Exame de Suficiência - CFC

Controladoria
Flávio Cortez Gori
flaviogori@cozzaegori.com.br
Programa Edital 01.2020 - Controladoria
• Contextualização: função da controladoria, função do controller,
ambiente;
• Planejamento e Orçamento Empresarial: Planejamento estratégico,
tático, operacional. Orçamentos de vendas, de produção, de
despesas operacionais e de caixa. Controle orçamentário;
• Gestão e a Controladoria: Processo decisório. Plano estratégico.
Sistema de avaliação de desempenho e modelo de gestão;
• Avaliação de Desempenho: Tipos de indicadores. Administração por
centro de responsabilidades. Modelos de avaliação de desempenho;
e
• Sistemas de Informações Gerenciais.
Contextualização
 O ambiente organizacional,
a Controladoria e o controller
As organizações
• a sociedade humana é feita de
organizações, que fornecem os meios para
o atendimento de necessidades das
pessoas;

• uma organização é um conjunto de

recursos físicos, financeiros e humanos que
busca atingir objetivo(s) específico(s). Além
de objetivos e recursos, as organizações
têm dois outros componentes importantes:
processos de transformação e divisão do
trabalho.
Tipos de organizações
Podemos classificar as organizações sob diversos critérios.

Para esta aula, adotaremos a classificação de Maximiano (2011)*:

• Governo;
• Empresas; e
• Terceiro Setor.

* MAXIMIANO, A. Introdução à Administração. 8ª edição. São Paulo. Atlas, 2011

Capítulo 1: Organizações e Administração (pp 03-24)
Ambiente interno - funções organizacionais

• Produção / operações;
• Marketing;
• Finanças;
• Recursos humanos;
• Jurídico;
• Controladoria;
• Tecnologia da informação; e
• Outras.
Ambiente externo - partes interessadas
Empregados

Governo Fornecedores

Organização
Sociedade
Acionistas
civil

Bancos Clientes
O exemplo da DVA – valor adicionado
O exemplo da DVA – valor distribuído
Controladoria – reflexões iniciais
• Investigação demonstrou grande diferença nas
atividades de um grupo de controllers, indicando
falta de definição clara da função.
Fiske (1940, p. 232)
• Falta de um consenso comum sobre as reais
funções do controller, no que diz respeito às suas
responsabilidades, atribuições e posição
hierárquica.
Yoshitake (1982, pp. 33-34)
• A posição do controller varia em estatura e
responsabilidade de empresa para empresa.
Horngren et al. (2004, p. 14)
Controladoria – ramo do conhecimento

• Ramo do conhecimento que fornece as bases

conceituais para concepção, projeto,
desenvolvimento, implementação e manutenção
de sistemas de informação, com o objetivo de
garantir a eficácia do processo de gestão das
organizações.

(Profs. Wellington Rocha e Márcio Borinelli)

Controladoria – departamento

• É a área ou unidade administrativa responsável

pela concepção, projeto, desenvolvimento,
implementação e manutenção dos Sistemas de
Informação, com o objetivo de garantir a eficácia
do Processo de Gestão de uma organização.

(Profs. Wellington Rocha e Márcio Borinelli)

Controladoria – missão “resumida”

• garantir, em conjunto com as

demais áreas, que os objetivos da
organização sejam atingidos; e

• garantir, em conjunto com as

demais áreas, a continuidade das
operações da organização.
Controladoria – missão “detalhada”
• suportar o processo de gestão;
• coordenação de esforços em busca de um
trabalho sinérgico na entidade;
• auxiliar na otimização do resultado econômico da
organização;
• coordenação de esforços para atendimento das
obrigações regulatórias, no que tange à sua área
de atuação;
• gerir sistemas de informações;
• apoiar a avaliação de desempenho de
funcionários e áreas;
• apoiar a avaliação do resultado da organização.
Controladoria na prática - alguns exemplos
• Contabilidade societária - compliance;
• Contabilidade tributária - compliance;
• estruturação e coordenação da contabilidade
gerencial;
• em suas áreas de atuação, ser o ponto de
referência para o fornecimento de informações a
usuários internos e externos em geral;
• planejamento tributário;
• em suas áreas de atuação, coordenação do
processo de identificação e avaliação de riscos;
• em suas áreas de atuação, estabelecimento e
manutenção dos sistemas de controles internos;
Controladoria na prática - alguns exemplos (cont.)
• em suas áreas de atuação, estabelecimento e
manutenção dos sistemas de informações
gerenciais;
• em suas áreas de atuação, estabelecimento e
manutenção dos sistemas de avaliação de
desempenho;
• estruturação e coordenação do processo de
orçamento;
• acompanhamento do processo de orçamento;
• preparação de relatórios de acompanhamento;
• atuação como consultor (ex: revisão de contratos,
apoio ao processo decisório em geral).
Controladoria – tipos de autoridade

• formal; e

• informal.
Controladoria – evolução na forma de atuação

Agregar
Contar Registrar Informar Controlar Otimizar
valor

Olhar no passado, presente e futuro!

Controladoria – relação antiga com a Contabilidade

Contabilidade
societária

Registro Reporte

Controladoria

Contabilidade Contabilidade
tributária Controle gerencial
Controladoria – evolução na forma de atuação
Contabilidade Contabilidade Contabilidade
gerencial tributária societária

Matemática, Administração,
Estatística Controladoria Processos
e Valuation e Sistemas

Direito Sociologia
e Economia e Psicologia
O controller e sua relação com a Contabilidade
• não há como dissociar a figura do
controller das disciplinas de
Contabilidade!

• As disciplinas:
Contabilidade Societária;
Contabilidade Tributária; e
Contabilidade Gerencial.

• em vermelho, estão destacadas

aquelas que tem força de lei.
O Código Civil – Contabilista e seus auxiliares
“Art. 1.177. Os assentos lançados nos livros
ou fichas do preponente, por qualquer dos
prepostos encarregados de sua escrituração,
produzem, salvo se houver procedido de má-
fé, os mesmos efeitos como se o fossem por
aquele.
Parágrafo único. No exercício de suas
funções, os prepostos são pessoalmente
responsáveis, perante os preponentes, pelos
atos culposos; e, perante terceiros,
solidariamente com o preponente, pelos
atos dolosos.
Art. 1.178. Os preponentes são responsáveis
pelos atos de quaisquer prepostos,
praticados nos seus estabelecimentos e
relativos à atividade da empresa, ainda que
não autorizados por escrito.”
O Código Civil – Os gerentes

“Art. 1.172. Considera-se gerente o

preposto permanente no exercício
da empresa, na sede desta, ou em
sucursal, filial ou agência.

Art. 1.173. Quando a lei não exigir

poderes especiais, considera-se o
gerente autorizado a praticar
todos os atos necessários ao
exercício dos poderes que lhe
foram outorgados.”
O controller e a Contabilidade Gerencial
• métodos de custeio;
• modalidades de orçamento; e
• projeções e planejamento financeiro.

Para o correto uso destas ferramentas,

além do conhecimento técnico de cada
uma delas, é preciso um profundo
entendimento dos objetivos
(planejamento empresarial) e das
operações da organização.
O controller como consultor
• revisão de contratos;

• desenho e coordenação de processos

operacionais;

• desenho e manutenção de
procedimentos de sistemas de
informação;

• auxílio a Compliance.
Funções do controller - resumo
• ser o principal executivo de informações;
• ser o principal executivo da Contabilidade
(seja ela societária, tributária ou gerencial);
• coordenar o processo de planejamento e
acompanhamento de desempenho da
organização;
• estruturação e coordenação do processo de
orçamento;
• em sua área de atuação, estruturação e
manutenção das estruturas de controle
interno;
• em sua área de atuação, dar suporte ao
processo de avaliação de desempenho;
• atuação consultiva, em sua área de atuação.
O controller e a globalização
• línguas estrangeiras;

• US GAAP;

• conversão de demonstrações
financeiras para outras moedas;

• Sarbannes-Oxley (seção 404 e outras); e

• FCPA.
O controller e o relacionamento
com as demais áreas

Com quais áreas o

controller deve se
relacionar?
O controller e o relacionamento
com as demais áreas

Todas as áreas!
• é preciso ter habilidades interpessoais bem
desenvolvidas tais como visão do todo,
espírito de equipe, liderança situacional,
ética profissional, entre outras;
• de forma especial, é preciso ser didático na
comunicação, principalmente técnica, pois
muitos profissionais não conhecem em
profundidade os assuntos da Controladoria.
Assegure-se de que o interlocutor
realmente entendeu suas mensagens!
Desempenho organizacional –
eficiência x eficácia

• eficiência: é uma medida da utilização

dos recursos, uma relação técnica entre
entradas e saídas. A eficiência trata da
relação entre custos e benefícios, ou
seja, entre os recursos aplicados e o
produto final obtido. É a razão entre o
esforço e o resultado, entre a despesa e
a receita, entre o custo e o benefício
resultante.
Desempenho organizacional –
eficiência x eficácia

• eficácia: é uma medida do alcance de

resultados. Refere-se à sua capacidade
de satisfazer as necessidades dos
stakeholders (incluindo, é claro, os
stockholders).
Abordagem sistêmica
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS)

• surgiu nos anos 50, com trabalhos do

biólogo austríaco Ludwing von
Bertalanffy;

• sua aplicação em Administração

começou nos anos 60.
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) –
algumas premissas
• crítica quanto à visão da ciência
dividida em áreas independentes;
• o todo é maior que a soma das
partes;
• “sistema” denota um conjunto de
elementos interdependentes e
interagentes que formam um todo
organizado;
• não devemos confundir vários itens
juntos em um mesmo espaço com
sistema.
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) –
algumas premissas (cont.)

• os sistemas existem dentro de

sistemas;

• os sistemas são abertos;

• as funções de um sistema
dependem de sua estrutura.
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) –
características
• propósito / objetivo: as unidades ou
elementos do sistema, através de seus
relacionamentos, definem um arranjo que
visa sempre a um objetivo ou finalidade a
alcançar;
• globalismo / totalidade: todo sistema tem
uma natureza orgânica pela qual uma
ação que produza mudança em uma das
unidades do sistema deverá produzir
mudanças em todas as suas outras
unidades.
• entropia;
• homeostasia.
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) – parâmetros
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) –
parâmetros (cont.)
• entrada ou insumo (input): material,
energia e informação necessários para a
operação do sistema, normalmente
advindos do ambiente no qual o sistema
se insere;

• saída, produto ou resultado (output):

consequência da reunião de materiais,
energia e informações, passados através
de um processo de transformação. As
saídas, devem ser congruentes
(coerentes) com o objetivo do sistema;
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) –
parâmetros (cont.)
• processamento, processador ou
transformador (throughput): mecanismos
de conversão das entradas (inputs) em
saídas (outputs);

• retroação ou retroalimentação
(feedback): função de sistema que
compara a saída com um critério ou
padrão previamente estabelecido. A
retroação tem por objetivo o controle ou
realimentar o sistema com inputs gerados
por processos anteriores;
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) –
parâmetros (cont.)
• ambiente: o sistema aberto recebe suas entradas do
ambiente, processa-as e efetua saídas ao próprio
ambiente. O sistema e o ambiente encontram-se
inter-relacionados e interdependentes. Para que o
sistema seja viável e sobreviva, ele deve adaptar-se
ao ambiente por meio de uma constante interação.
Como o ambiente muda continuamente, o processo
de adaptação do sistema deve ser sensitivo e
dinâmico. É importante notar que o ambiente pode
ser uma fonte de sobrevivência do sistema (por
prover inputs) ou também uma ameaça à sua
sobrevivência (caso o sistema não se adapte ao
ambiente).
Macroambiente x microambiente –
sistema individual x participante do macroambiente
• podemos interpretar uma organização
como sistema individual (ex: olhando
apenas para dentro da organização) e
como participante de um
macroambiente (ex: setor ou mercado
específico);
• a própria Controladoria, como
departamento, pode ser vista como
sistema individual participante do
macroambiente da empresa.
 Planejamento e
orçamento empresarial
Níveis de planejamento
Missão, Visão e Valores
• Missão: razão da existência da
organização;

• Visão: forma como a entidade se

projeta no futuro. É o que ela deseja
se tornar;

• Valores: princípios que devem nortear

as atividades da organização.
Missão: alguns exemplos

“A worldwide partnership of
dedicated business
professionals with the
analytical skills, personal
“Conectar e cuidar de integrity and objectivity
cada um para que todos needed to serve clients and
possam fazer mais.” the public interest.(...)”
Visão: alguns exemplos

• Ser a maior rede varejista

de lojas do Brasil;

• Ser a loja de roupas do

bairro mais querida pelos
moradores.
Valores: alguns exemplos

• Customização x Padronização;

• Inovação x Conservadorismo;

• Agilidade x Perfeição.
Um exemplo “completo”
Planejamento estratégico
O gráfico das 5 forças de Porter
Rivalidade entre os concorrentes
• Grande número de concorrentes;
• Concorrentes com competitividade
equivalente;
• Setor econômico de baixo crescimento;
• Baixa diferenciação de produtos;
• Baixos ou nenhum custo de mudança de
fornecedor;
• Altos custos fixos (inclusive de
armazenamento);
• Capacidade de produção aumentada em
grandes proporções;
• “Briga” por mercado / setor estratégico;
• Altas barreiras de saída do negócio.
Poder de negociação dos fornecedores
• Baixo número de fornecedores em relação
aos compradores;
• Há nenhuma ou pouca disputa com produtos
substitutos;
• A organização não é cliente relevante para o
fornecedor, tanto em termos de volume
comprado quanto em termos de impacto em
reputação;
• Produto do fornecedor é chave para o
processo do comprador;
• Produtos diferenciados;
• Altos custos de mudança de fornecedor.
Poder de negociação dos clientes
• Baixo número de clientes;
• Aquisições recorrentes;
• Aquisições em grandes volumes;
• Produtos padronizados ou não diferenciados;
• Baixos custos de mudança de fornecedor;
• Baixa lucratividade ao longo da cadeia,
inclusive em relação a consumidores finais;
• Integração de compradores.
Ameaça de entrada de novos concorrentes

• Baixa eficiência dos processos internos da

organização, gerando custos maiores;
• Diferenciação do produto;
• Baixa capacidade de investimento para
atender crescimentos de demanda;
• Setor com alta rentabilidade;
• Fácil acesso aos canais de distribuição;
• Políticas oficiais de incentivo à concorrência.
Ameaça de produtos substitutos
• Baixa diferenciação dos produtos;

• Relação custo / benefício percebida pelos

consumidores;

• Obsolescências tecnológicas;

• Preferências pessoais dos consumidores

(“modinhas”).
A matriz SWOT (ou FOFA)
Forças

• Mão de obra;
• Ativos físicos;
• Processos internos;
• Produtos;
• Carteira de clientes;
• Localização;
• Capacidade de investimento.
Fraquezas
• Mão de obra;
• Ativos físicos;
• Processos internos;
• Produtos;
• Carteira de clientes;
• Localização;
• Capacidade de investimento.
Oportunidades
• Legislação;
• Preferências de consumidores;
• Novas tecnologias;
• Situação dos concorrentes;
• Situação econômica da atual
localidade;
• Situação econômica de outra
localidade;
• Questões trabalhistas e tributárias;
• Questões de saúde pública.
Ameaças
• Legislação;
• Preferências de consumidores;
• Novas tecnologias;
• Situação dos concorrentes;
• Situação econômica da atual
localidade;
• Situação econômica de outra
localidade;
• Questões trabalhistas e tributárias;
• Questões de saúde pública.
Definição da estratégia a partir da matriz SWOT
Planejamento tático
Modelo de negócio

• É o modelo que descreve a

lógica de criação, entrega
e captura de valor por
parte de uma organização
(Osterwalder, 2011).
 Modelo de negócio:
a proposta dos 9 componentes
Segmento de clientes
• Define qual perfil de
clientes será atendido:
 por renda;
 por região;
 por faixa etária;
 por opção sexual;
 combinações entre os
itens acima, etc.
Proposta de valor

• quais problemas serão

resolvidos; ou

• quais necessidades serão

satisfeitas.
Canais

• comunicação;

• distribuição;

• vendas
Relacionamento com clientes
• pessoal;

• virtual;

• genérico;

• especializado;

• combinações entre os
itens acima, etc.
Fontes de receita
• venda;

• aluguel;

• prestação de serviço;

• corretagem / comissões;

• combinações entre os
itens acima, etc.
Recursos

• físicos;

• humanos;

• financeiros
Atividades chave

• produção;

• prestação de serviços;

• provimento de
infraestrutura.
Parcerias

• alianças estratégicas e
coopetição;

• terceirizações.
Estrutura de custos
• custos fixos;

• custos variáveis;

• políticas de estoque;

• ganhos de escala;

• etc.
Este é o modelo Canvas?
Sim!
Planejamento orçamento
Níveis de planejamento - resumo

(Almeida, 2010)
Integração entre planejamento e orçamento

(Frezatti, 2009)
Integração entre planejamento e orçamento
Reflexão

• Orçamento é ferramenta de
planejamento e de controle.
Orçamento de vendas –
informações fundamentais

• Objetivos vindos do planejamento

estratégico;

• Plano de marketing:
 Preços;
 Produtos;
 Distribuição (orçamento de despesas
operacionais);
 Propaganda (orçamento de despesas
operacionais).
Orçamento de vendas – inform. úteis
Dados externos: referem-se à economia
• Crescimento da população
• Comportamento do PIB (crescimento ou
retração),
• Políticas econômicas
• Comércio com exterior
• Mercado concorrente (produtos substitutos)
• Mercado consumidor

Dados internos: referem-se à empresa

• Informações contábeis
• Estatísticas internas
• Capacidade produtiva e produtividade
• Políticas de preços
• Perspectivas de investimentos internos
O próximo passo – o orçamento de produção
O próximo passo - orçamento de investimentos

• Aborda principalmente Capex.

É preciso haver consistência com os

orçamentos de vendas e produção!
O próximo passo –
orçamento de despesas operacionais

• Geralmente, o orçamento de despesas

operacionais é constituído por:

 Despesas com vendas;

 despesas administrativas;
 Despesas tributárias; e
 Despesas financeiras.

É preciso haver consistência com os

orçamentos de vendas e produção!
O próximo passo – orçamento de caixa

• Lembrar que lucro nem sempre significa

caixa imediato;

• Cuidado com as efeitos do princípio da

competência;

• Abrange atividades de captação de

recursos, aplicação de sobras de caixa e
distribuição aos sócios / acionistas.
É preciso acompanhar e fazer follow-ups!

Orçado x Real

Ações corretivas

Revisão de expectativas
Questão – Exame 02.2011
Uma determinada Sociedade, entendendo que o Controle Orçamentário é uma das etapas
fundamentais para o gerenciamento das suas atividades, está motivando os gestores a elaborarem
e acompanharem os orçamentos de suas áreas para que eles possam participar efetivamente de
todas as etapas orçamentárias.
Os itens a seguir apresentam justificativas que a Controladoria, na função de gerenciamento do
sistema de informações gerenciais, poderia apresentar para reforçar o intuito da organização. Com
relação às alternativas que poderiam ser utilizadas pela controladoria como argumentos, julgue os
itens abaixo e, em seguida, assinale a opção correta.
I. A elaboração do orçamento e o controle orçamentário proporcionam informações e
condições para que os gestores da estrutura organizacional da entidade possam entender os
resultados obtidos, conhecer as variações favoráveis e desfavoráveis dos eventos em
comparação com o que foi previsto.
II. A elaboração do orçamento e o controle orçamentário têm como objetivo proporcionar
informações e condições para que os gestores da estrutura organizacional da entidade
possam buscar e encontrar os culpados pelos desvios, contribuindo para identificar o perfil
operacional de seus recursos humanos.
III. A elaboração do orçamento e o controle orçamentário permitem que os gestores tenham
condições de questionar as variações em termos de causa e efeito e permite reprogramar o
planejamento da entidade.
Questão – Exame 02.2011 (resposta)
I. A elaboração do orçamento e o controle orçamentário proporcionam
informações e condições para que os gestores da estrutura organizacional da
entidade possam entender os resultados obtidos, conhecer as variações
favoráveis e desfavoráveis dos eventos em comparação com o que foi previsto.
II. II. A elaboração do orçamento e o controle orçamentário têm como objetivo
proporcionar informações e condições para que os gestores da estrutura
organizacional da entidade possam buscar e encontrar os culpados pelos
desvios, contribuindo para identificar o perfil operacional de seus recursos
humanos.
III. III. A elaboração do orçamento e o controle orçamentário permitem que os
gestores tenham condições de questionar as variações em termos de causa e
efeito e permite reprogramar o planejamento da entidade.

Estão certos os itens:

a) I e II, apenas; b) I e III, apenas; c) II e III, apenas; d) I, II e III.
Questão – Exame 02.2016
Uma Indústria estimou que no ano de 2017 irá comercializar 200.000
unidades de um único tipo de produto e, para fins de Planejamento
Estratégico, necessita elaborar seu Orçamento de Vendas. A área de
Controladoria precisou apresentar, em 14.10.2016, o Orçamento de
Vendas para o 1º trimestre de 2017 e determinou as seguintes
estimativas:
Questão – Exame 02.2016 (cont.)
Para efeitos de projeção do Orçamento de Vendas, a área de
Controladoria considerou as seguintes informações adicionais:
• Preço de venda unitário: R$30,00;
• Tributos incidentes sobre as vendas: 20%;
• Previsão de devolução de vendas: 5% ao mês;
• Os tributos serão calculados sobre as vendas e devoluções de
vendas.
Considerando-se apenas os dados apresentados e de acordo com o
Orçamento de Vendas, a Receita Líquida prevista para o 1º trimestre
de 2017 é de:
a) R$ 2.100.000,00; b) R$ 1.680.000,00;
c) R$ 1.596.000,00. d) R$ 1.575.000,00.
Questão – Exame 02.2016 (resposta)

Considerando-se apenas os dados apresentados e de acordo com o

Orçamento de Vendas, a Receita Líquida prevista para o 1º trimestre de 2017
é de:
a) R$ 2.100.000,00; b) R$ 1.680.000,00;
c) R$ 1.596.000,00; d) R$ 1.575.000,00.
 Gestão e
Controladoria
Modelo de Gestão
O Modelo de gestão

Organização;

Processo Administrativo; e

Pessoas.
Organização

Desenho dado à estrutura da empresa:

Funções e responsabilidades;
Poder e Autoridade;
Centralização / Descentralização; e
Organograma.
Funções e responsabilidades

• Definição das atividades a serem

realizadas e respectivos gestores;

• Evitar “áreas cinzentas” de atuação

e áreas sem responsável claramente
definido;

• Muitas vezes, trata-se de processo

dinâmico (pois o ambiente pode
mudar rapidamente).
Poder e Autoridade
• Poder: a capacidade de obrigar alguém
a executar determinada tarefa em
virtude de sua posição na organização;

• Autoridade: habilidade de levar os

outros, de boa vontade, a realizarem
tarefas;

• O ideal é delegar poderes apenas para

quem tem autoridade. Caso contrário,
podem surgir ineficiências e até mesmo
perca de eficácia no dia a dia.
Centralização / Descentralização
• Centralização: poucos indivíduos
tomam as decisões na entidade;
• Descentralização: vários indivíduos
participam do processo decisório;

• Há vantagens e desvantagens em
modelos mais centralizados e menos
centralizados e a escolha do modelo
depende muito das características de
cada situação.
Organograma
• deve harmonizar funções e
responsabilidade, poder e autoridade,
centralização / descentralização.
• a estrutura organizacional deve ser
desenhada como uma “máquina”, onde as
peças se encaixam e atingem os objetivos
estabelecidos para a organização;
• muitas vezes, o organograma é dinâmico,
sendo alterado por diversos fatores, desde
fatores externos do ambiente até a troca
de comando interno da organização.
Processos Administrativos
Para fins lógicos e didáticos, subdivide-se conforme a figura:
Planejamento

• Discutido no tópico anterior

Execução

• colocar em prática as atividades

definidas nos planejamentos
estratégico e operacional;

• tomam-se decisões constantemente e

é nesse momento que as premissas
estabelecidas no item de Organização
são testadas quanto à sua eficiência e
eficácia.
Controle

• momento de verificar os resultados

alcançados pela execução das
atividades;

• “corrigir rumos” em relação a desvios

identificados sobre os objetivos
estabelecidos.
Feedback

• está presente tanto no processo de

planejamento, quanto da execução e
controle;

• são respostas obtidas dos macro sistemas

sobre o desempenho dos micro sistemas;

• constitui-se em importante elemento para

avaliação da correção ou não dos objetivos
estabelecidos, atividades desempenhadas e
métodos de controle implementados.
Pessoas
Este item é subdividido em dois:
Pessoas

• cultura organizacional: deve refletir a

missão, visão e valores da empresa. É
preciso selecionar pessoas que
compactuam com estes conceitos,
ajudando a reforçá-los;

• avaliação de desempenho: da mesma

forma, deve reforçar a missão, visão e
valores da empresa. Aqueles que
trabalharem segundo estas premissas
devem ser recompensados.
Processo decisório
Modelo de decisão

Deve ser coerente com o modelo de

negócios e o modelo de gestão da
organização.
Elementos importantes no processo decisório

• Valores e objetivos;

• Alternativas;

• Incertezas;

• Consequêcias.
Modelo de decisão – formas de decisão

• racionalidade: problema a ser resolvido é claro e bem definido, o tomador de

decisão tem todas as informações de que necessita, as alternativas de decisão
estão detalhadamente calculadas, os critérios de avaliação são conhecidos;
• racionalidade limitada: prevê subjetividade, dizendo que as pessoas são
racionais “até certo ponto”. Também projeta limitações no processo
decisório, tanto do ponto de vista de contexto quanto pessoal;
• intuição: não tem base científica comprovada. As tomadas de decisão são
suportadas de forma subjetiva, através dos hábitos, experiências pessoais e
reflexões do decisor.
Modelo de decisão – formatos de decisão
Avaliação de
desempenho
Tipos de indicadores
Naturezas de indicadores
Elementos necessários para definição dos indicadores
Modelos de avaliação
de desempenho
Modelos de avaliação de desempenho
Avaliação de desempenho na dimensão do
controle de gestão
• Indicadores econômico-financeiros
liquidez.;
endividamento;
lucratividade / rentabilidade;
“giros” e prazos médios.

• Atividades
atendimento a prazos;
número de clientes atendidos;
reclamações de clientes;
nota em pesquisa de satisfação;
qualidade de produção.
 Administração por
centro de responsabilidades
Centro de responsabilidades

(Reis & Marchioti, 2014)

Exemplos de centros de responsabilidades

• Centro de receitas;
• Centro de custos / despesas;
• Centro de lucro;
• Centro de investimentos;
• Controladas, filiais;
• Divisões por produto;
• Divisões por região.
Centralização x Descentralização – tendências
em relação aos processos operacionais
Centralização x Descentralização – tendências
em relação aos processos de gestão
A contabilidade divisional

A CONTABILIDADE
SOCIETÁRIA JÁ
PREVÊ ALGUM
TIPO DE
SEGREGAÇÃO
DIVISIONAL
Outros tipos de contabilidade divisional
• centros de custos;

• centros de receita;

• centros de resultado;

• centros de investimento.

Há possibilidade de adoção de duas ou mais

modalidades, de forma concomitante.
A contabilidade divisional – exemplo:
centros de resultado, segregado por produto / serviços

(Frezatti et al. 2009)

A contabilidade divisional – exemplo:
centros de resultado, segregado por produto / serviços + CSC
Alguns prós e contras da divisionalização –
Exemplos de vantagens

• maior foco em determinadas atividades;

• maior autonomia dos gestores;

• maior motivação

• senso de equipe;

• melhor entendimento do papel da

unidade da estratégia da organização.
Alguns prós e contras da divisionalização –
Exemplos de desvantagens

• maiores custos com sistemas e controles;

• possibilidade de redução das economias

de escala;

• Possibilidade de conflitos de interesse e

competição nociva entre áreas.
Preços de
transferência
Contextualização
• conceito: valor cobrado por uma divisão
organizacional pelos produtos e serviços oferecidos
às demais unidades da entidade;

• utilização mais comum: internamente, em centros

de resultado e centros de investimento. Também é
comum usar o conceito para transações entre partes
relacionadas (CNPJs diferentes de um mesmo grupo
econômico);

• o preço de transferência pode ser utilizado também

em centros de custo, centros de receita, etc.
Exemplos de aplicação no campo da Contabilidade
• Contabilidade societária: transações entre partes
relacionadas (ex: nota explicativa às demonstrações
financeiras);
• Contabilidade tributária: aplicação em transações entre
partes relacionadas, mas com foco mais específicos
naqueles eventos que acontecem entre entidades
sediadas em diferentes jurisdições tributárias ou quando
uma das partes está sediada em paraíso fiscal;
• Contabilidade gerencial: uma importante ferramenta de
apuração de desempenho das áreas administrativas.
Ajuda, também, a identificar ineficiências e evitar sua
propagação nos macro processos da entidade.
Adicionalmente, fornece uma visão gerencial da
formação do resultado dentro da organização.
Critérios mais comuns de apuração dos
preços de transferência
• critérios baseados em custo;
 custo total realizado;
 custo total mais margem;

• critérios baseados em preços de mercado;

 custo corrente de mercado;
 custo de oportunidade;

• critério baseado em negociações de preços.

Critérios baseados em custos
• como a própria denominação sugere, a precificação
dos bens e serviços é definida com base nos custos
atribuídos à área.
• critério bastante objetivo, certo? Errado!
• é preciso definir o método de custeio:
 variável;
 absorção;
 parcial;
 pleno;
 ABC, etc.
• pode ser definida uma margem sobre os custos...
Critérios baseados em custos – pontos de atenção

• em princípio, por ser um critério que considera

primordialmente fatores internos, fica mais difícil
identificar possíveis ineficiências em relação à
concorrência.
Critérios baseados em preços de mercado
• como a própria denominação sugere, a precificação
dos bens e serviços é definida com base preços de
mercado dos produtos e serviços produzidos pela
área;

• em tese, este modelo é mais alinhado ao conceito

de unidades de negócio independentes e
competitividade de mercado. Em uma primeira
análise, aquelas unidades que não sejam
competitivas poderiam ser terceirizadas;

• pode apresentar dificuldades de implementação

dada a falta de dados disponíveis no mercado.
Critérios baseados em preços de mercado –
pontos de atenção
• em princípio, por ser um critério que considera
primordialmente fatores externos, perde-se parte da
objetividade do processo e fica prejudicado o
conhecimento dos fatores internos;
• os preços de mercado geralmente incorporam custos
que não necessariamente estão presentes nas
atividades internas, tais como impostos, PDD,
comissões, etc. Isto pode distorcer os resultados;
• é preciso tomar cuidado com eventuais oscilações
pontuais e não permanentes dos preços no
mercado! Elas podem causar distorções nos critérios
de avaliação;
• o custo de obtenção das informações de mercado
pode inviabilizar o processo.
Critérios baseados em negociações de preço
• os preços de transferência são estabelecidos
entre negociações entre a área fornecedora e
compradora;

• pode levar em consideração fatores internos e

externos e pode ser possuir graus variáveis de
objetividade / subjetividade;

• se bem implementado, pode levar a um maior

autoconhecimento da organização e a percepção
de como e onde o valor é gerado nas operações.
Critérios baseados em negociações de preços –
pontos de atenção

• neste modelo, o fator humano é bastante utilizado.

Sendo assim, devem ser tomados cuidados para que
conflitos de interesse e relações de poder entre as
áreas não levem à distorções no estabelecimento
dos preços de transferência. Em situações onde a
Controladoria seja independente à negociação, ela
pode ser um bom árbitro do processo.
Exemplo – dados gerais
• setor de mineração e siderurgia;

• três unidades: extração, usinagem e

transporte;

• custo de transporte da extração para a

usinagem é zero;

• todas as operações são realizadas à vista;

• não foram considerados efeitos de inflação.

Exemplo – dados gerais
Exemplo de critério baseado em custo –
custo total realizado
Exemplo de critério baseado em custo –
custo total mais margem
Exemplo de critério baseado em preços de mercado –
custo corrente de mercado
Exemplo de critério baseado em preços de mercado –
custo de oportunidade
Exemplo de critério baseado em negociações de preços
Questão – Exame 01.2019
A missão da Controladoria é assegurar a otimização do resultado econômico
da organização, com a responsabilidade de tornar as informações úteis para
breves ou futuras e importantes mudanças no cenário empresarial. Em
organizações descentralizadas, grande parte do poder na tomada de decisão
está nas subunidades. Nesses casos, o sistema de controle gerencial
frequentemente usa preços de transferência para coordenar as ações das
subunidades e avaliar o desempenho. A empresa Computadores MMX Ltda.,
com matriz em São Francisco, fabrica e vende computadores. Ela conta com
três divisões, cada uma delas localizada em um país diferente:
• Divisão da China: fabrica componentes de memória e teclados;
• Divisão da Coreia do Sul: monta os computadores usando peças fabricadas
internamente e componentes de memória e teclados da divisão da China; e
• Divisão dos Estados Unidos – embala e distribui os computadores.
Questão – Exame 01.2019 (cont.)
Cada divisão é operada como um centro de lucro. Os dados para o
trabalho feito em cada divisão para um único computador são:

Considerando o resultado das três divisões, o valor total do lucro

líquido por unidade de computadores da empresa Computadores
MMX Ltda. será:
A) R$ 725,00. B) R$ 890,00. C) R$ 935,00. D) R$ 1.050,00.
Questão – Exame 01.2019 (resposta)
Questão – Exame 02.2019
A missão da controladoria é assegurar a otimização do resultado econômico da organização,
com a responsabilidade de tornar as informações úteis para breves ou futuras e importantes
mudanças no cenário empresarial. O centro de responsabilidade é uma parte, segmento ou
subunidade de uma organização, cujo gerente é responsável por um conjunto específico de
atividades. A indústria de fabricação de soja e seus derivados avalia o desempenho de seus
três centros de responsabilidades (soja, óleo e margarina). Para esse fim, utiliza o Preço de
Transferência nas transações internas. Para a determinação do Preço de Transferência, a
empresa considera o quanto pagaria no mercado para adquirir prontos seus produtos
intermediários. Considerando os dados a seguir, o controller pretende identificar se todos os
negócios da empresa são lucrativos.
Questão – Exame 02.2019 (cont.)
Observações:
• a soja não tem matéria-prima;
• a soja é utilizada como matéria-prima para fabricar o óleo, que é utilizado como
matéria-prima para fabricar a margarina;
• não será considerada a alíquota de Imposto de Renda para o cálculo do
resultado operacional de cada unidade de negócio.
Ao analisar os dados e verificar o resultado operacional de cada unidade de
negócio, o controller concluiu que:
A) A soja e o óleo são negócios lucrativos.
B) A soja e a margarina são negócios lucrativos.
C) O óleo e a margarina são negócios lucrativos.
D) A soja, o óleo e a margarina são negócios lucrativos.
Questão – Exame 02.2019 (resposta)
 Sistemas de
informações gerenciais
Dados x Informação x Conhecimento
Definições do SIG
• é um sistema de pessoas, equipamentos, procedimentos, documentos e
comunicações que coleta, valida, executa operações, transforma, armazena,
recupera e apresenta dados para uso no planejamento, orçamento, contabilidade,
controle e em outros processos gerenciais para os vários propósitos
administrativos. Os sistemas de processamento de informações tornam-se
sistemas de informações gerenciais quando sua finalidade transcende uma
orientação para processamento de transação, em favor de uma orientação para a
tomada de decisões gerenciais (Schwartz, 1970, p. 4);
• é um sistema integrado homem versus máquina que provê informações para dar
suporte às funções de operação, administração e tomada de decisão na empresa
(Davis, 1982, p. 11);
• é uma combinação de pessoas, facilidades, tecnologias, ambientes, procedimentos
e controles, com os quais se pretende manter os canais essenciais de
comunicação, processar certas rotinas típicas de transações, alertar os executivos
para a significância dos eventos internos e externos e proporcionar uma base para
a tomada de decisão inteligente (Nash e Roberts, 1984, p. 5).
Componentes do SIG
Habilidades necessárias à implementação
do sistemas de informações gerenciais

• organização;

• colaboração;

• pensamento sistêmico;

• abstração.
Conceito importante no SIG –
características da boa informação
• Relevância: as informações devem, direta ou
indiretamente, serem usadas no processo decisório.
Se este não for o caso, devem ser descartadas;
• Simplicidade: quanto mais fácil o uso e
entendimento, melhor a informação. Devemos
lembrar que a informação deve transitar por vários
departamentos da organização, com formação
técnica diversa. Caso seja necessário trabalhar com
dados complexos, é recomendável que estes dados
sejam inicialmente trabalhados por pessoas
tecnicamente capacitadas no assunto para
transformá-los em informação de fácil uso pelos
demais colaboradores;
Conceito importante no SIG –
características da boa informação (cont.)
• Oportuna: quanto mais rápida ou imediata a
disponibilidade de informações, melhor para a
organização;

• Confiabilidade / rastreabilidade: é importante

verificar as fontes de dados e o processo de geração
da informação para se ter certeza de sua exatidão e
que ela atende aos seus propósitos. Também é
importante que ela possa ser verificada e
confrontada com outras fontes.
Benefícios do SIG
• redução dos custos das operações;
• melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios
mais precisos e rápidos, com menor esforço;
• melhoria na produtividade, tanto setorial quanto global;
• melhoria nos serviços realizados e oferecidos, quer sejam
eles internos ou externos à empresa;
• melhoria na tomada de decisões, através do
fornecimento de informações mais rápidas e precisas;
• estímulo para maior interação entre os tomadores de
decisão;
• fornecimento de melhores projeções e simulações dos
efeitos das decisões;
Benefícios do SIG (cont.)
• melhoria na estrutura organizacional, por facilitar o fluxo
de informações;
• melhoria na estrutura de poder, propiciando maior poder
para aqueles que entendem e controlam cada parte do
sistema considerado;
• redução do grau de centralização das decisões na
empresa;
• melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os
acontecimentos não previstos, a partir das constantes
mutações nos fatores ambientais ou externos;
• melhor interação com os fornecedores, possibilitando, em
alguns casos, a consolidação de parcerias;
• padronização e melhoria nas atitudes e nas atividades dos
profissionais da empresa;
Benefícios do SIG (cont.)
• aumento do nível de motivação e de comprometimento
das pessoas envolvidas;

• redução de funcionários em atividades burocráticas; e

• redução dos níveis hierárquicos.

De forma prática!
Alguns exemplos concretos da atuação do SIG
• apoio na confecção dos planejamentos estratégico, tático
e operacional;

• levantamento contínuo e imediato dos resultados da

organização, unidades administrativas e gestores;

• comparação dos resultados efetivos com os dados

previstos, constantes do processo de planejamento;

• auxílio aos processos da organização, no fluxo de

informações, alçadas, segurança de informações e
restrição / confidencialidade de dados.
Pré-requisitos para uma adequada
implementação e manutenção do SIG
• patrocínio e envolvimento adequado da alta e média
Administração com o SIG.
• competência por parte das pessoas envolvidas na
implementação e uso do SIG;
• uso de um plano-mestre (plano diretor de sistemas
de informações) apoiado pelos planejamentos
estratégico, tático e operacional;
• apoio de adequada estrutura de TI: infraestrutura
física, recursos humanos, normas e procedimentos;
• apoio de adequada estrutura por parte das áreas
organizacionais;
Pré-requisitos para uma adequada
implementação e manutenção do SIG (cont.)
• educação continuada: programa estruturado e
contínuo de treinamento e capacitação dos vários
usuários e administradores do SIG;

• bancos de dados relevantes e atualizados;

• política adequada de backups, acessos, segurança de

informações e alterações do SIG (change
management);

• análise contínua de custos e benefícios.

Etapas de implementação e manutenção do SIG
Estudo de
Manutenção viabilidade Análise

Pessoas

Instalação Projeto
SIG

Recursos
Processos
materiais

Testes Implementação
Dinâmica do SIG

Efeito sobre
ambiente
Fontes de (externo)
informação
interna
Informação
Comparação com
relevante
Tomada de os padrões
para decisões
decisão

Fontes de Efeito
informação sobre
externa empresa

Ação corretiva
necessária
Questão – Exame 02.2011
Em relação ao SIG, julgue os itens abaixo como verdadeiros ou falsos e, em
seguida, assinale a opção correta:
I. O SIG dá suporte ao processo de gestão em todas as suas etapas:
planejamento, execução e controle;
II. O SIG tem por objetivo gerar informações que atendam às necessidades
dos tomadores de decisões; e
III. O SIG é um conjunto de recursos humanos e materiais responsável pela
coleta e processamento de dados para produzir informações que sejam úteis
a todos os níveis de gerência.
A sequência correta é:
a) F, F, F
b) F, V, V
c) V, V, F
d) V, V, V
Questão – Exame 02.2011 (resposta)
Em relação ao SIG, julgue os itens abaixo como verdadeiros ou falsos e, em
seguida, assinale a opção correta:
I. O SIG dá suporte ao processo de gestão em todas as suas etapas:
planejamento, execução e controle;
II. O SIG tem por objetivo gerar informações que atendam às necessidades
dos tomadores de decisões; e
III. O SIG é um conjunto de recursos humanos e materiais responsável pela
coleta e processamento de dados para produzir informações que sejam úteis
a todos os níveis de gerência.
A sequência correta é:
a) F, F, F
b) F, V, V
c) V, V, F
d) V, V, V
Obrigado!