipo dava para voc alugar uma sala, dava para voc fazer outras
247
coisas. S que tem um porm. Por exemplo, no caso de... da execuo da nossa parte
tcnica, ns, por exemplo, como prestadores de servios, podemos fazer prestao de
servio em qualquer local. Isso no problema nenhum. Mas, se ns fossemos dedicar,
por exemplo, como um dos projetos, a produzir algum produto, a, eu teria que
justamente no sentido de industrial, alguma coisa. E eu acho que a, ficaria um pouco
inviabilizado.
P: Entendi.
R: Entendeu? Hoje, para mim, eu acho que no... aqui, eu acho que essa questo at de
apoio, s vezes, das assessorias, eu no teria outra alternativa. eles e tal. E hoje eu
bancaria do meu prprio caixa, mas eu no vejo outro apoio assim. O Governo Federal
tem alguns programas, mas, no... no com tanto direito de tanta liberdade igual eles
do. "Olha, eu preciso de um fomento para a formao de preos". A gente j at tentou,
s vezes, ir no SEBRAE, pegar... (...) ajuda e tudo. S que infelizmente o SEBRAE, ele
muito bom para empresas j formais, e para empresas de base tecnolgica, que
envolve um pouco mais de tecnologia, um pouco mais diferente do que eles fazem, eles
no tem pessoas qualificadas e eu acho que at difcil de encontrar. Mas, um pouco
difcil. Eles patinam.
P: diferente?
R: diferente.
P: E se fosse optar por outra forma de organizar a transao de sua empresa, que no
fosse por meio dos recursos (...) encontrados na incubadora, o seu sistema produtivo,
eles seria facilmente adaptvel?
R: Organizar a transao? Como seria?
P: Seria na verdade como que voc desenvolve ou presta o seu servio, ou desenvolve
o seu produto. E a, nesse caso eu perguntaria assim, que na verdade os recursos que a
gente est trabalhando que vocs utilizam aqui da incubadora agora mais a parte
consultiva. Mas, o seu processo produtivo, ele, voc pode adaptar naturalmente para um
outro lugar, para uma outra estrutura de operao, no?
R: Sim. No... para o meu (...) caso, como eu ainda sou um prestador de servios, eu
poderia fazer isso tranquilamente. Ento, no teve... consegui essa adaptao. Mas, se
caso eu fosse produzir, eu... o meu (micro) seria bem maior. Ento, no. Talvez eu no
conseguiria fugir, no talvez da estrutura do Parque daqui, formal. Mas, eu teria que ter
um terreno aqui no parque. Entendeu?
P: E a, voc acha que o que na verdade o que muda na sua percepo de sua empresa,
que voc passou por diferentes fases, voc acha que o que muda bastante a maturidade
da empresa em relao ao nvel de independncia dela?
R: Sim. Conforme voc vai progredindo, uma coisa que voc vai ficando... era funo
da incubadora fortalecer a empresa para que um dia ela v embora. Ento, conforme
voc vai amadurecendo, captando outros investimentos, tendo um fluxo de caixa, tudo,
voc est independente que aqui j passa a no ser um local que voc... "Olha, agora eu
preciso de ter um canto".
P: E isso, voc percebe que a, ... que esse processo, desenvolveu nesse tempo e at
aqui? Porque na verdade a sua empresa est prestando servios e tambm
desenvolvendo a pesquisa, no ?
R: Sim.
P: Se fosse um outro tipo de servio, isso no daria?
R: Talvez, sim.
P: Talvez sim, no ?
248
R: Acho que depende muito da rea, da... da rea que voc est atuando, o que voc est
fazendo. E principalmente, uma coisa que dificulta um pouco talvez aquela questo de
legislao. CETESB, licenciamento ambiental, essas coisas. Dependendo de cada tipo
de negcio, voc... ... at meio assim, aqui no Brasil. Por exemplo, voc... pode
prestar um servio que pode trazer um perigo para uma populao em qualquer rea da
cidade. Mas, se eu for falar que eu vou produzir uma coisa que no vai ter o impacto, eu
no posso fazer em qualquer lugar. Entendeu? Ento, so concepes aqui no Brasil que
so...
P: Um pouco trocadas, no ?
R: . Entendeu?
P: Aqui estamos, no ? E... que nvel de esforo que ento seria exigido para lidar com
uma nova forma de estruturar a sua empresa? Quando voc... hoje voc j est bem
estruturado e tem empresa em um lugar diferente. O que que voc acha? Esse nvel de
esforo foi grande quando vocs fizeram essa migrao?
R: Foi, foi. A gente... na migrao a gente foi meio assim, voc sair de um local um
pouco protegido para voc sair para fora. Tipo... dizendo, no nos preocupvamos com
segurana, no nos preocupvamos com a questo de seguro de equipamentos, questo
do horrio do pessoal entrar e sair, ento essas coisas eram, tipo, s vezes, o pessoal
vinha de final de semana trabalhar, ento era um pouco mais tranquilo essa vinda
porque acho que o 'campus' voc tem, at um pouco mais protegido e tudo. Mas, a
questo que na hora que a gente migrou, essas questes, assim, vieram mais tona, tipo
tinha que fazer um seguro, tivemos que fazer vrias adaptaes no imvel, que o imvel
no era preparado para isso, sabe? Ento, quando voc vem para c tipo, ... aqui tem a
parte de energia, tem (...) a questo de encanamento, tem a questo de gases, ento tive
que fazer vrias adaptaes na estrutura da casa e at hoje eu acho que a casa meio
mutante, vai, vai mudar para voc poder, para eu poder me adequar, entendeu?
diferente de voc pegar um espao vazio onde voc pode colocar tudo, do que voc
pegar uma nova casa. Agora essa sala vai virar isso, esse quarto vai virar isso.
P: Adaptao, no ?
R: Mais a questo acho que de infraestrutura do que propriamente acho que... e dessas
questes de... peculiares de pessoal, de produtivo... segurana eu acho mais, tambm.
P: Que pegou mais?
R: Pegou.
P: Ento, a gente poderia falar que isso exigiria um esforo limitado de formulao? Ou
seria um esforo demasiadamente amplo, essa mudana?
R: Eu acho que limitado.
P: Limitada?
R: Limitado. Eu acho que ns no fizemos um esforo to grande assim para ser assim,
na ideia de migrar. E assim, eu acho que tambm dependendo do... ns samos com a
perspectiva que a gente estava saindo porque a gente tinha uma demanda de servio que
a gente no estava atendendo por falta de espao. Ento, por exemplo, isso tipo assim,
para a gente o esforo foi limitado. O problema quando voc sai, voc no tem, no
tem essa estrutura. Eu ou voc, sai sair, voc vai falar "no, eu vou ver o que que vai
dar", entendeu? Ento, a gente... ou voc sai com um investidor est investindo um
milho em mim, ento eu vou fazer uma planta.
P: outra conversa, no ?
R: . outra conversa.
249
P: E agora a gente passa para um outro aspecto. Como voc descreveria o grau de
dificuldade em obter informaes sobre as funes e responsabilidades por sua parte,
por parte da sua empresa, e por parte da FIPASE?
R: Olha, eu julgaria de mdia dificuldade. Nos tivemos um perodo que eles, no...
ltimo concurso, ou essa estrutura que tem hoje, eu acho que mais muito recente, ento
era bem... s vezes, complicada a nossa comunicao com a FIPASE para obter
recursos, se a gente ia ter tipo esses treinamentos ou no, ou mesmo ns no tnhamos
uma reunio formal com todos os incubados, mesmo que eles no tinham pessoas para
fazer tudo isso. Entendeu? At entendo a posio deles, trabalhar os estagirios e todos.
Ento, eu julgo de mdia dificuldade porque eu acho que a gente podia ter tido uma
ateno maior. E at hoje, s vezes, um pouco confuso. Com quem que eu falo, com
quem que eu... quem que o responsvel por essas empresas? Eu hoje eu acho que
parece que eles organizaram um pouco melhor, ", cada pessoa cuida de uma empresa",
tem um formulrio para responder, a responde em formulrio com eles mas era muito...
quando a gente precisava de alguma coisa precisava ligar para o Saulo ou direto para o
celular dele, ento era uma coisa um pouco... era meio pessoal, certo?
P: No era to (...) claro assim?
R: No, no era.
P: Entendi. E de que maneira voc avalia em relao agora ao seu produto a volatilidade
do mercado para o produto final elaborado em parceria com a FIPASE que teve inicio
nesse apoio?
R: Volatilidade do mercado? Como que seria assim?
P: De aceitao, assim, do mercado, se muito... ou produz ou presta um servio, eu
tenho dificuldade em obter demanda por isso, ou...
R: Mas, assim, por exemplo, assim, s do meu produto ou a importncia da FIPASE
nisso?
P: Do seu produto em si, mas assim, considerando que o seu produto teve um perodo
meio que de apoio da FIPASE, nesse sentido...
R: Olha, eu acho que no, eu acho que para ns foi at assim, estar dentro do Parque ou
fora do Parque foi um pouco... no comeo talvez at tenha sido at um pouco
importante, mas agora no final, no final agora, graduado, se a gente est fora do parque
ou no, no est tendo diferena, entendeu? A questo nossa, a qualidade que a gente
entrega no nosso produto que ...
P: E esse mercado que voc trabalha, ele uma hora est muito aquecido? Outra hora
nem tanto?
R: Tem algumas sazonalidades. Por exemplo, geralmente no final do... da metade do
ano aquece mais, e no comeo do ano at o final, agora mais tranquilo. E assim,
geralmente, parece que assim, no final do ano todo mundo est meio que... ", a
documentao do ANVISA est vencendo, preciso mandar esses testes, o projeto est
vencendo e no tem resultado", ento d uma acelerada. No comeo do ano, eu acho
que depende, as empresas esto vendo o oramento, essas coisas, ento... e muitas vezes
no comeo tem as frias coletivas. Ento, d uma...
P: Resfriada, no ?
R: Geralmente d uma queda no fluxo de caixa e depois voc v que depois passa o
carnaval, essas coisas vo aumentado at atingir um pico e a, depois comea a cair um
pouquinho e agora chega no final.
P: Mas, tem uma, assim, vamos dizer, o produto e os servio da sua rea, ele aceito,
assim, pelo mercado? Existe uma demanda do mercado para isso, no ?
R: Existe. Existe.
250
P: S para eu entender, como eu no entendo nada dessa rea. E existe algum grau de
dificuldade em estimar o consumo dos recursos fornecidos pela FIPASE? Agora talvez
nem tanto, mas na poca...
R: Consumo que voc fala... como assim?
P: O consumo de recursos fsicos, que vocs no utilizam mais, mas at mesmo de
apoio consultivo?
R: Olha, por enquanto est sendo bem fcil, ento, assim... todas as solicitaes que ns
mandamos, eles atenderam tudo. At falaram "olha, ns podemos nessa... nesse tipo de
assessoria pagar tanto, vocs pagam"... tipo assessoria que a gente pegou. Eles falaram
"olha, eu acho que posso pagar at tanto. Vocs podem? Vocs pagam a outra metade?",
no tem problema, e ns pagamos. A, com algum complemento. Ns, s vezes,
solicitamos alguns cursos, "olha, tem um curso interessante para o nosso funcionrio,
vocs pagam pelo menos a inscrio?", eles pagaram tudo. Ento, eu acho que quanto a
isso, no tem...
P: No tem maior dificuldade?
R: No est tendo, ainda.
P: Legal. E um outro aspecto, existe dificuldade em mensurar o resultado dessa relao
com a FIPASE? Os resultados que vocs esperam que... difcil de mensurar? Ou
fcil de se observar isso?
R: Eu acho que um pouco difcil de mensurar, porque a gente no tem parmetros
formais estabelecidos.
P: Estabelecidos?
R: De falar "olha, quantas pessoas que eu falo para conseguir essa verba?"
P: Entendi.
R: Quantos... "Quantos ofcios eu mando?", ento eu no tenho como mensurar isso.
difcil para mim. Sabe? Fazer sua... porque eu no tenho esse parmetro, tipo toda vez
que eu chego aqui sou bem atendido. O pessoal aceita nossa solicitao, s vezes, um
ofcio ou outro. Mas, eu acho que isso de praxe, mas eu no sei te falar assim...
P: De perceber esse resultado?
R: De perceber isso, resultado, entendeu?
P: OK. E so... ento, so realizados testes, para avaliao de performance?
R: No.
P: Da relao? No? Legal.
R: Ah, sim. Tem um... eles avaliam a gente por um questionrio e tudo, mas no vejo
que aquilo l seja...
P: Uma forma de...
R: Uma forma de mensurar. Na verdade ns mensuramos muito mais, s vezes, o
desempenho da empresa. Tipo assim "voc est faturando? Quanto voc est
faturando?" e tal, e muitas vezes eles no falam ", aquele curso que o seu funcionrio
foi fazer, ele agregou alguma coisa para voc dentro aqui da empresa? Ele foi
importante?", eu acho que esse tipo de coisa, no tem. Entendeu? ", foi l, fez o curso?
Quero recibo". Pronto, entendeu?
P: Entendi.
R: No tem assim.
P: De gentleman, no ?
R: .
P: E foram feitos investimentos significativos em ferramentas e equipamentos
dedicados a essa parceria com a FIPASE?
251
R: Sim. Por exemplo, que tenha compartilhamento junto? Por exemplo, um

equipamento que eu use e eles usem tambm?
P: ... no necessariamente, para fazer parte da relao com a incubadora? Por exemplo,
na sala que vocs tiveram, tudo, vocs precisaram investir em alguma coisa?
R: Sim. Sim, ns investimos.
P: E era um valor relativamente... no precisa falar de valor, mas era significativo para
vocs?
R: Na poca era alto, sim. Porque por exemplo, ns pegamos a sala, elas no tinham
nada. Tipo, uma sala, no tinha nem pia. Ento, ns tivemos que colocar armrios...
P: Entendi.
R: ... colocar a parte eltrica. Tinha uma... a gente teve que fazer impermiabilizao de
uma parede, por causa de infiltraes. Ento, a gente teve que fazer um investimento. O
que hoje, eu acho que hoje est... eles do uma boa infraestrutura de eletricidade,
encanamento. Mas, armrio, a gente precisa muito dessas coisas, ento a gente... coloca.
P: Acaba tendo que fazer, no ?
R: Fazer um investimento, sim. A gente faz de um jeito que a gente leva embora depois.
P: Aham. Claro.
R: Mas, tem... por exemplo, eu penso em uma pessoa que est comeando uma
empresa, um investimento a, significativo.
P: E essa parceria com a FIPASE, ela tem envolvido compromissos substanciais de
tempo e de dinheiro por parte de sua empresa?
R: Mais tempo, eu acho. No... no s dinheiro.
P: Mais tempo?
R: Ns temos assim, no sei se nessa questo dessa parceria, ns temos... na verdade
ns somos um... vamos dizer assim, ns estamos em um projeto em conjunto para
desenvolver um projeto, um projeto que foi enviado por uma outra empresa, que a gente
est sendo muito... de contrapartida, ento tem uma relao a. Mas, eu no sei mensurar
porque eu no sou lder dessa... dessa coisa, dessa parceria, mas eu acho que mais por
falta de... mais substancial de tempo. Dinheiro, eu acho que...
P: No tem tanto?
R: Ah, ns pagamos uma mensalidade, mas eu acho que a mensalidade cento e oitenta
a duzentos reais, eu acho que no...
P: No to significativa assim? (...) E para fazer parte dessa parceria necessrio... foi
necessrio e ainda ter competncias tcnicas que so exclusivos para essa parceria?
R: Exclusivos? Eu acho que no. Eu acho que com uma competncia tcnica, por
exemplo, com uma... aqui, a gente v a tecnologia, a gente j da rea da sade, ento
eu acho que importante voc ter uma competncia dentro dessa rea. Mas, no
necessariamente que voc tenha mais alguma... uma competncia exclusiva que...
P: Para fazer parte dessa relao?
R: ... (inint) parte dessa relao. No h necessidade.
P: E com que frequncia a sua empresa solicita o servio dessa parceria que vo alm
das... da utilizao das instalaes?
R: Olha... vamos dizer assim, duas vezes ao ano.
P: Duas vezes ao ano?
R: Duas vezes ao ano. E consultorias e cursos.
P: Consultorias e mais cursos.
R: Cursos talvez com um pouquinho mais de frequncia. Pode colocar talvez umas trs
vezes ao ano. Mas, assessorias, como acho que eles tm um limite por empresa, ento,
252
s vezes, a gente pega uma assessoria com um valor maior, e a, j consome tudo que
voc precisa do ano.
P: Entendi. Meio que um crdito, no ? E quantos anos vocs esto... tem parceria
desde 2008?
R: Desde 2008.
P: Desde 2008. No que se refere durao da relao com esse parceiro o que que
voc espera? Que ela seja de longo prazo e dure?
R: Olha, eu acho que vai ser uma tendncia natural ns voltarmos para o parque mas
no como uma empresa incubada e no nessa estrutura de prdio, mas talvez em um dos
terrenos do parque porque a, eu no sei como que... se fica sob a tutela do pessoal
aqui, ou se por exemplo, "olha, se voc... precisa de um edital para ver o terreno, e
tudo"... voc ter que cumprir as normas do edital, ser uma empresa que no polui, uma
empresa com patentes, essas coisas. Ento, eu no sei, mas eu acho que h a inteno de
ser de longa durao, porque a nossa empresa de base tecnolgica, ento para colocar
em outro lugar Ribeiro Preto, eu acho que o local tem que ser aqui.
P: Tem que ser aqui? Mas, aqui mesmo em relao expectativa, mesmo. E como
que voc descreveria... a renovao do relacionamento com a FIPASE? Ela
praticamente automtica? Ou precisa de esforos para que essa relao seja mantida?
R: Ela automtica, por vontade, mas ela precisa... o esforo refazer o contrato e ir l
assinar sem...
P: Seria natural? Acontecer?
R: Naturalmente. Vence o contrato, eles ", venceu o contrato", assina e a gente...
P: OK. E queria falar um pouquinho agora sobre aspectos contratuais, formais e
relacionais, na... teoria que a gente desenvolve um contrato relacional, ele analisa alguns
aspectos e a, seriam essas as perguntas relacionadas. E ento, como que voc
descreveria a importncia da relao com a FIPASE?
R: Olha, ela... ela foi eu acho que fundamental para a formao da empresa. Eu acho
que isso ... sem eles eu acho que no teramos esse desenvolvimento, eu acho que
chega em um grau que voc... essa importncia reduzida porque voc vai ser graduado,
(inint) preparar tudo. E eu acho que hoje ela tem uma importncia mais pequena no
nosso negcio porque nosso negcio realmente amadureceu e cresceu. Mas, eu acho que
para o comeo da empresa foi fundamental, eu acho que sem ela, no... a gente, no
teramos conseguido atingir...
P: Pelo menos nesse tempo, no ?
R: Nesse tempo, seis anos, eu acho.
P: Ela bem rpida.
R: De coisas, entre pr-incubao e incubao e tudo, eu acho que...
P: Legal. E as operaes que envolvem questes relacionadas apenas sua empresa,
elas tm maior relevncia do que aquelas que se referem relao com a FIPASE?
R: No entendi as operaes que envolvem...
P: Todas as transaes de... que acontecem na sua empresa de investimento ou de
adaptao, por exemplo, para mim, muito relevante a gente mudar para casa porque a
gente consegue adaptar melhor.
R: Sim.
P: Isso mais relevante do que por exemplo, se manter muito prximo da FIPASE ou
dentro da FIPASE? O que so decises relacionadas sua empresa so mais relevantes
do que a relao?
R: Ah, sim. So. So as regras da relao. Sim. E uma das... uma das questes foi
justamente enquanto ela no conseguia dar mais condies para ns, ento ns falamos.
253
Ou a gente fica aqui e se sacrifica, ou a gente vai embora e desenvolve. A gente preferiu
sair.
P: (...) Os resultados (...) das transaes individuais que vo acontecendo na sua
empresa, eles so menos importantes que a prpria relao com a FIPASE?
R: No, eu acho que so mais importantes, sim.
P: A relao de troca, ela s importante na medida que facilita a operao individual
entre as duas organizaes?
R: Dessa individual que voc fala da minha empresa em si? No vejo o que seria uma
relao de troca. Essas trocas so importantes na minha (inint)...
P: Assim, a relao com a FIPASE, mesmo. Pode no caso, j at tirar essa troca a. A
relao com a FIPASE, ela importante como facilitador? E da sua operao
individual? Ou ela mais importante que isso na (inint)?
R: No, como facilitador tambm e assim. Hoje bem, vamos dizer assim, bem
menos...
P: Em menor escala?
R: , em menor escala.
P: E para que o resultado de uma transao da sua empresa, que ele seja avaliado como
positivo necessrio que cada uma dessas... a transao com a FIPASE, necessrio
que cada uma delas produza um resultado positivo para a sua organizao?
R: No... no necessariamente. Eu acho, por exemplo, vamos dizer assim, poderia por
exemplo, que uma transao dessas como se fosse um curso? Por exemplo, s vezes, eu
vejo um curso, eu acho que bom, mas muitas vezes eu chego l e no to bem assim,
eu no consigo agregar aquilo dentro da minha empresa. Ou, olha, a, eu fiz um curso
agora, s que a minha empresa no est madura o suficiente para atingir isso, ento eu
vou precisar de um... de um esforo ou vou precisar de um amadurecimento maior para
que eu atinja, ento no necessariamente tenha que ser positiva. Entendeu? s vezes...
P: Tem uma expectativa de, mas no seria uma obrigao?
R: . O ideal seria uma obrigao, porque muitas vezes, por exemplo, tem um...
captamos (...) uma pessoa que talvez tenha interessante em um produto seu. No
necessariamente aquilo vai virar um negcio. Mas, o contrato qfoi feito.
P: importante, no ? E como voc acredita que a relao... ou relao de troca,
mais... o jeito que eles usam na literatura e a gente acaba usando tambm, como voc
acredita que a relao entre a sua organizao em outra parte, que a FIPASE, poderia
ser melhor descrita? Como uma srie de negcios ou como uma joint venture de longo
prazo?
R: Joint venture de longo prazo? Voc seria... por exemplo...?
P: Seria alguma empresa que voc teria expectativa de transacionar de maneira bem
prxima para a gente, durante um longo tempo, mais ou menos... assim.
R: Acho que seria uma srie de negcios isolados. Eu acho.
P: Isolados? Legal. E as expectativas que voc tm sobre o comportamento da FIPASE
refletem um forte esprito de justia que existe na relao?
R: Acho que sim.
P: Sim. Voc esperaria que se a outra parte, a FIPASE no caso, tivesse informaes que
possam ajudar a sua organizao na produo ou distribuio de seu produto, ela tende a
fornecer?
R: Sim.
P: Sim?
R: Muitas vezes, olha... ", vai sair uma informe da ANVISA, tivemos uma reunio
com o pessoal da ANVISA e isso pode impactar no seu produto ou na sua rea de
254
atuao"... e eles passam esses negcios para ns e acho que s vezes, at um seminrio
ou alguma coisa, tudo. Eu acho que sim.
P: E como que voc avalia o nvel de confiana entre a sua empresa e FIPASE?
R: Acho que total.
P: Total?
R: Acho que uma... no h o que esconder.
P: Voc considera que a outra parte apenas um fornecedor de recursos? Ou existe
alguma coisa a mais?
R: Olha, eu acho que j existiu coisa a mais. Mas, hoje bem pontual como fornecedor
de recursos.
P: Ento, a gente tem uma situao passada que ficou diferente do que atual agora?
R: Aham.
P: Voc considera que a relao de troca que a sua organizao tem com o FIPASE
poderia ser melhor descrita como uma negociao na qual as partes se mantm
distantes? Ou como um esforo cooperativo?
R: Eu acho que um esforo cooperativo.
P: Esforo cooperativo? E esperado que quase todas as atividades entre a sua
organizao e a FIPASE devam ser basicamente realizadas com as partes se mantendo
distantes? Sendo que a confiana tem pouco ou nenhuma influncia sobre isso?
R: No. Eu acho que no.
P: No? E como...
R: Principalmente, isso daqui principalmente no comeo. Acho que isso aqui muito
mais forte no comeo, assim, de ter essas cooperativas, de ter muita influncia, s vezes.
E a, depois isso vai, vai saindo disso.
P: Como voc observa a relao de poder entre as partes? esperado que na relao at
mesmo a parte mais forte, ela restrinja o uso de seu poder na tentativa de resolver
questes em benefcio da relao?
R: No. Eu acho que... eu acho que sim. Eu acho que tem uma questo de quem mais
forte, acho que restringe um pouco. Por exemplo, "eu limito voc a tanto de esforo
humano, no tem tanta verba" ou "no adianta voc pedir isso que eu no vou fazer" e
tal. Sabe? Ento, eu acho que tem uma relao, mas eu acho que no ... assim, muito
restritiva. So coisas assim, vamos dizer assim, pedir sempre a gente pede, no ?
P: T.
R: Mas, dentro da normalidade, no h nada que seja "ah, voc no fez isso, mas voc
podia ter feito".
P: Entendi. A parte mais forte, ela tende a utilizar todos meios necessrios para manter a
sua prpria forma de agir?
R: Sim.
P: Tanto a sua empresa quanto a FIPASE, elas tendem a utilizar o poder que tem ao se
relacionarem?
R: s vezes, sim.
P: s vezes, sim. (...) As partes limitam o uso do poder que tem sobre a outra parte? E
de que maneira se observa isso?
R: Limitar o uso do poder? Acho que s vezes, a questo de legislaes, questo de
por exemplo, eles no vo fazer qualquer coisa, entendeu? Por exemplo, "ah, gostaria
que voc contratasse esse consultor". Ela fala "no posso contratar esse consultor s
com a sua licitao, ento eu preciso de trs oramentos, e tal e tal". "Voc tem que
seguir as minhas regras", entendeu? Ento, eu acho que eu observo mais em questo
da... assim, a instituio FIPASE sendo um rgo pblico e eu precisando sempre seguir
255
as regras de um rgo pblico. Por exemplo, no projeto que a gente tem aqui, junto, eu
no posso comprar algum equipamento, alguma (inint) sem passar pelo processo
licitatrio. E a, eu dependo muito deles, que fao uma licitao, que fao os
oramentos. Eu at ajudo. Mas, eles que esto a, tipo "olha, eu preciso disso aqui para
daqui a quinze dias", "eu no consigo fazer a licitao". Entendeu? So... "Olha para
fazer a contratao desse consultor, vou precisar passar por processo licitatrio, s
essas empresas mandarem". E voc precisa correr atrs agora para conseguir mais
porque seno...
P: No tem como finalizar?
R: Entendeu? Ento, so mais devido a essa limitao do poder devido s regras que
existem para... que a FIPASE forneceu esses servios, do que propriamente...
P: Pelo exerccio do poder em si, no ?
R: Exerccio do poder em si. Foi o mesmo caso quando ns... ns tinhamos uma sala e
tinha uma outra sala que era por exemplo, a gente tinha uma sala maior que daria esse
espao das duas. A, o que que eles fizeram? Em vez de dar aquele espao para ns e
pegar mais duas empresas, o que que eles deram? Eles deram aquele espao maior
para uma empresa s, e deram uma outra sala para ns separado. Ento, ns tnhamos
um laboratrio no comeo do corredor e outro no final do corredor.
P: O que dificulta, s vezes, o processo, no ?
R: O que dificultava o processo. Eu, "por que que vocs no deram antes?", e a, eram
questes de... internas, de passar no comit, tem que passar na... pela reunio do comit,
ento tem questes polticas que de repente (inint) com isso.
P: Ento, existe esse exerccio do poder, mas no uma coisa que chega a ser
impeditiva de se relacionar?
R: No. Ele no era to autoritrio assim que voc possa... bom voc argumentar.
P: Entendi. Existem expectativas entre as duas organizaes que vo alm da simples
compra e fornecimento de recursos?
R: Ah, acho que sim. Eu acho que existe por nossa parte, que vai e que se vai e se
desenvolva e que atraia mais empresas, e que ns possamos... ns, na prtica a gente
tambm possa servir (...), prestar servios para essas empresas que esto entrando.
Ento, essa coisa, e como eles tambm venham a ns como exemplo de uma empresa
que incubou, mas de de sucesso para mostrar para outras empresas, "olha, eles
passaram por todo processo, e hoje eles esto, tem faturamento, uma empresa
consolidada e tudo". Ento, essa a expectativa dos dois lados, entendeu?
P: E a relao de troca ou a relao, ela fundamentada simplesmente em um acordo de
compra e venda? As funes que as partes desempenham, elas so apenas...
perguntando de outra maneira, comprador e fornecedor?
R: No, eu acho que no. Tem outros (...) um relacionamento, eu acho que diferente
entre de compra e de venda.
P: A nica expectativa importante que sua organizao tem sobre o comportamento da
outra parte que ela oferea quantidade e qualidade do produto ou do servio,
acordadas tempo e no preo estabelecido?
R: Eu acho que no. J que no to uma relao de compra e venda.
P: H outras expectativas? Voc tem alguma que vocs conseguem perceber? Alguma
expectativa por exemplo, eu acho que o que voc falou, de talvez estar fazendo parte
de uma rede e unir vrias...
R: Sim.
P: ... outras empresas que tambm possam ser seu clientes?
256
R: Isso. Eu acho que isso uma das principais expectativas, e acho que outras
expectativas, muitas vezes surgem alguns editais que o Governo Federal... onde quem
tem que submeter o teu projeto uma entidade pblica e a FIPASE acho que tem agora
uma expertise de fazer isso, ento por exemplo, eu Daniel, como empresa privada, eu
posso submeter o projeto, ento eu fao o projeto, eu peo para a FIPASE submeter, ela
faz toda a gesto do projeto, s que ns no somos a entidade executora. Entendeu?
Ento, h tambm essa expectativa assim, de tentar captar recursos utilizando essa
estrutura da FIPASE, e tudo. Ento, uma expectativa que a gente, tambm...
P: Ento, s da relao de por exemplo, comprar consultoria, entre outras coisas, no ?
R: Isso. E tambm a expectativa de eles atrarem mais investimentos para Ribeiro, tipo,
(...) investidores e tudo, mostrando a qualidade das empresas e a gente tentando
aproveitar isso.
P: A relao que... com a outra parte, ela cria uma complexa teia de expectativas entre
as organizaes sob diversos tipos de questes?
R: Eu acho que complexa, no. Eu acho que no.
P: A relao entre a sua organizao e a fipasa pode ser descrita como extremamente
complesa e composta por diferentes expectativas sobre o comporta _mento do outro?
R: Eu acho, no.
P: possvel afirmar que a sua organizao e a outra esperam muito uma da outra?
R: No. Eu acho que no. Eu acho que... eles esperam que ns progridamos, que ns
tenhamos sucesso, que ns sirvamos de exemplo para eles, mas isso depende muito da
gente. Como tambm a gente, s vezes, espera uma... s vezes, uma contrapartida deles
que no h assim, "olha, voc devia ter feito isso"... enfim. Eu acho que no.
P: possvel afirmar que relao com a outra parte envolve expectativas sobre diversas
reas da atividade comercial, alm de compra e venda?
R: Acho que sim. Como eu te falei, essa questo de captao de recursos, essa captao
deles de se desenvolverem, terem mais empresas e indiretamente ns... Ento, eles no
esto fornecendo para ns um produto, eles esto fornecendo uma oportunidade de...
que a gente... ns precisamos... determinadas empresas, eles, eles falando... ", s vezes
(...) ah, o (inint) est (inint) fora"... a, indiretamente esse canal, mas no to assim,
formal.
P: Como voc descreveria os procedimentos da sua organizao para lidar com disputas,
na relao, com a FIPASE? E esses procedimentos so formalizados e espera-se que
eles devam ser seguidos rigidamente?
R: Olha, eu... s vezes... lidando com a questo de editais, essas coisas, sim. H os
procedimentos formais que se voc no cumprir, no vai ter. Ento, muitas vezes a
gente precisa de alguns procedimentos, mas no geral, no. Sabe?
P: Ento, tudo muito argumentado? (...) Ou por e-mail ou por uma conversa?
R: Isso. um pouco mais simplificado.
P: E como so os procedimentos utilizados pela outra parte para lidar com disputas? So
formalizados? E esperado que... como que voc percebe... a FIPASE nisso? Eles
utilizam uma certa formalidade?
R: Sim, eu acho que sim, porque por exemplo, eu fao um pedido de um cluster, precisa
fazer uma reunio, ver se aprovam ou no, tudo, a prova de que vai, se realmente vai ser
aceito. Como no caso, por exemplo, preciso de uma assessoria, eu preciso dos trs
oramentos, para poder (inint), ento eles tm essa formalidade.
P: E quando h alguma divergncia, voc v... essa questo, por exemplo, da adaptao
da sala ou alguma coisa, essas disputas, a diferena de interesses, isso pode ser
resolvido de uma maneira cooperativa? Acredito que sim, no?
257
R: Sim, sim. Eles sempre foram muito abertos para resoluo dos problemas, falam
"olha, no est bem para ns, ns queremos melhorar de alguma maneira por causa
disso, disso e disso". Ento, ns temos... os nossos argumentos, e eles falam "voc pode
ir" e "a partir de tal ponto a gente no pode ir por causa disso, disso e disso". Ento,
bem transparente, e eu acho que no h, tipo, uma disputa assim, vamos dizer assim,
conflitante. Mas, sim, sempre h uma disputa...
P: Mais cooperativa, no ?
R: ... mais cooperativa.
P: possvel afirmar que so esperadas modificaes dos termos de transaes em
andamento que reflitam situaes econmicas?
R: Termos de transaes... no entendi.
P: Se voc tem um contrato estabelecido ou isso j foi acordado, que nem a necessidade
de uma outra sala, isso pode ser mudado durante o contrato? Como que funciona?
R: Olha, eu acho que pode ser mudado, mas eu acho que... acho que no contrato h, j...
a previso de se voc desistir, ou no lembro se teria multa, essas coisas no caso, na
poca, eu no me lembro muito bem. Mas, assim, por exemplo...
P: Se voc precisasse de uma outra... por exemplo, no incio do contrato, vocs...
contrataram uma sala. (...) E a, depois precisou de outra. Existe uma flexibilidade de
negociao do que foi contratado? Como que voc percebe isso?
R: Naquela poca eu acho que no, porque eles dependiam por exemplo, "ah, ns no
podemos dar essa sala para vocs. Vocs vo ter que disputar com outras empresas".
Entendeu? Ento, voc entra em um processo como se fosse um... um concurso ou
alguma coisa para falar, ", realmente, voc merece isso por causa disso disso e disso"
ou a outra empresa que tem... (inint) entendeu?
P: Entendi.
R: Ento, eu acho que isso...
P: Existe uma certa rigidez, no ?
R: Uma certa rigidez. .
P: esperado que haja concesses mtuas em transao especfica caso haja alteraes
nas condies ambientais durante um (...) perodo?
R: Eu acho que sim. Muitas vezes assim, ", a gente no tem dinheiro para contratar um
consultor mais assim... aquele consultor que muito caro, mas a gente te oferece isso,
isso e isso em contrapartida". Eu acho que essa negociao existe, essa flexibilidade.
P: E em relao aos termos de uma transao em curso, esses podem ser renegociveis?
Ou no so renegociveis sob quaisquer circunstncias?
R: A renegociao, eu acho que depende muito se ela faz parte de uma licitao, se ela
faz parte de algum projeto que j est em andamento, e voc tem que submeter ao rgo
financiador essas alteraes e tudo. Ento, eu acho que depende muito da onde que vem
a origem da verba, entendeu? Nesse caso. Por exemplo, elas vm do Governo Federal,
para fazer curso, vamos dizer assim, de gesto. Mas, eu no quero de gesto, quero de
contabilidade. Ento, eu tenho que preparar uma justificativa para o rgo financiador,
para poder fazer esse tipo de coisa.
P: Espera-se que as mudanas nos termos das transaes em andamento, sejam
permitidos em caso de acontecimentos econmicos imprevistos. Voc no passou nada
por isso?
R: No, no passei por isso.
P: A capacidade de reagir a um ambiente em mudana, ela provida por um
relacionamento flexvel que reconhece a importncia da mudana dentro dos limites da
prpria relao.
258
R: Hum...
P: Voc percebe maior flexibilidade, ou uma maior rigidez?
R: Eu acho que eles so flexveis at um ponto.
P: Certa flexibilidade? Vamos dizer assim?
R: Flexibilidade, mas assim, no h... tipo assim, o que eu acho que dentro dessa... voc
comentou, dessa... desse tpico aqui, a flexibilidade deles vai at o limite que o rgo
pblico pode ir. Certo? Algumas preferem, no podem te dar algumas premissas porque
um rgo pblico. Se fosse uma incubadora talvez privada, talvez voc no precisaria,
no teria tanta... tantos entraves assim para fazer algumas coisas. Entendeu? Por
exemplo, em uma incubadora, eu no poderia demolir uma parede sem pedir permisso
para eles, para fazer isso, sendo que em algum outro local, que o local seu, voc pode
fazer o que voc quiser, s que voc entrega desse jeito. No... como se fosse um
contrato normal de imvel entendeu ento tem certos (...) limites...
P: Limites.
R: ... devido natureza jurdica da prpria instituio.
P: Entendi. E como so realizados os acordos das transaes? Eles so feitos
individualmente? Cada vez que voc contrata uma consultoria, isso tratado...?
R: Sim. Isso tratado individualmente.
P: Individualmente. (...) Existe algum monitoramento entre as partes?
R: Existe. Eles pedem muitas vezes por exemplo, no caso de cursos, eu acho que eles
pedem apenas um resumo do curso e tal, mas da questo de assessorias, eu acho que
eles pedem um 'feedback' do andamento, eles tm um cronograma a ser seguido,
principalmente por parte da executora da prestao da assessoria, entendeu? Ento, os
assessores, acho que os consultores tm que mandar um plano de trabalho, de tempos
em tempos eles pedem ", o plano de trabalho est sendo seguido? No est? Quais
atividades fez?", eles tm acho que um relatrio para enviar.
P: E s para eu entender melhor, esse cronograma ou 'feedback' s em relao
consultoria mesmo, no ?
R: Sim, eu acho que assim... mais para frente, depois que acaba essa consultoria, eles
pedem 'feedback' da assessoria para ns, "esse foi importante? Vocs gostaram da
assessoria?"
P: E se eu te perguntasse, assim, se isso mudou da... do que era, quando vocs
comearam a relacionar com a incubadora? Do que agora, essa forma de
monitoramento?
R: Sim.
P: Mudou?
R: Era algo... anteriormente, eu acho que como era um pouco mais vamos dizer,
tranquilo. No (...) havia tanta necessidade de 'feedback', mas agora eu acho que eles
esto ficando um pouco mais rgidos nisso.
P: E realizado algum processo que verifique a conformidade dos resultados, de cada
resultado com as expectativas da sua empresa?
R: Sim. Eu acho que eles avaliam de alguma... assim, o que esto fazendo (inint),
reunies acho que mensais, a cada dois meses com as empresas. Acho que aqui, as
empresas incubadas, eu acho que mais frequente, esse contato. Mas, com ns eu acho
que um a cada ms ou dois meses, eles fazem uma reunio, s vezes, perguntam
"como que est a empresa?", e eu acho que a, eles questionam ", a assessoria que
voc teve, voc conseguiu atingir o objetivo que voc queria? Voc conseguiu
implantar, por exemplo, ou reimplantar?", ou "o curso que voc fez l, voc conseguiu
implantar as coisas que voc viu no curso?"
259
P: Entendi.
R: Existe uma coisa que provavelmente as minhas respostas, eles vo utilizar em um
formulrio, um relatrio, e trabalhar internamente.
P: E existe aceitao de flutuaes temporrias no nvel de desempenho? Relacionados
com os objetivos imediatos com a (customizao)?
R: Sim. Eu acho que no h necessidade de um desempenho mximo ou constante...
P: Existem metas?
R: No. Que por exemplo, isso, uma assessoria assim, por exemplo, vamos dizer de
gesto, ou sei l, eu preciso que tem seis meses para me (inint) a sua empresa que (inint)
no. No tem essa rigidez.
P: Entendi. E h processos de investigao acerca de todas as discrepncias em relao
performance ou ao pagamento, no importa como que ela seja essa... discrepncia?
"Ah, espero que voc implemente isso em seis meses"?
R: No. No, eles tm um acompanhamento, mas eles no tem, por exemplo, a gente
est fazendo esse tipo de adequao custo e tal, ento, geralmente essas reunies
provavelmente no contava com o que (inint) "voc conseguiuum aproveitar? Voc est
com as informaes o curso? Quais so as dificuldades que vezes tm sentido agora,
que (inint) ou no", ento...
P: Entendi. Mas, no nada muito "ou isso ou aquilo", "ou faz ou... "?
R: No. Apenas dos cursos que eles tipo assim, se eles pagam para voc, voc tem que
impor, mas, no...
P: Entendi. Tirando isso tranquilo? As organizaes estabelecem alguma maneira de
resolver disputas que so (nicos) relao?
R: Acho que no.
P: Como voc julgaria a seguinte afirmao? No esperado que a sua empresa ou a
empresa parceira deem prioridade relao de vocs em detrimento a outros
fornecedores, compradores e outros parceiros?
R: Isso uma afirmao correta. Correta, porque eles tm que que atender vrias
outras empresas, tm recursos limitados, e so recursos pblicos. Ento, eu acho que
isso aqui verdade.
P: E as organizaes conduzem a sua relao apenas sob a estrutura legal? Ou utilizam
outros aparatos?
R: (inint) como... aparato?
P: Mais o prprio e-mail? Uma conversa? Um telefonema? Isso tudo uma forma de
voc conduzir a relao.
R: Aham. Ah, acho que so... a gente utilizia de todos, desde os mais formais, com
ofcio, com formulrios como tambm telefonemas, e-mails.
P: Mas, o contrato, quase nunca se recorre a esse contrato na conduta comum?
R: No.
P: No, no ?
R: O contrato bem simples... eu acho que no.
P: E do contrato? Teve algum aditivo?
R: Sim.
P: Teve, j?
R: Mas, que aditivo em relao questo de tempo, mais.
P: Ah, s questo de tempo?
R: Tempo. No foi questo de alterao, de... por exemplo, a gente tinha um perodo de
incubao, na poca era de trs anos, ns precisamos de quatro e a, fez esse aditivo em
relao ao tempo. Para (inint) de aditivos para reformulao de...
260
P: Nada disso, no ?
R: No.
P: Miguel, eu posso ter o seu e-mail? Caso eu... agora eu vou transcrever, at no nem
to rpido assim...
R: Imagino.
P: ... a transcrio da entrevista e tudo.
261
APNDICE 4
Transcrio da entrevista realizada com o gestor da empresa participante de
conglomerado formalizado
PARTICIPANTES
P: Perguntas
R: Respondente
TEMPO DE GRAVAO
62 minutos
LEGENDA
_______________________________________________________________
((incio))
P: Bom, estamos gravando, j.
R: Eu s no sei se eu vou conseguir abarcar todas as reas aqui. Porque por exemplo,
quando a gente vai para o APL, eu sou a representante da empresa no APL, mas ns
subdividimos, ento por exemplo, quando tem compras a minha responsvel por
compras que vai.
P: T.
R: Que em financeiro, financeiro, qualidade o qualidade. Ento, talvez eu tenha
limitaes para responder algumas coisas. Mas, a, a gente vai conversando.
P: A gente vai vendo at a onde... Na verdade o que a gente vai considerar so algumas
caractersticas de transao. Tipo, investimento em ativos especficos, incerteza,
frequncia da transao, enfim. E a, eu queria que voc me explicasse um pouquinho,
no precisa falar o nome da empresa nem nada. Mas, o que que... O que que a sua
empresa e como que ela chegou at o APL?
R: T. A minha empresa uma empresa familiar, os scios somos eu e meu marido. Ele
o scio principal e o fundador da empresa, eu me associei a empresa h uns trs anos
atrs. E uma empresa do ramo de fabricao de aparelhos mdicos e hospitalares. Ela
atua tanto na rea de EEMs, Equipamentos Eletro Mdicos, como na rea de
equipamentos veterinrios. Que embora tenham a mesma tecnologia eles no esto
abaixo da mesma norma reguladora da ANVISA. Mas, tem a mesma tecnologia feito
no mesmo padro dos eletromdicos. As reas dentro dos equipamentos... Ento, o foco
de fabricao eletrodicos, que uma das reas dentro da indstria da sade no Brasil,
com o maior porcentual, salvo engano, ela representa algo entorno em torno de 18 por
cento a 20 por cento da rea da indstria da sade no Brasil. Me lembro bem, at porque
eu (atualizo) esses dados a cada ano. E dentro da rea de eletro mdico ns trabalhamos
com algumas linhas especficas de equipamentos. Os equipamentos de iluminao de
tarefa, que so os focos cirrgicos e os focos auxiliares. Ento, essa uma linha que a
gente chama de linha cirrgica, que especfica para reas cirrgicas. Ns temos a linha
dermatolgica, dermatolgica e vascular que so equipamentos voltados
especificamente para tratamento esttico dermatolgico ou esttico vascular. So
262
equipamentos de resfriamento de pele, resfriamento de glicose, equipamentos de

transiluminao para aplicao de substncias na veia ou para aplicaes intravenosas,
enfim. E alm desses, ns temos os equipamentos da rea ginecolgica. Que so eletro
mdicos baseados no princpio do Doppler, que o princpio da ultrassonografia. S
que no so ultrassons de classe trs, so detectores fetais, detectores de batimento
cardaco fetal e detectores do fluxo sanguneo. Mas, todos com o mesmo princpio
fsico. Bem, alm desses, ns temos ainda na rea da ginecologia os equipamentos de
coposcopia, para exames ginecolgicos. Enfim, acho que isso... a linha. Como que a
gente chegou na APL? Alguns anos atrs, algo em torno de seis anos atrs, ou talvez um
pouco mais, j houve uma tentativa de montar um (arranjo) produtivo local com as
indstrias da rea de eletromdicos. Especificamente das Indstrias de eletromdicos,
como uma forma de se associar para enfrentar a competitividade extrema que os
importados, principalmente chineses, estavam colocando para essa indstria, aqui na
regio de Ribeiro Preto. Nessa poca j tinha se percebido que tinha um nmero
grande de indstrias de eletromdicos aqui. Eletromdicos focada nessa regio. Foram
realizadas vrias reunies das quais eu no participei diretamente, mas que acompanhei
indiretamente, via meu marido, e chegou se a montar, chegou se a esquematizar um
princpio de associativismo mas no houve estabelecimento de CNPJ, construo de
regimento interno, registro, nada disso. E a iniciativa acabou sossobrando por questes
internas do prprio grupo que no conseguiram acertar, equilibrar, negociar diferenas
entre eles. Alguns anos atr... depois algo em torno de dois anos atrs, mais ou menos,
talvez um pouco mais, trs anos, por iniciativa do Molina da... que ento estava na
CIESP, do Dalton, aqui da FIPASE e do pessoal do SEBRAE, no esforo eles
conseguiram mobilizar novamente as indstrias da rea da sade. Mas, dessa vez no
mais focados no eletromdicos.
P: T.
R: Dessa vez aberto aos vrios ramos da indstria da sade entre elas a cosmeto, os
frmacos, e a biotecnologia, incluiu a cosmetologia e incluiu a veterinria. Dessa
forma... estabeleceu-se a, um ncleo duro, de empresas que estavam mais engajadas.
Ns... que... ns somos da Matec Med a JP, a Imbras, (mais, mais que estavam bem
engajadas?) Aginatus. E tanto que desses ncleo duro todos esto direta ou
indiretamente, ou esto na diretoria ou esto no conselho.
P: Certo.
R: So o que? So... parte desse ncleo fundador so as empresas que acabaram
constituindo a diretoria ou concslho. Ento, representantes... o presidente da JP, o
vice, o diretor tcnico, da Agnatus, eu que sou da Matec sou do conselho e a vicepresidente de uma empresa de cosmetologia. Que so aqueles que... os primeiros a se
aglutinarem para formar.
P: E a, nesse momento j, dois, trs anos atrs foi quando estabeleceu CNPJ, essa parte
toda?
R: Ento, eu no vou minimizar o esforo do Molina.
P: Entendi.
R: Do Molina, do Dalton, por isso que eu achei que voc fosse entrevistar o Dalton.
Porque foi assim uma ao muito efetiva e muito eficaz do Dalton e do Molina em
conseguir reunir os empresrios e negociar as diferenas entre esses empresrios para
que se pudesse chegar a um consenso de estabelecer, de formular e implantar uma
associao.
P: Ento...
263
R: Ento... Sem sombra de dvida. Mais eu no me lembro exatamente de quando

mas, salvo engano, o CNPJ do comeo do ano passado.
P: Certo. E a, quando chega nesse ponto existe o estabelecimento de algum regimento
tambm ou...?
R: No, o regimento veio antes.
P: Veio antes. T.
R: Foram realizadas inmeras reunies, essas eu j participei ativamente, para a
constituio, para elaborao do regimento. Participaram das reunies representantes da
CIESP, do SEBRAE:. Do SENAI, da Supera, enfim.
P: E a, voc v... e esse regimento, como que... ele muito utilizado na relao? Como
que voc v isso?
R: O regimento foi exaustivamente discutido.
P: T.
R: Isso... isso, sim.
P: Antes de ser implementado?
R: Isso.
P: T.
R: E foi discutido. Formaram-se grupos de trabalho e em grupo de trabalho
especificamente para o regimento. Esse grupo d para falar legal porque eu fiz parte do
grupo, e eu fui uma das revisoras do regimento, de ajudar a fazer reviso do regimento.
Ento, foi bastante discutido. Depois ele foi levado para uma assembleia, tudo isso antes
de ter CNPJ. Ele foi levado para... na verdade no o regimento ... um... um meu
Deus, tanto que essa foi uma discusso que foi feita... que...
P: No seria um regimento ainda.
R: , . Esqueci... deu branco. Antes do regimento.
P: No, depois voc pode... tranquilo.
R: Enfim...
P: Onde tiver. ((riso))
R: Aham. Fugiu. Inclusive foi uma questo discutida que o regimento era uma coisa a
ser feita posteriormente.
P: T.
R: Mas, de toda forma foi muito discutido, muito detalhado, nas assembleias realizadas
era se discutido ponto a ponto.
P: T.
R: At para chegar a um consenso do que se faria posteriormente com novos scios,
enfim. Ento, ficou bem... bem completo. Quando ele foi aprovado na sequncia nos
iniciamos ento... ah, foi aprovado e eleito uma diretoria e o Conselho Fiscal. Com a
eleio da diretoria e o Conselho Fiscal passou... ali j ficou definido que deveria se
contratar um gestor administrativo, que no deveria ser ningum, de nenhuma das
empresas e foi a, que o Murilo foi contratado como gestor. Acho que valeria muito a
pena bater um papo com ele.
P: T.
R: Porque ele pegou isso pelo chifre e foi ele... fez os encaminhamentos ento para fazer
o registro desse documento, para depois tirar o CNPJ e tudo mais.
P: Legal. Eu queria para a gente tentar... eu tentar entender um pouquinho o contexto da
transao. Mas, assim pensando na sua empresa, e do seu marido, em relao ao APL. E
a, vou fazer algumas perguntas que esto no protocolo, se... voc me fala se est
adequado, se no est, como que voc percebe isso. E no fundo entender um
pouquinho, nvel de dependncia, como que isso funciona.
264
R: T.
P: Essa primeira ento, ela no aspecto, n. Se fosse decidido que sua empresa deixaria a
relao com APL, no estgio de desenvolvimento em que ela est, como que voc
descreveria o grau de dificuldade ou de facilidade desse processo de substituio ou de
recursos fsicos, de instalao ou de apoio consultivo? Pensando no que que o APL
oferece para a empresa.
R: Hoje o APL principalmente uma relao de troca. Ns ainda no conseguimos ter
nenhum resultado em termos de ativos tangveis como a APL. Estamos agora
negociando uma compra coletiva que e talvez, e a gente espera que de os primeiros
resultados tangveis.
P: Certo.
R: At esse ponto, o que ns tivemos foram ressuscitados intangveis em termo de
aprendizado e conhecimento. Em termos de troca entre as empresas e possibilidade de
contato com cursos e palestras que o APL faz em conjunto, que possibilitam tambm a
melhoria dos processos internos.
P: Voc acha que por exemplo, se sua empresa deixasse a relao com a APL, com essa
rede toda, isso dificultaria alguma coisa na sua transao? Ou...
R: Ainda, no.
P: Ainda, no.
R: Ainda, no.
P: T. Mas, ainda conseguem uma certa independncia em relao a isso aqui.
R: Ainda no se estabeleceu... Porque veja, o APL da sade ainda est consolidando-se,
ento as empresas que esto neles agora, elas esto pela crena que ele ir se consolidar
e que investindo... Ento, veja, estrategicamente ns estamos investindo agora em
intangveis para ter retorno tangvel l na frente. Ento, quem est agora, est pela
crena de que o associativismo o caminho.
P: T.
R: Mas, ainda no se estabeleceram nveis de dependncia. Ao contrrio que a gente
est tentando fazer atrair outras empresas para fazer com que elas acreditem nisso.
P: Entendi.
R: Acreditem nesse processo. Ento, no acredito j tenha se estabelecido...
P: Uma certa dependncia.
R: No. Ainda, no.
P: T.
R: As que esto ainda esto por acreditar que o caminho.
P: E, o que o APL tem oferecido at agora, o que eles tm oferecido em servios ou em
benefcios mesmos que intangveis, isso seria substitudo facilmente? Se voc
precisasse, por exemplo, de conhecimentos especficos aos processos internos, voc
conseguiria acessar esse conhecimento com facilidade?
R: Por enquanto... Por enquanto ainda, sim.
P: Sim, n?
R: Por enquanto ainda, sim. Via por exemplo, rgos que funcionam muito bem aqui,
como o SEBRAE e como FIPASE. Ento, veja que ainda no houve uma transferncia,
como o APL est em fase de consolidao. Ainda no houve uma transferncia grande
de autonomia para o APL ao ponto dele assumir todas essas tarefas de apoio ao
empresariado que se associou. Na verdade, o empresariado ainda teve pouco retorno.
P: Entendi.
R: Ainda teve pouco retorno. Ento, hoje, ainda muito fraco.
P: Ento, a prpria formalizao recente, no ? Que faz trs anos?
265
R: Ainda no muito. aquilo que eu te disse, quem est, est porque acredita que o
retorno vir.
P: Entendi. E se a gente pensasse assim, o sistema de produo, ou se fosse optado por
obter esses recursos de benefcios com outro parceiro, tipo SEBRAE, o seu sistema
produtivo da empresa, ele seria adaptado facilmente?
R: Para trocar do APL, pelo SEBRAE?
P: .
R: Nesse momento, sim. Porque at um ano atrs, o nosso principal parceiro era o
SEBRAE. O SEBRAE e o SAMU, porque ns somos uma empresa de pequeno porte.
Ento, era o nosso principal parceiro, j. Ento, h pouco tempo, e no deixamos de ser
parceiro, o SEBRAE impulsiona ainda, inclusive eles esto l essa semana, dando
assessoria para a gente.
P: Legal.
R: Eles esto l. Ento, no houve aquilo que eu te disse, ter se associado com a
PEGNO fez com que ns rompssemos ou nos desvinculssemos, e isso eu acho que
aconteceu com as outras pequenas empresas que so do APL, no se desvincularam
ainda dos parceiros que existem. Agora, tem uma outra realidade, porque dentro do APL
tem realidades muito diferentes. Tm empresas como a nossa que j eram parceiras do
SEBRAE, que bebiam muito no apoio que o SEBRAE d. Tm empresas que j so
independentes em relao ao SEBRAE, e tm empresas que nunca procuraram o
SEBRAE. E essa realidade migrou para o APL, ento, dentro do APL tm empresas
possivelmente que dependem quase nada do APL, que so as maiores, tm empresas
como a gente que est migrando este apoio para o APL, e tm empresas que se
associaram, mas nem sabem direito ainda...
P: Essa mudana que voc v, por exemplo, em relao ao comportamento da sua
empresa e das outras, voc acha que tem um pouco a ver com o tamanho da empresa?
De procurar o SEBRAE ou no? E ir direto?
R: Tudo tem a ver com a mentalidade.
P: A mentalidade?
R: No penso que tem a ver com o tamanho, tem a ver com a mentalidade. A empresa
procurou ajuda, definitivamente, h dois, trs anos atrs.
P: Entendi.
R: E nesse ramo, Luciana, que o ramo de equipamentos eletromdicos, um ramo que
em cinco anos a regulamentao pela ANVISA, no se (inint) ((som truncado)) Ento,
as empresas, (...) as grandes, elas buscam no mercado consultores e mo de obra
qualificada j preparada, o pequeno no tem condio de contratar...
P: Entendi
R: ... essa mo de obra, porque isso representa na folha de pagamento, s vezes, o que
ele paga para dez funcionrios. Normalmente, uma empresa de 15, a minha tem 17
funcionrios.
P: E a necessidade de se adequar...
R: E a necessidade a mesma. a mesma para o micro, para o pequeno e para o grande.
A regulamentao a mesma para todo mundo. Ento, qual a nica sada para o
pequeno e para o micro? Se associar. Se associar. Ou procurar rgos como o SEBRAE,
FIPASE, enfim, SUPERA, para ajudar nesse processo de adequao s normas. Eu
penso que essa uma das grandes demandas do APL, tanto que em todas as reunies,
voc percebe que tem demandas diferentes. As demandas dentro da rea, embora ter
ampliado o leque de empresas que entraram no APL, que deixou de ser a EMO, que era
um APL de equipamentos mdicos, odontolgicos e hospitalares, e passar a um APL da
266
sade, que ampliou, possibilitou a formalizao do APL, mas trouxe para dentro do
APL uma realidade que muito heterognea. Uma realidade, por exemplo, que traz
rgos regulamentadores diferentes. Enquanto o EMO regulamentado pela ANVISA,
e o Ministrio da Sade, a sade animal pelo MAPA.
P: Entendi.
R: Assim. Assim. E tem outros que so pela sade, mas outro grupo de normas
regulamentadoras. Ao mesmo tempo, todos eles tm uma dificuldade, que a
necessidade de baixar custos. Ento, eu penso que nesse momento, o grande desafio que
era com o qual o Molino estava trabalhando, e agora o Odair, tentar entender
denominadores comuns para esse grupo todo, e por isso eles estavam atacando a compra
coletiva, como um denominador comum, para fortalecer o associativismo e ter ativo
tangvel rpido para atrair novos scios. E fortalecendo, aumentando scios, poder
trabalhar por grupos de trabalho.
P: J fala de uma sinalizao, no ?
R: . E a, o que que foi feito? Foram feitos grupos de trabalho especficos dentro do
APL. Ento, tem o Grupo EMO, o Grupo de Frmacos, o Grupo de Cosmticos, o
Grupo de Sade Animal.
P: Que onde vai conseguir achar uma homogeneidade, no ?
R: Para tentar encontrar a... E a, o que voc percebe? Todos, de tem uma coisa que
denominador comum para o Grupo de EMO, se ele pequeno, micro, mdio ou grande,
regulamentao. Se h uma coisa que bota todo mundo para discutir, que a, junta,
enche a sala, no tem lugar, falar de ANVISA.
P: E a, tem um custo, no ? Para colocar isso nos padres? E que talvez
futuramente...?
R: O custo enorme ((enfatizou))
P: Eu j ouvi falar. Eu j conversei com vrias pessoas, mas na rea de fertilizante,
que...
R: Enorme ((enfatizou)) Enorme. o custo...
P: Demora no processo de autorizao?
R: um custo para a pequena empresa que significa, do ponto de vista estratgico, voc
cortar na carne tudo ((enfatizou)) para fazer isso.
P: Certo.
R: Para cortar na carne, mesmo. ((enfatizou)) Ns estamos num processo de certificao
agora, dos principais produtos da linha de produo, e compulsrio, voc certifica ou
voc fecha. No tem... no ? E alm das dificuldades tcnicas, das dificuldades de
conhecimento que faltam para a pequena empresa, tm as dificuldades de dilogo com
as certificadoras, as dificuldades de dilogo com os laboratrios. E a, nesse sentido, o
APL tem sido importante como mediador. Muito importante. Ento, por exemplo, o
APL fez um encontro e botou numa mesma sala, as certificadoras, os laboratrios e "t,
vamos conversar todo mundo aqui com os empresrios". E (...) da voc conhece a
pessoa que nunca te atendeu no telefone, na mesa, e a pessoa passa a olhar para voc
no mais "bom, agora mais simples, eu tenho uma cara", e a, ele j te atende quando
voc liga l. Parecem pequenas coisas, mas que fazem uma diferena enorme
((enfatizou)) na hora de voc... Quer dizer, no jeitinho ((enfatizou)) s vocs... O
fato do APL ter conseguido estabelecer esse contato, para ns que somos pequenos, foi
fantstico. Hoje, (...) ns j contratamos uma certificadora com desconto ((enfatizou))
por causa da negociao do APL. O APL conseguiu um desconto de 10 por cento, que
assim, enorme ((enfatizou)) em termos do custo que vai ter. Ns conseguimos uma
parceria com o IPT, de at...
267
P: Como um facilitador mesmo, no ?

R: (inint) No tenho dvida. Nesse momento, por isso que eu te disse, o retorno,
tangvel ainda no .
P: To visvel.
R: To visvel, mas eu no tenho dvida que ser.
P: Bacana.
R: Eu no tenho. E legal, seria muito legal se essa experincia migrasse para outros
pequenos, que a gente est tendo que vo fechar daqui a trs anos, quatro anos, se ele
no investir nisso. Mas, esses pequenos no sabem nem formular a pergunta correta.
P: Ou seno ser comprado, futuramente?
R: Entende? Ele no sabe formular "o que eu tenho que fazer?". Sabe?
P: Sim. Sim.
R: E eu te digo isso porque por exemplo, ns s fomos tomar conhecimento de que ns
ramos, ou compulsoriamente, tnhamos que certificar numa regra de 2010, em 2013.
P: Trs anos, precisou?
R: E "ah, vocs no conheciam a AMACO?". Foi simples, a gente no conseguiu
entender que o nosso equipamento se enquadrava naquela norma.
P: Precisa de uma coisa antes que fizesse...
R: Percebe? No consegue (...) formular a pergunta correta. Ento, o APL foi
fundamental, porque se troca experincias. Nas reunies voc troca experincia. O que
est mais avanado fala, o que avanou um pouco conta para o outro, fala "poxa, isso
tem que fazer, presta ateno", que eu acho que vencer as barreiras da
competitividade, e entender que a competio no entre a gente aqui no polo.
P: Sim. Sim. E isso eu acho que um aspecto bem difcil de ser trabalhado? ((acha
graa))
R: Demais. Eu no estou te dizendo que venceu ainda, no.
P: Bom, ainda nesse aspecto, que nvel de esforo seria exigido para lidar com o novo
parceiro, mas eu acho que voc j tem outro parceiro, no ? Que seria o SEBRAE, por
exemplo, e a, a pergunta seria, se exigiria um esforo limitado de reformulao da parte
da sua empresa? Ou se isso seria muito... trabalhar com outro parceiro seria muito
((enfatizou)) difcil?
R: Trocar o APL agora?
P: Sim.
R: No. Na verdade, eu te diria que a gente no quer trocar, porque o APL, ele est
abrindo portas. Mas, o APL est fazendo... Eu acho que a pergunta, e talvez se adeque a
todos os outros, que nesse momento o APL, ele um parceiro que abre portas para
outros parceiros. Ento, por exemplo, o APL nos colocou com o IPT, se voc me
perguntasse em relao ao IPT, hoje, seria difcil para eu trocar.
P: O IPT ...?
R: O Instituto de Pesquisa e Tecnologia. o instituto mais antigo do Brasil ainda em
funcionamento, e onde est o grande ncleo de pesquisa e inovao do governo, tal. E
um instituto muito slido em diversas reas. Ento, o IPT hoje est ajudando a gente
em processos, est ajudando a gente em inovao, mas por qu? Porque ns somos do
APL.
P: Entendi.
R: E no s a gente, a Odontobrs virou parceira do IPT por causa do APL, e vrias
outras. Ento, eu penso que...
P: Tem um papel facilitador?
R: Nesse sentido. Nesse sentido.
268
P: E num outro aspecto agora, como que voc, por exemplo, vocs pagam uma
mensalidade para o APL? Certo?
R: Pagamos.
P: E em grau de dificuldade, a estimativa do preo dele fixo, no ? Essa mensalidade
fixa?
R: preo fixo. ((fala sobreposta)) Eu no sei te dizer o valor certo, porque a minha
funcionria que paga.
P: No. s, mesmo...
R: Eu acho que algo em torno de 300 e poucos reais.
P: A mensalidade fixa, mesmo s para saber como que o relacionamento da sua...
R: . Mas, mesmo para a gente que uma pequena empresa, no um esforo pagar.
P: Entendi.
R: Nesse momento, a gente entende que tem dado retorno em relao mensalidade.
P: Certo. E a volatilidade do mercado, para o produto final, que voc usa componente,
ou que voc produz a, junto com o APL, esse produto final, ele cedeu o mercado para
sua empresa, como um mercado extremamente voltil? Ou se um mercado, "no, eu
sei que eu vou ter um mercado certo para vender"?
R: O mercado de equipamentos eletromdicos, ele tem uma realidade um pouco
diferente do restante da indstria no Brasil. Os prprios dados da ABIMED, da
ABIMO, que so as grandes associaes na nossa rea, a ABIMED de eletromdicos
avanados e a ABIMO de eletromdicos gerais, ela indica o seguinte, um mercado que
no tem exceo. Pelo menos no at agora.
P: Tem, sim.
R: Ningum sabe do ano passado para c o que est acontecendo. ((acha graa))
P: Tia Dilma?
R: . Ningum sabe.
P: Sabe, promoveram surpresas.
R: . Mas, enfim, um mercado que cresce... Quando o Brasil estava crescendo a trs,
ele cresceu a seis, quando o Brasil cresceu a trs e pouco, ele cresceu oito. Ento, um
mercado que cresce acima ((enfatizou)) da mdia do crescimento da indstria brasileira.
P: Entendi.
R: Ento, ainda no tm dados para esse ano, porque nenhuma associao est
arriscando soltar, mas antes de entrar nesse barco furado, em novembro do ano passado,
a ABIMED tinha soltado uma estimativa de crescimento da rea de 8 por cento esse
ano, para o produto da rea de sade. Depois disso, ela no se arriscou a atualizar os
dados. Eu acho que uma estimativa muito ((enfatizou)) mas muito ((enfatizou))
otimista perto de tudo o que aconteceu entre novembro do ano passado e agora, tanto
que ela no atualizou ainda os dados. Mas, de toda forma, no um mercado voltil,
um mercado que enfrentou entre 2008 (...) mais ou menos, e 2013, uma regulamentao
agressiva, que (...) quebrou as pernas da indstria nacional, que foi muito agressiva e
muito rpida. Nessa mesma fase houve, por conta da baixa do preo do dlar, teve uma
invaso dos equipamentos chineses, ento, na nossa rea, por exemplo, equipamentos de
pequeno porte, de baixo custo, como os detectores fetais, o mercado chins invadiu e
engoliu. E o que a gente est vendo agora, ento ns tivemos assim, marco, muitas
empresas tiveram problemas financeiros graves ((enfatizou)) entre 2009-2010, muito. E
o que que a gente est vendo agora, uma expectativa com a alta do dlar, de melhoria
no cenrio. Tem os prs e os contras, a melhoria no cenrio no sentido que reduz um
pouco a entrada dos chineses. Por outro lado, a crise, a incerteza, porque um setor,
269
Luciana, que depende muito ((enfatizou)) das verbas pblicas. Muito. um setor muito
atrelado.
P: Pela parte de tecnologia, principalmente?
R: Pela parte de tecnologia e porque o poder pblico o grande consumidor...
P: Entendi.
R: ... da rea mdica. Como a sade pblica no Brasil, como a sade no Brasil, boa
parte dela pblica, claro que est tendo uma inverso, na mesma proporo que (...)
est crescendo o setor privado de sade, est diminuindo a fatia do setor pblico no
consumo. Mas, vamos combinar, que o setor pblico, ainda, que garante postos de
sade no Brasil inteiro ((enfatizou)) enfim, ento ele o grande consumidor.
P: Uma estrutura bsica, principalmente?
R: . Ele o grande consumidor. Nossa empresa, por exemplo, no tenho esses dados
aqui para te dar at porque so dados que esto sendo refinados agora, inclusive com
assessoria do IPT, ento a gente no sabe te dizer qual o percentual, quem o nosso
maior cliente, se o poder pblico ou no. Pela nossa sensibilidade, o poder pblico,
mas eu no sei te dizer quantos por cento, se 60, se 70, e tal. Mas, quando o poder
pblico reduz as licitaes, o mercado todo sofre. Ento, se voc conversar com dez
empresas da rea de equipamentos mdicos e hospitalares, eu corro o risco de dizer que
as dez vo dizer "olha, est preto o negcio". Por qu? Porque o governo no estava
acertando nada. No final do ano passado at agora...
P: Nada disso.
R: Fechou a torneira. O governo parou ((enfatizou)) o investimento. Zero. Ento, assim,
parou, a nossa indstria para, a gente fica s com a parcela do qu? Do setor privado na
sade, que so as clnicas de esttica, as clnicas vasculares, as...
P: E que acaba ficando muito (inint), no ?
R: ... os hospitais particulares, exatamente, que acabam sendo assediados por todos
((enfatizou)) (...) todas as empresas, porque muito... O governo fechou a torneira.
Normalmente, entre janeiro, fevereiro e maro, so meses que j so mais difceis
mesmo para essa rea, a sazonalidade dessa rea, ela (...) vende muito no segundo
semestre e depois o primeiro semestre um semestre...
P: Down? Mais tranquilo, no ?
R: ... d uma maneirada. isso aqui, essa rea. Quando chega em dezembro j para. S
aqueles que esto precisando fechar oramento, que fazem licitao e fazem pedido que
estava estancado, para antes do Natal resolver o problema, fabricam o entrar, porque a,
o poder pblico para. Dia 20 de dezembro o poder pblico para e depois s depois do
carnaval.
P: Que volta a funcionar, no ? ((acha graa))
R: J tem isso, mas esse ano est demorando muito. Para voc ter uma noo, o
oramento foi aprovado agora, dia seis de maio, pela Dilma. Foi sancionado pela Dilma
em maio. Isso, normalmente, acontecia em maro.
P: No mximo, no ?
R: Fevereiro, maro.
P: Ento, (inint) tudo, no ? ((fala sobreposta))
R: Ento, fora isso, voc tem o atraso de dois meses, que ainda no d para te dizer qual
o resultado.
P: Mas, deu para entender bastante.
R: Deu para voc entender?
P: Deu.
270
R: Ele um mercado slido, mas (...) se torna voltil pela influncia do mercado
externo...
P: Entendi.
R: ... e das polticas pblicas de investimento na sade.
P: Bacana. E eu acho que em relao ao APL, o grau de dificuldade em saber o que
que voc vai consumir do APL, ele no tem nada muito formado, assim, um produto
final, no ? Ento, a, a gente vai assim...
R: Ainda no d para te dizer.
P: E existe alguma dificuldade em mensurar os resultados da relao? Se alta?
baixa? A sua relao da empresa com o APL?
R: Ento, a minha relao com o APL alta, da minha empresa, porque inclusive eu sou
membro do conselho.
P: Entendi.
R: Mas, voc vai encontrar empresas em situaes diferentes. Voc vai encontrar
empresas que s se associaram e nunca foram. Voc vai encontrar empresas que tem
alto grau de movimento, que o meu caso, o caso das empresas que esto na diretoria.
P: Voc acha que seria certo a gente dizer que os resultados da relao tm a ver com o
nvel de envolvimento?
R: Ah...
P: No?
R: Tem. Tem muito.
P: ((som truncado)) E (...) em relao performance do APL, a sua empresa em relao
a ele, voc faz, eu acho que talvez no se aplique tanto, mas algum teste de avaliao de
performance? Tipo, "ser que o APL est sendo to eficiente na relao, ou no est?".
R: Ainda no fizemos.
P: Nada, no ?
R: Ainda no fizemos, porque ainda est na fase da teste, se a gente for avaliar...
P: . Eu acho que algumas coisas daqui para a frente vai ter mais a ver com essa (...)
parte. ((acha graa)) Foram feitos investimentos significativos em ferramentas,
equipamentos, que so dedicados participao do APL?
R: No.
P: No, no ?
R: No.
P: A parceria com o APL, ela tem envolvido compromissos substanciais de tempo e
dinheiro, por parte da sua empresa? Queria que voc me falasse um pouco.
R: Muito mais de tempo.
P: De tempo.
R: De tempo de reunies, produo de material, participao. Ento, assim, o tempo o
principal investimento.
P: Algo bem relevante? ((fala sobreposta)) E para fazer parte do APL necessrio ter
competncia tcnica que so exclusivas, s para a parceria com o APL?
R: Obrigatoriamente, tem que ser da rea de sade. E tem que ser assim, indstria,
indstria da rea da sade. Por exemplo, ns no aceitamos cirrgicas no APL, que so
da rea j da comercializao do produto da sade, ou mdicos. O APL para a sade
um APL de indstrias, um arranjo produtivo mesmo ((enfatizou)) Por que eu te digo
isso? Porque ns tivemos na reunio de assembleia, pessoas que estavam presentes que
eram de consultoria, de cirrgica, "ah, mas a gente quer fazer parte". Na verdade queria
fazer parte at para tentar conseguir ser fornecedor, ou alguma coisa do tipo.
P: Que no o foco?
271
R: Que no era o caso.

P: E com que frequncia vocs realizam transaes com o APL? Reunies, palestras?
Porque um recurso que eles tm, que o APL oferece hoje, s o benefcio de
conhecimento, de facilitador, no ?
R: Isso. Isso.
P: E tem uma frequncia?
R: Mensal.
P: Mensal?
R: Tem sido mensal. Mais ou menos mensal.
P: reunio, no ?
R: . Reunio, palestra, encontro. difcil passar um ms que no tenha um deles.
P: Legal. Bom, h quanto tempo voc est no APL? H uns trs anos?
R: Scio-fundador.
P: Scio-fundador?
R: . Voc vai ter que pegar com o Odair quando foi. ((acha graa)) Agora, a gente est
desde antes de fundar, (...) desde esse processo inicial, mas a gente scio-fundador.
P: E a, que vem, eu acho, que a pergunta que eu acho que tem muito a ver com a
relao de vocs. No que se refere durao da relao com esse parceiro, o que que
voc espera?
R: Eu espero que (...) ao longo prazo, tenha o retorno que o que toda empresa
estrategicamente foca, que so os ativos financeiros. Ento, assim, estrategicamente,
qualquer um que foque outra coisa, no empresrio.
P: Sim.
R: Ento, ao longo prazo, eu acho que ningum tem esperana de ter retorno ao curto
prazo, quem est se associando agora, mas ao mdio prazo, pelo menos o que se
estima.
P: E voc acha que essa relao, ela poderia, por exemplo, vamos supor que a empresa
de vocs cresa bastante, mesmo assim o APL seria uma coisa interessante para a
empresa?
R: Mesmo assim. Mesmo assim. Por qu? Porque a gente v outros casos de
associativismo de sucesso nessa rea, que envolve empresas de tamanho pequeno e
mdio e grande, e que fazem formao de rede vertical e horizontal, e do supercerto,
que o caso do APL da sade da Alemanha. Ento, mesmo a empresa de grande porte,
ela se beneficia porque ela consegue, por exemplo, ao negociar com o governo, que o
nosso grande interlocutor em termos de regulamentao, por exemplo, mesmo a grande,
uma coisa ela falar em nome dela, outra coisa ela falar em nome de um grupo, de um
polo.
P: Muda a perspectiva.
R: Muda tudo. Ento, cada um est no APL por uma perspectiva diferente.
P: Tem um conglomerado na Inglaterra, voc chegou a conversar com o pessoal?
R: Tem. Tivemos uma reunio com o consulado ingls, inclusive eu participei. Ns
fizemos essa reunio por telefone.
P: A professora Todeba tambm eu acho que apresentou, e tm em alguns trabalhos que
falam exatamente... Ela faz isso com o dela.
R: Est muito no comeo, o que eu tive foi uma reunio com o representante do
consulado, das Relaes Internacionais do Consulado, que o que representa aqui,
porque eles viram interesse no nosso APL, de fazer contato e tal. Mas, est muito
embrionrio ainda.
272
P: Legal. E a relao com o APL, voc descreve ela como automtica? Voc acha que
essa relao vai se renovando naturalmente? Ou precisa que seja feito um esforo?
R: Precisam ser cultivadas.
P: Precisam ser cultivadas, no ?
R: E eu acho que a pessoa chave para fazer isso o senhor Odair, porque a pessoa chave
para organizao do APL foi o Murilo. E agora, substituindo o gestor, o grande papel do
Odair vai ser articular as diferenas para que se consolide, porque o APL tem tudo para
dar certo e tudo para dar errado.
P: Agora eu vou perguntar um pouquinho em relao relao contratual, e a, so
outros aspectos. Como que voc descreveria a importncia da relao com o APL?
Importante? Muito importante?
R: Importante.
P: Importante. E as operaes que envolvem questes relacionadas apenas sua
empresa, outras transaes que vocs faam, independente do APL, ela tem maior
relevncia que aquelas que se referem relao com o APL?
R: Tm.
P: Tm, no ?
R: Hoje tm.
P: Os resultados das transaes individuais da empresa, eles so menos importantes do
que a prpria relao?
R: Se os resultados em relao pergunta anterior?
P: . Vocs...
R: Que so aquelas independentes da boa f?
P: Isso. Independentes. As transaes individuais. As da sua empresa, mesmo. Elas so
menos importantes do que...?
R: A relao em si?
P: Isso.
R: Olha, at trs anos atrs, . Mas, de trs anos para c, ns mudamos a forma de fazer
gesto. Gesto com fornecedores, gesto com clientes, e a gente est valorizando o
relacionamento com clientes e fornecedores ao invs do resultado imediato.
P: Entendi. Bacana.
R: Mas, isso resultado da implantao do sistema de qualidade da empresa.
P: Bacana. A relao de troca entre a sua empresa e o APL, ela s importante na
medida em que facilita uma operao individual sua? Ou voc acha que fazer parte de
um todo, isso mais relevante?
R: Eu, particularmente, penso que sim. Fazer parte do todo mais relevante, porque eu
realmente, como empresa, acredito que o nosso caminho o associativismo.
P: Legal. Para que o resultado de uma transao seja avaliado positivo, pensando voc
como um empresrio, necessrio que cada transao individual produza um resultado
positivo para a sua organizao?
R: Positivo em termos de ativos tangveis e retorno financeiro?
P: . Positivo em retorno financeiro mesmo.
R: No necessariamente.
P: No necessariamente.
R: Por qu? Porque por exemplo, essa compra coletiva que a gente vai fazer agora,
praticamente no vamos ter benefcio.
P: Entendi.
273
R: Vai ser mnimo o benefcio diante do esforo que a gente empreendeu durante meses
para colocar todo mundo junto, para fazer essa compra, e vai. Ento, muito mais
processo para...
P: Agregar?
R: ... para agregar, do que o ativo propriamente dito.
P: Legal. Como voc acredita que a relao de troca entre a sua organizao e a outra
parte, ela poderia ser melhor descrita, como uma srie de negcios isolados? Ou como
uma joint venture de longo prazo?
R: Eu acho que de longo prazo.
P: Joint venture, longo prazo?
R: .
P: As expectativas que vocs tm sobre o comportamento do APL, elas refletem um
forte esprito de justia que existe na relao?
R: No sei se a gente pensou sobre isso.
P: ...? ((acha graa))
R: Esprito de justia na relao dentro do APL?
P: . Vocs acham que (...) os esforos que vocs fazem e a relao (...) o que eles te
oferecem justa? uma relao tranquila na qual voc nunca est se resguardando?
R: No. Veja. Sempre, todos os empresrios que esto l dentro, ainda esto com dez
ps atrs. No so nem dois, nem um, so dez ps atrs, porque o nvel de desconfiana
ainda muito grande. Porque voc imagina que so empresas de alta tecnologia.
P: Concorrentes?
R: Concorrentes entre si, principalmente a (Zenus), que tem os seus projetos de
inovao, um grande gap e que muitas vezes esto l para dividir coisas que at ento
eles achavam que eram indivisveis em grupo. Por exemplo, a reunio de fornecedores
para tentar definir um grupo de compras foi tensa, porque ningum, "de quem que
voc compra caixa?", "t, normalmente de quem voc compra componente?", e
silncio... "No, ento, t, ento vamos para outra", "ento, quem faz os seus PUs?".
P: Terrvel no?
R: A, de repente, chegamos concluso de que caixa de papelo era o menor problema
e a, todo mundo abriu e descobriu que todo mundo comprava era do mesmo.
P: Do mesmo. engraado isso.
R: E a, quando disse, "ah, mas eu...", "ah, mas eu...", "ah...?".
P: "A gente no agregou nada, eu comeo de novo". ((acha graa))
R: Entendeu? Percebe?
P: Legal.
R: Isso foram vrias ((enfatizou)) reunies. Ento, ainda uma construo de (inint).
P: Ento, eu acho que isso responde um pouquinho a prxima, tambm.
R: Voc deveria at participar como ouvinte...
P: .
R: ... para voc sentir.
P: O clima? ((acha graa))
R: . Tudo muito...
P: Corts, claro, mas...
R: . Corts.
P: Sim. Sim. , supernatural. E voc esperaria que se a outra parte, o APL em si, em
relao ao conhecimento, at em relao certificao, por exemplo, se ele tivesse
informaes que possam ajudar a sua organizao na produo ou distribuio do seu
produto, ele tende a fornecer essa informao?
274
R: Hoje ele no consegue. Ele consegue me encaminhar para aquele fato, o que j bem
legal.
P: E como que voc avalia o nvel de confiana?
R: Vou te dar um exemplo. Eu mandei um e-mail, que a gente nunca exportou, ento a
gente quer comear a exportar, e a gente precisa exportar, e a, os contatos do APL
colocaram na mesma mesa, eu, uma empresa pequena, na mesma mesa com quatro
rgos que poderiam me ajudar, uma ACI, a FIPASE, o Correio, o Banco do Brasil, que
eu teria uma dificuldade grande ((enfatizou)) para conseguir reunies, talvez eu levaria
meses para conseguir ter. Colocou todos na mesma mesa e eu, da minha pequena
empresa. Sem o APL isso seria impensvel. Eu consegui sozinha ((enfatizou))
P: Reunir isso tudo?
R: . Perceba, no foi para a MARTEC, porque a MARTEC do APL.
P: Entendi.
R: Ento, isso um benefcio. Eu estava discutindo isso com o meu marido hoje de
manh. um benefcio imenso ((enfatizou)) porque o maior problema da pequena
empresa conseguir mesmo ser ouvido.
P: Como que voc avalia o nvel de confiana entre... j falou um pouquinho j, entre
as duas organizaes, o APL e a sua empresa?
R: Entre o APL e a empresa o nvel de confiana alto.
P: alto?
R: .
P: Da empresa? Voc considera a outra parte apenas um fornecedor de recursos?
R: Hum... Hum...
P: No uma...
R: No.
P: ... uma escolha discricionria, assim?
R: No.
P: Voc considera que a relao de troca que a sua organizao tem com o APL poderia
ser melhor descrita como uma negociao na qual as partes se mantm distantes? Ou
como um esforo cooperativo?
R: Nesse momento, em relao a ns, o esforo cooperativo.
P: Cooperativo.
R: Mas, volto a te dizer, existem realidades muito diferentes. Eu no sei se voc vai
entrevistar outros do APL, voc vai?
P: No, por enquanto, no.
R: Mas, d para te dizer, j te antecipar, que existem realidades diferentes. Tm
expectativas diferentes.
P: E esperado que quase todas as atividades entre a sua organizao e o APL devam
ser basicamente realizadas com as partes se mantendo distantes, sendo que a confiana
tem pouca influncia?
R: No. Eu acho que a confiana tem muita influncia.
P: E como que voc observa a relao de poder entre as partes? esperado que na
relao at mesmo a parte mais forte restrinja seu poder? Entre a sua empresa e o APL?
R: Ou entre a minha empresa e as outras empresas?
P: E o APL mesmo?
R: O grupo?
P: .
R: Porque quando eu digo o APL, eu estou dizendo assim, a relao de confiana
grande, porque ela posta em termos de expectativa, no h nada que desabone ainda
275
essa relao. Mas, h uma relao de poder complicada, que deixa o pequeno
desconfiado em relao ao grande.
P: Entendi. Ento, existe?
R: Eu no vou negar isso para voc, que h uma desconfiana por parte dos pequenos de
que o grande esteja se aproveitando do APL para falar em nome dele, no em nome do
APL.
P: Entendi.
R: E uma desconfiana que tem que ser vencida, seno o APL no vai para a frente.
P: E a parte mais forte, ela tende a utilizar todos os meios necessrios para manter a sua
forma de agir?
R: No. No tenho visto isso, no. Por exemplo, as duas empresas com maior atuao,
que tem mais peso dentro do APL a Gnatus e a JP, e o que elas tm feito, muito pelo
contrrio, doado mais do que recebido, na minha opinio. O capital humano, a
informao, o conhecimento inestimvel. Ento, por isso que eu te digo que a
relao de confiana at o momento grande, mas mesmo assim, ento, por exemplo,
eu perdi a desconfiana, mas outros que esto de longe e no se aproximaram tanto,
outros pequenos, ainda, no.
P: Que volta um pouco naquela parte de envolvimento?
R: .
P: E tanto a sua empresa quanto o APL tendem a utilizar o poder ao se relacionar? Eu
acho que voc respondeu um pouco isso. Eu acho que no.
R: .
P: No, no ? As partes limitam o uso de poder que tm sobre a outra? De que maneira
se observa? Eu acho que um pouco isso, no ?
R: .
P: Ao fornecer um pouco de informao que...
R: Tem sido essa troca, mesmo. Em termos de conhecimento, como eu disse, tem sido
inestimvel.
P: Eles do uma segurada mesmo sendo grandes empresas, eles, no...?
R: De levar para dentro do APL funcionrios qualificados que eles tm e os pequenos
no tm.
P: Entendi.
R: Ento, eu no tenho nada que desabone essa confiana, ainda, nessa relao de poder.
P: Legal. Existem expectativas entre as duas organizaes que vo alm da simples
compra e fornecimento de recursos, ou...?
R: Tm. No nosso caso a ANVISA.
P: Beleza.
R: Eu no tenho dvida que se voc fizesse uma pesquisa de campo, uma pesquisa (...)
junto aos empresrios da Multi Rao, dos EMO, dessa empresa EMO, eu acho que
sei l ((acha graa)) mas mais de 80 por cento, quando foi se associar tinha mil
motivos, mas o primeiro deles se fortalecer, por conta da regulamentao com a
ANVISA.
P: Legal.
R: Porque muito difcil, voc no tem noo. Pelo site, pelo telefone, carta...
P: Maltrato, no ?
R: ... e no responder.
P: Descaso, no ?
R: . E do site ento... O nico caminho que a gente viu foi se associar.
276
P: A relao de troca, ela fundamentada simplesmente no acordo de compra e venda?

Ou as funes que as partes desempenham no so apenas de comprador e fornecedor?
Tem outras...
R: . No so.
P: A nica expectativa importante que a sua organizao tem sobre o comportamento da
outra parte que esta oferea quantidade e a qualidade do que foi acordado, no tempo e
no preo estabelecido e no tem outras expectativas?
R: Por enquanto, eu no formulei ainda expectativas. aquilo que eu disse, de prazo,
meta, nada disso. As minhas expectativas que nos prximos dois anos, claro, ns
tenhamos retorno de ativos, mas por enquanto, eu j tenho tido esse retorno com as
parcerias que a gente fechou, mas eu ainda no consegui formular esse tipo de
expectativas concretas.
P: Talvez, ento, essa quatro (...) talvez (...) voc no consiga me responder. A relao
de troca com a outra parte cria uma complexa teia de expectativas entre as organizaes,
sobre diversos tipos de questes? Ento, ainda est meio...
R: Est meio difuso ainda.
P: Est. A relao de troca...
R: complexo, d para dizer que complexo. Talvez, por no conseguir formular essas
expectativas, deva ser justamente porque elas ainda esto no campo da formulao.
P: Entendi. A relao de troca entre a sua organizao e a outra parte, o APL, ela pode
ser descrita como extremamente complexa? E composta por diferentes expectativas
sobre o comportamento do outro agora?
R: No. Eu acho que ainda, no.
P: Ainda, no.
R: Ainda, no. Veja, ns ainda no estabelecemos uma teia de relaes suficientemente
complexas, para que se gere expectativas to complexas quanto as relaes.
P: Est meio, cada um por si e o APL como um intermediador a. possvel afirmar que
a sua organizao e a outra parte esperam muito uma da outra? Meio que ainda no d
para saber.
R: .
P: A expectativa de novo. Diversas reas comerciais. Ento, as expectativas a gente
pula. Como voc descreveria os procedimentos da sua organizao para lidar com
disputas em relao ao APL? Estes procedimentos so formalizados e espera-se que eles
devam ser seguidos rigidamente? Ou ainda no foi...?
R: No. Ainda no formulamos. Talvez depois da aplicao desse piloto, que essa
compra coletiva, ns tenhamos que formular esses procedimentos, mas ainda, no.
P: Legal. E como so os procedimentos utilizados para lidar com disputas atualmente?
So pouco formais?
R: Pouco formais.
P: Pouco formais. Mais ali na reunio, que tenta...
R: .
P: Sempre com algum tentando intermediar?
R: Hum... Hum...
P: E possvel afirmar que so esperadas modificaes dos termos de transaes em
andamento, que reflita alteraes nas circunstncias econmicas? Vamos supor que a
empresa passe por alguma dificuldade em relao variao cambial, e fala "olha, eu
no vou poder participar desse grupo de compras", ou "eu no vou pode pagar a
mensalidade". Existe uma flexibilidade?
277
R: Por enquanto, como ainda esses contratos esto no campo da informalidade, eu no

acredito que haver algum problema em termos de...
P: Arranjo?
R: ... alterao nos termos.
P: E esperado que haja concesses mtuas entre as aes especficas, caso haja
alteraes? Ento, sim, no ? Em relao aos termos de uma transao em curso, esses
podem ser renegociados?
R: Sim.
P: Espera-se que as mudanas nos termos de transaes em andamento sejam
permitidas?
R: Sim.
P: Sim, no ? ((fala sobreposta)) A capacidade de reagir a um ambiente em mudana
provida por um relacionamento flexvel que reconhece a importncia da mudana e os
limites da prpria relao?
R: At o presente momento, o que d para aferir das reunies que ns tivemos, sim.
P: Como so realizados os acordos? Eles so feitos individualmente?
R: No. Eles esto sendo feitos por grupo.
P: Por grupo.
R: Ento, tem o grupo de compras do qual participam todas as empresas dos ramos
diferentes. Tem o grupo de regulamentao que a, subdividido em grupos, grupo do
EMO, grupo de frmacos, porque os setores regulamentadores so diferentes. Ento,
por grupos.
P: E existe algum monitoramento entre as partes? Ou ainda no foi implementado?
R: Entre os grupos, no.
P: E nem entre o APL e a empresa? A empresa e o APL?
R: Ainda, no.
P: No. realizado algum processo que verifique a conformidade dos resultados?
Assim, vocs tm que entregar algum anotado? Nada disso?
R: Ainda, no. Na verdade, no se aplicou ainda essa gesto por processos.
P: E existem flutuaes temporrias no nvel de desempenho, relacionados com os
objetivos imediatos?
R: No. Porque como a gente no estabeleceu objetivos imediatos, lembra?
P: Ento, no.
R: .
P: H processo de investigao acerca de todas as discrepncias em relao
performance, ou a pagamento, no importa quo pequeno seja? Nada disso, no ? As
organizaes estabelecem alguma maneira de resolver as disputas que so muitas? A
relao? Do tipo, est numa reunio, o jeito de resolver qualquer questo que gere um
certo desconforto, voc percebe que isso foi desenvolvido a partir da prpria relao...?
R: Entre as partes.
P: Entre as partes?
R: Entre as partes. Sempre, quando voc fala entre... Porque veja, mesmo dentro dos
EMOs, tem uma subdiviso, tem os odontolgicos e os mdico-hospitalares. Quando
est o odontolgico e o mdico-hospitalar a coisa se dilui. Quando especifica bastante
odontolgico, mdico-hospitalar, a, entre esses dois grupos a disputa fica bem mais
tensa, principalmente aqui, no mdico-hospitalar. Bem mais tensa. Uma certa
dificuldade, inclusive, de achar termos de consenso. Ento, eu j vi, assim, situaes
muito tensas, particularmente quando esto os proprietrios na reunio, porque nos
278
mdico-hospitalares normalmente vai ou um scio, ou um da gerncia. Nas grandes,

normalmente, no. Um diretor ou um tal que no tem...
P: (inint), assim.
R: Eu no sei. Eu no sei, se muito mais uma sensao. Aqui, eu j vi contrariedades,
a coisa pegar.
P: E como que voc julgaria a seguinte afirmao, "no esperado que a sua empresa
ou a empresa parceira deem prioridade relao de vocs, em detrimento de outros
fornecedores". Voc acha que isso verdade? Que isso no uma verdade, na realidade
de vocs?
R: Que no esperado que eu valorize a relao com o parceiro do APL em detrimento
a fornecedores que eu j tenho?
P: . No, qualquer fornecedor. Por exemplo, se voc tem a opo de fazer alguma
transao, por exemplo, uma compra. Voc pode fazer tanto individualmente, com o
fornecedor, ou voc pode fazer via APL? Isso no esperado que tenha, ou no tenha
uma prioridade?
R: Nesse momento, no. Nada foi solicitado dos parceiros nesse sentido. Eu acho que
falar disso agora, inclusive, espanta.
P: Entendi.
R: O que se tem feito justamente evitar os temas mais polmicos.
((riso))
P: At passar um tempo. Consolidar bem.
R: Consolidar. .
((riso))
P: As organizaes conduzem sua relao apenas sobre uma estrutura legal? Ou
utilizam outros aspectos para governar a relao?
R: No. Tem outros aspectos (...) de compartilhamento de informao, relao informal,
tem se estabelecido...
P: Bastante relevante?
R: .
P: Eu acho que aqui no cabe, eu ia te perguntar em relao ao contrato formal, mesmo.
O contrato formal no tem, no ?
R: No. uma adeso.
P: uma adeso. Legal. Voc considera que a relao ainda acontece mais no campo,
ela governada, no que ela seja uma coisa informal, mas que ela acontece mais num
campo relacional do que exatamente (...) regido sobre uma estrutura legal?
R: Ah, no sei.
P: Por enquanto ainda assim, no ?
R: No sei.
P: Ariane, obrigada. Era isso. O roteiro inteiro, ele um pouco comprido, mas que...
((interrupo))
279
APNDICE 5
Transcrio da entrevista com gestor da empresa participante de conglomerado
no formalizado
PARTICIPANTES
P: Perguntas
R: Respondente
TEMPO DE GRAVAO
77 minutos
LEGENDA
_______________________________________________________________
((incio))
P: Est OK, est gravando aqui. Bom, eu queria pensar assim, junto com voc, qual que
o fornecedor com quem voc costuma transacionar com bastante frequncia. Eu
pensei em curtume, mas eu no sei se seria...
R: Sim, sim. que 10 por cento de nosso produto final vem de couro. Ento, a gente
lidar com esses fornecedores fortes l. Duas que fornecem napa que a nossa matria
prima principal, que faz o cabedal dos panos, a gente tem um fornecedor e faz por parte
de (internal) que couro, tambm. Ento, quase 90 por cento de nosso cabedal inteiro
com trs fornecedores que so curtumes, que trabalham com couro. A gente tem outros
fornecedores que fazem lonas, elsticos, ilhs, para fazer a cadeia total de fabricao de
sapatos. Mas, o principal so os curtumes.
P: Seriam curtumes. Ento, o que a gente vai analisar aqui vai ser sempre ento em
relao ao curtume, que da a gente consegue estabelecer uma referncia. Se fosse
decidido que a sua empresa, ela pararia de comprar desse fornecedor, ou deixaria a
relao com esse parceiro, e a, a gente pode pensar em um curtume mais relevante,
como que aconteceria a substituio de compras? Isso seria muito fcil, muito difcil?
R: Eu acho, ela no trabalho fcil para mudar, voc precisa (provavelmente) o
seguinte. A gente precisa... pas que (...) est acostumado de exportar. Mas, existem... a
gente exporta de modo formal e ento, a gente tem alguns pases que tm controles mais
bsicos de exportao, alguns pases que tem controles mais rigorosos. A gente aqui, a
nossa empresa exporta para alguns pases que esto bem mais (quartelados), tem
controles bem mais fortes. Igual a Coreia do Sul e a Europa inteira. Ento, naquele
(prima) que chegam nesses pases, no pode ter metais no couro, no pode ter cromo,
no pode ter vrias... produtos significativos, passam limites. Ento, a gente tem que
pegar esses limites, passa para nossos fornecedores para escolher eles, tambm. Ento, a
nossa escolha de fornecedores, depende muito de com quem a gente vende. Nosso
produto top. Ento, para a gente continuar vendendo para esse cliente top, eu preciso
de fornecedores muito bem estruturados. O que difcil achar em Franca.
P: Eles tm alguma certificao, ou no? S para...
280
R: No. No tem.
P: No tem.
R: Na realidade, a gente tenta chegar em um ponto de cada remessa de couro vem com
um certificado. Esse certificados, por enquanto, so muito caros, so mais sou menos
mil reais cada vez que voc faz isso. Ento, o investimento fica impossvel de voc
manter um preo bom para a exportao...
P: Positivo, no ?
R: Ento tem uma escolha 100por cento garantir que voc tem couros escuros, no tem
esse daqui. Ento, o que que a gente faz? Em vez de colocar essa, a gente colocar
muita... (...) responsabilidade nos fornecedores, a gente tem, da assume as
responsabilidades para ns. Ento, a gente montou tratamento de qualidade que ajuda na
escolha de fornecedor. Ento, a gente, a cada remessa que vem, eu fao teste aqui. Se a
gente no passa a respeito, a gente volta para esse fornecedor e passa, junto a gente
chega no ponto. Esses dois fornecedores que eu tenho, que eles so flexveis ento eles
no so duros. Eles aceitam, "no, que legal. Est bem, ento vamos melhorar". Ento, o
fornecedor tem que querer melhorar junto conosco. Para trocar seria difcil porque tem
poucos desejam...
P: Ter essa flexibilidade, no ?
R: Essa flexibilidd.
P: bem interessante. E a, vem, h muitos fornecedores que competem entre si? Tem
muitos?
R: Sim. Eh... tem um curtume aqui em Franca que um gosta de cortar as pernas do
outro. Antes s vinha com outro est ficando ruim. O problema que como a
comunidade em conjunto, a gente no cresce. Ento, um destaca, o outro j destaca, mas
como uma comunidade a gente no destaca. Ento, esse problema com Franca, para
haver um plo internacional de sapatos, tem que ser um fornecedor destacando. Tem
que ser todos, tem de ser "Nossa... o couro l fantstico. O sapato l maravilhoso",
no cultura aqui.
P: No ainda, no ?
R: um corta o outro.
P: De curtume, voc acha que conseguiria, mesmo sem pensar na dificuldade, em trocar
de fornecedor? Quantos curtumes mais ou menos teria para voc?
R: Ah, eu acho que tem... na realidade eu contrato, o diretor industrial cuidar essa parte.
A gente est sempre buscando, tentando. Ento, alm de que tem dois que a gente usa, a
gente est buscando sempre para ter mais duas. Ento, est testando sempre, no uma
escolha fcil. A gente testa, e voc a, no pode fazer uma amostra com um curtume,
porque a amostra faz ficar bonito fcil. O jeito de testar um curtume fazendo remessa.
Ento, voc tem que investir no mnimo...
P: A 1 lote, no ?
R: 70 metros, 100 metros. Ento, parece que est cor agora, esses 100 reais por metro
quadrado, voc tem que investir seis mil reais s para fazer um teste. Ento, no d para
"ah, vou fazer um teste aqui". Voc tem que escolher bem. Ento, voc tem que
conversar com eles, vai l ver o curtume, ver se profissional ou no. Ver o dono,
conversar com ele, se eles querem puxar para frente. A gente tambm aprende como
fazer isso melhor, a gente no faz isso bem feito ainda, tambm.
P: Vai aprendendo, no ?
R: .
P: Est certo. E, por exemplo, se voc conseguisse mudar de fornecedor, o seu sistema
produtivo, ele, voc poderia adapt-lo facilmente? Ou mudaria?
281
R: No, no. Ele adapta fcil.

P: Fcil. Fcil, no ?
R: Fcil. porque couro tem que vir com mais qualidade mesmo, bem definidos.
P: E que nvel de esforo, por exemplo, nessa hora de negociar com outro fornecedor,
seria o nvel de esforo limitado, de reformulao da relao?
R: Se for um fornecedor novo?
P: Novo. Demora tempo para estabelecer uma certa confiana?
R: Se tem feito, acho que demora tempo.
P: Demora, no ?
R: . Acho que precisa primeiro assim, voc tem que perguntar no mercado diferente,
quando voc vai contratar algum novo, ento voc tem que ter referncias boas, tem
que ter uma amostra boa e voc tem que ter uma sustentao de garantia. Ento, aqui a
gente trabalha com estao. No adianta curtume que no vale garantir um preo por um
tempo, tambm. Ento, no ele falar "aqui o meu preo por um ms", no serve para
ns. Ento, a pessoa, o curtume tem que ter um tamanho bom de couro comprado, para
comprar, para garantir esse preo por seis meses. A gente tem duas maneiras de
trabalhar com couros aqui no Brasil. Voc compra produto prima, que blue, cromado
blue, ou voc compra pronto, j acabado. A gente usa a segunda opo. Compra tudo
acabado. Essa opo aqui, eu tenho que ter um relacionamento muito bom com o meu
fornecedor, porque devolve que no a minha qualidade. Quando eu compro blue,
caro com outra, essa responsabilidade fica um pouquinho mais comigo.
P: Com voc, no ? E voc consegue com o seu fornecedor, por exemplo, quando ele
chega, o produto final, ou seja, o couro acabado, se ele vier, por exemplo, com alguma
variao, s vezes, eu posso falar alguma coisa errada em relao a isso, mas com
relao a isso, mas com uma variao em tonalidade, ou alguma coisa, voc pode
devolver?
R: Devolve. Devolve. Por causa disso o nosso departamento de qualidade muito
importante. Ento, cada remessa que vem, (inint) ela passa por nosso departamento de
qualidade, ela tem amostra de couro e tem de qualidade. Ento, a gente compra, vamos
supor, voc tem classificao de cinco at oitava points de classificao de couro. A
gente estabelece nossa meta, ento a gente vai comprar, por exemplo, stima, stima
primeira, stima 'A'. Ento, essa stima A acabado, nessa cor tem que ficar assim. Eu
tenho amostra dela. Essa amostra vai para o fornecedor, e ele tem que acabar l, ver
principalmente se est igual, depois eles entregam para ns. Se entregue, a gente faz a
segunda confirmao, o nosso departamento de qualidade que vai ver corpo a qualidade
aqui, se no serve, devolve na hora. Ento, chega aqui e vem de mesmo dia ela devolve
e a gente faz nota fiscal, devolve para eles. A, volta no curtume, o curtume tem que
trabalhar junto com o nosso tcnico que chega l no couro.
P: No padro da cor. E a estimativa de preo para o produto desse fornecedor, ela
difcil de ter?
R: Mudou demais. Em dois anos mudou de 40 reais para 60 reais. Mudou 50 por cento.
Ento, aqui a gente est... no Brasil voc faz os custos, quer dizer, difcil organizar por
isso, no tem jeito.
P: No tem jeito.
R: No tem jeito. A, o que mata isso, que o Brasil vai subindo, internamente o Brasil
inteiro sobe. O que acontece? A pessoa procura material pior, pior para manter preo.
Ento, voc faz uma luta de tentar passar as informaes para o consumidor. De preo.
Por que esse preo est um pouco mas caro, por que que voc est buscando material
um pouco maior, ela subiu demais. L fora voc tem que... muito difcil, voc tem
282
dois anos voc entrar nesse dlar, ela ruim. E ainda pea de couro, est dando um
pouco melhor. Mas, ela estava cara. Ento, o que que aconteceu? O dlar foi para c,
mas o couro tambm foi. Ento, voc no v o melhoramento...
P: O resultado.
R: ... de resultado l fora. Ento, o produto acaba ficando bem mais caro porque isso, o
planejamento fica difcil ento voc tem que escolher o fornecedor cada vez mais
importante. O trabalho que voc est fazendo agora importantssimo, porque a gente
tambm tenta chegar em uma coisa de contrato, mas muito difcil.
P: difcil formalizar isso e ou seno manter uma relao saudvel, vamos dizer assim.
R: Colocar a responsabilidade.
P: Para o seu produto j, quando voc exporta, por exemplo, existe... como que voc
avalia a produtividade do mercado para o seu produto, esse produto que usa esse couro
do fornecedor.
R: Ah, voc no pode brincar muito. Voc tem que ser transparente o mximo possvel,
e vai para o mercado. O que que acontece? A gente fbrica aqui uma marca. nossa
marca. Ento, a maioria de Franca fabrica um produto. Coloca a marca do outro e
vende. Ento, esse produto tem que bater preo sempre, seno a pessoa compra (inint).
Simples assim. A gente tem um trabalho a mais, que a gente tem que criar a nossa
marca, manter ela l fora. Pega a minha marca, vender l fora, e manter ela l fora.
Ento, tem responsabilidade maior de ter uma segurana com o meu fornecedor, que
no pode trocar a toda hora tambm, seno o material vem com cromo, sem cromo,
ento eu tenho que manter o meu fornecedor. Na poca de dlar a dois reais a trs reais,
eu tenho que manter um preo estvel l. Ento, quando o mercado est muito ruim, e as
margens so muito apertadas. Quando o mercado volta, eu posso voltar para uma
margem um pouco melhor. Que no (inint) o mercado. Ento, o Brasil ter que exportar e
manter seu produto l fora, extremamente difcil. Ainda muito de moda. Quando voc
est crescendo a sua marca, se voc tem uma Reebok, ou Nike, tem que ser sempre
igual a Puma, ou Reebok ou (inint)...
P: S manter, no ?
R: S para comparar com os outros l em baixo. Ento, para quem est abaixo, subindo,
voc tem que sempre ficar ficar olhando os outros para cima.
P: E jogar sempre na qualidade para manter esse tipo de mercado, no ?
R: Muito. Voc tem que trabalhar muito em cima de sua marca, muito no sentido da
qualidade, porque sobre custo voc no tem muito controle.
P: Voc tem muita dificuldade ou facilidade em estimar o volume de compras que voc
espera fazer com esse fornecedor?
R: No.
P: No?
R: No. O nico problema que a gente tem trabalhar o mercado interno com
exportao. Que as estaes so diferentes. Ento, o que que acontece? Primeiro a
gente lana aqui no Brasil, ento o vero agora, seria o nosso (inint) aqui. A gente trata
o Brasil em primeiro lugar. Depois aquela estao, aquela criao de vero, vira vero
em outros pases. Ento, aquele cor que desenvolveu para o Brasil, tenho que manter ela
na prxima estao. E quando na Europa est fazendo inverno aqui no Brasil, estou
vendendo vero na Europa. Essa fica difcil, sabia como comprar. Porque o volume l
fora no grande. s vezes, no chega na mnima que tem que ter. Ento, quando est
fazendo no Brasil, tem que postar um pouco a mais pensando o que que eu vou vender
l fora.
P: E a, voc consegue fazer essa produo no perodo?
283
R: De perfeito, no.
P: Ah, entendi. Sempre, s vezes, falta sesou sobra alguma coisa assim.
R: . Muitas marcas, quando voc faz, eles so focados na Europa, eles vendem para a
Europa a pedido. Quando eles vo para vender para a Austrlia ou para o Brasil, eles
vendem. A hora que vem para entregar, tem e no tem, tem e no tem. Ento, s vezes,
tem, s vezes, no tem. Ento, s vezes, (inint) e sobras nos outros mercados.
P: Voc acaba estabelecendo tipo a prioridade do mercado brasileiro e mais uma
expectativa que voc tem de vendas no mercado exterior?
R: Sim. A gente entra pela (inint) para ser mais focado, para arriscar menos. Ento, no
Brasil a minha linha est desse tamanho. Fao isso para a exportao. Eu tento focar os
dominantes, l. Mas, esse aqui tambm tem que representar a marca, seno fica muito
sem graa. Ento, eu tenho que pegar um pouco o que moda, a, arrisca.
P: E em relao agora, vamos pensar na relao com esse curtume. difcil ou fcil
mensurar o resultado da relao com esse fornecedor? D para perceber isso fcil?
bom, ruim?
R: Eu acho que a gente no faz muito bem isso no Brasil ainda. Pelo menos ns aqui
tambm, a gente tem uma relao muito boa, eu acho que poderia ser bem melhor, a
gente pode ter um contato mais aberto, a gente so... de nvel infantil ainda no nosso
pas, no o mercado, a nossa empresa. Ento, a gente tem que aprender como relacionar
melhor com os fornecedores para fazer um relacionamento mais forte, aqui. Porque o
que acontece? Cada cadeia passa a responsabilidade para o outro. Ento, o consumidor
passa para o lojista, o lojista passa, ele no quero estoque ele passa para o fornecedor
dele. Esse aqui, tudo cai para mim. Se eu no posso um pouco a responsabilidade para o
meu fornecedor, tudo fica comigo, para manter estoque para fazer isso. Ento, o lojista,
nesse momento, eles no querem fazer estoque no querem investir nisso. Eles tm
outros custos que esto aplicando (inint) para eles. Ento, o custo de estoque difcil.
Mas, se cai tudo para o fabricante, tambm, difcil. Ento, a gente tem que ter uma
negcio muito bacana com o nosso fornecedor, de caixa, de curtume, de qualquer coisa,
para negociar preo bom, a gente pega entregas de material, talvez guardando o material
nos sites tambm, porque a gente aqui neste espao aqui, eu estou lotado, mais fcil.
Ento, eu tenho que ter um relacionamento muito bom com meus fornecedores, para
trabalhar melhor para mim que o curtume (inint).
P: E quando voc percebe esse resultado, por exemplo, de quando voc precisa que seja
administrar o estoque mesmo, voc guardar a, um tanto para mim por um tempo at eu
trazer para a minha linha de produo, esse resultado da relao, desse objetivo de ele
ter esse estoque meio que compartilhado, vamos dizer assim, fcil voc observar se a
relao boa ou se a relao ruim?
R: Seria fcil, mas a gente no consegue em curtume, ainda. Consegue com caixas,
porque no matria primeira. Ento, o couro difcil, ento ningum ainda tem
responsabilidade fornecedor de, "pode deixar, eu guardo". O blue pode ser guardado.
P: O produto final?
R: Mas, o produto acabado mais difcil... (inint)
P: E ou couro branco tambm, tem a questo de amarelar e tal, no ?
R: . O branco vai embora, no pode de jeito nenhum. Ento, essa parte difcil. No
trabalho no caso, n?
P: Certo. Na relao com o curtume, existe algum teste de avaliao de performance?
Do fornecedor?
R: Diariamente. Cada remessa. Mas, seria muito bom se a gente fizesse isso, algum tipo
de viso (inint) continuada, a cada seis meses. A gente negociar a cada seis meses, ento
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a gente chama eles aqui, vai ser duas semanas, a gente chama os trs curtumes para c,
eu mesmo tenho que sentar e falar (...) o que que era bom, o que que era ruim, e o
que que eu espero deles nos prximos seis meses. A gente fez isso pela primeira vez
em dez anos h seis meses atrs. E deu resultado, ficou bom. A gente at antecipou
compras, a qualidade ficou legal essa vez, tambm. Ento, muito proativo, muito legal
sendo proativo, estar antecipando, fazer uma reviso mesmo. legal, ento voc fazer
mais. Ou essa vai ser a nossa segunda vez.
P: Por enquanto ainda vai a cada seis meses, mais ou menos?
R: Vai. a cada troca de estao. A, tem renegociao de preo.
P: Em relao a investimentos em ferramentas ou equipamentos, foram feitos alguns
investimentos significativos em ferramentas e equipamentos que dedicado a esse
fornecedor? Ou do seu processo mesmo os equipamentos?
R: Direcionado para coro, sem. A gente tem isso, marcas nesses departamentos de
qualidade que essa (inint) tem fixao de cor. Ento, a mquina, a gente pega pedao
de couro de cada remessa, a gente faz para cadastrar ela, chegou em uma data, nota
fiscal, calculamos, a, passa para a qualidade, eles colocam na mquina, s vezes, fica o
dia inteiro, a noite inteira, ela faz aferio ela fica testando a fixao de cor. Ento, isso
acontece em (inint) de mesa (inint). Ento, essa aqui vai e voltar para o curtume,
instantneo. "Legal", "no est boa", "tem que ser melhor", "esse couro no est bom"...
ento, batendo cor, eu olho fixao de cor em mquina, a elasticidade de couro tambm
em mquina. A gente investiu acho que entre 20 e 30 mil reais para ter mquinas
suficientes para testar esses couros.
P: Fazer esse teste a cara lote, no ? Porque terceirizar isso tambm ficaria carssimo,
no ?
R: Quando a gente exporta para a Europa, a gente tem que pegar esses (picados), ento
cada cor de mil reais. Ento, a gente tambm investe nisso junto com o fornecedor,
chegar no nvel. Ento, a gente ele no (inint) quando algumas cores bsicas nossas, a
gente tem que (inint), entendeu?
P: E a qualificao desse parceiro, manter essa relao com qualidade, vamos dizer
assim, ele tem envolvido compromisso substncias de tempo ou de dinheiro? Sem
pensar em valores?
R: Fala de novo essa, s para eu entender?
P: A qualificao do parceiro, ela tem envolvido compromissos substanciais de tempo e
dinheiro? De algum tempo nessa relao de interrogao
R: Ah, eles tm que ser qualificados de alguma coisa?
P: No, assim se a relao, ela demanda muito tempo seu, ou investimento, no?
R: No. No, no demora. No demora. Na realidade, ela precisa, a gente precisa
investir mais tempo para melhorar esse relacionamento.
P: E em relao competncia tcnica, para utilizar o produto desse parceiro,
necessrio que se tenha competncia tcnica exclusiva para cada um desses parceiros?
R: No. Em geral.
P: Mais ou menos, com que frequncia que existe relao de pedidos de compra e
venda?
R: A gente iria passar... o sistema nosso, a produo roda em perodos de 15na aqui.
Ento, quando vem o pedido do comercial, a gente junta um lote de pedidos de 15 dias.
Ento, a produo vai trabalhar produzindo 15 dias depois vai receber o prximo
pedido. Na hora que eles recebem o pedido do comercial, eles olham o estoque o que
que ele tem que ser comprado, o que vai ser consumido no pedido. Voc a gente tem
estoque no precisa comprar. Ento, as compras acontecem a cada 15na, as entregas
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acontecem durante aquela 15na, mas eles so, mnimo, entre 20 e 40 dias chegando.
Ento, a gente tem que acrescentar no mnimo 45 dias antes de entrar na produo.
P: E a cada 15 dias voc vai administrar ando essa relao de compra, no ? E voc
consegue me falar mais ou menos h quantos anos transaes acontecem isso? Ou esses
fornecedores?
R: Acho que seria nos ltimos trs anos.
P: Trs anos.
R: Uma fornecedores trs e tem o mesmo vendedor, soma de duas empresas. E no
ento, esse mesmo vendedor est comigo faz dez anos. No nosso empregado, mas
quando o curtume dele fechou ele representava os outros. E eu continuei comprando
com ele.
P: Do mesmo vendedor, no ?
R: Certo. So mais ou menos trs anos cada, trs anos, mesmo.
P: E a expectativa de continuidade da relao. No que se refere durao da relao
com esse fornecedor, o que que voc espera?
R: Ah, eu quero sempre,
P: Manter, no ?
R: Nossa... eu no quero trocar, no. Eu no quero trocar o fornecedor, e eu quero que
eles provam que eles so sempre bons, ento esse sempre me entregue material. No
bem esse tipo de trocar por preo.
P: E essa relao, porque a gente estava falando aqui que a compra realizada a cada 15
dias mais ou menos, ela se d de maneira contnua, no ? A gente pode dizer?
R: Sim. A gente tem um departamento de compras, entra compras, almoxarifado,
qualidade, relacionamento fica l. constante.
P: E a renovao, renovao desse relacionamento, ela praticamente automtica? Ou
ela precisa de esforos para ser mantida a relao?
R: No, ela praticamente automtica. Ela precisa, a gente est aprendendo a fazer uma
reviso semestral. Ela automtica se eles... vamos supor, nossas remessas comeam a
chegar cada remessa, ou trs meses seguidos de ruim, ou o couro no ficar legal, ento
voc tem que pegar e ter o exerccio da segunda opo. Na outra opo. Na hora. Ento,
no d para fazer uma estao inteira com couro ruim. Ento, cada vez que vem, se no
bate cor, tem que voltar, a, ela, no... o problema quando no entrega na cor certa, s
vezes, atrasa a entrega. Ento, a gente sempre puxa o couro chegar antes, porque d
tempo de ela voltar...
P: Do teste, no ?
R: ... Para no atrasar a produo, para no atrasar a entrega. Se um desses coisas
deficientes de compra, qualidade de compra, o preo muda, a gente tem que renegociar
na mesma estao, agora. Ento, depois disso a gente pensa, a gente tenta segurar preo
por seis meses, mostra a qualidade que a gente gosta, e a gente espera que as entregas
aconteam no dia.
P: Dentro do prazo e com qualidade, no ?
R: Isso. Se muda, a gente tem que correr atrs.
P: E como que voc descreveria a importncia dessa relao, a relao com essa
empresa?
R: Muito.
P: muito alta?
R: Muito. Acho que at a gente no percebeu o tanto que . Tenho sempre percebido,
mas nunca... a gente, acho que s vezes, medo de voc relacionar muito com o
fornecedor. Porque no Brasil sempre tem essa cultura de desconfiar do outro. Se voc
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chegar muito perto, comea aquele relacionamento de meu amigo, a, fica forado.
Ento, que a gente entra visa tenta ficar assim, profissional um pouco mais distante do
que precisava. Agora a gente est querendo ficar um pouco mais perto, para no perder
essa pessoa, ali ele vem junto conosco, ele est em todas as qualidades que a gente
gosta, ento por que ele no pode vir junto? Ele quer, vamos l. Se ele no quer, pega
outro.
P: As operaes que envolvem questes relacionadas apenas a sua empresa, pensando
nessa relao, ela tem maior relevncia do que aquelas que se referem relao?
R: Puxa... no entendi a pergunta.
P: As operaes, por exemplo, que voc tem que pensar nessa relao de compra
Bom, eu vou s pensar na minha empresa aqui quando alguma coisa que a, s se
refere sua empresa villa por exemplo, no veio com a qualidade que eu esperava. Isso
mais relevante para voc, pensar na qualidade da sua empresa, do que a relao com
esse curtume em si? Voc no aceitaria uma coisa a mais?
R: Ah, claro. No aceito, no. No. Isso problema quando voc vira amigo, ento os
seus compradores so pessoas de qualidade, tem que ser pessoas profissionais. No
chatas, no aquela coisa de chato, no. Tem que ser profissional, "aqui no serviu".
P: Honesto, no ?
R: . Que "que olha, a cor no bate", eles falam, "no, essa cor no est", "no. No
bate". "No, mas aqui ...", "no. No bate". "No bateu, e qualidade, eu pedi stima.
Aqui est oitava". "No, mas est stima"... Ento, tem esse vai e volta. E quando o seu
fornecedor quer brigar, quer esticar aquela conversa, no serve. Que a gente no pode
ficar abusando eles, mas eu tenho que ter pessoas que no vai ficar chato, tem que ser
profissional, no ? " isso a". "Essa aqui". E infelizmente, um processo que demora
um pouquinho.
P: Para manter, no ?
R: .
P: Os resultados das transaes individuais ento, essa aqui seria uma pergunta muito
similar a primeira da sua empresa, elas so menos importantes do que a relao com o
prprio fornecedor?
R: Desculpe, fale de novo essa da.
P: Resultado, as questes, por exemplo, da compra com qualidade, voc consegue, o
que voc avaliaria que ela seria de fato mais importante do que a manuteno, s pela
manuteno da relao, no ?
R: Completamente, 100 por cento. Cada remessa precisa, cada... igual nosso sapato, ser
consumidor, se a gente erra em um lote no adianta. Voc tem que cada sapato tem que
ser, um sonho para (inint). Ento, eu no posso (inint), ao meu fornecedor tambm no
pode aceitar. ((falha no udio)) sempre lutando. Qualquer coisa que entra aqui tem que
entrar nessa empresa 100 por cento perfeito. No pode ser mais ou menos.
P: E como que voc julgaria essa afirmao, "A relao com esse fornecedor s
importante na medida em que facilita a minha operao, a operao da minha empresa"?
R: Se ela s...
P: Ela s importante porque ela facilita alguma coisa dentro da sua empresa ou ela tem
uma relevncia muito maior?
R: No, ela muito importante. Ela uma relao que se voc est sempre lutando por
socorro, brigando, o negcio fica, no fica gostoso. Voc ter que sempre lutar ruim.
P: E cada compra individual que se tem ela, para ela voc tem a relao com esse
curtume, voc j tem em mdia a, trs anos, mas para que cada transao, que a relao
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seja avaliada como positiva, cada transao para voc importante que ela seja positiva,
no ?
R: 100 por cento. Por causa disso a gente controla cada remessa. Ento, no s ao final
de cada seis meses a gente via como que ficou.
P: Entendi.
R: Cada remessa que entra. "Est bem? Est legal?", "No est bem, volta". Converso
com eles, tem que entregar assim.
P: Legal. E em relao assim, se a gente fosse pensar o que melhor descreveria essa
relao, a gente poderia descrever ela como uma srie de negcios isolados ou mais
prximo do que seria uma joint venture? Claro que no ...
R: Eu gostaria de se falar que uma joint venture, mas eu acho que est muito tratado
como uma venture de estao. Ela manter para seis meses, ela fica revisado, mas uma
coisa, ela feita de vrias remessas, mas tem que ter uma cola l. Essa cola, tem que ter
esse relacionamento, a gente... Bom, a gente falou sobre essa possibilidade, "d para
(inint)?". "No.". "Desculpe, a gente errou". Se os donos falam que a (inint) errou, poxa
eu aceito isso, se eles querem fazer a coisa. Se eles querem brigar, brigar, ento eu acho
que tem que parar na hora.
P: Sim, sim. E o que voc tem de expectativa sobre o comportamento da outra empresa?
Isso reflete um forte esprito de justia, voc consegue perceber isso?
R: Sim, eu acho que perceptvel, voc tem que conversar com os donos e perceber isso
nos donos mesmo, nos lugares. A, voc tem que sentir confiana, mas que s "roo,
roo", tem que ser no dia a dia. Porque no adianta eles fala (inint) e depois faz outra
coisa. Ento, cada remessa, cada vez, ento constante.
P: E se eles tivessem alguma informao que poderia ajudar a sua empresa na produo,
na parte de produo ou distribuio do seu produto, voc acha que eles tenderiam a
passar essa informao?
R: Sim, passariam.
P: E como voc avalia o nvel de confiana entre as partes?
R: Isso difcil, porque aqui no Brasil, aqui em Franca voc tem pessoas querendo
seguir o que voc faz. Ento, voc tem que ter o relacionamentos com esses curtumes
tem que ser muito de confiana. Tambm quando voc passa por desenvolver os seus
materiais, voc tem que desconfiar que no vai passar...
P: Para outro.
R: Ento muito difcil isso. Voc tem uma (inint) que faz acordo aqui, est todo
mundo querendo, sabia, as cores que eles esto passando. Ento, o curtume deles tem
que segurar. A gente gosta se, se essa curtume consegue trabalhar que (inint) quer, eu
tambm quero isso.
P: Entendi.
R: Ento um desses curtumes que eu cogito at agora esse. (inint) ((falha no udio)).
P: Entendi.
R: Ento extremamente importante.
P: E difcil voc perceber essa confiana, avaliar isso.
R: difcil, porque no somos da mesma cultura, difcil para mim perceber. Ento, a
gente precisa ver isso na reao das nossas, diariamente (inint). Eu preciso muito,
minhas pessoas falarem do meu jeito, trabalhem para conseguir isso.
P: E se a gente fosse pensar na relao, voc conseguiria descrever ela, ela seria melhor
descrita como uma relao em que as partes mantm distantes, tipo (inint) ou seria um
esforo cooperativo?
R: Voc fala chegando mais no ps-contratual?
288
P: O (inint) seria mais no sentido de se manter, "Olha, eu compro, voc me vende...".

R: Sim, eu acho que isso aqui legal, mas no uma coisa que voc coloca em uma
estrutura, isso. Eu acho que a base tem que ser um pouco mais estruturada,
complicado. Ento, o contrato seria muito melhor, do que um contrato onde voc... O
problema que a gente tem, o couro muito vivo. Ento, o couro... Eles tm que ter os
fornecedores deles, muito srio, muito bom, tambm. Ento, a qualidade de couro pode
cair muito rpido.
P: Entendi.
R: Tipo o couro no uma sinttica que voc vai criando, criando. Ela , os
compradores deles tm que ser, tem que ir l nas fazendas ou l nos frigorficos e
compra bem para chegar a ns. Ento, a cadeia inteira tem que ser boa.
P: Entendi. Por enquanto voc avalia que tem uma relao mais de compra e venda
mesmo e no de esforo cooperativo, de desenvolver isso junto?
R: No, no tem. Tem uma cria nossa para chegar a esse ponto. A gente est at
montando contrato por ensinar, mas est sendo difcil.
P: Legal. Como que voc observa a relao de poder entre as partes? esperado que na
relao, at mesmo a parte mais forte restrinja o seu poder na tentativa de resolver a,
algumas questes? Mesmo eu sabendo que eu tenho um poder para exercer, eu sei da
importncia e tanto o curtume quanto a sua empresa tenta dar uma segurada no
exerccio desse...
R: J te fala... No colocam um pouco mais poder em cima...
P: Isso, do tipo, impor a sua prpria vontade ou existe uma negociao, uma fluidez
maior?
R: A gente... Tambm eu acho que um pouco cultural, tambm. Um gosta de dominar
o outro aqui. Eu acho... quando voc acha isso a srio, o negcio tem que ser
transparente e bom para as duas partes. Que eu volto a falar, se voc sente que est
sendo dominado tem que ter muita influncia do outro. Seria muito triste que voc no
tenha uma baixa em seus conceitos. Se voc faz uma relaxamento com algum que no
a sua cultura, vai trair voc no final. Vai chegar aquela remessa que no est nem a, e
a, voc no tem nenhuma opo.
P: Entendi. E em relao a afirmao, a seguinte afirmao, "A parte mais forte ela
tende a utilizar todos os meios necessrios para manter a sua prpria forma de agir.".
Voc acha que isso seria uma verdade...
R: Todos...
P: Os meios ou todas as formas...
R: Tem que ser... a, eu no entendi tanto, no.
P: Eu vou citar um exemplo, vamos supor que esse curtume dependa muito da sua
compra e voc seria a parte mais forte na relao. Voc, nessa relao, a sua empresa
ela tende a impor a maneira dela sempre ou voc tambm d uma flexibilizada, por
exemplo, em relao ao prazo de entrega, ", no ficou to bom, eu espero um
pouco...".
R: Sim. Eu acho que at agora, eu acho que quando voc comea voc no tem volume
para nada. Ento, voc depende do outro. A, no comeo eu no conseguia empurrar
nada. Eles... a, tem que ser testadas, no si o qu... "No, qualidade isso", etc. Quando
voc comea a ter volume voc ganha um pouco mais respeito no mercado. A, voc
pode comear a escolher o seu fornecedor um pouco melhor. Tem poucos fornecedores
que querem tratar com quem no tem. Poucos acreditam no seu negcio quando voc
est pequeno. natural isso, no "ai que chato", no, natural. Ento, voc pequena
e j tem uma cara grande, ele pode at (inint) preferir pegar essa grande. Vai trazer um
289
lucro maior para ele operacionalmente. Ento, eu acho essa de ter... Voltando para a
anterior, a gente passou por vrios momentos tentando forar um pouco nosso
crescimento, o nosso tamanho maior, mas voc no pode forar na pessoa errada. Est
completamente errado. A, voc vai em uma briga sempre. Ento, voc tem que forar
na pessoa certa, uma empresa certa. Ento, eu volto naquela coisa de escolher. Tem que
escolher bem, voc fora bem, ele te fora bem, vocs dois crescem juntos. No pode
ficar a conflitar com ningum. Voc no pode forar nada a pessoa que no est certa.
Igual voc tem o funcio, se a pessoa no tem o perfil de cargo no adianta voc forar
essa pessoa. Pode ficar l, mesmo. Ento, tem que escolher bem, a, ele que tem que
forar voc e voc vai, voc cresce junto.
P: Legal. Ento, a gente resumindo essa parte do poder, eu acho que a gente poderia
dizer que atualmente pelo volume de compras que j se tem, tanto a sua empresa quanto
o curtume: Vocs tendem a dar uma flexibilizada, ningum usa tanto o poder mais para
conduzir, no ?
R: Eu acredito que no tanto de poder. A gente gostaria de... Eu no sou muito de
precisa, nosso (inint) sempre uma luta, sempre uma luta. Ento, tem que trocar
fornecedor. Ento, se voc est precisando sempre empurrar sua fora, muito
cansativo. igual chorando por um preo toda vez. Ento, a gente tem que fechar preo
por seis meses e no fica chorando, chorando. Igual aqui a gente vende o nosso sapato,
eu no aceito pessoas negociando comigo. O preo isso. Quer ou no quer? Se no vai
haver muita choradeira, "Ai, tira 5 por cento, tira isso...". Trabalho srio no isso.
P: E o preo j tem o seu custo ali, j est muito bem pensado, no ?
R: Est tudo contido. Confia, eu fao pesquiso no mercado, eu fao o melhor produto
para esse preo. isso a. Ento, o curtume tambm, eu tenho que tratar ele com
respeito, se ele faz a qualidade na cor, no me d erro, entrega no dia, voc tem um
grande valor. Eu no preciso empurrar em cima.
P: E em relao a compra e venda, voc pode dizer que a expectativa que existe entre
essas duas empresas vo alm dessa simples relao de compra e venda?
R: Eu acho que ela...
P: Por enquanto ainda se mantm compra e venda?
R: , eu acho que ela muito compra e venda por enquanto. Voc tem que ter muito
investimento nisso, eu estou tentando passar essa cultura para os nossos funcionrios
que precisam chegar l, mas tem que ter os dois lados para poder lincar.
P: E tem alguma outra funo, por exemplo, no seu processo produtivo que esse
fornecedor exera ou no? Tipo, ele repassa algum conhecimento de couro para o seu
processo produtivo ou s a funo fornecimento?
R: Normalmente fornecedor, mesmo. Tem a... Como tratar esse couro, quando est
dentro (...) a gente tem as nossas ideias, mas a gente no recebe mais informao no,
muito entrega, mesmo.
P: E a expectativa, a nica expectativa importante que a sua empresa tem sobre o
comportamento do fornecedor que esse oferea quantidade, a qualidade e a entrega?
No existem outras expectativas, ele poderia me fazer... no sei, estocar o meu produto
alm disso?
R: Espero isso, espero isso para o futuro. No... Seria muito bom chegar no ponto de
oferecer isso, mas voc tem que ir por etapa. Ento, eu preciso de qualidade, preciso de
preo e preciso da data de entrega. Trs fundamentais. Em cima disso, eu preciso que
ela... em cima da qualidade, eu preciso que ela se (inint). Ento, no s a qualidade
normal que a Franca pede. O Brasil no tem essas regras internacionais aqui. Aqui ento
pode ser qualquer coisa. Mas, para a gente exportar todo o meu couro tem que ser com
290
essa (inint), essa qualidade. Dessa questo de estocagem seria fantstico chegar nesse
ponto. Ainda tem que ter muito controle para chegar a.
P: Ento (...) o que a gente pensa hoje para essa relao que voc esperaria que teria,
que seria um complexa teia a, de relaes futuramente, no ?
R: Sim, tem que ser bem mais desenvolvido.
P: Entendi. Atualmente voc descreveria essa relao extremamente complexa ou s
uma expectativa mesmo?
R: no complexa, na verdade ela muito, ela fcil, ela bsica, ela no
desenvolvida, no.
P: Certo.
R: Por enquanto.
P: Bom, alm ento... Em relao a outras reas comerciais, o que a gente poderia citar
de exemplo de expectativa poderia ser essa questo de estocagem mesmo, no ?
R: Sim. Certificado de qualidade, tem estocagem, certificao de qualidade que
essencial, que poucos fazem, ningum embute isso no custo, trabalhando com menos
qumica, mais gua, mais econmica, mais ecolgico, muito questo de que muito
ruim aqui para isso. Porque o Brasil no insiste nisso, ento ningum faz. Com corantes
a base dgua, poucos fazem e trabalhando com couro sem cromo. Isso est muito
pouco desenvolvido.
P: No Brasil no tem essas...
R: Tem, tem, mas muito difcil achar.
P: No fiscaliza tanto...
R: Em Franca quase no tem (inint).
P: Entendi.
R: Ento a gente precisa de relacionamento de (inint) l.
P: Existe algum tipo de procedimento para a conduta da relao de compra? Manda um
pedido, no manda um pedido? Isso formalizado, no ? por e-mail a negociao?
R: Tem procedimento onde a gente tem procedimento sobre tudo aqui... O processo de
compras tem que seguir, tem que ter... Pelo processo nosso industrial, ela passa pedido,
que coleta e depois ela vem com um nmero, um nmero de consumo, ento o nmero
que tem que comprar. Vamos supor que voc tem que comprar, precisa comprar 40
metros para (inint) aqui. Mas, o mnimo no curtume 70. Ento, a, tem um processo
para chegar, a gente vai fazer essa compra ou no. Banca isso ou no banca? Ento, se
tem um processo. Na hora de atuar a compra vai muito do que foi negociado no comeo
da licitao. Ento, se foi negociado 60 reais o metro quadrado tem que manter isso. Se
o preo cai, o mercado geral, rpido, a gente tem que ser esperto aqui para mudar a
nossa entrada e renegociar com o curtume.
P: Legal. E em relao quando h alguma disputa, por exemplo, no disputa de
conflito...
R: Brigar.
P: De conflito, isso, de briga, mas assim, a disputa em relao, por exemplo, ao tipo, a
qualidade do produto que chegou. Existe um processo formalizado para resolver isso?
R: Sim. Nosso departamento de qualidade tem, ela est (inint)... o processo o seguinte
que tem uma razo porque vai ser devolvido. por isso que tem que vir escrito, se fosse
cor, se fosse classificao, se fosse entrega atrasada. Tem que ter uma razo. Ento, essa
razo formalizada, passada aqui para junto ao departamento financeiro, faz a nota, liga
o cliente, compras, a gente junta o pacote e com o pacote devolvido vai ser esse com
essa razo. A, depois disso tem muita (inint), nossa, a pessoa envolvida porque e eu
vou explicando isso.
291
P: Entendi. Essa explicao, ela no formalizada, nem nada.

R: A explicao vem com o papel.
P: Vem com o papel.
R: Vem com o papel. Ento, ela tem que ser com o papel. (inint) no papel.
P: Certo.
R: Tem que ser explicado melhor isso, no ? Ento, que vai ser essa remessa no fiscal
dois, trs, um, foi devolvido por questes de cor.
P: OK, entendi.
R: Que padro de cor nossa e aqui a sua. Aqui vai mostrar pedacinho de pedacinho...
P: Entendi. E essa formalizao, ela seguida de uma maneira bastante rgida, vamos
dizer assim.
R: Eu espero, eu espero. A gente, nossa (inint) aqui de... make sure ela segue isso.
P: Entendi.
R: s vezes, devolvido porque s vezes, o entregador entrega atrasado e para
conseguir fazer a remessa voc tem que correr, mas voc tem sempre ter certeza desse
controle est sendo seguido.
P: Feito, no ? E possvel afirmar que so esperadas modificaes nos termos de
transaes em andamento que reflitam, por exemplo, alteraes nas circunstncias
econmicas?
R: ((falha no udio))... Estou anotando...
P: Fique a vontade, por favor?
R: (inint) para a gente, quando voc fala eu vou...
R: Eu vou ter que reconfirmar isso, ento...
P: Fica vontade.
R: ... esse processo formalizado muito importante porque controls (inint) showing
better this way. Quando Marins falou que voc vem, ela falou que vai ter uma...
possivelmente tem uma troca.
P: Sim.
R: Essa troca tem que acontecer tambm, tem que ser bom para voc...
P: Tem que ser importante para as duas partes...
R: (inint) para mim.
P: ... j que a gente est falando de partes aqui.
R: (inint) desculpa.
P: No, imagina, fica vontade, por favor?. E ento, assim, em relao a algumas
modificaes de termo de compra e venda, se h mudanas, por exemplo, no preo do
couro, flexibilizado, existe uma certa flexibilidade em relao a essa...
R: Tem.
P: ... negociao?
R: A gente aqui no era muito flexvel porque couro no sofreu tanto variaes, (inint)
esses ltimos dois anos vrias coisas aconteceram no mundo de couro (inint) entrevista
sua com (inint) sobre curtume, o dinheiro do BNDES foi utilizado de algumas empresas
grandes comprando os frigorficos aqui. Ento, os curtumes aqui esto ficando com
pouco couro. Est se exportando muito (inint), ento juntou essa empresa e comprou
muito frigorfico, sobrou pouco couro, mercado que no deles, ento mercado no que
manipulado, ele controlado. Ento, o preo naturalmente est subindo.
P: Sobe um pouco.
292
R: A pergunta foi o qu?

P: Se enquanto... por exemplo, nos termos das transaes, a negociao, se os termos
podem ser negociados. Por exemplo, eu fiz uma compra e houve um aumento...
R: Ento...
P: ... muito significativo...
R: Ento, quando essa... antigamente no teve esse problema tanto, a gente poderia
segurar por seis meses sem ter muita variao de preo, que eu senti...
P: Certo.
R: ... nesses ltimos duas anos. Essa agora est sendo cada vez mais difcil segurar para
seis meses porque o prprio curtume talvez tenha uma (inint) no comeo...
P: Entendi.
R: ... depois... trs meses depois tem esse preo. Ento, no fcil agora, essas
mudanas poderiam acontecer, ento nosso mercado talvez est ficando trs meses, trs
meses...
P: Entendi.
R: ... um pouco mais dinmica, que para mim, quem exporta, muito difcil fazer isso,
porque tem que garantir para seis meses, o mnimo.
P: Por causa da estao, voc fala?
R: .
P: Entendi.
R: Eu no posso voltar, "ah, no, mudou agora", nada disso. Pessoas... estrangeiros que
compram produto brasileiro cansam muito disso, porque China no faz isso.
P: China?
R: L assim (inint), at isso, no tem (inint) Aqui em Brasil assim, ento no
adianta.
P: Uma prima que trabalhou na Cargill em Amsterd, a principal queixa deles eram
duas, essa... voc nunca saber o que esperar dessa negociao no Brasil e a questo mais
burocrtica, era...
R: , mas difcil.
P: ... era bem criticado, assim.
R: A empresa fala para eles, "no, vai ser essa, por que voc no pode garantir preo?"...
(inint), mas, claro, lgico, algum que compra alguma coisa da Austrlia, preo vai ser
garantido, raramente o preo vai mudar.
P: Mudar. E, assim, esperado que haja concesses mtuas em algumas negociaes
caso haja mudanas em ambientes econmicos durante o perodo? Ento, por exemplo,
se antes era seis meses e muda o preo em trs meses agora, tanto o curtume, a sua
empresa tenta dar uma flexibilizada em relao a isso?
R: Isso, tem que ter. difcil para abrir mo o preo, mas a gente tem que ter poltica de
renegociar.
P: Voc tenta renegociar um pouquinho?
R: , . Tem que ser mais para ns do que mais para eles, j...
P: Entendi.
R: ... a gente tem que empurrar um pouquinho, "no, cara, calma, calma, deixe o nosso
aqui".
P: , e se a gente fosse julgar uma afirmao de... que essa aqui "espera-se que as
mudanas nos termos das transaes em andamento do pedido j feito", por exemplo,
"elas sejam permitidas em caso de acontecimento econmico".
R: No, nunca pode.
P: No, no ?
293
R: No pode, no pode.
P: Legal.
R: Nunca pode. Aqui ... eu recuso variao de preo dentro trs meses...
P: Do prazo
R: ... tambm.
P: Entendi.
R: Muito menos em cima de uma compra.
P: Ento a capacidade de reagir, ento, a um ambiente em mudana, ela ... a gente no
pode dizer que ela provida por um relacionamento muito flexvel no curto prazo? Se...
voc flexibilizaria essa negociao, mas em um prazo mais...
R: Maior.
P: ... mais longo.
R: Maior, . No pode ser... seno o relacionamento fica instvel.
P: Sim, sim. Mesmo porque voc estava explicando a questo do seu mercado.
R: .
P: E os pedidos de compra e venda, eles so realizados individualmente, as negociaes
so feitas...
R: Individualmente.
P: ... individualmente.
R: Cada uma.
P: Existe algum monitoramento entre as partes? Voc avalia se o seu fornecedor est...
por exemplo, mesmo em relao a preo, se ele est mantendo, se isso...
R: Sim. A gente... em termos de preo ou de tudo?
P: De tudo. Em como...
R: Sim.
P: ... por exemplo, se ele est comprando, eu estou dando um exemplo, da fazenda de
onde vem o gado...
R: .
P: ... monitora, existe esse monitoramento?
R: No monitora onde ele pega. A cadeia dele, a gente, no... no desce tanto, a gente s
chegou de montar a nossa rea de controle qualidade, de l a gente monitora ele.
P: Certo.
R: De l, dele para baixo seria fantstico...
P: Entendi.
R: ... ter certeza onde, mas o mercado que eu falei mudou demais com essas compras do
BNDES atrs dessa outra empresa, ficou. Couro ficou muito picadinho agora.
P: Entendi.
R: Ento os frigorficos ficou difcil para nossos curtumes comprar nos lotes enormes
agora.
P: Certo. E em relao a uma variao desempenho, isso voc sempre bate firme na
tecla da qualidade, voc no aceita nenhuma variao, no ?
R: Tsc-tsc, no aceita. Cada vez mais duro.
P: Legal.
R: Cada vez mais duro.
P: E o processo que existe um processo mais de verificao interna e no um processo
formal de verificao da qualidade (inint) feito pelas duas empresas, mais sua empresa
mesmo que faz e d o feedback para o...
294
R: Sim, d, d. Mas, se ela... ela acontece assim, mas o que que a gente quer chegar
em um ponto, que tem vrias empresas que tm isso, que a gente faz a qualidade l
(inint) deles, no chega aqui...
P: Entendi.
R: ... no mostra isso feito assim, mostra a, a gente passa (a cor), trabalha junto com
eles l internamente, a chegar na cor, a, que serve ela aqui. Ento, eu falo talvez 30 por
cento, 40 por cento dos nossos couros, a gente consegue ir l para ver...
P: Certo.
R: Ento, fica muito bem para ns dois, OK? Ou, vamos supor, eles antes de mandar
remessa, eles mandam um cortezinho. A gente avalia ela, "bom, legal, pode mandar"...
P: Legal.
R: ... "O restante". Ento, no , (inint) "aqui, fecha os olhos, aqui sua", ento tem que
ter esse vai e volta.
P: Legal. E vocs estabelecem (inint)?
R: Olha, isso aqui tambm est acontecendo. (inint) que que a gente tem que ter em
Brasil formalizar os controles internos...
P: Sim.
R: ... metodologia de controlar os controles...
P: Sim.
R: ... de ver o que que est acontecendo, que mais difcil isso aqui. Mas, as empresas
que conseguem fazer isso vai para frente.
P: At a prpria cultura do outro ceder as informaes para voc conseguir gerenciar
isso...
R: .
P: ... uma outra novela, no ?
R: trabalho, mas ...
P: .
R: ... trabalho muito gostoso, porque quando corre tudo certo...
P: , isso que eu falei...
R: ... deslancha, deslancha. (inint) OK.
P: Bom, a gente considerou a, os curtumes. E essas organizaes, a sua empresa e os
curtumes, estabelecem alguma maneira de resolver desacordos ou disputas que so
nicos relao? Ou com cada fornecedor voc vai resolver de um jeito, tem um
processo diferente?
R: Ah, isso interessante. Eu acho que a gente tem (inint) de resolver problemas
muito (inint)...
P: (inint)
R: ... na hora envolve, s vezes, trs departamentos diferentes, ento... seria nosso
almoxarifado, nossa compras e nossa qualidade. s vezes, se poderia s ser
almoxarifado ou qualidade resolvendo no comeo seria bom, se tem que envolver
compra, ento j gasta um pouco mais, se tem que envolver criao em alguma coisa...
Ento, ela no pode ficar muito gastante sempre.
P: Entendi.
R: Ento nosso departamento de qualidade tem que ser tratado com todos
relacionamentos de consumidor, fornecedor tem que ser l, mesmo. Ento, at bom, eu
nunca pensei nisso at agora mesmo (inint) nesse momento que qualidade tem que ser
o (inint) tudo, a gente (inint) muito disso...
P: Sim.
295
R: ... de qualidade, mas (inint) esse departamento de qualidade aqui, ele s tem um ano
e meio sendo profissionalizado com essas mquinas. Ento, antes era... a gente dependia
muito do fornecedor entregar na qualidade certa, a gente olhando (inint) mais ou
menos...
P: Olhando s, sem o teste mesmo, olhar...
R: Pensando que est certo, ento agora a gente est bem melhor nisso, puxando para
ser melhor, mais (inint).
P: E com cada fornecedor, por exemplo, se h uma no-conformidade, com cada
fornecedor, isso voc vai tratar e vai lidar de maneira diferente?
R: Sim, sim.
P: Certo.
R: Sim. Depende de onde eles esto, tambm. Se esto tudo local ou vem de duas
(inint), chega aqui, tratamento tem que ser igual, mas um pouquinho diferente cada
um (inint).
P: E mais na negociao verbal do que na negociao escrita mesmo, no ?
R: Quando vem o problema, enquanto (inint) verbal.
P: Entendi.
R: (inint).
P: E pensando, assim, em um fornecedor s, em um curtume que seja mais relevante
para voc, como que voc avaliaria a seguinte afirmao? "No esperado que a sua
empresa ou a empresa parceira deem prioridade relao de vocs em detrimento de
outros fornecedores".
R: Ah, eu acho que a gente gostaria como humano de ser tratado sempre em primeiro
lugar. Eu gostaria de ser tratado no primeiro lugar, mas eu no insisto nisso...
P: Entendi.
R: ... eu s insisto que minhas datas sejam respeitadas.
P: Certo.
R: Quando algum vem e fala, "ah, eu tive que tirar... sua remessa ficou para trs porque
o outro entrou", no gosto disso de jeito nenhum.
P: Entendi.
R: Ento eu coloco minha data l, voc respeita essa data e no insisto que voc...
P: D a...
R: ... uma semana antes, ento no insista que eu tenho que receber uma semana depois.
P: Protele uma semana, sim. Mas, voc acha que por parte do seu fornecedor e da sua
empresa... por exemplo, se voc tem trs fornecedores, tem... o mais relevante deles,
voc costuma dar prioridade para ele nas suas compras?
R: Ah, entendi, entendi, entendi. Eu acho, quando ... a gente tem uma... igual, a gente
trata... tem dois fornecedores grandes que trata nossa napa.
P: Entendi.
R: Tecnicamente as duas tm que fazer o mesmo produto.
P: Certo.
R: Ento a gente mistura, joga 50 ou 60-quarenta... (inint) 50 (inint) 70. Dependendo de
cada um, dependendo das remessas que vm, se um mostra que est, "puxa, esse verniz
ficou fantstico", a gente puxa um pouco mais (inint) l...
P: Entendi.
R: ... dinamicamente, mas se (inint) uma estao, tem que voltar e falar, ", seu verniz
comeou a piorar", a gente tem que voltar e dar uma olhada nisso.
P: Entendi.
296
R: Onde dinamicamente, quando remessa, se essa pessoa que est com 50-cinquenta
fez o verniz, no ficou bom, na prxima vez a gente vai repensar. Se ele resolveu isso
rpido... coloca do mesmo jeito. Se ele no resolveu bem, coloca aqui, depois resolve o
problema com ele. Ento, ter dois fornecedores sempre importante.
P: Entendi.
R: Elas duas tm que ter a capacidade de chegar no 100 por cento, nossa (inint). Se eles
no tm, fica difcil. Ento, o problema nosso com nosso terceiro, a gente gostaria de
ter mais uma (inint) jogando 10 por cento aqui, 20 por cento aqui...
P: Entendi.
R: ... para ter trs, eu acho que saudvel trs.
P: Trs. E vocs utilizam s... alguma estrutura legal, um contrato legal para formalizar
essas...
R: Tem um escrito que a gente est... a gente colocou nesse contrato uma multa. Se por
uma razo um dos nossos concorrentes ficar sabendo a cor que a gente est fazendo, tem
uma multa nisso. Tem fornecedor que quer assinar isso, tem fornecedor que no quer
assinar isso. O valor de multa para ns tem um valor, pode ser dez mil, pode ser um
milho, porque quando voc perde essa afirmao ruim.
P: muito... o prejuzo...
R: Ento voc tem que ter pessoas que assinam esse contrato. Esses dois fornecedores
assinam esse contrato eles so bem (inint) nisso, a gente no tem (inint).
P: Em relao a esse contrato, existe... eu vou perguntar um pouquinho s das clusulas,
sem valor, nem nada. E tem clusulas que contm... que falam, por exemplo, do direito
de propriedade, por exemplo, da cor...
R: Sim.
P: Seria uma, no ?
R: Sim, seria, nossa sobre cor, sim.
P: E...
R: Qualidade...
P: E confidencialidade tambm, no ?
R: Com certeza. (inint). Quando a gente passa nossas amostras de cor... que a gente faz
nosso desenvolvimento bem antecipado, ento ela chega para eles quando d tempo
para uma outra pessoa olhar, desenvolver com tempo...
P: Entendi.
R: ... falar (inint) na mesma cor.
P: Legal.
R: Ento cor extremamente importante.
P: Nesse contrato existe clusulas de rompimento antecipado unilateral de uma das
partes?
R: Rompimento de contrato?
P: Isso.
R: Sim.
P: Sim, no ?
R: Sim, sim, exatamente. Se chega a dizer... desconfiar, de ter prova que no ... que foi
passado, a, (inint) na hora.
P: Clusulas referentes resoluo de disputas. Se houver tal desacordo, isso vai ser
tratado no frum...
R: Eu posso ver, posso confirmar com voc depois, talvez eu vou dar uma olhada nisso,
ver. A gente montou esse contrato faz um ano e meio, dois anos, eu vou ter que (inint)
isso da.
297
P: No, legal. E clusulas de funes e responsabilidades?

R: O qu? De cada um?
P: .
R: Tambm vou... vou ver. Acho... eu acredito... est mostrando as responsabilidades de
cada um, ento seria, "fornecedor precisa receber... ela precisa (inint) pedido entregue
no dia"...
P: Isso.
R: ... se no entrega no dia, a gente no coloca multa...
P: Ah, isso, legal.
R: ... no coloca multa, mas precisa ser revisado que no vai entregar no dia, mas vai ter
talvez uma renegociao em cima do valor.
P: Entendi. isso mesmo...
R: Em cima.
P: ... exatamente isso. Existe alguma clusula que fala, por exemplo, de comunicao?
Se houve, por exemplo, um aumento no preo do couro, eles tm obrigatoriedade de te
informar isso formalmente pelo contrato ou seria uma negociao verbal mais...
R: Se eles o qu, se eles...
P: Se eles tm... eles tm alguma clusula no contrato que fala sobre a comunicao de
vocs.
R: Comunicao em termos de marketing, de branding?
P: No, do tipo de report, mesmo.
R: Reporting? No sei se eu vou entender muito bem... se...
P: Se, por exemplo, se h... vamos supor que houve uma mudana no preo. Eles tm
que te informar por meio de um relatrio...
R: Ah, entendi.
P: ... que...
R: Entendi.
P: ... houve essa mudana.
R: Ah, sim. Eu vou confirmar isso, mas eu acho que nosso contrato estipula que o valor
quando negociado (inint) variao de seis meses.
P: Entendi.
R: Quando (inint) isso a. Eu vou confirmar se exatamente isso que... six months...
(inint) contract (inint) price. Pelo menos vai falar que no tem mudana dentro de
pedido fechado da entrega...
P: Sim.
R: ... no pode mudar preo.
P: E eles tm que te informar isso formalmente?
R: Se vai mudar?
P: Isso.
R: Simplesmente no aceita mudana.
P: No aceita. Mas, eu digo assim, por exemplo, se eles vo te entregar, mudana de
prazo, alguma coisa assim, existe... se existe uma negociao, por exemplo, em
flexibilidade do prazo...
R: Entendi.
P: ... no caso extremo.
R: Sim.
P: Eles... vocs se informam...
R: No, verbal, verbal.
P: Verbal.
298
R: Infelizmente. Tem que ser... seria muito bom para ns se a gente chega no aviso, mas
muito vem de, "ah, no vai chegar, amanh dia de sair, deu problema na (inint) "...
P: Entendi.
R: ... "A vai entregar s no prximo dia". Eu acredito que acontece mais verbal.
P: Verbal, no ? E existe uma clusula no contrato sobre a escala, a programao do
projeto ou isso feito por pedido?
R: Desculpa.
P: No, imagina.
R: A ltima foi?
P: Se existem clusulas que descrevem a escala do projeto, a programao de compra e
de entrega no contrato ou se isso feito, essa... no tem clusula contratual, mas isso
feito a cada pedido?
R: A, feito a cada pedido...
P: Cada pedido.
R: ... cada pedido, mas ela segue igual... que a gente, no... quando eu fecho o preo
com eles, fica entre ns dois... no refazer contrato com isso.
P: Entendi. Legal.
R: Ento ele feito individualmente.
P: Finalizando agora.
R: mo. No, no, est legal.
P: Clusulas referentes designao de pessoal especfico para a relao? Por exemplo,
quando voc manda algum l no curtume para fazer o teste do couro, da cor, enfim,
tem a designao contratual ou ela...
R: No, no. No tem essa aqui, no, falando que vai ser fulano que vai l para fazer
isso.
P: Isso.
R: No, no tem isso, no.
P: A escala do pessoal. Clusulas referentes a ajustes de preo. Em algum lugar voc
fala... no contrato existe, ", vai ser flexibilizado" ou "eu espero"... que nem voc falou
do seis meses, "no aceito negociao em menos de seis meses".
R: , eu acho que est escrito l, eu vou confirmar para voc que no tem variao no
mesmo pedido no tem variao. Fora disso eu vou ter que confirmar se realmente a
gente est falando sobre trs meses ou no no pedido.
P: No, mas eu...
R: Eu acho que ela est mais verbal do que escrito.
P: Mais verbal do que escrito.
R: .
P: Clusulas referentes a mudanas no processo produtivo, mudanas de engenharia, por
exemplo.
R: Ah, isso interessante. Seria... a, o contrato... porque a gente tem vrias formas de
couro, ento cada processo, cada couro tem um processo diferente.
P: Certo.
R: A gente no desce nesse nvel de falar, "napa tem que ser feito desse jeito, o verniz
tem que ser feito desse jeito, no pode... no aceita essa maneira".
P: Certo.
R: No formalizado, no, o processo. Seria... nossa... seria bacana, formalizado. (inint)
P: Clusulas, por exemplo, de motivos de fora maior. Por exemplo, desastres naturais,
em funo disso.
R: Seria uma coisa que acontece...
299
P: .
R: (inint) no sei. No sei. O que que eu posso fazer dar uma lida nesse... a, de novo
e ver. A gente... quem fez o contrato foi nosso advogado.
P: Certo.
R: A, tem vrias coisas em portugus que eu vou... feita...
P: Sim, sim.
R: ... sem perceber muito mesmo, ento eu vou ter que olhar isso...
P: Legal. Mas...
R: ... como geral.
P: OK. Agora a gente fala um pouquinho s da tendncia... na verdade eles criaram uma
medida para verificar a tendncia de ir para o lado formal da relao. Formal que eu
digo mais formalizado em contrato mesmo. Existe, por exemplo, clusulas referentes
entrega de relatrios peridicos, tanto do seu...
R: No.
P: No, no ?
R: No tem.
P: H o aviso imediato por escrito de eventuais divergncias na relao?
R: No, por escrito...
P: No, no ?
R: ... tambm no tem.
P: H o direito de examinar ou auditar todos os registros relevantes? Para uma auditoria,
por exemplo. Vocs podem, por exemplo, pegar uma auditoria de qualidade e levar para
o...
R: Ah, eu acho que essa aqui... no sei se est no contrato isso, mas a gente deixa
disponvel, sim...
P: Sim.
R: ... mas (inint).
P: Formalizado no, a designao de determinadas informaes sobre propriedade e
disposies sobre confidencialidade?
R: Esse aqui... uma cpia sua, no ?
P: Isso, o mesmo.
R: legal (inint) dar uma olhada depois. Bom. Qual nmero essa que voc...
P: Essa a quarta.
R: ... para eu ler, tambm.
P: Isso.
R: A designao de determinadas...
P: Por exemplo, a questo da cor. Aquela questo de eles no poderem divulgar a cor de
vocs, bvio. Isso registrado no contrato?
R: Sim.
P: Sim, no ?
R: , sim, (inint).
P: A no-utilizao de informaes confidenciais mesmo aps...
R: Sim.
P: ... o trmino do contrato?
R: Sim.
P: A resciso do contrato?
R: Sim.
P: Sim, no ? Clusulas de arbitragem. Existe alguma parte alm de voc e o curtume
que podem arbitrar que no seja a Justia?
300
R: No.
P: No, no ?
R: No.
P: E disposies sobre os processos judiciais. Caso haja isso, isso vai ser tratado no foro
de Franca, por exemplo, n?
R: Deve ser...
P: que essa parte aqui, ela acaba... essa ltima, a nmero oito, ela acaba sendo um
tanto meio que padro, mas...
R: , as... eu no sei, deve ser. Eu no cheguei a ver se tem problema como que a
gente vai resolver esse problema, eu no sei. Seria interessante, (inint) a gente (inint)
sabe, a gente...
P: Depois voc d uma olhada, mas eu acho que esse aqui se no for a ltima, est entre
as ltimas clusulas...
R: Entendi.
P: ... mas, meio padro, mas s para...
R: Padro, no ?
P: ... s uma dica a.
R: Legal. Nossa.
P: Seria isso. Nossa, tomei muito seu tempo...
R: No, imagina, foi bom.
P: ... vou te falar...
R: Foi bom.
P: ... muita coisa.
R: No, mas (inint) que muito importante a gente analisar os nossos fornecedores. A
gente tem a procura aqui de (inint) "entregou?", "entregou", "est bom?", "est bom,
est bom", "entregou"...
P: Tem um...
R: ... (inint).
P: Tudo muito rpido, no ? Tem um artigo... eu vou desligar o gravador aqui. Tem um
artigo que ele...
301
APNDICE 6
Transcrio da entrevista com gestor da usina
Questes para descrio da relao
1) Descreva a relao entre as organizaes em anlise (fornecedor; comprador;
parceiro no desenvolvimento de um ativo). Em regra, a compra da cana pode ser feita
de quatro maneiras: 1) por meio de parceiros,; 2) por arrendamento,; 3) fornecimento
por contrato de longo prazo; 4) mercado spot, no qual as negociaes so realizadas
contrato a contrato. Os contratos de longo prazo duram, em mdia, 5 a 6 anos. Os
contratos de parceria e arrendamento so renovados automaticamente caso no haja
notificao pelas partes. No h dificuldade na substituio entre os tipos de
fornecimento.
2) Qual o cargo do entrevistado?
Responsvel jurdico pela anlise de contratos
3)Dependncia por parte do comprador
3.1.1) Se fosse decidido que a empresa pararia de comprar/deixaria a relao desse/com
este fornecedor/ parceiro, como aconteceria a substituio do volume de
compras/recursos obtidos realizado com esse fornecedor/parceiro? Descreva o grau de
facilidade/dificuldade desse processo.
Em uma regio com poucas Usinas no
seria difcil substituir o fornecimento da cana porque existem vrias formas de negociar,
a dificuldade na substituio depender da regio.
3.1.2) H muitos fornecedores que competem entre si no suprimento desse item?
Quantos? A empresa tem facilidade em acess-los?/ Existem vrias outras formas de
substituio dos servios/produtos prestados/oferecidos por este parceiro? As formas
alternativas so de fcil acesso?
Os fornecedores no competem entre si, mas as
usinas competem j que existe um raio de atuao para a obteno do insumo.
3.1.3) O sistema de produo poderia ser facilmente adaptado para o uso de
componentes obtidos a partir de outro fornecedor?/ Se fosse optado por obter recursos
com outro parceiro, seu sistema produtivo seria facilmente adaptado?
Sim,
como
cana praticamente uma commodity, no h dificuldade na troca de fornecedores. A
troca da cana por outra matria prima seria improvvel.
3.1.4) Que nvel de esforo seria exigido para lidar com um novo fornecedor/ou outro
parceiro? S exigiria um nvel de esforo limitado de reformulao e desenvolvimento
da parte da empresa ou seria um esforo demasiadamente amplo? Considerando
o
mesmo produto (cana), No demandaria muito esforo... Apenas seria necessria a
verificao da documentao e o trabalho para conquistar e manter o relacionamento.
4) Incerteza
4.1) Como voc descreveria o grau de dificuldade nas estimativas de preos para o
produto deste fornecedor (difceis/fceis de serem previstas)?
As estimativas de
preo dependem do mercado das commodities derivadas da cana. Existe uma variao
entre o atr do incio da safra e aquele na data da entrega da safra.
4.2) De que maneira voc avalia a volatilidade do mercado para o produto final que usa
componente desse fornecedor/ para o produto final elaborado com este parceiro
(altamente/pouco voltil)? Entendo que a volatilidade da cana est diretamente
302
relacionada ao mercado de acar e etanol. Podem impactar a volatilidade as mudanas

climticas, mudanas na poltica econmica e fiscal.
4.3) Qual o grau de dificuldade em estimar os volume de compra/consumo esperado
para o componente desse fornecedor/o que oferecido por este parceiro? O
consumo
deste insumo depende do planejamento de safra e, ento, tem-se informaes para a
deciso de compra. No existe grande dificuldade quando se sabe do planejamento da
safra com antecedncia razovel.
5) Dificuldade de mensurao da performance
5.1) Existe dificuldade em se mensurar os resultados da relao? Como voc
descreveria esta dificuldade (baixa ou alta)? Baixa dificuldade, uma vez que a maior
parte dos contratos so de longo prazo e existe um histrico de informaes.
5.2) So realizados testes para avaliao da performance? Se sim, como so feitos esses
testes? Sim, realizada pesagem da cana e so realizados testes laboratoriais para medir
sua qualidade.
6) Especificidade de ativos
6.1) Foram feitos investimentos significativos em ferramentas e equipamentos
dedicados a esse parceiro? No, por se tratar de um mesmo ativo, os contratos podem
ser feitos com diferentes parceiros.
6.2) A qualificao desse parceiro tem envolvido compromissos substanciais de tempo e
dinheiro? Descreva como esse comprometimento acontece. Sim, necessrio dedicar
tempo para manter a relao, dedicar ateno. Com novos parceiros dentro do mesmo
ramo de atividade, necessrio tempo para conhecer a estrutura fsica da rea deste
parceiro e analisar a documentao.
6.3) Para utilizar o produto desse parceiro necessrio ter competncias tcnicas que
so exclusivas para o mesmo?
No.
7) Frequncia
7.1) Com que frequncia so realizadas transaes entre as organizaes
(pedidos/vendas)?
Durante a safra, de abril a dezembro.
8) Tempo de relao
8.1) H quantos anos as partes mantm negociao?
At 5 anos, em mdia.
9) Expectativa de continuidade
9.1) No que se refere durao da relao com esse fornecedor/comprador/parceiro, o
que esperado?
A relao com os fornecedores de cana muito relevante, mesmo
porque o principal insumo da operao. E essa relao precisa ser cativada para durar.
Existe a expectativa de ser uma relao duradoura.
9.2) A relao que sua empresa tem com o fornecedor/comprador/parceiro contnua?
Sim.
9.3) Como voc descreveria a renovao do relacionamento com o
fornecedor/comprador ( praticamente automtica ou precisa de esforos para que a
relao seja mantida)?
Nos contratos de parceria, a renovao da relao praticamente automtica e dura em
mdia, 6 anos. Com os fornecedores, exige esforos para manuteno j que existem
vrias outras usinas que tm interesse no produto deles.
Questes relativas tendncia e composio relacional
10) Tendncia governana relacional
10.1) Foco Relacional
303
10.1.a) Como voc descreveria a importncia da relao com a empresa X?

Como
muito importante; o principal insumo (considerando a empresa X um produtor de
cana).
10.1.b) As operaes que envolvem questes relacionadas apenas sua empresa, tm
maior relevncia que aquelas que se referem relao? (R)[1]
No, o fornecedor de
cana um pilar da empresa.
10.1.c) Os resultados das transaes individuais da sua empresa so menos importantes
do que a prpria relao com este fornecedor/empresa parceira? No, o fornecedor de
cana fundamental, mas eu no diria que chega a ser mais importante que a prpria
empresa.
10.1.d) Como voc julgaria esta afirmao: a relao com este
fornecedor/comprador/parceiro s importante na medida em que facilita a operao
individual da sua empresa? (R)
No, acho que o fornecedor de cana tem um papel
mais importante do que s um facilitador.
10.1.e) Como voc julgaria esta afirmao: para que o resultado de uma transao seja
avaliado como positivo, necessrio que cada transao produza, individualmente, um
resultado positivo para a sua organizao? (R)
No necessariamente.
10.2) Solidariedade
10.2.1) Como voc acredita que a relao de troca entre a sua organizao e a outra
parte poderia ser melhor descrita: como uma "srie de negcios isolados" ou como uma
"joint venture de longo prazo"? (R) Acho que mais parecido como uma joint venture de
longo prazo; no que seja exatamente isso.
10.2.2) As expectativas que vocs tm sobre o comportamento da outra empresa
refletem um forte esprito de justia que existe na relao de troca?
Sim,
existe
relaes muito antigas, mesmo entre famlias.
10.2.3) Voc esperaria que, se a outra parte tivesse informaes que poderiam ajudar a
sua organizao na produo ou na distribuio do seu produto, ela tenderia a fornecer
essa informao?
Difcil enquadrar esta pergunta relao de fornecimento de
cana, mas de maneira geral entendo que a outra parte forneceria a informao, desde
que tirasse algum proveito disso.
10.2.4) Como voc avalia o nvel de confiana entre as duas organizaes?
bem
alto.
10.2.5) Voc considera que a outra parte apenas mais um fornecedor? (R)
No,
mesmo os fornecedores, no so tratados apenas como fornecedores.
10.2.6) Voc considera que a relao de troca que a sua organizao tem com a outra
parte poderia ser melhor descrita como uma negociao na qual as partes se mantm
distantes (arms length) ou como um esforo cooperativo? (R)
Mais
como
um
esforo cooperativo.
10.2.7) esperado que quase todas as atividades entre as duas organizaes (R) devam
ser basicamente realizadas com as partes se mantendo distantes (arms length), sendo
que a confiana tem pouca ou nenhuma influncia? No, a confiana tem papel muito
importante.
10.3) Limitao do poder
10.3.1) Como voc observa a relao de poder entre as partes? esperado que na
relao, at mesmo a parte mais forte, restrinja o uso de seu poder na tentativa de
resolver suas questes individuais? Sim... A usina percebida como a parte mais forte
porque o destino da cana plantada. Mas ao mesmo tempo, a cana um insumo
essencial. Ento existe a restrio do uso de poder.
304
10.3.2) Voc concorda ou discorda da seguinte afirmao: a parte mais forte tende a
utilizar todos os meios necessrios para manter sua prpria forma de agir? (R)
Discordo.
10.3.3) As partes tendem a utilizar o poder que tem ao se relacionar com a outra parte?
(R)
s vezes.
10.3.4) As partes limitam o uso de poder que tem sobre a outra parte? De que maneira
voc observa isso? Sim, existe um senso de justia muito forte j na elaborao do
contrato, acredito que isso seja uma tendncia.
10.4) Funo integridade
10.4.1) Existem expectativas entre as duas organizaes, que vo alm da simples
'compra e venda' de produtos? Acredito que sim, mas sempre baseada na relao de
compra e venda. Acredito que as partes faam projees e expectativas pessoais para o
futuro.
10.4.2) A relao de troca fundamentada simplesmente num acordo de compra e
venda? Ou seja, as funes que as partes desempenham so apenas de comprador e
vendedor ou existem outras funes? (R) No existem outras funes.
10.4.3) A nica expectativa importante que sua organizao tem sobre o comportamento
da outra parte, que esta oferea a quantidade e qualidade do produto acordadas a
tempo e no preo estabelecido? Se no, quais outras expectativas existem? (R) As
expectativas so apenas de receber o produto conforme acordado, da maneira acordada.
A expectativa de um comportamento tico e profissional da outra parte tambm
esperado.
10.4.4) A relao de troca com a outra parte cria uma complexa teia de expectativas
entre as organizaes sobre diversos tipos de questes? Se sim, descreva uma situao
na qual voc consiga identificar tal complexidade. Expectativa de ampliar os negcios,
crescimento.
10.4.5) A relao de troca entre a sua organizao e a outra parte pode ser descrita como
extremamente complexa e composta por diferentes expectativas sobre o comportamento
do outro?
No.
10.4.6) possvel afirmar que sua organizao e a outra parte esperam muito uma da
outra? Exemplifique. No, em geral apenas o bsico,o cumprimento do contrato.
10.4.7) possvel afirmar que a relao de troca com a outra parte envolva expectativas
sobre diversas reas da atividade comercial (por exemplo, troca de conhecimento,
indicao de clientes) alm da compra e venda de produtos?
No.
10.5) Resoluo de conflitos - harmonizao com a matriz social
10.5.1) Como voc descreveria os procedimentos da sua organizao para lidar com as
disputas? Estes procedimentos so formalizados e espera-se que eles devem ser
seguidas rigidamente? (R) sabido que se pode utilizar arbitragem e a justia, mas 99%
das discrepncias so resolvidas com conversas e acordos.
10.5.2) E como so os procedimentos utilizados pela outra parte para lidar com
disputas? So formalizados e esperado que eles devam ser seguidos rigidamente? Ou
as disputas so resolvidas de maneira cooperativa? (R)
De maneira cooperativa, em
regra.
10.6) Flexibilidade
10.6.1) possvel afirmar que so esperadas modificaes dos termos de transaes em
andamento que reflitam as alteraes nas circunstncias econmicas?
No...
esperado que seja entregue conforme foi contratado.
305
10.6.2) esperado que haja concesses mtuas em transaes especficas caso haja
alteraes nas condies ambientais econmicas durante o perodo em que uma
transao esteja ocorrendo? Dificilmente.
10.6.3) Em relao aos termos de uma transao em curso, esses podem ser
renegociados ou no so renegociveis sob quaisquer circunstncias? (R) H
a
tendncia de no ser renegocivel.
10.6.4) Como voc julga esta afirmao: espera-se que as mudanas nos termos de
transaes em andamento sejam permitidas em caso de acontecimentos econmicos
imprevistos. Dificilmente isso aconteceria, mas possvel pois a lei admite.
10.6.5) Como voc julga esta afirmao: a capacidade de reagir a um ambiente em
mudana provida por um relacionamento flexvel, que reconhece a importncia da
mudana dentro dos limites da prpria relao.
Razovel.
10.7) Reciprocidade
10.7.1) Como so realizados os acordos das transaes? Estes acordos so realizados
individualmente? (R) Varia com o tipo de fornecimento. Mas os contratos so
renegociveis por safra.
10.7.2) Existe algum monitoramento entre as partes? Se sim, como realizado este
monitoramento? realizado algum procedimento a cada transao, com a finalidade de
assegurar que a outra parte esteja agindo em conformidade com o esperado
(monitoramento preciso do desempenho numa base de transao a transao)? (R)Sim.
Primeiro h a avaliao dos documentos e a vistoria da propriedade. Depois h a
conferncia do que foi entregue.
10.7.3) realizado algum processo formal que verifique a conformidade dos resultados
de cada transao com a expectativa de sua organizao? (R)
Sim,
as
anlises
laboratoriais, pesagem e controles agrcolas e financeiros.
10.7.4) Existe aceitao de flutuaes temporrias no nvel de desempenho relacionados
com objetivos imediatos da sua organizao? (R) esperada alguma variao da
quantidade de produtos e qualidade em funo do clima.
10.7.5) H processos de investigao acerca de todas as discrepncias em relao
performance ou ao pagamento, no importa quo pequena seja essa discrepncia? (R)
A cada uma das entregas, so feitas anlises da qualidade e a cana pesada.
Cada pagamento realizado mediante um sistema de controles e aprovao rigoroso.
10.8) Adequao dos meios
10.8.1) As organizaes estabelecem alguma maneira de resolver disputas que so
nicos relao?
Sim. Quaisquer discrepncias so resolvidas por meio de
conversas que so especficas com cada fornecedor. possvel que ocorram conversas
em Grupo (ex. Associao).
10.8.2) Como voc julgaria a seguinte afirmao: No esperado que sua empresa ou a
empresa parceira deem prioridade relao de vocs em detrimento de outros
fornecedores/compradores. (R)
Apesar de ser natural negociar com outros
fornecedores tambm em diferentes formas de contratao, no isso que se espera, por
isso investe-se em cuidar da relao.
10.8.3) As organizaes conduzem sua relao apenas sob a estrutura legal ou utilizam
outros aparatos para governar a relao. (R) Contrato. Anlise do contedo contratual
formal: 1 se refere presena da clusula; 0 se refere ausncia.
Funes contratuais
Usina
- Funo de salvaguardar:
306
- Clusulas referentes a direitos de propriedade;

1
- Clusulas referentes confidencialidade;
0
- Clusulas de cessao antecipada unilateral;
1
- Clusulas referentes resoluo de disputas.
1
Total de clusulas com funo de salvaguarda
2
- Funo de coordenar:
- Clusulas que descrevem funes e responsabilidades;
1
- Clusulas referentes comunicao (reporting);
0
- Clusulas que descrevem a escala do projeto;
0
- Clusulas referentes designao de pessoal especfico para a
0
relao.
Total de clusulas com funo de coordenao
1
- Funo de adaptar:
- Clusulas referentes a ajustes de preo;
1
- Clusulas referentes mudanas de engenharia;
0
- Clusulas sobre motivos de fora maior.
1
Total de clusulas com funo de adaptao
2
12) Tendncia governana contratual formal
12.1) entrega de relatrios peridicos de todas as transaes
relevantes;
12.2) ao aviso imediato, por escrito, de eventuais divergncias em
relao ao acordo;
12.3) ao direito de examinar e auditar todos os registros relevantes
por meio de auditoria;
12.4) designao de determinadas informaes sobre propriedade
e disposies sobre confidencialidade do contrato;
12.5) a no utilizao de informaes confidenciais, mesmo aps o
trmino do contrato;
12.6) resciso do contrato;
12.7) a clusulas de arbitragem; e
12.8) disposies sobre processos judiciais.
Usina
0
1
0
0
0
1
0
1

Formal and Relational Contracts: An Analysis of The Composition of Governance Structure in Inter-Organizational Relations Based On The Content Analysis and Functions of Contracts

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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE DE

LUCIANA CARDOSO SIQUEIRA AMBROZINI

CONTRATOS FORMAIS E RELACIONAIS: UMA ANLISE DA COMPOSIO

Orientador: Prof. Dr. Dante Pinheiro Martinelli

Prof. Dr. Marco Antonio Zago

LUCIANA CARDOSO SIQUEIRA AMBROZINI

CONTRATOS FORMAIS E RELACIONAIS: UMA ANLISE DA COMPOSIO

INTERORGANIZACIONAIS A PARTIR DA ANLISE DE CONTEDO E FUNO

Tese apresentada ao Programa de PsGraduao em Administrao de Organizaes

Universidade de So Paulo como requisito

Orientador: Prof. Dr. Dante Pinheiro Martinelli

AUTORIZO A REPRODUO E DIVULGAO TOTAL OU PARCIAL DESTE

TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRNICO, PARA

AMBROZINI, Luciana Cardoso Siqueira.

Contratos formais e relacionais: uma anlise da composio da estrutura de governana nas

Tese apresentada Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro

Orientador: Prof. Dr. Dante Pinheiro Martinelli

Nome: AMBROZINI, Luciana Cardoso Siqueira.

Ttulo: Contratos formais e relacionais: uma anlise da composio da estrutura de

Tese apresentada ao Programa de PsGraduao em Administrao de Organizaes

Universidade de So Paulo como requisito

Prof. Dr. _______________________________ Instituio: ______________________

Prof. Dr. _______________________________ Instituio: ______________________

Julgamento: ____________________________Assinatura: _______________________

Julgamento: ____________________________Assinatura: _______________________

Julgamento: ____________________________Assinatura: _______________________

minha famlia, que sentido de verdadeira alegria;

Ao meu marido, que sentido de amor e companheirismo.

Ao meu marido e grande amor, agradeo todo carinho, companheirismo, compreenso e

Aos amigos que me incentivaram.

Aos colaboradores da FEA-RP, obrigada pela disponibilidade de sempre.

sociedade paulista que coopera com o ensino e pesquisa, muito obrigada!

Ningum ignora tudo, ningum sabe tudo.

Todos ns sabemos alguma coisa, todos ns ignoramos alguma coisa.

Resumo da anlise de dados referente composio contratual formal .............. 173

Resumo da anlise de dados referente complexidade contratual formal ........... 174

Fundamentos tericos e os correspondentes aspectos observados na pesquisa.....44

Desenvolvimento de uma Anlise de Contedo ................................................. 91

O espectro das normas contratuais de Macneil................................................... 64

Etapas do desenvolvimento do estudo ................................................................ 94

Modelo proposto para anlise do contexto transacional, contedo contratual

formal, relacional e aspectos exploratrios da pesquisa ........................................................ 183

Teoria da Economia dos Custos de Transao

FIPASE Fundao Instituto Plo Avanado da Sade

Lista de tabelas ............................................................................................................. .ix

Lista de quadros ........................................................................................................... .ix

Lista de abreviaes ..................................................................................................... xii

Contratos formais, a Teoria dos custos de transao e seus pressupostos . 25

Reviso bibliogrfica ........................................................................................ 25

2.1.1. Tipos de contratos segundo a ECT.................................................................. 29

2.1.2. Contratos e a Teoria da Economia dos Custos de Transao ..................... 30

Dimenses analticas das transaes segundo a ECT ................................... 31

Caractersticas transacionais, tipos de governana e a relao entre design

Consideraes sobre a complementariedade entre a ECT e Teorias

Contratos formais e informais nas relaes entre empresas ........................ 45

Funes contratuais: salvaguardar, coordenar e adaptar ............................ 55

de contratos, coordenao, salvaguarda e controle ................................................. 32

Contedo e complexidade contratual formal ................................................. 50

Normas Relacionais .......................................................................................... 59

3.2. Mtodo .................................................................................................................... 89

4. Anlise dos dados ....................................................................................................117

4.1. Introduo ............................................................................................................117

Prof. Dr. _________ Instituio:

Prof. Dr. _________ Instituio:

Julgamento: ______Assinatura: _

Julgamento: ______Assinatura: _

Julgamento: ______Assinatura: _