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Gesto de Vendas
Aula 4: A Superviso
Objectivos da superviso.
Meios e tcnicas de superviso.
Condies essenciais para a eficcia da superviso.
Conceitos de avaliao e controlo.
Concepo de um Programa de Avaliao.
Controlo do desempenho dos vendedores.

Objectivos:
*
*
*
*
*

Definir os conceitos de Superviso, Avaliao e Controlo;

Descrever a importncia da Superviso na Gesto das Vendas;
Identificar as condies essenciais para a eficcia da superviso;
Elaborar um programa de avaliao;
Saber efectuar um controlo do desempenho dos vendedores.

ndice:
6. Planeamento das Actividades de Venda
6.5. Conceito de Superviso. Determinantes da Superviso
6.5.1. Objectivos da Superviso
6.5.2. Meios e Tcnicas de Superviso
6.5.3. Condies Essenciais para a Eficcia da Superviso
6.5.4. Conceitos de Avaliao e Controlo
6.5.5. Concepo de um Programa de Avaliao. Indicadores de Esforo e
Desempenho
6.5.6. Controlo do Desempenho dos Vendedores. Aspectos Motivacionais

Por favor dirija-se sua rea de Membro para realizar o Teste de Avaliao.

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6. Planeamento das Actividades de Venda

6.5. Conceito de Superviso. Determinantes da Superviso
A superviso implica uma relao directa entre o Gestor de Vendas e a sua equipa de vendedores, em que
a sua principal preocupao criar um ambiente de trabalho favorvel, para que estes atinjam os seus
objectivos e consequentemente contribuam para o sucesso da empresa.

"Da prxima vez que alguma coisa correr mal,

eu quero que um de vocs incompetentes se acuse!"

A superviso pode ento, ser definida como o conjunto de mtodos e tcnicas que tm como objectivo da
gesto apoiar/acompanhar constantemente e in locoo desempenho da fora de vendas.
Muitos dos comportamentos dos vendedores so condicionados por recompensas. Uma
compensao por atitudes correctas leva continuao das mesmas enquanto que, uma punio por
atitudes menos correctas faz com que esses tipos de atitudes diminuam ou desapaream. O supervisor
desempenha um papel importante, dado que a ele que cabe a responsabilidade de fazer uso da
superviso para estimular a sua equipa, tendo em vista os objectivos e a performance das vendas.
Dado que o trabalho de vendas dotado de grande autonomia no se regendo por rotinas, cabe ao
Gestor de Fora de Vendas criar uma estrutura, uma direco e um suporte por forma a estabelecer
normas limitando os comportamentos e atitudes que prejudicam os objectivos da organizao.
O Gestor da Fora de Vendas normalmente encontra resistncia por parte da equipa, que sente a
superviso duma forma negativa, o que pode conduzir a uma baixa de performance das vendas e a um
aumento de conflitos. Desta forma, a superviso deve ser aceite e interpretada como algo de positivo para os
elementos da fora de vendas e no devemos por isso supervisionar 100% da actividade dos vendedores mas
20% dos factos que contribuem para 80% da performance. Assim, a eficcia da superviso condicionada
pela capacidade de liderana do supervisor.
A comunicao entre supervisor e os vendedores deve ser fluente, dado que ambos necessitam de
feedback para realizar eficientemente as suas funes. O supervisor deve ser capaz de detectar
comportamentos desejados e indesejados, pois s assim est em condies de tomar medidas correctivas nos
momentos certos.

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Existem dois tipos de superviso:

Superviso Directa, que se traduz no acompanhamento dirio dos vendedores, atravs de reunies,
acompanhamento no terreno ou telefone.
Superviso Indirecta, que consiste na anlise posteriori atravs de meios automticos e no
consequente controlo e avaliao. So exemplo, os relatrios.

6.5.1. Objectivos da Superviso

A superviso tem em vista atingir cinco objectivos:

Avaliao e Controlo
Facilitar o processo de Avaliao e Controlo, atravs do fornecimento de informao, pois todo esse
processo complexo, dado que o acto de venda se desencadeia fora da empresa e sem a presena do
supervisor. Um modo de ultrapassar esta contrariedade basear grande parte da avaliao e controlo em
indicadores como sejam o volume de vendas ou o cumprimento das quotas. Na avaliao do supervisor h que
ter em considerao, que este avaliado pelos resultados obtidos pela sua equipa de vendas, ao contrrio do
vendedor que avaliado segundo a sua performance.

Motivao
A motivao um dos objectivos principais da superviso, uma vez que, esta possibilita que o vendedor seja
acompanhado e auxiliado por algum com capacidade para tal, de modo a atingir os seus objectivos.
O papel do Gestor da Fora de Vendas criar um ambiente de trabalho agradvel para que a automotivao de cada vendedor cresa, j que a verdadeira motivao parte de dentro de cada um de ns.
A superviso em excesso cria desmotivao, uma vez que, os vendedores se sentem muito controlados,
no lhes sendo transmitida confiana e autonomia ao seu trabalho. Alm disso, o facto de se realizarem muitas
reunies entre o supervisor e o vendedor constitui na maioria das vezes um desperdcio de tempo. Contudo, a
superviso por defeito tambm cria desmotivao porque os vendedores no se sentem acompanhados,
h um desconhecimento dos problemas da equipa de fora de vendas e da informao fornecida por esta.

Formao
A formao dos vendedores uma das principais funes do supervisor, no s ao nvel das tcnicas de venda
e gesto do territrio mas tambm ao nvel de tcnica sobre o produto/servio.

Participao
A participao dos vendedores deve ser encorajada pelos
supervisores, a livre expresso de opinies ou ideias fornece
empresa informaes preciosas para gerir, ao mesmo tempo que
melhora o acolhimento de novas ideias e decises do exterior.
Muitos dos problemas podem ser resolvidos atravs da expresso
de opinies dos vendedores dado que so eles que conhecem
melhor o mercado e os clientes. A comunicao entre o
Ns temos muito poucas pessoas que sigam as
supervisor e a sua equipa de vendedores pode contribuir para
nossas regras de procedimento. Assim sendo,
a criao de um ambiente de trabalho agradvel, desde que
precisamos de contratar mais pessoas.

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explique os seus objectivos e pontos de vista e perceba as necessidades dos vendedores, exercendo assim a
sua funo de forma mais correcta.

6.5.2. Meios e Tcnicas de Superviso

A superviso pode usufruir de diversos meios que lhe prestam apoio directo, tais como:
Recursos Pessoais:
- Contacto pessoal
- Correspondncia ou contacto telefnico
- Reunies e convenes
Recursos Automticos:
- Planos de remuneraes da Fora de Vendas;
- Quotas atribudas
- Contas de despesas
- Territrios atribudos a cada vendedor ou equipa de vendedores a dimenso orienta comportamentos
- Anlise dos procedimentos de vendas
- Anlise de material contabilstico
- Relatrios dos vendedores;
- Os relatrios realizados pelos vendedores ou relatrios de contacto, permitem obter informao acerca
dos negcios dos vendedores.
Esta informao ser utilizada posteriormente como base para a avaliao e controle dos mesmos, facto
pelo qual se revestem de especial importncia.
Estes relatrios podem assumir duas formas:
Normais: Focam apenas os aspectos mais relevantes para o negcio, como sejam a informao relativa aos
clientes actuais, produtos, mercado e concorrncia.
Adicionais: Utilizados essencialmente nas prospeces ou aquando da ocorrncia de situaes gravosas para a
empresa.

6.5.3. Condies Essenciais para a Eficcia da Superviso

Delegao:
Hoje, mais do que nunca, a mxima se quer algo bem feito, faa voc mesmodeixou de ter qualquer adeso
face actual envolvente empresarial. A delegao de tarefas aliada atribuio de responsabilidades surge
assim, como um factor essencial na superviso.
Os supervisores devem saber delegar (geralmente o Gestor da Fora de Vendas tambm um supervisor),
no s porque so avaliados em funo dos resultados obtidos pelas suas equipas de vendas, ou seja, pela sua
fora de vendas, mas principalmente porque a delegao alm de permitir alcanar melhores ndices de
performance por parte dos vendedores vem facilitar a prpria gesto de fora de vendas.
Comunicao
A comunicao vital para o bom desempenho e motivao dos vendedores. O supervisor tem para isso de
conseguir transmitir os objectivos e actividades de forma consistente, adequada e no tempo certo.
Trabalho em Equipe
O gestor de vendas deve ser capaz de coordenar e incentivar o trabalho em equipa, permitindo uma maior
unio e cooperao entre os vendedores.
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Ao trabalharem em equipa, os vendedores atravs da natural troca de ideias e impresses aprendem uns com
os outros, e assim, mais facilmente criam um verdadeiro esprito de equipa que lhes permitir sentirem-se mais
motivados para o trabalho, para atingirem melhores performances e para cooperarem entre si.
Participao
O supervisor deve encorajar a participao activa dos vendedores nas decises e resoluo de problemas da
empresa.
De facto, os vendedores em consequncia do seu trabalho dirio in loco possuem um conhecimento mais
profundo do mercado, suas necessidades e exigncias, pelo que o gestor s tem a ganhar com a sua
participao. Alm de que, os vendedores tendem a aceitar mais facilmente as decises superiores se sentirem
que as suas opinies so levadas em linha de conta.
Disciplina
Os supervisores devem estabelecer determinadas regras padro de comportamento aos seus vendedores,
regras estas que zelam pelo cumprimento dos procedimentos da empresa, por um comportamento social
aceitvel e pelo cumprimento de padres ticos essenciais.
imprescindvel que os supervisores estabeleam desde incio uma forte disciplina a fim de evitar problemas
que possam afectar a sua prpria credibilidade. O supervisor deve tentar sempre de forma construtiva, mas
firme tomar atitudes correctivas, sempre que se verifique o no cumprimento de algumas destas regras. A
aplicao dos "castigos" dever ter em conta o apuramento das razes ou causas de tal ocorrncia.

6.5.4. Conceitos de Avaliao e Controlo

Podemos definir o Sistema de avaliao e controle do desempenho da Fora de Vendas como o
conjunto de actividades que, partindo da anlise da funo e da sua descrio, tem em vista observar e medir a
actuao dos vendedores, comparar as metas e objectivos estabelecidos com os resultados atingidos,
identificar as razes de desvio e mudar os objectivos e estratgias de vendas.
Qualquer programa eficaz de avaliao deve ser criado especificamente para a empresa onde vai ser aplicado
(cada caso um caso), devendo estar adaptado aos seus objectivos e estratgias e respeitar alguns
princpios bsicos:
Continuidade
No deve ser unicamente aplicado quando h suspeies ou recesses. O Programa de avaliao deve ser
planeado no tempo e implementado continuamente.
Construo
No deve destruir a auto-confiana do vendedor mas deve apoi-lo a melhorar a sua performance
Motivao
Utilizado como a base das recompensas
Realismo
Reflecte entre outras situaes, a distribuio territorial, os nveis de disperso, o ciclo de vida de carreira do
vendedor, o potencial vs. quotas definidas, o nvel de competitividade, etc.
Participao
Envolvimento do avaliador e do avaliado no processo;
Objectividade
Baseia-se em indicadores, padres e no em opinies subjectivas;
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Mas porqu avaliar?

Relativamente ao vendedor:
Cria Motivao Melhora o desempenho a partir do momento em que estabelecida uma relao
directa entre o esforo/capacidade do vendedor e o sistema de avaliao de desempenho.
* Proporciona o P.A.C. Participao do vendedor nos critrios de avaliao e na definio de objectivos
(Gesto por objectivos), Acordo com o avaliador sobre os objectivos a atingir e os meios de
implementao, Compromisso em atingir os objectivos.
A participao dos vendedores no processo evita os efeitos negativos na moral destes que podem
ocorrer quando se v na avaliao um segredo unilateral. A participao, d avaliao um outro ingrediente:
os vendedores tm conhecimento do territrio, dos clientes e das suas prprias aces e hbitos, no se
recompensa nem se pune um vendedor de acordo com padres que ele no entendeu ou com os quais no
concordou, melhora a comunicao dos requisitos do trabalho entre os vendedores e supervisores, transmite
um interesse genuno no desempenho do vendedor.
Relativamente ao Gestor permite:
- Descobrir como e onde cada vendedor necessita de melhorar, permitindo o desenvolvimento pessoal
de cada um;
- Identificar os vendedores que esto aptos a ser promovidos, a ter aumentos de salrios ou serem
responsabilizados por novos territrios;
- Manter as caractersticas dos postos de trabalho actualizadas, de acordo com alteraes das condies
de mercado;
- Saber quais os vendedores que devem sair da empresa;
- Verificar o plano de compensaes de vendas, o treino, a superviso, o recrutamento, as distribuies
territoriais e os procedimentos operacionais;
- Criar feedback entre os vendedores e o gestor de vendas;
- Estabelecer relaes de amizade, em que o gestor est a par das necessidades dos vendedores.
Os processos de avaliao so difceis de implementar com eficcia pois a influncia das condies
externas sobre a performance dos vendedores cria algumas barreiras, uma vez que, so variveis onde nem a
empresa nem os vendedores detm muito controlo podero unicamente minimizar os riscos atravs de um
sistema de informao bem desenvolvido.
Tambm a maior parte dos vendedores tem mxima autonomia no seu trabalho longe do
acompanhamento no terreno do seu superior hierrquico. Este no se agrada com a superviso podendo
influenciar e deturpar a observao directa do Supervisor atravs de visitas a clientes fceis e combinados.
Este isolamento poder provocar uma observao ocasional da equipa de vendedores, podendo-se por isso
tirar concluses erradas e subjectivas.
Porque no podem acompanhar os vendedores a 100%, observando directamente o desempenho dos
mesmos durante o Processo da Venda, tornou-se necessrio criar medidas que permitem avaliar o desempenho
e compar-lo com o que foi previamente estabelecido.

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FONTES DE INFORMAO
De toda a informao possvel, podemos destacar como fontes de avaliao, os registos que permitem
acompanhar Padres de Desempenho:
Registos histricos da empresa
So informaes que a empresa vai registando e guardando acerca de cada vendedor, do seu
desempenho e acerca da prpria empresa (facturas, evoluo do volume de vendas por territrio ou por
cliente, queixas, etc.)
Relatrios do Vendedor
Sendo uma fonte de informao essencial na Superviso, igualmente uma ajuda preciosa na avaliao.
No entanto h que estar atento a distores de informao.
REGISTOS DE DESEMPENHO
Contactos com Clientes
Os clientes, por estarem frequentemente em contacto com os vendedores, podem fornecer informaes
actuais e de grande utilidade, sem o risco de serem distorcidas. Este contacto tambm demonstra ao
cliente a preocupao e a considerao da empresa para com ele o que facilita a sugesto de novas ideias
para melhorar o servio e o fornecimento de informaes preciosas sobre a performance dos vendedores
da empresa e da concorrncia.
Um bom Gestor da Fora de Vendas dever conhecer bem os seus vendedores (profissional e pessoalmente),
pelo que a sua opinio, ainda que muitas vezes intuitiva, dever ser tida em conta aquando da avaliao dos
vendedores.
As principais vantagens so :
- Valorizao da experincia do Gestor da Fora de Vendas no processo de avaliao;
- A avaliao mais humanizada, sendo mais compreendida e aceite vendedor;
- Permite o cruzamento da avaliao do gestor com outras avaliaes.
Como principais desvantagens desta fonte destacam-se:
- O instinto do Gestor da Fora de Vendas pode ser parcial;
- Pode levar o Gestor da Fora de Vendas a confiar demasiado na sua avaliao e a esquecer as restantes
informaes.

6.5.5. Concepo de um Programa de Avaliao. Indicadores de Esforo e Desempenho.

O primeiro passo para o desenvolvimento de um Programa de Avaliao uma correcta anlise de funo e
qualificaes do vendedor regista-se pormenorizadamente as tarefas, a frequncia da sua realizao, os
mtodos da sua execuo e os seus objectivos funcionais.
De seguida, parte-se para a determinao das metas e objectivos a atingir pela forca de vendas, nunca
esquecendo a participao e o compromisso do vendedor.
Depois, o Plano de Vendas estabelecido, utilizando estratgias e tcticas que permitam alcanar os
objectivos propostos. So ento definidos os Padres de Desempenho para todas as actividades de
vendas que no so mais do que nveis planeados de realizao que a equipa de vendas espera alcanar em
intervalos progressivos ao longo do ano este indicar se o vendedor est a cumprir as tarefas estabelecidas
na primeira etapa. Cabe ao gestor de Fora de Vendas a deciso sobre a melhor forma de alocar os recursos e
esforos da sua Fora de Vendas, sendo depois posto em prtica o Plano de Vendas.
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Finalmente, a performance medida continuamente, e comparada com os padres de desempenho

estabelecidos e, se necessrio, so tomadas decises correctivas pelo Gestor da Fora de Vendas por forma a
minimizar ou eliminar desvios.
H ainda que referir que cada programa de avaliao formal opera num ciclo de tempo prprio de avaliao - a
soma da quantidade de tempo necessria, para completar todos os passos de um programa de avaliao.
O ciclo de tempo pode ser curto se o plano de avaliao for simples, ou longo se o plano for mais elaborado.
Um Gestor da Fora de vendas no pode formalmente avaliar mais rapidamente do que o ciclo de avaliao o
permite.
Existem duas classificaes bsicas para as Medidas de Desempenho: Indicadores de Desempenho de
Vendas e Padres de Lucro.
6.5.5.1. Indicadores de Desempenho
Os indicadores de desempenho podem ser utilizados em trs dimenses diferentes:
* Como registo de realidade esperada objectivos.
* Como registos de realidade observada desempenho.
* Como registos para permitir o acompanhamento de desvios entre a realidade esperada e observada
(padres de desempenho).

INDICADORES DE DESEMPENHO
INDICADORES
QUALITATIVOS

INDICADORES
QUATITATIVOS

MEDIDAS DE INPUT MEDIDAS DE OUTPUT

ESFORO
RESULTADO

Indicadores Quantitativos
So os indicadores mais fceis de utilizar e de maior aplicao. Permitem a criao de registos histricos de
desempenho. Tendem a afectar as vendas ou as despesas directamente, podendo ser medidos objectivamente.
Podem ser de dois tipos:
Medidas Input esforo exercido pelos vendedores na realizao das tarefas;

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INDICADORES QUANTITATIVOS DESEMPENHO

DE INPUT
Dias Trabalhados (DT)
Assiduidade
Utilizao do tempo, Agressividade,
Nmero de Visitas
Gnero
de
clientes
visitados,
Capacidade de planeamento
Aplicao ao trabalho, utilizao do
Contactos Telefnicos
tempo

Medidas Output resultados atingidos pelo vendedor.

INDICADORES QUANTITATIVOS
DE OUTPUT
Vendas
Quota de vendas
Potencial de territrio
Quota do mercado
Encomendas
Repetio das encomendas
Encomendas mdias
Anulao de vendas
Carteira de Clientes
Rentabilidade das vendas
Clientes perdidos
Despesas

DESEMPENHO
Produo de vendas
Cobertura do territrio
Posio competitiva no territrio
Volume de negcio, Frequncia das
encomendas
Frequncia do negcio repetido
Relao com o cliente
Capacidade de venda, dimenso de
clientes, natureza do negcio
Capacidade de venda
Natureza do negcio
Cobertura do Territrio
Potencial gerador de negcio
Contribuio para o departamento
Relao com clientes
Controle pessoal das despesas

Indicadores Qualitativos - indicadores directamente relacionados com as competncias, atitudes e

conhecimentos do vendedor, pelo que no so facilmente contabilizveis, no so objectivos. Estes factores
devem ser considerados em qualquer avaliao, pois tm um impacto directo no desempenho do vendedor, na
reputao da empresa e no futuro desempenho.

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INDICADORES QUANLITATIVOS DESEMPENHO

Atitude do vendedor
Comportamento relativamente funo
Eficincia:
Comportamento
Gesto do tempo
relativamente funo
Capacidade de venda
Conhecimento do produto
Comportamento relativamente funo
Aparncia fsica
Valor para a empresa
Agressividade
Traos de personalidade
Postura, valor para a empresa
Capacidade de venda
Actividades de no venda
Comportamento relativamente funo

Os indicadores usualmente utilizados pela empresa so, a atitude dos vendedores e sobretudo, o
volume das vendas. No entanto, esta prtica tende em cair em desuso, isto porque uma empresa deve
preferir o desempenho dos vendedores cujas combinaes de produto/servio proporcionem maiores lucros,
mas no necessariamente o desempenho dos vendedores que desenvolvam um maior volume de vendas. Por
outro lado, os aspectos qualitativos so normalmente desprezados embora contribuam significativamente para
o volume das vendas a Mdio/Longo Prazo.
Os dois tipos de indicadores so importantes para o sucesso da fora de vendas e devem fazer parte do
processo de avaliao. Medindo esforos e factores qualitativos e o GFV pode explicar os resultados dos
vendedores.
6.5.5.2. Padres de Lucro
Este mtodo utiliza previses para determinar o lucro esperado pelo vendedor a longo prazo:
ROI = Proveitos Lquidos
Investimento

Um pequeno exemplo ajudar compreenso desta classificao:

Se num territrio se atingisse um valor de vendas igual a 1.000.000 , proveitos lquidos de 240.000 e o
investimento fosse na ordem dos 400.000 , iria resultar um ROI de 60%. Tal significaria que este territrio
teria ganho 60% do investimento realizado.
Para analisar se este era ou no um valor aceitvel, seria necessrio conhecer o ROI dos outros territrios e os
objectivos da empresa.
CLASSIFICAO DO DESEMPENHO
Existem diferentes formas de classificao do desempenho dos vendedores, entre as quais:
Ranking
Sendo este o mtodo de mais simples utilizao, exige que o avaliador liste todos os vendedores ordenando-os
de acordo com o seu desempenho, comeando com o melhor vendedor. Utilizando unicamente indicadores
quantitativos, aplica-se aqui o mtodo ABC para classificao dos vendedores por escales. A forma mais
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frequente a aproximao 20 60 - 20. Dividimos a escala em trs grupos. O grupo do topo inclui os 20%
melhores vendedores, no ltimo os 20% piores e os restantes 60% ficam no meio da escala.
Muitas empresas usam este procedimento para identificar as pessoas que merecem uma recompensa ou para
aces correctivas especiais. No entanto este mtodo exige cuidados na sua utilizao: diferenas nos
potenciais de territrios, na extenso dos territrios e consequentes despesas de deslocao, na intensidade
territorial, nas condies fsicas etc.
Escalas de Avaliao (Rating)
outro mtodo de avaliao muito utilizado, que identifica as qualidades especficas desejadas, factores de
comportamento e critrios de desempenho (Ex: Gesto do tempo, Entusiasmo, nvel de relao com os outros,
etc.). Os vendedores subordinados so colocados numa escala baseada no ponto limite de conhecimento
desejado, ou no ponto onde se encontra o critrio de desempenho desejado.
Neste processo conveniente a participao do vendedor no processo de classificao atravs da sua autoavaliao para comparar com a avaliao do supervisor.
Relatrios de Avaliao
pedido ao supervisor que faa um pequeno relatrio onde descreve o desempenho do vendedor. Embora os
relatrios permitam uma maior flexibilidade e paream simples, eles no so consistentes e tendem a ser
subjectivos. Cada supervisor tem um estilo de escrita diferente e d nfase ao que ele considera mais
importante na pessoa.
6.5.5.3. Estabelecimentos de Rcios. Sua Interpretao.
Existem duas combinaes possveis de indicadores de desempenho:
Equao Bsica das Vendas que agrega quatro indicadores quantitativos, de output e de input e
coloca em evidncia a relao entre esses indicadores e o volume de vendas produzido pelo vendedor:
Vendas = DT x

Visitas
DT

x Encomendas x
Vendas
Visitas
Encomendas

Observando esta equao de perto verificamos 3 rcios importantes para anlise:

Taxa de Visita = Visitas

DT

Este rcio chave para medir o desempenho da Fora de Vendas. Permite relacionar as Visitas e os Dias de
Trabalho dando uma noo de eficincia e da gesto do tempo. Na comparao de vendedores devemos ter o
cuidado de levar em conta a disperso geogrfica dos clientes e a diferena de Km percorridos.
Taxa de Encomenda (Eficcia da Visita) = N. Encomendas
N. Visitas

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Neste rcio podemos medir a capacidade de localizar e visitar bons clientes potenciais e a aptido do vendedor
para o fecho da venda. uma preciosa ajuda na formao.
Venda Mdia = Vendas
N. Encomendas
Este rcio revela o tamanho dos pedidos e a profundidade dos mesmos, as dificuldades na obteno de
encomendas em determinado tipo de clientes e os desempenhos excepcionais junto de outros.

6.5.6. Controlo do Desempenho dos Vendedores. Aspectos Motivacionais.

At h pouco tempo, os Gestores da Fora de Vendas apenas
se preocupavam em cumprir um certo nvel de vendas, com
o menor valor de custos possvel Hoje, o aparecimento de
uma viso integrada da organizao despoletou a vontade de
uma constante melhoria. O controlo da Fora de Vendas
adquiriu neste processo, um estatuto fundamental para a
melhoria da performance individual e da empresa.
O Controlo da equipa de fora de vendas no mais do
que verificar se as aces se desenvolvem de acordo com os
planos previstos e com as directivas transmitidas e retirar desta
verificao ilaes para o futuro.
Aqui apenas o controle intermdio.

um processo contnuo de anlise retrospectiva da actuao

da Fora de Vendas tendo como objectivo a preparao de um
futuro, com base no estabelecimento de medidas correctivas que procurem melhorar desempenhos individuais
para atingir os objectivos previamente delineados pela empresa. Perceber o passado, regular o presente e
preparar o futuro.
O controle do projecto no fundo do corredor.

, portanto, uma anlise constante de todas as actividades relacionadas com vendas para compreender se as
previses efectuadas foram atingidas na realidade, devendo ainda proporcionar a tomada de medidas
correctivas (por exemplo: redefinio de objectivos, restruturao de tarefas, incentivar a melhoria de
performance da fora de vendas, motivao...).
6.5.6.1. Objectivos do Controlo
Os objectivos e mecanismos de controlo claramente definidos so uma forma de motivao dos vendedores,
que procuraro atingir ou mesmo exceder esses objectivos e que funcionaro dentro dos parmetros de
controlo.

Medir a
performance da
Fora de Vendas

Detectar
problemas
antecipadamente

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Descobrir
oportunidades
de mercado

Manter os
esforos de
venda no
caminho

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necessrio um feedback de informao dos vendedores sobre as suas actividades e avaliao das
mesmas, motivao e sistema de remunerao. S desta forma que, se podem avaliar os resultados obtidos.
Por outro lado, quanto mais apertado for o sistema de controlo, mais facilmente se detectam problemas
nascena, ou mesmo antes do seu surgimento, o que permite evitar ou suavizar o seu impacto. Ao nvel da
fora de vendas, assim que detectado algum problema pode aconselhar-se os vendedores, de forma a evitar
ou corrigir erros.
A partir da informao recolhida, o Gestor da Fora de Vendas pode detectar oportunidades de
mercado. Isto requer uma grande sensibilidade e capacidade de anlise para estudar o mercado, sendo os
Gestores da Fora de Vendas as pessoas mais qualificadas para tal. Quanto mais apertado for o sistema de
controlo mais facilmente e rapidamente se detectam problemas
6.5.6.2. O Processo de Controlo
O processo de controlo passa por quatro fases:

Definir os
objectivos de
vendas

Comparar o
desempenho
previsto com o real

Determinar as
causas dos
desvios

Tomar medidas
correctivas

O ponto de partida deste processo a definio dos objectivos de vendas a partir das aces de planeamento
e oramentao, por exemplo: volume de vendas, quotas, taxas de rentabilidade. Estes valores so os padres
para mais tarde fazer comparaes do desempenho previsto com o realidade a partir daquilo que foi previsto
na fase anterior. Diferenas significativas indicam falhas sendo necessrio perceber o que as originou para
poder tomar medidas correctivas. Esta uma fase de avaliao de desvios, no se devendo tomar as medidas
correctivas enquanto os desvios no forem totalmente analisados, para que no sejam tomadas decises que
prejudiquem a prpria empresa.
O controlo deve desta forma, verificar se a poltica definida compreendida e aplicada por todos os
nveis de execuo da direco comercial, comparar os resultados obtidos com os resultados previstos
para cada vendedor ou equipa de fora de vendas verificar se o custo da equipa de vendas e de cada vendedor
no ultrapassa as previses elaboradas, saber at que ponto que cada nvel hierrquico cumpre as suas
funes e actua dentro dos limites estabelecidos preocupando-se com os factos e comportamentos (por
exemplo: operaes de promoo e merchandising, informaes de clientes para a empresa). Qualquer chefe
comercial deve procurar conhecer os vendedores (ao nvel humano e tcnico), os seus conhecimentos
profissionais, mtodos de trabalho, tendo sempre o objectivo de corrigir alguma falha.

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6.5.6.3. Formas de Controlo

O controlo pode ser feito de duas formas:
Controlo na sede
Efectuado sobre resultados, custos e actividades, cujo suporte so documentos, executados no servio
comercial, que sero transferidos para a Direco Comercial para anlise e interpretao.
Os meios para exercer este controlo j foram abordados no tpico anterior: Relatrios, informaes
contabilsticas e financeiras, entre outras.
Controlo na estrada
Exige a presena, o contacto de quem controla, com os vendedores, para registar os factos e no os
resultados. , portanto, um controlo que incide sobre a assimilao e aplicao da poltica, das actividades, do
valor profissional e humano.
Os meios para exercer este controlo so as viagens:
Com o vendedor para v-lo em aco, os seus pontos fortes e fracos, controlar a assimilao e a
eficcia do aperfeioamento, form-lo ou aperfeioa-lo nos pontos fortes;
Sem o vendedor sondar para depois mostrar ao vendedor como ele devia fazer.
Refazendo com o vendedor uma viagem que este tenha acabado de fazer;
Os contactos com os vendedores servem sobretudo para trocar impresses, analisar resultados e aperfeioar
programas.
O prprio vendedor necessita de contactos frequentes e da presena fsica do seu chefe. A ausncia de contacto
e de orientao uma das causas da desmotivao dos vendedores.
A partir da informao recolhida, devem-se construir tabelas de controlo, constitudas por uma srie
de indicadores que permitem a todo momento fazer comparao entre os padres e a realidade. Estas devem
informar sobre a actividade e os resultados, fazem o processamento das informaes e no apreciaes e
possibilitam a comparao e o apuramento de desvios.
Como vantagens, apresentam informao sinttica, clara e simples, permitem comparaes com as previses e
com os resultados anteriores, produzem informao mensal e permitem rapidez na tomada de medidas
correctivas.

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REGRAS GERAIS PARA UM BOM CONTROLO

- Pedir a opinio dos vencedores
- Comear por actuar junto dos lderes
- Garantir que temos meios de dar sequncia ao controlo;
- Variar os controlos
- Definir objectivos individuais
- Controlar para melhorar
- Saber que a evoluo dos resultados mais importante do
que a "fotografia"
- Actualizar os objectivos
- Dar prova de rigor na publicao dos resultados
- Distinguir as necessidades da empresa das necessidades dos
vendedores
- S controlar o que se reporte a objectivos e normas
- Associar controlo, remunerao e estimulo
- No esquecer que um "bom" vendedor nunca bom todo o
tempo e em tudo
- Suprimir energicamente as informaes no utilizadas h
mais de um ano

2.5.6.4. O Controlo e a Motivao

De acordo com o Ciclo Motivacional, um aumento de motivao traduz-se num aumento de esforo que por
sua vez melhorar a performance. Quanto melhor for essa performance, maior ser a recompensa e
consequentemente a satisfao do vendedor. A partir daqui entramos num ciclo.

ESFORO

PERFORMANCE

MOTIVAO

RECOMPENSA
SATISFAO

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A Superviso, Avaliao e Controlo desde que eficazes, traduzem uma melhoria da performance e
consequentemente da motivao do vendedor.
Acompanhando o trabalho do vendedor, aplicando aces correctivas, coadunando a actuao pessoal com os
objectivos da empresa melhoramos o desempenho. O prprio acesso informao de avaliao permite ao
vendedor evoluir de forma positiva e criar a sua prpria estratgia de desenvolvimento pessoal e profissional.
Quanto mais envolvimento existir por parte da Fora de Vendas maiores so os resultados motivacionais
inerentes. O vendedor sente neste caso como um participante e influenciador do projecto da empresa.

Sntese:
Nesta aula abordou-se a superviso, mencionando os objectivos, os meios, as tcnicas e as condies
essenciais para a eficcia da superviso.

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