GESTÃO TÉCNICAS E ESTRATÉGIAS NO CONTEXTO BRASILEIRO - 1 Edição-Web PDF

“O livro Gestão – Técnicas e estratégias no contexto brasileiro trata em linguagem
José Meireles de Sousa • Gestão - Técnicas e estratégias no contexto brasileiro

Edição Revista
acessível, todos os aspectos empresariais que qualquer administrador deve e Atualizada
conhecer.
O professor José Meireles indica os passos e as ferramentas que os gestores podem
utilizar para elaborarem as suas decisões. A obra constitui-se em um manual prático
indispensável a executivos e empreendedores que enfrentam os desafios impostos
por grandes mudanças no ambiente econômico.” José Manuel Meireles de Sousa é engenheiro
Prof. Carlos Shinoda

José Meireles de Sousa de produção, graduado pela Universidade de
Diretor Acadêmico do Instituto Nacional de Pós Graduação (INPG)
Lisboa e doutor em Administração e Comércio
Exterior pela Unex – Universidade de
“O livro mostra toda experiência do autor que apresenta excelentes dicas de gestão.
Um livro fundamental para qualquer executivo ou empreendedor interessado no Extremadura, Espanha.
desenvolvimento sustentável da sua empresa.”
Há mais de 25 anos, atua como consultor
Diogo Teixeira
Senac - SP
de empresas e é professor universitário em
Portugal, na Espanha, na Bélgica e no Brasil.
“Com certeza mais esta obra do professor José Meireles contém conteúdo,
competência e seriedade que são marcas registradas deste profissional que aprendi a Como consultor, trabalha nas áreas de estraté-
admirar no nosso dia a dia de trabalho.
gia e internacionalização empresarial, princi-
Aos leitores a certeza que é um trabalho revestido de capricho e zelo e pesquisa
profunda, como poucos obras hoje em dia têm.” palmente com foco em pequenas e médias
Luis Antonio Vilalta empresas, em que tem trabalhos executados

Coordenador dos Programas de Pós-Graduação
Lato-Sensu na Universidade Anhembi Morumbi em várias empresas e organizações européias.
Contato com o autor:

meireles@editorasaraiva.com.br 100
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GESTAO TEC ESTRAT_final_2009_SOUSA

quinta-feira, 22 de janeiro de 2009 11:48:13
Gestão
Técnicas e estratégias
no contexto brasileiro
www.saraivauni.com.br
José Meireles de Sousa
Gestão
Técnicas e estratégias
no contexto brasileiro
Edição Revista e Atualizada
www.saraivauni.com.br
ISBN 978-85-02-07876-5
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Sousa, José Manuel Meireles de
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Gestão : técnicas e estratégias no contexto brasileiro
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n. 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código Penal.
Sobre o autor
José Manuel Meireles de Souza é en

genheiro de produção, graduado pela
Universidade de Lisboa e doutor em
Administração e Comércio Exterior
pela Unex – Universidade de Extrema
dura, Espanha.
Há mais de 25 anos, atua como
consultor de empresas e é professor
universitário em Portugal, na Espanha,
na Bélgica e no Brasil.
Como consultor, trabalha nas
áreas de estratégia e internacionaliza
ção empresarial, principalmente com
foco em pequenas e médias empre
sas, em que tem trabalhos executados
em várias empresas e organizações
européias.
Contato com o autor:

meireles@editorasaraiva.com.br III
Prefácio
Em época de crise, alguns choram,

outros vendem lenços. José Manuel
Meireles de Sousa, autor desta exce
lente obra, nos estimula a exercitar
o raciocínio daqueles que enfrentam
crises com otimismo e confiança.
O presente livro é abrangente e,
partindo de uma análise da economia
global, passa por temas tão importan
tes como: as MPEs, cultura empresarial
(como criar e constantemente mudar
essa cultura, adaptando-a ao ambien
te), o ambiente econômico, as diversas
áreas da gestão, o processo estratégico
e a responsabilidade social, o processo
de internacionalização e as redes de in
formação. Pode-se mesmo sugerir que
esta obra venha a se constituir em um
novo e importante manual de gestão.
Ainda que os capítulos sejam
amplos e abordem temas variados, há
que se destacar o cuidado com que
Meireles examina o processo decisó
rio – relacionando-o à sua dimensão
temporal e à capacidade de obter in
formações confiáveis – e ao sucesso de V
VI Gestão Técnicas e estratégias no contexto brasileiro
determinadas organizações em criar uma cultura que permita considerar a informa

ção como fator escasso na margem para a sobrevivência diante de ambientes cada vez
mais imprevisíveis.
Em situações de crise, muitas empresas, rápida e inadvertidamente, procuram di
minuir custos por meio de demissões. O autor alerta para a importância de se examinar
a cadeia produtiva e buscar a redução do que não mais agrega valor e, aí sim, efetuar os
cortes necessários.
Com o triângulo do êxito, Meireles demonstra a necessidade de se procurar a
menor dimensão, o imperativo da rapidez das decisões e a melhoria do atendimento aos
desejos do consumidor.
Outro aspecto relevante do livro, lembrado pelo autor, é que é a fartura e não
a escassez que rege a economia em rede. Portanto, deverá haver um equilíbrio entre
pequenas, médias e grandes empresas com as conseqüências organizacionais que o
tamanho impõe.
A obra de Meireles apresenta um grande número de novidades que obrigatoria
mente precisam ser objeto de reflexão. Além disso, revê o pressuposto da inevitável
falência das empresas de menor porte e sugere que o sucesso na economia global está
diretamente relacionado à capacidade de se alcançar o justo equilíbrio entre empresas
de todos os portes, além de depositar, no domínio da informação, os requisitos funda
mentais para se obter êxito ou, no mínimo, sobreviver na economia global cujo tecido
se aproximará do formato de complexas redes informacionais.
Roberto Venosa
Presidente
Idort
Apresentação
Em época de mudanças, as economias

estão em fase de readaptação constante
à nova situação gerada pelos efeitos da
universalização da informação e pelo
maior poder dessa informação junto
aos agentes econômicos, fenômeno
que muitos apelidam de globalização,
e que tem provocado assimetrias sig
nificativas ao nível das estruturas so
cioeconômicas, chegando a acentuar
diferenças e serem responsáveis pela
exclusão social, que se observa em
muitos países de forma mais acentua
da, como é o caso do Brasil.
Dentro desse novo contexto, as
grandes corporações empresariais es-
tão ganhando força e poder de tal
maneira que influenciam, na grande
maioria dos casos, as políticas gover
namentais, questionando-se se em um
futuro próximo não representarão elas
próprias o poder, colocando em risco
a governabilidade e as democracias
instaladas. VII
VIII Gestão Técnicas e estratégias no contexto brasileiro
O contra-senso da democratização das grandes corporações, com crescente pre

dominância de participação no seu capital por parte dos trabalhadores (nos Estados
Unidos, mais de metade do capital transacionado em bolsa pertence a fundos de pensão,
propriedade dos trabalhadores), poderá justificar essa tendência, a ponto de, quem sabe
em curto prazo, a tornar institucional.
A situação atual dos mercados, confirma, contudo, uma realidade um pouco dis
tinta apesar de nem sempre universalmente entendida e que é a forte dependência dos
grandes aos pequenos; ou seja, não poderão existir grandes corporações sem a presença
de micro, pequenas e médias empresas. Essa realidade, embora por todos apoiada, estu
dada e regulamentada nomeadamente pelos poderes públicos, não tem, todavia, obtido
resultados práticos no que diz respeito ao funcionamento e sucesso das empresas, so
bretudo as de pequeno ou médio porte, que ainda têm vida curta.
A importância das empresas de menor porte na economia brasileira tem aumen
tado, pois a sua contribuição para a geração de emprego e o aumento de renda têm
sido cada vez maior. Novas perspectivas de aumento do número de pequenas empresas
surgem como resultado da aprovação da Lei Complementar no 123 – Lei Geral da Micro
e Pequena Empresa –, que induzirá a formalização de grande número de empresas que
até ao momento trabalham de forma informal.
Este livro pretende analisar de forma simples, mas não superficial, os aspectos
mais importantes no desenvolvimento sustentável das empresas. Muito embora não
sendo exaustivo na análise de cada uma das funções empresariais – delegando-se essa
questão para a literatura específica – sem deixar, contudo, de reconhecer a realidade
da empresa de forma sistêmica, foca aspectos e procedimentos técnicos, que em muito
contribuirão para um desenvolvimento sustentável da empresa brasileira.
As formas objetiva, sucinta e sistêmica de como é abordado o assunto procuram
trazer à discussão a generalidade dos problemas empresariais com que empreendedo
res ou mesmo empresários já estabelecidos se debatem com problemas de estabilidade
em tempos de crise. Ao focar-se o tema em uma ótica de “gestão em mudança”, e não
“gestão da mudança”, isso faz deste livro um referencial didático, de cunho técnico e
adaptado à atualidade empresarial. Sua leitura permitirá a todos estudiosos, adminis
tradores, futuros ou atuais empresários questionarem-se sobre alguns dos aspectos que
mais os preocupam nos dias de hoje.
Sumário
Capítulo 1 – A situação da economia global. . . . . . . . . . . . . 1

1.1 A noção de tempo como fator de sobrevivência. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2 O novo dono das empresas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.3 O triângulo do êxito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.4 As empresas e o mercado liberalizado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Questões para discussão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Capítulo 2 – As micro e pequenas empresas. . . . . . . . . . . . . 9

2.1 Sobre a definição de micro e pequena empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.2 A globalização e as MPEs brasileiras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.3 Entendendo uma MPE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.4 O empreendedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.4.1 O empreendedor e as oportunidades de negócio . . . . . . . . . . . . . . 16
2.5 As 6 etapas da criação de uma MPE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.5.1 1a etapa – O homem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.5.2 2a etapa – A idéia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.5.3 3a etapa – A envolvente externa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.5.4 4a etapa – O mercado e a política comercial . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.5.5 5a etapa – A contabilidade e as finanças . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.5.6 6a etapa – A formalização da empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Questões para discussão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Capítulo 3 – A missão e a criação de uma cultura empresarial . . . 27

3.1 Vetor ou dimensão “conjunto de clientes”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.2 Vetor ou dimensão “função cliente”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
IX
X Gestão Técnicas e estratégias no contexto brasileiro
3.3 Vetor ou dimensão ”alternativa tecnológica” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

3.4 Estratégia e decisões empresariais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.5 O conceito de estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.6 Aplicando o conceito de estratégia aos negócios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.7 A visão estratégica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.8 A missão e a cultura empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3.8.1 Processos de socialização e transmissão de cultura. . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.8.2 A cultura empresarial e a dimensão da empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.9 As MPEs e a missão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.9.1 As oportunidades e as sinergias em um processo de desenvolvimento . . . . . . 44
3.10 A divulgação que deve ser dada à declaração de missão . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Questões para discussão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Capítulo 4 – A organização das empresas no novo ambiente econômico. 47

4.1 Departamentalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.1.1 Tipos de departamentalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
4.1.2 A escolha da melhor departamentalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Capítulo 5 – Administração de produção . . . . . . . . . . . . . . . . 57

5.1 Sistema de produção e a organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
5.2 Administração da produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
5.3 Just-in-time. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
5.3.1 A filosofia do JIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
5.3.2 As técnicas JIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
5.3.3 Vantagens do JIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
5.3.4 Desvantagens do JIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
5.3.5 A realidade do JIT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Questões para reflexão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Capítulo 6 – A gestão comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

6.1 O consumidor como foco da empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
6.2 Critérios de segmentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
6.2.1 Critérios de segmentação de mercados de consumo . . . . . . . . . . . . . . . 74
6.2.2 Critérios de segmentação de mercados industriais. . . . . . . . . . . . . . . . 74
6.3 A concorrência. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Sumário XI
6.4 Condicionantes para a escolha de uma estratégia comercial. . . . . . . . . . . . . . . 76

6.5 As estratégias de comercialização. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
6.6 O produto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
6.6.1 Tendências da evolução empresarial em relação ao produto. . . . . . . . . . . 81
6.7 O preço. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
6.7.1 O preço nos mercados exteriores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
6.7.2 Condicionantes na fixação de preços. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
6.8 A distribuição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
6.8.1 Utilidade de tempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
6.8.2 Utilidade de lugar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
6.8.3 Utilidade de posse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
6.8.4 Os canais de distribuição. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
6.8.5 Modificações que tornam necessárias as adaptações aos canais
de distribuição. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
6.8.6 Métodos de alteração do sistema atual para o “ideal” . . . . . . . . . . . . . . . 97
6.8.7 As relações entre membros do canal de distribuição. . . . . . . . . . . . . . . 98
6.9 A comunicação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
6.9.1 A propaganda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
6.9.2 A promoção de vendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
6.9.3 As relações públicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
6.9.4 A força de vendas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
6.9.5 O fechamento da venda e o contrato de compra e venda . . . . . . . . . . . . . 109
6.10 A gestão da força de vendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Questões para discussão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Capítulo 7 – A administração de vendas. . . . . . . . . . . . . . . . 113

7.1 Projeto e implantação da estratégia de vendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
7.1.1 Planificação do sistema de vendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
7.1.2 Estratégias da força de vendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
7.2 Escolha do sistema e equipe de vendas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
7.2.1 Sistemas de venda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
7.2.2 Os objetivos da força de vendas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
7.2.3 Apelos em vendas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
7.2.4 Equipes de venda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
7.3 Organização do sistema de vendas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
7.3.1 Projeto da rede e zonas de venda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
7.3.2 Estabelecimento de objetivos orçamentais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
7.3.3 Avaliação do desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
XII Gestão Técnicas e estratégias no contexto brasileiro
7.4 Conclusão sobre o desempenho de vendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

Capítulo 8 – A gestão de compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

8.1 A função de compras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
8.2 Tipos de compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
8.3 Sistemas de compra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
8.4 Determinação do preço de compra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
8.5 Os sete passos de uma compra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
8.6 Compras e políticas de estoque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
8.7 A compra estratégica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
8.8 A influência da cultura da organização nas compras. . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
8.9 Operacionalização da função compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Capítulo 9 – Administração financeira. . . . . . . . . . . . . . . . . 159

9.1 Administração financeira. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
9.2 O balanço patrimonial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
9.3 Demonstração de resultados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
9.4 Fluxo de caixa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
9.4.1 Fluxo de caixa e novos projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
9.4.2 Concessão de crédito aos clientes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
9.4.3 O financiamento do seu negócio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
9.4.4 O plano de negócios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
9.5 A contabilidade de custos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
9.5.1 Custos e despesas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
9.6 O ponto de equilíbrio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
9.7 Índices financeiros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
9.7.1 Análise da liquidez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
9.7.2 Análise de atividade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
9.7.3 Endividamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
9.7.4 Análise da lucratividade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
9.7.5 Sistema Dupont . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
9.8 A medição da rentabilidade empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
9.9 Impostos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
9.9.1 Imposto de Renda (IR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
9.9.2 Contribuição para Financiamento de Seguridade Social (Cofins) . . . . . . . . 185
Sumário XIII
9.9.3 Alíquotas de contribuição para o PIS/Pasep. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

9.9.4 Alíquotas da Contribuição Social sobre o Lucro Líquido . . . . . . . . . . . . 185
9.9.5 Alíquota do Imposto sobre Operações de Crédito, Cãmbio e Seguros (IOF) . . 185
9.9.6 O ICMS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
9.9.7 O ISS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
9.9.8 O sistema Simples Nacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
9.9.9 INSS – Previdência Social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
Capítulo 10 – Recursos humanos – a parte vital . . . . . . . . . . . . 193

10.1 Os departamentos de recursos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
10.2 As tendências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
10.3 Os gestores e o processo de mudança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
10.3.1 A liderança do gestor em ambientes de mudança. . . . . . . . . . . . . . . . 197
10.4 Líderes e empreendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
10.5 A liderança empreendedora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Capítulo 11 – O processo estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

11.1 A dimensão empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
11.2 A credibilidade e a dimensão empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
11.2.1 O comércio global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
11.3 A segurança das operações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
11.3.1 Fatores preponderantes na avaliação do grau de segurança das operações . . . 207
11.4 As etapas de comercialização e a criação do sistema de confiança. . . . . . . . . . . 208
11.4.1 A influência do ambiente nas operações comerciais . . . . . . . . . . . . . . 209
11.4.2 Análise das estratégias diante da hostilidade ambiental. . . . . . . . . . . . . 209
11.4.3 O processo comercial e a segurança do sistema. . . . . . . . . . . . . . . . . 210
11.5 A inovação como fator competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
11.6 O benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
11.6.1 Tipos de benchmarking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
11.6.2 O benchmarking e as empresas de pequeno porte . . . . . . . . . . . . . . . 221
11.7 O controle dos canais de comercialização. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
11.7.1 Métodos de exercer o controle do canal pelo produtor . . . . . . . . . . . . . 223
11.8 Sobrevivência e crescimento sustentável . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
11.9 As seis fases do crescimento da empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
XIV Gestão Técnicas e estratégias no contexto brasileiro
11.10 O processo de planejamento estratégico como ferramenta de estabilização

empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
11.10.1 As reuniões e o plano. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
11.11 A base de execução do plano estratégico empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
11.12 Análise das estratégias diante da hostilidade ambiental . . . . . . . . . . . . . . . . 232
11.13 Resumindo o planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
11.14 A segurança das operações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
11.15 A qualidade total nas empresas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
Capítulo 12 – A responsabilidade social e as empresas . . . . . . . . 239

12.1 Ética profissional e as empresas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
12.2 As dimensões da responsabilidade social empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . 242
12.2.1 Ecologia e meio ambiente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
12.2.2 Saúde e bem-estar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
12.2.3 Diversidade e direitos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
12.2.4 Comunidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
12.3 A responsabilidade social e as pequenas e médias empresas. . . . . . . . . . . . . . 244
12.4 O comércio justo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
12.5 A norma SA 8000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
12.6 A governança corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
Capítulo 13 – Gestão do conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . 249

13.1 O conceito de gestão de conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
13.2 A gestão do conhecimento e as empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
13.3 Dados, informação e conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
13.4 A gestão do conhecimento e as MPEs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
13.5 Processo de geração de conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
13.6 Modelo intelect (Euroforum, 1998). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
13.7 O balanced scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
Capítulo 14 – O processo de internacionalização das empresas. . . . . 265

14.1 Mercados globalizados e o protecionismo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
14.2 As motivações para a internacionalização. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
14.3 As etapas da internacionalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Sumário XV
14.4 Os problemas da internacionalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

14.5 A escolha de mercados internacionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
14.5.1 As empresas e o mercado globalizado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
14.5.2 A participação das MPEs brasileiras no comércio internacional. . . . . . . . 281
14.5.3 As estratégias das MPEs brasileiras no comércio internacional . . . . . . . . 282
Capítulo 15 – A Internet e as empresas . . . . . . . . . . . . . . . . 287

15.1 As tecnologias de informação a serviço das empresas. . . . . . . . . . . . . . . . . 288
15.2 O comércio eletrônico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
15.2.1 O e-commerce e o e-business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
15.3 Modelos de negócio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
15.4 O comércio eletrônico e a dimensão da empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
15.5 As tecnologias de informação e comunicação e o e-commerce. . . . . . . . . . . . . 293
15.5.1 Concorrência ou complementaridade diante dos modelos Bricks & Mortar. . 295
15.6 Glossário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
1
A situação da
economia global
PARA REFLETIR...
A globalização da economia provoca desemprego
e maior domínio de mercados pelas grandes
corporações, mas também abre oportunidades
para os mais atentos.
Nos últimos anos, o mundo tem pas

sado por mudanças imprevisíveis que,
de algum modo, tem refletido nas to
madas de decisões e na conservação
de certos paradigmas até agora tidos
como imutáveis.
As mudanças ambientais são uma
constante, e as empresas, para sobre
viverem, necessitam de adaptação ou
mesmo da criação de mudanças. Ainda
pior que a incapacidade de se adaptar
às mudanças é a incapacidade de criar
mudanças, principalmente dentro da
organização.
As organizações atuais – diferen
tes das antigas, que eram sistemas bem
fechados – passaram agora a ser siste
mas sociais abertos e adaptáveis, englo
bando recursos financeiros, físicos, de 1
2 Gestão Técnicas e estratégias no contexto brasileiro
conhecimento e informação, cujas características e relações se modificam para se adapta

rem às mudanças do meio ambiente ou, se possível, para alterá-lo com a finalidade de que
determinados objetivos possam ser alcançados.
A integração do mundo empresarial com o social torna-se fator crítico para o
sucesso empresarial. A noção de liderança está deixando de ter a característica da pre
potência para assumir a característica da capacidade. Só é líder quem for capaz, e não
quem tem poder. O poder tem a ver, cada vez mais, com a capacidade de cada um, e
não com o status.
Assim, novas dimensões se tornaram relevantes na nova economia:
"" a capacidade (ability) de obter informação em tempo hábil torna-se decisiva;
"" a capacidade de transformar essa informação em decisão (qualified for) torna-se
vital.
As empresas devem, então, procurar seu rumo em

...Quando a velocidade das mudanças
ambientes altamente instáveis, e a imprevisibilidade ambientais é superior à velocidade
torna-se, assim, fator presente no cotidiano empresa das mudanças na organização,
rial. A palavra de ordem passou a ser gerir instabilida então o fim está à vista.
de, ou seja, gerenciar o caos. Jack Welch,
CEO da General Electric
Para gerenciar com sucesso organizações neste
milênio, o gestor deverá acompanhar as mudanças –
imprevisíveis e rápidas – e poder tomar decisões em tempo hábil, com base na informa
ção recolhida, que deve ser atualizada e confiável.
1.1 A noção de tempo como fator de sobrevivência

As noções de tempo não são mais como eram antes. Por
No futuro haverá dois tipos de gestores
exemplo, a expressão “antigamente” não é interpreta – os rápidos e os mortos.
da da mesma forma que nos anos 1950, ou a expressão David Vice, Northern Telecom
“mais rápido” também tem conotação diferenciada.
Na realidade, o que está em questão é a rapidez com
que as mudanças são operadas e a dificuldade de nos adaptarmos às novas situações
rapidamente. O mundo atual está condicionado pela “continuidade nas mudanças”, que
se tornou habitual e não mais uma simples situação de crise entre dois momentos de
estabilidade.
Na verdade, e como foi referido anteriormente, a palavra caos tornou-se fami
liar, não representando mais a desgraça, e, sim uma nova forma de estar na vida e
nos negócios.
Capítulo 1 A situação da economia global 3
A realidade de ontem não é a de hoje, e as mudanças são de tal maneira rápidas

que poucas empresas e poucos administradores conseguem acompanhá-las. O que se
pensa de manhã, certamente, na hora do almoço foi modificado, e, ao terminar o ex
pediente, pode tomar outra forma. Essa rapidez de mudança refletida na rapidez da
tomada de decisão, como condição crítica à sobrevida empresarial, já entrou na prática
de todas as empresas que conseguem sobreviver.
Mas será só na rapidez que reside a fórmula, quase mágica, para uma boa admi
nistração?
Observemos que rapidez de mudança envolve rapidez na assimilação da informa
ção que, por sua vez, requer rapidez na tomada de decisão (Figura 1.1).
FIGURA 1.1 A mudança e o êxito empresarial.1
Em nosso dia-a-dia empresarial, sabemos que essas situações nem sempre são
possíveis de serem conciliadas. Quantas vezes temos informações sobre determinada
mudança que não são utilizadas no processo decisório da empresa? O que tem como
conseqüência maus resultados empresariais e desmotivação pessoal. Quantas vezes
temos de tomar decisões com base em informações cruas, que não foram trabalhadas,
ou mesmo sem informação, o que resulta em fracassos empresariais (os êxitos são bem
mais raros)?
Como conciliar então essas duas situações – capacidade de obtenção de informa
ção rápida e capacidade de transformar rapidamente a informação em decisão – em
uma empresa inserida em um ambiente em mudança constante?

1
As figuras e tabelas são de autoria do autor, exceto se citada outra fonte.
Uma resposta à pergunta sugere que deverão ser considerados os seguintes

aspectos:
1) adaptação da organização da empresa à nova realidade da economia, que diminui

os níveis de decisão, hierarquizando as decisões e responsabilizando pelas decisões
operacionais, níveis mais próximos do mercado;
2) criar na empresa uma cultura que lhe permita considerar a informação como parte
integrante da cultura da organização, portanto, difundindo informação com a fi
nalidade de lhe agregar valor, o que possibilita tomadas de decisão baseadas em
informação compartilhada pela empresa e com maior valor agregado.
Outra característica, não de menor importância, é a dimensão empresarial. As

empresas tornaram-se menores por conta da redução de níveis intermediários, da ter
ceirização, mas, fundamentalmente, da responsabilização que foi delegada aos níveis
mais próximos do mercado.
Em um processo de reorganização empresarial, tendo em vista uma adaptação à
nova realidade econômica, não será por meio de simples demissões, para redução de
níveis hierárquicos, que os custos serão reduzidos ou que a rentabilidade aumentará.
Um processo de reorganização empresarial tem a ver com a “dimensão empre
sarial” no nível local, ou seja: qual a perspectiva do executivo e do trabalhador, como
participantes de algo maior, que é a sua empresa, do relacionamento entre os níveis
hierárquicos e ainda da circulação da informação e do modo como ela é utilizada no
processo decisório?
Assim, teremos grandes empresas formadas por conjuntos de pequenas empresas
(Figura 1.2), que têm em comum seu relacionamento e a partilha de informações, isto é,
teremos uma rede de pequenas unidades com vida própria, repartindo e lutando para a
sobrevida pela conjugação dos seus esforços: “A união faz a força”.
A dimensão da empresa também está relacionada ao conhecimento do mercado
e à captação de informações. Uma empresa de menor porte, teoricamente, estará mais
próxima do mercado e conseguirá perceber as mudanças mais rapidamente.
As grandes empresas aumentaram no passado sua massa crítica, tantas vezes ne
cessária à sua sobrevivência, na ótica da sobrevivência pelo crescimento, dentro de si,
para, no presente, se transformarem em grandes conglomerados nos quais imperam as
relações entre os participantes. Deixaram de ter poder pela ocupação ou pela dimensão
para passarem a ter poder pela colaboração controlada. Isto é, nas grandes corporações,
a prepotência de forma evidente deu lugar ao controle.
Então, qual é o papel das empresas de pequeno porte? Como poderão as micro e
pequenas empresas sobreviver nesse mundo dominado pelos grandes conglomerados?
FIGURA 1.2 As empresas e a megaglobalização.
Pensemos em uma grande cidade, como São Paulo, sem padarias, nem mercadinhos,
nem feiras de rua, somente com supermercados. É um cenário difícil de imaginar.
Não nos esqueçamos de que as grandes, cada vez mais, dependem das pequenas,
assim como as pequenas dependem das grandes para sua sobrevivência. Estamos falan
do, naturalmente, de regras de boa conduta, úteis a ambas as partes. Estamos falando,
fundamentalmente, de colaboração e relacionamento. Esta será a chave do sucesso.
1.2 O novo dono das empresas

Outra característica da nova economia tem a ver com a necessidade de as empresas con
siderarem como foco o consumidor. Cada vez mais, as organizações são dependentes
dos seus consumidores. É o consumidor quem decide qual será o futuro das empresas,
ele e mais ninguém, pela sua escolha, pelo seu poder de decisão e pela sua opção.
Assim, a proximidade das empresas com o mercado não só é condição necessária
para o êxito empresarial como é fundamentalmente condição crítica desse sucesso.
Na realidade, as empresas são cada vez mais o que os consumidores desejam.
Se têm cada vez mais alternativas de escolha, então as empresas deverão observar
e se adaptar a essas novas opções, fazendo melhor, mais rápido e conforme o gosto
do consumidor.
1.3 O triângulo do êxito

O êxito empresarial fica assim condicionado à maior ou à menor eficácia na resolução das
três dimensões referidas, representadas pelo triângulo do êxito (Figura 1.3).
FIGURA 1.3 O triângulo do êxito.
Menor, pois a empresa deverá ter a dimensão adequada à sua “aproximação do

mercado”. Empresa com uma estrutura pesada tem mais dificuldade de entender o mer
cado do que uma empresa de menor porte, ou estrutura enxuta, que interage com o
mercado como um todo, absorvendo as alterações de forma quase natural.
Mais rápido, porque a empresa deverá estar estruturada para poder tomar deci
sões rápidas diante das alterações constantes do ambiente.
Melhor, já que a empresa deverá estar focada no mercado consumidor. Isto é,
a empresa deverá existir em função do consumidor, e não o consumidor em função
da empresa.
1.4 As empresas e o mercado liberalizado

A dimensão e as características da empresa moderna conduzem a organizações mais
descentralizadas, com menor número de níveis hierárquicos e com responsabilização
de níveis de decisão mais próximos do mercado (Figura 1.4).
Sempre que a grande empresa não conseguir garantir com a maior eficácia pos
sível suas operações, a terceirização aparecerá como hipótese a ser considerada, sobre
tudo em uma situação de redução de custos.
Aparece então espaço para as micro e pequenas empresas (MPEs), em virtude
de sua proximidade com o mercado, de sua maior flexibilidade e, normalmente, de
sua especialização.
Na realidade, as grandes empresas, que atuam em ambientes hostis – mais conhe
cidos e experimentados pelas empresas menores –, criam oportunidades para o desen
volvimento das pequenas empresas, gerando benefício mútuo.
Ou seja, toda vez em que um sistema fechado se abre, começa a interagir com
outros sistemas existentes e acaba adquirindo todo o valor destes. Esse sistema fechado
(grandes corporações), ao tentar progredir no mercado, depara-se com as estruturas já
nele existentes (MPEs), interagindo com elas, agregando valor, quer para si quer para
FIGURA 1.4 Autonomia na empresa.
suas parceiras, como é o exemplo da telefonia, que, ao interagir com muitos outros
sistemas, adquire mais valor enquanto sistema de comunicação e gera valor às outras
empresas que com ele colaboram.
Cria-se assim uma economia baseada no relacionamento – economia em rede.
Esse novo ponto de vista determina que o relacionamento, e mesmo a colaboração em
presarial, constitui as grandes alavancas do progresso econômico. É a fartura, não a
escassez, que rege a economia em rede.
A fartura:
"" impulsiona maior valor;
"" abre sistemas fechados;
"" gera grande quantidade de oportunidades;
"" pode ser aproveitada por todos, independentemente de sua dimensão.
Do exposto, deduz-se os seguintes pontos:

1) as grandes empresas necessitam das pequenas para poderem progredir nos merca
dos em que atuam;
2) as pequenas empresas devem aproveitar o fato de serem imprescindíveis ao cresci
mento e à consolidação das grandes. Devem exercer o poder da “sua pequenez”;
3) para se conseguir essas finalidades, deverão as empresas (grandes e pequenas) ado
tarem estruturas organizacionais que permitam que a informação e as decisões cir
culem por vários níveis da empresa;
4) a informação passará a ser responsabilidade do mais alto executivo da empresa, e

não mais do departamento X, incorporando-se na cultura empresarial;
5) as empresas deverão estar preparadas para modificar não só seu desenho organiza
cional, mas também sua cultura, de modo que possam assimilar em um bloco todo
o processo de mudança contínua.
1. As mudanças ambientais, sendo imprevisíveis, tendem a provocar o caos, sobretudo no nível empre-
sarial. Se a empresa não acompanhar essas mudanças, qual será a chance de ela se manter ativa
no mercado?
2. O deficiente controle empresarial provoca incapacidade de gerenciar a maior parte das medidas eco-
nômicas de forma eficaz?
2
As micro
e pequenas empresas
PARA REFLETIR...
Se o tamanho fosse a única vantagem, a Suíça e
a Noruega, e muitos outros pequenos países, não
estariam no topo da lista no que diz respeito ao
nível de vida dos seus habitantes.
2.1 Sobre a definição de

micro e pequena empresa
Durante minha vida profissional, tanto
como acadêmico como consultor ou
gestor de empresas, procurei tomar
consciência das dificuldades observa
das pelas pequenas e médias empresas
em acompanhar a evolução natural
dos mercados, condição necessária à
sua sobrevivência.
É condição normal e desejo da
maioria dos proprietários de micro ou
pequenas empresas (MPEs) ver a sua
empresa crescer, aumentando seus
ativos. Porém, esse objetivo de cresci
mento, muitas vezes em disputa com
outros congêneres de dimensão maior,
em um meio cada vez mais hostil, em 9
situações de mercado muito difíceis e sofrendo todo tipo de agressões, desde o desprezo
da classe política até o estabelecimento de condições impossíveis de cumprir, torna-se
difícil de ser atingido. O crescimento, o desenvolvimento, a estabilidade, as causas do
êxito ou do fracasso empresarial das empresas de pequeno e médio portes serão alguns
dos temas tratados ao longo deste livro.
No Brasil, existem diferentes classificações – conforme a instituição responsável.
A classificação oficial das MPEs (Estatuto das Micro e Pequenas Empresas)1 de acordo
com a Lei Complementar no 123, de 14 de dezembro de 2006, Capítulo 11, art. 3o, con
sidera microempresa ou empresa de pequeno porte a sociedade empresária, a sociedade
simples e o empresário devidamente inscrito no Registro de Empresas Mercantis ou
no Registro Civil de Pessoas Jurídicas, conforme o caso, desde que sua receita anual
obedeça aos critérios do Quadro 2.1.
Quadro 2.1 Classificação de porte de empresa
Definição de microempresa e de empresa de pequeno porte

I – No caso das microempresas, o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano calendário, receita bruta
igual ou inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais).
II – No caso das empresas de pequeno porte, o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano calendário,
receita bruta superior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (dois milhões e
quatrocentos mil reais).
Já o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social), na sua classificação de porte de empresas, utiliza outro
tipo de critério (receita operacional bruta), conforme apresentado no Quadro 2.2.
Fonte: Lei Complementar no 123, de 14 de dezembro de 2006.
Quadro 2.2 Classificação de porte de empresa segundo o BNDES

Classificação de porte de empresa adotada pelo BNDES e aplicável à indústria, ao comércio e aos serviços:
►► Microempresas: receita operacional bruta anual ou anualizada até R$ 1,2 milhão (um milhão e duzentos mil reais).
►► Pequenas empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 1,2 milhão (um milhão e duzentos mil reais)
e inferior ou igual a R$ 10,5 milhões (dez milhões e quinhentos mil reais).
►► Médias empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 10,5 milhões (dez milhões e quinhentos mil
reais) e inferior ou igual a R$ 60 milhões (sessenta milhões de reais).
►► Grandes empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 60 milhões (sessenta milhões de reais).
Na hipótese de o início de atividades ser no próprio ano calendário, os limites refe

ridos anteriormente serão proporcionais ao número de meses em que a pessoa jurídica ou
a firma individual houver exercido atividade, desconsideradas as frações de meses. Nos
casos de empresas em fase de implantação, será considerada a projeção anual de vendas
utilizada no empreendimento, levando-se em conta a capacidade total instalada.

1
Sobre o estatuto de MPEs, consultar o site: <www.saraivauni.com.br>.
Capítulo 2 As micro e pequenas empresas 11
Quando a empresa for controlada por outra ou pertencer a um grupo econômico, a

classificação do porte se dará considerando-se a receita operacional bruta consolidada.
Outro tipo de classificação é feito levando-se em conta o volume de emprego
(Quadro 2.3).
Quadro 2.3 Classificação das MPEs segundo o número de funcionários
Porte Funcionários
No setor de comércio e serviços, até nove funcionários.
Microempresa
Na indústria, até 19 funcionários.
No setor de comércio e serviços, de dez a 49 funcionários.
Empresa de pequeno porte
Na indústria, de 20 a 99 funcionários.
No setor de comércio e serviços, de 50 a 99 funcionários.
Empresa de médio porte
Na indústria, de cem a 499 funcionários.
No setor de comércio e serviços, mais de 99 funcionários.
Empresa de grande porte
Na indústria mais de 499 funcionários.
Fonte: Sebrae (classificação utilizada pela área de Pesquisas do Sebrae). Disponível em: <www.sebrae.com.br/customizado/estudos-
e-pesquisas>. Acesso em: 19 out. 2008.
Segundo o Observatório do Sebrae, em 2006, as MPEs representavam 98% das

empresas do país, ocupavam 67% dos trabalhadores e 56% dos funcionários com car
teira assinada (CLT), representavam 62% das empresas exportadoras, contribuíam com
2,3% do valor das exportações e com 20% do PIB brasileiro.
De acordo com o Anuário do Trabalho na Micro e Pequena Empresa 2008, publica
do pelo Dieese2 (Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos)
as micro e pequenas empresas, no ano de 2006, empregaram no Brasil 13,2 milhões de
pessoas. Já nas médias e grandes empresas o número de empregos foi de 12,8 milhões.
Em relação ao total dos 26 milhões de funcionários em estabelecimentos do comércio,
indústria, serviços e construção, os níveis de emprego verificados foram de 24% para
as microempresas, 27% para empresas de pequeno porte, 15% para empresas de médio
porte e 34% para empresas de grande porte.
Ainda conforme o referido anuário o número de estabelecimentos informais conti
nua elevado tendo totalizado 10.335.962 (valor de 2003); já em 2006 existiam 6.073.056
estabelecimentos formais dos quais somente 2.241.071 tinham funcionários.
Uma comparação relativa ao sistema europeu de classificação (Quadro 2.4)
também se mostra distinta para o que, ao se compararem empresas ou estatísticas se
toriais de micro, pequenas e médias empresas, deveremos atentar para o critério de
classificação utilizado.

2
Anuário do Trabalho na Micro e Pequena Empresa 2008. Disponível em: <www.dieese.org.br>.
Quadro 2.4 Definição de pequenas e médias empresas
Microempresa: Empresa com menos de dez trabalhadores cujo volume de negócio e balanço total anual não excede 2 milhões
de euros (aproximadamente 5 milhões de reais).
Pequenas empresas: Empresa que emprega menos de 50 pessoas cujo volume de negócios anual ou balanço anual não exceda
10 milhões de euros (aproximadamente 25 milhões de reais).
Média empresa: Empresa que emprega até 250 pessoas cujo volume de negócios anual não exceda 50 milhões de euros
(aproximadamente R$ 125 milhões) ou o balanço anual não exceda 43 milhões de euros (aproximadamente R$ 107,5 milhões).
Fonte: Anteprojeto de recomendação da Comissão Européia, alterando a Recomendação 96/280/CE de 25/6/2002.
Nas diferentes classificações apresentadas, referentes ao porte da empresa, podem

ser observadas grandes disparidades quanto aos valores de faturamento que caracteri
zam o porte da empresa, porém, nos valores referentes à quantidade de funcionários,
as diferentes classificações já convergem. Quando, neste livro, nos referimos a MPEs
(Micro e Pequenas Empresas) ou a MPEMs (Micro, Pequenas e Médias Empresas),
estamos falando em empresas de pequeno ou médio portes, classificadas de acordo
com o critério do Sebrae, com o número de trabalhadores ou com a classificação oficial
(Quadro 2.1) que serve de base à tributação das empresas.
2.2 A globalização e as MPEs brasileiras

No Brasil, o tecido empresarial é constituído fundamentalmente por MPEs, a maioria
delas com processos de gestão não-atualizados. O peso das MPEs na economia brasilei
ra é grande, tanto no âmbito do emprego gerado quanto no fato de haver grande número
de empresas existentes, que transforma o setor MPE em um setor de alto potencial de
crescimento – empresa pequena que cresce e se transforma em grande.
De acordo com o boletim estatístico das pequenas e médias empresas, em 2002,
existiam 4.918.370 empresas das quais 93,6% eram micro empresas; o número de mi
croempresas no Brasil, entre 1996 e 2002, evoluiu de 2.956.749 para 4.605.607.
O conjunto das micro e pequenas empresas (4.786.722) representava, em 2002,
cerca de 98% do total das empresas formalmente constituídas no Brasil (Quadro 2.5).
Assim, ficamos com uma panorâmica sobre a importância das MPEs no contexto
da economia do Brasil e da necessidade de estudos aprofundados sobre o setor que per
mitam conduzir a empresas saudáveis e prósperas.
Este livro tem o objetivo de demonstrar que as micro e as pequenas empresas têm
espaço, são fundamentais nesse tipo de conjuntura, e ainda de fornecer meios para
sobreviverem, até para que consigam maior estabilidade do que muitas empresas de
maior porte.
Quadro 2.5 Participação das MPEs na economia brasileira (dados de 2002)
Porte variável As MPEs no Brasil (em porcentagem)

Número de empresas 98%
Pessoal ocupado 57%
Contribuição para o PIB 21%
Número de empresas exportadoras* 62%
Valor das exportações* 2,3%
*Dados de 2006.
Fonte: Boletim estatístico das micro e pequenas empresas – Observatório Sebrae, 1o semestre 2005.
Será nossa preocupação enquadrarmos as empresas de pequeno e médio portes

dentro do contexto em que atuam, observando suas particularidades e especificidades,
sobretudo no caso particular das empresas brasileiras, mas, sempre, sem perder a visão
sistêmica e a sua integração em um mundo em permanentes mudanças.
Dessa forma, vamos abordar, ao longo deste livro, os diversos aspectos do fun
cionamento de uma empresa e seu relacionamento com o ambiente. Em uma primeira
parte, daremos uma visão geral sobre as regras da nova economia e a inserção do Brasil
e das pequenas e médias empresas brasileiras nesse contexto, abordando alguns dos
seus principais problemas. A seguir, focalizaremos a situação do gerenciamento dos
diferentes departamentos das MPEs diante das mudanças ambientais constantes e da
globalização dos mercados. Em uma terceira parte, focaremos quais as estratégias em
presariais contemporâneas nesse mercado global, cada vez mais amplo e que permite
que as empresas de pequeno e médio portes subsistam com estabilidade e se desenvol
vam de forma sustentável.
Pretendemos, então, contribuir com uma nova forma de gerenciar empresas de
pequeno e médio portes, atendendo não só à dinâmica dos aspectos mercadológicos,
mas principalmente às características atuais de perfil dos gestores e às modalidades de
gerenciamento das empresas.
2.3 Entendendo uma MPE

Para se entender uma MPE, será necessário efetuar uma análise sobre sua gênese e
deduzir as razões de sua existência.
Uma MPE é, na maioria dos casos, fruto de uma conjugação de esforços de várias
pessoas com o sonho de poder atingir determinados objetivos. Normalmente, uma MPE
é constituída por pessoas que procuram mudar o rumo de sua vida por meio de uma
posição social melhor, isto é, passar de meros funcionários a empregadores, e, nessas
circunstâncias, as empresas nascem com uma valência forte bem determinada, reflexo
do funcionário que, em princípio, domina com alguma sabedoria uma função da empre
sa. Nesse caso, a empresa nasce por vontade da pessoa – o empreendedor – que procura
atingir alguma meta, assumindo risco.
Outra possibilidade acontece quando é criada a necessidade de se tornar empre
sário como forma de sobrevivência, situação esta que é cada vez mais habitual em
economias em crise. Efetivamente, as grandes empresas têm cada vez mais a tendência
de se tornar mais enxutas, por meio da redução de pessoal e da racionalização de seus
serviços. E a política de spinoff, 3 por meio da disseminação das grandes empresas, com
a criação de empresas menores, por vezes especializadas, mas, na maioria dos casos,
com o único objetivo de redução de pessoal, vem sendo apoiada pelos poderes públicos,
como forma de reduzir o desemprego, e pelas empresas, como forma de diminuir seus
custos fixos.
A criação de pequenas empresas também é possível quando surge alguém com
poder – financeiro ou tecnológico – que decide aproveitar alguma oportunidade em
determinado nicho de mercado.
Mas a criação de uma MPE também pode ocorrer como reflexo da “granulome
trização” das grandes empresas, com o objetivo de uma proximidade maior e de um
contato com determinados mercados – sendo esta uma realidade que acontece cada
vez com mais freqüência, e é resultado da necessidade de sobrevivência das grandes
empresas em um mundo em evolução cada vez mais rápida.
O fato é que as MPEs representam a força de emprego e estendem-se às mais va
riadas atividades econômicas.
O mundo dificilmente poderia viver sem a realidade da MPE, e o emprego dificil
mente poderia atingir níveis satisfatórios com um pequeno número de MPEs.
Então, vale a pena estudar as MPEs, com maior profundidade, e procurar deduzir
quais as estruturas que permitirão mantê-las sólidas e estáveis em situações de crise
econômica ou de crescimento das economias.
2.4 O empreendedor
Empreendedor é aquele que empreende, aquele que “pratica” os negócios de forma per
sistente, lutando por objetivos, assumindo riscos, procurando diferenciação, quer da sua
empresa quer das suas idéias, para obter reconhecimento do mercado.

3
Empresas spinoff são aquelas normalmente de pequeno porte geradas a partir de grandes organizações, em que seus promotores
utilizam os conhecimentos adquiridos nas grandes empresas ou organizações e que poderão, ainda, trabalhar como fornecedores das
empresas de que são originários.
Várias são as definições de empreendedor ao longo da literatura. Primeiro, vamos

focar a nossa atenção no século XX, em que o economista mais proximamente associa
do ao termo foi Joseph Schumpeter.4 Ele descreveu os empreendedores como os inova
dores que dirigem o processo “criativo-destrutivo” do capitalismo. Em suas palavras, “a
função do empreendedor é reformar ou revolucionar o modelo de produção”.
Com as idéias de Schumpeter, podemos deduzir a ação de mudança que o empre
endedor deve protagonizar. Efetivamente, por meio da inovação, evolutiva ou inventiva,
ele deverá gerar produtos ou serviços diferenciados que, de alguma forma, façam os
mercados evoluírem. Eles são, em grande parte, responsáveis pela opção que os consu
midores desfrutam ao lançarem novos produtos ou serviços, impulsionando, assim, as
grandes empresas a desenvolver também novos produtos ou serviços.
Já Peter Drucker5 não vê os empreendedores como causadores de mudanças, mas,
pelo contrário, como exploradores das oportunidades que as mudanças criam. Segundo
Drucker (1998a), “o empreendedor sempre busca a mudança, responde e a explora como
uma oportunidade”. Drucker acredita que não há nenhum ato de empreendedorismo em
alguém que abre um restaurante francês ou uma padaria (Dess, 1998). A gerência do
empreendedor dentro da nova abordagem possui quatro requisitos (Drucker, 1974):
"" visão de mercado;
"" provisão financeira, planejamento, fluxo de caixa e necessidade de capital para
o futuro;
"" formação de uma equipe de administradores antes de serem necessários e mesmo
antes de ter condições para lhes garantir uma boa remuneração;
"" decidir qual o seu papel na empresa, área de atuação e relacionamento.
Howard Stevenson (1998), um dos principais teóricos do empreendedorismo na

Escola de Administração de Harvard (Harvard Business School), baseado em pesquisas
por ele conduzidas para determinar o que distingue gestão empreendedora das formas
mais comuns de gestão “administrativa”, adicionou um elemento de “engenhosidade”
na definição de empreendedorismo. Para Stevenson, empreendedor é aquele que traba
lha a idéia de forma que ela se torne consistente.

4
Joseph Schumpeter (1883–1950). Um dos principais economistas do século XX, é considerado um dos precursores da teoria do
desenvolvimento capitalista, oferecendo importante contribuição, particularmente no estudo dos ciclos econômicos. Enfatizou a
natureza evolucionária do sistema capitalista, afirmando que, em uma situação de monopólio, as empresas enfatizarão menos a
competição de preços, aumentando a competição em termos de inovações tecnológicas e de organização. Outro grande legado
de Schumpeter diz respeito à noção de destruição criativa, que é, de certa forma, um complemento da ênfase atribuída por ele ao
empreendedor.

5
Peter Ferdinand Drucker (1909–2005). Filósofo e administrador austríaco, sendo considerado o pai da administração moderna. É o
mais renomado dos pensadores de administração.
Assim, podemos dizer que o empreendedor é aquele que, tendo uma idéia, apro
veita de forma consistente uma oportunidade que se lhe apresenta. A caracterização de
um empreendedor bem-sucedido terá como base as noções de coerência, consistência e
aproveitamento em tempo adequado das oportunidades do mercado.
2.4.1 O empreendedor e as oportunidades de negócio

As idéias são aplicadas quando uma oportunidade se depara, dando então lugar aos
empreendimentos. Nem todas as idéias serão aproveitadas ou transformadas em su
cessos empresariais, pois algumas poderão estar simplesmente baseadas em contextos
conjunturais e podem não ser viáveis em situações diferentes das vividas no presente.
Assim, uma “boa” idéia deve ser:
"" atrativa;
"" durável;
"" consistente;
"" agregar valor ao usuário final.
Atrativa, para ser motivadora, durável, para ser prolongada em outra conjuntura,
diferente da atual, consistente, para proporcionar um desenvolvimento equilibrado
em todos os setores do empreendimento e, por fim, a proposta de valor a ela associada
deve ser diferenciada e entendida como tal pelos consumidores.
As idéias aparecem sempre que existe caos, mudanças, falhas ou atrasos na chega
da de informações ou outro tipo de vácuo no mercado, portanto elas são, na realidade,
conjunturais, embora possuam algumas características que podem ser generalizadas ou
estendidas a outros mercados, outros setores ou a diferentes conjunturas.
Cabe então perguntar: “como é que se determina se uma idéia é ou não duradoura
e consistente ou simplesmente é mais uma oportunidade a aproveitar?”.
Uma idéia deverá ser testada com base nas seguintes perguntas:
"" Onde estamos agora? Quem já executa produtos ou serviços similares ao que tenho
intenção de empreender?
"" Se não produzir esse produto ou esse serviço, o que ocorrerá dentro de seis meses,
um ano ou cinco anos? Esta será uma situação aceitável?
"" Se não for aceitável, será este o produto ou o serviço que devo lançar? Quais são os
riscos e as compensações que daí resultarão?
As novas idéias terão maior possibilidade de ocasionar empreendimentos con

sistentes e de sucesso quando integrarem tanto a experiência quanto a visão (o sonho)
do empreendedor.
2.5 As seis etapas da criação de uma MPE

Analisar a criação de uma MPE será estudar os passos que levam à criação da empresa,
desde o começo da idéia até sua concretização e o começo de funcionamento do em
preendimento.
Uma empresa é a conjugação de três elementos fundamentais:
"" homem;
"" idéia;
"" mercado.
Por melhor que seja uma idéia, e por melhor aptidão e capacidade que tenha quem
a realizará, somente se houver no mercado necessidades de consumidores não satis
feitas ou se conseguirmos satisfazer melhor que a concorrência às necessidades de
determinados consumidores, de forma durável e consistente, conseguiremos transfor
mar nossa idéia em realidade e produzir uma empresa estável.
A forma de conseguir transformar a idéia em uma empresa, aproveitando as opor
tunidades que vislumbramos, deverá considerar o equilíbrio, a observação e o bom
senso, como analisado a seguir:
"" o equilíbrio, pois uma idéia que resulta de uma oportunidade só pode transformar-
se em um bom negócio se todas as valências que compõem o negócio crescerem de
forma equilibrada. Não adianta ser um excelente vendedor se os meus produtos não
satisfizerem o mercado. De nada serve ter um produto altamente inovador se
não tiver os meios financeiros para lançá-lo;
"" a observação, pois uma oportunidade que origina um negócio é algo não estável,
que muda constantemente, tal como o mercado no seu todo. O acompanhar dessas
mudanças, principalmente no período de implantação, torna-se tarefa indispensável
para a solidificação do negócio futuro;
"" o bom senso, pois uma coisa é querer, outra coisa é poder. O empresário deve
entender que a sua capacidade é limitada e não ultrapassar esse limite, com o risco
de a empresa quebrar. Certo é que, conforme dizia o piloto de Fórmula 1 Mário An
dretti: “Se você controla seu carro, então você poderá correr ainda mais”, também é
certo que, se você correr tanto que não consiga dominar seu carro, então o acidente
será inevitável.
Cabe agora analisar as etapas que o futuro empresário deve percorrer para cons
tituir a sua empresa:
1a o homem;
2a a idéia;
3a a envolvente externa;
4a o mercado e a política comercial;
5a a contabilidade e as finanças;
6a a formalização da empresa.
2.5.1 1a etapa – O homem

As empresas são pessoas, pessoas e mais pessoas. Isto é, não podem existir sem pessoas
enquanto recursos humanos, e não podem existir sem pessoas enquanto consumidores
– não existe alternativa.
O início do estudo de criação de uma empresa deverá ser então a análise do
homem que a cria e a sua capacidade de relacionamento com outras pessoas. As novas
tecnologias nunca substituirão o papel do homem nas empresas, nem quantitativa
nem qualitativamente.
Assim, os potenciais empresários devem possuir o seguinte perfil:
"" vasta experiência profissional em área afim à da futura empresa;
"" crença em que podem construir o próprio futuro;
"" confiança na sua capacidade de agir sobre os acontecimentos no sentido de modifi
car as situações que julgam erradas nas próprias empresas;
"" gosto por assumir riscos;
"" habilidade na tarefa de convencer os outros da valia da sua idéia e do seu projeto;
"" adaptar-se bem a novas profissões e situações.
Na realidade, esses potenciais empresários têm, muitas vezes, a falta de visão sistê
mica da sua empresa, e, em muitas ocasiões, falta-lhes a capacidade de administração.
Também é normal que esse tipo de empresário não defina objetivos para sua em
presa e não esteja apto a assumir riscos, correndo, assim, o grande risco de o seu empre
endimento se tornar um fracasso.
Existe ainda outro tipo de dificuldade que é sentida por aqueles que, embora
tenham conseguido ultrapassar ou contornar as outras limitações, se deparam com os
problemas da falta de capital, de acesso ao financiamento ou de crédito a taxas dema
siadamente elevadas – são as dificuldades financeiras.
2.5.2 2a etapa – A idéia

As idéias que levam à constituição de uma empresa devem ser atrativas, duráveis no
tempo, consistentes e agregar valor para o consumidor final. Uma boa idéia nem sempre
tem essas características.
Uma oportunidade de negócio – transformada na criação de uma empresa – deverá
ser resultado do desenvolvimento de uma idéia, usando a criatividade do empreende
dor. A oportunidade se desenvolverá sempre que existir caos, mudança, falhas, atrasos
na chegada de informação ou outro tipo de vácuo no mercado.
Normalmente, as idéias que se transformam e que conduzem à formação de em
presas são conjunturais, embora possuam algumas características que possam ser gene
ralizadas ou estendidas a outros mercados ou setores de atividade.
O advento das novas tecnologias, longe de simplesmente “despovoar” as empre
sas, tem tido o efeito de pulverizá-las, provocando o aparecimento de maior número de
organizações com mais variedade nos seus objetivos.
Além de o número de empregos ter uma taxa de crescimento superior à taxa de
crescimento populacional, por força dos avanços tecnológicos, tem-se alterado a forma
qualitativa da produção para os serviços adicionais. Hoje, as empresas empregam mais
pessoas em atividades não relacionadas diretamente com sua produção. As empresas
privadas de serviços e as administrações públicas empregam ainda mais.
Como reflexo disso, aparecem um sem-número de idéias – muitas das quais pro
curam mudar situações vividas pelos próprios promotores, que também, em grande
número de vezes, se transformam em empresas.
Assim, o futuro empresário – promotor do projeto – deverá fazer nessa fase um ba
lanço para diagnosticar sua capacidade de empresário. Este exercício – Pensar na Minha
Empresa (Quadro 2.6) – terá a finalidade de interiorizar e repensar seu futuro negócio.
2.5.3 3a etapa – A envolvente externa

O meio ambiente ou a envolvente externa é aqui referido como o conjunto de elementos
que o futuro empresário não pode controlar. As empresas, desde a sua formação, devem
ser focadas de um ponto de vista sistêmico, e não como um sistema isolado que atua
de forma autônoma, relativamente ao ambiente em que está inserido. Isto é, a empresa
é um sistema aberto com a responsabilidade de tentar satisfazer, de forma balanceada
Quadro 2.6 Pensar na minha empresa
A) O futuro empresário deverá realizar uma predefinição do projeto indicando: o que se quer fazer exatamente (quais os produtos
ou quais os serviços), a quem se destinam, em que zona geográfica.
B) Deverá reunir em uma lista as questões para as quais gostaria de encontrar resposta e os locais (fontes) prováveis de
obtenção das informações.
C) É muito importante ouvir o setor em que o futuro empresário pensa vir a exercer a sua atividade. Para tal, este deverá ler toda
a informação que surge em revistas técnicas da especialidade, visitar feiras e exposições e conhecer a concorrência.
D) Essa fase consiste na reunião de todos os dados quantificados (e outros de interesse para o projeto) disponíveis tanto em
estatísticas quanto em bases de dados, estudos setoriais e publicações periódicas.
E) Outra informação relevante poderá ser obtida por meio da consulta de peritos no setor de atividade em causa, de serviços
especializados na criação de empresas, bem como fornecedores, bancos etc.
F) Essa fase consiste na realização de um inquérito informal, direto ou indireto, sobre os concorrentes, questionando, por
exemplo, os fornecedores e os clientes destes.
G) Esse processo terminará com um estudo dos potenciais clientes, recorrendo-se, se necessário, à utilização de um questionário.
e coerente, as reclamações e solicitações de cada

O princípio fundamental do enfoque
uma das forças interdependentes que sobre ela atuam sistêmico assenta em que a gestão da
(Figura 2.1), levando o sistema empresa a um equilí empresa deve orientar-se pela ação
conjunta e independente de todas
brio estável em longo prazo, com o objetivo básico de as partes ou forças que atuam no
assegurar a sua sobrevivência e impulsionar o seu ambiente do sistema, e não somente
desenvolvimento. enfocar em ações pontuais das
partes ou de certas forças atuando
Como conseqüência, o aumento da eficiência das separadamente.
empresas deverá ser analisado e solucionado com base
no ambiente em que atuam e com o qual interagem em
permanência, embora não o controlando. No entanto, e se na realidade existirem ele
mentos ambientais que a empresa não domina, também é verdade que, por meio da sua
atuação, ela pode influenciar esse mesmo ambiente, por exemplo, pela inovação.
Figura 2.1 A empresa e o ambiente.

Como exemplo dos elementos que a organização não pode dominar, mas que
atuam em sua proximidade e com grande importância para a empresa, podemos citar
os futuros clientes, os fornecedores e, ainda, as empresas concorrentes, cujo número,
cuja agressividade e o comportamento saem, por completo, da esfera de controle do
potencial empresário.
Ao se tratar de fatores não-atuantes no mercado de forma direta, mas que têm
grande influência no seu funcionamento, aos quais chamaremos fatores macroambien
tais, devem as empresas entender que eles serão determinantes no seu processo de
estabilização ou em seu desenvolvimento.
Reunindo todas as informações disponíveis sobre a envolvente externa, o futuro
empresário estará em condições de avaliar a viabilidade de seu projeto e tomará cons
ciência dos inúmeros fatores que podem condicionar o sucesso desse projeto.
Fases da exploração da envolvente externa

Para estudar a variável externa deverão ser recolhidas informações que, posteriormen
te, serão tratadas e validadas. Essa análise deverá ser executada em duas dimensões
distintas, ou seja:
"" fatores de proximidade de mercado – clientes, fornecedores, acionistas, recursos
humanos, diretivos;
"" fatores macroambientais – concorrência, sociedade, governo, economia, políticas,
entre outros. Como metodologia, para a obtenção dessas informações, propõe-se a
análise Pestelco, em que a obtenção de informações é sistematizada dentro de um
contexto global.
O “contexto global” abrange todas as tendências do ambiente, e a sua velocidade

de mudança torna cada vez mais importante a sua influência sobre o sistema total: em
presa e ambiente.
Fatores de proximidade de mercado

O estudo de mercado determinará as interações atuais e poderá prever o tipo de influên
cia futura que os fatores de proximidade a minha empresa poderão influenciá-la.
Assim, um estudo sobre a concorrência determinará a força da concorrência em
termos de domínio territorial – cota de mercado, de notoriedade de imagem – mind
space, de agressividade – métodos de venda.
Um estudo sobre os fornecedores determinará a possibilidade de se obter supri
mentos em tempo hábil, as condições de fornecimento e o poder relativo, fornecedor/
empresa, que iremos encontrar no mercado e que vai afetar as futuras negociações.
As características dos acionistas, ou do proprietário da empresa, podem definir

o estilo de atuação no mercado. Em MPEs, nas quais o proprietário tem normalmente
poder absoluto, aquelas características condicionam as ações do proprietário que, por
sua vez, influencia o desenvolvimento da empresa.
Os recursos humanos disponíveis, ou seja, o cérebro da empresa, cuja seleção e
qualificação dependem da vontade do empresário das MPEs, correspondem a outro dos
fatores a serem considerados. Na maioria dos casos, a empresa é o reflexo do empre
sário ou do empreendedor. Em uma MPE torna-se difícil gerenciar recursos humanos,
principalmente em cargos de responsabilidade, desde a sua formação, até porque o
proprietário tem alguma relutância em dividir qualquer poder.
Fatores macroambientais
Dentro do contexto global devem desagregar-se alguns vetores que representam no pre
sente as fontes das alterações do ambiente no que diz respeito à sua dimensão macro. O
estudo de forma sistemática desses fatores conduz a conclusões relevantes, influencia
doras do bom funcionamento da nossa empresa. Uma das metodologias para efetivação
desse estudo – Pestelco – passa pelo estudo dos seguintes fatores:
1) Político;
2) Econômico;
3) Social;
4) Tecnológico;
5) Ecológico;
6) Legal;
7) Comunicações.
Um exemplo de análise Pestelco (Quadro 2.7) sugere uma análise temporal passa
da e uma projeção futura baseadas nas variáveis descritas.
2.5.4 4a etapa – O mercado e a política comercial

O mercado é o local de encontro entre uma procura (compradores ou consumidores de
um produto ou serviço) e uma oferta (conjunto de produtores e distribuidores de deter
minado produto ou serviço), que ocorre em determinado contexto (leis, regulamentos
etc.). Assim, o objetivo do estudo de mercado é reunir informações confiáveis e atuali
zadas sobre: a procura, a oferta, o contexto ou a envolvente setorial externa.
Quadro 2.7 Análise da evolução temporal às variáveis Pestelco
Década passada: 1990-2000

Quais são as mudanças críticas que ocorreram no Contexto?
No país? Na região? No mundo?
Década atual: 2001-2010
O que poderá ocorrer proximamente no Contexto?
Década futura: 2011-2020
O que poderá ocorrer em um futuro imediato no Contexto?
No país? Na região? No mundo?
Década 1990-2000
Mundo
• Desmembramento da União Soviética
• Hegemonia dos Estados Unidos
• Internet
Brasil
• Efeito Collor
• Mercosul
• Privatizações
Década atual
• Conflitos regionais que provoquem recessão nas economias?
• Aumento de desemprego?
• Constituição da Alca?
A informação reunida permitirá, de um lado, que se procure melhor adequação

do produto aos clientes e, de outro, definir os meios que serão utilizados no marketing
do produto ou do serviço e, por fim, que seja feita uma primeira estimativa do volume
potencial de negócios.
A política comercial de uma empresa deve enquadrar não só os aspectos relacio
nados com as vendas (estratégia de marketing e bases de ação comercial), mas também
a estratégia de compras (suprimentos).
Um estudo de mercado, além de obter conclusões sobre potenciais clientes, con
correntes e fornecedores, permite ao futuro empresário constituir um instrumento que
possibilite estruturar a sua política comercial nas seguintes vertentes:
"" definição da estratégia de marketing a ser implementada;
"" definição das bases da ação comercial da empresa, o que implica o desenvolvimento
das seguintes estratégias parcelares:
• identificação precisa dos produtos ou serviços a comercializar, as respectivas ca
racterísticas, as vantagens comparativas e os serviços que, eventualmente, lhes
estão associados e que identificarão a empresa diferenciando-a da concorrência;
• fixação de preços e de condições de venda que permitam atingir os objetivos

estabelecidos em matéria de volume de vendas e de rentabilidade;
• escolha dos canais de distribuição apropriados, ou seja, dos processos por meio
dos quais os produtos ou os serviços serão postos à disposição dos clientes;
• determinação da “imagem” da empresa e dos produtos ou serviços, que abrange
aspectos como o nome da futura empresa, a publicidade etc.;
• preparação dos meios de negociação direta, do processo de prospecção e, even
tualmente, de uma força de vendas;
• determinar um volume de negócios previsional de acordo com o(s) cenário(s)
escolhido(s).
2.5.5 5a etapa – A contabilidade e as finanças

É indispensável que o empresário possa tomar conhecimento, em qualquer momento,
de fatores como a sua situação patrimonial, as operações relativas ao negócio, às ori
gens e aplicações dos seus fundos e dos recursos que pode dispor, bem como poder
justificar, perante os serviços fiscais, os credores e os bancos, a natureza, a origem e a
aplicação dos seus fundos.
A contabilidade produz dois documentos essenciais à gestão da empresa: o balan
ço e a conta de exploração.
De outro lado, no exercício da atividade futura da organização, o empresário terá
de gerir a tesouraria com a maior precisão.
Ainda nessa fase do projeto de criação de empresa, é necessário incluir um
conjunto de simulações (previsões) financeiras, que vão servir de base às negocia-
ções futuras.
É, assim, necessário preparar os seguintes documentos:
"" o balanço (inicial e do fim do primeiro ano) que representa a situação patrimonial da
empresa (o que possui e o que deverá possuir) naqueles dois momentos;
"" o plano de financiamento da empresa (por três anos), que permite prever em médio
prazo os recursos da empresa e as necessidades de financiamento;
"" a conta de exploração previsional (calculada geralmente para os primeiros três a
cinco anos), que exprime o resultado líquido da exploração normal das atividades
principais da empresa em determinado período, por meio do registro dos proveitos
e dos custos relativos à formação daquele resultado;
"" o orçamento de tesouraria previsional (no mínimo para os primeiros meses de ati
vidade da empresa), que registra o saldo financeiro inicial, todos os pagamentos a
efetuar e todos os recebimentos previstos.
2.5.6 6a etapa – A formalização da empresa

A escolha da forma jurídica de uma empresa vai determinar seu modelo de funciona
mento, pelo qual a opção por determinado tipo de empresa deverá atender às suas com
petências principais, valorizando seus pontos fortes e tendo ainda presente quais são as
expectativas de crescimento às quais os futuros proprietários visam.
Assim, em um primeiro momento, os promotores da idéia do negócio deverão
refletir, analisando as respostas às perguntas:
"" Por quê?
"" Para quê?
"" Com quem?
"" Onde?
"" Como?
Analisando os seguintes pontos do futuro empresário, avaliar:

Por quê?
"" Qual é a visão dos empreendedores?
"" Quais são os objetivos da empresa?
"" Qual é a missão da empresa?
Para quê?
"" Para dar lucro?
"" Para participar na responsabilidade social?
"" Para valorização sócio-profissional?
"" Para afirmação individual?
Com quem?
"" Qual é o papel do sócio?
"" Terei total abertura com o sócio?
"" Existem segredos que não vou contar?
"" A sociedade existe por amizade ou por competência ou...?
"" O sócio tem restrições à minha idéia de negócio?
Onde?
"" Que critério seguirei para escolher a localização da empresa?
"" Na minha escolha, pensei em fornecedores, RH, clientes, logística, apoio adminis
trativo...?
Como?
"" Autônomo?
"" Sociedade por cotas?
"" Sociedade Anônima?
"" Cooperativa?
Em um segundo momento, deve-se refletir sobre qual o tipo de empresa que se

pretende constituir. Aqui, devem ser consideradas as características do setor, a visão do
empresário – sobretudo relativamente à sua projeção da empresa no futuro –, e também
a cultura que ele pretende para a empresa.
Assim deverão ser analisados os diferentes tipos de empresas e os sistemas de
tributação de cada um deles.
No Brasil, os tipos de empresas que poderão ser constituídas podem ser classifi
cados do seguinte modo, atendendo ao tipo de empresa, ao faturamento e à modalidade
de recolhimento dos tributos (esse assunto será tratado com detalhes posteriormente):
"" Simples – Microempresa e Empresa de Pequeno Porte;
"" Lucro Presumido;
"" Lucro Real;
"" Lucro Arbitrado.
1. Ser empreendedor é saber passar pelas situações adversas com habilidade e procurar ganhar o máximo
em situações de crescimento.
2. O caixa dois é elemento essencial na estabilidade empresarial, mesmo que a empresa tenha uma es-
trutura de custos devidamente implantada.
3
A missão e a criação
de uma cultura
empresarial
PARA REFLETIR...
Todos os anos nascem muitas empresas,
todos os anos crescem muitas empresas, todos
os anos quebram muitas empresas.
A missão empresarial define o negócio

da empresa. Não sendo óbvia, ela se
torna fundamental para indicar qual o
negócio e o setor de atividade em que a
empresa atua e lucra e também é fun
damental no estabelecimento da cultu
ra da empresa.
A missão empresarial implica
opções de mercado, e uma definição
precisa conduz a um conjunto de es
forços concentrados no foco e, em
conseqüência, em melhor desempenho
empresarial.
Para definir corretamente a
missão (o negócio) de uma instituição,
é necessário contemplar os seguin-
tes aspectos:
1o produto/tecnologia oferecida;
2o necessidades dos clientes aten
didas; 27
3o tipos de clientes servidos;

4o área geográfica em que a empresa atua.
Assim, um negócio é definido em função dos …Um mercado é o conjunto

mercados atendidos e de acordo com os produtos ou e compradores reais e potenciais
serviços oferecidos. O negócio nasce de uma necessi para um produto…
dade, e nunca de um produto. Philip Kotler
O conceito de produto ou de serviço só existe em

função da demanda do mercado. O que se gerencia é o conjunto produto & mercado.
Esses dois conceitos, mercado e produto, são inseparáveis.
O conceito de missão foi esquematizado e apresentado na Figura 3.1, na qual são
representadas as diferentes dimensões que compõem a missão.
Figura 3.1 As três dimensões do negócio (+1, localização).
3.1 Vetor ou dimensão “conjunto de clientes”

Quem será atendido?
Representa a forma e o número em que se agrupam os potenciais clientes, que geram van
tagens econômicas para a empresa. Esses agrupamentos são os segmentos de mercado.
Capítulo 3 A missão e a criação de uma cultura empresarial 29
Quem é o meu cliente?

A empresa deverá estar “mais regida pelo mercado” ...Um segmento de mercado é o
(clientes, ex-clientes e não-clientes e suas tendências) conjunto de consumidores que
do que somente pelos seus clientes. É no mercado como respondem de forma homogênea em
função dos estímulos mercadológicos
um todo e não somente nos clientes em que aparecem que lhes são dirigidos...
as tendências socioculturais do futuro. Philip Kotler
Onde está o cliente?

A resposta à pergunta aponta a localização geográfica e/ou as características demo
gráficas e define a maneira de se aproximar do cliente no lugar e na altura em que ele
necessita ou deseja os nossos produtos ou serviços.
3.2 Vetor ou dimensão “função cliente”

Qual necessidade será satisfeita?
As empresas existem para satisfazer as necessidades dos clientes, e não para satisfaze
rem as suas necessidades internas. O foco na necessidade a ser satisfeita é elemento fun
damental de uma empresa. Perder esse foco equivale a desestruturar toda a empresa.
O que o cliente compra?

Essa pergunta tem foco no comportamento do cliente e no que estamos satisfazendo em
termos de necessidade do cliente. Permite entender e saber qual é a possível concor
rência da empresa. A concorrência poderá vir de quem vende o mesmo produto ou um
produto similar. Por exemplo, quando o cliente compra um produto com base em status
ou símbolos de nível socioeconômico, como na compra de roupas de griffe ou de um
relógio de marca que transmita status.
O que o cliente valoriza?

A resposta a essa pergunta leva a conhecer quais são os critérios de decisão de compra
para o consumidor. O cliente nunca compra um produto. Por definição, o cliente com-
pra a satisfação de um desejo.
Será então correto dizer que o valor é o preço?

O cliente compra valor, e o que é valor para os clientes somente cada um deles po-
derá responder.
Pode dizer-se que valor é qualidade?

O cliente, ao comprar um bem, espera satisfazer às suas necessidades de determinada
forma, com certa expectativa. Se as suas expectativas forem superadas, mesmo que a
forma tenha sido alterada, então o produto ou serviço passará a ser um bem de maior
qualidade. Isto é, a qualidade de um produto ou de um serviço está na mente de cada um,
e depende em cada momento da forma como esse bem satisfaz às suas necessidades.
Por exemplo, se determinado produto que costumava ser comprado em determinada
loja for adquirido pela Internet em uma loja virtual e o consumidor tiver suas expectativas
“ultrapassadas” em relação ao esperado, poderá esse serviço (e-loja) passar a ocupar um
posicionamento de melhor qualidade na mente do consumidor. Exemplos:
1) Os meus medicamentos chegam na hora certa, a qualquer hora do dia ou da noite,
por meio da e-loja XYZ, não necessitando que eu me desloque até a drogaria.
Nesse caso, a mudança de canal de distribuição – drogaria para loja virtual – tem
reflexo positivo na mente do consumidor e o serviço (entrega) é de qualidade.
2) O restaurante do hotel Exel (5 estrelas) demora muito tempo para entregar a nota e,
além disso, demora para me dar o troco.
No último exemplo, o consumidor está insatisfeito em relação ao tempo de espera,

não se referiu à comida ou ao serviço. Dessa forma, o restaurante não terá para ele o
mesmo grau de qualidade de outro mais rápido, no que se refere ao fechamento da nota.
Assim, a qualidade de serviços ou produtos diz respeito à percepção do consumi
dor e está diretamente relacionada à forma como as suas necessidades são satisfeitas.
Valor tem outra conotação para o consumidor e tem a ver com sua experiência,
com sua cultura, com a forma como ele avalia alguém ou alguma coisa. Nesse caso, o
qualitativo substitui o quantitativo. Exemplos:
1) Para mim, os doces de minha avó não têm valor calculável. São melhores que quais
quer outros.
2) Só compro na loja do Artur. Ele saiu do nada e, com muito trabalho, transformou-se
na melhor padaria do bairro.
O qualificativo melhor, nos dois exemplos, tem conotação diferenciada, pois a

qualidade, nesses casos, tem a ver com valores subjetivos, e não objetivos, embora
sempre pessoais. Poderei sacrificar a qualidade esperada para nivelar com a qualidade
percebida e justificar a minha escolha.
3.3 Vetor ou dimensão ”alternativa tecnológica”

Como serão satisfeitas as necessidades dos clientes?
Aqui nos referimos aos meios com que a empresa conta para satisfazer às necessidades
e/ou aos desejos individuais e de grupos de clientes, com o fim de atingir uma vanta-
gem competitiva.
A função tecnológica é, assim, uma função dos recursos soft (recursos humanos,
processos, patentes, cultura etc.) e dos recursos hard (tecnológicos, logísticos, financei
ros, capital etc.) da empresa.
3.4 Estratégia e decisões empresariais

O gerenciamento de uma empresa é simplesmente o O segredo para o meu sucesso
processo de tomada de decisões na empresa, pelo que empresarial é assimilar rapidamente
é pertinente estudar o tipo e a forma como as decisões quais as alterações do meio onde me
insiro e transformar rapidamente essa
empresariais são tomadas. São normalmente conside informação em decisões.
radas na empresa dois tipos de decisões como as mais Jack Welch
nobres – estratégicas e táticas.
As decisões estratégicas têm a ver com a resposta
à pergunta “onde?”. Isto é, “onde iremos atuar” – e são decisões de longo prazo; ao passo
que as decisões táticas respondem à pergunta “como?”. Ou seja, “como iremos atuar” –
e são decisões de curto prazo.
No entanto, as empresas só funcionarão com todos os seus elementos, desde o
mais alto elemento na hierarquia até o operário de chão de fábrica (também este) toman
do decisões. A empresa é um sistema em que cada um cumpre a sua parte e em que cada
um tem sempre a máxima importância para o seu funcionamento. Isto é, não deverão
existir decisões mais importantes que outras, mas, sim, decisões com maior abran
gência que outras. O problema coloca-se no nível da centralização – descentralização
– delegação, e não no nível da hierarquia formal. Se fosse possível a empresa delegar
a cada um, a total responsabilidade do próprio trabalho, e o processo decisório fosse
inteiramente individual, mas completamente sintonizado, muito embora continuasse a
existir o “todo” empresa, provavelmente teríamos a empresa perfeita.
As empresas altamente robotizadas tentam substituir o homem pela máquina, au
tomatizar suas decisões para falharem menos nos seus processos. Na realidade, as em
presas modernas tendem a responsabilizar cada vez mais os níveis hierárquicos mais
baixos para, desse modo, poderem adaptar-se à nova situação mercadológica. Essa de
legação de poderes, no ponto-limite, levará cada um a ser responsável em absoluto pela
tomada da decisão, e o que passará a fluir na empresa, em vez de pedidos de tomada de
decisão, será a informação que, compartilhada, permitirá avançar com o processo de

descentralização e de maior proximidade dos mercados e dos consumidores.
Pelo fato de a tomada de decisões ser baseada em informações, a captura dessas
informações tem provocado a constituição e a permanência de determinada hierarquia
empresarial. Os níveis hierárquicos existem em função da informação que detêm. Qual
é a função do chefe, se o subordinado detém o mesmo grau e a mesma qualificação
de informações?
Tornando a circulação de informações dentro de uma empresa um sistema aberto,
facilitaremos a agregação de valor a essas informações e, logo, a possibilidade de que
decisões sejam tomadas por todos os níveis empresariais com menor risco. A passagem
de um sistema de informações de canal único, detido somente por alguns funcionários,
para um sistema de informações de via aberta e compartilhado por todos, tem sido
processada de forma gradual e, muito provavelmente, tem assegurado o êxito de mui-
tas empresas.
Analisando os processos decisórios nas empresas, tradicionalmente consideramos
os seguintes tipos de decisões empresariais:
"" decisões estratégicas – alta direção – caracterizam a escolha que a empresa faz
de um comportamento global em longo prazo, em relação ao ambiente em que se
encontra inserida;
"" decisões táticas – gerência intermediária – aplicam em curto e médio prazos as
decisões estratégicas, inventariando e organizando todos os meios necessários para
aquele objetivo;
"" decisões administrativas – asseguram a gestão de recursos em curto prazo;
"" decisões operacionais – garantem o funcionamento diário da empresa.
Uma empresa que assente suas decisões nesse sistema terá uma estrutura bem pira
midal, com um processo decisório lento, eventualmente inadequado às constantes mudan
ças empresariais. As reuniões serão muitas, os objetivos serão alterados inúmeras vezes, o
atrito e os conflitos entre os elementos da organização tenderão a ser permanentes.
Já, segundo Igor Ansoff (1980), em uma empresa, poderão existir decisões em três
níveis:
"" operacionais;
"" estratégicos;
"" administrativos.
As decisões operacionais têm a finalidade de obter da exploração corrente o

máximo lucro, utilizando, entre outras, as seguintes ferramentas:
"" fixação de preços;
"" promoção de vendas;

"" programação da produção;
"" controle do nível de estoque.
As decisões estratégicas dizem respeito aos produtos e aos mercados escolhidos

pela empresa, aos seus objetivos de desenvolvimento e às orientações que, para isso,
segue, como:
"" expansão de mercados;
"" diversificação;
"" novos segmentos.
Ao passo que as decisões administrativas dizem respeito à estrutura da empresa e

à obtenção de recursos, por meio da intervenção em áreas como:
"" relações hierárquicas;
"" organização do trabalho;
"" redes de comunicação e informação.
Nessa classificação, pode-se ver a preocupação de Ansoff (1980) em aproximar a

empresa do mercado e em agilizar todo o processo de tomada de decisão, tornando-o
não só mais rápido como também de melhor qualidade (menor risco). Nessa classifica
ção, existem fundamentalmente dois níveis decisórios – o estratégico e o operacional
– unidos por um sistema decisório – o administrativo, que controla a organização e os
fluxos da informação. Esse sistema possibilita à empresa tornar seus funcionários mais
conscientes pela sua integração na empresa, responsáveis pela tomada da melhor deci
são e atuantes na tomada rápida da decisão.
3.5 O conceito de estratégia

Estratégia, termo de origem militar, refere-se à tomada
Todos os homens podem ver as táticas
de decisão, levando-se em conta o lugar, o tempo e as pelas quais conquisto, mas ninguém
condições da batalha. consegue antever em que se baseia a
minha vitória.
Essa noção aplicada à empresa tem a ver com as
Sun Tzu
respostas às seguintes perguntas:
1) Qual é a área geográfica de atuação?
2) Qual é o produto ou qual é a indústria?
3) Quais são os tipos de clientes que vou atender?

4) Quais são as necessidades às quais vou satisfazer?
São decisões de grande impacto em toda a organização, e que devem ser tomadas
raras vezes, pois influenciam toda a organização. Então, a noção de estratégia empresa
rial tem a ver com a estabilidade do negócio da empresa e com a definição do próprio
negócio. Não é freqüente que as empresas modifiquem o seu negócio ou a sua área de
atuação. Podem mudar métodos de trabalho, sistemas de produção ou tomarem outro tipo
de decisão que não afete sua definição, porém uma decisão estratégica pode ter implica
ção com fatores importantes na manutenção e no reforço da cultura da própria empresa.
O negócio das empresas – a sua missão – deverá ser definido pelas quatro dimen
sões anteriores, que chamaremos quadrado estratégico (Sá, 1997), pois ele servirá de
base para todas as estratégias empresariais. Requer-se, assim, reduzir a uma frase curta
e simples – declaração da missão empresarial –, captar não só a essência do posicio
namento da empresa no mercado, pela definição do seu negócio, e também sintetizar
sua estratégia.
O quadrado estratégico é o resultado de uma evolução que começou em Levitt
(1960),1 que chamou a atenção para a missão “incluir na sua definição a necessidade a
ser atendida”.
A história é contada e atribuída a Peter Drucker, quando visitou uma empresa
que fabricava garrafas de vidro e era esperado por todo o conselho de administração.
Entrou na sala e questionou: – Então, meus senhores, qual é o vosso negócio? Fez-se
silêncio na sala, e os conselheiros interrogaram-se sobre o que fazia uma pessoa tão
célebre em uma fábrica, sem ter indagado qual o produto final de sua fabricação. O pre
sidente do Conselho, então, dirigiu-se e respondeu: “Doutor Drucker, o nosso negócio é
fazer garrafas de vidro”. Drucker calmamente respondeu: “Não concordo, vocês estão
no negócio de embalagem”. Com isso, Drucker queria dizer que a fábrica satisfazia a
uma necessidade e não fabricava um produto, pois a necessidade poderia ser satisfeita
de outras formas por meio de embalagens de plástico, alumínio ou outras. Ou seja, o
negócio da empresa é a necessidade que ela satisfaz e não o produto que ela utiliza para
satisfazer a essa necessidade.
Ansoff (1967) referiu-se à necessidade de indicação do produto e da tecnologia
na declaração da missão, para, desse modo, conseguir uma precisão maior de qual é
o negócio da empresa. A Yamaha tem como missão proporcionar o lazer às pessoas,
fabricando desde motos e motores de popa até órgãos e raquetes de tênis, ou seja, pro
dutos que proporcionam lazer. Assim, fica bastante claro que a Yamaha tem o objetivo

1
Levitt, T. publicou um artigo de grande impacto designado “Marketing Myopia”, na Harvard Business Review, jul./aug. 1960.
de proporcionar lazer, mas que cada uma das suas divisões tem na sua declaração da
missão o tipo de produto que fabrica para satisfazer à essa necessidade, o lazer.
Hanan (1974) decidiu incluir a dimensão cliente na declaração do negócio, pois
conseguiria a empresa, desse modo, focar melhor no seu consumidor. Se o mercado
for segmentado, consumidores diferentes reagirão de forma diferenciada aos estímulos
que lhes forem transmitidos, quando o produto ou o serviço lhes for apresentado. A
determinação do tipo de cliente na definição do negócio reflete precisamente o foco do
mercado em que a empresa está atuando.
Por fim, Peter Drucker (1964) inclui a área geográfica na definição do negócio.
Uma mudança nessa dimensão (Sá, 1997) resulta em mudanças de concorrentes, carac
terísticas do produto, oportunidades que se apresentam à empresa. Esta será eventual
mente a dimensão mais relevante ao estudarmos o desenvolvimento das empresas e seu
comportamento estratégico. Efetivamente, uma empresa em seu processo de desenvol
vimento, na maioria das vezes, utiliza a expansão territorial como caminho. É o caso
da exportação, caminho que tantas empresas, sobretudo as de médio ou de pequeno
porte, são incentivadas a prosseguir. A não-percepção de que esse caminho poderá
alterar a missão da empresa e, conseqüentemente, a sua cultura representa um risco à
estabilidade da empresa.
3.6 Aplicando o conceito de estratégia aos negócios

Como vimos, estratégia em linguagem militar é a de A estratégia é o ponto de partida
cisão relacionada ao lugar, ao tempo e às condições para o planejamento.
da batalha, é a decisão tomada antes da batalha, mas Henry Mintzberg
que influencia o seu andamento; já em linguagem em
presarial equivale a dizer aonde a empresa vai estar,
isto é, aonde vai buscar seus clientes, é faturar em relação à área(s) geográfica(s), à
indústria(s) ou ao(s) setor(es) de atividade(s) e ao(s) segmento(s) estratégico(s). A estra
tégia empresarial é a decisão que determina onde a empresa atua (São Paulo? Brasil?
Alemanha? Europa? etc.) dentro da área geográfica, em que setor de atividade (têxteis?
calçado? vestuário feminino? etc.) dentro de cada área geográfica e em que segmento
(estratégico) vai apostar; por exemplo, no setor de vestuário masculino, se vai apostar
nas calças, nos ternos, em uniforme de trabalho etc.
Os principais aspectos do conceito estratégico, quando aplicados aos negócios, são:
"" objetivo – qualquer empresa tem como objetivo a maximização do lucro pela otimi
zação de recursos;
"" critérios para definir estratégia – os critérios básicos para definir a estratégia são a
atratividade do segmento (margem de lucro, dimensão do segmento, taxa de cres
cimento etc.) e a vantagem competitiva que a empresa tem nesse segmento, que
depende do peso dos seus pontos fortes diante dos fatores críticos de sucesso 2 e das
sinergias3 que possa aproveitar em suas atividades;
"" unidade de análise da estratégia – uma estratégia deve ser analisada junto à deman
da, determinando o segmento de mercado em que a empresa pretende exercer suas
atividades, e tem implicações na “forma de fazer” (tática da empresa) e do lado
da oferta, determinando o grupo estratégico em que a empresa está inserida, com
implicações em termos da concorrência e determinada pela matriz de segmenta-
ção estratégica;
"" qual a tática se deve seguir – tem a ver com a forma de a empresa executar as ati
vidades; como fazer a publicidade, como escolher os canais de distribuição, como
organizar a contabilidade gerencial etc.;
"" definição do segmento que deve ser feito de modo preciso – produto, área geográfi
ca, necessidade e cliente – e coincide com o conceito de missão estudado.
Todo gestor tem de administrar duas empresas – a presente e a futura (Sá, 2002).
A presente, por meio de seus departamentos funcionais; já a futura é gerida por meio do
planejamento. O gestor deverá assegurar a eficácia por intermédio da implementação
da estratégia presente, zelando para que os produtos e os serviços tenham as carac
terísticas exigidas pelos segmentos-alvo e que as necessidades sejam satisfeitas; que
a penetração das áreas geográficas esteja de acordo com o planejado e que o foco do
marketing se direcione aos clientes-alvo e, de outro lado, assegure a eficiência por meio
de múltiplas ações que o ocupam no seu dia-a-dia. Uma empresa de sucesso é aquela
que é, ao mesmo tempo, eficaz e eficiente.
Da mesma forma, existem dois tipos de estratégia – a presente, que determina as
áreas geográficas de atuação, quais os setores de atividade a que a empresa se dedica e
em que segmentos ela está faturando; e a futura, que estabelece o que a empresa deseja
alcançar. A forma de visualizar a empresa e as possibilidades do seu desenvolvimento
(onde buscará as estratégias futuras) poderão ser analisadas por meio da construção
de uma matriz (matriz de segmentação estratégica) em que estejam inseridas todas as
possíveis estratégias do setor de atividade em que a empresa atua (Quadro 3.1).
2
Fator crítico de sucesso – todos os aspectos que não podem falhar para que sejam atingidos os objetivos.
3
Sinergia é o efeito cumulativo e coordenado de várias forças para atingir a realização de uma tarefa.
Quadro 3.1 Matriz de segmentação estratégica
Área geográfica: Brasil

Setor de Atividade: Vestuário exterior masculino em tecido
Homens Homens Homens Empresa Empresa
classe classe classes privada pública
A B CeD
Calça social X (10%) X (30%) 40%
Calça esportiva X (10%) X (20%) 30%
Calça tipo jeans X (15%) X (10%) 25%
Casaco
Terno
Camisa social
Camisa esporte
Traje de cerimônia
Fardamento
Uniforme de trabalho X (5%) 5%
Total 35% 65% 100%
Na matriz, os segmentos preenchidos traduzem aqueles em que a empresa aposta;

os não-preenchidos representam possibilidades de crescimento da empresa; já os som
breados representam segmentos sem sentido; um homem de classe A não comprará
um fardamento.
No exemplo apresentado, a empresa X, representada na matriz, está inserida no
setor de atividade de vestuário exterior em tecido para homem e optou por produzir
calça para homens das classes B, C e D e uniformes de trabalho, dedicando 65% da sua
atividade à produção de calças, sendo seu principal produto a calça social (40%). Em
um processo de desenvolvimento, a empresa poderá optar por qualquer dos segmentos
estratégicos não-preenchidos, devendo, para isso, atender aos critérios antes referidos
de atratividade, vantagem competitiva em relação à concorrência e de aproveitamen-
to de sinergias.
Comparando a matriz da concorrência com a da empresa, pode-se ter uma visão
global do mercado no setor de atividade em que está inserida, comparando em cada
segmento estratégico níveis de atividade e participação no mercado (market share).
3.7 A visão estratégica

A visão é a imagem vivida de uma meta significativa, valiosa e ambiciosa a ser alcan
çada em um futuro próximo. A visão expressa qual é a empresa que almejamos e para
quê, marcando o rumo do plano estratégico.
A visão deve: ser conhecida e aceita por todos os membros da empresa; ser breve,
fácil de recordar, desafiadora e valiosa; apelar, quer ao coração quer à mente de todos os
membros; definir uma direção clara e proporcionar um rumo; focar naquilo em que se
quer chegar e não naquilo que se é atualmente; inspirar todos para que mobilizem todas
as suas energias e ser realista e coerente para criar uma imagem reconhecida do futuro.
Por meio da visão é possível determinar a tendência de crescimento para a empre
sa, pois ela traduz aquilo que o empresário quer que a sua empresa seja no futuro. Dessa
forma, sobretudo nas pequenas e nas médias empresas, a determinação do setor de
atividade na construção de uma matriz de segmentação estratégica deve estar alinhada
com a visão do empresário.
Por exemplo, se o empresário ambiciona ser a marca de referência para calças no
Brasil, o setor de atividade em que está inserido é o setor de calças (femininas, mascu
linas, esporte, social e jeans); já aquele que tem como visão ser referência no Brasil em
vestuário masculino, a matriz do Quadro 3.1 está adaptada à sua visão.
A visão expressa qual é a empresa desejada (empresa futura) e para quê, isto é,
quais são os resultados tangíveis a obter, quanto aos benefícios, à participação, à di
mensão etc. A visão marca o rumo do plano estratégico (plano para escolher a estraté
gia futura).
3.8 A missão e a cultura empresarial

Muitas são as definições de cultura, as mais consensuais referem-se à cultura como um
conjunto de normas, valores, comportamentos, linguagem, religião, educação, ideo
logia e relações sociais. Outras bem mais sucintas, como a de John Mole (1995), diz
que “Cultura é a maneira como fazemos as coisas aqui”. De forma mais reflexiva e
trabalhada, focalizada na empresa, Thévenet (1986) salienta que a cultura da empresa
nos mostra um estado de espírito dos homens na organização – refere-se aos problemas
da organização com os utensílios e as maneiras de pensar adaptados à época.
Há pouco tempo, a empresa era vista de uma ótica exclusivamente econômica. Ao
se reconhecer a empresa como realidade social coexistente com a econômica, dá-se o
primeiro passo para uma nova política de relações humanas, de métodos de produção e
repartição de responsabilidades. Cada conjunto de homens dispõe de uma herança, de
um meio próprio, de um trabalho e de uma ambição, logo, tem cultura própria.
A cultura empresarial é um sistema de valores e normas partilhados e de crenças
em interação direta com a organização. Uma cultura forte e única serve de modelo que
produz e exige bons resultados dos atores componentes da organização. Os líderes são
fundamentais na determinação de todo o processo. Sendo a cultura empresarial voltada

para o interior da empresa, ela se torna uma forma de administração.
A criação de uma cultura empresarial compreende o entendimento dos seguintes
pontos:
"" razão de ser da empresa;
"" objetivos do negócio e a forma como se posicionará no mercado para atingi-los;
"" princípios éticos que norteiam a atuação da empresa;
"" atuação esperada dos seus colaboradores.
A criação de uma cultura empresarial pressupõe, assim, a definição de uma missão

em termos precisos de um rumo a ser seguido pela empresa – estratégia – e um conjunto
de normas, valores e simbologias. Não poderá existir cultura empresarial sem clare-
za de missão (Figura 3.2).
Figura 3.2 A cultura empresarial.
Na maioria das empresas existe frases de boa aceitação, mas que, na realidade, não
definem a empresa nem orientam a sua estratégia – são os chamados guias filosóficos.
Alguns exemplos de guias filosóficos:
"" IBM – A melhor empresa de serviços do mundo;
"" Pepsi – O nosso negócio é marketing;
"" Revlon – Vendemos esperanças;
"" Walt Disney – Fazer as pessoas felizes;
"" Carrier – Proporcionamos conforto e qualidade no lar.
Os guias filosóficos são instrumentos criadores de imagem (Sá, 1997), como a pu
blicidade, as relações públicas e de criação de certa cultura empresarial, como o sistema
de incentivos em vigor na empresa, a decoração e o ambiente da empresa, o manual de
procedimentos etc. Então, será após a definição da estratégia (área geográfica, cliente,
produto/tecnologia e necessidade), e após a definição da missão, que se poderá decidir
qual a imagem que queremos transmitir e que cultura queremos criar.
Os instrumentos de criação de cultura em uma empresa podem ser visualizados na
Figura 3.3, e pode-se deduzir que a cultura será criada pela conjugação de um entendi
mento da empresa, tanto interno quanto externo. Isto é, os funcionários devem ter uma
imagem precisa do que é a sua empresa, principalmente no que diz respeito à sua razão
de ser, e o público externo deve assimilar uma imagem daquilo que a empresa pretende
transparecer. Da constância desses fatores se conseguirá estabelecer uma forte cultura
empresarial, traduzida em uma corporate identity e em uma imagem que apresenta a
nossa “empresa” como “aquela empresa”.
Alguns fatores podem ser importantes na manutenção e no reforço da cultura;
entre eles, citemos (Câmara et al., 1997):
"" métodos de recrutamento – a organização tende a recrutar pessoas que têm um con
junto de valores comuns e, no essencial, compatíveis com a organização. Os candi
datos podem avaliar seu interesse em aderir a determinada organização, pois, caso a
cultura não lhes agrade, eles poderão excluir-se do processo. Isso será muito valioso
em situação de oferta de emprego. Muitas empresas têm a preocupação de inves-
tir em regiões onde existe abundância de mão-de-obra, deixando para segundo plano
Figura 3.3 Processo de socialização na empresa.

Fonte: Câmara et al. (1997, p. 159).
a especialização da mão-de-obra regional, pois procuram, entre os candidatos, mais

“atitudes” do que “especialização”. Com isso, eventualmente será criada com mais
facilidade uma forte cultura empresarial;
"" atuação dos gestores de topo – os gestores devem modelar os comportamentos que
exigem de seus subordinados. A empresa deve ser um sistema coerente;
"" métodos de orientação e socialização – processo de familiarização dos novos fun
cionários que já partilham os valores básicos da cultura com as normas de compor
tamento de grupo em que esses valores se traduzem.
3.8.1 Processos de socialização e transmissão de cultura

Alguns processos poderão ser utilizados na transmissão de cultura a todos os funcioná
rios da empresa, principalmente aos recém-chegados. Câmara et al. (1997) salienta:
"" histórias ou lendas – recordar quais são os valores do grupo – em regra, narrativas
que envolvam fundadores da empresa;
"" rituais – atividades repetitivas que reforçam os valores-chave da organização, os
objetivos prioritários e os exemplos de sucesso – por exemplo, as reuniões anuais da
empresa em que se comemoram sucessos e se distribuem prêmios;
"" símbolos materiais – têm a ver com os privilégios e as prerrogativas atribuídos de
acordo com a importância da pessoa na empresa, como a forma de tratamento, o
conservadorismo (uso de gravata), o grau de participação (discussão em grupo);
"" linguagem utilizada na organização – codificações e siglas que tornem o vocabulá
rio utilizado uma barreira poderosa para quem chega.
Todos os sistemas descritos têm a ver com o fortalecimento da empresa, quer in
terna quer externamente, e ambicionam o aumento de sua rentabilidade e estabilidade,
ou seja, do seu desenvolvimento sustentável e equilibrado.
3.8.2 A cultura empresarial e a dimensão da empresa

A cultura empresarial não depende da dimensão da empresa. Uma MPE deve ter cul
tura empresarial bem-definida. Sua capacidade para tal é ainda maior do que em uma
grande empresa, visto que pode estar mais próxima de seu público interno, pois está
mais perto de seus clientes ou consumidores, a quem conhece e acompanha melhor,
criando assim uma imagem interna e externa com maior facilidade.
É certo que em uma MPE a cultura estará muito mais influenciada pelo seu pro
prietário, dada a grande proximidade deste. Uma mudança cultural é, por vezes, mais
difícil de concretizar, pois depende mais da pessoa do que das circunstâncias, isto é,
da necessidade.
O processo de criação de cultura na empresa (Quadro 3.2) permanece o mesmo, e

eventualmente será de mais fácil aplicabilidade se houver empenho da alta direção. A
consciência de que as empresas com forte cultura têm vantagens sobre as empresas em
que tal não existe é cada vez mais difundida e representa um grande instrumento de
vantagem competitiva nos mercados atuais.
Quadro 3.2 Fases na criação de uma cultura de empresa

A VISÃO DOS FUNDADORES
Ao criarem a empresa, os fundadores têm uma visão clara de qual a sua RAZÃO DE SER,
Missão
em que ÁREA DE NEGÓCIO e com que ESTRATÉGIA vai atuar, quais os VALORES
que defende e em que COMPORTAMENTOS se traduzem.
O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Os funcionários usam padrões de comportamento que são consistentes com a missão
Princípios operativos
da empresa. Esses comportamentos traduzem os valores expressos pelos fundadores
em um conjunto de REGRAS DE ATUAÇÃO concretas e orientadas para o negócio.
RESULTADOS
Impacto no sucesso A empresa implanta-se e tem sucesso e este perdura
ao longo de anos.
CULTURA
Consolidação dos valores
Consolida-se uma cultura empresarial que reflita a visão e estratégia
e comportamentos
e as experiências acumuladas na sua implementação.
3.9 As MPEs e a missão

Do mesmo modo, a missão das MPEs deverá ser definida pela indicação dos quatro
lados do quadrado estratégico:
"" produto/tecnologia;
"" cliente/consumidor;
"" necessidade;
"" área geográfica.
Essa formulação do problema permite, de um lado, focar a empresa no seu mer

cado e, de outro, servir de alicerce à construção e à solidificação de uma forte cultu-
ra empresarial.
Ao executar um projeto em uma micro, pequena ou média empresa, devem-se

considerar as quatro dimensões anteriormente citadas. Qualquer alteração nessas
dimensões conduzirá a uma reformulação estratégica e a um processo de acultura-
ção empresarial.
Na realidade, a MPE deve ter em sua declaração de missão todas as quatro di
mensões. Se por algum motivo não for possível representar com exatidão qualquer uma
delas, então a empresa poderá não estar focada ou estar perdendo energias em alguma
atividade estranha a ela mesma, enquanto se mantiver na definição atual.
Tomemos o exemplo de uma MPE já existente que se queira desenvolver. As hipó
teses para esse desenvolvimento podem ser traduzidas pela leitura da matriz de Ansoff
(1967) – matriz mercado/produto (Quadro 3.3):
"" a dimensão penetração de mercado – vender mais aos mesmos clientes – não se
traduz em uma alteração da matriz, mas, sim, em um aumento de faturamento e
uma produção baseados no mesmo status quo. É eventualmente a variação mais
estável e com menor risco de perturbar a estabilidade empresarial. No entanto, ela
representa também o processo de desenvolvimento mais difícil e o mais técnico;
"" a dimensão desenvolvimento de produto – introdução de produtos inovadores no

mercado – poderá não estar ao alcance das MPEs, por conta do investimento que
acarreta. Mas pode representar uma oportunidade empresarial, o desenvolvimento
de um produto no sentido de agregação de valor a outro produto-núcleo já existente.
Também aqui não se trata de uma alteração da missão empresarial.
Ou seja, sempre (ou quase sempre) que se mantém inalterado o mercado, a missão
da MPE permanece inalterada. Vejamos agora o que ocorre quando a empresa decide
alterar o seu mercado:
"" a dimensão desenvolvimento de mercado – a empresa resolve vender em novos

mercados, seja na mesma área ou em outra área geográfica. Nesse caso, existirá uma
alteração da dimensão cliente (mesma área) ou da dimensão área geográfica (área
distinta). Aqui convém refletir sobre a missão antes de prosseguir no processo de
desenvolvimento;
"" a dimensão diversificação – outro mercado e outro produto – a empresa deverá

certamente mexer na sua missão, preservando ainda algum dos lados do quadrado
estratégico, para não se descaracterizar.
Quadro 3.3 Matriz de Ansoff

Produto
Atuais Novos
Mercado
Atual Penetração de clientes Desenvolvimento de produtos
Novo Desenvolvimento de mercados Diversificação
3.9.1 As oportunidades e as sinergias em um processo de desenvolvimento

Em um processo de desenvolvimento empresarial, a definição do negócio por meio do
quadrado estratégico tem a dupla finalidade de apresentar oportunidades a serem ex
ploradas e ser um indicador das sinergias aproveitadas pela empresa.
Deduz-se, então, outro dado importante sobre a utilização do quadrado estratégi
co na definição da missão empresarial, que é o seguinte: quão menor for o número de
lados que se deve mexer em um processo de desenvolvimento empresarial, maior será
a quantidade sinergética aproveitada. Isto é, ao se mexer somente na dimensão área
geográfica, estará sendo aproveitado todo o conhecimento empresarial das áreas de
produto, dos clientes e das necessidades nessa área geográfica. Agora, se o processo
de desenvolvimento pressupõe lançamento de novo produto em nova área geográfica,
será aproveitada apenas a necessidade à qual a empresa satisfaz, e deverá ser desenvol
vida uma nova cultura na organização.
Uma empresa deve, assim, em seu processo de desenvolvimento, procurar alterar
o mínimo possível sua missão e, quando tiver de fazê-lo, garantir que as sinergias sejam
otimizadas. Na sua constituição, torna-se assim importante definir com toda a clareza
a missão e as suas dimensões fundamentais.
3.10 A divulgação que deve ser dada à declaração de missão

Torna-se óbvio que a declaração de missão, trabalhada desse modo, apresenta algum
nível de contradição no que diz respeito à sua divulgação:
"" ela deve ser do conhecimento de toda a empresa, e só dela;
"" ela não deve ser do conhecimento dos concorrentes, pois pode refletir a sua estratégia.
Então, como proceder? Deve-se divulgar a missão ou, simplesmente, a missão

deve ser apenas do conhecimento da alta direção?
As grandes empresas utilizam a missão no nível da corporação detalhada, com

indicação bem precisa de todos os clientes, das necessidades, dos produtos e das áreas
geográficas como instrumento reservado, dando a conhecer a missão de forma mais
sintética para os públicos interno e externo.
Em uma empresa de pequeno porte, seria complicado estabelecer tal situação,
pois a dimensão da empresa não permitiria que fosse escolhida tal opção, até porque a
empresa tem como regra a missão bem focada e é unidivisional. Então, a melhor me
todologia será, na realidade, a divulgação da missão atual, visto que a estratégia atual
é geralmente bem-definida e visível. A estratégia futura deverá ser objeto de alguma
descrição na sua divulgação, que só poderá ocorrer quando ela for parte integrante da
empresa, quando a missão for reescrita e os funcionários passarem a tomar conheci
mento da nova situação.
Ou seja, uma empresa de pequeno porte deverá, por conta de sua proximidade
com os públicos (interno e externo), preocupar-se em divulgar e fazer assimilar a sua
missão atual, devendo a missão futura aguardar o momento adequado de sua imple
mentação para divulgação.
1. Em que condições uma empresa poderá executar um novo projeto de desenvolvimento que possa pre-
judicar alguma das dimensões que definem a missão empresarial?
2. Por que não introduzir na declaração de missão frases que qualifiquem a empresa no mercado? (Por
exemplo, a empresa X é a melhor do seu setor.)
4
A organização da
empresa no novo
ambiente econômico
PARA REFLETIR...
A rapidez do processo de tomada de decisão
é vital à sobrevivência empresarial.
Na nova economia, a rapidez nas deci

sões é fator essencial para a estabilização
ou para o crescimento da organiza-
ção. As empresas devem, portanto, ser
administradas em função do mercado e
das suas constantes alterações.
Para isso, as empresas de qualquer
porte deverão estar perto do mercado,
e seu foco deverá ser o consumidor. As
pequenas empresas, por serem peque
nas, terão características apropriadas
para que se integrem e se mantenham
muito próximas ao mercado; já as de
maior porte necessitam adaptar suas es
truturas à nova realidade mercadológi
ca. Em relação à rapidez na decisão que
as mudanças do mercado exigem, as
empresas necessitam de estrutura e de
capacidade. Isto é, elas precisam estar
estruturadas de forma enxuta, com pos
sibilidade de delegação da decisão em 47
níveis hierárquicos mais próximos do mercado, e ter uma cultura que lhes possibilite a
tomada rápida de decisões.
Falar em organização de uma micro ou pequena empresa poderá parecer perda de
tempo. Será que vale para alguma coisa estabelecer um organograma, se a empresa é
e será comandada sempre pelo mesmo e só pelo mesmo proprietário? Não nos parece
ser esta a visão mais correta do problema. De início, o proprietário pode mudar, e a
empresa pode passar a ser integrada em outra, depois o proprietário poderá mudar
de estilo de administração e não querer mais o poder na sua totalidade e, por fim, e
o mais previsível, será que a empresa crescerá, se tornará pequena, depois média
e um dia grande.
Analisando em primeiro lugar as condicionantes do processo de organização de
uma empresa, chegamos à conclusão de que um processo organizacional depende da
vontade do proprietário, da estrutura do setor em que a empresa está inserida, da evo
lução tecnológica aplicada à empresa e da cultura vivida nesta.
Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recur
sos que visam alcançar os objetivos e resultados estabelecidos (Rebouças de Oliveira,
2002). No estudo de uma organização, além do estudo do sistema que é a empresa,
deverão ainda ser analisados os diversos subsistemas que a compõem e que são os sub
sistemas de responsabilidade, de autoridade e de comunicação.
Na primeira parte do livro determinamos a importância da rapidez na tomada das
decisões, da rapidez da obtenção de informação e da rapidez com que as mudanças de
atitude dos consumidores são efetuadas para provocar mudanças na empresa. Assim,
qualquer organização deve estruturar-se para poder cumprir as normas básicas de rapi
dez, proximidade do mercado e foco no consumidor.
Uma estrutura organizacional deve permitir que as decisões possam ser tomadas de
forma rápida e deve contribuir para que as informações em que se baseiam essas decisões
possam ser compartilhadas e ter o seu valor aumentado como resultado dessa partilha.
Em uma empresa, é aconselhável o desenho de uma estrutura organizacional que
responda à situação presente, mas que tenha elasticidade para poder adaptar-se à visão
do proprietário no futuro.
Várias são as possibilidades de se desenhar uma estrutura organizacional (Re
bouças de Oliveira, 2002). Desde estruturas departamentalizadas funcionalmente, pas
sando por outras departamentalizadas por áreas geográficas, ou por clientes, até as
estruturas matriciais. Não existem estruturas ideais, o que existe são estruturas que
possibilitam a tomada de decisões de forma mais ou menos rápida ou que conduzem a
maior ou menor quantidade de níveis hierárquicos.
O desenho de um organograma que adapta a estrutura da empresa ao mercado
e possibilita a implantação de um sistema de informações fluido e hierarquizado
torna-se fundamental.
Capítulo 4 A organização da empresa no novo ambiente econômico 49
O papel de qualquer executivo com funções de chefia em uma empresa é não só

administrar – dirigindo, planejando, controlando –, como também organizar (dirigindo
e preparando a empresa para tomar a melhor decisão, com base em informações com o
maior valor agregado possível).
Estabelecer uma estrutura organizacional para a empresa será, assim, decidir
sobre quais responsabilidades, qual autoridade e qual tipo de comunicação desejamos
para todas as unidades da nossa organização. Normalmente, essas estruturas são apre
sentadas de maneira esquemática no formato de um organograma.
As MPEs, em geral, têm estruturas organizacionais muito simples, sendo os vários
departamentos em que se agrupam atividades consideradas mais homogêneas, muitas
vezes, administrados pelas mesmas pessoas. Então, a grande preocupação do orga
nizador de uma micro ou de uma pequena empresa é a de administrar os diferentes
departamentos, independentemente da pessoa, porém com relação direta com a função
por ela administrada.
Figura 4.1 Funções da administração empresarial.
4.1 Departamentalização
Departamentalizar uma empresa é dividi-la em áreas de atuação – divisões –, segundo
determinados critérios. Várias são as metodologias empregadas na departamentalização.
Algumas estruturas mais complexas terão divisões Departamentalização é o agrupamento,

mais complexas, em outras, como o caso da maior parte de acordo com um critério específico
das empresas, essa estrutura é mais simples, devendo, de homogeneidade, das atividades e
dos correspondentes recursos
porém, ser observadas algumas particularidades. (humanos, financeiros, materiais
e equipamentos) em unidades
organizacionais.
4.1.1 Tipos de departamentalização Rebouças de Oliveira (2002)
Vejamos alguns dos tipos de organização mais comuns

de departamentalização:
1) funcional;
2) por clientes;
3) geográfica;
4) por projeto.
4.1.1.1 Departamentalização funcional

Na departamentalização funcional, as atividades são agrupadas segundo as funções
da empresa. Sem dúvida, é o tipo mais divulgado e aplicado em empresas de qual-
quer dimensão.
Em empresas de pequeno porte, é comum que várias funções sejam executadas
pela mesma pessoa, no nível da responsabilidade e da tomada de decisão; em muitas
empresas, a produção e a gerência financeira estão acumuladas ou mesmo as gerências
comerciais e financeiras. Porém, nada impede que seja apresentado esse tipo de organo
grama, pois ele dá visibilidade à dimensão do crescimento da organização e impulsiona
esse mesmo crescimento de forma organizada.
Figura 4.2 Departamentalização funcional.

Esse tipo de organograma é muito utilizado em empresas industriais, com foco

nem sempre no mercado e, por vezes, também em empresas industriais terceirizadas.
Algumas vantagens podem ser deduzidas desse tipo de departamentalização:
"" pelo fato de as áreas de atuação estarem bem segmentadas, as decisões serão toma
das com base em informações mais dirigidas e, portanto, mais especializadas, logo,
com menor risco;
"" a utilização de recursos pode ser maximizada, em virtude da grande concentração
da organização na respectiva área de atuação;
"" permite maior segurança a todos envolvidos em cada tarefa, pois existe alguém
especializado nessa área.
Quanto às desvantagens da departamentalização funcional, citaremos:

"" a falta de visão sistêmica da organização que, muitas vezes, conduz a uma excessiva
segmentação, poderá levar a um foco diferente do desejável quando um departamento
ou uma função tiver maior poder dentro da estrutura, como é o caso daqueles que são
dirigidos pelo “patrão”. Há muitas ocorrências em que o patrão é responsável pela pro
dução e um dos seus “empregados” é responsável pela função comercial, o que acarre
ta uma mudança de foco por conta da relação de poder do mercado com a empresa;
"" a possibilidade da existência de situações conflitantes no nível das chefias dos
departamentos. Esse aumento de entropia do sistema também é, freqüentemente,
aproveitado pelo “patrão” para criar competição, nem sempre saudável, entre os
funcionários da empresa, o que pode ter conseqüências nefastas no nível da interli
gação departamental, com reflexos no não-cumprimento de prazos ou orçamentos e
a tendência para a desresponsabilização;
"" a comunicação necessária para a tomada de decisão é geralmente deficiente em razão
da circulação compartimentada, o que não permite a agregação de valor e dá origem a
situações top-down, de alta concentração de autoridade e de tomada de decisões.
4.1.1.2 Departamentalização por clientes

A departamentalização por clientes é utilizada quando os produtos são destinados a
clientes muito diferenciados. A utilização de pessoal com relacionamento prévio com
cada um dos segmentos em que a empresa atua é aproveitada, muitas vezes, como fator
de recrutamento.
As vantagens desse tipo de departamentalização são:
"" o maior foco empresarial nos seus clientes, caracterizado pela maior especialização
e pelo relacionamento com cada um dos tipos de cliente que a empresa atende;
"" a possibilidade de maior rapidez nas informações com relação às mudanças no mer
cado, devido à concentração e à proximidade com os vários tipos de clientes.
Algumas desvantagens são:

"" a possibilidade de “obtenção” de informação pelo departamento, não repassando-a
convenientemente à empresa;
"" aumento de poder por parte de algum dos departamentos, pela importância momen
tânea do tipo de cliente que atende, prejudicando os outros departamentos.
Figura 4.3 Departamentalização por clientes.
4.1.1.3 Departamentalização geográfica

Esse tipo de departamentalização é utilizado, principalmente, na área de vendas das
empresas e tem vários pontos positivos:
"" conhecimento local em função da utilização de pessoas oriundas de determinada
região. Bem útil em caso de países com áreas de grande diferenciação cultural;
"" possibilidade de contratar pessoal residente em outra região, diminuindo custos;
"" facilidade de desenvolvimento empresarial, devido à sua implantação no local em
que pressupõe uma interiorização da respectiva cultura local.
As desvantagens são, em grande parte, ocasionadas pelos seguintes aspectos:

"" dificuldade de controle “a distância”, originando graus de liberdade por vezes in
compatíveis com a empresa;
"" dificuldade de passar a cultura empresarial aos componentes da empresa de outras
regiões, podendo ocasionar situações de conflito, devidas a confusão entre autono
mia e capacidade de decisão em determinadas situações.
Figura 4.4 Departamentalização geográfica.
4.1.1.4 Departamentalização por projeto

Esse tipo de departamentalização permite às empresas que haja maior descentralização
e responsabilização em níveis diferenciados. Esse é o tipo de departamentalização uti
lizado em muitas empresas de serviços.
A responsabilidade de projetos, na pessoa do gerente de projeto, possibilita melhor
foco no mercado, proporcionando maior satisfação do cliente – que tem alguém respon
sável pelo seu projeto –, diferentemente de outras estruturas em que a empresa como
um todo é responsável.
Outras vantagens desse tipo de departamentalização:
"" possibilidade de maior controle de custos e facilidade no controle de orçamentos;
"" informação mais direcionada, que permite maior partilha e menores riscos no pro
cesso decisório;
"" possibilidade de trabalho em equipe e de existir um único líder em todo o projeto.
Como desvantagens, podemos citar:

"" dificuldade do trabalho em equipe;
"" excessivo poder do líder do projeto, principalmente quando o líder é o “patrão”;
"" falta de visão da empresa como um todo, que, muitas vezes, é prejudicada pela visão
do projeto como o mais importante, senão o essencial, para a empresa, e podendo
provocar situações conflitantes.
Figura 4.5 Departamentalização por projeto.
4.1.2 A escolha da melhor departamentalização

A departamentalização escolhida para a empresa deverá não só privilegiar a situação
atual, mas também levar em conta o futuro desenvolvimento da empresa, não devendo
em seu projeto passar despercebidos os seguintes fatores:
"" maior ou menor controle que é requerido pela empresa em um processo de desen
volvimento;
"" capacidade de inovação que a empresa pretende exercer.
O controle estará relacionado, entre outras coisas, com o poder atual de cada de
partamento e a forma como o poder futuro será atribuído a cada um dos departamentos,
ou seja, se tivermos departamentos dos quais a empresa tenha muita dependência para
exercer suas atividades, o desenvolvimento ficará condicionado a essa fonte de poder.
No caso de empresas focadas em demasia na tecnologia, um desenvolvimento será de
pendente do desenvolvimento do departamento de tecnologia.
Se a empresa for inovadora, então o seu desenvolvimento ficará muito dependente
da sua capacidade de pesquisa e desenvolvimento, mas, normalmente, a sua estrutura
estará mais adaptada às evoluções do mercado, e a sua organização será departamenta
lizada por projetos, o que requer muito mais envolvimento de todos e uma filosofia de
trabalho em equipe.
Em empresas de pequeno porte, é comum observarem-se estruturas do tipo pira
midal. Contudo, essas estruturas só existem sob o aspecto administrativo, funcionando
de forma matricial do ponto de vista operacional, isto é, uma estrutura voltada para os
resultados e para a inovação, ao contrário das estruturas do tipo funcional, mais adap
tadas à rotina. Seria assim normal pensar que uma empresa deveria ter uma estrutura
matricial para se adaptar melhor à inovação – fator crítico de sucesso de muitas empre
sas de pequeno porte, e ao mesmo tempo estar voltada para resultados; no entanto, em
diversas vezes, a cultura empresarial existente não o permite, pois esse tipo de estrutura
pressupõe maior delegação de autoridade e descentralização, requerendo, assim, uma
cultura adaptável.
1. A rapidez da tomada de decisão depende unicamente da organização da empresa e principalmente da

delegação de poderes e responsabilização dos vários níveis hierárquicos.
2. Existem estruturas de organização ideais para cada setor de atividade, independentemente da região
onde atuam ou da cultura empresarial existente em cada empresa.
5
Administração
de produção
PARA REFLETIR...
Produzir para vender, ou produzir
em função do consumidor?
5.1 Sistema de produção e

a organização
Os sistemas de produção, seja de produ
tos (Figura 5.1) ou de serviços (Figura
5.2, 5.3 e 5.4), têm sempre em comum
o modelo tradicional de transformação
e a agregação de valor:
Input Transformação Output
Isto é, a empresa, necessariamen

te, agrega valor a determinados inputs
mediante o seu processo de transforma
ção, que resulta no output do sistema.
Os inputs do sistema serão todos
os recursos a transformar que a em
presa recebe (insumos) e os recursos
de transformação (operários e máqui
nas) que permitem executar o processo
de transformação. 57
Uma confecção adquire tecidos e aviamentos (recursos a transformar), juntamente

com os operários e com as máquinas (recursos de transformação), e produz roupas e
acessórios por meio do processo de transformação.
Uma faculdade recebe alunos (input) e, por meio de suas instalações e do pessoal
de apoio e de contato (professores) e dos usuários (alunos) – recursos de transforma-
ção –, gera graduados (output do sistema). Isto é, os alunos são inputs do sistema
enquanto usuários (recursos a transformar) e também fazem parte do sistema de trans
formação (recursos de transformação).
Nesse caso, serviço – usuário ou cliente – é recurso a transformar e faz parte do
processo de transformação, diferentemente do produto, em que os inputs são recursos
a transformar (insumos) e os recursos de transformação (recursos empresariais), que
permitem executar o processo, e são interiores ao sistema, sendo o consumidor – bene
ficiário do output – alheio a todo o processo de transformação.
Teremos, assim, um mesmo conceito – sistema de transformação –, embora de
dois pontos de vista distintos – produto e serviço:
"" produto – bem tangível, estocável e com padronização, suscetível de ser notado
pelo consumidor, tornando mais fácil a determinação dos atributos que melhor
o satisfazem;
"" serviço – bem não-tangível, inseparável do consumidor, pois só poderá ser produzi
do com sua intervenção e notado de forma diferente por dois consumidores diferen
tes, ou mesmo pelo mesmo consumidor em dois tempos distintos.
Enquanto um produto é produzido em função das necessidades do consumidor, o

serviço é produzido com a intervenção do consumidor (Figura 5.1).
O produto pode ser produzido sempre com o mesmo padrão final. O serviço pode
ser sempre produzido da mesma forma, mas, certamente, terá padronização final distinta,
pois, se dois consumidores forem distintos, o resultado de “sua produção” será diferente.
Em termos mercadológicos, é comum afirmar que o produto é constituído por
produto núcleo, produto tangível e produto ampliado, sendo esse último o conjunto do
produto núcleo, aquele que satisfaz à necessidade do consumidor, com o tangível, que
representa a forma como ele é apresentado ao consumidor, com todo o conjunto de ser
viços agregados, que o torna diferenciado.
A grande influência, na diferenciação, que têm os serviços agregados ao produ
to leva-nos a pensar que, sendo o atributo um serviço diferenciado, de acordo com o
consumidor (cada consumidor é produtor do serviço direta ou indiretamente),1 também

1
Tome-se o exemplo de uma oficina autorizada que presta serviço a uma marca chamada Asa, fabricante de liquidificadores. O serviço só
é realizado quando o consumidor intervier, acionando a garantia. A qualidade do serviço é determinada pelos consumidores que busca-
ram essa oficina. Assim, haverá diferentes percepções de diferentes consumidores sobre o produto – liquidificador da marca Asa.
Capítulo 5 Administração de produção 59
Figura 5.1 Produção de produtos.
se tornará difícil produzir produtos em série que satisfaçam da mesma forma todos os
consumidores.
Deverá então a empresa procurar conjuntos de Segmentar mercados consiste
consumidores que respondam da forma mais homo em reconhecer que um mercado
gênea possível em função do produto ampliado que é composto por vários grupos
homogêneos de consumidores, com
lhes é ofertado para, desse modo, poder analisar qual a características diferentes uns dos
forma e o meio em que as necessidades desses grupos outros, para que se possam adaptar
políticas de mercado em consonância
de consumidores serão mais bem satisfeitas. Essa téc
com cada um deles.
nica designa-se por segmentação de mercados e será
detalhada no Capítulo 6.
Uma segmentação de mercado ressalta, de um lado, a evidência de que os merca
dos não são uniformes, mas, sim, compostos por consumidores que reagem de forma
diferente às mesmas ofertas e, do outro, permite aos fabricantes adaptarem, da melhor
maneira, seus produtos aos diferentes segmentos do mercado.
Da análise das Figuras 5.2, 5.3 e 5.4, apresentadas a seguir, concluímos que o
ambiente é muito mais ativo no caso dos serviços, influenciando com muito mais inten
sidade a sua produção.
Por outro lado, poderemos concluir que, com a agregação aos produtos de serviços
cada vez mais sofisticados – instalação de produtos, garantia, assistência domiciliar,
ajuda técnica, entrega em domicílio – e a conseqüente integração (produto/serviço), os
Figura 5.2 Fornecimento de serviços 1.
consumidores, de algum modo, passaram a ser também os produtores. Isto é, o produto

saiu da sua esfera de núcleo e tangibilidade para também se tornar parte do intangível.
W. Duerr (1993) conclui que os consumidores são produtores dos produtos que
adquirem, pois, para satisfazer às suas necessidades, os fabricantes levaram em conta
a forma mais apropriada, logo, foram influenciados por esse fato. O exemplo da casa
de madeira que é escolhida pelo consumidor para habitar reflete uma escolha e uma
forma concreta de satisfazer a uma necessidade, portanto existe uma interferência do
consumidor na cadeia de produção – desde a árvore até a casa pronta.
5.2 Administração da produção

Administrar produção é administrar a função central da organização, isto é, a razão de
sua existência – seus produtos. Uma análise cuidadosa do modelo da Figura 5.5 traduz
a preocupação da empresa em ter foco no mercado. Esta será a tendência da função pro
dutiva. Ou seja, produzir com eficiência, mas observar a sua posição no mercado, que
será dada, fundamentalmente, em função do nível da receptividade dos consumidores
aos seus produtos e da qualidade relativa da sua concorrência.
Figura 5.5 Modelo genérico de transformação de produtos.
Não fará mais sentido para as empresas atuais pensarem que os seus produtos são
os melhores do mercado. Elas devem pensar que seus produtos são os que o consumi
dor considera os melhores do mercado. O foco da produção deve ser o mercado, e não
a empresa.
Um critério de qualificação empresarial que não atentar para esse fato poderá
prejudicar o desenvolvimento e a estabilidade da organização, como é o caso de em
presas que competem por critérios de excelência, que não atendem às preferências dos
consumidores; essas empresas poderão, para satisfazer esses critérios, desfocalizar a
sua principal razão de ser – o consumidor.
A produção passará, então, a ter de considerar aspectos exteriores à própria em
presa, como as reações dos consumidores aos produtos e ainda a forma como os produ
tos são encaminhados até o consumo, quer se trate de mercado final ou de fornecimento
a outros produtores. São ressaltados, assim, dois aspectos fundamentais que devem ser
considerados pela administração da produção – o comportamento do consumidor e a
logística. Pela atualidade e importância do tema, analisaremos o just-in-time de forma
mais pormenorizada.
5.3 Just-in-time
O just-in-time – JIT, na realidade, significa produzir bens ou serviços exatamente no mo
mento em que são precisos, e não mais para constituir estoques. O impulso do JIT deve-
se, em grande parte, ao fato de a manutenção de estoque representar um grande custo
para a empresa, seja pelo processo de manutenção que envolve a sua guarda e seu contro
le ou pelo processo de depreciação que ele sofre ao longo do tempo, ou, ainda, pelo custo
financeiro que representa a manutenção desse estoque. Assim, aparece a alternativa JIT
para atender à demanda no momento exato em que ela acontece e sem desperdícios.
Do ponto de vista da produção, parece ser uma abordagem interessante, pois torna
a produção mais eficaz, utilizando o mínimo de recursos de quem produz e recebe JIT.
Já do ponto de vista de quem fornece poderá ser uma alternativa onerosa, porque con
diciona os aspectos produtivos e requer logística especializada, muitas vezes cara e que
não agrega mais valor ao produto.
Figura 5.6 A fileira dos produtos (desde a fábrica até o consumidor).

Para os administradores, os estoques têm sido uma poderosa ferramenta de geren

ciamento, ainda mais quando os custos da sua manutenção representam um percentual
importante na estrutura de custos da empresa. Mas nem todos os departamentos da em
presa têm a mesma visão sobre as vantagens de se possuir estoques. O gerente de pro
dução quer ter sempre estoques disponíveis para poder manter o ritmo da sua produção;
o gestor de marketing quer ter produtos acabados para poder servir aos seus clientes;
e os consumidores querem ter prateleiras cheias nos pontos-de-venda para ter opções
de escolha. Assim, esse tipo de política torna-se assunto controverso. Onde são arma
zenados os estoques ao longo da fileira de produção? Qual é o custo para o fornecedor
de implementação de uma política de just-in-time? Qual é o custo de oportunidade de
uma ruptura de estoques? Isso nos leva a analisar as vantagens e os inconvenientes da
aplicação do JIT.
Alguns pontos analisados são apresentados em seguida, considerando-se que os
estoques servem a uma variedade de propósitos dentro da organização:
"" facilitam as economias de escala, pois o gestor poderá decidir comprar grandes
quantidades de determinado produto ou, pelo contrário, comprar esse produto
em quantidades menores que sejam entregues em maior número de vezes;
"" oferecem a possibilidade de balanceamento entre a demanda e a oferta. É o exemplo
de algumas empresas que, pelo seu caráter de empresas sazonais, só podem vender
seus produtos em certos períodos do ano. Essas empresas podem optar por produzir
e armazenar ou produzir em função da demanda sazonal;
"" protegem as empresas da incerteza da demanda. Por melhor que sejam os esforços
dos gestores nas suas previsões, na situação atual, torna-se imprevisível saber qual
será a demanda para determinado produto em um futuro próximo. O JIT ajuda essas
empresas produtoras a diminuir seu risco e os custos de oportunidade, por não esto
carem produto para venda ou por estocarem produtos que não são vendidos.
5.3.1 A filosofia do JIT

Vários motivos têm sido alegados para defesa do JIT, distinguindo-o como uma fi
losofia de produção em relação a outros sistemas, sendo, entre outros, apontados os
seguintes:
"" eliminação de desperdícios – a própria idéia de eliminação de desperdícios – biomi
metismo2 – hoje defendida como uma das alavancas da sustentabilidade (Hawken
et al., 1999) – pode ter no JIT uma via de sua implementação. As superproduções
que provocam desperdício de matéria, o tempo de espera que ocasiona desperdício

2
Biomimetismo é a redução do uso dissipador de material, a eliminação da própria idéia de desperdício.
de equipamentos e de maquinário, o transporte que os materiais fazem dentro da

unidade de produção, o estoque que cria depreciação e os produtos defeituosos
serão alguns dos motivos que levam a considerar a implementação da filosofia do
just-in-time como fato positivo, em uma época em que os valores do homem estão
se modificando, sobretudo, quando é generalizadamente reconhecido que os recur
sos mundiais estão se esgotando, pois não são infinitos;
"" a melhoria contínua – atender à demanda, exatamente na altura em que ela é requeri
da com produtos de qualidade perfeita e sem desperdício, torna-se um desafio impor
tante para todos os envolvidos no processo. A empresa deve encarar a sua estrutura
de forma holística em um processo de melhoria constante, pois esse objetivo, embora
pareça distante no tempo, é seguramente um rumo a ser seguido por todos;
"" envolvimento de todos – o envolvimento de todos – dirigentes e operários – conduz
a uma cultura a ser difundida e apreendida. As normas e os valores da organi
zação deverão ser assimilados por todos para poder implementar esse tipo de fi
losofia empresarial. A necessidade de compartilhar informação e de lhe agregar
valor, a necessidade de disponibilizar informação para que se possa tomar decisões
mais acertadas, de menor risco, incentiva a implantação do trabalho em equipe e
a política de descentralização e responsabilização de níveis mais baixos na hierar-
quia empresarial.
5.3.2 As técnicas JIT

Uma filosofia empresarial, como é o caso do JIT, para ser implementada, necessita de
determinadas ferramentas que são fundamentais no funcionamento eficaz do sistema
(Slack, 1997):
"" disciplina – os padrões de trabalho deverão ser seguidos por todos – funcionários,
gerência –, pois são críticos para a segurança dos colaboradores da empresa e para
o ambiente;
"" flexibilidade – as barreiras impostas pela estrutura deverão desaparecer para se
poder delegar e responsabilizar níveis mais baixos da hierarquia;
"" igualdade – a igualdade de responsabilização deverá conduzir a uma igualdade de
condições na empresa, não criando guetos. Uma maneira específica de se vestir
pode representar uma barreira às práticas a serem implantadas;
"" autonomia – a responsabilidade envolve a autonomia das delegações executadas para
que se possa realizar operações que envolvam o bom funcionamento do sistema. Por
exemplo, para a linha de produção, sempre que existir um problema com os processos
que afete os produtos; operações de coleta de informação que, de alguma maneira,
possa ser difundida e de algum modo referenciada na tomada de decisão; ou mesmo

na resolução de problemas decorrentes da sua ação e intervenção no processo;
"" desenvolvimento pessoal – a educação continuada é, nos tempos atuais, fator crítico
de sucesso empresarial. Só por meio do aumento da intensidade dessas ações será
possível pedir a cada um mais envolvimento no processo, mais envolvimento com a
empresa, maior capacidade de adaptação às permanentes mudanças ambientais;
"" qualidade de vida no trabalho – a qualidade de vida do funcionário, seja pelo seu
envolvimento no processo decisório, pela segurança do seu emprego, pela qualidade
das instalações onde executa a sua função, pelo ambiente de trabalho ou pela sua
participação em atividades lúdicas que envolvem a empresa como um todo, contri
bui para a implantação do sistema;
"" criatividade – elemento-base da inovação, pois a criatividade leva à melhoria do
trabalho repetitivo e, conseqüentemente, à redução de custos, ao aumento de valor
dos produtos ou processos executados.
5.3.3 Vantagens do JIT

Maior rotação de estoques, que provoca menor custo de manutenção de estoques. Teo
ricamente, uma organização que utiliza na sua produção mil unidades de determinado
componente ao longo de um ano terá uma rotação de mil vezes o seu estoque, se receber
os produtos em mil entregas durante o ano. O risco seria uma ruptura por uma entrega
deficiente e fora de prazo.
Melhor qualidade, dado que o processo de JIT só será possível de implementar se
os produtos recebidos forem de alta qualidade – um produto defeituoso tratado nesse
sistema provocará uma quebra na produção, pois o custo de “defeito em produto” é alto.
Menor espaço de armazenagem requerido. Menores existências requerem menos
espaço de armazenamento. As ordens de reposição de estoques são, em regra, expedi
das de forma automática, prevendo lead times,3 adaptados a cada processo, para que
não ocorram rupturas de estoques e conseqüentes interrupções da cadeia produtiva.
5.3.4 Desvantagens do JIT

Risco de ruptura de estoques. Quando uma empresa elimina os estoques, o risco da
ruptura, por descumprimento de prazo ou deficiência no produto, aumenta.
Aumento dos custos de transporte. Freqüentes entregas de menores quantidades
custam mais que entregas menos freqüentes de grandes quantidades. Alguém pagará

3
Lead time, tempo entre uma ação e uma reação – ou período de tempo entre a encomenda e a entrega.
esse aumento de custo. Logo, o balanço entre o benefício do JIT e o aumento de custos
da respectiva operacionalização deverá ser analisado.
Aumento de custos de compra. Os descontos normalmente são associados à quan
tidade. Teoricamente, JIT proporciona quantidades menores e, logo, maiores preços
de venda. Também no nível da função compra, maior número de transações implica
maiores custos operacionais, portanto, aqui também deverá ser feita uma análise de
custo/benefício.
Pequenas empresas da fileira de produção poderão sofrer. O JIT é criticado como
um sistema que leva as grandes empresas a depositar seus estoques nas pequenas em
presas. Na realidade, ao longo da fileira de produção, os estoques percorrem um pipe
line, em que deverão ter plataformas de armazenagem. As grandes empresas, com seu
poder dentro do sistema, impõem, em geral, critérios de entrega que obrigam os de
menor influência a gerenciar essas plataformas de armazenagem.
Problemas ambientais, dado que em sentido amplo maior nível de entregas origi
na maiores congestionamentos e maior poluição. Um acidente em uma estrada poderá
congestionar um sistema de entregas.
5.3.5 A realidade do JIT

Algumas organizações não obtiveram sucesso na aplicação da filosofia JIT, pois uma
das principais razões é o fato de o aumento de custos de oportunidade por ruptura de
estoques ser alto demais para compensar o custo de manutenção de estoques – ver
Quadro 5.1 – principalmente quando as distâncias são grandes e ainda mais quando se
trata de abastecimentos internacionais.
Quadro 5.1 As dificuldades na implantação do sistema just-in-time
A Harley-Davidson Motor Company, Inc. é grande seguidora da teoria do JIT de obter as partes na linha de montagem,
especialmente para movimentações nos Estados Unidos. Mas o fenomenal fabricante de motos ainda não conseguiu fazer que o
JIT funcione no caso de fornecedores internacionais. Algumas das partes da Harley-Davidson chegam à linha de montagem quatro
horas após terem começado a ser produzidas. Ainda assim, para os materiais que chegam da Ásia, da Europa e da Austrália, a
empresa espera ter de duas a três semanas de estoque na fábrica. “Quando se trata de movimentações internacionais, os produtos
estão fora do controle da empresa durante longos períodos”, é o que diz Dave Alamshah, diretor de transportes e diretor-geral em
Milwaukee, Wisconsin, Estados Unidos. A empresa fez alguns movimentos importantes em direção a um verdadeiro ambiente de
JIT. Mas com um custo de produção no mínimo de US$ 56 mil a hora, ele não pode se dar ao luxo de arriscar, a fim de obter a peça
exata de um fornecedor que está distante 10 mil milhas.
A fragilidade dos fornecimentos internacionais foi enfatizada em 1997, quando os problemas surgiram da fusão entre a Union
Pacific e a Southern Pacific Railroads, nos Estados Unidos, o que originou um amontoado de contêineres nos portos do país que
levou quase um ano para ser regularizado. Alguns fornecedores estrangeiros tentaram minimizar a sua exposição produzindo
pelo menos uma parte para seus próprios mercados. Mas isso aumentou os overheads e fez os fornecedores ficarem vulneráveis
a baixos custos de produção que se abasteciam unicamente no exterior. Contudo, como Robert Novack, professor associado de
Logística na Universidade da Pensilvânia, aponta: “Uma vez que você comece a aumentar as distâncias, a complexidade torna o
JIT de difícil cumprimento.
Fonte: Adaptado de Bowman (1998).
Um dos fatores que hoje influenciam a instalação de fábricas de empresas pro

dutoras é a maior ou menor facilidade de abastecimento interno para seus insumos ou
matérias subsidiárias. Também esse fator tem sido aproveitado por empresas de menor
porte para se disponibilizarem fisicamente ao fornecimento de grandes multinacionais
produtoras. Na realidade, o desenvolvimento por atração que provoca a implantação de
uma grande unidade é um dos fatores considerados pelos poderes públicos para atribuir
benefícios e subsídios aos potenciais investidores.
Atraídas pelas grandes empresas e solicitadas a fornecer em JIT, as MPEs en
contram um grande problema: a falta de preparação – tanto técnica quanto cultural –
para dominar o sistema como um todo. Por essa razão, não conseguem, muitas vezes,
acompanhar a velocidade do sistema que se mantém em mudança constante, exigindo,
conseqüentemente, uma constante mudança na qualificação dos abastecimentos.
Em conclusão, diremos que o sistema JIT, aplicado a MPEs, terá o risco de
cegá-las, por estarem muito próximas do seu cliente, de controlá-las, por estarem
demasiadamente dependentes de um só cliente, e de imobilizá-las, porque terão em
um processo de evolução dois sistemas, duas filosofias – JIT e outra – em contradição
atuando dentro da mesma realidade empresarial.
►► Qual é o peso da garantia em uma decisão de compra pelo computador?

►► Qual é o valor para meu cliente de uma entrega just-in-time?
►► Por que o consumidor atual escolhe uma loja virtual e não se desloca a uma loja real para efetuar uma
compra? Se essa loja não disponibilizar a marca que ele procura, será que se deslocará até outra loja
ou mudará de marca?
O peso dos serviços no chamado “produto ampliado”, ou seja, produtos com serviços agregados, tende
a aumentar, sobretudo pela inovação trazida pelas empresas que, estando mais próximas do mercado, con-
seguem captar mais rapidamente mudanças de atitude nos seus consumidores-alvo, adaptando a oferta à
essa demanda específica.
1. Quais são as razões que levam as empresas a segmentar mercados antes de tomar decisões sobre
produtos ou serviços a produzir?
2. Analise em pormenor as diferenças entre a produção de serviços e a de produtos, e explique a razão
pela qual elas devem ser tratadas de forma diferenciada.
6
A gestão
comercial
PARA REFLETIR...
Para que irei entrar em um novo mercado se
todos os consumidores desse mercado já têm as
suas necessidades satisfeitas, com os produtos
atualmente disponíveis? Não serei mais um, e
ainda por cima novato?
Uma empresa se desenvolve com me

tas1 a serem atingidas e, eventualmen
te, com objetivos2 a serem alcançados.
Esses propósitos serão atingidos pela
empresa somente em função dos merca
dos em que ela atuará. A gestão comer
cial de uma empresa é responsável pela
interligação da empresa com o merca
do, isto é, satisfazer às necessidades
de consumidores por meio da coloca
ção de produtos nos locais certos na

1
Metas são os níveis de desempenho a serem atingidos
pela empresa ou pelas pessoas.

2
Objetivos são os alvos intermediários que visam à con-
secução das finalidades da empresa, compostos por
seguintes elementos: atributo, escala de medida, norma
e horizonte temporal. Exemplo: atributo – rentabilidade;
escala de medida – rentabilidade dos capitais próprios;
norma – superior a 15%; horizonte temporal – 5 anos. 69
quantidade certa, no tempo devido, para trazer de volta à empresa todas as informações
sobre o mercado. A atitude da empresa diante do mercado, nos seus primeiros passos,
determinará sua consolidação e o conseqüente desenvolvimento no sentido das me-
tas concebidas.
Tratando-se de empresas de pequeno ou médio porte, podemos mesmo afirmar
que, em uma fase inicial, o grande propósito dessas empresas é o alcance de determi
nada meta que está em consonância com a visão3 inicial dos seus fundadores, para em
uma segunda fase, procurar sua rentabilidade e sua estabilidade, não necessariamente
nessa ordem.
Para atingir seus objetivos, tendo por base a observação do mercado-alvo da em
presa, torna-se imperativa a escolha de um conjunto produto/mercado mais adaptado.
Uma vez que os mercados são constituídos por indivíduos e entidades heterogêneas,
com características e atributos diferenciados e tipos de necessidades diferentes, quando
compram determinado produto, nem sempre procuram os mesmos benefícios.
Deve-se, portanto, analisar as diferentes categorias de clientes – os segmentos de
mercado –, sejam eles pessoas, empresas ou organismos, e agrupá-los segundo suas
características fundamentais, sobretudo idade, sexo, atividade, categoria sócio-profis
sional, hábitos, nível de rendimento, entre outras, para o caso do segmento de merca
do constituído por pessoas; e setor de atividade, número de funcionários, localização,
estatuto jurídico, entre outras, para o caso do segmento de mercado constituído por
empresas ou organismos.
Em qualquer dos casos, uma tarefa de grande importância é de reunir os potenciais
clientes da empresa em grupos homogêneos, classificando-os em diferentes catego
rias de produtos ou de serviços que a empresa esteja (ou possa estar) em condições de
produzir ou de atender no setor de serviços. Essa operação é designada por segmenta
ção de mercados. A tentação de estar em todos os segmentos ao mesmo tempo leva à
perda do foco, ao desperdício de energias e à conseqüente diminuição do desempenho
da empresa.
Ao escolher os segmentos de atuação nos mercados em que irão atuar, as empresas
devem estar atentas aos seguintes fatores:
"" conhecimento que o empresário deve ter das diferentes categorias de clientes;
"" peso da concorrência no setor, sobretudo do número, da dimensão e da agres
sividade;
"" coerência entre o empresário e o projeto (gostos, necessidades, capacidade pessoal);

3
Visão é o estado que a organização pretende atingir no futuro. Deverá direcionar os rumos da empresa.
Capítulo 6 A gestão comercial 71
"" volume de investimento a realizar em cada um dos casos e consciência do período

necessário para recuperá-lo;
"" repartição de riscos que permita a recuperação em um ou dois segmentos, caso um
terceiro seja mais difícil.
As empresas cujo propósito é o fornecimento de serviços deverão ter cuidados espe

ciais. Nesse caso, elas não só deverão estudar o mercado para determinar qual segmento
investirão, como também aqueles que rejeitarão. Pela sua organização, uma empresa de
serviços dificilmente poderá atender a vários segmentos do mercado.
Nessa fase do processo, o potencial empresário poderá identificar falhas e repen
sar a definição de seus produtos ou serviços, caso isso seja necessário para adaptá-los
ao segmento de mercado pelo qual optou.
Para executar uma segmentação de mercado – como primeiro passo – o futuro
empresário deverá entender que todos os consumidores têm a maior parte de suas ne
cessidades satisfeitas com os produtos existentes no mercado, por isso torna-se essen
cial oferecer algo diferente, que agregue valor de forma consistente e provoque uma
reserva de mindspace4 no consumidor, que permitirá diferenciá-lo e identificar a oferta
do produtor.
Para essa finalidade, o produtor de bens ou serviços tem a seu dispor elementos
do chamado marketing mix – produto, preço, distribuição e comunicação – que, no seu
conjunto, constituem a oferta sobre a qual o consumidor tomará suas decisões. Assim,
o produtor não vende somente produtos, mas passa também a negociar um pacote que
engloba não só o produto, como também o preço de venda, o local de compra e a comu
nicação agregada. Este deverá ser o grande salto empresarial em termos comerciais, ou
seja, passar do estágio da simples venda de produtos ao estágio da satisfação de neces
sidades de determinado segmento de consumidores.
Então, toda a filosofia empresarial de comercialização deverá sofrer uma mudan
ça. Passar da fase da venda de produtos a clientes (entendidos como organizações ou
empresas que pagam, mas não consomem) para satisfazer necessidades de consumido
res (pessoas ou organizações que pagam, mas também consomem) por meio da venda
de produtos ou de serviços.
A diferenciação entre cliente (aquele que paga) e consumidor (aquele que compra,
paga e consome) torna-se fundamental no entendimento da nova situação econômi-
ca empresarial.

4
Mindspace é o espaço mental reservado à lembrança de um produto, serviço ou marca.
Ou seja, o produtor envia seus produtos aos seus clientes que ficam à disposição
de consumidores (segmentados) que satisfazem às suas necessidades ao adquirir esses
produtos. O cliente passa, assim, a ser um meio para o produtor comunicar-se com seus
consumidores, e não mais o último elemento da cadeia de comercialização. Essa nova
filosofia mercadológica reformula a estratégia comercial dos produtores.
6.1 O consumidor como foco da empresa

As empresas contemporâneas devem, assim, focar toda a atenção nos seus consumi
dores, pois o seu poder (dos consumidores) há muito tempo ultrapassou o poder das
empresas ou dos empresários. Eles, os consumidores, pelas suas opções, de alguma
forma dão as ordens para o mercado. Torna-se imperativo conhecer quem são os con
sumidores de determinada empresa para, de alguma forma, poder “levar a melhor” em
relação à concorrência, em todo o processo de comportamento de compra desses consu
midores, levando-os a escolher os produtos ou serviços produzidos pela empresa.
Como a maior parte das empresas não tem capacidade para conhecer seus con
sumidores individualmente, estas deverão procurar agregar pessoas ou entidades em
grupos que respondam de forma similar aos estímulos que lhes são oferecidos por meio
dos produtos ou bens.
Na realidade, quando se oferece alguma coisa a alguém, esperamos da parte dessa
pessoa um comportamento satisfatório, estimulado pelo produto ou pelo bem que lhe é
ofertado. Como as pessoas são diferentes umas das outras, devemos criar um processo
de maior uniformização desses consumidores, com a finalidade de satisfazer melhor às
suas necessidades. É assim que aparece a segmentação como processo de divisão de
mercado em grupos de consumidores mais homogêneos.
No lançamento de uma empresa de pequeno Segmentação é um processo de
porte, ou mesmo durante o seu processo de desenvol divisão de mercado em subgrupos
vimento, a empresa depara-se com mercados que se homogêneos que tem a finalidade de
levar a cabo uma estratégia comercial
encontram, em geral, abastecidos com todos os bens diferenciada para cada um deles,
que ela pretende produzir para atender seus consumi que permita satisfazer de forma mais
dores. Então, a empresa interroga-se sobre como vai efetiva suas necessidades e alcançar
os objetivos comerciais da empresa.
satisfazer a determinada necessidade em dado merca
Miguel Santesmases Mestre (1993)
do e se todas as necessidades dos consumidores desse
mercado já foram satisfeitas com bens produzidos por
outras empresas.
A resposta a essa interrogação deverá ser a seguinte: “Se conhecermos os con
sumidores desse mercado, vamos satisfazer melhor às necessidades deles do que
determinada empresa que já está implantada nesse segmento”. Estamos nos referindo a
determinada empresa e não a todas as empresas, pois normalmente uma MPE não tem
capacidade de abrir várias frentes de batalha, por isso é preferível estudar os consu
midores que procuram o seu fornecimento por meio de dado produto de determinada
empresa e atendê-los de forma diferenciada.
A segmentação de mercado proporciona às empresas vários benefícios, podendo-
se dizer que ela constitui atividade fundamental para que as empresas atinjam o foco
e aumentem seu poder sinergético. Veja a seguir algumas vantagens de se executar um
processo de segmentação:
"" sobressair às oportunidades de negócios existentes – quando um mercado é seg
mentado, aparece uma variedade de oportunidades de negócio decorrentes da forma
como até então os concorrentes estão satisfazendo às necessidades dos consumido
res sempre que a empresa esteja disposta em adaptar a sua oferta às necessidades
específicas de determinado grupo de consumidores;
"" contribui para o estabelecimento de prioridades – por meio de um processo de
segmentação, conseguiremos pôr em relevo muitos grupos não atendidos ou mesmo
atendidos de forma deficiente, podendo a empresa escolher entre eles qual vai aten
der. Normalmente, as opções têm a ver com critérios de acessibilidade do segmento,
facilidade de acesso ao segmento e compatibilidade com os produtos ou os serviços
que a empresa comercializa;
"" facilita a análise da concorrência – uma segmentação conduz à melhor identifica
ção da concorrência. Uma segmentação por região geográfica também permitirá
melhor identificação das empresas concorrentes;
"" facilita o ajustamento da oferta a demandas específicas – com uma segmentação
conseguiremos adaptar melhor nossos produtos ou serviços às necessidades dos
consumidores e, assim, aumentar nossa eficiência.
6.2 Critérios de segmentação

Os critérios de segmentação servem para classificar grupos homogêneos5 de consumi
dores finais (no caso de mercados de consumo) ou grupos homogêneos de empresas (no
caso de mercados industriais).

5
A expressão “grupo homogêneo” tem uma conotação de grupos com características de compra parecidas.
6.2.1 Critérios de segmentação de mercados de consumo

Os critérios de segmentação de mercados de consumo são vários e numerosos e depen
dem do setor de atividade, do país e mesmo da empresa. O Brasil, país de dimensão
continental e de riqueza multicultural, não deverá ter para certos produtos o mesmo cri
tério que Luxemburgo, país de pequenas dimensões. Em uma possível sistematização
dos critérios de segmentação, consideramos:
"" critérios sociodemográficos, que são os mais utilizados, principalmente quando se
pretende explicar diferenças de consumo, de produtos de grande consumo. Tais cri
térios se baseiam em:
• sexo;
• idade;
• rendimento;
• profissão.
"" critérios geográficos, quando as diferenças geográficas são traduzidas em compor
tamentos de compra marcadamente diferenciados ou estão associadas a culturas
diferenciadas, esses critérios têm muita aplicabilidade.
"" critérios de personalidade, que classificam o modo como os traços de personalidade
de uma pessoa influenciam seu comportamento de compra. O estilo de vida explica,
muitas vezes, o comportamento de compra.
"" critérios de comportamento de compra, que estabelece grupos de consumidores que
compram produtos de formas diversas:
• consumidor fiel à marca;
• consumidor bem informado;
• consumidor infiel à marca;
• grande ou pequeno consumidor.
6.2.2 Critérios de segmentação de mercados industriais

Os mercados industriais, nos quais as compras são mais técnicas, isto é, em que os
atributos que pesam em um processo de compra são fundamentalmente características
do produto ou da operação, são segmentados por critérios bem objetivos. Vários são os
modelos de segmentação de mercados industriais estudados, que normalmente são
apresentados em função da organização do vendedor ou do comprador, com reflexo nas
características do produto, quando uma empresa possui produtos de características bem
diferenciadas e não complementares. Desses modelos, o de Shapiro e Bonoma (1984),
que utiliza cinco grupos de variáveis, permite-nos escolher o melhor critério em função
da sua complexidade. As variáveis definidas estão organizadas nos seguintes grupos:
"" demográficas: tipo, tamanho, localização da empresa;
"" operacionais: tecnologia, uso do produto;

"" foco da aquisição: estrutura do poder, relacionamento comprador/vendedor, políti
cas e critérios de compra;
"" fatores da situação: cumprimento de prazos, tamanho do pedido;
"" características pessoais do comprador: aversão ao risco, meticulosidade etc.
6.3 A concorrência
Outra preocupação das empresas ao entrarem em novos mercados será a de identificar
qual a sua concorrência e, entre ela, qual é o melhor concorrente para vencer, visto que
uma empresa de pequeno porte não terá, em princípio, capacidade para superar a todos
ao mesmo tempo.
Observe a Figura 6.1, que representa a situação atual (repartição de cotas pelas
empresas atuantes de determinado mercado). Se uma empresa pretender atuar nesse
mercado, poderá ser levada a pensar que seu principal concorrente será a empresa líder
nesse mercado, ou seja, a empresa B. No entanto, pode ser que as características da
nossa organização não se adaptem à luta pela posse do mercado da empresa B. Isto é,
deveremos determinar em primeiro lugar quais são os aspectos em que as empresas
atuantes no mercado não estão satisfazendo os consumidores. Analisando as nossas
capacidades, podemos escolher qual a concorrência que vamos vencer para conquistar
mos a nossa cota nesse mercado. Tudo isso deverá ser feito atentando para a imagem
(posicionamento) que queremos manter na mente de nossos consumidores-alvo.
Figura 6.1 Cotas de mercado.

Outra preocupação na fase de identificação da concorrência tem a ver com o que

chamaremos concorrência local e nacional. Assim, usemos o exemplo da Figura 6.2,
em que existem empresas que somente atuam localmente – F e G – enquanto outras são
empresas líder de mercado em nível nacional A e C.
Figura 6.2 Cotas de mercado – atuação restrita.
Assim, suponhamos que a empresa em questão decida atuar regionalmente, e que

os principais concorrentes atuais sejam as empresas A, C, F e G. Normalmente, os con
correntes A e C terão maior vantagem pela sua escala de atuação (a empresa C é líder de
mercado). Será então útil verificar as atuações dos concorrentes F e G, por serem con
correntes locais, e não nacionais, portanto, eventualmente mais adaptáveis ao mercado
em que pretendemos nos instalar, mas com mais possibilidades de serem, na realidade,
os nossos verdadeiros concorrentes e que, por conseqüência, deverão ser vistos por nós
como público-alvo.
O estudo do segmento de mercado em que atuaremos, juntamente com análise da
concorrência que já atua ou poderá atuar nesse segmento, torna-se fundamental para
o desenrolar da estratégia empresarial, pois a forma como será conduzido não deverá
perder de vista o foco no mercado, mas a atenção deverá estar permanentemente na
concorrência e nas suas movimentações.
6.4 Condicionantes para a escolha de uma estratégia

comercial
Para o estabelecimento de uma estratégia comercial para a empresa, o executivo deverá
também atender a determinadas condicionantes:
"" missão empresarial;
"" valores da empresa;

"" objetivos empresariais;
"" posicionamento da empresa;
"" atitudes da concorrência;
"" nível de serviço;
"" recursos – financeiros, humanos, logísticos.
Em uma estratégia, aparece como primeira condicionante a missão e os valores

da empresa, ou seja, a cultura que se vive na empresa. Em seguida vêm os objetivos
empresariais, aos quais se deve adaptar os objetivos comerciais. Em uma empresa em
que a direção decidiu pela estabilização (não-crescimento), a fim de poder consolidar
e fortalecer os seus ativos, a direção comercial deverá atuar com uma estratégia que
esteja em conjugação com a missão da empresa (definição do negócio) e que procu
re um aumento de rentabilidade, sem aumentar o número ou os segmentos de clien-
tes atendidos.
O posicionamento da empresa – a imagem que a empresa tem na mente de todos
os stakeholders6 – não deve, em tempo algum, ser prejudicada pela estratégia comercial
adotada. Algumas empresas quebraram por não seguir essa norma. O caso da Parker
Pen Company, quando resolveu aumentar seu faturamento por meio do lançamento da
caneta “Parker” tipo Roller Ball, vendida a baixo preço, levou à falência a companhia
nos Estados Unidos, por não ter respeitado o posicionamento que a empresa tinha e
mantinha ao longo de muitos anos.
A atitude da concorrência – agressividade ou passividade – condiciona a estratégia
da empresa assim como o nível de serviço praticado no mercado, que pode ser um fator
diferenciador, mesmo definitivo, de conquista de cota de mercado. Na maioria das em
presas, o nível de serviço oferecido torna-se, por vezes, o fator de maior diferenciação e
de êxito à sua entrada em um mercado já superpovoado por outras empresas, com fortes
meios e grande poder, mas, muitas vezes, por acomodação, com alguma dificuldade em
fornecer serviços diferenciados.
Por fim, uma coisa é querer e outra é poder. Isto é, poderei ter a estratégia “ideal”
para entrar em um mercado, mas não ter a capacidade de fazê-lo. Então, aquela que é
ideal não será mais, e deverei procurar a que melhor se adapte às minhas características
e capacidades, esta, sim, será a estratégia ideal.

6
Stakeholder é uma expressão que representa a todos os que de alguma maneira usufruem da empresa – colaboradores, clientes,
fornecedores, credores, acionistas etc.
Na busca da estratégia ideal para atingir à meta proposta, existem determinados

fatores – fatores críticos de sucesso – que devem obrigatoriamente ser observados e que
dependem da tradição no setor, da cultura no setor e no país e dos níveis mínimos de
atendimento ao consumidor.
Assim, para o estabelecimento de uma estratégia comercial, o empresário de-
verá atender aos seguintes aspectos fundamentais, que dependem diretamente da
sua vontade:
1) atingir os objetivos propostos, isto é, fornecer a rentabilidade proposta pela estraté
gia empresarial;
2) manter o posicionamento empresarial, ou seja, conservar a imagem da empresa;
3) diferenciar a empresa, encantando clientes e consumidores – satisfazer melhor às
necessidades dos consumidores do que a concorrência.
6.5 As estratégias de comercialização

São classicamente dois os tipos que se referem às estratégias empresariais de comer
cialização:
"" a estratégia pull – de atração do consumidor à empresa, ao produto ou ao serviço;
"" a estratégia push – de “empurrar” o produto ao consumidor, isto é, demonstrar que
o meu produto satisfaz melhor à necessidade do consumidor do que os produtos
da concorrência.
Em uma estratégia pull, os consumidores são atraídos aos canais de distribuição.

O fator crítico do sucesso desse tipo de estratégia é a imagem da empresa/do produ-
to, levando a um forte investimento em propaganda.
Um exemplo da aplicação dessa estratégia é a venda de brand products, ou dos
pontos-de-venda de alta notoriedade, em que os consumidores são atraídos a comprar.
Em uma estratégia do tipo push, os canais de comercialização, isto é, os varejis
tas, terão o ônus da venda dos produtos. Nessa estratégia, o fator crítico do sucesso é
a equipe de vendas. Essa estratégia necessita de forte investimento em formação de
vendedores, quer em técnicas de venda quer em conhecimento do produto e da concor
rência.
Um exemplo desse tipo de estratégia são as vendas industriais ou os produtos do
tipo commodities.
Outro tipo de estratégia comercial pode ser uma conjugação entre os dois modelos
pull & push. Nessa situação, os consumidores são atraídos aos canais de distribuição,
mas o vendedor é parte fundamental no negócio. O fator crítico do sucesso dessa estra
tégia é o nível de atendimento, motivo pelo qual se necessita de forte investimento em
propaganda e treinamento de vendedores.
Um exemplo dessa estratégia é a venda de automóveis ou de eletrodomésticos.
As empresas de pequeno porte, produtoras de bens de consumo, em geral, terão de
utilizar estratégias do tipo push para venderem os seus produtos, visto que seu poder de
atração de consumidores é limitado. No entanto, é possível imaginar outro tipo de situa
ção. É o caso de uma empresa que resolve, por meio de venda em lugar selecionado,
expor seus produtos. Nesse caso, o poder de atração é o ponto-de-venda.
No caso de empresas de serviços de pequeno ou médio porte, a situação é seme
lhante, uma vez que as MPEs devem vender aos seus serviços de forma pró-ativa ou
atrair o público pela localização de seus escritórios.
Falar em função comercial da empresa é detalhar também, além da estratégia, a
forma como ela poderá ser concretizada, isto é, como os elementos que dão origem
à formulação da estratégia – os clássicos 4Ps: produto, preço, praça (distribuição) e pro
moção (comunicação) – podem ser trabalhados, concretizando as ações que formulam
a estratégia.
6.6 O produto
Ao se criar uma empresa, é por meio do produto ou do serviço ofertado que as necessi
dades básicas do consumidor serão satisfeitas. Se existirem outras formas de satisfação
desse tipo de necessidade do mercado, torna-se necessário entender o que o consumidor
valoriza, para que se possa agregar valor.
Consumidores de dois segmentos diferentes terão formas diferentes de satisfazer
a determinada necessidade. Então a segmentação é essencial para início do trabalho.
Após essa fase, deve-se questionar se a empresa está em condições materiais e culturais
que permitam satisfazer à necessidade do consumidor-alvo.
A qualidade oferecida – maneira que o produtor propõe ao consumidor para sa
tisfazer a sua necessidade – deve ser maior que a qualidade percebida pelo consumidor
– a maneira como o consumidor vê a sua necessidade ser satisfeita. Desse modo, um
produto terá “qualidade” para o consumidor, assim, um consumidor identificará
um produto, diferenciando-o do produto da concorrência.
Analisando o produto com base no esquema de Kotler – Figura 6.3 –, observa-se
que muito além do produto núcleo, ou produto básico, existe uma série de outros fa
tores a serem levados em conta na satisfação das necessidades dos consumidores que
constituem o que Kotler chamou produto ampliado ou produto tangível. É devido a

esses fatores que as empresas procuram o caminho para sua diferenciação no que diz
respeito aos produtos que lançam em concorrência. É nesses fatores que as empresas
deverão se apoiar para se diferenciar e garantir sua competitividade.
Figura 6.3 Os três níveis de produto.

Fonte: Kotler (1995, p. 507).
Dos três níveis de produto a que Kotler se refere, ele ressalta que o produtor deverá
sempre transformar seu produto em tangível, por meio de alguma ou de todas as caracte
rísticas enunciadas – embalagem, marca, nível de qualidade, características ou estilo.
Como exemplo, observemos a empresa “Revlon”, que afirma “vender esperança”
e na sua fábrica produzir cosméticos, ou seja, o que a “Revlon” vende são os benefícios
e não somente as características dos seus produtos.
De outro lado, a agregação de serviços adicionais ao produto gera novos bene
fícios para o consumidor, que aumenta seu valor e transforma o produto tangível no
chamado produto ampliado. Nessa fase do processo, as empresas devem entrar brigan
do por uma posição de mercado – estar mais próximas e conhecer, em geral, melhor
os mercados. Dessa forma, poderão entender melhor qual é o tipo de serviço adicional
que o consumidor pretende para aumentar sua satisfação. Aqui, o processo de colabora
ção empresarial – grande empresa, pequena empresa – traduz-se normalmente em um
ganho para ambas.
Também, no caso de empresas produtoras de pequeno porte, e se pensarmos no

seu posicionamento quando lança determinado produto, verificamos que seu grande
propósito deverá ser a agregação de valor por meio de novos benefícios que estarão,
sobretudo, no nível de produto, ampliado. Então a estratégia a seguir deverá ser a de,
por meio do estudo do consumidor, procurar agregar benefícios diferenciados, de modo
a aumentar a sua percepção sobre o valor do produto.
Hierarquizando as opções do produto para MPEs (Kotler, 1995, p. 508), chegaría
mos ao gráfico apresentado na Figura 6.4, em que:
"" necessidade – é a base da satisfação do consumidor – por exemplo: lazer;
"" produto – são todos os produtos que possam satisfazer àquela necessidade – por
exemplo: moto, skate, piano, violão, viagens, cinema, leitura etc.;
"" classe de produto – viagens;
"" linha de produto – viagens de aventura;
"" tipo de produto – viagens com condições especiais de acompanhamento e de pa
gamento;
"" item – viagens guiadas pela Amazônia.
Figura 6.4 Hierarquizando as opções do produto.
Ou seja, o que a empresa faz é satisfazer à necessidade “lazer” por meio de um

item – viagem pela Amazônia – em alternativa com outros itens comercializados
pela concorrência.
6.6.1 Tendências da evolução empresarial em relação ao produto

6.6.1.1 O processo tradicional
A empresa começa por satisfazer à necessidade do consumidor produzindo commodi-
ties. Em seguida, pela agregação de alguns atributos, principalmente pela marca, ela se
identifica. Por fim, entra no estágio da captação de espaço na mente do consumidor e,
por meio de serviço ou outros atributos adicionais, ganha espaço, diferenciando-se.
6.6.1.2 O processo nas MPEs

No caso de MPEs, o processo, em muitos casos, apresenta características diferentes.
Em uma primeira fase, a empresa encara o produto ampliado e procura diferenciação
por meio da melhoria dos atributos existentes. Em uma segunda fase, a empresa entra
diretamente no produto tangível. Isto é, a empresa começa por agregar serviço diferen
ciado ao produto já existente para depois se preocupar em comercializar ou produzir o
produto em concorrência com os existentes no mercado.
Quando uma MPE entra no mercado com determinado produto, ele já é, geral
mente, diferenciado pela marca, pelo estilo ou por outra característica. Então a empresa
deverá apoiar-se no nível do serviço, na personalização do consumidor, e não tanto na
marca, como características do seu processo de diferenciação.
A grande dificuldade da maioria das MPEs, no que diz respeito ao lançamento
de novos produtos, é a falta de capacidade financeira que lhes permita divulgar seus
produtos de igual para igual com as grandes empresas. Assim, a sua preocupação deve
focar-se em níveis em que as grandes não consigam ter vantagens ou níveis de conheci
mento significativos. Aqui, o fato de ser pequena pode ser uma vantagem da empresa.
6.6.1.3 A estratégia de posicionamento

Posicionar-se é simplesmente concentrar-se em uma idéia – ou mesmo em uma palavra
– que defina a empresa na mente do consumidor.
Várias são as razões para uma empresa contemporânea não considerar o posiciona
mento como algo estático, mas, sim, com uma dinâmica que é influenciada com as ati
tudes do consumidor, como ocorreu com a mudança de atitude nos Estados Unidos com
relação à carne vermelha, que tem diminuído consideravelmente seu consumo, e o repo
sicionamento da carne suína cuja imagem transmitida é a de “a outra carne branca”.
Uma empresa que já existe deverá continuar a ouvir seus consumidores. Deve
formular questões que permitam aos consumidores articularem o conceito que eles têm
do produto ou do serviço da empresa. A convergência desses conceitos com o concei
to da empresa permitirá a formulação de um correto posicionamento, eventualmente
um reposicionamento.
A primeira decisão que o empresário de MPE deverá tomar é a respeito da maneira
como ele quer que os outros vejam sua empresa:
"" a que oferece produtos mais baratos;
"" a mais confiável;
"" a que oferece produtos muito caros;
"" a que acompanha sempre as últimas novidades.
Estas são algumas das formas que o consumidor poderá ver nossa empresa e fixar
uma imagem com relação a ela, posicionando-a. A importância do posicionamento em
presarial pode ser concluída por meio dos seguintes pontos:
"" a imagem de uma empresa poderá consolidar a sua diferenciação;
"" um posicionamento bem-definido é imprescindível para uma boa estratégia.
"" um posicionamento mantido constantemente pressupõe uma empresa bem estrutu
rada, logo, com uma boa imagem de mercado.
Conforme vimos, a responsabilidade do posicionamento é do próprio empresário.

Ou seja, não é o mercado que posiciona, mas, sim, o empresário, pelo que as empresas
deverão procurar seu posicionamento de acordo com a imagem que pretendem, mas em
função do segmento de consumidores que atendem. O posicionamento será função do
segmento em que a empresa atua e da vontade do empresário.
6.6.1.4 As empresas e a manutenção de seu posicionamento

A maior parte das empresas, ao estabelecerem suas metas, pretende alcançar determi
nado nível de faturamento ou de quantidade de produção ou de penetração em dado
mercado. Na realidade, essa meta é difícil de ser alcançada porque a empresa não previu
alguns recursos ou porque as condições macroambientais foram progressivamente alte
radas. Então, a empresa tem a tendência de vender a qualquer um ou a produzir o que for
possível, muitas vezes sem critério de qualidade, desposicionando-se devido à criação de
uma imagem diferente daquela que existia na mente do consumidor.
Na verdade, o que muitas vezes ocorre é que a empresa, ao não efetuar um pla
nejamento realista corretamente, fixa objetivos inatingíveis sem critério e sem suporte
e pode, por meio de um desposicionamento forçado, cair em uma situação de difícil
administração.
De outro lado, como vimos, as empresas contemporâneas deverão estar prepara
das para efetuar manobras de reposicionamento para se adaptar às modificações am
bientais. As conseqüências dessas manobras têm a ver com uma possível mudança de
situação no nível de concorrência.
6.7 O preço
A maneira mais simples de se lidar com o preço em uma estratégia comercial será a
de garantir um preço para os nossos produtos mais baixo que os da concorrência. No
entanto, esta poderá não ser a forma mais eficaz.
Na determinação do preço de venda de certo produto devem estar presentes algu

mas considerações:
"" é um instrumento de curto prazo;
"" é um poderoso instrumento competitivo;
"" é o único instrumento de marketing que proporciona receitas;
"" tem repercussões psicológicas sobre o consumidor;
"" em muitas decisões de compra, é a única informação disponível.
Um bom preço unitário de venda é uma primeira condição para a rentabilidade e

a competitividade da nova empresa. Nesse domínio, é necessário efetuar três tipos de
estimativas para determinação do preço, que devem ser as seguintes:
"" relativa ao custo da produção (ou de aquisição, no caso de atividade comercial);
"" relativa ao preço de mercado (preço praticado pela concorrência);
"" relativa ao preço psicológico (aquele que os consumidores consideram razoável).
As empresas utilizam o preço para atrair o consumidor, para posicionar seus pro
dutos, sem esquecer seu papel na origem das receitas para a organização.
O preço não deverá ser determinado isoladamente dos outros elementos do market
ing mix (produto, distribuição e comunicação). Na realidade, o preço, mais moderna
mente em conjugação com a distribuição, é o elemento mais importante para o correto
posicionamento dos nossos produtos. Observe o reflexo para o consumidor de dois
produtos iguais (um resultante de contrafação) com preços diferentes. O consumidor
associa ao mais caro a noção de qualidade, o que terá utilidade aumentada devido à
segurança transmitida na operação de aquisição. O mais barato será objeto de maior
reflexão e, eventualmente, haverá insegurança na sua aquisição.
Deduziremos, assim, que a determinação do preço de venda de um produto é con
dicionada por vários fatores, dos quais os mais importantes são:
"" demanda;
"" concorrência;
"" custo do produto.
Pela importância do posicionamento em toda a estratégia empresarial, e atendendo

à influência do preço, não só na sua determinação, mas também na geração de receitas
geradas por seu intermédio, deve observar-se que, ao fixar incorretamente o preço de
um produto, sobretudo o preço inicial, torna-se difícil do ponto de vista estratégico
operar seu ajuste.
Adiante, analisaremos a nova filosofia de comercialização (Sousa, 2001), que se
torna a grande arma dos sistemas de comercialização, a rentabilidade pela rotativi
dade dos produtos. Poderá ocorrer que a fixação de um preço que não corresponda
a um correto posicionamento possa ocasionar menor rotatividade, provocando me-

nor rentabilidade.
Convém aqui realçar o caráter dinâmico do preço que, a qualquer momento,
poderá ser alterado dentro dos limites anteriormente expostos, mas sem outros custos
colaterais para a empresa. No entanto, alterando o preço de um produto, torna-se difícil
seu posterior ajustamento, principalmente quando se trata de subi-lo sem que o produto
seja alterado.
A importância estratégica do estabelecimento de uma política de preços está resu
mida no Quadro 6.1.
Quadro 6.1 Política de preços
A importância do estabelecimento de uma política de preços é sentida com maior intensidade nas seguintes situações:
a) Quando a empresa vai estabelecer o preço pela primeira vez.
b) Quando a concorrência nos ameaça com preços agressivos.
c) Quando a demanda está muito relacionada com os preços praticados.
d) Quando os objetivos da empresa estão ligados exclusivamente ao retorno relativo às vendas.
6.7.1 O preço nos mercados exteriores

Quando se trata de estabelecimento de preços em mercados internacionais, o estudo de
uma correta política de preços torna-se fundamental, até pela distância que normalmen
te nos separa dos mercados em que atuamos.
Em um ambiente internacional, as situações que se apresentam ao departamento
comercial da empresa para a determinação de preços de venda poderão ser resumidas
na matriz mostrada no Quadro 6.2, a seguir.
Quadro 6.2 Ambiente internacional
Tipo de preço Exportação Preço de mercado Preço da empresa

Primeiro preço
Mudança de preço
Multipreço
Fonte: Adaptado de BECKER, H. (1980).
Como se observa, os problemas de fixação de preços em mercados internacionais

são os mesmos que encontramos em mercados nacionais, e resultam sempre das situa
ções que momentaneamente são vividas, provenientes da introdução de produtos, da
resposta a ataques da concorrência ou da exploração de novos mercados ou segmentos.
A seguir são descritas as políticas mais comumente utilizadas para a fixação de

preço nos mercados de exportação:
"" preço desnatado – tem por finalidade a máxima receita no mais curto espaço de
tempo. Poderemos utilizar esse tipo de política quando o nosso produto for único no
mercado e existirem segmentos que estejam dispostos a pagar o preço pretendido.
Com essa prática, muito rapidamente o mercado-alvo será ampliado por conta da
entrada de novos concorrentes, com preços diferentes, normalmente mais baixos, o
que nos obrigará a reduzir o preço para prosseguirmos no mercado;
"" preço de mercado – baseia-se nas leis da oferta e da demanda, isto é, no preço
já praticado pela concorrência no mercado. O exportador deverá ter conhecimen-
to global sobre todos os custos que acarretará para a empresa a penetração no mer
cado em causa, além da certeza da duração do ciclo de vida do produto naquele
mercado, para garantir a segurança do retorno do investimento a ser feito;
"" preço de penetração – o produto é oferecido a preço baixo, o que gerará um grande
volume de vendas. Deve-se atentar para o fato de que nem sempre um baixo preço
provocará um grande volume de vendas; bastará, por exemplo, um incorreto posi
cionamento do produto ou a colocação de produtos em segmentos menos sensíveis
ao preço. Em produtos de grande consumo nos Estados Unidos, para 73% dos clien
tes o preço tem o menor valor entre as variáveis de marketing, o que reflete maior
nível de informação do consumidor norte-americano.
6.7.2 Condicionantes na fixação de preços

Ao se fixar preços, será necessário atender, como já se viu, a algumas condicionantes
internas e externas à empresa, que analisaremos em seguida.
6.7.2.1 O preço e o ciclo de vida do produto

Tradicionalmente, na fase de lançamento de um produto, utilizamos um preço mais
baixo, que aumentará nas fases de crescimento e de maturidade, descendo substancial
mente na fase de declínio.
Há casos de exceção – como os de posicionamento de produtos em determinados
segmentos pela fixação de preços premium e pela prática de políticas de desnatamento.7
Aqui, os preços começam em alta e progressivamente baixam; essa redução é notada
logo no final da fase de crescimento. Muitas vezes, essa política é possível pelo fato de

7
Política de desnatamento – aproveitamento máximo do mercado cobrando preço mais alto pois os benefícios do nosso produto são
momentaneamente superiores aos dos produtos substitutos.
se tratar de produtos únicos, em que a única informação disponível é o preço, e a con

corrência ainda não é forte.
6.7.2.2 Aspectos legais

Praticamente em todos os países existem sistemas de preços máximos e/ou de preços
controlados, que limitam as estratégias das empresas para certos produtos.
Em comércio internacional, um dos recursos utilizados é a fixação de preços mí
nimos de exportação, que comprova o reflexo em curto prazo nas transações de uma
política de preço.
6.7.2.3 Mercado e concorrência

O preço é influenciado pelos produtos similares e pelas marcas já existentes no merca
do. Sem concorrência, o preço é livre ou fixado administrativamente. Como não atua
mos livremente, o preço será determinado atendendo ao custo, à utilidade8 do produto
e à concorrência.
Na posse das alternativas determinadas e antes do estabelecimento do valor final
para o preço, alguns outros aspectos deverão ser refletidos com referência ao processo
estratégico comercial:
"" Por que devo seguir a concorrência e não o oposto, “a concorrência acompanhar o
meu preço”?
"" Se eu vender a preço mais baixo que o da concorrência, poderei ganhar mercado em
um primeiro momento; mas, se a concorrência baixar o preço, será que eu deverei
também baixá-lo? Poderei estar entrando em uma guerra de preços. Será que tenho
essa capacidade?
"" Se não seguir a concorrência e colocar o meu preço (no caso, meu preço significa que
o preço a colocar nos meus produtos terá a ver com o custo de produção mais uma
margem que eu próprio decidi, relacionada à rentabilidade do meu projeto), qual será
o meu risco?
As respostas a essas perguntas nos conduz parcialmente a uma das noções bási
cas de toda a política comercial da empresa – a noção de posicionamento –, ou seja, a
forma como quero colocar meu produto na mente dos consumidores a fim de ganhar
mindspace. Também essa decisão – sobretudo quando se trata de fixar o primeiro preço
para um produto – torna-se uma decisão fundamental em toda a estratégia comercial e
financeira da empresa.

8
Utilidade é a satisfação induzida pelo consumo de um produto. Por exemplo: quem tem sede bebe um ou mais copos de água até matar
a sede. Se continuar, o prazer de beber desaparece.
Segundo a utilidade de um produto a ser lançado em determinado mercado, além

de outros fatores, como o posicionamento de produtos similares e concorrentes já exis
tentes nesse mercado, deverá ser questionado pela empresa se o posicionamento pre
tendido é coerente com o público-alvo a que o produto se destina, o qual já consome
produtos similares.
Figura 6.5 O preço e o mercado.
6.7.2.4 Objetivo da empresa

Ao estudar a situação interna da empresa, devemos analisar os objetivos estratégicos
empresariais e se eles colidem de algum modo com a missão definida. Nessa análise,
devem-se considerar os seguintes aspectos:
"" maximizar os resultados no curto prazo;
"" maximizar os resultados no longo prazo;
"" obter determinado rendimento em relação ao investimento (remuneração do capital
investido);
"" impedir a entrada de novos concorrentes;
"" manter a estabilidade de preços;
"" sobrevivência.
6.7.2.5 Múltiplas partes interessadas

As zonas de conflito na empresa deverão ser analisadas, sem desconsiderar o grau de
implicação que ocorre na fixação de preços, sobretudo em mercados externos, e nos
custos, em uma possível reversibilidade dessa decisão. Dessa forma, deverão ser exa
minados:
"" concorrentes;
"" intermediários;
"" acionistas e trabalhadores da empresa;
"" fornecedores;
"" diretor comercial (prefere estratégias de preços baixos – vender mais);
"" diretor financeiro (prefere estratégias de preços altos – mais receitas).
6.7.2.6 Elasticidade-preço
Elasticidade-preço significa estimar o que ocorre na procura de um produto sempre que
o seu preço é alterado, e é dada pela fórmula:

Porcentagem de mudança na quantidade procurada
Elasticidade-preço =
Porcentagem de mudança no preço

Isto é, se o preço aumentar, o que pode ocorrer com a demanda?

Se a demanda diminuir, caso mais freqüente, então diremos que a demanda é
elástica.
Quando o valor da elasticidade é zero, isto é, quando a demanda é estável, qual
quer que seja o preço de venda dos produtos, então diremos que a demanda é inelástica.
Caso dos cigarros, da gasolina, do pão etc.
Existem casos em que a demanda aumenta com o aumento dos preços. Acontece
em certos produtos de prestígio como os perfumes de marca.
6.7.2.7 Interação dos instrumentos comerciais

A empresa utilizará o preço para, em conjunto com os outros elementos do marketing
mix, posicionar seu produto, tendo em vista as ofertas da concorrência e o posiciona
mento pretendido para seus produtos. O preço e a distribuição constituem os elementos
de excelência para efetuar um correto posicionamento dos produtos.
6.7.2.8 Custos e curva de experiência

A fixação de preços deverá atender aos custos do produto como referencial. Um dos
métodos mais comumente utilizados é o designado por “preço custo + margem”.
A determinação do preço de custo varia de acordo com a forma como os custos fixos são
alocados ao produto. Nessa análise, é conveniente ter a noção de ponto de equilíbrio,9
isto é, o montante de vendas necessário para que os custos igualem as receitas. Esse
valor também é conhecido pelo Ponto Crítico das Vendas e será desenvolvido no pró
ximo capítulo.
a) Efeito escala
Outra análise a se levar em conta tem a ver com as noções de efeitos escala e de curva
de experiência do produto.
Efeitos escala referem-se ao pressuposto de que empresas de grande porte
têm potencial para operar com custos mais baixos que os das suas concorrentes de
menor dimensão.
Embora as economias de escala existam potencialmente em todos os elementos
que compõem os custos de uma empresa, seja no curto ou no longo prazo, o fato é que
ser de grande dimensão, por si só, não assegura benefícios no efeito escala. São as es
tratégias bem-definidas e as ações bem planejadas que aproveitam as oportunidades,
especialmente no que se refere aos custos operacionais.
Por exemplo, ao pretender expandir-se, será preferível fazê-lo por meio de uma
cadeia de hipermercados atuante em zonas metropolitanas do que desenvolver novos
clientes em cidades menores, para que possa tirar vantagem das economias potenciais
resultantes da compra, da distribuição e da comunicação.
b) Curva de experiência
O efeito de experiência traduz-se na redução de custos, que é medida e prevista pela re
gularidade da produção unitária cumulativa. Ou seja, cada vez que o volume cumulativo
dos produtos fabricados dobra, os custos totais, inclusive os administrativos, das vendas,
do marketing, da distribuição, entre outros, mais os custos de fabricação caem de acordo
com uma porcentagem determinada. A constatação desse fenômeno foi observada e
estudada pelos técnicos da Boston Consulting Group nos anos 1960.
6.7.2.9 Descontos, condições de pagamento e ataques da concorrência

Parte integrante do preço são os descontos e as condições de pagamento oferecidas. A
prática habitual do setor e no mercado em estudo poderá determinar novas condicionan
tes, diferentes das que a empresa está aplicando. Visto que essas condições contribuem,

9
Para noção do ponto de equilíbrio, ver Capítulo 9.
na realidade, para o estabelecimento dos proveitos da empresa, terão de ser estudadas,

pois também elas condicionarão a fixação dos preços.
Os tipos mais usuais de desconto são:
"" desconto de quantidade – na forma particular, o rappel;
"" desconto para revendedores;
"" desconto sazonal aplicado, por exemplo, em hotéis e aviões;
"" descontos financeiros.
As condições de pagamento deverão ser analisadas em função das taxas de juro

praticadas no mercado, devendo-se dar atenção aos custos de manutenção de estoque
e logísticos.
Baixar o preço de um produto é tarefa possível e necessária em certas ocasiões, por
exemplo, para acompanhar a concorrência em épocas de saldos e promoções.
Será uma tarefa muito difícil quando a empresa pretender aumentar o preço de um
produto já lançado e posicionado no mercado. Nesses caso, estratégias especiais podem
ser utilizadas, passando pela mudança de embalagem ou alteração da marca.
6.7.2.10 Reação do consumidor

A reação do consumidor ao preço tem a ver com os fatores psicológicos que influen
ciam seu comportamento. Uma compreensão melhor desse fato pode ser obtida com a
resposta às seguintes perguntas:
Há ou não um limite máximo aceitável de preço na mente das pessoas ao com
prarem um produto? Resposta: Os consumidores dirigem-se a uma loja com um preço
máximo na sua mente. Se o preço for maior, reagirão negativamente.
Sob que condições produtos similares a preços diferentes são entendidos pelos
compradores como a mesma oferta? Resposta: A idéia de produto caro ou barato é pre
estabelecida na mente do comprador. A dificuldade é o comprador acreditar na validade
da oferta.
Qual é a validade do preço promocional? Resposta: A idéia de reduzir um dígito
no preço anunciado, conduzindo a preços do tipo R$ 99 em vez de R$ 100, tem levado
a bons resultados, pois dá a idéia de preço baixo.
6.8 A distribuição
Distribuir produtos é colocá-los à disposição do consumidor final ou do comprador in
dustrial na quantidade pedida, no momento em que ele necessita e no lugar onde possa
ser adquirido.
Se entendermos por utilidade a satisfação induzida no consumidor pela utilização

ou pelo consumo do produto, pode-se dizer que a distribuição cria utilidade, ou seja,
é por meio da distribuição que o consumidor tem acesso aos produtos ou serviços. Se
esse acesso ocorrer nas condições pretendidas pelo consumidor em termos de local,
quantidade e no devido momento, ele ficará satisfeito, o que provocará desse modo
maior fidelização do consumidor ao produto.
Diremos então que a distribuição cria utilidade de:
"" tempo;
"" lugar;
"" posse.
6.8.1 Utilidade de tempo

É criada quando o produto é colocado à disposição do consumidor na altura em que ele
necessita.
6.8.2 Utilidade de lugar

Origina-se sempre que os produtos ou os serviços estiverem suficientemente próximos
dos consumidores para que eles tenham acesso, por meio da existência de pontos-de-
venda criteriosamente espalhados pela região a ser atendida.
6.8.3 Utilidade de posse

É estabelecida com a entrega do produto e a eventual mudança de propriedade desse.
Quando se planejam estratégias de distribuição em uma empresa, essas noções
sobre utilidade devem estar presentes, já que proporcionam um referencial para quem
planeja qualquer sistema de distribuição.
Se uma pessoa compra um produto é porque essa transação lhe garante utilidade
ou satisfação. Ao comprar repetidas vezes, a utilidade total derivada aumentará, mas
esse aumento não será proporcional ao aumento do consumo. A utilidade adicional
derivada da última compra efetuada é definida como utilidade marginal do produto, e
geralmente é aceito que a utilidade marginal diminui com o aumento do consumo.
Essa noção de utilidade marginal e a sua relação com o consumo também é funda
mental no estudo do marketing e particularmente na distribuição. Para qualquer gestor
comercial, o grande objetivo é a fidelização dos clientes aos seus produtos. Ora, se a
utilidade marginal decresce com o consumo repetido, a grande preocupação deverá
ser a de inovar, substituir ou criar algum tipo de dependência do consumidor aos seus
produtos. Particularmente, com a distribuição acontece o mesmo, isto é, a utilidade
marginal decresce com o aumento repetitivo do consumo, uma vez que a inovação, a
alteração ou a criação de alguma dependência ao sistema é importante para o sucesso
em longo prazo da operação comercial.
6.8.4 Os canais de distribuição

Todos os produtos percorrem, desde a sua origem no produtor até estarem disponíveis
para o consumidor, um sistema mais ou menos complexo chamado canal de distribui-
ção. O ponto de partida, ou seja, o input do sistema, é o produtor. O ponto de destino
– o output – é o consumidor. O conjunto de entidades, sejam pessoas ou organizações
situadas entre o produtor e o consumidor, é designado por intermediários.
Uma das possíveis definições de canais de distribuição é a de Stern e El-Ansary
(1992), que estabelece que “canais de distribuição são todas as estruturas compostas
por organizações interdependentes, envolvidas no processo de tornar um produto ou
um serviço disponível para uso ou consumo”.
Analisando essa definição, conclui-se que os canais de distribuição são constituí
dos pelo conjunto de pessoas ou organizações – intermediários – que promovem e
facilitam a circulação dos produtos, desde o produtor até as mãos do consumidor.
Com base no que foi exposto, podemos restringir ao universo da empresa o con
ceito de canal de distribuição – conjunto de elementos materiais e pessoas, internas
ou externas à empresa, utilizados para levar a cabo a sua ação de distribuição.
Esses elementos assim definidos serão fundamentalmente os seguintes:
"" zonas de armazenagem;
"" meios de transporte;
"" pessoal envolvido.
Na maioria dos casos, os intermediários serão organizações independentes da em

presa produtora. Terão com ela ligações contratuais do tipo compra e venda, exercerão
funções de armazenamento ou de transporte ou estarão ligados à empresa por meio de
contratos do tipo agência, como é o caso dos comissionados. Podem, no entanto, existir
organizações intermediárias que façam parte da própria empresa, por exemplo, quando
esta possui pontos-de-venda próprios ou em caso de utilizar a própria frota para o abas
tecimento dos diferentes clientes.
Também poderão existir intermediários que são dependentes de organizações
controladas pelos consumidores, como é o caso das cooperativas de consumo.
Um dos problemas mais importantes que se colocam quando são planejados
os canais de distribuição tem a ver com a designação – a quem competirá assumir a
responsabilidade das funções de distribuição dentro do canal, isto é, quem comandará

o canal de distribuição:
"" Produtor?
"" Intermediários?
"" Transportadores?
"" Consumidores?
A escolha do “comandante” do canal deverá ser completada com uma clara defi
nição de quais serão as suas responsabilidades, visto que a correta distribuição dessas
responsabilidades resultará em maior eficácia da função de distribuição, responsável
em grande parte pela diminuição da probabilidade de conflito e pelo conseqüente au
mento da qualidade do fluxo dos produtos ao longo do canal.
As funções exercidas pelos intermediários são essenciais ao processo de comer
cialização. Na maior parte dos casos essa função econômica é levada a cabo pelo co
merciante que compra ou tem em depósito os produtos para posterior venda. Quando o
produtor vende diretamente seus produtos aos consumidores, ele atua como comercian
te, substituindo-se, assim, o intermediário.
No entanto, a distribuição comercial não é protagonizada exclusivamente pelos
comerciantes. Outras instituições colaboram na função distribuição, sobretudo os
transportadores, os transitórios, as companhias seguradoras e os agentes comerciais,
entre outros.
Os grandes responsáveis pelo funcionamento do canal de distribuição são, sem
sombra de dúvidas, os atacadistas e os varejistas. São eles “as grandes estações” de
tratamento dos produtos, antes de chegarem aos consumidores, e são eles que garantem
o fluxo contínuo nos canais de distribuição.
O atacadista é o intermediário que vende aos varejistas, a outros atacadistas ou
fabricantes, mas não ao consumidor ou usuário final. Como é definida por Cruz Vidal
(1971, p. 35), “a função atacadista corresponde à atividade que tem por fim a compra
de mercadorias em grandes quantidades e de forma regular e contínua, assegurando
sua armazenagem de modo a promover o abastecimento normal dos clientes profissio
nais, sejam eles comerciantes, industriais ou simples artesãos, e ainda de determinados
organismos ou serviços do governo”. A existência de estoque é o elemento-chave des-
sa definição.
Os varejistas formam o último elo dos canais de distribuição. São os varejistas
que contatam diretamente os consumidores. Sem integrarem, na maior parte dos casos,
os quadros dos produtores ou atacadistas, têm influência primordial nas ações de mar
keting do fabricante ou do atacadista, influindo nos resultados das vendas. Essa função
varejista é definida como “a atividade que tem por fim a aquisição de produtos diver
sificados para colocá-los à disposição imediata do consumidor, nas quantidades e nas
condições que possam satisfazer melhor às suas necessidades e aos seus desejos, bem
como no local e no momento para ele mais conveniente” (Cruz Vidal, 1971, p. 35).
Ao se definir variedade como a gama de produtos colocados à disposição do
consumidor no ponto-de-venda, deduzimos, então, que variedade é o elemento-chave
da função varejista.
Os atacadistas e os varejistas têm em comum o fato de atuarem como agentes de
venda, para seus fornecedores, e de agentes de compra, para seus clientes. Dessa ma
neira, esses intermediários têm papel preponderante na criação das utilidades de tempo,
lugar e posse.
As principais atividades que caracterizam os atacadistas são:
1) Compra de mercadorias do produtor ou de outros atacadistas.
2) Agrupamento e normalização de produtos.
3) Transporte de mercadorias.
4) Armazenagem e conservação dos produtos.
5) Promoção e venda dos produtos.
6) Entrega ao varejista ou a outro atacadista.
7) Crédito a clientes.
8) Assumem riscos.
9) Assessoria ao varejista nas seguintes áreas:
• características dos produtos;
• novos produtos;
• produtos pedidos;
• gestão de pedidos e de estoques;
• gestão comercial;
• gestão administrativa.
O atacadista poderá realizar parte ou a totalidade dessas funções, dando lugar a

diversas modalidades de comércio atacadista. No seu conjunto, as características assi
naladas destacam a função reguladora do comércio executada por estes.
Podemos dizer que a caracterização dos varejistas é determinada pelas opções da
gestão da empresa produtora acerca de vários aspectos como:
"" margens;
"" objetivos sobre rotação de estoques;
"" sortimento;
"" localização dos pontos-de-venda;
"" serviços a oferecer aos clientes.
Esses aspectos são condicionados pelos seguintes fatores internos e externos à

empresa:
"" requerimentos do consumidor sobre as expectativas quanto ao serviço prestado;
"" requerimentos internos de ordem financeira.
O ponto 1 afetará a variedade, a localização e o nível de serviço a oferecer, en

quanto o ponto 2 influenciará a política de preços e de estoques.
Para que haja melhor sistematização, listam-se as principais atividades exercidas
pelos varejistas:
"" compra de mercadorias dos atacadistas ou dos produtores;
"" promoção e transmissão de propriedade dos produtos para os consumidores;
"" ações de venda pessoal aos consumidores;
"" ações de merchandising;
"" crédito aos consumidores;
"" responsabilização por riscos;
"" serviço de pós-venda a clientes.
Os varejistas, pelo fato de estarem em contato mais estreito com o mercado, repre
sentam para a empresa produtora uma excelente fonte de informação sobre os produtos
ou sobre o comportamento de compra dos consumidores.
Do exposto, ressalta-se a importância da gestão em assinalar qual é a melhor opção
de distribuição, isto é, qual é a opção que permite à empresa atingir seus consumidores-
alvo de forma mais focalizada, pois assim obterá maior giro, com aumento da satisfação
dos seus consumidores, e o aumento do desempenho empresarial.
Com o aparecimento dos canais de e-business, principalmente os canais B2C –
business-to-consumer – surgiram novas oportunidades para os pequenos varejistas,
que normalmente atuam em uma forma de comércio de proximidade. Com efeito, o
e-commerce, visto como canal alternativo aos sistemas tradicionais de distribuição,
torna-se dispendioso quando se trata de escoar produtos alimentícios, já que as grandes
organizações repassam para o consumidor os custos adicionais de seu funcionamento.
As empresas varejistas que se associam em sistema centralizado de compras pode
rão se beneficiar da fraqueza do grande varejo, pois se a sua central de compras se trans
formar em um canal alternativo de e-commerce, que repassa os pedidos aos varejistas
localizados na região dos consumidores a serem atendidos, poderão eles próprios assegu
rar, com muito menos custos, a entrega de produtos, principalmente os de menor margem
e com melhor qualidade, pelo conhecimento da proximidade que têm do mercado.
6.8.5 Modificações que tornam necessárias as adaptações aos canais

de distribuição
Qualquer modificação na estrutura de um canal de distribuição é tarefa muito com
plicada e onerosa para a empresa, além de provocar outro posicionamento, com
conseqüências eventualmente negativas ao seu funcionamento. No entanto, alterações
em canais de distribuição tornam-se necessárias quando:
"" os comportamentos de compra modificam;
"" os mercados se expandem;
"" os produtos atingem a maturidade;
"" surgem novos concorrentes;
"" surgem novos sistemas de distribuição.
O ciclo de vida do produto é a principal alavanca de mudança. Efetivamen

te, ao longo do ciclo de vida, os produtos são comercializados em diferentes canais
de distribuição.
Por exemplo: produtos de marca, em que na fase de introdução são escolhidas
as lojas de marca (especializadas). Depois, na fase de crescimento, o produto começa
a aparecer nas lojas que vendem produtos complementares ou similares. Na fase da
maturidade, a concorrência começa a atacar o produto, que tem de ser distribuído mais
intensivamente, sendo, em muitos casos, utilizados os supermercados. Na fase de declí
nio, começa a ser vendido por meio de catálogos, telemarketing e até em camelôs.
6.8.6 Métodos de alteração do sistema atual para o “ideal”

Uma alteração de sistema de distribuição envolve grandes alterações empresariais, por
isso deverá ser executada com bastante sistematização e cuidado. Entre as metodologias
de alteração de canais de distribuição, analisaremos o método de Stern and Sturdivant,
que prevê a transformação do sistema de distribuição em oito fases:
1) é necessário saber quais são os objetivos que os clientes esperam atingir se adquiri
rem os produtos por meio de um canal sem restrições, isto é, devemos perguntar aos
clientes qual é a quantidade de produto que eles desejam, assim como a variedade de
produto, o tempo que estão dispostos a esperar e os serviços de apoio que querem;
2) designar sistemas alternativos de distribuição que possam assegurar a expectativa

do cliente;
3) avaliação das possibilidades e dos custos comparada ao sistema atual e o ideal.
Até o item 3, o trabalho é feito fora da empresa. A partir do item 4, o trabalho é

feito dentro da empresa.
4) nessa fase, devem conjugar-se os objetivos dos executivos da empresa na ótica do
sistema atual, isto é, deve-se procurar determinar a diferença existente entre o siste
ma real e o projetado pelos executivos;
5) comparação das opções resultantes da aplicação dos critérios dos executivos ao
canal com o sistema de distribuição ideal resultante da opção dos clientes;
6) nessa fase, pede-se a opinião de peritos independentes para que elaborem um rela
tório sobre quais são os custos das hipóteses e das restrições existentes e quais os
riscos e os benefícios das alterações propostas;
7) pede-se à gestão para se debruçarem sobre as diferenças entre o sistema atual e o
ideal e decidir quais são as mudanças a implementar;
8) implementação do sistema resultante.
6.8.7 As relações entre membros do canal de distribuição

Os canais de distribuição são, por natureza, sistemas de alguma entropia. Por conta disso,
ocorrem conflitos, alguns desejáveis, pois estimulam a competição entre seus membros,
outros indesejáveis, porque podem diminuir o desempenho empresarial. Assim, caberá
examinar quais são os tipos de conflito existentes e as formas de ultrapassá-los.
A situação conflituosa na empresa poderá constituir-se em uma oportunidade a
aproveitar. De outro lado, os conflitos que envolvam empresas de pequeno porte poderão
ser mais facilmente resolvidos, em razão da proximidade da empresa com o mercado,
mas também poderão ser motivo de afastamento das empresas daquele canal de distri
buição, em função da imagem da empresa e da forma como ela se envolveu no conflito.
Para que sejam resolvidos os conflitos, poderemos proceder os seguintes passos:
1) determinar qual é o tipo de conflito que pode existir.
Nos canais de distribuição, poderão surgir entre seus componentes conflitos no
mesmo nível (horizontal), como o que ocorre entre dois atacadistas, entre diferentes
níveis (verticais) como o que acontece entre atacadista e varejista ou mesmo entre
componentes de diferentes canais utilizados pela empresa;
2) determinar quais são as causas dos conflitos:
• incompatibilidade de objetivos;
• direitos e deveres mal-esclarecidos;
• intermediários muito dependentes do produtor;
• diferentes visões sobre o ambiente.
De maneira geral, todos os conflitos têm origem no mau uso do poder (ver Bases de
poder, em 6.9.4.1 – na página 107), sobretudo no poder de coação (quanto maior o
poder de coação, maior é o conflito), sendo os conflitos inversamente proporcionais
ao poder de recompensa.
3) as ações que se pode tomar para resolver os conflitos são:
• reorientação de objetivos, isto é, sempre que existir sobre o canal uma ameaça de
conflito, os gestores devem procurar reorientar objetivos em conjunto;
• troca de pessoal entre membros do canal;
• co-adaptação, quer dizer, um esforço de organização para ganhar a confiança
dos membros do canal e, ao mesmo tempo, adaptá-los aos objetivos previstos.
6.9 A comunicação
Em mercados muito grandes, que crescem cada vez mais, nos quais as empresas atuam,
torna-se muito difícil comprar um produto que satisfaça a determinada necessidade que
se desconhece, ainda mais quando existem inúmeros produtos similares que podem
satisfazer a essa necessidade.
A comunicação visa informar os consumidores sobre o produto, argumentando e
fazendo mudar a sua atitude favoravelmente em relação ao produto comunicado. Essa
função poderá ser feita de forma pessoal ou impessoal e tem como finalidade estimular
a demanda.
Os grandes meios de comunicação em termos empresariais são:
"" propaganda;
"" promoção de vendas;
"" relações públicas;
"" vendas pessoais.
A propaganda é toda transmissão de informação impessoal e remunerada efetuada

por intermédio dos meios de comunicação de massa (jornal, rádio, televisão etc.), median
te anúncios ou inserções pagas e controladas diretamente pela empresa anunciante.
A promoção de vendas é o conjunto de atividades que, por meio de incentivos mate

riais ou econômicos (prêmios, brindes, cupons, descontos, maior quantidade de produto
etc.), estimulam de forma direta a demanda de determinado produto em curto prazo.
As relações públicas são representadas por um conjunto de atividades que inclui
as relações com a imprensa, o tratamento da imagem e o patrocínio. Sempre que são
difundidas comunicações, notícias, reportagens pela mídia, não subscritas nem pagas
pela empresa, dizemos tratar-se de publicidade – em inglês, publicity.
A venda pessoal é a forma de comunicar interativamente sobre a empresa ou
os produtos ou serviços que ela comercializa. Essa comunicação poderá ser interpes-
soal ou por telefone. Em qualquer dos casos, a finalidade da venda pessoal é argumentar
e convencer o comprador potencial a respeito dos benefícios que terá com a aquisição
do produto.
6.9.1 A propaganda
Os principais aspectos que caracterizam a propaganda são:
"" instrumento de comunicação que tem a finalidade de informar, persuadir e recordar;
"" forma de comunicar caracterizada por ser unilateral, impessoal e massiva;
"" quem controla a mensagem é o emissor, que é a própria empresa;
"" a inserção do anúncio é paga pela empresa;
"" é uma forma dirigida a um público específico – consumidores segmentados.
Os clientes da empresa deverão ser o público-alvo da propaganda. Esse aspecto

condiciona tanto a estrutura da própria mensagem quanto o suporte utilizado para atin
gir os destinatários.
Uma empresa que vende produtos para a indústria provavelmente será reconhe
cida pelo nome da empresa – por todos os potenciais usuários para seus produtos. No
caso de uma empresa que vende produtos de grande consumo, esse reconhecimen
to não pode ser feito de forma individualizada, mas será possível consegui-lo de for-
ma segmentada.
Para que um processo de comunicação por meio de propaganda seja eficaz de
vemos conhecer os aspectos quantitativos (número de potenciais clientes a quem a
mensagem se dirige) e qualitativos (características em termos de idade, sexo, categoria
sócio-profissional etc.) do público-alvo.
Depois de os destinatários serem identificados, devemos definir qual é a mensa
gem a transmitir, que deverá salientar as vantagens que os consumidores podem ter se
escolherem adquirir os produtos ou os serviços da nossa empresa.
6.9.1.1 Meios de propaganda

O meio de propaganda – mídia – é o canal de comunicação por meio do qual é transmi
tida a mensagem, por exemplo, a televisão, os jornais, o rádio.
O suporte é o veículo de um meio utilizado na comunicação, por exemplo, a TV
Globo, a Folha de S.Paulo etc. Os suportes de propaganda podem ser agrupados em
duas grandes categorias:
"" a categoria dos que permitem atingir um número muito elevado de destinatários, na
qual se incluem os jornais, a fixação de cartazes, a televisão e o rádio.
"" a categoria dos que, por serem mais seletivos, permitem maior aproximação dos po
tenciais clientes e integram aquilo que geralmente se designa por publicidade direta
(mala direta e distribuição de prospectos porta a porta).
Efetivamente, a propaganda, como comunicação de massas, aparece para o consu

midor como o mais evidente sinal da comunicação. Convém aqui lembrar o modelo geral
de comunicação entre emissor (vendedor) e receptor (comprador). Ver Figura 6.6.
No caso da propaganda especificamente traduzida, o “ruído” poderá ser, por exem
plo, má tradução ou uma apresentação que ofenda determinados princípios culturais ou
religiosos. Assim, os cuidados devem ser grandes, e o conhecimento das condições
ambientais deve ser minucioso.
Uma vez obtidas as considerações gerais, pergunta-se qual é a melhor estratégia
de comunicação para os nossos produtos, sobretudo quando devemos efetuar uma cam
panha publicitária. A escolha da estratégia conduzirá a uma opção entre as estratégias
dos tipos pull (atrair) ou push (empurrar).
As estratégias push fazem apelo à venda pessoal e, portanto, “empurram” para os
distribuidores todo o ônus da venda, inclusive a política de comunicação. No caso das
empresas de pequeno porte esta é a opção possível e aconselhável quando se trata de
transações de produtos industriais, com canais curtos de distribuição, que se dirijam a
determinados nichos de mercado.
Por sua vez, as estratégias pull dependem da propaganda e da comunicação de
massa e aplicam-se a produtos orientados para o grande consumo. Exemplos são os
uísques, os vinhos, as calças jeans, ou seja, todos os produtos com marca de notorie
dade. A vodca Absolut, para ser implantada nos Estados Unidos, despende 85% do seu
orçamento promocional em propaganda escrita.
As novas formas de desenvolvimento empresarial, por constituição de franquias,
também fazem apelo a estratégias pull para se implantarem nos diferentes mercados,
requerendo da parte do franqueador investimentos fortes em propaganda.
Figura 6.6 Modelo de comunicação.

NOTA: Na transmissão e na recepção da mensagem pode interferir o que se chama RUÍDO, que é qualquer perturbação que se produz
no processo de transmissão e recepção de uma mensagem e que impede uma interpretação correta por parte do receptor.
Todos os meios de comunicação apresentam vantagens e desvantagens em função

do seu alcance, do seu custo, do seu impacto, do seu poder de segmentação.
Por exemplo, pode ser atraente comunicar pela televisão, mas o investimento para
determinado anúncio pode ser impossível de realizar. Para um outdoor ou painel poderá
ter um custo menor, mas pode ser que não atinja objetivamente o segmento de mer-
cado desejado.
Quadro 6.3 Vantagens e desvantagens dos meios de propaganda

MÍDIA VANTAGENS DESVANTAGENS
Imprensa Escassa permanência da mensagem

Seletividade geográfica
diária Alcance socioeconômico limitado
Flexibilidade
(jornal) Qualidade de impressão
Seletividade demográfica e socioeconômica Audiência limitada
Revistas
Qualidade de impressão Custo por impacto elevado
Seletividade demográfica e socioeconômica
Falta de apoio visual
Utilização massiva
Rádio Impacto limitado
Flexibilidade
Pouca permanência da mensagem
Custo reduzido
Combina visão, som e movimento Pouca permanência da mensagem, salvo quando repetida
Alto poder de atração Possibilidade de passar despercebido entre muitos anúncios
Televisão
Elevada audiência Elevado investimento
Baixo custo por impacto Pouca flexibilidade
Alcance e freqüência elevados Brevidade na mensagem
Outdoor
Relativamente barato Localização limitada
Alta permanência
Seletividade de mercado Custo elevado
Mala direta
Fácil de medir resultados Imagem de “correio para o lixo”
Flexibilidade
Flexibilidade Pequeno percentual de usuários
Internet
Relativamente barato Dificuldade na segmentação
Fonte: Adaptado de Mestre (1993, p. 602).
6.9.2 A promoção de vendas

Promoção de vendas é um conjunto de atividades de duração limitada, dirigida aos in
termediários, vendedores e consumidores para, por meio de incentivos econômicos ou
materiais, estimular a demanda em curto prazo.
Suas ações incluem amostragem gratuita, descontos, cupons, brindes, degusta
ções, concursos, exposições, entre outras, e podem ser entendidas como estratégias
de atração, quando dirigidas aos consumidores, ou estratégias de empurrar, quando
dirigidas aos vendedores ou intermediários.
As promoções são ainda utilizadas como ferramentas de merchandising, quer pelo
fabricante, com estímulos à compra no local de venda – PLV (propaganda no local de
venda) –, quer pelo distribuidor, com o lançamento de concursos ou a entrega de prê
mios e brindes.
6.9.3 As relações públicas As relações públicas constituem

As relações públicas integram um conjunto de ativida o esforço deliberado, planejado e
continuado para estabelecer e manter o
des levadas a cabo pela organização, com o fim de re melhor entendimento mútuo entre uma
capturar, criar ou aumentar uma imagem da empresa, organização e os seus públicos.
Instituto Britânico de Relações Públicas
obter confiança de determinados públicos em relação
aos produtos e aos serviços ou mesmo à própria em O objetivo das relações públicas não é
o de vender um produto, mas delinear
presa. Entre as várias definições do conceito de rela uma imagem favorável de uma empresa
ções públicas, destacamos as citações ao lado. e melhorá-la, se necessário.
Max Adler
Segundo Carlos Plantier citando a International
Public Relations Encyclopedia, o conceito de relações A função empresarial que dispensa
a mesma atenção, organizada e
públicas engloba vários aspectos, comunicações exter cuidadosa,
nas, patrocínio e imagem. ao valor da boa reputação (imagem),
Da análise desses conceitos, é ressaltada a im que é dada aos outros principais
vetores do negócio.
portância das relações públicas na construção de uma John Hill
imagem favorável da empresa. Sintetizando as várias
dimensões que o conceito de relações públicas abran
ge, podemos dizer que o fim comum de todas as atividades externas de relações públi
cas é o de conseguir uma opinião favorável dos públicos destinatários, sendo para isso
utilizados alguns meios que descreveremos de forma resumida.
6.9.3.1 Comunicações externas

Trata-se de difundir, por meio de contatos e influências, determinadas informações
úteis à consolidação, criação ou modificação da imagem empresarial. Quando essa
ferramenta se traduz em uma inserção em mídia de forma não-paga, sob a responsabi
lidade do agente que a veicula, ela tem o nome de publicidade e torna-se um meio de
difusão de credibilidade, pela sua neutralidade, e de grande eficácia.
6.9.3.2 Patrocínio
Outra modalidade é o patrocínio, que consiste no financiamento e no apoio a iniciativas
sociais, culturais ou desportivas, com o fim de criar uma imagem favorável na mente
dos consumidores. O patrocínio pode apresentar várias formas – concerto musical,
exposição cultural, atividade desportiva ou mesmo determinada ação filantrópica, ou
uma manifestação em defesa do ambiente, que envolve, muitas vezes, figuras facilmen
te referenciáveis. Pode-se organizar tudo em prol de uma correta atividade de relações
públicas, que poderá ter um impacto positivo na imagem da empresa.
6.9.3.3 Elaboração de imagem

Outra iniciativa relacionada à elaboração da imagem empresarial é a criação de uma
forte cultura empresarial, que conduz ao estabelecimento de uma identidade corporativa,
entendida, na prática, pelo público como “aquela empresa” e normalmente caracteriza

da por símbolos, logotipos, cores específicas, modos de vestir.
Uma grande preocupação que deve existir na fase de elaboração da imagem em
presarial, além dos aspectos exteriores, é com a criação de códigos de conduta – normas
e valores – em que a ética seja parte fundamental. Uma empresa ética diferencia-se de
outras de forma sustentável. O mesmo pode-se dizer quanto à imagem da empresa ser
elaborada não só por meio de ações exteriores, mas também por meio de ações internas
e atuações singulares no campo de sua atividade. Aqui as atuações de diretores, geren
tes e demais funcionários, tanto na empresa quanto na sociedade, pelo exercício da sua
responsabilidade social, são fatores essenciais.
6.9.3.4 Relações públicas e credibilidade

Também as relações públicas têm papel importante no aumento da credibilidade da
empresa, logo, em toda a política de segurança comercial. Empresa com credibilidade é
a que é aceita no mercado com aumento de vantagem competitiva.
Tudo isso é potencializado quando se trata de empresas de serviços, nas quais uma
imagem favorável é fundamental, em virtude da característica de perecibilidade dos
serviços, ou de MPEs em geral, visto que elas se confundem com seus colaboradores e
são rapidamente atingidas quando a sua credibilidade é colocada em evidência.
Dirigindo-se às relações públicas não só para públicos exteriores, mas também
para públicos internos, convém realçar a sua importância no estabelecimento e na con
solidação de uma corporate identity,10 atualmente imprescindível na consolidação de
uma empresa.
6.9.4 A força de vendas

O tratamento da comunicação externa da empresa, além das atividades impessoais que
anteriormente descrevemos, pressupõe também atividades de comunicação interpes
soal – sobretudo as que criam relacionamentos entre a empresa e seus clientes, princi
palmente o planejamento da força de vendas, isto é, o conjunto de todos vendedores de
uma empresa, que constitui o contato mais normal entre esta e o seu cliente.
Vender é comunicar de forma interpessoal, a fim de persuadir, recordar ou incre
mentar a demanda de determinado produto ou serviço. O vendedor, como agente desse
processo, torna-se peça-chave em toda a atuação da empresa, não só pela sua atividade
10
Corporate identity é aqui interpretada como a identificação do trabalhador com sua empresa – o “vestir a camisa da empresa” em
que se trabalha.
de comunicar, mas também como informador atento, buscando e canalizando toda in
formação do mercado para a empresa.
A função de canalizar informação para a empresa é hoje, em muitas ocasiões, mais
importante que a função de venda, pois ela servirá de suporte à tomada de decisões que
afetam a empresa, em tempo adequado. Sendo assim, o vendedor tem um papel fun
damental em toda a empresa e deve, por isso, receber treinamento indispensável com
atualização constante.
De outro lado, a atuação da força de vendas de uma empresa é primordial para
a criação da imagem da marca (do produto e da empresa) junto ao mercado, o que
contribui decisivamente para a fidelização do cliente. Não compete à força de vendas
apenas vender, mas também, fundamentalmente, realizar uma função de ligação entre
a empresa e os clientes, transmitindo-lhes informações sobre a empresa e vice-versa,
ou seja, dando à empresa o feedback do seu contato com o mercado e colaborando com
os clientes na solução dos seus problemas.
O vendedor de empresas modernas deverá ser principalmente um consultor e co
nhecer não somente o negócio, os produtos da sua empresa e seus concorrentes, mas
também o funcionamento e os produtos finais da sua empresa cliente. As empresas
deverão ser muito mais colaborativas e menos segregadas, o vendedor deverá ser um
parceiro, e não um adversário.
Um vendedor de produtos para uma indústria de determinado setor deverá conhe
cer não só seu produto e seu funcionamento, mas também as condicionantes de arma
zenamento e transporte para, por meio da venda, colaborar com o cliente na resolução
dos seus problemas. Da mesma forma, um vendedor de uma indústria de bens de grande
consumo deverá conhecer profundamente as técnicas de gerenciamento de espaços e o
processo de gerenciamento por categoria de produtos.
6.9.4.1 A comunicação interpessoal

Neste capítulo, foca-se a problemática da venda (comunicação) interpessoal quando se
trata de concretizar por essa via as transações da empresa. A comunicação interpessoal
– responsabilidade da força de vendas da empresa – é, sem dúvida, a ação que maior
credibilidade pode transmitir em uma operação comercial, mas também pode provocar,
ao não ser executada corretamente, uma sensação de insegurança e, por conseqüência,
servir para abortar a operação.
É freqüente acontecer de as primeiras etapas de venda em determinado mercado
não terem interferência de vendedores porque a empresa utilizou feiras e exposições
para promoção dos seus produtos, tendo a venda sido consumada durante a exibição, ou
porque os gerentes ou diretores gerais tomaram para si a tarefa de promoção e, conse

qüentemente, a venda de seus produtos ou serviços.
O recrutamento de vendedores para as tarefas realizadas pela força de vendas, que
não se limita à venda de produtos e serviços, mas tem a ver com o relacionamento e a
obtenção de informações, deve obedecer a certos requisitos especiais relacionados ao
poder, à ética e à remuneração.
As bases do poder – conhecimento, legitimidade, referência, persuasão – de
verão ser analisadas quando a equipe é selecionada. Assim, em empresas de pequeno
porte, nas quais a sua referência não tem expressão, será por meio do conhecimento ou
da persuasão que o vendedor mostrará seu poder. As diferenças culturais e a naciona
lidade poderão também se tornar fatores de desequilíbrio, principalmente quando, nos
mercados em que atua, o vendedor se vê confrontado com outros produtos, serviços ou
mesmo vendedores provenientes de países com maior referência. O poder de coação,
muitas vezes utilizado para fechamento de uma venda, prejudica a própria venda, pois
manipula a necessidade do consumidor.
Outro aspecto tem a ver com a ética em vendas. Esse aspecto deverá ser devida
mente acautelado. Atuando muitas vezes de forma isolada, será mais difícil para certos
vendedores definir a fronteira entre o ético e o não ético. A melhor maneira de estabe
lecer esse limite e permitir ao vendedor maior segurança e rentabilidade será esclarecer,
em conjunto com o chefe de vendas e a direção da empresa, todos os pontos nebulosos
e criar um código de ética.
A remuneração dos vendedores deve ser objeto de cuidado especial. É normal
que os nossos vendedores sejam confrontados com colegas de profissão, eventualmen
te com salários mais elevados ou com outro tipo de regalias, podendo esse aspecto
ser negativo na rentabilidade do seu trabalho, por ser desmotivador. Assim, deverá ser
analisado todo o sistema de salário, comissão e prêmios, à luz do habitual no setor, e
colocado em prática um conveniente sistema de despesas de representação, que permi
ta aos nossos vendedores levarem a cabo sua atividade, à semelhança da imagem que
queremos para a nossa empresa.
Como exemplo, podemos citar a importância que os locais de hospedagem e os
meios de locomoção utilizados pelos vendedores têm como veículo de manutenção da
imagem. Um vendedor que se hospeda em um hotel de prestígio e viaja em bussiness
class contribui para uma imagem de prestígio da empresa, aumenta seu poder de refe
rência e pode contribuir para um fechamento de venda mais fácil.
Por fim, convém lembrar a importância da empatia nas características do vende
dor. Nos mercados externos, o estudo da clientela torna-se mais difícil – na maior parte
das vezes, não há tanto tempo para se estudar convenientemente determinado cliente.
Essa falta de tempo ou, eventualmente, a falta de informações tem, muitas vezes, de ser
substituída in loco pela empatia dos nossos vendedores.
O pessoal de vendas é demasiado caro para a empresa para não ser cuidadosa
mente selecionado. Uma boa seleção, às vezes com a ajuda de empresas especializadas,
pode ser a chave para o sucesso na escolha do pessoal mais qualificado. Nunca é demais
realçar a importância que tem para a empresa o fato de seus representantes serem pes
soas qualificadas, com profissionalismo e que a representa condignamente, zelando
pelo seu prestígio e imagem.
6.9.4.2 As ações de comunicação interpessoal

Uma ação de comunicação interpessoal é composta por dois grandes patamares:
"" a preparação para a visita;
"" a interação propriamente dita.
A preparação para a visita, que é a fase imediatamente posterior ao aparecimen

to de um cliente potencial mesmo antes de ele se qualificar, compreende as seguin-
tes etapas:
"" plano de pré-abordagem;
"" planejamento da estratégia de persuasão.
O estudo dessas etapas por parte do agente interventor (vendedor) deverá ser cui
dadoso, e deve se recorrer sempre que for necessário às técnicas de venda apropriadas.
Para tal, deverão ser analisados os vários aspectos relacionados à visita, entre eles,
o conhecimento:
"" do produto ou do serviço a apresentar;
"" da empresa e do grupo a que está associada;
"" de produtos que ela fabrica, além dos que estão em pauta, assim como o conheci
mento de produtos fabricados pelas demais empresas do grupo;
"" da empresa compradora e dos produtos que vende;
"" do grupo de empresas em que a empresa compradora está integrada;
"" do interlocutor (comprador) nos aspectos pessoais, profissionais, suas característi
cas, seu padrão de comunicação inter-relacional (se submisso, se dominante...);
"" da cultura empresarial do comprador;
"" da hierarquia e da posição hierárquica do interlocutor.
Com base nessa análise, o vendedor saberá preparar a relação de poder e quais são
os aspectos relevantes que serão discutidos na inter-relação. A questão do poder deverá
ser analisada minuciosamente, de modo a encontrar-se um equilíbrio para toda a con
versação que se mantiver, podendo, dessa maneira, conseguir conduzir a conversação,
e não ser conduzido por ela.
A interação propriamente dita é composta por várias etapas, e aqui está em jogo,
na realidade, toda a capacidade do interlocutor. Essas etapas são as seguintes:
"" abordagem;
"" apresentação da venda;
"" forma de lidar com as objeções;
"" fechamento da venda.
Durante toda a interação, como já nos referimos, é fundamental que o vendedor

conheça o produto, a sua empresa, a transação que ele se propõe efetuar, a empresa do
seu cliente e os produtos finais desta, assim como em que medida ela poderá trazer
vantagens para si, para sua empresa e para o cliente.
Para o bom êxito da operação, muito também contribuirá a atitude do vendedor e
a sua adaptação ao cliente, daí o conhecimento das técnicas de comportamentos verbais
e não-verbais, bem como a já referida análise de poder.
Bons vendedores não são os que mais vendem em determinada situação, mas sim
aqueles que dão credibilidade à transação, ao produto e à sua empresa, isto é, aqueles que
se transformam em consultores dos clientes que visitam, pela noção de segurança que
neles incutem ao lhe darem soluções bem-aceitas para a resolução dos seus problemas.
6.9.5 O fechamento da venda e o contrato de compra e venda

A última operação do processo de interação é o fechamento da venda. Esta é a parte
essencial de todo o processo. Nessa operação, os sinais de fechamento de venda por
parte do cliente revelam-se fundamentais para a conclusão de uma operação com su
cesso. Até essa etapa, o vendedor contribuiu para a empresa pela sua divulgação e pela
obtenção de informações.
Um fechamento de venda fora do tempo poderá provocar algum mal-estar que
eventualmente conduzirá a uma situação de não-satisfação do cliente. Daí a importân
cia do treinamento do vendedor em técnica de vendas que, ao procurar fechar a venda
no momento oportuno, contribuirá para a realização de uma operação de sucesso.
O fechamento de uma venda conduzirá normalmente a um contrato de compra e

venda que poderá tomar várias formas, a saber:
1) anotação de pedido;
2) nota de encomenda com confirmação;
3) fatura proforma com respectiva aceitação pelo cliente;
4) contrato formal entre as partes;
5) contrato verbal.
Todos esses instrumentos têm diferentes graus de segurança para a operação co
mercial, no entanto, todos eles devem representar um roteiro de como a operação co
mercial evoluirá após o fechamento da venda, daí a sua importância enquanto elemento
de controle da operação.
Nunca existem duas vendas iguais, dois clientes são sempre diferentes. Tomar a
venda como um processo sistemático tem, assim, grandes desvantagens, sobretudo na
busca da informação a que a venda moderna deve conduzir.
6.10 A gestão da força de vendas

Outra preocupação da gestão de vendas tem a ver com a seleção dos vendedores. Aqui
também se coloca a questão de como a seleção pode influenciar o bom desempenho da
área comercial.
A formação de um vendedor, mesmo que ele tenha algum grau acadêmico ou es
pecialidade, é tarefa obrigatória da empresa.
Ao entrar em uma equipe de vendas, o vendedor vê-se confrontado com novos
produtos, novos meios, novas técnicas, enfim, uma diferente cultura empresarial da
quela que estava habituado – não há duas empresas iguais.
Sendo assim, torna-se necessário formar e adaptar o novo elemento de modo a
fazer que ele não seja um “corpo estranho” na engrenagem empresarial, mas, sim, que
se comporte como parte de um todo.
Essa formação dispendiosa, mas imprescindível, tem obrigatoriamente de ser com
plementada e atualizada periodicamente. Essa contínua ação de formação, além dos as
pectos focados e do efeito motivador que proporciona, tem muito a ver com a criação de
um forte espírito empresarial por todos os envolvidos nas atividades comerciais.
Ao proporcionar essa formação, a empresa também contribui para a fixação do
vendedor a ela própria, ganhando com isso em várias frentes, sobretudo na redução de
custos de formação, pela menor rotatividade de pessoal admitido, e, principalmente, no

aumento de credibilidade provocado pela fixação do vendedor à clientela.
O cliente gosta da sensação de segurança transmitida pelo fato de trabalhar com
o mesmo vendedor ano após ano. (in: HBR, set./out. 1994).
1. Podemos encontrar produtos semelhantes, com preços semelhantes, com propaganda semelhante e
em pontos-de-venda com características semelhantes. Então, o que nos leva a comprar certo produto
por determinado preço em dado local?
2. A função dos grandes hipermercados é somente alugar espaço para que os produtores coloquem seus
produtos e facilitar para que os consumidores tenham acesso a eles?
7
A administração
de vendas
PARA REFLETIR...
Vender ou comprar produtos e serviços?
A administração de vendas é a ativi

dade de marketing responsável pelo
planejamento, pela organização, pela
administração e pelo controle do siste
ma e do pessoal de vendas.
Compreende duas funções princi
pais:
"" projeto e implantação da estratégia
de vendas;
"" direção da equipe de vendas.
Essas funções abrangem os se

guintes aspectos:
A estratégia de vendas inclui a
formulação e a execução de um conjun
to de decisões relativas à configuração
e ao funcionamento efetivo do sistema
de vendas, que são:
"" especificação dos objetivos de
venda; 113
"" escolha do sistema e da equipe de vendas;

"" organização da rede de vendas;
"" determinação do tamanho da equipe de vendas;
"" distribuição dos vendedores pelas zonas de venda;
"" planificação das visitas de venda.
A direção da equipe de vendas inclui um conjunto de atividades relativas à

manutenção da eficácia e ao rendimento da equipe de vendas, principalmente:
"" seleção;
"" formação;
"" motivação;
"" remuneração;
"" avaliação e controle da equipe de vendas.
O diretor de vendas deve reunir não só qualidades de chefia, o espírito animador,

de árbitro, motivador, organizador, mas também uma sólida formação em técnicas de
venda e de gestão, para poder analisar, planejar e organizar o sistema de vendas.
7.1 Projeto e implantação da estratégia de vendas

7.1.1 Planificação do sistema de vendas
As estratégias de vendas interligam-se com as estratégias de distribuição e integram
uma série de atividades que implicam contato pessoal direto com os clientes finais,
atacadistas ou varejistas, sobretudo em termos de:
"" comunicação interpessoal;
"" serviço ao cliente, informando sobre os produtos, obtendo encomendas ou reclama
ções pós-venda;
"" coordenação e escalonamento de entregas.
Como qualquer estratégia, ao ser implementada na empresa, esta deverá atender a

determinados requisitos da responsabilidade do diretor de vendas, destacadamente:
"" definição dos objetivos de vendas de acordo com as metas predeterminadas pela
estratégia empresarial;
"" identificação dos apelos mais apropriados a serem utilizados na estratégia;
Capítulo 7 A administração de vendas 115
"" determinação dos meios humanos e financeiros necessários para se alcançarem os

objetivos;
"" avaliação do desempenho e ajustamento da estratégia, se necessário.
7.1.2 Estratégias da força de vendas

As empresas competem no mercado para conseguir notas de encomenda, ou seja,
vendas. Deverão dispor seus vendedores no terreno para, no lugar certo e no momento
certo, concretizarem a venda.
Para chegar ao contato com os clientes, os vendedores podem utilizar vá-
rios métodos:
"" diretamente na casa do cliente;
"" convidando o cliente para visitar a sua empresa;
"" fazendo uma apresentação a um grupo de clientes, como nas feiras e nas exposições
especializadas;
"" uma equipe de vendas trabalhar com uma equipe de compras, como ocorre nas
vendas que requerem demonstrações;
"" vendas em seminários.
Com o aumento da concorrência e a necessidade de interligação entre todos os

patamares da cadeia de produção, em que os aspectos colaborativos sobressaem, assis
te-se cada vez mais, atualmente, ao vendedor atuando como consultor, sendo mesmo
muitas vezes necessário, quando há apresentação de determinado produto ou serviço,
uma equipe multidisciplinar composta por técnicos, financistas etc.
Para a empresa definir qual é a melhor estratégia, deverá considerar alguns aspec
tos, sobretudo:
"" observação do mercado, principalmente a concorrência e a cultura empresarial das
organizações que compõem o seu segmento-alvo;
"" tipo de produtos e relação custo-benefício na eleição das estratégias alternativas.
7.2 Escolha do sistema e equipe de vendas

7.2.1 Sistemas de venda
Vários são os sistemas de venda e distribuição especificados pelo papel desempenhado
pelo vendedor no ato da venda:
"" de resposta direta;
"" de venda pessoal direta;

"" de vendas em distribuidores;
"" de vendas missionário.
7.2.1.1 Sistema de resposta direta

São sistemas que combinam a propaganda, a venda pessoal e as promoções de vendas
e que são caracterizados da seguinte forma:
"" são dirigidos diretamente aos indivíduos – clientes – por meio de direct-mail ou por
telemarketing;
"" os clientes são pré-selecionados de listas que indicam ser aquele indivíduo um lead
(indivíduo ou empresa com potencial para se transformar em cliente);
"" os produtos são entregues diretamente ao comprador final.
São sistemas que estão em grande desenvolvimento e apoiados nas técnicas de

marketing direto e telemarketing. Os custos de distribuição nesses sistemas são reduzi
dos, e sempre que uma pequena fração dos potenciais clientes responder favoravelmen
te com encomendas, eles terão sucesso.
7.2.1.2 Sistema de venda pessoal direta

Nesse sistema, os produtos também são entregues diretamente ao cliente. No entanto,
as mensagens de venda são entregues pessoalmente. É o caso típico da venda dos pro
dutos industriais, que são:
"" utilizados quando o papel dos vendedores é mais complexo do que simplesmente o
de apresentar o produto. Normalmente, requerem demonstrações, e assim os ven
dedores devem lidar com as objeções colocadas pelos clientes e fazer que o produto
satisfaça às necessidades do cliente;
"" sistemas que podem proporcionar atividades de follow-up relacionadas ao processo
da venda, como o encaminhamento mais correto das reclamações, o pós-venda e o
acompanhamento do cliente e, ainda, atividades de assistência a clientes designadas
genericamente por atividades técnicas–comerciais ou manutenção, reparação e ser
viços operativos (MRO);
"" úteis no que se refere à obtenção de informações comerciais, principalmente na
procura por novos clientes, na qualificação de potenciais clientes e na localização
de novos produtos e serviços.
7.2.1.3 Sistema de vendas em distribuidores

Quando as organizações utilizam canais de distribuição com atacadistas e varejistas,
os vendedores devem assegurar a ligação entre empresa e cliente com a finalidade de
possibilitar que os distribuidores sejam capazes de suportar a estratégia de marketing
do seu fornecedor. Nesse caso, as atividades mais relevantes do pessoal que depende do
departamento de vendas incluem demonstrações do produto, venda pessoal, promoções,
negociação de espaços e reposições.
7.2.1.4 Sistema de vendas missionário

É um sistemas de vendas que envolve atividades dirigidas, preferencialmente, aos pres
critores e não aos consumidores. Destina-se a influenciar as decisões de prescrição e,
conseqüentemente, as decisões de compra. São exemplos desse tipo de atividade as
funções executadas pelos seguintes tipos de profissionais de venda:
"" representantes de propaganda médica;
"" representantes comerciais de editoras.
Os primeiros têm como função influenciar os médicos a prescrever aos seus pa
cientes os medicamentos dos laboratórios que estes representam, enquanto os represen
tantes das editoras tentam influenciar os professores a aconselhar aos alunos os livros
da editora que representam.
Podemos resumir os diferentes tipos de venda no Quadro 7.1, apresentado a
seguir.
A escolha de um sistema de vendas adequado às necessidades da empresa depen
derá de vários fatores, sobretudo:
"" da posição que a empresa ocupa no canal de distribuição, isto é, se a empresa é fa
bricante, atacadista ou varejista;
"" do sistema de distribuição, isto é, sempre que um fabricante tiver como clientes
atacadistas e varejistas, precisará de vendedores para esses dois setores (atacado e
varejo). Se um fabricante utilizar um sistema de resposta direta (por exemplo, Avon
ou Natura), precisará ter uma grande equipe de vendedores;
"" do tipo de produto, ou seja, quanto mais complexo for o produto, menos freqüente
será o seu consumo. Normalmente, em transações de alta implicação, há maior ne
cessidade de utilização de vendedores mais bem preparados e especializados, co
mumente, funcionários da empresa. Se o produto for de baixo custo e a compra,
freqüente ou de baixa implicação, a necessidade da venda pessoal poderá ser redu
zida, e o produto poderá eventualmente ser vendido em self-service;
Quadro 7.1 Sistemas de venda
Sistema de venda Características

Sistemas diretos
►► produtos distribuídos ao cliente final;

Sistema de resposta direta ►► mensagem de vendas entregue aos clientes por telefone ou direct mail;
►► a função principal é obter encomendas.
►► produtos distribuídos ao cliente final;

►► mensagem de vendas entregue aos clientes por contato pessoal;
Sistema de venda pessoal direta
►► a função principal é providenciar informações sobre os produtos, aconselhamento
e identificação das necessidades dos clientes.
Sistemas indiretos
►► produtos distribuídos por atacadistas ou varejistas que os revendem aos consumidores;

Sistema de vendas em ►► mensagens de venda entregues pessoalmente;
distribuidores ►► as principais funções são obtenção do apoio do distribuidor, providenciar informa-
ções sobre o produto e assistência ao distribuidor.
►► produtos distribuídos por atacadistas ou varejistas que revendem aos consumidores;

►► mensagens de venda entregues pessoalmente;
Sistema de vendas missionário
►► as principais funções são providenciar informações aos consumidores finais ou a
quem tenha o poder de influenciar a compra.
"" das formas de venda tradicionalmente utilizadas no setor que, por vezes, existem em
setores da economia com sistemas de vendas já utilizados há muito tempo. Sendo
assim, torna-se difícil inovar tais sistemas.
7.2.2 Os objetivos da força de vendas

Para poder escolher a equipe de vendas ideal, determinar a quantidade de elementos
que a compõe ou projetar a rede de vendas, é necessário definir com precisão quais
objetivos se quer alcançar, que devem estar de acordo com o plano de marketing e ainda
obedecer aos seguintes requisitos:
"" ser precisos;
"" ser quantificáveis;
"" haver definição de um período determinado;
"" ser razoáveis.
Como exemplo de objetivo de venda, podemos focar os seguintes:

"" volume de vendas em unidades;
"" volume de vendas em valor;

"" aumento do volume de vendas;
"" participação no mercado;
"" número de pedidos (encomendas);
"" número de novos clientes;
"" número de visitas a clientes;
"" venda média por cliente;
"" apoio ao distribuidor.
Podemos classificar os objetivos da “força de vendas” nos seguintes grupos:

"" desenvolvimento de contas (clientes) – novos clientes. Nesse caso, os gestores do
departamento de vendas devem indicar objetivos claros e precisos aos vendedores;
"" manutenção de contas – a empresa procura manter seus clientes atuais;
"" aumento (penetração) de contas – os gestores procuram aumentar o volume total
das vendas ou torná-las mais rentáveis.
Outras tarefas atribuídas à força de vendas são tão ou mais importantes que a
ação da venda e podem influenciar a decisão na escolha da equipe de vendas. Algumas
dessas tarefas são:
"" prospecção – grande parte do tempo do vendedor é gasta com a prospecção de
novos clientes;
"" comunicação – a rede de vendas gasta parte do tempo na divulgação de novos pro
dutos;
"" serviço – os serviços, sobretudo o de pós-venda e o de consultoria, são trabalhos do
vendedor;
"" informação – a obtenção de informações, principalmente sobre a concorrência e os
respectivos produtos, deve constar nos relatórios de vendas.
Todas essas tarefas juntamente aos objetivos definidos devem servir de linha
mestra na definição e no projeto da rede de vendas.
7.2.3 Apelos em vendas

Os apelos em vendas são elementos básicos da oferta que os vendedores transmitem
e refletem os benefícios que podem oferecer em troca da resposta positiva às suas
estratégias de vendas. Ao contrário dos apelos em propaganda, em que a comunica
ção é impessoal em vendas pessoais, quando há interação com o cliente, é possível
particularizar esses apelos de um modo a sensibilizá-los (os clientes) mais profunda

mente. Alguns tipos de apelo podem ser empregados em vendas pessoais:
"" ao produto;
"" logísticos;
"" à segurança;
"" à simplificação;
"" ao preço;
"" financeiros.
7.2.3.1 Apelos ao produto

Esse tipo de apelo tem a ver com as características do produto que poderão sensibilizar
em maior grau o cliente/consumidor. Normalmente, esse tipo de apelo é facilmente
seguido pela concorrência no processo de adaptação ao mercado. Sendo assim, outros
tipos de apelo podem tornar-se mais significativos.
As especificações técnicas, como a qualidade e o atendimento pós-venda, são
atributos críticos quando se trata de vendas industriais. Nesse tipo de vendas, é fácil a
demonstração das vantagens que o nosso produto poderá oferecer. Daí a importância
na preparação de pessoal de vendas, no que diz respeito ao poder de conhecimento,
quando se trata de enfatizar esse tipo de apelo.
7.2.3.2 Apelos logísticos

Cada vez mais esse tipo de apelo tem importância crescente nas relações cliente-
fornecedor. Os custos associados à retenção ou à falta de estoque são cada vez mais
essenciais na estrutura empresarial. As noções de just-in-time e a função de reposição
acarretam preocupação corrente nos atos de gestão do departamento comercial.
Essa mudança de atitude no nível empresarial tem a ver não só com a preocupação
na redução de custos, de uma forma direta, mas também com o resultado dos rápidos
avanços tecnológicos e da globalização da informação. Efetivamente, o grande proble
ma que hoje se coloca para certas empresas comerciais é de saber se os produtos que
compram para revender terão ou não sucesso de vendas e se essas transações se proces
sarão com a rapidez necessária, compatível com o ciclo de vida dos produtos.
Para as empresas fornecedoras, o apelo logístico poderá representar custos adicio
nais importantes, por isso deverá ser bem determinada qual estratégia se deve executar
nessas situações.
7.2.3.3 Apelos à segurança

Esse tipo de apelo tem a ver com o aumento de segurança ou a diminuição do risco que
o cliente sentirá ao aceitar nossos produtos.
Exemplos são as políticas de exclusividade de distribuição, em que se garante

que nossos produtos só serão vendidos em dada área por determinado representante.
Também a numeração seqüencial de certos bens (garrafas de vinho, relógios etc.) ga
rantirá ao cliente que terá peças únicas.
De outro lado, as marcas próprias dos distribuidores, os produtos brancos, são
apelos importantes à diminuição do risco dos comerciantes. Também se podem utili-
zar apelos desse tipo, introduzindo políticas de mercadorias em consignação.
O grande risco da não-concretização do apelo à segurança tem a ver com o que
se chama mercado cinzento. Por definição, os mercados cinzentos referem-se a
todas as transações que deveriam ser abrangidas por proteções especiais, sobretudo as
distribuições seletivas ou exclusivas que, por força do alargamento do mercado ou pela
prática de procedimentos comerciais menos transparentes ou ilegais, não concretizam
aquelas proteções.
Tome-se, por exemplo, o caso de uma marca de eletrodomésticos que é vendida
no Brasil em regime de exclusividade pelo seu representante distribuidor. Pode aconte
cer de outro negociante comprar diretamente essa mesma marca de outro distribuidor
de fora do país cuja política de preços lhe permita vender o mesmo equipamento com
preço mais baixo do que o distribuidor oficial. Essa ação, embora legal, insere-se no que
se convencionou chamar mercado cinzento e pode prejudicar os apelos à segurança
dados pelos representantes da distribuidora oficial brasileira dos eletrodomésticos.
Outro tipo de ação pode ocorrer no campo dos uísques e cigarros cujas marcas são,
em geral, bem defendidas nos países importadores pelos próprios exportadores, e essa
defesa permite criar condições aos importadores para que possam impor sua política de
marketing. No entanto, acontece que, por força de certas práticas menos lícitas, como a
alteração de certificados de destino ou de compras em zonas francas, pode ser corrom
pida essa proteção e podem ser vendidos produtos paralelamente aos dos importadores
nomeados, o que prejudica suas estratégias de marketing.
7.2.3.4 Apelos à simplificação

Apelos desse tipo têm a ver com a simplificação de processos no distribuidor, como a
pré-etiquetagem das mercadorias ou a possibilidade de controle do reposicionamento
por parte dos fornecedores, o que evita gastos com pessoal especializado. Também os
casos de vendas industriais, os serviços de manutenção, reparação e operativos são
exemplos de apelos à simplificação.
7.2.3.5 Apelos ao preço

A força de vendas pode, muitas vezes, ter influência na fixação do preço de transação
dos bens. Os preços especiais, para certos revendedores fora da lista de preços, são
processos comuns usados pelos vendedores. Também é comum os vendedores utili

zarem parte das suas comissões, em certos casos, para fechar determinada venda. No
entanto, em termos de política global da empresa, esse processo deve ser rigorosamen
te controlado para evitar práticas diferenciadas que poderão prejudicar a política de
marketing da empresa.
Outro apelo possível tem a ver com os descontos de quantidade, que provocam um
mecanismo destinado a baixar os preços das transações. A justificação para esse tipo de
situação é que aqueles que encomendam grandes quantidades não necessitam de uma
força de vendas tão grande, portanto os custos administrativos e de distribuição serão
proporcionalmente menores.
7.2.3.6 Apelos financeiros

A política de crédito atualmente é indissociável do processo comercial e, muitas vezes,
é condicionante das transações. Efetivamente, o crédito do fornecedor, o acesso ao
ALD ou ao leasing constituem motivo suficiente para efetuar determinada transação.
Dentro do apelo financeiro, uma das formas mais atuais é a concessão de con
trapartidas pelo aluguel de espaço, o que é fundamental em negociações com grandes
empresas distribuidoras, em virtude da nova mentalidade nos negócios existente nesse
tipo de comércio.
Resumem-se os diferentes tipos de apelos no Quadro 7.2, a seguir.
Muitos dos apelos referidos no Quadro 7.2 podem ser usados simultaneamente.
Normalmente, os apelos são utilizados conjuntamente para se atingir os objetivos pre
determinados de vendas. Como exemplo, pode ser observado que:
"" apelos de simplificação e financeiros são geralmente utilizados para se conseguir
objetivos de apoio ao distribuidor;
"" apelos logísticos e de simplificação são utilizados para a manutenção de contas,
especialmente quando nossos produtos são muito concorrenciais;
"" apelos ao produto e à segurança são usados para efeito de desenvolvimento de
contas, principalmente quando os compradores têm pouco conhecimento dos
nossos produtos;
"" descontos por quantidade e contratos de longo prazo são utilizados para políticas de
penetração de contas, uma vez que focalizam objetivos de aumento de volume
a transacionar.
A seleção dos apelos a utilizar durante a interação depende em grande parte das
necessidades dos clientes e da maneira pela qual nossos produtos podem satisfazê-las.
Quadro 7.2 Apelos em vendas
Tipo de apelo Exemplos

características técnicas;
Produto desempenho;
impacto nas vendas do distribuidor.
velocidade de entrega;
Logísticos
gestão de inventários.
distribuidores exclusivos;
vendas consignadas;
Segurança
contratos de longo prazo;
marcas próprias.
pré-etiquetagem;
Simplificação merchandising;
serviços pós-venda.
preços especiais;
Preço
descontos por quantidade.
crédito do fornecedor;
ALD;
Financeiros
leasing;
contrapartidas financeiras.
No entanto, a relação de poder entre o vendedor e o comprador deverá ser levada em

consideração quando se pretende estabelecer qual é o tipo de apelo a utilizar.
7.2.4 Equipes de venda

Na constituição de suas equipes de vendedores, as empresas podem utilizar vendedores
próprios, isto é, funcionários do quadro da empresa ou vendedores alheios externos à
empresa. Para escolher o sistema a utilizar, a empresa deverá efetuar uma análise sobre
as características de cada opção:
7.2.4.1 Vendedores próprios

Pertencem aos quadros da empresa e têm as seguintes características:
"" dedicação total à empresa e maior integração;
"" maior controle da atividade do vendedor por parte da empresa;
"" melhor comunicação empresa-cliente;
"" maior controle do mercado;
"" custos fixos, que implica maiores custos para volumes de vendas baixos e menores
custos para volumes altos.
7.2.4.2 Vendedores alheios

São vendedores que não pertencem aos quadros da empresa. Podem vender produtos de
outras empresas e são designados de várias formas: agentes comerciais – represen-
tantes – comissionados.
Têm as seguintes características:
"" dedicação parcial do vendedor, que implica menor integração com a empresa;
"" menor controle da atividade do vendedor por parte da empresa;
"" só representam custos variáveis para a empresa, o que implica custos totais menores
para volumes de vendas baixos, mas também maiores custos para volumes altos.
A escolha de um dos sistemas depende não só dos objetivos de venda da empresa,

mas também deve ser considerada a posição do ciclo de vida do produto ou da gama de
produtos a comercializar e também da própria empresa.
Uma empresa em início de atividade ou com produtos em fase de introdução
deverá procurar minimizar custos, especialmente quando as vendas forem baixas.
Nessa fase, então, será lógico serem contratados vendedores alheios. Com o produto na
fase de crescimento ou a empresa em fase de desenvolvimento, deverá ser preocupação
da organização controlar melhor seus clientes e procurar reduzir os custos associados
a esse aumento de vendas. Nessa etapa, é melhor formar a equipe de vendas com base
em vendedores próprios.
7.3 Organização do sistema de vendas

7.3.1 Projeto da rede e zonas de venda
Quando uma empresa se propõe a vender em determinado mercado e utiliza para esse
fim a venda pessoal, deverá dividir o mercado em zonas bem-definidas, constituindo
redes de vendas de tal modo que os vendedores a elas atribuídos, na sua interação com
os clientes, possam tirar a maior rentabilidade da sua função.
A demarcação correta das zonas de trabalho dos vendedores pela definição das
redes de venda é da maior importância para que sejam evitados atropelos e conflitos
que normalmente refletem negativamente na imagem da empresa.
Outro aspecto a se levar em conta na delimitação das redes de venda é o de obter
uma compensação adequada e equilibrada entre os diferentes vendedores. Essa tarefa
nem sempre é fácil e deve atender não só aos valores monetários recebidos pelo pessoal,
mas também a outros aspectos, especialmente relativos à distância e ao tempo passado
fora da sua residência.
As redes podem estar estruturadas das seguintes formas:
"" por áreas geográficas;
"" por produtos;
"" por clientes;
"" de formas mistas ou combinações das anteriores.
7.3.1.1 Por áreas ou territórios geográficos

Divide-se o mercado por zonas sem se considerar os produtos vendidos nem o tipo de
clientes. Esse tipo de organização é conveniente quando a gama de produtos é pequena
e os clientes têm características similares.
"" vantagens – custos e tempo na deslocação mais reduzidos.
"" desvantagens – falta de especialização dos vendedores.
A empresa aproveita uma viagem do vendedor para vender toda a sua gama de
produtos. Deve-se procurar delimitar territórios de venda similares quanto à carga de
trabalho, à extensão, às distâncias a percorrer, à política de comunicação da empresa,
ao número de clientes e aos clientes potenciais.
Ao atender a esses critérios, o que nem sempre é tarefa fácil, conseguindo ter
ritórios ou áreas homogêneas, as compensações dos vendedores serão semelhantes e
diminuirá conflitos desagradáveis entre o pessoal de vendas.
7.3.1.2 Por produtos

Sempre que o número de produtos da empresa for muito elevado, surtirá melhor resul
tado uma divisão por produtos, o que proporcionará maior especialização ao vendedor.
Há um inconveniente se o serviço de compras do cliente não estiver organizado pelo
mesmo critério, que fará, assim, que o mesmo cliente seja visitado mais de uma vez.
7.3.1.3 Por clientes

A organização das vendas pode ser efetuada em função dos clientes. Permite-se dessa
forma melhor adaptação do vendedor aos clientes. Para esse tipo de organização, deve-
se atentar aos seguintes aspectos:
"" tipo de instituição (pública, privada etc.);
"" atividade desenvolvida (empresa química, farmacêutica etc.);

"" posição da empresa no canal de distribuição (fabricante, atacadista ou varejista);
"" tamanho da empresa;
"" volume de compras da empresa.
7.3.1.4 Outras formas

Podemos utilizar uma combinação dos três critérios anteriores, o que normalmente
resultará em uma organização de vendas de tipo matricial.
Ainda poderemos desenvolver as equipes de vendas por tarefas. Assim poderão
existir elementos da equipe encarregados de várias atividades, a saber:
"" prospecção;
"" recepção de pedidos;
"" obtenção de pedidos;
"" assistência técnica comercial (MRO).
7.3.2 Estabelecimento de objetivos orçamentais

Ao se pretender ativar determinado sistema de vendas, o gestor de vendas deve ter em
mente a contribuição desse sistema para alcançar os objetivos orçamentais da empresa,
nomeadamente “o impacto do sistema nas taxas de rentabilidade da empresa”.
Sempre que se tratar de produtos em fase de introdução, eventualmente produ
tos classificados como “interrogações”,1 pode-se, muitas vezes, prejudicar uma con
tribuição positiva em curto prazo para um aumento de rentabilidade e substituí-la por
um objetivo de aumento de cota de mercado. Sendo assim, o pagamento de incentivos
adicionais para angariar novos clientes, mesmo em detrimento de melhores margens, é
prática corrente e aconselhável. Em mercados de rápido crescimento, nos quais a cota
de mercado é baixa, o pagamento de despesas de representação extras é um custo ne
cessário devido às atividades mais intensas da concorrência.
Para estabelecermos os impactos das diversas rubricas nos custos de comerciali
zação e a sua influência na rentabilidade, analisam-se os seguintes fatores:
"" remuneração da força de vendas;
"" custos do crédito e dos estoques;
"" custos de transporte;
"" preços e descontos.

1
“Interrogações”, uma das designações possíveis para produtos situados no quadrante superior direito na matriz BCG.
7.3.2.1 Impacto no orçamento dos custos da força de vendas

Podem-se resumir os custos com o pessoal de vendas analisando o Quadro 7.3, que
reflete o custo médio por visita (valores monetários ou unidades).
Quadro 7.3 Tipos de venda
Bens de consumo Indústria Serviço

Custos médios diretos (R$)
Remuneração 3.800,0 5.000,0 3.800,0
Despesas 2.100,0 2.100,0 1.050,0
TOTAL (R$) 5.900,0 7.100,0 4.850,0
Número médio anual de
visitas (187 dias)
Alta freqüência 935,0 748,0 1.122,0
Baixa freqüência 561,0 561,0 654,5
Custo médio por visita (R$)
Alta freqüência 6,3 9,5 4,3
Baixa freqüência 10,5 12,6 7,4
Os valores indicados refletem custos médios no setor, mas são meramente indica
tivos, podendo, no entanto, observar-se que o primeiro determinante desses custos será
o tamanho da força de vendas.
Tamanho da força de vendas

Existem várias maneiras de determinar o número de vendedores necessários para uma
rede de vendas. O método mais claro é o de dividir os meios disponíveis relacionados
às vendas pelo custo de um vendedor para a empresa. Nesse sistema, ignoram-se as
condições de mercado que influenciam a força de vendas.
De maneira geral, espera-se que no início do ciclo de vida do produto a força de
vendas seja mais numerosa que no declínio. Existe outro tipo de filosofia na qual as
firmas contratam o maior número de vendedores possível desde que o lucro do negócio
por eles gerado supere os custos associados à sua contratação. Esse tipo de atuação
poderia pressupor que, quanto maior fosse o número de vendedores, mais clientes po
deriam ser persuadidos e mais elevadas seriam as vendas.
No entanto, essa suposição só é válida até certo ponto, ou seja, a incorporação de
mais vendedores nos territórios de venda reduzirá o seu rendimento médio, e chegará
o momento em que a adição de um vendedor implicará um custo igual ou superior aos
lucros que sua incorporação proporciona.
Uma maneira mais lógica e sistemática de determinar o tamanho da força de

vendas é considerar o número de clientes e seus requisitos (necessidades). Assim, pode-
se calcular esse valor do seguinte modo:

Número de contas × Número de visitas
Força de vendas =
Número de visitas possível

em que:
força de vendas = tamanho da força de vendas;
número de contas = número de contas no mercado-alvo;
número de visitas = número requerido de visitas por conta e ano;
número de visitas possível = número de visitas que cada vendedor pode fazer.
No entanto, como citado anteriormente, ao determinar o tamanho da sua força de

vendas, devem os administradores levar em conta que os vendedores podem executar
outro tipo de trabalho, além de visitar clientes já existentes. Assim, devem também,
sempre que for necessário, equacionar as seguintes atividades:
"" prospecção;
"" recepção de pedidos;
"" obtenção de pedidos;
"" assistência técnica a clientes.
Outro problema que se coloca é o da distribuição dos vendedores pelos territórios.

Sempre que as características dos vendedores forem diferentes e seu rendimento variar
segundo a zona em que desenvolve seu trabalho, a colocação dos vendedores nas dife
rentes zonas deverá ser efetuada de modo que se consiga maior rendimento total, isto é,
deve-se procurar otimizar o rendimento dos vendedores por meio da correta conjuga
ção das zonas atribuídas com as características do próprio vendedor. Exemplo: Escolha
de território de vendas por meio dos resultados dos vendedores.
Quadro 7.4 Otimização de territórios de vendas
Territórios de venda Distribuição ótima

Vendedor 1 2 3 Vendedor/território Vendas
A 200 130 160 A-3 160
B 150 120 100 B-1 150
C 130 135 90 C-2 135
TOTAL 445
A melhor distribuição dos vendedores por território, se contarmos somente com os

resultados da venda, seria A-3, B-1, C-2.
Outra consideração a se observar é a planificação das visitas de venda, sobretudo
para determinar qual a freqüência é desejável, assim como o limite de visitas não suces
sivas a efetuar em um mesmo cliente. Passemos à análise de todo o processo.
Planificação das visitas de venda

Para efetuar uma correta planificação das visitas de venda, devemos atender a elemen
tos estatísticos que avaliam o tempo gasto pelos vendedores com as diversas atividades
de venda.
Um vendedor gasta, em média, 20% do seu tempo em atividades de venda, isto é,
tempo gasto com clientes atuais e potenciais, 25% em tarefas de organização, como pre
paração de relatórios, correspondência e outras tarefas, e 55% viajando, esperando para
ser recebido, marcando entrevistas. Os fatores a serem considerados para determinação
do número de visitas serão:
"" importância do comprador ou distribuidor;
"" objetivos da venda;
"" necessidade de visitas não-planificadas;
"" efeitos esperados do aumento ou da diminuição do número de visitas.
O número de visitas aos clientes já devidamente qualificados pela empresa tem,

às vezes, relação com a importância ou a dimensão do cliente. Muitos responsáveis de
vendas temem perder os melhores clientes ou a cota de vendas que eles representam, isso
aumenta o número de visitas. As grandes contas também são mais produtivas. Assim, as
equipes de vendas são divididas levando-se em consideração a dimensão dos clientes.
Para isso, os chefes de vendas recorrem a análises do tipo ABC para adaptação das
suas equipes de venda. Um exemplo ilustrativo é dado no Quadro 7.5.
Quadro 7.5 Quantidade de visitas por cliente
Tipo de conta Volume mensal Número de contas Visitas planejadas Total de visitas
A 2.000 100 24/ano 2.400
B 600 300 12/ano 3.600
C 50 600 6/ano 3.600
Total 9.600
De todas as visitas, as que se apresentam mais incertas são aquelas feitas aos clientes
potenciais, pois ao não conseguir qualificar esses clientes, perde-se tempo e dinheiro.
Se um cliente é potencial, quanto mais visitas forem feitas, maior será a possibi
lidade de torná-lo um cliente qualificado. Mas, assim, deixamos de visitar outros só
para qualificar um potencial cliente. Perguntamos: quantas visitas devem ser feitas a
um cliente potencial antes de abandoná-lo e dedicarmo-nos a outros clientes? Portanto,
se considerarmos:
p(n) = probabilidade de se qualificar um cliente potencial após n visitas;
VAN = valor atual obtido de um cliente real – lucro;
c = custo médio de uma visita;
n = número de visitas efetuadas a um cliente;
Zi = benefício esperado por se qualificar um cliente potencial ao cabo de n visitas.
Teremos:
Zi = p(n) × VAN – nc
Se considerarmos n o número total de visitas efetuadas por um vendedor em de

terminado período, o lucro total esperado, Zt, será:
Zt = (p(n) × VAN – nc) × N/n

Zt = p(n)/n × VAN × N – Nc
Dado que VAN, N e c são independentes do número de visitas, maximizar Zt será

maximizar p(n)/n, e o número ótimo de visitas será o que proporcionar o maior p(n)/n.
Tomemos o seguinte exemplo e consideremos:
N = 2.000;
VAN = 100.000;
c = 2.000;
N/n = Número de clientes visitados;
e também p(n), podemos resumir na seguinte tabela:
n p(n) p(n)/n Zi N/n Zt

1 0,05 0,05 3.000 2.000 6 mil
2 0,18 0,09 14.000 1.000 14 mil
3 0,30 0,10 24.000 667 16 mil
4 0,36 0,09 28.000 500 14 mil
5 0,40 0,08 30.000 400 12 mil
ou seja, os benefícios associados à qualificação de um só cliente potencial aumentam

à medida que aumenta o número de visitas, e também aumenta a probabilidade de
qualificá-lo.
Ao aumentar o número de visitas a um cliente, reduzimos o número de clientes
visitados e, a partir de determinado número, o benefício total começa a diminuir.
Seleção das melhores rotas

O último trabalho da planificação tem a ver com a seleção das melhores rotas. Deve-
se procurar minimizar o número de quilômetros a serem percorridos pelo vendedor e
também o tempo necessário para chegar aos distintos pontos-de-venda.
Em muitas empresas, os responsáveis de vendas decidem pela necessidade de su
primir certas rotas em virtude da falta de produtividade das vendas nelas efetuadas
associada ao tempo gasto para percorrê-las.
Em alguns casos, essas situações são solucionadas com a contratação de vende
dores externos, os quais podem obter melhor rentabilidade pessoal da sua atividade
por meio do agrupamento de vários produtos. Para a empresa, esta é uma situação a
ser considerada, visto que, de um lado, se perde parte do controle da venda e, do outro,
pode-se atender a certos clientes sem perder a rentabilidade, o que de outra maneira,
seria impraticável.
Considerações sobre o número de vendedores

A determinação do número de vendedores para a força de vendas passa pela análise de
múltiplos fatores, alguns dos quais de difícil determinação, e deve ser entendida como
uma atividade dinâmica que evolui com o ambiente em que as vendas são processadas.
Efetivamente, um mercado poderá começar por ser trabalhado com um número
limitado de vendedores, e, por efeito da concorrência, da alteração da política empre
sarial ou mesmo por força das alterações ambientais que ocorrem, esse número pode
ser aumentado.
Também, na determinação do número de vendedores, a relação vendedor-cliente
deve ser considerada, visto que há vendedores que têm maior afinidade com certos
clientes do que outros.
Por isso, os critérios para a determinação do tamanho da força de vendas, longe de
serem rígidos, são bastante flexíveis e dinâmicos.
Custos especiais relativos à remuneração dos vendedores

Definimos como custos especiais todos aqueles custos resultantes de comissões, bônus
ou incentivos que têm por finalidade alcançar determinados objetivos.
No caso das comissões, são proporcionais ao volume de vendas, por isso represen
ta um custo variável. No entanto, os bônus ou prêmios são estabelecidos para que sejam
atingidas determinadas metas. Esses incentivos são custos fixos que têm influência
nos custos fixos da empresa, sendo, por exemplo, atribuídos aos vendedores que con
seguirem atingir determinado valor de vendas ou que abrirem determinado número de
novas contas.
Custos de vendedores próprios e externos

Vimos que as empresas decidem utilizar em determinadas redes vendedores exter
nos, pagos por comissão percentualmente relativa ao valor das vendas, principalmente
quando as vendas previstas não têm valor significativo ou quando se trata de produtos
em fase introdutória. Também as empresas em começo de atividade, com a finalidade
de reduzir seus custos fixos, utilizam esse sistema.
Mas também se notou que os vendedores externos (comissionados) deixavam de
ser rentáveis para a empresa a partir de certo volume de vendas. Então, qual é o ponto
crítico do sistema? Isto é, a partir de que volume de vendas se tornará rentável deixar de
usar vendedores externos para utilizar vendedores da empresa? Pois, nesse caso, deve
ser considerado que os vendedores auferem salário fixo.
Pela análise do gráfico da Figura 7.1 constata-se o modo como os custos das
duas alternativas – comissão e salário fixo – se comportam com o aumento do volume
de vendas.
Figura 7.1 Vantagens e desvantagens dos vendedores externos à empresa.

Se analisarmos o gráfico, podemos concluir que, se os custos da força de vendas

para a empresa e para determinado território for de R$ 30 mil por ano e, se os valores
pagos a agentes ou vendedores externos à empresa forem de 5% do valor por eles ven
dido, os custos dos dois sistemas se igualam quando o volume de vendas da empresa
atingir R$ 600 mil naquele território.
No entanto, podemos equacionar outros fatores como condicionantes dessa análi
se. Observando a argumentação a favor de cada alternativa, poder-se-á concluir que:
"" a grande vantagem dos vendedores externos é o melhor conhecimento que têm da
clientela e o fato de poderem atender a pequenas contas, às vezes importantes para
a empresa, isso porque, ao representarem vários fabricantes, podem efetuar maior
número de visitas aos clientes “pequenos”;
"" a vantagem para a empresa de ter vendedores próprios é que esta poderá controlá-los
melhor. Enquanto os externos só recebem quando vendem, os vendedores próprios
podem ainda ser utilizados para outro tipo de tarefas acessórias à própria venda.
Custos financeiros
Custos resultantes do crédito a clientes
Ao examinarem os apelos oferecidos com base no crédito, os gestores de vendas devem
analisar os seguintes aspectos (Quadro 7.6):
"" estimativa das vendas que poderiam ser feitas, considerando-se políticas de crédito
alternativas;
"" os custos do crédito (normalmente a soma do custo dos empréstimos em curto prazo
mais o custo de gestão do crédito);
"" a taxa anual de rotação de contas a receber;
"" a contribuição marginal variável CMV = preço de venda – custos variáveis
(custos variáveis são proporcionais ao volume de vendas).
Em outro exemplo, suponhamos que uma empresa ofereça condições de pagamen

to para 30 dias, tem uma contribuição marginal variável de 20% e um custo anual de
crédito de 15%, com base no crédito concedido e ainda não reembolsado.
Se todos os clientes com condições de pagamento em crédito pagarem suas faturas
em 30 dias e se o montante de vendas nessa modalidade for de R$ 2.000.000, então a
taxa anual de turnover será de 12 e o custo anual do crédito será de:

2.000.000 × 0,15 = 25.000
12

Quadro 7.6 Contribuição marginal variável – exemplo
EXEMPLO
Contribuição marginal variável (CMV)
A Canned Foods produz e comercializa refeições prontas congeladas. A empresa lançará uma campanha de cupoing durante o
próximo mês, com a finalidade de atrair consumidores para suas novas variedades – comida mexicana.
A empresa planeja distribuir 100 mil cupons (válidos para qualquer variedade da nova linha de comida mexicana) por direct
mail a um custo de R$ 50 mil.
Atualmente, a Canned Foods vende sua linha de pratos mexicanos congelados aos varejistas por um preço médio de R$ 30 por
caixa de seis unidades.
Os custos variáveis da empresa são de R$ 12 por caixa. A contribuição marginal variável por caixa é de:
CMV por caixa = Preço de venda por caixa – Custo variável por caixa
= R$ 30 – R$ 12
= R$ 18
De acordo com os termos do lançamento da campanha de cupoing, a Canned Foods reembolsará os varejistas pelo abatimento
feito aos consumidores em R$ 1 por embalagem, ou seja, R$ 6 por caixa mais R$ 0,15 por cupom resgatado (R$ 0,90 por caixa).
Então, o CMV por caixa baseado na venda com cupom será:
CMV por caixa = R$ 18 – R$ 6 – R$ 0,9
= R$ 11,10 por caixa
Com base em experiência anterior, a Canned Foods prevê que 6% dos cupons serão resgatados na venda de refeições
congeladas. Ainda de acordo com dados anteriores, a empresa prevê que 20% dos cupons resgatados estarão relacionados
a vendas efetuadas a clientes habituais de outros produtos e também que, devido ao limitado espaço nos seus freezers, os
consumidores habituais não armazenam quantidades maiores devido à campanha em curso. Assim, poderemos estimar o resultado
no impacto do volume de vendas da campanha:
Número de cupons distribuídos × Taxa de resgate = Número resgatado

ou seja:
100.000 × 6% = 6.000 cupons
ou, mil caixas, das quais 20% (200) são clientes habituais e as restantes (800) serão vendidas a novos clientes, sobre o que
concluímos, por hipótese, que os efeitos do aumento da demanda devido ao rebaixamento de preços são nulos. O impacto no lucro
dessa campanha poderá ser analisado da seguinte forma:
Aumento do lucro devido às vendas a novos clientes será o produto das vendas com cupons a novos clientes por CMV por
caixa, nessas condições:
= 800 × R$ 11,10
= R$ 8.880
Lucro perdido devido à mudança por parte de clientes habituais
= 200 × (R$ 18 – R$ 11,10)
= 200 × R$ 6,90
= R$ 1.380
Aumento dos custos diretos por efeito da promoção
= R$ 50.000
Impacto no lucro
= R$ 8.880 – R$ 1.380 – R$ 50.000
= (–) R$ 42.500
Para se concluir sobre o impacto no lucro, devemos considerar também outros aspectos do problema, que são o fato de
termos conseguido novos clientes por intermédio da campanha e ainda os lucros futuros ao cativar esses novos clientes. Também
devemos examinar se a campanha conduzirá à canibalização nas vendas de outros produtos ou se criará desejo nos clientes pela
nova linha, com manutenção do nível de vendas dos produtos existentes.
Na hipótese de a empresa assumir que poderá gerar mais R$ 400.000 em vendas,

se forem dados aos clientes um prazo de pagamento de dois meses, os custos dessa nova
política de crédito serão:
2.400.000 × 0,15 = 60.000

6

Então, os custos de crédito aumentarão com essa nova política em R$ 35.000.
No entanto, a CMV de 20% proporcional ao aumento de vendas resultará em um
aumento da margem bruta em:
R$ 400.000 × 0, 20 = R$ 80.000
Assim, o impacto global na política de crédito, considerando-se que não existam

alterações na estrutura dos custos fixos da empresa, será:
R$ 80.000 – R$ 35.000 = R$ 45.000
ou seja, a diferença entre o aumento da contribuição marginal variável resultante da

maior venda de produtos menos o aumento dos custos de crédito resultantes da aplica
ção do novo prazo de recebimento será igual ao aumento do lucro bruto.
Custos de manutenção de estoques

Os custos de manutenção de estoques podem ser determinados com a utilização de um
raciocínio análogo àquele que permitiu a determinação dos custos de crédito a clientes.
A maior diferença reside no fato de que a taxa anual de rotação dos estoques será
utilizada em vez da rotação das contas a receber, e o custo anual de manutenção dos
estoques será usado em vez do custo do crédito, ou seja:
Custo dos estoques =

Vendas anuais/rotação de estoques × Custos de manutenção
em que:
Rotação de estoques =
Vendas anuais/valor médio de estoque mantido pela empresa
Os custos de manutenção de estoque acarretam custos com empréstimos em curto

prazo, custos administrativos etc. Atualmente, são custos muito controlados pelas empre
sas, que são particularmente importantes em indústrias sazonais ou de alta tecnologia.
Custos de transporte
Os programas de vendas e distribuição podem afetar os custos de transporte, especial
mente quando:
"" a força de vendas oferece entregas mais rápidas.
"" são oferecidas entregas mais freqüentes, muitas vezes com os meios de transporte
(caminhão ou trem) parcialmente carregados.
Às vezes, a ajuda para que um novo cliente implemente na sua empresa um siste
ma de just-in-time é um requisito para que a venda seja consumada.
Pelo fato de o aumento dos custos de transporte ser em grande parte ocasionado
por um aumento de vendas, é natural que deva ser atribuído aos programas de vendas
e distribuição, no entanto, os custos com transporte são parte importante na estrutura
de custos dos produtos vendidos, porém, não poderão ser repassados aos clientes, sob o
risco de o preço de transação subir muito.
Descontos
Os vendedores podem utilizar descontos de caixa ou de quantidade, que têm como re
sultado uma redução na contribuição variável marginal.
Como se viu, definimos contribuição marginal variável como a diferença entre o
preço de venda (faturamento) e os custos totais variáveis, em que os custos totais variá
veis são os custos que variam conforme o volume de vendas,2 como as comissões, os
custos de embalagem etc. Os descontos de caixa e os de quantidade também podem ser
considerados custos variáveis e, como tal, têm influência na determinação da contri
buição variável marginal.
Descontos de caixa
Os descontos de caixa têm a finalidade de acelerar os recebimentos. Embora tenham um
efeito de encorajar a rapidez de recebimento, são superiores aos custos financeiros.
Por exemplo, uma empresa que oferece um desconto de 2% aos clientes que pagam
em dez dias da fatura, em vez dos 30 dias “sem desconto”, está, na realidade, pagando
2% para obter o seu dinheiro 20 dias mais cedo. Se calcularmos em função da taxa

2
Neste capítulo, não faremos diferença entre custo e despesa, tal como será definido no Capítulo 9.
anual, teremos aproximadamente um custo de 36%. Se os financiamentos a curto prazo

forem taxados a 15%, não se mostrará interessante essa política.
Descontos de quantidade
Por meio de descontos de quantidade, o vendedor poderá contribuir para a obtenção do
melhor desempenho da função vendas. Para atingir aquela finalidade, deverá o vende
dor atentar aos seguintes aspectos:
"" uma possível mudança de alguns encargos e custos para o cliente;
"" reduzir os contatos de venda e os custos de processamento de pedidos;
"" economizar nos custos de expedição e aumentar o volume por encomenda;
"" melhorar a produção, devido às maiores encomendas conseguidas.
Por exemplo:
Uma empresa compra 1.200 peças por ano em encomendas mensais de cem unidades.
Se admitirmos que os custos com a visita de vendas e os custos administrativos resul
tantes são de R$ 50, os custos de manutenção de estoque são de 20%, os custos unitá
rios variáveis de produção são de R$ 10 e o preço de venda unitário é de R$ 15.
Suponha que o comprador encomendará a cada dois meses, e não mensalmente Se
o preço baixar para R$ 14,50, significa que somente seis encomendas de 200 unidades
seriam processadas anualmente. Do ponto de vista do vendedor, poder-se-á comparar
as duas situações na tabela a seguir:
Preço Preço com desconto

normal de quantidade
Preço R$ 15 R$ 14,5
Custos variáveis R$ 10 R$ 10
CMV unitária R$ 5 R$ 4,5
Volume de vendas 1.200 1.200
Margem total R$ 6.000 R$ 5.400
Custo da encomenda R$ 50 R$ 50
Número de encomendas 12 6
Custo total das encomendas R$ 600 R$ 300
Redução na margem R$ 6.000 – R$ 5.400 = R$ 600
Poupança no custo da encomenda R$ 600 – R$ 300 = R$ 300
Impacto no lucro (–) R$ 300

Rappel e “atenções”
Rappel
O rappel é um desconto cumulativo de quantidade baseado nas compras efetuadas em
determinado período, normalmente um ano.
Nas negociações atuais, os rappels são utilizados como apelos à compra. Com
esse tipo de desconto, o cliente não procurará com tanta vontade outros fornecedores e
isso contribuirá para maior fidelização do cliente.
“Atenções” aos clientes

Esse tipo de ação, isto é, o rebaixamento do preço de transação, é utilizado para fechar
uma venda em casos especiais. Algumas vezes, os vendedores utilizam esse sistema
para consquistar mais facilmente certos clientes ou para conseguir mais encomendas.
Muitas vezes, o abatimento é da responsabilidade do vendedor, que poderá ver a sua re
tribuição alterada de acordo com o abatimento concedido. Para as empresas, o uso sis
temático de atenções poderá repercutir nas margens e fazer que os concorrentes sigam
os mesmos processos. Muitas empresas deixaram de recorrer a esse tipo de expediente,
exceto para contas novas ou compradores muito grandes, e outras empresas limitaram
as atenções a serem concedidas pelos vendedores.
7.3.2.2 Estabelecimento do orçamento de vendas

Após a identificação das reduções e dos custos associados a um conjunto de apelos, o
orçamento de vendas poderá ser estabelecido. Para tal, deverão ser desenvolvidas as
seguintes etapas:
"" determinação dos níveis requeridos de vendas e cota de mercado, com base nos
seguintes fatores:
• aumento dos custos diretos resultantes dos apelos a utilizar;
• eventuais oscilações na contribuição marginal variável;
• objetivos empresariais de margem de lucro;
• previsões de vendas para o setor.
"" verificação dos níveis de venda e de cota de mercado para saber se foram alcançados
com a produção instalada;
"" revisão do programa de vendas para desenvolver um orçamento mais realista, se for
necessário;
"" fixação de metas, se for o caso, para os objetivos determinados, e cotas de venda
por vendedores, por territórios ou por contas, para cativar recursos humanos e
financeiros de maneira consistente, com a atribuição de objetivos, cotas e o poten
cial do território em questão.
7.3.3 Avaliação do desempenho

Para se medir o desempenho da força de vendas e identificar simultaneamente as novas
oportunidades, os gestores devem utilizar determinados procedimentos.
Em primeiro lugar, deverão ser medidos os volumes de vendas e a contribuição
das vendas para a formação do lucro. Particularmente, os responsáveis pelas vendas
deverão medir todos os procedimentos que se refletirem em sua atividade. Assim, ne
cessitam avaliar o desempenho da sua atividade nos seguintes aspectos:
"" individual dos vendedores;
"" de cada distribuidor;
"" de vendas nos diferentes territórios;
"" de vendas no segmento considerado.
7.3.3.1 Desempenho dos vendedores e distribuidores

Esse elemento é fundamental aos gestores, principalmente quando:
"" estiver em questão a concessão de bônus ou incentivos;
"" houver a necessidade de ser ministrada formação a vendedores ou distribuidores;
"" houver problemas com clientes ou de territórios;
"" houver a necessidade de distribuidores adicionais.
Para poder utilizar com clareza essas informações, será necessário identificar se
os desempenhos são devidos a ações dos vendedores ou se, pelo contrário, resultam de
ações não-controláveis das forças do mercado. Assim, a sua avaliação deverá distinguir
entre as medidas orientadas pelos resultados e as medidas orientadas pelos esforços dos
vendedores/distribuidores.
Quadro 7.7 Indicadores de desempenho de vendas
Medidas de avaliação orientadas pelos resultados dos vendedores/distribuidores
1. Volume de vendas
2. Cota de vendas
3. Proveitos das vendas
4. Número de novos clientes
5. Número de quebras de estoques
6. Número de distribuidores que aderem a programas especiais de vendas
7. Número de clientes perdidos
8. Porcentagem de aumento de vendas em contas-chave
9. Número de queixas de clientes
Medidas de avaliação orientadas pelo esforço dos vendedores/distribuidores
1. Número de visitas de venda
2. Número de visitas de pós-venda
3. Número de reclamações atendidas
4. Número de verificações dos estoques do cliente
5. Número de consultas atendidas
6. Número de demonstrações efetuadas
Em regra, a principal preocupação dos responsáveis pelas vendas são os resulta

dos, sem considerarmos a avaliação das medidas resultantes do esforço do pessoal de
vendas. A análise dessas medidas é útil para diagnosticar a razão do nível do desem
penho da função vendas. No entanto, comparando esforços com resultados, podemos
concluir se um desempenho ruim das vendas é devido a um esforço desajustado ou a
um esforço de vendas mal dirigido.
Por exemplo, a causa do desempenho ruim de um vendedor medida em função da
penetração de contas de certos clientes tanto poderá ser devida a um deficiente enca
minhamento de reclamações quanto poderá refletir as poucas visitas que o vendedor
efetua a esse cliente.
7.3.3.2 Desempenho de vendas nos diferentes territórios

Na realidade, em termos de desempenho de vendas, cada território diferirá de outro, pois
a concentração da clientela, sobretudo de certos clientes-chave, varia de território para
território. Assim, o gestor de vendas terá dificuldade para comparar os desempenhos
dos diferentes vendedores que atuam em diferentes territórios. Contudo, cada território
poderá ser avaliado em função do cumprimento dos objetivos previamente estabelecidos
e em termos de rentabilidade.
Muitas vezes, os gestores utilizam essas medidas não só para determinar os bônus
que são atribuídos aos vendedores, mas também para identificar quais são os territó
rios com baixo desempenho. Nessa análise, devemos levar em conta se os objetivos
determinados para o território em causa foram atingidos unicamente pela concessão de
apelos em preços que eventualmente resultem em um rebaixamento da rentabilidade
das vendas.
Rentabilidade de vendas
As medidas de rentabilidade podem assumir várias formas nos diferentes territórios. A
fórmula mais comum para se concretizar essas medidas é a que relaciona a contribui
ção para o território em porcentagem das vendas totais e a taxa de rotação dos ativos
– ROAM (returm on assets managed), rentabilidade dos ativos geridos –, que será
desenvolvida no Capítulo 9.
Comparando a rentabilidade nos diferentes territórios de venda e relacionando
com os objetivos prefixados, os gestores poderão analisar o desempenho das vendas
nos diferentes territórios. Por exemplo:
"" um valor percentual baixo da contribuição variável marginal indicará que, nas
vendas, estão sendo utilizados apelos ao preço em excesso;
"" uma relação baixa entre vendas e estoques médios indicará que os apelos logísticos
estão sendo usados em excesso;
"" em um território em que o objetivo da empresa for o “desenvolvimento de contas”
(qualificação de novos clientes) e o acompanhamento mostrar que esse objetivo não
está sendo alcançado de acordo com as previsões da empresa, poderá mesmo assim
acontecer de a relação entre novas contas e os valores pagos como remuneração dos
vendedores estarem desproporcionalmente altos. Se assim for, poderemos concluir
que a força de vendas está de fato tendo sucesso na obtenção de novas contas, sem,
contudo, aproveitar todas as oportunidades do mercado, e provavelmente devere
mos aumentar o efetivo da força de vendas naquele território.
Resumindo, pode-se dizer que, para uma correta avaliação da rentabilidade

e desempenho da atividade da força de vendas nos diferentes territórios, devemos
comparar criticamente as diversas medidas de rentabilidade entre si e com os objeti-
vos empresariais.
7.3.3.3 Desempenho de vendas no segmento considerado

O desempenho de vendas nos diferentes segmentos de mercado deve ser analisado para
podermos identificar possíveis melhoramentos, sobretudo na atração de recursos pa-
ra as vendas e para o serviço ao cliente, como a freqüência das visitas, a política de
entregas e a política de descontos, que com essa análise poderá ser ajustada aos dife
rentes segmentos.
Para se levar a cabo essa análise, dois tipos de aproximação são possíveis:
"" análise de vendas;
"" análise de custos de distribuição.
Análise de vendas
A análise de vendas cobre vários procedimentos, como o exame do desempenho das
vendas, as oportunidades de venda nos vários territórios, para diversos clientes e canais
de distribuição. Essa análise servirá aos responsáveis de vendas para que possam res
ponder a certas perguntas como as que são apresentadas a seguir:
"" Como as vendas estão distribuídas em cada segmento?
"" Em que segmento de vendas foram excedidas ou não foram atingidas as expec-
tativas?
"" Qual é a eficácia da atribuição de recursos a cada segmento de vendas?
"" Que produtos estão sendo vendidos em cada segmento?
De maneira geral, a análise de vendas é um processo de agregação e análise dos

relatórios individuais de cada vendedor ao longo de determinado período.
Análise dos custos de distribuição

A análise dos custos de distribuição é um procedimento utilizado para se comparar as
rentabilidades dos diferentes segmentos de venda. Essa análise pode ser usada para
identificar possíveis mudanças nos apelos e nos orçamentos de vendas e distribuição
que permitam relançar a rentabilidade de determinados segmentos de vendas.
O método mais usual para se determinar o desempenho dos custos de distribuição
consiste na identificação dos benefícios e dos custos das vendas de cada segmento con
siderado. Normalmente, são atribuídos três tipos de custos a cada segmento:
"" custos variáveis associados à produção ou à venda (incluindo comissões de venda);
"" custos diretos, fixos, que não ocorreriam se determinado segmento de vendas não
fosse trabalhado (por exemplo, se um vendedor vendesse somente a dado segmento e
os salários e as despesas de locomoção fossem somente atribuídos a esse segmento);
"" custos indiretos que possam ser atribuídos a vários segmentos de uma maneira
não arbitrária. Operacionalmente, as firmas só atribuirão esses custos indiretos
quando seu nível for influenciado por apelos ou por esforço de vendas do segmen-
to considerado.
Para analisar os procedimentos e as utilizações desse tipo de estudo, consideremos

o exemplo apresentado a seguir.
Caso da GENTIL Ltda.

A Gentil Ltda. vendeu uma coleção de camisas para homem em lojas de elevada qualidade, utilizando uma força de vendas pouco
numerosa. Cada vendedor visitou, em determinada área, todas as lojas de qualidade e departamentos em grandes magazines. A partir
de 1993, a empresa passou também a vender suas camisas por direct mail, e seus clientes-alvo eram homens de elevado rendimento.
A Gentil pagava o transporte da mercadoria enviada a seus distribuidores. Contudo, os clientes de direct mail pagavam os respectivos
transportes. Pela tabela dada a seguir, pode-se analisar os custos de distribuição da empresa durante um mês de atividade.
Lojas de Lojas de Vendas por Base para

qualidade departamento direct mail atribuição
Valores em reais Valores em reais Valores em reais
1. Vendas 12.000 48.000 15.000 receita de vendas
Mão-de-obra direta (–) 2.000 (–) 9.000 (–) 2.000 custos unitários
Material (–) 4.000 (–) 16.000 (–) 4.000 custos unitários
Expedição (–) 900 (–) 2.500 (0)
2. Contribuição marginal variável (–) 5.100 (–) 20.500 9.000 registros de entrega
4. Custos de encomenda (–) 10 (–) 30 (–) 60 relatórios de venda
5. Vendedores (–) 400 (–) 400 0 faturas
6. Direct mail 0 0 (–) 800 custos direct mail
7. Crédito (–) 300 (–) 2.000 (–) 200 valores em cobrança
Contribuição total 4.390 18.070 7.940
Contribuição em cada
365 376 529
R$ 1.000 vendidos
A análise da tabela acima revela diferenças significativas nas rentabilidades relativas dos diferentes sistemas:
►► a porcentagem da contribuição marginal variável, no caso de vendas por resposta direta, é de 60%, em confronto com
os canais de resposta indireta, cuja porcentagem é de 42%, o que reflete a eliminação das margens dos intermediários
naqueles sistemas;
►► expedição, custo dos vendedores e de encomenda em função da porcentagem de vendas, que são maiores no caso das lojas
de qualidade do que nos departamentos dos magazines. A principal razão para esse motivo está no volume de compras, que é
menor e com maior freqüência de entregas nas lojas de qualidade;
continua
continuação
Com base nessa análise, a Gentil estabeleceu as seguintes ações com vistas a melhorar a rentabilidade:
►► a Gentil estabelecerá um volume mínimo para as notas de encomenda ou estipulará que, para pequenas encomendas, o trans-
porte será por conta dos compradores;
►► a Gentil requererá pagamentos em dinheiro nas pequenas encomendas para reduzir os custos de crédito;
►► a Gentil reduzirá a freqüência das visitas de venda aos pequenos clientes para diminuir o número de vendedores, melhorando
assim o desempenho das vendas;
►► pelo fato de a contribuição marginal variável ser idêntica nos dois canais indiretos, é sugerido que não se ofereça descontos
de quantidade. A Gentil poderá aumentar os preços de venda e oferecer descontos de quantidade para os clientes com grande
volume de compras;
►► a Gentil poderá contratar vendedores externos (representantes ou agentes comerciais) para vender para as lojas de qualidade;
►► a Gentil poderá separar o segmento de vendas em subsegmentos baseados no volume de vendas.
7.4 Conclusão sobre o desempenho de vendas

O desempenho de vendas não deverá ser comparado somente pelas quantidades vendidas
em cada território, pois poderão existir territórios com grande volume de vendas e baixos
custos de despesas de viagem, com vendas concentradas em áreas reduzidas e outros
com pequenas contas muito dispersas, que ocasionarão pequenos volumes de vendas e
custos de viagem elevados. Assim, a proposta será avaliar cada território em função do
cumprimento das metas de vendas e distribuição e em termos de rentabilidade.
1. Em que condições deve a empresa pagar comissão ou alternativamente salário fixo aos seus ven
dedores?
2. Deverá a remuneração dos vendedores estar relacionada ao volume de vendas ou poderá estar relacio-
nada a outros aspectos de administração de vendas? Quais?
8
A gestão
de compras
PARA REFLETIR...
No comprar é que está o ganho.
A gestão de compras engloba todo pro

cesso de compras que é executado pelas
empresas que resulta no abastecimento
de matérias-primas, produtos e servi
ços que permitem à empresa laborar.
8.1 A função de compras

A função de comprar em uma institui
ção consiste na aquisição, por meio de
contrato estabelecido entre as partes,
de mercadorias e de serviços pelo preço
mais vantajoso, com a qualidade e na
quantidade corretas, no tempo certo,
entregues no local apropriado para uso
e benefício da empresa.
A moderna gestão das cadeias de
abastecimento (supply chain) englo
ba toda a fileira de produção, desde o
fornecimento das matérias-primas até
a entrega dos produtos ao consumidor 145
final, incluindo a logística reversa – administração do retorno de embalagens, produtos

com defeito e também informações.
A necessidade de integrar as várias funções da distribuição em uma estrutura de
operação completa, que possibilite otimizar o funcionamento do sistema, tem conduzi
do ao estudo da logística de forma integrada, contribuindo para o estabelecimento de
fluxos contínuos de suprimentos.
A função de compras é parte fundamental do processo de logística integrada e
merece atenção crescente, pois, ao regular o fluxo de produtos ao longo da cadeia de
abastecimento, permite controlar o capital de giro das empresas integrantes do processo
logístico e assim contribui para um aumento da rentabilidade empresarial.
Baily (1999) cita que os objetivos a serem alcançados pela função de compras em
uma empresa são:
"" suprir a organização com um fluxo seguro de materiais e serviços para atender às
necessidades da organização;
"" assegurar continuidade de suprimento para manter relacionamentos efetivos com
fontes existentes, desenvolvendo outras fontes alternativas de suprimentos para
atender a necessidades emergentes ou planejadas;
"" comprar eficientemente e obter o melhor valor por cada real gasto;
"" administrar estoques para proporcionar o melhor serviço possível aos usuários;
"" manter relacionamentos cooperativos sólidos com outros departamentos da empre
sa, fornecendo informações e aconselhamentos necessários para assegurar com efi
cácia operações de toda a organização;
"" desenvolver funcionários, políticas, procedimentos e organização para assegurar o
alcance dos objetivos propostos.
No processo de logística integrada, a função de compras não se restringe à reposi

ção de estoque; como verificaremos, é por meio da função de compras que importantes
custos logísticos são controlados, como é o caso do custo de encomenda e de manuten
ção de estoque.
A função de compra consiste nas seguintes etapas:
"" receber as requisições de compra;
"" selecionar fornecedores e solicitar cotações e demais condições;
"" determinar o fornecedor adequado, tendo em vista a política da empresa e a relação
custo-benefício mais apropriada;
"" emitir os pedidos de compra;
"" acompanhar ( follow-up) o processamento do pedido para garantir que os prazos de
entrega sejam cumpridos;
Capítulo 8 A gestão de compras 147
"" receber e controlar a qualidade dos produtos comprados;

"" aprovar o pagamento da fatura ao fornecedor.
Já as atribuições do departamento de compras deverão ser as seguintes:

"" manter atualizadas as informações dos fornecedores cadastrados;
"" efetuar as licitações conforme as necessidades da empresa, identificando no merca
do as melhores condições contratuais;
"" garantir o cumprimento das cláusulas contratuais, mediante acompanhamento do
processo ( follow-up);
"" manter atualizados os registros necessários à atividade.
8.2 Tipos de compras

Ao longo do processo de compras, poderão ser observados vários tipos de comporta
mento de vendedores e compradores, não somente na fase de pré-abordagem da nego
ciação, mas, sobretudo, durante o processo de interação.
Vários são os aspectos que condicionam o comportamento de vendedores e com
pradores; relacionamentos anteriores poderão facilitar o processo de compra, mas co
nhecer os produtos ou serviços e a referência que têm suas empresas são determinantes
à otimização do desempenho.
Compras que envolvem estudos técnicos aprofundados de produtos ou serviços de
grande intensidade de concorrência, ou no caso de início de relacionamento comercial,
são compras de elevada implicação (grande risco). Para produtos de baixo valor ou em
caso de reposições, o risco e a reflexão são menores; também quando se compra por
impulso, por exemplo, como resultado de uma oferta “imperdível”, a compra é de baixa
implicação, mas, normalmente, após a compra o consumidor reflete e procura justificar
essa compra (Figura 8.1).
Em uma compra, vendedor e comprador devem sentir segurança na transação. A
implicação do processo é inversamente proporcional à segurança da operação. Os ven
dedores, sobretudo aqueles que têm maior poder (referência, conhecimento), podem se
sentir mais à vontade para manipular o comprador. Por essa razão, o comprador deverá
estar atento e aumentar o seu conhecimento sobre o produto e seus atributos.
Em um processo de compra de alta implicação, o comprador deverá conhecer pro
fundamente todas as funcionalidades do produto ou as características do serviço a ser
comercializado; é necessário que no contrato estejam discriminados todos os itens e as
condições da transação.
Figura 8.1 Tipos de compras.
O estudo dos modelos de comportamento de compra1 torna-se, assim, fundamen

tal para o entendimento do processo de compras. Observe que, em compras industriais
(B2B), o conhecimento dos atributos dos produtos torna-se o fator mais importante; já
em compras por consumidores (B2C) é importante salientar os benefícios dos produtos.
8.3 Sistemas de compra

O contrato de compra e venda – compromisso assumido entre vendedor e comprador
que envolve o cumprimento de determinados aspectos – pode assumir várias formas.
Poderá ser simplesmente um contrato verbal, no caso de compra de produtos para uso
pessoal ou compras sem grandes implicações, uma nota de encomenda (pedido), em
que estão descritas as condições da transação comercial e incluídos quantidade, valor
unitário, valor total, condições de recepção e inspeção, formas de pagamento e ainda
condições adicionais de garantia, sempre que for oportuno. Poderá ser expresso também
por um contrato formal; nesse caso, deve ser feito um documento mais elaborado, que
descreva todos os aspectos citados anteriormente e ainda outros referentes a possíveis
litígios e formas de resolução.
Uma compra simples, como é o caso de uma reposição, poderá ter por base uma
nota de encomenda ou simplesmente ser feita verbalmente. Nesse tipo de compra,
alguns aspectos devem ser considerados:
"" quantidade – os compradores deverão atentar à política de estoque da sua empresa;

1
Para aprofundamento sobre modelos de comportamento de compras organizacionais, consultar BAILY (1999, p. 440).
"" preço – revisões de preço para baixo ou para cima poderão ser consideradas; com
pras repetidas poderão ter preços e condições de entrega negociados;
"" inovações e canibalização2 de produtos – muitas empresas fazem reposições cegas
de estoque, sem atenderem a possíveis inovações de produtos. Quando isso aconte
ce, a rotatividade dos produtos “antigos” diminui.
Uma compra complexa poderá conduzir a uma pesquisa sobre fornecedores que
possam tornar-se parceiros de longo prazo ou fornecedores preferenciais, quando a em
presa realiza contratos de longo prazo com determinado fornecedor para ajudá-la a
controlar riscos; nesses casos, o fornecedor é responsável pelo gerenciamento e pela
execução das atividades, e o contrato entre ambos deverá prever incentivos para asse
gurar objetivos comuns.
Com base no consumo, as compras de mercadorias e serviços podem ser divididas
em duas categorias (Quadro 8.1):
"" compra direta, relacionada diretamente com a operação da empresa;
"" compra indireta, sempre que se tratarem de aprovisionamentos não diretamente re
lacionados à produção.
Os aprovisionamentos diretos ocorrem somente nos processos produtivos e res

peitam todos os componentes de produtos finais, como matérias-primas, subsidiárias,
componentes. As compras diretas têm foco na cadeia de abastecimento da empresa.
Quadro 8.1 Sistemas de compras
Compras diretas e indiretas

Tipos
Compras diretas Compras indiretas
Matérias-primas e Fornecedores Manutenção, Reparação e Bens de equipamento e
subsidiárias Operações (MRO) serviços
Quantidade Grande Baixa Baixa
Freqüência Alta Relativamente alta Baixa
Características
Valor Cotações industriais Baixo Alto

Natureza Operacional Administrativa Estratégica
Soja na indústria alimentícia Maquinário
Exemplos Lubrificantes e peças acessórias
de óleo e computadores

2
O termo canibalização é utilizado em gestão para designar a redução nas vendas de determinado produto ou serviço provocada
pela comercialização, pela mesma empresa, de outro bem ou serviço. A canibalização é tanto maior quanto maior for o grau de
substituição entre o novo produto ou serviço e o produto ou serviço já existente. Disponível em: <http://www.notapositiva.com/
dicionario_gestao/canibalizacao.htm>. Acesso em: 28 jul. 2008.
Já as compras indiretas ocorrem com menor freqüência, em geral, estão sujeitas a

freqüentes mudanças de fornecedor, sobretudo quando se trata de bens de equipamento
e são decididas não diretamente pelo setor de compras, mas de forma colegial.
8.4 Determinação do preço de compra

O preço não é o único fator que influencia na decisão de compra. Preço baixo ou mesmo
preço justo poderá não ser a melhor opção para o comprador. Ao efetuar uma compra,
o comprador adquire um pacote de atributos – entre os quais, o preço – mas tam-
bém o serviço, o prazo de entrega e a qualidade. A melhor compra será aquela que
reunir atributos que melhor sirvam à finalidade exigida.
Torna-se necessário casar a função de compras com a de gerenciamento de esto
ques. A compra alimenta o estoque. Quando se atingem estoques elevados, os custos
de manutenção sobem assim como o custo do capital de giro. De outro lado, o custo de
oportunidade3 motivado pela falta de determinado produto poderá ser compensado pelo
maior valor pago em uma compra emergencial (Figura 8.2).
Figura 8.2 Importância do preço na decisão de compra.

3
Custo de oportunidade está relacionado a determinada escolha. Se uma empresa, por exemplo, optar por certo fornecedor que não
entrega matérias-primas no prazo previsto, ela poderá ter um custo correspondente a uma parada na sua produção por falta de
insumos.
A necessidade de produto ou serviço de preço alto ou de consumo irregular poderá

ser compensada com fornecedores que garantam conveniência na entrega, isso faz a
empresa não precisar acumular estoque de matérias-primas e produtos de alto valor ou
de pequena rotatividade.
Em conclusão, podemos afirmar que a determinação do preço deverá seguir crité
rios de rentabilidade empresarial, assim o comprador deve basear sua decisão no triân
gulo “fornecedor, necessidade e preço”.
8.5 Os sete passos de uma compra

O ciclo de vida de uma compra nos tempos modernos consiste em sete passos:
1) coleta (captura) de informação – verificação do potencial de relacionamento com
o departamento de vendas/marketing dos fornecedores de produtos ou serviços.
Devem ser localizados fornecedores que possam satisfazer completamente aos re
quisitos que procuramos;
2) contato com o fornecedor – quando um ou mais possíveis fornecedores tiverem
identificado pedidos de cotação (PC), pedidos de propostas (PP) ou convites para
concorrências (CC), poderão ser publicamente divulgados ou ser feitos contatos di
retamente com os fornecedores.
Um pedido de cotação (PC) é mais que um simples pedido de preço de venda; é um
procedimento-padrão em negócios que tem como propósito convidar fornecedores a
um leilão de ofertas com a finalidade de adquirir determinados produtos ou serviços.
As informações constantes nos pedidos de cotação (PC) incluem formas de pagamen
to, tipos de qualidade por item ou duração do contrato. Para receber cotações corretas,
os PCs devem incluir especificações dos produtos e serviços para garantir que todas
as cotações estejam de acordo com as características pretendidas pelos compradores.
Um pedido de proposta (PP) é um convite dirigido a vários potenciais fornecedo
res, para submeterem sua proposta de um produto ou serviço específico, e envolve
mais que uma cotação de preço. Outras informações são, em regra, solicitadas como
dados históricos da empresa fornecedora e sua capacidade técnica e financeira para
cumprir o pedido.
Um pedido de proposta ainda inclui especificações detalhadas e projeto dos itens a
ser adquiridos e do serviço pós-venda pretendido;
3) revisão dos atributos do produto – inclui a pesquisa de atributos de produtos e/
ou serviços e quaisquer outros requerimentos necessários para garantir o acompa
nhamento, incluindo instalação, manutenção e garantia. Amostras dos produtos e
ensaios também podem ser requeridos nessa fase;
4) negociação – o processo de negociação deverá estabelecer o preço, a disponibilidade

e, em certos casos, a customização. Prazos de entrega são estabelecidos, e um contrato
é firmado;
5) fulfillment (abastecimento) – a preparação pelo fornecedor do despacho, da entrega e

do pagamento do produto e/ou serviço é concluída e baseada nos termos do contrato.
Instalação e treinamento poderão também estar incluídos;
6) avaliação do desempenho ou utilização – durante essa fase, a empresa compradora

avalia o desempenho do produto enquanto é utilizado ou do serviço enquanto é pro
duzido, assim como a assistência pós-venda fornecida pelo vendedor;
7) reposição – quando o produto ou o serviço é consumido e é necessária uma repo

sição, é analisada a experiência com o fornecedor; se houver necessidade de uma
nova encomenda, a empresa (departamento de compras) determinará a necessidade
de haver outros fornecedores.
8.6 Compras e políticas de estoque

As políticas de estoque das empresas variam conforme o enfoque da empresa. Assim,
as empresas com enfoque logístico estabelecem como prioridade o abastecimento sem
rupturas de estoque, baseando os pontos de pedido4 em fórmulas (algoritmos) que esta
belecem estoques mínimos (de segurança) ou quantidade adequada e eficiente, que evite
custos desnecessários, como é o caso do lote econômico de encomenda (fórmula a seguir);
já as empresas com enfoque financeiro se preocupam com os menores custos de estoca
gem e na maioria dos casos utilizam a fórmula do lote econômico de compra.
em que:
D = demanda ou quantidade anual de uso;
P = custo do pedido;
c = custo unitário;
s = custo de estocagem (em porcentagem do valor do estoque médio).

4
Ponto de pedido é a altura em que se deverá efetuar a compra de determinado insumo ou produto (Figura 8.4).
As empresas com enfoque estratégico (compra estratégica) procuram integrar a

compra em um fluxo de abastecimento contínuo, monitorando fornecedores e aquisi
ções permanentemente.
Podemos afirmar que as empresas que buscam obter maior rentabilidade analisam
cuidadosamente os seguintes aspectos, no que diz respeito aos estoques:
"" metas da empresa quanto ao tempo de entrega dos produtos aos clientes;
"" definição do número de depósitos e/ou almoxarifados e da lista de materiais a serem
estocados neles;
"" qual deve ser o nível de flutuação de estoques para atender a uma alta ou baixa das
vendas ou alteração no consumo;
"" até que ponto se pode especular na compra antecipada ou em maior quantidade;
"" definição da rotatividade dos estoques.
Atualmente, o custo do capital de giro tornou-se fator crítico no sucesso e na

rentabilidade da empresa. Alterações de estoque refletem-se no montante necessário
de capital de giro e influenciam a rentabilidade da empresa, visto que as alternativas
a serem consideradas para volumes ideais de estoque (Figura 8.3) devem obedecer a
determinados parâmetros:
"" um estoque elevado implica capital de giro elevado, que implica diminuição da ren
tabilidade do negócio;
"" um estoque baixo origina menor capital de giro, mas aumenta o risco de ruptura de
estoque e, em conseqüência, os custos de oportunidade e menor rentabilidade.
Figura 8.3 Capital de giro e estoque.

8.7 A compra estratégica

A compra estratégica é um procedimento sistemático de aprovisionamento corpo
rativo/institucional que busca melhoria contínua e reavalia as atividades de compra e
recompra das empresas; é um dos componentes da gestão da cadeia de suprimentos
e deve ser executado de forma contínua.
Embora muitas organizações implementem as iniciativas de compra estratégica
com a finalidade de “ganhar dinheiro”, outras razões para a implementação do processo
de compra estratégica incluem a otimização do desempenho do fornecedor e a minimi
zação do risco.
Os passos em um processo de compra estratégica são:
"" avaliação do orçamento corrente da empresa (o que é comprado e onde?);
"" avaliação do mercado de abastecimento (quem oferece o quê?);
"" desenvolvimento de uma estratégia de abastecimento (onde comprar o quê, minimi
zando riscos e custos?);
"" identificação de fornecedores confiáveis;
"" negociação com fornecedores (produtos e preços);
"" implementação da nova estrutura de aprovisionamento;
"" monitorar resultados e recomeçar a avaliação (ciclo contínuo).
Uma compra estratégica avalia o custo de aquisição de um produto ou serviço,

considerando não somente o preço, mas também outros fatores (Baily, 1999, p. 230):
"" capacidade do fornecedor;
"" possível custo de não-desempenho;
"" possível custo de não-conformidade;
"" custos de apoio;
"" custos de frete;
"" taxas alfandegárias;
"" lead time;
"" custo de ferramentaria.
Não considerar outros fatores além do preço pode ocasionar de um preço que
seria considerado bom de repente passar a ser não atraente. As empresas de pequeno
porte que trabalham com produtos ou matérias-primas importadas devem estar parti
cularmente atentas a esses fatores. Custos imprevisíveis podem ocorrer – por exemplo,
atraso na chegada de navio, dificuldades no desembaraço aduaneiro –, aumentando

preços e, muitas vezes, provocando atrasos nas entregas, o que pode acarretar impor
tantes custos de oportunidade.
8.8 A influência da cultura da organização nas compras

A cultura de uma organização pode refletir-se no processo de compras, sobretudo
pela ênfase dada à compra estratégica. Uma empresa voltada ao mercado (market
oriented), independentemente do lugar que ocupa na fileira de abastecimento (supply
chain), encara a função compras como o recomeço de um processo que terminará com
a venda do produto que está sendo construído para o consumidor final. Nesse caso, a
compra será feita em função do consumidor e não de interesses internos empresariais;
já na empresa voltada ao produto, a compra deverá satisfazer à sua produção nos aspec
tos técnicos, logísticos e financeiros.
8.9 Operacionalização da função compras

A definição e padronização de procedimentos nas empresas melhoram seu desempenho e
aumentam a clareza, contribuindo para uma diminuição de conflitos e agilização de todos
os processos. Na função compras, essa padronização é ainda mais necessária, devido à
importância de abastecimento em quantidades e prazos corretos e com melhor preço.
Em uma empresa, certas compras podem ser feitas diretamente sem que seja neces
sário recorrer à comparação de condições, outras envolvem a análise de condições por
comitês empresariais e, em alguns casos, poderão ser abertas concorrências públicas.
Como exemplo, a política de compras de uma empresa pode determinar que para
aquisições até R$ 1 mil é dispensável consulta a fornecedores de forma sistemática; de
R$ 1 mil a R$ 5 mil, é necessário obter três cotações de diferentes fornecedores, e para
as compras superiores a R$ 5 mil será aberta uma concorrência.
A decisão de compra também poderá estar situada em vários níveis; por exemplo,
até R$ 1 mil, o gerente de compras decide; de R$ 1 mil até R$ 5 mil, será necessário uma
decisão conjunta do diretor financeiro, do diretor de produção e do gerente de compras; e
as compras superiores a R$ 5 mil serão decididas pelo gerente-geral da empresa.
Desse modo, o estabelecimento de uma matriz de compras – exemplo do Quadro
8.2 – poderá ajudar e clarear o processo de decisão.
As compras podem ter a forma de concorrências repetitivas quando forem regulares
e para abastecimento (por exemplo, da produção). Nesse caso, podem ser inconstantes
Quadro 8.2 Matriz de compras
Matriz de compras
Produto Principal método de compra Métodos alternativos de compra
Transporte aéreo Agência de viagens Reembolso funcionário
Animais Requisição
Aparelhagens Concorrência Requisição
Coffee break Contrato com “XYZ” Cartão de débito
Produtos químicos Requisição
Refeições (local) Contrato com “XYZ” Fundo fixo Reembolso
Software Concorrência Cartão de débito Requisição
quando os consumos forem irregulares ou em casos de alterações de processos produti

vos, ou serem constantes e periódicas, quando variam conforme o ritmo produtivo.
Outra forma são as compras por meio de contratos de longo prazo, geralmen
te adotados em compras estratégicas, pois permitem diminuir o risco de ruptura
ou de variação de qualidade, que ocasionam, na maioria dos casos, importantes custos
de oportunidade.
Normalmente, o processo de compras baseia-se na determinação do ponto de
pedido (PP), que é realizado por meio do processo descrito na Figura 8.4.
Figura 8.4 Ponto de pedido.
Em situações de pré-ruptura de estoque, pode haver necessidade de compras emer

genciais. Nesses casos, o processo segue o esquema da Figura 8.5.
Figura 8.5 Compra emergencial.
Comprar é uma das principais funções da empresa, pois exige dos compradores
constante acompanhamento de todos os processos, desde a negociação, o cumprimento
do prazo de entrega, a recepção dos produtos e ainda a confirmação de que os produtos
ou serviços comprados atendem às necessidades dos clientes internos da empresa por
parte do departamento de compras. Além do desenvolvimento dessas competências, o
comprador se sujeita a grande pressão por parte de vendedores, que se vêem, muitas
vezes, confrontados com problemas éticos. A elaboração de um código de ética (Quadro
8.3) pela empresa permitirá estabelecer normas de conduta e contribuir para um melhor
desempenho do comprador.
Quadro 8.3 Exemplo de código de ética
►► Considere sempre, em primeiro lugar, os objetivos e as políticas da empresa.

►► Esforce-se para obter o valor máximo por real de despesa efetuada.
►► Recuse, com simpatia, presentes pessoais ou gratificações.
►► Conceda para todos os fornecedores a mesma consideração.
►► Administre os negócios com fornecedores atuais e potenciais em uma atmosfera de boa-fé.
►► Exija honestidade dos fornecedores, seja na comunicação verbal, escrita ou por meio de propaganda.
continua
continuação
►► Na negociação, não utilize comparações de características de produtos concorrentes sem prévia autorização.
►► Faça o esforço possível para negociar acordos mutuamente justos acima de qualquer controvérsia.
►► Compareça pontualmente e com cortesia às reuniões marcadas.
►► Coopere com as associações comerciais, industriais, profissionais, o governo e as associações privadas no desenvolvimento de
novos métodos de negociação.
►► Aceite opiniões e coopere com os outros funcionários da empresa, promovendo um espírito de unidade que proporcione cresci-
mento de todos.
1. O que distingue os enfoques logístico, financeiro e estratégico na função de compras?

2. Os métodos utilizados para se efetuar compras nas empresas dependem de vários fatores; uns contro-
láveis, outros fora de controle. Quais são os principais fatores que condicionam a função de compras
na empresa?
9
Administração
financeira
PARA REFLETIR...
O lucro pela quantidade ou o lucro
pela qualidade? Quanto mais vender,
melhor, ou quanto melhor vender, melhor?
Muitas empresas possuem estruturas ad

ministrativas de pequena dimensão, al
gumas vezes apoiadas em softwares que
permitem compensar essa dimensão,
necessitando para o seu gerenciamento
de um sistema de informações enxuto
e de fácil acesso, que possa ser facilmen
te entendido. Esse sistema responsável
pela informação, verdadeira ferramen
ta, possibilita ver as nossas empresas de
maneira diferente (Drucker, 1998b):
"" como geradoras de recursos, ou
seja, como organizações que podem
converter os custos em benefícios;
"" como elos de uma cadeia econô
mica, que os gestores necessitam
considerar, em sua totalidade, para
controlar seus custos;
"" como órgãos geradores de riqueza
na nossa sociedade; 159
"" como criação e criadoras de um meio material; a área externa à organização na qual
se encontram as oportunidades e os resultados, mas que também é a origem das
ameaças ao êxito e a sobrevivência da empresa.
É assim, por meio do controle, que as empresas logram sua integração na socieda
de e investem no seu desenvolvimento. O controle torna-se uma metodologia impres
cindível do gerenciamento atual de qualquer tipo de empreendimento. Esse controle
deve ser executado em todos os níveis da empresa, porém sempre de forma sistêmica,
considerando-se a organização como um todo.
A forma mais visível desse controle é a análise sistemática da saúde financeira da
empresa e dos seus departamentos. Assim, é por meio de um sistema de informações
que a empresa conseguirá entender toda a situação interna e externa, e os documentos
financeiros possibilitarão esse entendimento de forma mais clara, refletindo a cada mo
mento a perspectiva de lucro ou prejuízo. A administração financeira é o departamento
empresarial responsável pela obtenção e análise dessas informações e pela produção de
relatórios descritivos da situação financeira da empresa.
9.1 Administração financeira

A administração financeira de uma empresa é a função que trata da forma e do tipo
pelos quais serão feitos os investimentos empresariais, em que e de que forma os fi
nanciamentos de longo prazo serão obtidos e como serão geridas as cobranças de seus
clientes e os pagamentos aos seus fornecedores, e tem como objetivo principal a maxi
mização do lucro.
As decisões da administração financeira serão basicamente de três tipos distintos:
"" sobre o orçamento da empresa;
"" sobre a estrutura da empresa;
"" sobre a administração do capital de giro.
As empresas funcionam por meio de fluxos de caixa e devem acumular capital

para comprar ativos, para poder desempenhar operações que produzam serviços e pro
dutos para os clientes que, por sua vez, dão lucros à empresa.
O departamento encarregado de controlar e gerenciar a parte financeira da em
presa utiliza como sistema de gerenciamento a contabilidade nas formas sintética ou
analítica, instrumento básico de toda a análise e gerenciamento financeiro.
Em muitas empresas existem alguns tabus que, muitas vezes, não fazem mais
do que atrapalhar e tornar ineficaz o processo de gestão. A contabilidade é um deles.
Capítulo 9 Administração financeira 161
Na realidade, na maioria das empresas de pequeno porte, a contabilidade é vista como

um instrumento utilizado para escamotear lucros ou ainda para adulterar resultados
para positivos, quando queremos que algo vá bem, ou para negativos, quando pretende
mos driblar o Fisco no pagamento de impostos.
Essa realidade, à qual não devemos ignorar, é, no entanto, falaciosa, culturalmen
te incorreta, antiética e, conseqüentemente, de alta periculosidade para quem com ela
comunga, visto que uma empresa que não tem as suas contas em dia está sendo geren
ciada por um processo instintivo e corre grande risco de falir. São, assim, inúmeras as
vantagens de se ter uma contabilidade organizada e atualizada, de se pagar impostos,
enfim, de se poder gerenciar de maneira estável, com conhecimento da situação e,
sobretudo, com o controle em tempo oportuno de todas as alterações que porventura
venham a ocorrer e afetar o funcionamento normal da empresa (Figura 9.1).
Algumas vantagens de se ter uma contabilidade organizada e atualizada poderão
ser resumidas como registros contábeis bem organizados e atualizados:
"" ajudam a determinar a origem de suas receitas;
"" traduzem-se em economia de impostos a pagar;
"" previnem a maioria dos problemas, quando a empresa é sujeita a uma fiscalização
da receita;
Figura 9.1 Os fluxos do capital nas empresas.

"" informam os administradores sobre a real situação da empresa e permitem agir com
dados concretos e não por impulso ou por suposição;
"" poderão ser úteis para a obtenção de financiamentos.
Assim, os administradores financeiros podem fazer uso dos seguintes sistemas de

desempenho e controle:
"" contabilidade – reflete o desempenho da empresa;
"" auditoria – garante a precisão da contabilidade;
"" documentos financeiros básicos:
• Balanço;
• Demonstração de resultados;
• Mapa de fluxo de caixa.
9.2 O balanço patrimonial

É um retrato instantâneo da empresa, um modo conveniente de organizar e sintetizar
o que a empresa possui (seus ativos), o que uma empresa deve (exigível) e a diferença
entre eles (o patrimônio líquido da empresa).
O balanço exibe em uma tabela, no lado esquerdo, os ativos circulantes (aqueles
que podem ser transformados em dinheiro dentro de 12 meses) ou permanentes, estes
podem ser tangíveis (máquinas e equipamentos) ou intangíveis (marcas ou patentes). Os
ativos circulantes podem ser o saldo do caixa, as contas a receber e os estoques.
No lado direito da tabela são exibidos os passivos circulantes (pagamentos a serem
feitos dentro de 12 meses, por exemplo, os débitos com fornecedores ou os empréstimos
bancários de curto prazo), os passivos de longo prazo (pagamentos com mais de 12
meses, como os pagamentos de financiamentos feitos a mais de um ano). A diferença
entre o valor total dos ativos (circulantes e permanentes) e o valor total do exigível (cir
culante e de longo prazo) é o patrimônio líquido, também chamado capital próprio.
Noção
Ativos = Exigível + Patrimônio líquido
Noções
Capital de giro líquido é a diferença entre o ativo circulante e o exigível circulante; isso significa que o dinheiro
que se tornará disponível nos próximos 12 meses superará o que deverá ser pago no mesmo período.
Liquidez refere-se à facilidade de um ativo ser transformado em dinheiro – ativos circulantes são
normalmente líquidos, ativos permanentes são geralmente sem liquidez.
Figura 9.2 Ativo, passivo e capital de giro.
Quadro 9.1
TransGlobal Ltda.
Balanço em 31 de dezembro de 2000 e 2001 (em milhões de reais)
Ativos Passivos
2000 2001 2000 2001
Ativo circulante Exigível circulante
Caixa R$ 188 R$ 135 Contas a pagar R$ 201 R$ 256
Contas a receber 398 750 Títulos a pagar 266 210
Estoques 630 615 Total R$ 467 R$ 466
Total R$ 1.216 R$ 1.500
Ativo permanente Exigível a longo prazo R$ 550 R$ 700
Patrimônio líquido
Instalações e Capital mais reservas 550 600
equipamentos R$ 1.885 R$ 2.050 Lucros retidos 1.534 1.784
(líquido) Total R$ 2.084 R$ 2.384
Total de exigível
Mais patrimônio
Total do ativo R$ 3.101 R$ 3.550 R$ 3.101 R$ 3.550
líquido
9.3 Demonstração de resultados

A demonstração de resultados mede o desempenho da empresa em certo período, ge
ralmente um ano, e esse período pode ser trimestral ou mensal.
Receitas – Despesas = Lucro
Quadro 9.2 A demonstração de resultados
TransGlobal Ltda.
Demonstração de resultados em 2001 (em milhões de reais)
Receita líquida de venda 1.329
Custo dos produtos vendidos 530
Depreciação 65
Lucro antes de juros e impostos 734
Juros pagos 60
Lucro tributável 674
Imposto de renda 186
Lucro líquido 488
Acréscimo de lucros retidos 250
Dividendos 238
A demonstração de resultados permitirá orientar os diferentes interessados na em

presa – stakeholders – na tomada de decisões (Quadro 9.3).
Quadro 9.3 Interessados nas informações da demonstração de resultado da empresa
1. Gestores 7. Agências de rateio

Avaliar a eficácia das decisões Recomendar índices de crédito
2. Fornecedores e clientes 8. Concorrentes
Avaliar a solidez financeira Benchmarking
3. Capitais próprios e investidores na dívida 9. Concorrentes potenciais
Controlar o desempenho da empresa Avaliar a lucratividade do setor e força de
concorrentes
4. Possíveis investidores 10. Empresários
Encontrar empresa para investimento Procurar valores ocultos
5. Bancos e credores 11. Sindicatos
Determinar a credibilidade para empréstimos Avaliar o estatuto financeiro
6. Analistas de investimentos e gestores financeiros 12. Agências governamentais
Fazer recomendações de investimentos a clientes Avaliar impostos e obrigações
9.4 Fluxo de caixa

Para manter um negócio saudável, é importante planejar corretamente o fluxo de caixa,
isto é, a empresa necessita saber quanto dinheiro tem disponível em cada momento e se
os seus recursos são suficientes para cumprir com suas obrigações.
O fluxo de caixa representa simplesmente a diferença dinâmica (ao longo do
tempo) entre o dinheiro que entrou no caixa e o dinheiro que saiu da empresa. É impor
tante controlar e planejar corretamente o fluxo de caixa de seu negócio. É preciso saber
exatamente quanto dinheiro você terá disponível em cada momento da sua atividade
– presente ou projetado no futuro – e se esses recursos serão suficientes para cumprir
suas obrigações. A projeção mensal do fluxo de caixa pode ajudar a identificar déficits
e superávits, além dos necessários.
Para entendermos a importância do fluxo de caixa no processo de gerenciamento,
precisamos compreender o caixa da empresa como um sistema que tem uma entrada
– por meio de conta corrente (depósitos em nome da empresa, pagamento de boletos
bancários etc.) e do dinheiro em cofre da empresa (pagamentos recebidos ou dinheiro
emprestado) – e uma saída (pagamentos em dinheiro, pagamentos em cheque, débitos
em conta corrente etc.)
Noção
Uma das razões pelas qual o lucro contábil difere do fluxo de caixa é que a demonstração de resultados
contém itens não monetários como as depreciações, por exemplo.
É esse sistema que nos ajudará a administrar o dia-a-dia da empresa, por meio
de planilhas que irão refletir esses movimentos (exemplo Quadro 9.4), e cujo controle
poderá ser diário ou mensal.
O fluxo de caixa serve, assim, para o empresário poder controlar o dia-a-dia do
seu negócio. O pequeno empresário deverá ainda conferir os valores do seu fluxo de
caixa com os valores calculados anteriormente em uma previsão.
A projeção de um fluxo de caixa deficitário alerta o empresário para uma cobran
ça mais agressiva, para uma necessidade de pagamento diferido no tempo ou mesmo
para a necessidade de um financiamento. Um fluxo de caixa que apresenta um saldo
positivo em determinado momento poderá levar o empresário a negociar melhor um
produto, por antecipação de entrega ou pagamento, ou a procurar outra forma de ren
tabilidade, por exemplo, por meio de uma aplicação financeira temporária. Nesses
casos, devem ser feitas correções na projeção para que um superávit em determinado
momento não se transforme em um déficit posteriormente.
Quadro 9.4 Fluxo de caixa de exploração
DIA 1 2 3 4 5 6 ... Total

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ do mês R$
Saldo transportado
Entradas
Vendas 20.000
Empréstimos 1.500
Outras entradas
Saídas
Pagamento insumos 2.000
ICMS 300
ISS 50
IPI
IR
Outros impostos
Água
Energia
Telefone
Salários 12.000
Sindicato
Pró-labore
Contador 500
Assessoria jurídica
Encargos sociais
Cesta básica
Material expediente
Material limpeza
Combustível
Refeições 150
Outros
Atividades financeiras
Pagamento empréstimos
bancários
Juros
Despesas bancárias
CPMF 50
Atividades de investimento
Imóveis
Reformas 250
Veículos
Móveis
Máquinas e equipamentos
Treinamento
Outros
Saldo do dia
9.4.1 Fluxo de caixa e novos projetos

Durante a implementação de um projeto, podem ser considerados dois períodos (Assis
e Figueira, 1995):
"" período de investimento;
"" período de exploração do investimento.
Os fluxos de caixa gerados durante esses períodos (de investimento e de explora

ção) permitem, por comparação, estudar a viabilidade econômica do projeto.
O fluxo de caixa de investimentos é obtido a partir do plano de investimentos,
enquanto o de exploração é obtido a partir do plano de exploração previsional.
O cash flow líquido poderá assim ser representado na Figura 9.3.
Figura 9.3 Fluxo de caixa líquido.
A rentabilidade de um projeto, avaliada pela comparação dos fluxos de caixa, será

diferente segundo a ótica considerada:
"" segundo o investidor, o fluxo de caixa é apenas o seu capital próprio, e o fluxo de
caixa de exploração será diminuído dos encargos financeiros;
"" na ótica do projeto, o fluxo de caixa do investimento é constituído pela soma do ca
pital próprio do investidor mais o capital externo, e o fluxo de caixa de exploração
inclui os encargos financeiros.
9.4.2 Concessão de crédito aos clientes

O crédito a clientes deverá merecer especial atenção da nossa empresa. Em épocas de
recessão, é comum forçar as vendas pela via do crédito, dilatando as condições de paga
mento. Essa opção tem vantagens e desvantagens que analisaremos a seguir:
"" vantagens:
• conseguir um aumento de vendas e a inserção dos nossos produtos em determina
do cliente, aumentando assim a nossa cota relativa e barrando a concorrência;
• diminuição dos nossos estoques, principalmente quando se tratar de produtos
críticos de conservação ou sazonais;
• geração de caixa para a empresa.
"" desvantagens:
• o aumento de crédito, se não for acompanhado de aumento de vendas, poderá
provocar diminuição da rentabilidade de vendas;
• variação das condições de crédito representa para a empresa uma oportunidade
de vender mais barato e se ganhar com o giro, mas pode ocasionar um possível
desposicionamento do produto;
• o custo de oportunidade de não vender deve ser inferior à vantagem (custo) ofe
recida de vender em condições diferenciadas.
Ao se pretender vender por crédito em condições diferenciadas das que existem

na empresa, deverá o departamento financeiro analisar a real possibilidade de o cliente
cumprir com as novas condições. Principalmente em épocas de recessão, em que existe
grande pressão dos departamentos de vendas para escoarem os produtos, uma grande
venda poderá, em certos casos, se transformar em uma má venda, causada pela defi
ciente análise de crédito do cliente.
9.4.3 O financiamento do seu negócio

As fontes de financiamento para o seu negócio são várias e podem ser classificadas de
duas formas: externas e internas ao próprio negócio. A saber:
"" fontes internas de financiamento:
• aumento de capital pelo reforço da participação dos sócios;
• suprimentos dos sócios à empresa;
• aumento de crédito concedido pelos fornecedores;
• diminuição de prazo de recebimento dos clientes.
"" fontes de financiamento externas:

• abertura de capital, que permita a entrada de novos sócios;
• empréstimos pessoais remunerados ou não;
• financiamentos bancários;
• entrada de capital de risco (venture capital), por meio de empresas de capital
de risco.
Quando a empresa recorre a capital externo, deverá estar organizada para apre
sentar os elementos que confirmam suas necessidades e expressam a viabilidade e a
forma de pagar o empréstimo requerido. Assim, uma das formas será por meio de proje-
ções de fluxo de caixa integradas em um plano de negócios, que deverá ser coerente
com a realidade da empresa e com a evolução do mercado. Os montantes a serem pe
didos deverão, nesse caso, ser os estritamente necessários, pois os juros de dinheiro
parado oneram as nossas despesas desnecessariamente.
9.4.4 O plano de negócios

Ao se solicitar um financiamento, deverá ser preparada uma proposta de pedido de fi
nanciamento em que conste, exatamente, as necessidades e as razões que levaram a esse
pedido, a viabilidade futura da empresa e a forma de pagar o financiamento.
Conteúdo de uma proposta de financiamento

a) Em um sumário executivo, justifique as razões do empréstimo e o seu montante.
b) Inclua as demonstrações financeiras, mostrando que a empresa é viável e gera
fundos que permitem o pagamento do financiamento.
c) E, por fim, declaração do que está disposto a dar de garantia à instituição em troca
do empréstimo a ser concedido, como forma de demonstrar seu comprometimento.
Em projetos mais elaborados de financiamento, utiliza-se um plano de negócios

que reflita o desenvolvimento do negócio no futuro da empresa, que é composto pelas
seguintes partes:
"" visão e metas da empresa;
"" razão de ser da empresa e do negócio;
"" análise dos consumidores;
"" produtos e serviços oferecidos;
"" posicionamento desejável;

"" análise dos concorrentes;
"" localização da empresa;
"" análise da distribuição;
"" análise dos clientes;
"" nível de preços;
"" comunicação empresarial desejável;
"" venda e pós-venda;
"" estrutura dos recursos humanos;
"" fornecedores;
"" metodologia da produção;
"" projeção de vendas;
"" planejamento financeiro.
Além desses elementos, as instituições financeiras solicitam normalmente um

histórico dos administradores responsáveis pela empresa que ateste sua competência e
honestidade e um conjunto de garantias adicionais que reforcem a atitude dos adminis
tradores e o seu comprometimento com o sucesso do empreendimento.
9.5 A contabilidade de custos

Como citado anteriormente, em muitas empresas o controle de custos é, às vezes, ine
xistente, e a contabilidade, utilizada como instrumento de fuga ao pagamento de impos
tos, e o “caixa dois” são parceiros inevitáveis do negócio. Mas será destino de todos os
micro e pequenos empresários ter de enveredar por esses caminhos para poder manter
suas empresas estáveis? A resposta, evidentemente, é não. Os empresários podem e
devem saber quanto custam os produtos de sua fabricação, podem e devem ter uma con
tabilidade organizada que lhes permita saber a cada momento o reflexo da sua tomada
de decisão.
No contexto da contabilidade, além dos elementos sintéticos que foram descritos –
balanço e demonstração de resultados –, são os elementos analíticos que melhor permiti
rão ao administrador relacionar os custos de cada processo ou os custos de cada produto
para determinar a sua rentabilidade ou mesmo o seu preço de venda. A elaboração e a
análise desses elementos analíticos são designados nas empresas como contabilidade
de custos e podem ser tratados de várias formas, contrariamente aos sintéticos, em que
existe um tratamento padronizado e, na maioria dos casos, de forma obrigatória.
A maneira mais simples de tratamento do problema é por meio da divisão de cus
tos em dois tipos, fixos e variáveis, e das despesas,2 também fixas e variáveis, alocan
1
do posteriormente todos os custos e as despesas aos produtos, por meio de forma direta,
no caso dos custos variáveis, e de critérios de rateio, para os custos fixos.
9.5.1 Custos e despesas

Os gastos relativos ao processo de produção são custos, e os gastos relativos à admi
nistração, às vendas e aos financiamentos (inclusive os encargos financeiros) são des
pesas. Muitas vezes, torna-se difícil separar custos e despesas em uma organização.
No entanto, o bom senso nos diz que todos os gastos, até o produto ficar pronto para
venda, serão custos. A partir desse momento, os gastos serão considerados despesas.
A metodologia de alocação de custos mais utilizada pelas empresas de pequeno
porte é designada por custeio variável ou direto – ver caixa – em que o produto é ava
liado pelos custos variáveis3 e os custos fixos4 – diretos5 ou indiretos6 – que são leva
dos à conta de resultados do exercício. Por esse sistema, podemos calcular margens de
contribuição e pontos de equilíbrio, mas não teremos noção exata de quanto nos estão
custando os diferentes produtos.
Custeio significa método de apropriação de custos (Martins, 1998). Entre outros,
podem ser considerados os seguintes métodos:
"" Custeio por absorção;
"" Custeio-padrão;
"" ABC;
"" RKW.
De forma alternativa, na metodologia de custeio por absorção, as empresas alocam

todos os custos de produção fixos e variáveis, diretos e indiretos, aos produtos, permitin
do que estes sejam calculados atendendo ao somatório de todos os custos da empresa.
1
Custo é o gasto relativo ao bem ou serviço utilizado na produção de outros bens e serviços.
2
Despesa refere-se ao bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para a obtenção de receitas.
3
Custos variáveis: quanto maiores forem as unidades ou as atividades consumidas, maior será o seu valor.
4
Custos fixos representam determinado valor, independentemente da variação de volume da atividade, em um período (por exem-
plo: aluguel).
5
Custos diretos são aqueles que podem ser apropriados diretamente aos produtos.
6
Custos indiretos não oferecem condição de medida objetiva, e qualquer tentativa de alocação tem de ser feita de maneira estimada
e, muitas vezes, arbitrária.
O principal problema dessa metodologia é a forma como serão alocados os custos

indiretos (fixos e variáveis) aos produtos ou serviços que a empresa executa, e, de
acordo com a forma utilizada, teremos diferentes custos totais para os produtos, ou
seja, o rateio dos custos indiretos pelos produtos depende do critério que utilizamos;
se, por exemplo, utilizarmos um critério de valor de mão-de-obra direta, chegaremos a
um valor diferente do que chegaríamos se utilizássemos o critério do número de horas-
máquina necessário para produzir determinado produto (Quadro 9.5).
Quadro 9.5 Exemplo de rateio de custos indiretos de fabricação
Produto M Produto N Total

Matéria-prima aplicada por produto R$ 5.000.000 R$ 7.000.000 R$ 12.000.000
Mão-de-obra direta R$ 1.000.000 R$ 1.000.000 R$ 2.000.000
Custos diretos totais R$ 6.000.000 R$ 8.000.000 R$ 14.000.000
Custos indiretos a ratear ? ? R$ 5.400.000
TOTAL ? ? R$ 19.400.000
Horas-máquina utilizadas 1.400 h/m 1.000 h/m 2.400 h/m
Analisando o Quadro 9.5, a alocação de custos indiretos aos dois produtos será
diferente se utilizarmos o critério horas-máquina ou o critério mão-de-obra direta:
Critérios Produto M Produto N

Horas-máquina R$ 3.150,00 R$ 2.250,00
Custo da mão-de-obra direta R$ 2.700,00 R$ 2.700,00
Uma abordagem diferenciada sobre custos na empresa leva a se considerar não a

contabilidade tradicional de custos, mas a levantar o custeio baseados em atividades
(custeio ABC).7 Essa abordagem diferencial poderá nos conduzir a perguntar se a exe
cução de determinado processo é ou não necessário. Sendo necessário, deve ser execu
tado na empresa ou terceirizado. Na realidade, essa nova modalidade – custeio baseado
nas atividades – permite medir não só os custos tradicionais, mas também aqueles que
resultam de paralisações, de esperas no circuito de produção e aqueles que não são de
terminados pela aplicação da clássica contabilidade de custos.
Torna-se imprescindível que o empresário conheça a estrutura de seus custos para
poder tomar decisões sobre qual será o seu preço de venda ou, mesmo em condições
atípicas de agressividade de mercados, poder modificar com segurança o preço dos

7
ABC (activity-based costing, ou custeio baseado em atividades) procura apropriar os custos indiretos às atividades que conduzem à
produção de bens e serviços.
seus produtos. Deveremos adotar um sistema que possa acompanhar de perto todas as
mudanças e refleti-las na tomada de decisão. A aplicação do método de custeio baseado
em atividades torna-se onerosa, além de nem todas as empresas estarem preparadas
para sua implementação.
Alternativamente, uma das metodologias mais utilizadas no mundo é a dos centros
de custos – RKW (Reichskuratorium für Wirtschaftlichtkeit) –, que consiste no rateio
não só dos custos de produção, mas também de todas as despesas da empresa, inclusive
as financeiras, aos produtos (Martins, 1998, p. 236). Parece-nos ser esta a metodologia
de maior sucesso para empresas de pequeno porte. Assim, podem as empresas utilizar
uma “divisão da empresa” com o estabelecimento de diferentes centros de custos, alo
cando todas as despesas e todos os custos a esses centros de custos, mediante critérios
estabelecidos de acordo com a realidade de cada empresa.
9.6 O ponto de equilíbrio

O cálculo de custos fixos e variáveis também vai permitir ao novo empresário saber
se está acima ou abaixo do ponto de equilíbrio ou do ponto crítico de vendas, ou seja,
quanto a sua empresa terá de vender para conseguir dar lucro, devendo, para isso, sepa
rar claramente as despesas e os custos variáveis dos fixos.
Se analisarmos a estrutura de custos de uma empresa e separarmos os custos fixos
dos variáveis, poderemos estabelecer a representação gráfica da Figura 9.4, que reflete
na equação apresentada a seguir.
Figura 9.4 Ponto de equilíbrio.

Considerando que:
CT = Custo total;
FPE = Faturamento no ponto de equilíbrio;
CVPE = Custos variáveis no ponto de equilíbrio;
CF = Custos fixos.
O ponto de equilíbrio da empresa ocorrerá quando o faturamento igualar os custos

totais:
FPE = CT,
ou seja,
FPE = CF + CVPE,
ou ainda, se considerarmos uma empresa de um só produto, cujo preço de venda unitá

rio seja P, o ponto de equilíbrio poderá ser calculado da seguinte forma:
FPE = N × P = N × CVPE + CF,
ou seja,

N = CF
P – CVu

em que:
N = Quantidade do ponto de equilíbrio (número de unidades vendidas para se obter o
ponto de equilíbrio);
CVu = Custo variável unitário do produto.
Assim, o ponto de equilíbrio (Figura 9.4) é representado pelo número de produtos

necessários para que a empresa não tenha lucro nem prejuízo ou, de outro modo, é o
momento (em quantidade ou faturamento) em que os custos fixos serão cobertos pela
margem obtida entre a venda de determinada quantidade de produtos e o total dos
custos variáveis dessa quantidade.
A noção de ponto de equilíbrio é de grande utilidade para as empresas de pe
queno porte e, sobretudo, ao serem projetados novos empreendimentos, pois poderá
ser determinado antecipadamente o valor mínimo de vendas necessário para que a
empresa comece a gerar lucro dentro de determinadas condições de custos fixos e de
custos variáveis.
9.7 Índices financeiros

Índices financeiros são todos os instrumentos traduzidos pela relação entre elementos
contábeis que nos permitam efetuar comparações ou medições sobre a saúde da empre
sa em determinado momento ou como resultado de qualquer ação. Permitem ainda, aos
interessados, saber exatamente a posição da empresa no que diz respeito à sua situação
financeira e fixar, aos gestores, limites que não deverão ser ultrapassados.
Os dados para a execução dos índices são normalmente coletados tanto nos ba
lanços patrimoniais da empresa quanto nas demonstrações de resultados. Os índices
financeiros podem ainda ser comparados em uma análise interempresarial – cross
sectional analysis –, em que são interpretados resultados obtidos em determinado ramo
de atividade. Para interpretarmos os índices financeiros, vamos considerar as seguintes
categorias de índices de:
"" liquidez;
"" atividade;
"" endividamento;
"" lucratividade.
Utilizamos a liquidez, a atividade e o endividamento para determinar o risco da

empresa do ponto de vista financeiro, e a lucratividade como medida de retorno de
determinado investimento.
9.7.1 Análise da liquidez

A análise de liquidez é determinada pelos seguintes índices:
"" Capital de giro (circulante) líquido – É usado para medir a liquidez global da em
presa.
Capital circulante líquido = Ativo circulante – Passivo circulante
"" Índice de liquidez corrente

Ativo circulante
Índice de liquidez geral =
Passivo circulante

Valores superiores a 1 são aceitáveis para o índice de liquidez corrente. O valor de 2

é, muitas vezes, mencionado como aceitável (Gitman, 2002).
"" Índice de liquidez reduzida – É determinado pelo rácio.

Ativo circulante – Existências
Índice de liquidez reduzida =
Passivo circulante

9.7.2 Análise de atividade

Pelos índices de atividade medem-se os desempenhos da empresa em relação aos ativos
e ao seu gerenciamento.
"" Giro de estoques é determinado por meio das seguintes relações:

Existência inicial + Existência final
Saldo médio de existências =
2

e ainda a taxa de rotação ou giro do estoque:

Custo dos produtos vendidos
Taxa de giro do estoque =
Saldo médio de existências

Esse valor tornou-se muito importante dentro da nova filosofia de comercializa
ção retrocitada, de rentabilizar por meio do giro dos produtos e também pela influência,
cada vez maior, do custo de gerenciamento dos estoques nas empresas.
"" Período médio de cobrança

Duplicatas a receber
Período médio de cobrança =
Vendas médias por dia

ou seja, = duplicatas a receber/vendas anuais/360;
"" Período médio de pagamento
Período médio de pagamento = Duplicatas a pagar/compras anuais/360
"" Giro do ativo permanente – Mede a eficiência da empresa no uso de seus ativos
permanentes para gerar vendas.

Vendas
Giro ativo permanente =
Ativo permanente

"" Giro do ativo total – Mede a eficiência da empresa no uso de seus ativos para gerar
vendas.

Vendas
Giro ativo total =
Ativo totais

9.7.3 Endividamento
O endividamento mede o montante de recursos externos usados para gerenciar
a empresa.
"" Índice exigível a longo prazo – patrimônio líquido – é usado para medir o grau
de alavancagem da empresa, pois representa a relação entre os ativos investidos de
terceiros e os ativos aportados pelos proprietários do negócio.

Exigível a longo prazo
Exigível a longo prazo =

Quanto mais alto, melhor.
9.7.4 Análise de lucratividade

Normalmente, cada item é apresentado em função da porcentagem de vendas:
"" Margem bruta – porcentagem de cada unidade monetária de venda que restou após
a empresa ter pago seus produtos.
Margem bruta = Vendas – Custo de produtos vendidos/vendas
ou = Lucro bruto/vendas
"" Margem operacional – Mede o lucro por unidade monetária vendida.

Lucro operacional
Margem operacional =
Vendas

"" Margem líquida – mede a porcentagem de cada unidade monetária vendida, que
restou após a dedução de todas as despesas, inclusive do imposto de renda.

Lucro líquido após o imposto de renda
Margem líquida =
Vendas

"" Taxa de retorno sobre o ativo total (ROA – Return on total assets) – mede a eficiên
cia global da administração na geração de lucros em função dos ativos disponíveis.

Taxa de retorno sobre o ativo total =
Ativo total

"" Taxa de retorno sobre o patrimônio líquido (ROE – return on equity)
Quanto mais alta for, melhor para os proprietários.

Taxa de retorno sobre o patrimônio líquido =

9.7.5 Sistema Dupont

O sistema Dupont é utilizado como uma abordagem que procura localizar as áreas-cha
ve pelo desempenho financeiro da empresa. A fórmula simplificada do sistema Dupont
relaciona a margem líquida – que mede a lucratividade sobre as vendas – com o giro do
ativo total que indica a eficiência da empresa. O produto desses dois índices resulta na
taxa de retorno sobre o ativo total (ROA).
ROA = Margem líquida × Giro do ativo total
ROA = Lucros líquidos após o IR/vendas × Vendas/ativo total
Este será o método utilizado para determinar a rentabilidade individual de cada

área-chave ou de cada departamento empresarial, conforme analisaremos adiante no
Item 9.8 – A medição da rentabilidade empresarial – dando exemplos para o departa
mento de vendas de uma empresa.
Outros índices poderão ainda ser utilizados pelas empresas para que sejam conhe
cidos os resultados de suas decisões ou para ajudá-las a tomar determinadas decisões.
São eles:
"" Rotação de clientes:

Vendas
Índice de rotação de clientes =
Contas a receber

"" Autonomia financeira:

Passivos totais
Índice de autonomia financeira =
Capitais próprios totais

Lair
Índice de cobertura de encargos financeiros =
Juro anual

em que: Lair – Lucro Antes do Imposto de Renda.
Por meio do Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) da empresa chega-se

ao Lair. O Lair é uma medida do lucro da empresa baseada em sua capacidade de gerar
receita com sua atividade e na forma como ela se relaciona com o mercado financeiro.
Ou seja, se a empresa é superavitária, o Lair mede os ganhos obtidos com a empresa
na forma de juros. Se a empresa tiver dívidas e recorrer ao mercado financeiro, o Lair
também mostrará como o pagamento de juros se refletirá no lucro da empresa.
"" Rentabilidade do patrimônio líquido

ROE = (resultados líquidos/vendas) × (vendas/ativos totais) ×
(ativos totais/capitais próprios)
em que:
ROE = (%) margem de lucro × (%) rotação de ativos ×

(%) alavancagem financeira
ROE = RLA × (%) alavancagem financeira
ou seja,
(Resultado líquido/capitais próprios) =

(Resultado líquido/ativos totais) × (Ativos totais/capitais próprios)

"" ROE – Rentabilidade do Patrimônio Líquido (Return on common equity), também
chamado RCP – Rentabilidade dos Capitais Próprios. Como regra, uma empresa
deverá apresentar um índice entre lucros e situação líquida superior à taxa de rendi
mento das obrigações do Tesouro para poder dizer que é realmente rentável.
9.8 A medição da rentabilidade empresarial

Qualquer empresa, para se desenvolver de forma sustentável, deve preocupar-se com a
geração de riqueza traduzida na forma de lucro e que essa geração de riqueza se efetue
de forma equilibrada, isto é, todos os setores devem contribuir de forma eficiente.
Um dos exercícios possíveis para o pequeno empresário que quiser ver sua empre
sa crescer de forma sustentável é o de considerar a seguinte hipótese:
“Por que não medir o meu lucro pela soma das rentabilidades de todas as funções
da minha empresa, em vez de simplesmente medi-lo no final de cada exercício, o que
me dá uma vaga noção (muitas vezes errônea) das margens para os meus produtos?”
Assim, a proposta seria aumentar a rentabilidade individual para que a soma das
rentabilidades de cada uma das funções ou dos departamentos da empresa influencias
sem o lucro, e não analisar o lucro pelo lucro. Ou seja, ao estabelecer na empresa um
sistema que permita medir o lucro de cada departamento, poderei classificar o desem
penho de cada um pela qualidade de seu trabalho e pela sua contribuição para os resul
tados, e não medir resultados de forma global, fazendo que diferentes departamentos
contribuam de forma diferenciada para os resultados da empresa.
Temos assim uma proposta de gestão que centraliza em resultados e desempenho
departamental, diferente da proposta de gestão, que é centralizada simplesmente no
lucro. Nessa situação, as empresas passariam a ser julgadas pela rentabilidade dos seus
departamentos, e o gestor poderia mais facilmente localizar os problemas e agir com
mais rapidez na sua solução. Seria uma solução baseada na análise da rentabilidade dos
ativos que cada um dos departamentos administra.
Como exemplo, a medida de rentabilidade de cada região de vendas pode ser cal
culada de formas diferenciadas:
"" comparação das regiões de vendas com a finalidade de identificar variações de per
centual de margens ou custos fixos em função do volume de vendas. O gerente de
vendas poderá medir o montante de custos fixos do seu departamento por conta ou
grupo de contas que ele administra;
"" medição de rentabilidade de cada região em função do retorno gerado pelos ativos
gerenciados e locados a essa região. Esse tipo de cálculo baseado em retorno de
ativos gerenciados pode servir de base para uma análise comparativa das várias
regiões em que a empresa atua, melhorando procedimentos e orçamentos des-
sas regiões ou dos departamentos da empresa.
Os ativos considerados como base de cálculo da rentabilidade, nesse exemplo,

serão: departamento regional de vendas – as contas a receber, os estoques de produ
to acabado destinado a essa região e os ativos imobiliários alocados aos armazéns e
destinados a clientes dessa região. Se essa região tiver autonomia para gerenciar a po
lítica de crédito a ser aplicada aos seus clientes e possuir o próprio armazém, o geren
ciamento dos ativos poderá ser facilmente aplicável. Uma análise de vendas e de custos
identificará os resultados obtidos e os custos com a obtenção desses resultados.
Tomemos o exemplo do departamento de vendas de uma empresa que quer es
tabelecer uma análise comparativa entre as várias regiões de vendas em que atua –
Quadro 9.6.
Quadro 9.6 Vendas e margem de contribuição
Região A Região B Região C Região D

Vendas 100.000 250.000 50.000 1.000.000
Custos totais variáveis dos produtos vendidos 50.000 125.000 25.000 500.000
Despesas totais dos produtos vendidos 20.000 25.000 5.000 200.000
Contribuição marginal 30.000 100.000 20.000 300.000
Contribuição marginal em porcentagem de vendas 30% 40% 40% 30%
Despesas fixas do departamento de vendas (DF) 10.000 25.000 2.500 220.000
Contribuição total (MC – DF) 20.000 75.000 17.500 80.000
Outras despesas fixas* 5.000 12.500 2.500 50.000
Lucro da empresa antes do imposto de renda 15.000 62.500 15.000 30.000
Lair em função das vendas 15% 25% 30% 3%
* Rateadas pelo volume de vendas (total R$ 70.000).
Nota: No exemplo da empresa anterior e no que toca à região A, se aumentarmos em

50% o valor das vendas, mantendo os custos fixos, e se a contribuição marginal for de
30% – nessa região –, teremos uma contribuição para o lucro aumentada em 15% do
valor das vendas.
Ou seja:
Volume de vendas inicial R$ 100.000,00
MCm 30%
Novo volume de venda R$ 150.000,00
Mantendo os custos e as despesas fixas
Aumento do lucro 30% (R$ 150.000 – R$ 100.000) = R$ 15.000,00.
Definição
Margem de contribuição (MCm) é a diferença entre o preço de venda e a soma das despesas e dos custos variáveis.
Designa-se por marginal porque, a cada unidade a mais de venda, a contribuição para o lucro cresce na mesma proporção
do que a margem de contribuição em função das vendas, sempre que se mantiver os custos fixos invariáveis.
No exemplo anterior, verificamos que venderemos mais na região D, mas que essa
venda somente contribui para a formação do lucro com 3%. Embora sua contribuição
marginal seja similar à região A, isto é, o departamento de vendas da região D gera
vendas com custos fixos muito elevados, ao passo que a região C contribui dez vezes
mais para o lucro, ou seja, os R$ 50 mil de vendas pela região C tem uma rentabilidade
maior, e assim se deduz que os processos utilizados são mais eficientes.
Logo, propomos uma análise do departamento de vendas da empresa, separando-o
dos departamentos restantes – financeiro, produção, pesquisa e desenvolvimento etc. –
e comparando as diferentes regiões do departamento de vendas, o que nos permite ana
lisar maior ou menor desempenho desse departamento sem interferência dos demais,
mas mantendo uma visão global da empresa.
Para atingir esse objetivo, poderemos utilizar a medida de rentabilidade de ativos
gerenciados – ROAM – Return on Assets Managed –, que definiremos da seguinte
maneira:
ROAM = (CT/vendas) × (Vendas/Estoques + Contas a receber)
com: CT = Vendas – (CV – CF vendas)
ou seja:
CV = custos variáveis;
CF vendas = custos fixos diretos aplicáveis ao departamento de vendas em análise;
CT – Contribuição total = definida como “a diferença entre o volume de vendas e a
soma dos custos variáveis e dos custos fixos diretos aplicáveis ao departamento de
vendas”.
9.9 Impostos
Os impostos representam uma das maiores saídas de caixa da empresa. No Brasil, as
empresas estão sujeitas a um conjunto complexo de impostos e contribuições com algu
mas particularidades, dependendo, muitas vezes, da dimensão da empresa e do tipo de
arrecadação por ela escolhido. Existem impostos federais, estaduais e municipais que
as empresas devem recolher, sendo mais relevantes os citados a seguir.
9.9.1 Imposto de Renda (IR)

As alíquotas do Imposto de Renda de pessoas jurídicas tributadas pelo lucro real, pre-
sumido ou arbitrado, em vigor desde o ano calendário 1996, são as seguintes: 15%
sobre o lucro real, presumido ou arbitrado, apurado pelas pessoas jurídicas em geral,
seja comercial ou civil o seu objeto, mais o seguinte adicional. A parcela do lucro real
que exceder ao resultado da multiplicação de R$ 20.000,00 pelo número dos meses do
respectivo período de apuração se sujeita à incidência do adicional, à alíquota de 10%.
Também se encontra sujeita ao adicional a parcela da base de cálculo estimada mensal,
no caso das pessoas jurídicas que optaram pela apuração do Imposto de Renda sobre o
lucro real anual, presumido ou arbitrado, que exceder a R$ 20.000,00.
a) O lucro real constitui a regra de cálculo e a declaração do Imposto de Renda e está
disponível para todos os contribuintes. Nesse regime, a apuração do imposto é feita
segundo registros contábeis efetuados sistematicamente de acordo com as leis co
merciais e fiscais. Conseqüentemente, é necessária a manutenção de escrita contábil
e, em especial, do livro de apuração do lucro real. Por ser obrigatório para empresas
com faturamento acima de R$ 24 milhões, é a modalidade que concentra as grandes
empresas, além dos bancos e das demais instituições financeiras.
Tomemos o exemplo de uma empresa que optou pelo pagamento trimestral:
• Faturamento anual acima de R$ 24 milhões (no ano anterior)
• ICMS – alíquota normal;
• IPI, se aplicável – alíquota normal;
• ISS, se aplicável – alíquota normal de acordo com o município;
• Cofins – 3% do faturamento;
• PIS – 0,65% do faturamento;
• Imposto de Renda:
–– lucro até R$ 60.000,00 por mês – 15%;
–– Acima mais 10% da diferença – Exempo: lucro R$ 90.000,00;
–– 0,15 × 90.000 = 13.500;
–– 0,10 × (90 – 60) = 3.000;
Portanto, tende a 15% + 10% = 25%.
• Contribuição Social sobre Lucro Líquido – 9% sobre o valor do lucro
b) O lucro presumido é uma forma de tributação simplificada para determinação da

base de cálculo da contribuição social e do imposto de renda das pessoas jurídicas
que não estiverem obrigadas à apuração do lucro real. Essa modalidade possibilita
ao contribuinte uma significativa redução das obrigações acessórias, particularmen

te no que se refere à manutenção dos livros fiscais, e pode manter escrituração con
tábil nos termos da legislação comercial ou utilizar apenas o livro-caixa e o livro de
registro de estoques.
Nesse sistema, a base de cálculo do IR e da CSLL é obtida com base na presunção
da margem de lucro em relação ao faturamento total da empresa. Os percentuais
necessários ao cálculo do lucro presumido são definidos na legislação e variam se
gundo a atividade econômica do contribuinte. As empresas que optarem pelo lucro
presumido terão, portanto, de cumprir as seguintes obrigações:
• Faturamento anual até R$ 24 milhões (no ano anterior);
• ICMS – alíquota normal;
• IPI, se aplicável – alíquota normal;
• ISS, se aplicável – alíquota normal de acordo com o município;
• Cofins – 3% do faturamento;
• PIS – 0,65% do faturamento;
• Contribuição social – base 12%, alíquota 9%, aproximadamente 1,08% do fa
turamento;
• Imposto de Renda – as alíquotas variam de 1,2% a 4,8%, de acordo com o fatu
ramento e as características individuais de cada empresa.
Em relação às pessoas jurídicas que optarem pela apuração do lucro presumido ou
arbitrado, o adicional incide sobre a parcela que exceder o valor resultante da multi
plicação de R$ 20.000,00 pelo número de meses do respectivo período de apuração.
A alíquota do adicional é única para todas as pessoas jurídicas, inclusive instituições
financeiras, sociedades seguradoras e assemelhadas.
c) Períodos de apuração. O Imposto de Renda de pessoas jurídicas será determinado

com base no lucro real presumido ou arbitrado por períodos de apuração trimestrais,
encerrados nos dias 31 de março, 30 de junho, 30 de setembro e 31 de dezembro
de cada ano calendário, observada a legislação vigente, podendo a pessoa jurídica
optar pela apuração anual, devendo para isso calcular e recolher a título de antecipa
ção um valor de imposto determinado sobre a base de cálculo estimada.
No cálculo de valorização dos estoques, tendo em vista a determinação do imposto
sobre o lucro real (Gitman, 2002, p. 829), utilizam-se os seguintes critérios para os
produtos fabricados e em processo de fabricação, que deverão incorporar os seguin
tes elementos:
• custo de aquisição de matérias-primas e quaisquer outros bens e serviços apli
cados na produção;
• custo do pessoal aplicado na produção, inclusive na supervisão direta, na manu

tenção e na guarda das instalações de produção;
• custos de colocação, manutenção, reparação e encargos de depreciação dos bens
aplicados na produção;
• encargos de amortização diretamente relacionados à produção;
• encargos de exaustão dos recursos utilizados na produção.
No caso de mercadorias destinadas à revenda, deverão os produtos compreender
os custos de transporte e seguro até o estabelecimento do contribuinte e os tributos
devidos à aquisição ou importação.
O critério de custeio admitido é o de absorção, que pode somente variar o grau de
absorção de uma empresa para outra. A legislação só admite para efeito de valoriza
ção dos estoques o custo médio ou o PEPS, sendo o critério UEPS, último que entra
é o primeiro que sai, não aceito.
9.9.2 Contribuição para Financiamento da Seguridade Social (Cofins)

A alíquota da Cofins é de 3% do faturamento (Lei no 9.718, de 1998).
9.9.3 Alíquotas da contribuição para o PIS/Pasep

A alíquota da contribuição para o PIS/Pasep – Faturamento/Receita Bruta é de 0,65%
(sessenta e cinco centésimos por cento).
9.9.4 Alíquotas da Contribuição Social sobre o Lucro Líquido

A alíquota da CSLL no ano calendário 2000 é de 9% (nove por cento) para os fatos
geradores ocorridos a partir de 1o de fevereiro de 2000 a 31 de dezembro de 2000 (MP
no 1.858-10, de 1999, art. 6o, II, e reedições).
9.9.5 Alíquotas do Imposto sobre Operações de Crédito, Câmbio e Seguros (IOF)

Alíquota reduzida vigente:
"" Incidente sobre pessoas jurídicas:
• 0,00137% ao dia, para pessoas jurídicas que optarem pelo Simples Nacional em
operações iguais ou inferiores a R$ 30.000,00;
• 0,0041% ao dia para os demais casos;
"" Incidente sobre pessoas físicas: 0,0082% ao dia.
"" Alíquota adicional vigente: incide 0,38% sobre as operações de crédito, independen
temente do prazo, para pessoas físicas ou jurídicas;
9.9.6 O ICMS
O Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços – ICMS é o im
posto estadual de maior importância nas empresas e também o que causa maior buro
cracia, tendo ainda alíquotas diferentes em diferentes Estados, pois é da competência
dos Estados e do Distrito Federal instituir e cobrar o ICMS, podendo cada um legislar
de forma diferente.
O ICMS é devido (ocorre fato gerador) sempre que houver qualquer movimenta
ção de bens, independentemente da relação comercial que exista, e desde que o agente
possa ser considerado contribuinte do imposto. Ele também é devido nas operações de
importação. Sistematizando:
"" saída de mercadoria em venda para consumidor final;
"" saída de mercadoria para outro estabelecimento (filial) do contribuinte;
"" importação de mercadoria para o ativo imobilizado do contribuinte;
"" mercadoria existente em estoque no momento do encerramento das atividades.
9.9.7 O ISS
No que tange ao Imposto Municipal – ISS (Imposto Sobre Serviço), as alíquotas e os re
colhimentos deverão obedecer às normas estabelecidas de acordo com o município em
que se deseja montar a empresa. Esse item abrange a maior parte dos serviços, inclusive
os de transporte municipal.
Constitui fato gerador do Imposto Sobre Serviços a prestação de serviços previs
tos em lei complementar por pessoas física ou jurídica de direito privado, com estabele
cimento fixo, ou sem ele, desde que tal atividade não configure, por si só, fato gerador
de imposto de competência da União ou dos Estados. Assim, o tributo abrange também
quem presta serviços como itinerante ou em domicílio de outrem. A lei complementar
especifica os serviços tributáveis pelo imposto municipal. Para que haja incidência do
ISS, devem, então, ser verificados os seguintes pressupostos:
"" prestação de um serviço remunerado;
"" o serviço prestado deverá estar especificado em lei própria como sujeito ao mencio
nado imposto;
"" o serviço, objeto de tributação, não configurará fato gerador de imposto da compe
tência da União e dos Estados.
9.9.8 O sistema Simples Nacional

O Simples Federal, aprovado pela Lei no 9.317, de 5/12/1996, foi extinto em 1o/7/2007,
conforme disposto no art. 89 da Lei Complementar no 123, de 14/12/2006, a qual insti
tuiu o novo regime para as microempresas e empresas de pequeno porte denominado
Simples Nacional.
O Simples Nacional possui as seguintes características:
"" abrange a participação de todos os entes federados (União, Estados, Distrito Federal
e Municípios);
"" é administrado por um Comitê Gestor composto de oito integrantes: quatro da Se
cretaria da Receita Federal do Brasil (RFB), dois dos Estados e do Distrito Federal
e dois dos Municípios;
"" para o ingresso no Simples Nacional é necessário o cumprimento das seguintes
condições:
• enquadrar-se na definição de microempresa ou de empresa de pequeno porte;
• cumprir os requisitos previstos na legislação;
• formalizar a opção pelo Simples Nacional.
"" principais características do Regime do Simples Nacional:
• ser facultativo;
• ser irretratável para todo o ano calendário;
• abranger os seguintes tributos: IRPJ, CSLL, PIS/Pasep, Cofins, IPI, ICMS, ISS e
a Contribuição para a Seguridade Social destinada à Previdência Social a cargo
da pessoa jurídica;
• apuração e recolhimento dos tributos abrangidos mediante documento único de
arrecadação;
• disponibilização às ME e às EPP de sistema eletrônico para a realização do cál
culo do valor mensal devido;
• apresentação de declaração única e simplificada de informações socioeconômi
cas e fiscais;
• vencimento no último dia útil da primeira quinzena do mês subseqüente ao do
período de apuração;
• possibilidade de os Estados adotarem sublimites de EPP em função da respecti
va participação no PIB.
9.9.8.1 Empresas que podem optar pelo Simples Nacional

Podem optar pelo Simples Nacional as microempresas (ME) ou as empresas de peque
no porte (EPP) que se dediquem à prestação de serviços, exceto os referidos no Item
9.9.8.2, bem como as que exerçam as atividades seguintes, desde que não as exerçam
em conjunto com outras atividades impeditivas:
"" creche, pré-escola e estabelecimento de ensino fundamental;
"" agência terceirizada de correios;
"" agência de viagem e turismo;
"" centro de formação de condutores de veículos automotores de transporte terrestre
de passageiros e de carga;
"" agência lotérica;
"" serviços de manutenção e reparação de automóveis, caminhões, ônibus, outros veí
culos pesados, tratores, máquinas e equipamentos agrícolas;
"" serviços de instalação, manutenção e reparação de acessórios para veículos auto
motores;
"" serviços de manutenção e reparação de motocicletas, motonetas e bicicletas;
"" serviços de instalação, manutenção e reparação de máquinas de escritório e de in
formática;
"" serviços de reparos hidráulicos, elétricos, pintura e carpintaria em residências ou
estabelecimentos civis ou empresariais, bem como manutenção e reparação de apa
relhos eletrodomésticos;
"" serviços de instalação e manutenção de aparelhos e sistemas de ar condicionado, re
frigeração, ventilação, aquecimento e tratamento de ar em ambientes controlados;
"" veículos de comunicação, de radiodifusão sonora e de sons e imagens, e mídia ex
terna;
"" construção de imóveis e obras de engenharia em geral, inclusive sob a forma de
subempreitada;
"" transporte municipal de passageiros;
"" empresas montadoras de estandes para feiras;
"" escolas livres de línguas estrangeiras, artes, cursos técnicos e gerenciais;
"" produção cultural e artística;
"" produção cinematográfica e de artes cênicas;
"" cumulativamente, administração e locação de imóveis de terceiros;
"" academias de dança, de capoeira, de ioga e de artes marciais;
"" academias de atividades físicas, desportivas, de natação e escolas de esportes;

"" elaboração de programas de computadores, inclusive jogos eletrônicos, desde que
desenvolvidos em estabelecimento do optante;
"" licenciamento ou cessão de direito de uso de programas de computação;
"" planejamento, confecção, manutenção e atualização de páginas eletrônicas, desde
que realizados em estabelecimento do optante;
"" escritórios de serviços contábeis;
"" serviço de vigilância, limpeza ou conservação.
9.9.8.2 Empresas impedidas de optar pelo Simples Nacional

Estão impedidas de optar pelo simples nacional as microempresas (ME) ou as empresas
de pequeno porte (EPP):
"" que tenham auferido, no ano calendário imediatamente anterior, receita bruta supe
rior a R$ 2.400.000,00;
"" cujo capital participe outra pessoa jurídica;
"" que seja filial, sucursal, agência ou representação, no país, de pessoa jurídica com
sede no exterior;
"" de cujo capital participe pessoa física que seja inscrita como empresário ou seja
sócia de outra empresa que receba tratamento jurídico diferenciado nos termos da
Lei Complementar no 123, de 14/12/2006, desde que a receita bruta global ultrapasse
o limite de R$ 2.400.000,00;
"" cujo titular ou sócio participe com mais de 10% do capital de outra empresa não
beneficiada pela Lei Complementar no 123, de 14/12/2006, desde que a receita bruta
global ultrapasse o limite de R$ 2.400.000,00;
"" cujo sócio ou titular seja administrador ou equiparado de outra pessoa jurí
dica com fins lucrativos, desde que a receita bruta global ultrapasse o limite de
R$ 2.400.000,00;
"" constituída sob a forma de cooperativas, salvo as de consumo;
"" que participe do capital de outra pessoa jurídica;
"" que exerça atividade de banco comercial, de investimentos e de desenvolvimento,
de caixa econômica, de sociedade de crédito, financiamento e investimento ou de
crédito imobiliário, de corretora ou de distribuidora de títulos, valores mobiliários e
câmbio, de empresa de arrendamento mercantil, de seguros privados e de capitali
zação ou de previdência complementar;
"" resultante ou remanescente de cisão ou qualquer outra forma de desmembramento

de pessoa jurídica que tenha ocorrido em um dos cinco anos calendário anteriores;
"" constituída sob a forma de sociedade por ações;
"" que explore atividade de prestação cumulativa e contínua de serviços de assessoria
creditícia, gestão de crédito, seleção e riscos, administração de contas a pagar e a re
ceber, gerenciamento de ativos (asset management), compras de direitos creditórios
resultantes de vendas mercantis a prazo ou de prestação de serviços ( factoring);
"" que tenha sócio domiciliado no exterior;
"" de cujo capital participe entidade da administração pública, direta ou indireta, fede
ral, estadual ou municipal;
"" que preste serviço de comunicação;
"" que possua débito com o Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) ou com as
Fazendas Públicas Federal, Estadual ou Municipal, cuja exigibilidade não este-
ja suspensa;
"" que preste serviço de transporte intermunicipal e interestadual de passageiros;
"" que seja geradora, transmissora, distribuidora ou comercializadora de energia
elétrica;
"" que exerça atividade de importação ou fabricação de automóveis e motocicletas;
"" que exerça atividade de importação de combustíveis;
"" que exerça atividade de produção ou venda no atacado de bebidas alcoólicas, be
bidas tributadas pelo IPI com alíquota específica, cigarros, cigarrilhas, charutos,
filtros para cigarros, armas de fogo, munições e pólvoras, explosivos e detonantes;
"" que tenha por finalidade a prestação de serviços decorrentes do exercício de atividade
intelectual de natureza técnica, científica, desportiva, artística ou cultural, que consti
tua profissão regulamentada ou não, bem como a que preste serviços de instrutor, de
corretor, de despachante ou de qualquer tipo de intermediação de negócios;
"" que realize cessão ou locação de mão-de-obra;
"" que realize atividade de consultoria;
"" que se dedique ao loteamento e à incorporação de imóveis.
9.9.9 INSS – Previdência Social

A partir do início das atividades da empresa, ela já está sujeita ao recolhimento do INSS
sob duas formas:
"" Carnê de Contribuição (GRCI): Os sócios-gerentes da sociedade limitada e o titular
da firma individual estão sujeitos ao recolhimento do carnê de contribuinte individual
da previdência, podendo contribuir com um a dez salários de contribuição, obedeci

das as regras de permanência em cada classe de contribuição. E a alíquota é de 20%
sobre o total de salários de contribuição. O pagamento deve ser efetuado até o dia
15 do mês seguinte ao mês de competência, devendo ser antecipado, caso não seja
dia útil.
"" Guia de Recolhimento da Previdência Social – GPS: A empresa deve recolher o
equivalente à 20% da retirada a titulo de pró-labore dos sócios ou titulares, devendo
este ser efetuado em GPS até o dia 2 do mês seguinte ao mês de competência e o
recolhimento ser antecipado, caso não seja dia útil.
Além das contribuições anteriormente citadas, a empresa que mantiver funcioná

rios estará sujeita aos encargos sociais normais incidentes sobre as empresas em geral.
1. O ponto de equilíbrio fornece uma indicação do volume de vendas que a empresa deverá efetuar
em determinado período, sendo esse volume independente da relação entre custos fixos e variá-
veis existentes?
2. A rentabilidade empresarial poderá ser determinada independentemente das vendas da empresa? Em
que condições e com que restrições?
10
Recursos humanos
– a parte vital
PARA REFLETIR...
Máquinas não foram inventadas
para substituir pessoas, mas para
lhes facilitar o trabalho...
Ao longo deste livro foram focados os

vários aspectos da gestão de um ponto
de vista contemporâneo ou, melhor di
zendo, de um ponto de vista de mudan
ça contínua, de administração caótica,
enfim, de administração dinâmica.
Muitas filosofias e técnicas em
presariais foram abordadas; muitas
formas de se estar na vida dos negó
cios empresariais foram analisadas;
muitas mais existirão e aparecerão,
umas de forma efêmera, outras de vida
mais longa. Os modismos, de que tanto
se fala e se falará, têm e terão, se não
muita aplicabilidade e difusão, a virtude
de levar a repensar as empresas, os
métodos e os processos, que em uma
dinâmica atual se torna fator crítico de
sucesso empresarial. 193
Por meio das atividades empresariais que foram focadas, entendeu-se que o centro
da atividade empresarial é formado de pessoas. Na realidade, gerir empresas é gerir
pessoas – gerir as suas atitudes para com o trabalho, suas pretensões com os processos
ou suas expectativas na utilização de certas ferramentas.
10.1 Os departamentos de recursos humanos

Os departamentos de recursos humanos das empresas têm passado por várias alterações,
muitas vezes resultantes dos processos de mudanças contínuas necessárias, do bom (ou
mau) senso ou, ainda, de necessidades imperiosas resultantes de situações caóticas.
A redução de custos em virtude da demissão de pessoal poderá ter vários riscos
associados, se não forem observadas as condições relativas ao seu efeito na melhoria
da eficácia dos processos empresariais, pois é sempre mais simples, mais visível e de
efeito mais imediato demitir pessoal para reduzir a folha de pagamento do que me
lhorar a eficácia de um processo, que requer mais técnica, treinamento e tempo para
sua implementação.
Mesmo no nível dos treinamentos ou da formação específica, na maioria dos casos,
eles são considerados pelas empresas, e principalmente pelas empresas de pequeno
porte, custos do exercício e não investimentos de longo prazo. As empresas questio
nam-se: “Para quê e por que prosseguir com meu programa de treinamento?”; “Qual é
o resultado do meu treinamento anterior?”.
São requeridos da gestão de recursos humanos resultados muito bons, imediatos,
mas quase sempre é muito difícil obtê-los. Assim, não é de estranhar que tenham sido
desenvolvidos processos que conduziram à gestão de recursos humanos, além da res
ponsabilidade de suas atividades comuns – “corretora de cursos”, treinamentos ou de
pessoal –, funções de consultoria, para que orientem os departamentos e procurem,
desse modo, criar uma integração plena na empresa.
Nessa nova modalidade, as admissões passarão a ser executadas com mais eficá
cia, os treinamentos serão mais focados nas realidades do momento e o desempenho
será mais facilmente medido.
Os grandes aspectos dessa mudança são refletidos na empresa em função da auto
ridade e da responsabilidade atribuídas aos diferentes departamentos:
"" funcionais, mais autônomos e responsáveis, tanto pelo recrutamento quanto pela
produtividade;
"" de recursos humanos – assessor e orientador de processos.
O compromisso empresarial com os clientes internos é, assim, cada vez maior,

e as empresas modernas têm a missão de valorizar seus colaboradores como forma
Capítulo 10 Recursos humanos – a parte vital 195
natural de seu processo evolutivo. Isto é, para que não fiquem dependentes da admissão
de pessoal para evoluir, mas, sim, que façam o funcionário sentir-se seguro, confortá
vel, e que ele possa ter uma carreira planejada à sua frente.
Assim, este é o grande desafio das MPEs, pois, sendo o embrião de uma empresa
em crescimento, é normal que seu processo de admissão seja cuidadoso e orientado
dentro de uma perspectiva de desenvolvimento empresarial. As opções que se colocam
ao empresário são admitir pessoal:
"" com atitude para que possa ser integrado à cultura empresarial, e formá-lo dentro
da organização;
"" já formado, mas com grande dificuldade de adaptação.
Claro que uma terceira opção, a de admitir pessoal com atitude e já especializado,
seria a melhor, no entanto, a mais difícil.
10.2 As tendências
Todas as filosofias e os processos gerenciais de que falamos levam a empresa (grupo
de pessoas) a manter o foco nos consumidores (grupo de pessoas), por meio das estra
tégias e das ferramentas. Promovendo relacionamentos entre os dois grupos (empresa e
mercado) e entre cada grupo isoladamente, conseguirão, em um processo de desenvol
vimento, uma harmonia que contribuirá, assim, para um desenvolvimento equilibrado
e sustentável.
Como pontos mais influentes do processo de relacionamentos, visando à estabili
zação e ao crescimento empresarial, consideremos os seguintes:
"" colaboração;
"" observação;
"" bom senso.
A colaboração acarreta um gerenciamento de processos e estratégias sob a forma

“ganha-ganha” (win-win). O executivo, em particular, e o colaborador, de forma geral,
devem entender que a colaboração não implica fraqueza. A colaboração traduz-se em
fortaleza – “unidos, venceremos”.
Os exemplos de colaboração nas cadeias logísticas – ECR (Efficient Consumer
Reponse) – ou a colaboração resultante de alianças estratégicas conduzirão a um
desempenho melhor e a maior estabilidade na empresa. Para isso, os colaborado-
res de uma empresa devem entender que colaborar não significa subordinar, e deve a
empresa criar condições para que tais processos possam ser implementados.
A observação, fator fundamental da sobrevivência, requer atenção e a capa

cidade de saber ouvir. Requer análise e capacidade de síntese. A empresa deve ouvir
seus colaboradores e gerenciar todo o sistema de informações de forma biunívoca. Uma
informação conduzida pelo sistema da empresa poderá ser vital se for compartilhada e
se, em conseqüência, tiver seu valor aumentado.
A introdução das novas tecnologias de informação e comunicação (TIC) tem
conduzido na maioria das empresas, sobretudo nas MPEs, à alteração de muitas das
competências adquiridas ao longo dos anos (Rebelo, 2001). Na maior parte dos casos,
essas tecnologias promoveram uma redistribuição de funções e levaram a uma reestru
turação da empresa.
A observação em tempos de mudança que, hoje, tem pontos de inflexão que não
podemos ignorar, leva as empresas a adotar a formação continuada de seus colaborado
res como integrante fundamental de toda a estratégia empresarial. Sem colaboradores
que entendam a mudança e que dominem as novas ferramentas, muito dificilmente as
empresas conseguirão se manter.
A educação continuada é, assim, indissociável da mudança organizacional. Deixa
mos de ter organizações estáveis pelo fato de que, atualmente, a instabilidade deve ser a
palavra de ordem empresarial, e as empresas, para assegurarem sua estabilidade, devem
acompanhar a instabilidade. A formação continuada e sistemática requer uma formação
em um ambiente tecnológico, com as competências sendo desenvolvidas no local de tra
balho ou segundo processos da própria função e uma formação mais abrangente (even
tualmente chamada teórica), por meio de cursos profissionalizantes de curta duração.
O bom senso aparece como o aspecto do relacionamento mais subjetivo, mas
eventualmente o mais consensual e economizador. O bom senso leva as empresas a
focar nas suas core competences (competências estratégicas), e procurar resolver os
problemas de forma pragmática.
Necessariamente, bom senso não significa rotina. Bom senso tem mais a ver com
inovação pensada e possível. Tem a ver com o “parar para pensar” e não com o “agir
e aguardar as conseqüências”. Tem a ver com administrações planejadas e fortemen-
te proativas.
Não existem empresas com gestão atualizada, existem empresas com gestão ade
quada. Gerir empresas contemporaneamente é gerenciar pessoas e processos, tendo
como horizonte o gerenciamento de competências e de relacionamentos.
10.3 Os gestores e o processo de mudança

O processo de mudança tem como ponto de partida a análise da situação atual. As
ameaças e oportunidades de negócio, os imperativos de mercado e a resposta a cada
player, as competências, a satisfação do consumidor e os níveis de serviço são analisa

dos para descobrir as fraquezas empresariais.
A partir do apresentado na Figura 10.1 define-se uma visão para a transformação
e formular estratégias claras com objetivos para cada membro da organização. Identifi
cam-se tarefas e buscam-se mecanismos que permitam controlar os resultados. O êxito
dessa fase depende de uma correta definição da situação desejada e de um planejamen
to eficaz das ações de mudança.
Para atravessar esse mar de transformações, o gestor deve superar uma série de
fases anímicas que começam com a dor – primeira reação às informações que justifi
cam sem ambigüidades as necessidades de mudança. Essa fase pode ser traumática,
pois rompe com as “formas de fazer” e cria insegurança.
Na seqüência, prescrevem-se os remédios que alteram a situação: soluções ou ações
adequadas para resolver os problemas e aproveitar as oportunidades identificadas.
Figura 10.1 As fases do processo de mudança.
10.3.1 A liderança do gestor em ambientes de mudança

Além de desempenhar o papel de gestor administrativo e de inspirador dos novos valo
res da empresa, em ambientes de grandes mudanças, o principal requisito de um gestor
é atuar como líder.
Para que haja êxito com a mudança, um dos requisitos primordiais é a existência
de uma equipe de gestores com liderança para:
"" antecipar o futuro;
"" desenvolver uma visão clara do papel que a empresa deve executar;
"" transmitir e compartilhar com o restante da organização os mesmos valores;
"" focar esforços e capacidades de todos na realização da visão;

"" centralizar nos aspectos emocionais das pessoas que procuram realizar seu trabalho
de outra forma.
A magnitude da mudança e a complexidade de sua implantação devem ser leva

das em conta quando se pretende efetuá-la. Assim, quando a magnitude da mudança
é alta, mas a complexidade na sua implantação é baixa, exercer uma forte liderança é
suficiente; já quando a mudança não é muito grande, mas sua implantação é altamente
complexa, são exigidos maiores esforços de gestão como mostra o gráfico da Figu-
ra 10.2, relacionando o papel do dirigente com a magnitude da mudança.
Figura 10.2 Papel do dirigente na mudança.
O papel do executivo atual exige uma atitude de permanente disposição ao apren

dizado, à mudança, com um novo estilo de direção, que facilite o crescimento de seus
colaboradores e da empresa.
10.4 Líderes e empreendedores

As figuras do líder e do empreendedor se confundem, pois normalmente andam juntas.
Mas, se perguntarmos se o empreendedor é sempre um líder ou se o líder precisa ser
empreendedor, a resposta é “não necessariamente”, embora liderança e empreendedo
rismo possuam algo em comum.
No artigo “Líder × Empreendedor”, publicado no site da HSM, Jaime Wagner
mostra que os dois conceitos têm a ver com poder. Enquanto o poder do empreendedor
é fazer, o poder do líder é influenciar.
Liderança é a capacidade de influenciar os outros. Requer cooperação, empatia
e respeito. O poder do líder deriva da sua autoridade moral, concedida e reconhecida
pelos outros.
Já empreendedorismo é a capacidade de agir sobre as coisas, inclusive sobre os

outros (como objetos da ação). O empreendedor é empático, e seu poder é conquistado
pela acumulação de atributos: força, conhecimento e propriedade.
Veja um comparativo entre os papéis do empreendedor, do administrador e do
líder no Quadro 10.1.
Quadro 10.1 A arte de gerenciar – Os três papéis do gestor
Empreendedor Administrador Líder

Desenvolve novas oportunidades Planeja Procura a mudança
Descobre novos negócios Organiza Inspira novas visões
Cria empresas Administra Questiona o sistema
Lança novos produtos no mercado Controla Mobiliza as pessoas
Redesenha as estruturas
Cria Mantém Transforma
10.5 A liderança empreendedora

Apesar das distinções entre os papéis de líder e em
Não há maus soldados,
preendedor, em ambientes de mudanças constantes, os somente maus oficiais.
gestores precisam incorporar características de lide Napoleão Bonaparte
rança empreendedora.
O gestor atual e, sobretudo, o futuro, deve criar
coisas novas, manter algumas do passado e transformar outras. No passado, a estabili
dade era o fator mais apreciado como garantia do status quo. Os gestores se orgulhavam
de conservar e reproduzir práticas que haviam herdado, sem nenhuma mudança.
O contexto atual requer gestores criativos e transformadores. Os administradores
tendem a adotar atitudes impessoais com o objetivo de alcançar as metas prefixadas;
já os líderes empreendedores adotam atitudes pessoais ativas e comprometidas com
resultados. Enquanto os administradores garantem a estabilidade, os líderes empreen
dedores provocam o movimento, ao buscar inovação e transformação.
Em um ambiente de mudanças constantes, os gestores precisam incorporar carac
terísticas de liderança empreendedora.
A arte de gerenciar não é simples e algumas vezes se torna ingrata. Gerenciar
acarreta alguns privilégios, mas também implica muitas contrariedades; seu exercício
pressupõe contrariar posições externas para, em certas ocasiões, impor a sua opinião
e vice-versa.
Quadro 10.2 Diferenças entre o administrador e o líder empreendedor
Administrador (cabeça) Líder empreendedor (coração)

Mente Alma
Racional e frio Visionário e apaixonado
Persistente e analítico Inovador e emocional
Inflexível e estruturado Flexível e imaginativo
Gosto pela repetição Gosto pela mudança e pelo desafio
Prudente Interdependente
Autoritário Procura o risco controlado
Planeja as etapas com detalhe e controla a execução Delega
Desenvolve uma visão de futuro e identifica estratégias de mudança
Gerenciar é influenciar de forma positiva ou negativa. A influência do gestor é de

terminada por dois vértices: o poder e a autoridade. Poder é o direito de deliberar, agir
e mandar. É outorgado pela função e, somente quando respaldado pelos subordinados,
converte-se em autoridade. Por isso pode acontecer de um chefe ter pouca autoridade,
pouco prestígio e não ser a pessoa apropriada para a função.
Já a liderança empreendedora pode ser comparada à relação “pai e filho” mais
convencional. Quando um pai se propõe a orientar a educação de seu filho, a princípio,
o controle é total; não o deixa sozinho um instante e toma por ele muitas decisões. Com
o passar do tempo, a influência do pai diminui e, ano após ano, o filho vai ganhando
independência e autonomia, até começar a tomar as próprias decisões. Ou seja, o traba
lho dos pais consiste em preparar os filhos para alcançar um nível de autonomia total
nas suas decisões.
Essa mesma relação de pai e filho pode transferir-se para o mundo corporativo.
Nas empresas, também é necessário que o líder empreendedor aconselhe, apóie e refe
rende todo o processo, oferecendo sua ajuda nos momentos mais difíceis, visando ao
desenvolvimento, ao crescimento e ao amadurecimento dos seus colaboradores.
1. A importância dos recursos humanos na empresa tem evoluído ao longo dos tempos. Exemplifique qual
a evolução que você observou no posicionamento do departamento de RH e nas suas funções durante
os últimos anos.
2. As empresas, em épocas de recessão, para reduzir custos, procuram racionalizar seus serviços, tendo
normalmente como resultado a demissão de funcionários. Será esta a única forma de resolver o pro-
blema de custos em uma empresa?
11
Processo
estratégico
PARA REFLETIR...
O melhor cliente é o que me paga à vista ou
aquele que melhor aprecia os meus produtos?
Qualquer empresa, para cumprir de

forma sustentável a sua missão, deverá
atuar para se diferenciar no universo
empresarial, sempre dentro dos limites
que ela estabeleceu para sua existência.
Uma empresa que é apenas “mais uma”,
e não “a empresa”, terá grandes dificul
dades no seu processo de manutenção
e em seu eventual desenvolvimento, e
isso se deve a três razões principais:
a) se a empresa não se diferenciar, não
poderá se identificar, e passará des
percebida pelos consumidores, que
poderão optar por ela ou por outra
sem notar qualquer diferença;
b) os colaboradores de uma empresa
“comum” dificilmente entenderão
“sua empresa”, pois não consegui
rão estabelecer padrões externos
de comparação; 201
c) uma empresa não-diferenciada não poderá criar um verdadeiro sistema de con-

fiança que lhe permita maior grau de intimidade com o cliente1 e que possibilite
uma cooperação empresa-cliente, que é sempre desejável.
Torna-se, assim, fundamental nesse mundo competitivo entender a forma como as

empresas de pequeno porte poderão se sobressair – diferenciar – para manter seu rumo
de desenvolvimento.
Alguns obstáculos para essa diferenciação ocorrem pelo fato de as empresas não
acreditarem em si mesmas ou temerem a influência das grandes empresas atuantes no
seu mercado.
Poderemos dizer que existe em uma grande parte das empresas um déficit cultu
ral (adaptação) e gerencial (operacionalização) motivado pelos seguintes aspectos, en-
tre outros:
"" maior preocupação em ativos físicos do que em ativos de conhecimento, não realizan
do ações de treinamento ou capacitação, que são considerados custos do exercício;
"" infra-estrutura precária para a geração de inovações;
"" cultura de resistência à mudança;
"" dificuldade de acesso à informação assim como limitado conhecimento sobre o
valor estratégico da informação;
"" planejamento orientado para o curto prazo.
Assim, valerá a pena analisar as vantagens e constatar as desvantagens de ser um

pequeno empresário em mercados aparentemente dominados pelos grandes.
11.1 A dimensão empresarial

As grandes empresas têm de se aproximar do mercado sob o risco de, se não o fizerem,
não conseguirem observar em tempo hábil as mudanças constantes que ocorrem nesse
mercado; isto é, as grandes empresas, como vimos, devem “transformar-se” em um
conjunto articulado de pequenas empresas.
Então, teoricamente, teríamos pequenas empresas em competição com grandes
empresas, e estas estariam conectadas entre si para se transformar em grandes corpora
ções. Percebemos, assim, o primeiro trunfo de ser pequeno: podemos lutar de igual para
igual com os grandes se conseguirmos nos organizar como uma rede de empresas para
garantirmos maior massa crítica e maior poder de negociação junto aos fornecedores

1
Intimidade com o cliente também pode ser denominada customer intimacy.
Capítulo 11 Processo estratégico 203
e clientes, com a vantagem de não perdermos identidade nem a noção do todo, que é a
nossa pequena empresa.
Além da vantagem estrutural citada anteriormente, ocorrem ainda outras van
tagens que chamaremos operacionais, que decorrem do processo organizacional das
MPEs. Em relação a estas, a estrutura é mais enxuta e as reações a eventuais modifica
ções mercadológicas poderão ser mais rápidas e facilmente transformadas em decisões,
dependendo somente da cultura empresarial vivida.
No entanto, nem tudo são vantagens quando se é um pequeno empresário. A prin
cipal desvantagem é o que chamaremos visibilidade. Os pequenos têm muito mais difi
culdade de ser enxergados que os grandes. Para que consigam ser vistos, os pequenos
deverão concentrar-se mais do que se dispersarem, conhecer mais do que serem conheci
dos, isto é, deverão trabalhar com foco de muito maior intensidade no consumidor.
Os pequenos não têm as mesmas capacidades que os grandes, o que é refletido
quando se trata de contratar especialistas, de conseguir empréstimos ou mesmo quando
se trata de estabelecer condições junto a fornecedores. Daí a necessidade de colabora
ção e união por intermédio de redes – cooperativas, centrais de compras ou simples
mente redes de relacionamento entre diferentes empresas.
Para estabelecer redes, precisamos entender que as diferentes empresas deverão ter
algo em comum ou eventualmente ser complementares nos produtos ou nos serviços. A
franquia (ou franchising) como possibilidade de desenvolvimento empresarial torna-se,
assim, um sistema desejável. Contudo, devemos observar algumas regras básicas2 em sua
aplicabilidade. As joint ventures, ou mesmo o simples relacionamento com empresas de
grande porte, poderão ser alternativas, mas requerem muito cuidado em sua aplicação
prática, sobretudo em função de possíveis conflitos culturais entre empresas.
Às vezes também existe uma barreira nas micro e pequenas empresas em relação
à associação com algumas das formas anteriormente citadas, que resulta na possibili
dade de perda de identidade das empresas de pequeno porte que estiverem integradas
nessa associação. Esta é uma situação real, mas que poderá ser ultrapassada mediante
determinadas estratégias.3
11.2 A credibilidade e a dimensão empresarial

Por que falar de credibilidade associando a dimensão? Será que o que é pequeno tem
menos crédito? Infelizmente, a lógica atual de raciocínio nos faz pensar dessa maneira.

2
Ver Capítulo 14.

3
Ver neste capítulo o Item 11.4.
Basta observar a reação de qualquer agente financeiro quando lhe respondemos que
nossa empresa tem 5 mil trabalhadores ou que fatura 1 bilhão por ano. Esta é a lógica
dos nossos dias. No entanto, melhor futuro se aproxima, o futuro em que ser um pe
queno empresário é considerado ter poder. Se as bactérias fossem do tamanho de gatos,
seguramente a investigação biológica já estaria mais avançada. É necessário conscien
tizar o empresário de uma MPE que a sua dimensão é uma forma de exercer seu poder.
Se não o fosse, por que a granulometrização da ABB?4 Por que as descentralizações são
observadas em grandes empresas? A resposta é, simplesmente, porque as grandes em
presas querem ter mais poder pela dimensão do seu tamanho, pois assim poderão estar
mais próximas do mercado, assimilar mais rapidamente as mudanças e agir também
com maior velocidade.
Analisemos agora quais são os elementos que poderão dar ao pequeno o poder do
grande. E qual é a postura desejável para os pequenos que querem se afirmar entre os
grandes. Para isso, analisaremos o que se passa no comércio mundial para deduzirmos
quais são as melhores posturas diante da nova situação de globalização.
11.2.1 O comércio global

O comércio global como fator de desenvolvimento dos povos é cada vez mais um mito.
Não por não se organizarem cada vez mais reuniões e seminários com a finalidade
de discuti-lo; não porque não se criam organizações supranacionais para apregoar a
extinção de barreiras alfandegárias, que geram o aumento da fluidez das mercadorias,
a seguir contrariado pelo levantamento de obstáculos e barreiras intransponíveis pelos
diversos contratantes. Isso talvez aconteça porque as partes contratantes não têm, na
realidade, esse supremo interesse, mas, sim, porque paradoxalmente existem diferenças
de credibilidade entre todos os países. Ou seja, existem países mais acreditados que
outros, não necessariamente os maiores, mas, sobretudo, os mais desenvolvidos,
que procuram aprimorar seus interesses se auto-promovendo à primeira divisão da
credibilidade e delegando para um segundo plano os outros que, por não terem a força
nem a capacidade devidas, não conseguem se superar nesse objetivo.
Então passaremos a ter, de um lado, os mais fortes cada vez mais fortes, legitima
dos pelos fóruns mundiais, e os mais fracos cada vez mais incapacitados de chegar à
cauda do pelotão dos líderes.
As empresas são reflexos da credibilidade dos países e quase sempre refletem
a força ou do poder que lhes é atribuído.

4
ABB – Asea Brown Boveri, empresa de 250 mil trabalhadores dos anos 1980 que se transformou em cerca de 5 mil empresas de,
aproximadamente, 50 trabalhadores nos anos 1990.
Uma empresa suíça ou uma empresa norte-americana são, em princípio, empresas

que têm credibilidade e respeitabilidade. Muitas vezes, nem importa o nome e muito
menos o tamanho.
Uma empresa norte-americana é sempre norte-americana, mesmo que fabrique
seus produtos na China ou no Brasil. O fato de ser norte-americana impõe-se ao fato de
os produtos serem “made in China” ou “made in Brazil”. Já uma empresa com produtos
“made in Switzerland” não necessita transmitir a sua origem.
Nesse mundo empresarial complicado, em termos de credibilidade, surgem as
MPEs, aceitas pelos consumidores como elo mais fraco do sistema. “Pequena e brasi
leira” não será propriamente o que os mercados desejam, já se for “suíça” ou “dinamar
quesa”, não importa o tamanho.
Esse tratamento dado às empresas, independentemente do lugar em que estão si
tuadas ou da sua dimensão, reflete-se nas MPEs de forma particularmente grave em
países fortemente controlados por grupos estrangeiros e altamente dependentes do ex
terior, como é o caso do Brasil, em que, entre as 500 maiores empresas exportadoras
brasileiras, mais de 50% tem sua matriz no exterior.
O que fazer então? Como reverter esse quadro de credibilidade, que tanto impede
o crescimento das empresas brasileiras? Criando lobbies? Investindo em marketing?
Com certeza, qualquer dessas atividades aumentará seguramente a credibilidade,
mas por si só não conseguirá atingir os objetivos propostos, de integração de pleno di
reito das MPEs, no restrito clube dos empresários.
Efetivamente, a criação de lobbies nem sempre favorece em curto prazo os países
intervenientes, visto que é dependente de pessoas, leia-se, de políticos, e não deve atuar
como a vaga de fundo necessária, mas poderá ajudar no estabelecimento de credibili
dade como forma atuante junto aos poderes instituídos.
O investimento em atividades de marketing parece-nos ser de extrema importân
cia, sobretudo pela criação das condições que possibilitam o aumento de credibilidade
da atividade econômica de um país. No entanto, esse investimento deverá ser acompa
nhado de políticas corretas de pesquisa e desenvolvimento e do lançamento de novos
produtos, estudando novos mercados, políticas normalmente onerosas e nem sempre ao
dispor de todas as entidades envolvidas no processo.
Mesmo assim, parece-nos da maior importância a correta aplicação de estraté
gias bem-definidas, enquadradas por políticas de marketing adequadas e devidamente
acompanhadas na rota para se atingir os objetivos de credibilidade.
A velocidade de aplicação dessas estratégias e das correspondentes ações táticas
vai refletir-se em grande parte na segurança de toda a operação, quer se trate de uma
empresa ou de uma política bem-definida para um país.
Neste capítulo, a noção de segurança deverá ser entendida no seu sentido mais
lato, abrangendo não só a credibilidade da empresa, mas a segurança material e física
dos produtos, procurando correlacionar esse fator com a velocidade de desenvolvimen
to para obter credibilidade e também com o maior desenvolvimento empresarial daí de
corrente aliado ao aumento de estabilidade empresarial que a segurança proporciona.
As diversas facetas que poderemos considerar quando falamos em segurança vão
desde a segurança dos produtos em si até a segurança resultante da satisfação do cliente.
Ou seja, a segurança da própria empresa enquanto reflexo da lealdade da clientela; uma
empresa não pode subsistir no mercado porque fez uma venda isolada, a empresa deve
ter continuidade na comercialização de seus produtos, logo deverá ter clientes leais e
satisfeitos com a aquisição dos produtos que comercializa.
11.3 A segurança das operações

Analisaremos a relação de credibilidade não só de uma forma restrita, mas de forma
mais abrangente, introduzindo o conceito de balança de segurança com a finalidade de
avaliarmos de maneira sistemática alguns receios que provocam situações de menor
fluxo em canais de comercialização nos quais atuam empresas de pequeno porte.
Qualquer movimentação de produtos entre dois pontos deverá seguir uma trajetória
lógica, isto é, um produto sairá da produção para o armazém da fábrica, daí será condu
zido ao armazém do atacadista, depois ao varejista para, finalmente, ser adquirido pelo
consumidor. Esta é, certamente, a rota mais lógica dos produtos desde a sua concepção
até serem consumidos, e é denominada em marketing canal de distribuição.
Para que um canal funcione bem, à semelhança de um canal transportador de
fluidos, será necessário, de um lado, que o fluido mantenha sua característica e,
do outro, que os obstáculos presentes sejam atenuados e, se possível, eliminados.
Assim, os diversos patamares que foram citados como obstáculos (atacadista, varejista)
na comercialização, denominados intermediários, devem garantir maior eficiência no
funcionamento do canal de distribuição facilitando o fluxo das mercadorias e sempre
que tal não ocorra deverão ser eliminados. Em um parêntese, interrogamo-nos sobre
a utilidade dos intermediários e, por comparação, consideraremos o exemplo de um
rio que não tenha qualquer obstáculo ao longo do seu curso. Será normal e lógico pensar
que, nesse rio imaginável, sempre que seu volume aumentar em demasia, haverá en
chentes e prejuízos por onde ele passar; de outro lado, em épocas de seca, não terá água
suficiente, logo, não será útil para seus usuários. Por isso há construção de barragens,
que permitem a regulação do volume de água o ano inteiro e também o aproveitamento
das sinergias resultantes para produzir energia elétrica.
Conforme esse exemplo apresentado e extrapolando para o canal de distribui-

ção em estudo, podemos compreender que, para uma empresa, os intermediários não
somente têm grande utilidade como são imprescindíveis.
Uma vez solucionado o problema dos canais de distribuição, verificaremos como a
segurança pode melhorá-los, modificando os obstáculos presentes no canal, contribuin
do para que haja melhor eficiência e, por conseguinte, melhor rentabilidade. Esquemati
zando (Figura 11.1), diremos que a segurança das operações será uma relação direta com
a credibilidade das empresas, e estará em relação inversa com as garantias demandadas.
Ou seja, quanto maior for a credibilidade da empresa, menor será seu esforço e menores
serão as garantias reais que essa empresa terá de apresentar para conseguir um fluxo
normal ao longo de toda a cadeia de produção e distribuição de seu produto.
Figura 11.1 Balança da segurança.
11.3.1 Fatores preponderantes na avaliação do grau de segurança

das operações
1) O fator observação é provavelmente a característica mais importante do gestor
que se preocupa com a análise do risco operacional. A análise pela observação
das envolventes ambientais, principalmente pela atenção e pelo poder de crítica em
relação aos acontecimentos que nos rodeiam, deve ser encarada de uma perspectiva
de trabalho sistemático, e devem ser consideradas todas as confusões que decorram
da globalização da informação. Esse risco de sobreposição de informações pode e
deve ser observado por todos os gestores.
2) O fator rapidez tem a ver com a postura empresarial, sobretudo no que diz respeito
ao planejamento e à forma de agir. Uma empresa que detenha uma postura proativa
deverá associar a esse fato a maior rapidez em suas decisões, valendo-se disso para
o processo de decisão qualificada, que consiste em consultar as opiniões de todos os

envolvidos, embora a decisão seja feita pela própria empresa.
3) O fator sorte, por ser o mais aleatório, é também o mais polêmico e, porventura, um
tabu. Deve-se ou não levar em conta o fator sorte na mobilização dos gestores e na
consideração das nossas estratégias? Há pessoas que terão mais sorte do que outras
ou não? De que modo a sorte contribui em uma tomada de decisão?
As respostas a essas perguntas, constantes na mente dos gestores, deverão consti

tuir um fator de forte motivação.
11.4 As etapas de comercialização e a criação do sistema

de confiança
Todas as etapas de uma negociação, inclusive o fechamento da venda e conseqüentemente
o pós-venda, têm como referência a segurança de todo o processo. Podemos dizer que a
segurança de uma transação é diretamente proporcional à velocidade do processo.
Se, por exemplo, fizermos uma compra em uma loja de prestígio, preocuparemo-nos
em muito menor escala com a qualidade dos artigos do que se essa compra fosse efetuada
em uma loja de bairro. Se o nosso interlocutor for um funcionário de nível superior de uma
grande empresa multinacional ou de um banco de renome, teremos muito maior empenho
na transação do que quando se tratar de um funcionário de uma pequena empresa.
No estudo que vamos fazer, que visa determinar a segurança das operações, pro
curaremos analisar a influência da segurança nas diversas etapas do processo comer
cial, pois é por meio do processo comercial que o produto é colocado na posse de outro
interveniente, seja ele intermediário ou consumidor, devendo para tal analisar o proces
so comercial tanto do ponto de vista da empresa que vende quanto do ponto de vista do
cliente que compra, principalmente quando o comprador é o consumidor.
Do ponto de vista empresarial, deverão ser analisadas as diferentes etapas que o
compõe, isto é, desde a busca e a qualificação da clientela, passando pelo fechamento
da venda, até o follow-up de toda a operação.
Do ponto de vista do consumidor, analisa-se a segurança da operação e a respecti
va influência em todo o processo de decisão de compra, recompra ou recompra modifi
cada, isto é, alteração do produto ou serviço para satisfação de necessidade semelhante.
Deve ser criado um verdadeiro sistema de confiança que envolva a empresa, bem
como todos os outros componentes do mercado, sejam eles fornecedores ou, principal
mente, clientes.
Assim, um estudo desse tipo terá como preocupação fundamental realçar a impor
tância da segurança na criação de um clima de bem-estar e de satisfação em todas as
transações comerciais, contribuindo decisivamente para a fidelização de um cliente a
uma marca ou a uma empresa, e poderá ser executado mediante as seguintes vertentes:
"" análise das envolventes ambientais e sua influência no processo comercial;
"" análise das estratégias diante da hostilidade ambiental;
"" estudo do processo comercial de uma ótica empresarial, tendo como ponto de refe
rência o aumento da segurança do trade-off do sistema.
11.4.1 A influência do ambiente nas operações comerciais

Ao estudarmos as influências das envolventes ambientais nas operações de comér
cio, devemos, em primeiro lugar, observar a posição da empresa em estudo, dentro do
atual contexto de mercados globalizados. Depois, analisar quais as influências atuais
e previsíveis para o funcionamento do sistema. Por fim, analisamos os diversos com
ponentes da envolvente ambiental, tomando como referência a balança da segurança
anteriormente descrita, isto é, comparando as empresas atuantes com a empresa em
análise e verificando qual o seu grau de vulnerabilidade em relação às outras empresas
em análise.
11.4.2 Análise das estratégias diante da hostilidade ambiental

As diferentes estratégias empresarias – empresa em análise e concorrência – deverão
ser comparadas para podermos deduzir qual é a metodologia comercial que os clientes
mais apreciam, ou seja, em que ambiente mercadológico os clientes sentem maior segu
rança. Dessa análise será ainda possível extrair conclusões sobre algum tipo de neces
sidade de consumo ainda não completamente satisfeita e podemos aproveitar alguma
oportunidade de mercado daí decorrente.
A estratégia empresarial é refletida na empresa por intermédio do planejamento
empresarial e vivida na prática por meio das opções táticas dos responsáveis pela em
presa. Tal qual um navio sem rumo, uma empresa sem estratégia não poderá atingir
seus objetivos pelo simples fato de não saber quais são eles; podemos dizer que esta é
uma empresa governada por impulso, ao sabor do vento.
Uma estratégia empresarial pressupõe que uma empresa faça um planejamento e
procure criar condições que permitam responder em tempo a todas as alterações am
bientais, otimizando suas vantagens competitivas.
A noção de reação rápida torna-se cada vez mais importante para o sucesso da
estratégia, e o fator tempo é peça fundamental em todo o processo estratégico.
Mas quais são os requisitos a que uma empresa deverá atender para reagir rapida
mente às mudanças ambientais?
A resposta tem a ver com a prática de uma postura empresarial proativa em de
trimento das práticas reativas, isto é, tem a ver com o estabelecimento de uma estra
tégia que permita influenciar nos fatores ambientais como resultado de uma previsão
oportunamente feita. Uma previsão devidamente fundamentada terá no planejamento a
mesma função que o motorista tem ao escolher uma via em um nó rodoviário.
A proatividade da empresa, por seu turno, poderá posicionar no melhor pavimen
to a rota da empresa, antevendo quais são as possíveis opções e exercendo, de algum
modo, influência para sua aplicação.
Resulta do que foi exposto a importância que a função observação tem na ativi
dade de planejamento da empresa. Com uma correta observação, podemos acentuar as
tendências e prever as evoluções do ambiente. Para definir um planejamento estratégi
co empresarial, os responsáveis empresariais deverão obter respostas para as seguin-
tes perguntas:
"" Onde estamos?
"" Aonde queremos ir?
"" Qual é o caminho para chegar lá?
No próximo capítulo, analisaremos com mais detalhes a forma como essas per
guntas afetam o desenvolvimento normal de uma empresa.
11.4.3 O processo comercial e a segurança do sistema

Da ótica empresarial, e para efeito de nosso estudo, sistematiza-se o processo comercial
nas seguintes etapas:
1a Gestão de leads;5
2a Qualificação de clientes;
3a Interação com o cliente;
4ao Fechamento de venda e contrato de compra e venda;
5a Follow-up da transação (entrega da mercadoria);
6a Pós-venda.

5
Uma empresa pode ter necessidades que sejam satisfeitas com os nossos produtos, tornando-se um cliente potencial.
11.4.3.1 Gestão de leads

Esse primeiro passo da negociação representa o ponto-chave para um final proveitoso.
Isto é, sem bons clientes não se faz bons negócios. Bons clientes não são necessaria
mente clientes que realizam grande volume de transação, mas, sim, clientes que com
pram uma, duas, n vezes de nossa empresa.
Um lead é alguém que pressupomos que terá uma necessidade que poderá ser
satisfeita com nossos produtos. A transformação de um lead em um cliente potencial,
etapa da responsabilidade direta do vendedor, hoje em dia é cada vez mais encarada
pelas empresas como um teste à verdadeira capacidade dos vendedores. Um lead que
se torna um cliente pseudopotencial representa para a empresa um custo adicional im
portante e poderá provocar uma quebra da sua imagem. Daí a importância de haver boa
gestão de uma carteira de leads em uma empresa.
Em termos gerais de segurança, essa transição é acompanhada pelo vendedor, e as
informações que são conduzidas do mercado para a empresa têm um valor fundamental
nessa etapa.
Algumas questões pertinentes serão relacionadas à obtenção e ao tratamento
da informação disponível e à forma de o vendedor atuar na busca e na canalização
dessa informação. Nessa fase, devem ser analisados pelo vendedor os seguintes aspec-
tos fundamentais:
"" Quais são as fontes disponíveis de informação?
"" Quais são os dados que deverão ser colhidos?
"" De que forma e quem deverá proceder à avaliação desses dados?
Quais são as fontes disponíveis?

Em negócios, todas as fontes são confiáveis em valor relativo. Não devemos nos esque
cer de que o campo comercial não é mais do que um terreno de guerra, e o “inimigo”
certamente não nos fornecerá todas as informações, e, se porventura fornecê-las, elas
não serão atualizadas.
Será que um fornecedor informará que determinado cliente é seu devedor e dar
más informações desse cliente, sabendo que, se o pagamento for concretizado, isso
resolverá seu problema de crédito? Se tivermos uma visão ética do problema, diremos
que o fornecedor deverá informar sobre a situação real de seu cliente, mas, para muitos
fornecedores, necessariamente, as informações terão mais a ver com a resolução do seu
problema do que com a real capacidade do cliente.
Sendo assim, qual é a maneira e qual é o grau de segurança que temos ao nosso
dispor para aferirmos sobre a credibilidade de nossas fontes?
A resposta é que não existe nenhum método infalível. Podem os teóricos argu
mentar com a independência de algumas sociedades cuja missão é fornecer esse tipo
de informação. Mesmo assim, e pela experiência por nós acumulada, muitas vezes essa
informação não está atualizada ou não é completamente segura. Atualmente, empresas
como a Serasa, Dun & Bradstreet e muitas outras já nos permitem avaliar com alguma
garantia as informações que nos fornecem.
Resta-nos, assim, uma de duas hipóteses: ou tomamos como boa a apreciação do
nosso informante no que diz respeito à capacidade do lead se transformar em cliente
potencial ou pedimos ao lead garantias para que isso aconteça. Essa última opção normal
mente conduz à perda de um possível cliente potencial, e nossa empresa fica sem saber se
perdeu um cliente ou se evitou um custo por meio de uma qualificação incorreta.
Quais são os dados que deverão ser colhidos?

Para se fazer uma análise correta, os dados que deveremos colher têm a ver não só
com o objeto dos intervenientes em si, mas também com o tipo de negócio que esta-
mos tratando.
Uma empresa poderá ter grande credibilidade, ótimas informações comerciais e
bancárias e, no entanto, não ter capacidade para fazer um negócio que esteja fora do
âmbito das atividades normais dessa instituição. Temos como exemplo as empresas
que, durante determinada crise dos seus mercados tradicionais, pretendem inserir seus
produtos ou serviços em mercados que desconhecem, e tentam, muitas vezes, comer
cializar produtos que, não sendo os de sua produção, provocam resultados desastrosos,
que colocam em risco a sobrevivência dessa empresa.
De que forma e quem deverá proceder à avaliação desses dados?

A avaliação dos dados, por não ser tarefa fácil, deverá, em qualquer caso, ser objeto de
avaliação conjunta, se possível com a participação de todas as entidades envolvidas no
processo de comercialização. Deverão ser avaliados os dados provenientes de várias
fontes independentes entre si, e deve-se ter cuidado com dados viciados, algumas vezes
resultantes de interesses antagônicos. A informatização desses elementos e a consulta
comparada, juntamente à evolução histórica, são ótimas metodologias para a execução
de todo esse processo.
11.4.3.2 Qualificação de clientes

A qualificação de um cliente é de responsabilidade da empresa. Um processo de quali
ficação executado cuidadosamente poderá trazer grandes benefícios para a empresa.
A qualificação da clientela pode ser executada diretamente pela própria empresa,

que deve recorrer a meios próprios, a empresas especializadas ou ainda ao sistema fi
nanceiro, como complemento das informações recolhidas pelos seus próprios meios.
Pode ainda a empresa considerar como boa exclusivamente a informação comer
cial do seu banco ou da companhia de factoring com que trabalha. Nesse caso, a lógica
é a de que o que é bom para os outros deverá ser bom para mim. Este sim é um processo
de pouca segurança, visto que, por norma, as informações bancárias se baseiam em
informações reativas e não consideram a dinamização do mercado ou a especificidade
do negócio em causa.
Outra situação bem mais garantida é a de considerar a aceitação da clientela como
passível de ser segurada por uma companhia de seguros de crédito.6 Em geral, porém,
os seguros de crédito não garantem 100% do valor transacionado, por isso a segurança
pode ser considerada parcialmente eficaz. No caso de créditos seguros concedidos por
companhias de seguro de crédito, devemos observar o tempo médio do reembolso do
valor seguro, desde a ocorrência do não-pagamento. Às vezes, esse valor é indefinido e
reflete negativamente no fluxo de caixa da empresa.
11.4.3.3 Interação com o cliente

A interação com o cliente pode assumir diversas formas: pode ser uma ação interpes
soal ou de telemarketing, mala direta ou, ainda, de televenda.
O sucesso desses tipos de ações depende não só do tipo de produto ou cliente, mas
também do local, da ocasião e do modo como elas são executadas. Assim, por exemplo,
uma ação de mala direta terá efeitos substancialmente diferentes se for originária da
Suíça ou da Nigéria. Ou seja, terá diferente credibilidade para o cliente.
Analisaremos as ações de interação pessoal em detalhe, e as restantes serão ana
lisadas de forma global.
A comunicação interpessoal
A comunicação interpessoal é, sem dúvida, a ação que pode transmitir maior credi
bilidade a uma operação comercial, mas, ao não ser executada corretamente, poderá
provocar uma sensação de insegurança e, por conseqüência, servir para abortar toda
uma operação de venda.

6
No Brasil, as operações de comércio internacional poderão ser seguradas, entre outras, pela Seguradora Brasileira de Crédito à
Exportação – SBCE.
Uma ação de comunicação interpessoal é composta por duas etapas principais:

"" a preparação;
"" a interação propriamente dita.
A preparação, que é a fase imediatamente posterior ao aparecimento de um clien

te potencial, mesmo antes de ele se qualificar, compreende os seguintes passos:
i) plano de pré-abordagem;
ii) planejamento da estratégia de persuasão.
O estudo dessas etapas por parte do agente interventor (vendedor) deverá ser cui
dadoso, e deve-se recorrer sempre que necessário às técnicas de venda apropriadas. A
questão do poder deverá ser analisada minuciosamente para que se consiga encontrar
um equilíbrio entre as partes durante toda a conversação.
A interação propriamente dita é constituída por de vários passos, sendo aqui
observada toda a capacidade do vendedor:
i) abordagem;
ii) apresentação da venda;
iii) lidando com as objeções;
iv) fechamento da venda.
Durante toda a interação é fundamental para o vendedor o conhecimento de seu

produto, de sua empresa, da transação a que se propõe efetuar e em que medida ela
poderá trazer vantagens para si, para sua empresa e para o cliente.
Para o bom êxito da operação, a atitude do vendedor contribuirá muito e também
sua adaptação ao cliente, por isso deve-se conhecer técnicas de comportamentos ver
bais e não-verbais assim como a já referida análise de poder. Bons vendedores não são
os que mais vendem em determinada situação, mas sim aqueles que dão credibilidade à
transação, ao produto e à sua empresa, isto é, aqueles que se transformam em consulto
res dos clientes que visitam, pela noção de segurança que neles incutem, ao lhe darem
soluções bem-aceitas para a resolução dos seus problemas.
Cabe, assim, determinar as preocupações tanto do departamento de vendas quanto
do departamento de recrutamento da empresa – seleção de vendedores. Aqui também
se coloca a questão de como é que a seleção pode ou não influenciar o bom desempenho
da área comercial.
A formação de um vendedor é tarefa obrigatória a ser executada pela empresa,
mesmo que este já tenha algum grau acadêmico ou especialidade. Ao entrar em uma
equipe de vendas, o vendedor vê-se confrontado com novos produtos, novos meios,
novas técnicas, enfim, uma cultura empresarial diferente daquela que estava habitua
do – não há duas empresas iguais. Sendo assim, torna-se necessário formar e adaptar
o novo elemento de modo a não ser um “corpo estranho” na engrenagem empresarial,
mas, outrossim, comportar-se como uma parte de um todo.
Essa formação dispendiosa, mas imprescindível, deve obrigatoriamente, ser comple
mentada e atualizada periodicamente. A ação contínua de formação, além dos aspectos
focados e do efeito motivador que proporciona, tem muito a ver com a criação de um forte
espírito empresarial em todos os elementos envolvidos nas atividades comerciais.
Ao proporcionar essa formação, a empresa con O cliente gosta da sensação de
tribuirá, também, para a fixação do vendedor a ela segurança transmitida pelo fato de
própria, ganhando com isso em várias frentes, sobre trabalhar com o mesmo vendedor
ano após ano.
tudo na redução de custos de formação devido à menor
Harvard Business Review,
rotatividade de pessoal admitido e principalmente ao set./out. 1994
aumento de credibilidade provocado pela fixação do
vendedor à clientela.
11.4.3.4 Fechamento de venda e contrato de compra e venda

A última operação do processo de interação é o fechamento da venda. Nessa operação,
os sinais de fechamento de venda por parte do cliente revelam-se fundamentais para a
conclusão de uma operação com sucesso.
Um fechamento de venda fora de tempo poderá provocar algum mal-estar que
eventualmente conduzirá a uma situação de não-satisfação do cliente. Daí a importân
cia do treinamento do vendedor em técnicas de vendas, pois, ao procurar fechar a venda
no momento oportuno, ele contribuirá para uma operação de sucesso.
O fechamento de uma venda conduzirá normalmente a um contrato de compra e
venda. Este poderá tomar várias formas, a saber:
"" nota de encomenda com confirmação;
"" fatura proforma com respectiva aceitação pelo cliente;
"" contrato formal entre as partes;
"" contrato verbal.
Todos esses instrumentos têm diferentes graus de segurança para a operação co-
mercial, no entanto, todos eles devem representar um roteiro de como a operação
comercial evoluirá após o fechamento da venda, daí a sua importância enquanto ele
mento de controle da operação.
Qualquer contrato ou similar deverá ser executado com o cuidado devido à opera
ção em causa, visto ser esse elemento o redutor de eventuais conflitos e a testemunha
para eventuais disputas. Os elementos que constituem o corpo de um contrato, que
adiante serão analisados, devem ser comuns a todos os tipos de contratos ou afins an
teriormente referidos.
De todas as formas de contrato, o verbal é o menos usual e também aquele em que
a segurança de sua execução apresenta-se mais problemática, já que o cumprimento do
contrato é de difícil fiscalização por elementos exteriores aos contratantes, portanto
com mais limitações.
Esse tipo de contrato também não é normal em operações internacionais, sendo
que os mais usuais os contratos formais ou as faturas proforma com confirmação pos
terior. Dependendo do volume e do tipo de negócio, para transações de maior volume,
não se deve prescindir dos contratos formais.
11.4.3.5. Follow-up da transação (entrega da mercadoria)

Atualmente, um correto follow-up de todo o processo é condição de diferenciação em
presarial. Devido à importância do follow-up em todo o processo de comercialização
– e essa função normalmente é de responsabilidade do departamento de logística da
empresa – essa ação tem sido considerada um sistema fundamental em toda atividade
empresarial e teve seu estudo intensificado nos últimos anos.
Hoje, a logística envolve todo o sistema empresarial desde as compras, passan
do pelo armazenamento intermediário, até a entrega dos produtos e ainda o transpor
te de materiais defeituosos ou embalagens não-recicláveis e informações para dentro
da empresa.
Logística é a atividade de dirigir o fluxo de materiais e produtos desde a fonte até
o usuário final. O sistema logístico inclui o fluxo total de materiais da aquisição das
matérias-primas ao fornecimento dos produtos acabados aos usuários finais e os fluxos
de informação que ocasionam o controle e o registro da movimentação dos materiais.
As componentes do sistema logístico integrado são:
"" serviço ao cliente;
"" gerenciamento de estoques;
"" transporte;
"" armazenagem e movimentação de materiais;
"" embalagem;
"" processamento de informação;
"" previsões da demanda;
"" planejamento de produção;

"" compras.
Figura 11.2 A cadeia logística.
11.4.3.6 Pós-venda
Fundamental em todo sistema de confiança é o serviço prestado ao cliente após a
venda, normalmente designado pós-venda. Um serviço confiável de pós-venda supõe
a garantia dos produtos oferecidos e um atendimento qualificado, às observações dos
clientes. Essa função, atendimento pós-venda, muitas vezes designada por serviço de
atendimento ao consumidor (SAC), tem nos dias de hoje a maior importância e, ao ser
exercida com elevado grau de treinamento, poderá contribuir para uma imagem melhor
e, conseqüentemente, será de mais-valia em todo sistema de confiança que se pre-
tenda montar.
11.5 A inovação como fator competitivo

A inovação é a função específica do empreendimento. Na maioria das vezes, é por meio
da inovação que o empreendedor cria a diferenciação de sua empresa. Em um mundo
em processo de mudanças constantes, só os empreendedores conseguirão gerenciar
suas empresas.
A nova economia força as empresas a adaptações contínuas, que muitas vezes
envolvem esforços suportáveis somente pelas mais preparadas ou por aquelas de maior
porte. Nesse contexto surge, no nível empresarial, a inovação como vetor estratégico do
desenvolvimento sustentável das empresas de pequeno e médio porte, pois, ao agirem
com base na inovação, permite-lhes contrariar a pressão a que estão sujeitas e aumentar
sua competitividade.
Qualquer modelo de desenvolvimento sustentável deverá basear-se em um cor
reto equilíbrio entre os recursos humanos e sua qualificação, os recursos financeiros
e sua utilização, os recursos energéticos e sua eficiência, os recursos ambientais e sua
utilização, mas, sobretudo, deverá ser focado na produtividade da empresa, no espírito
empreendedor dos seus executivos, na inovação e no aumento generalizado do conhe
cimento em toda a empresa.
Na perspectiva de criação de sinergias entre as competências de RH, tecnologias,
financeiras e de gestão, a inovação é cada vez mais um fator determinante na melhoria
da competitividade das empresas.
Peter Druker (1998a) aponta as seguintes fontes da inovação empresarial:
"" o inesperado (seja êxito ou fracasso) é sempre sintoma de algo novo;
"" as incongruências entre o que você desejava (e planejou) e o que a realidade lhe
ofereceu;
"" as falhas operacionais que se revelam; a necessidade é a mãe da inovação;
"" perceber (antes dos outros) as mudanças na estrutura do mercado ou do seu setor
que apanham todo o staff desprevenido, sobretudo quando, subitamente, os de fora
ou os recém-chegados começam a “colocar as mangas de fora”;
"" estar atento às mudanças demográficas; elas acontecem silenciosamente, sem aviso
prévio e, quando percebemos, elas já são radicais;
"" perceber as mudanças de atitude, de visão do mundo, de percepção das pessoas
simples;
"" explorar os novos conhecimentos criados por outros.
Mas a inovação não se esgota na parte visível, que são os produtos. Ela é menos
visível, mas eventualmente potencializadora de maior riqueza, quando aplicada aos
processos de produção ou de comercialização. Hoje sabemos que se a “empresa não
for líder em mudanças” não terá as ferramentas para a inovação. Inovação consegue-se
com busca sistemática, e é impossível predizê-las, Drucker (1998a).
11.6 O benchmarking
As empresas têm tentado o seu aperfeiçoamento de forma sistemática. Muitas têm
utilizado o estudo individual de processos e de mercados, outras, por meio do estudo
de casos, que não é mais que uma análise dos sucessos e insucessos de determina
da ação empresarial e da reflexão por todos os interessados, seja na ação ou nas
conseqüências de tomada de decisão. Mais recentemente, a comparação entre empre

sas ou entre processos tem permitido estudar, analisar e implementar processos, pro
dutos e sistemas que eventualmente tenham sido considerados alavancas de sucesso
empresarial em determinados domínios.
Benchmarking é um processo contínuo de avaliação e comparação do nível de
desempenho das melhores empresas do mercado, com o objetivo final de obter me
lhorias de desempenho, que utiliza a concorrência como termo de comparação e pode
ainda utilizar empresas de outros setores de atividade.
Outra definição de benchmarking (DGIII, 1996) cita como “processo contínuo e
sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respecti
vas funções ou processos, diante do que é considerado ‘o melhor nível’, visando não
apenas à equiparação dos níveis de performance, mas também à sua ultrapassagem”.
Aparece assim o benchmarking como novo paradigma no processo de gestão em
presarial, em que a cooperação empresarial entre competidores diretos passa a ser uma
realidade – por exemplo, a relação entre produtores e hipermercados, traduzida na apli
cação do ECR (Eficient Consumer Reponse) – em que ambos os parceiros procuram
benefícios mútuos.
Robert Camp,7 pioneiro do benchmarking, a quem se deveu a sistematização de
muitos dos conceitos que aplicou na Rank Xerox Corporation, mais tarde aplicados por
outras empresas, com altos níveis de sucesso, como o caso da Ford Motor Company,
Alcoa, Milken, AT&T, IBM, Johnson & Johnson, Kodak, entre outras, realçou alguns
dos aspectos importantes que incorporam esse conceito:
"" processo contínuo – na procura da excelência, o benchmarking assume-se como um
processo dinâmico, constituindo um fator motivador de melhoria contínua e perfei
tamente adaptável às condições de mudanças constantes;
"" avaliação de desempenho – a comparação dos desempenhos, por meio de análise de
práticas e resultados, contribui para melhor percepção de mudanças e impulsiona
a melhoria na empresa;
"" produtos, serviços e práticas – muito além dos processos, o benchmarking contribui
para uma definição melhor de produtos;
"" empresas reconhecidas como líderes.
O benchmarking não procura simplesmente melhores práticas dentro da empresa,

mas, sobretudo, assume a excelência empresarial como requisito para se obter vanta
gens competitivas duráveis na empresa.

7
Executivo na área de qualidade em processos logísticos da Xerox.
Quadro 11.1 Características do benchmarking
O que o benchmarking é: O que o benchmarking não é:

Um processo contínuo Um ato isolado
Um processo empresarial Um processo isolado em determinado setor da empresa
Um processo de aprendizagem com entidades exteriores Uma cópia ou imitação
à empresa
Um processo de construção progressiva Um processo rápido de resultados imediatos
Fonte: Adaptado de Camp (1989).
Sendo assim, o benchmarking começa dentro da empresa, por meio de uma

análise interna, e visa ao entendimento e ao domínio dos processos atuais. A seguir,
pesquisam-se os melhores métodos utilizados nos diferentes processos do negócio, so
bretudo aqueles que tiveram maior impacto no desempenho de outras empresas. Por
fim, interiorizam-se as melhores práticas analisadas, adaptando-as às especificidades
da empresa (Camp, 1989).
Figura 11.3 O processo do benchmarking.

Fonte: CAMP (1989, p. 5).
A metodologia de aproximação do benchmarking é um modelo contínuo, aplicável

a práticas de excelência que têm as seguintes fases:
"" planejar todo o processo em torno dos fatores críticos de sucesso;
"" explorar, identificando as melhores práticas e identificando dados;
"" analisar, comparando desempenhos e identificando áreas de melhoria;
"" adaptar, implementando as melhores práticas, adaptando-as à realidade da empresa.
11.6.1 Tipos de benchmarking

Em geral, distinguem-se os seguintes tipos de benchmarking em função do seu âmbito,
dos seus recursos e objetivos:
"" Benchmarking interno
Compara funções dentro da mesma organização, podendo ser intradepartamental
ou entre as várias unidades de negócio da empresa. Fácil de executar, acessível na
obtenção de dados, no entanto questionável em relação aos padrões de comparação
que utiliza.
"" Benchmarking competitivo
Compara produtos, serviços, processos ou metodologias entre a empresa e as em
presas concorrentes. Caracteriza-se pela sua maior complexidade na obtenção de
dados, nem sempre ao dispor devido à confidencialidade de algumas empresas ou
mesmo à dificuldade de serem encontradas empresas do mesmo setor de atividade
que estejam dispostas a compartilhar seus dados.
"" Benchmarking funcional
Compara atividades funcionais em empresas de setores diferentes. Nesse caso, a
disposição de que a informação seja partilhada já é maior. No entanto, as limitações
à implementação de processos em nossa empresa requerem cuidados especiais no
que diz respeito à adequação do que se pretende implantar.
"" Benchmarking genérico
Promove a análise de processos que interagem com várias funções da empresa,
principalmente em setores não-relacionados. Aqui o potencial de inovação é par
ticularmente salientado, pois proporciona a implementação de novos conceitos. A
complexidade desse processo é grande.
11.6.2 O benchmarking e as empresas de pequeno porte

O processo de benchmarking não é exclusivo das grandes organizações. As MPEs,
por meio dessa prática, também conseguirão obter vantagens competitivas mais dura
douras, devendo para isso serem criadas sinergias entre as competências de recursos
humanos, tecnológicos e de gestão. Uma das metodologias a ser utilizada poderá ser por
meio do apoio oficial à inovação tecnológica, pela criação de centros tecnológicos que
apóiem, avaliem e comparem os estados de desempenho das empresas em relação aos
níveis superiores de desempenho global.
Outro processo implantado na União Européia criou uma rede européia de bench
marking (Relatório Geral das Comunidades Européias, 1988),8 na qual se utiliza indi
cadores genéricos, financeiros e de modelo de excelência que abordam áreas como a
gestão e a produção. Esses dados são interpretados e comparados, daí são apresentados
planos de ação de melhoria. Além disso, foi aprovado um programa de trabalho de
médio prazo para a realização de um debate contínuo sobre a competitividade (Boletim
União Européia, 1997).
11.7 O controle dos canais de comercialização

Uma das principais preocupações dos empresários, nos dias de hoje, deverá ser a de
controlar seus produtos ao longo dos canais de distribuição, pois somente desse modo
será possível conhecer quem são seus consumidores e como eles estão reagindo em
relação aos produtos que lhes são oferecidos. Esse controle, efetuado pelas grandes
empresas produtoras ou comerciais, não é, todavia, na maior parte dos casos, executado
pelo pequeno produtor, que vê encerrar o controle sobre seu produto no momento em
quem o vende ao primeiro intermediário do canal.
Normalmente, as grandes indústrias (Stern e El-Ansary, 1992) são consideradas lí
deres dos canais devido ao seu grande poder de referência e de coação que têm sobre as
empresas menores. Esse poder emana de seu grande poder financeiro, que lhes permi
tem investir em pesquisa e desenvolvimento e cultivar o apelo ao consumidor por meio
de forte promoção, mantendo margens apreciáveis para os intermediários, controlando,
assim, os seus produtos até ao consumidor final.
Contudo, alguns pequenos produtores poderão ser potenciais fontes de controle e
direcionamento dos canais de distribuição. Se for certo que os recursos insuficientes
limitam as oportunidades, também é certo que um bom produto permite chances de
controle. Um produtor pode ter, do ponto de vista do consumidor, o direito de determi
nar como um novo produto deve ser consumido, a imagem que os outros gostariam de
ter e maior conhecimento sobre o mercado que qualquer outro.
Além disso, grandes ou pequenas empresas que controlem um produto novo – de
sejado pelos consumidores – podem selecionar ou desistir de intermediários, exercendo
o poder de coação ou de recompensa.

8
O Projeto BenchmarkIndex criou uma rede européia de benchmarking com a criação de centros específicos nos nove estados partici-
pantes, envolvendo mais de mil empresas européias.
11.7.1 Métodos de exercer o controle do canal pelo produtor

Vários são os métodos de exercer o controle do canal. Assim, os produtores poderão
exercer controle por meio das seguintes ações:
"" desenvolvimento de forte atração dos consumidores;
"" lealdade aos seus produtos, sendo essa situação importante no caso de produtos de
venda em livre serviço;
"" exercendo o poder de coação (não vendendo a determinado intermediário) ou limi
tando vendas para exercer poder no canal;
"" outros métodos de controle são integralização vertical – por meio da abertura de
sucursais de venda – ou contratual – por meio de utilização de marca de renome ou
em sistemas de franquia;
"" também e sempre que o produtor tiver suficiente poder de referência, especialização
(conhecimento) e/ou poder legítimo, poderá assumir o controle.
De um ponto de vista histórico, os intermediários têm controle quando os vare

jistas e os fornecedores são pequenos e muito dispersos geograficamente. Para esses
intermediários, o controle poderá ser exercido por meio de:
"" serviço diferenciado;
"" cobertura de mercado;
"" marcas próprias;
"" cadeias de compras voluntárias;
"" centrais de compras.
No entanto, a maioria dos intermediários não aspira ter o poder do canal, mas
tão-somente manter suas posições por meio de seletividade da distribuição, redução
da concorrência, redução de alguns serviços e desenvolvimento e melhoramento de
produtos e procedimentos.
No caso dos varejistas, a sua atuação no controle do canal de comercialização será
exercida nas seguintes circunstâncias:
"" pela sua posição junto dos consumidores, conhecendo-os;
"" os grandes multilevel retailers (MLM), que têm acesso direto a grandes mercados;
"" pela sua dimensão, os MLM têm acesso a várias fontes de fornecimento, fazendo
que os produtores tenham maior dependência.
Muitos varejistas esquecem duas funções de controle que podem exercer com efei
tos eficientes, que são:
"" desenvolvimento de produto;
"" desenvolvimento da demanda.
Também as formas como o controle pode ser exercido podem ser sintetizadas:
"" promoção de vendas (o mais barato ou o melhor serviço);
"" notoriedade – marca – branding;
"" propaganda;
"" propaganda no local de venda.
Como os pequenos varejistas poderão exercer o controle tão desejado do canal de

comercialização? Antes de responder a essa pergunta, analisemos a situação em que os
produtores não conseguem obter notoriedade por meio de propaganda, devendo adotar
políticas de distribuição extensiva e políticas de venda de push, entregando o ônus da
venda ao varejista. Nesse caso, o produtor ficará muito dependente dos varejistas, que
assim assumirão o controle da distribuição. Diríamos, então, que essa oportunidade
teria a ver com o mercado e a capacidade de observação por parte dos pequenos vare
jistas. Outras situações também são possíveis:
"" reputação, imagem e serviço poderão diferenciar e provocar domínio do canal;
"" conhecimento (pessoal) do consumidor;
"" forte poder de persuasão interpessoal;
"" por meio de ações coletivas que poderão exercer algum tipo de influência, como o
lançamento da imagem do comércio tradicional;
"" por meio de cooperativas de varejistas, pela criação de volume para negociação com
os grandes produtores.
Também a distribuição física – logística – como já vimos, poderá assumir papel

importante no controle do canal de comercialização por meio das pequenas empre
sas, pois, ao estarem mais próximas do mercado e se posicionarem na realidade, como
elementos exteriores a todo o processo logístico dos grandes produtores, poderão ser
beneficiadas pela sua posição privilegiada sobre o canal, além de não se intrometerem
nas políticas internas dos intermediários.
Como conclusão, sobre essa temática referente ao controle do canal de comercia
lização, convém entender que cada caso deverá ser analisado de forma diferente, e a
questão de saber quem e como deve controlar o mercado dependerá do próprio mercado
e também da forma como cada empresa deve se posicionar nesse mesmo mercado.
Nem todas as empresas têm obrigatoriamente de controlar seu sistema de distri
buição, às vezes nem sequer têm possibilidade de fazê-lo. O que todas as empresas têm
é o dever de saber quem controla o canal que utilizam para comercializar seus produtos
e qual a sua posição dentro do sistema que escolheram para fazer seus produtos chega
rem aos seus consumidores.
11.8 Sobrevivência e crescimento sustentável

O grande desafio da empresa moderna de pequeno porte é conseguir sobreviver em um
mercado dominado por grandes e poderosos interesses, em que as grandes corporações
são a sua face mais visível. Essa sobrevivência empresarial provém da estabilidade ou do
crescimento, situações esstas difíceis de conjugar, pois, em muitos casos, o crescimento é
condição vital para a sobrevivência, e ele é impulsionado pela forte instabilidade.
EXEMPLO
A Leite Fresco
A empresa Leite Fresco tem como negócio a industrialização e venda de iogurtes e utiliza a metodologia tradicional de fabricação
e embalagem para o Estado de São Paulo. Foi criada com o objetivo de vender seus produtos à uma rede específica de supermercados.
Ela foi constituída porque Celso, vendedor de uma marca de iogurtes, conhecia bem Daniel, comprador e proprietário dessa rede
de supermercados, e ficou combinado entre os dois que toda a produção da Leite Fresco seria comprada por ele. Celso conhecia
Cléber, que já tinha trabalhado no setor de produção de outra grande indústria de laticínios e, com algum dinheiro próprio e outro
capital conseguido por meio de um empréstimo bancário em longo prazo, constituíram a empresa. Compraram equipamento para
a fabricação de iogurtes e fizeram um produto bem diferenciado, pela sua embalagem (tradicional de vidro) e pelos seus sabores
(tradicionais). Celso vendia e Cléber era encarregado de produzir.
Passados os três primeiros meses de funcionamento, a aceitação do produto foi tal que Daniel solicitou a Celso uma duplicação
nas entregas. Este conversou com Cléber, recorreram ao banco e pegaram um empréstimo para aquisição de equipamento mais
moderno. Montado o equipamento, verificaram que tinham possibilidade de quadruplicar a produção e, para isso, deveriam arrumar
mais clientes e vendedores, além de comprar mais um caminhão frigorífico para fazer entregas em outras localidades.
Mais outro empréstimo foi requerido para conseguir escoar mais produto, aproveitando a produção do equipamento que tinham
comprado. Mas esse novo investimento conduziu a uma situação que levou os novos vendedores – pagos por comissão – a começar
a requerer mais e mais produção, pois as vendas eram boas e eles necessitavam de maior quantidade de produto para vender. Então,
todo o processo se repetiria uma vez mais... Será que alguma vez Celso e Cléber parariam para pensar e reorganizar a Leite Fresco?
Quando chegaria esse momento? E se, entretanto, o mercado estabilizasse ou regredisse devido à entrada de novos concorrentes?
Como fariam para lançar novos produtos no mercado?
O caso da Leite Fresco reflete um processo de desenvolvimento provocado pelo

desequilíbrio do sistema-empresa, e leva-nos a refletir sobre o binômio crescimento/
estabilidade e a dificuldade que certas empresas encontram para manter sua estabili
dade fora de um processo de crescimento. Na realidade, manter estabilidade empresa
rial é mais difícil que manter um crescimento desequilibrado. E se é difícil manter a
estabilidade, mais difícil se torna para uma empresa projetar o seu crescimento de
forma sustentável e harmoniosa.
Sustentável, pois ela deverá se desenvolver em um meio que a aceita e que se
desenvolva com a ela. O desenvolvimento empresarial deverá contribuir para o de
senvolvimento de todo o sistema em que a empresa está envolvida, contrariamente às
empresas que buscam no sistema um meio para seu desenvolvimento. Esse desenvol
vimento deverá, portanto, ser consistente, porque envolve a todos e não simplesmente
alguns, e coerente com a empresa e com o meio ambiente.
Harmoniosa, pois a empresa deve se desenvolver de forma equilibrada, procuran
do a mesma taxa de crescimento para todos os seus departamentos, de modo a evitar
descontrole, que provocará situações de conflito interno.
11.9 As seis fases do crescimento da empresa

A lógica de sucesso na atualidade é o crescimento. Um país terá sucesso e estabilidade
aumentando seu PIB; da mesma forma uma empresa pensa em estabilidade por meio do
crescimento contínuo, pelo que se torna pertinente avaliar o processo desse crescimento.
A empresa atravessa no seu processo de crescimento algumas fases que podere
mos caracterizar da seguinte forma (Figura 11.4):
1) concepção/existência;
2) sobrevivência;
3) rentabilidade/estabilização;
4) rentabilidade/crescimento;
5) decolagem;
6) maturidade.
Na realidade, as empresas mais jovens são menos complexas, mais informais e

mais concentradas no seu core business. À medida que atingem a velocidade de cruzei
ro, já tendo passado das fases da concepção e sobrevivência, seria normal as empresas
entrarem em processo de consolidação – quando a primeira etapa do processo anterior
mente descrito é completada – para depois então, por meio do aumento de rentabilida
de, poder crescer e amadurecer. A estabilização é, para muitos, a etapa mais difícil do
processo, e alguns a pulam, colocando em risco a sobrevivência da empresa.
Também ao longo do seu ciclo de vida, o envolvimento do empresário e dos seus
colaboradores toma diferentes formas (Figura 11.5). O empresário delega à medida que
a empresa cresce, os colaboradores aumentam suas responsabilidades à medida que as
Figura 11.4 Fases de crescimento (1).
Figura 11.5 Fases de crescimento (2).

empresas crescem, tornando-se imprescindíveis ao processo, e o planejamento passa a

ser vital no crescimento da empresa.
O crescimento provoca aumento de complexidade e de responsabilidade. Sem de
legação, sem planificação, não é possível crescer.
11.10 O processo de planejamento estratégico como

ferramenta de estabilização empresarial
Na realidade, e de acordo com o exemplo anterior, o que falta, muitas vezes, ao em
presário é tempo para observar, tempo para pensar a sua empresa não só no momento
presente, mas, sobretudo, no seu futuro.
O pequeno empresário tem um sonho, quando o concretiza e constitui uma em
presa fica condicionado à lógica evolutiva dessa empresa, e essa lógica nos dias atuais
é chamada lógica do crescimento – até onde puder – e raras vezes essa lógica é condi
cionada pela estabilidade.
Uma das formas mais eficazes de contornar esse problema será por meio do pla
nejamento de ações em uma perspectiva empresarial, ou seja, pelo estabelecimento
de um plano estratégico empresarial, que eventualmente poderá contemplar etapas
de estabilização.
O planejamento estratégico tem assim dupla função:
PENSAR A EMPRESA E AGIR COM RUMO
As fases normalmente descritas para a formulação de um planejamento demons

tram esse propósito com clareza:
Fase I Onde estamos? Análise da situação
Fase II Aonde queremos ir? Fixação de objetivos
Fase III Como chegaremos lá? Determinação das ações
O estabelecimento de um planejamento empresarial é uma forma de o empresário

pensar a sua empresa, definir o seu rumo e tomar decisões ponderadas sobre informa
ções coletadas, e não de forma reativa como resposta a ações a ele dirigidas, que pode
rão prejudicar o andamento da sua empresa.
11.10.1 As reuniões e o plano

No escopo do planejamento empresarial está a noção de desenvolvimento com controle
desse desenvolvimento, que, por sua vez, tem determinada finalidade. Observemos a
Figura 11.6, que mostra que o planejamento deve ser executado tendo em vista que a
empresa atinja um objetivo quantitativo X. A empresa começa por executar um plano
em determinado momento que lhe permita, em tese, atingir esse objetivo. Esse pla-
no foi executado com o maior rigor, prevendo o cenário considerado mais realista para
a situação futura. O ambiente muda de forma não previsível, arrastando a empresa do
seu rumo inicial – situação vivida 1. Quando a empresa se dá conta, já está no ponto
não previsto A, já que deve mudar o rumo para, por meio de ações corretivas, atingir
a sua rota prevista. Uma empresa que viva a situação 2 tem de fazer menos esforço e
gastar menos energia para voltar ao seu rumo. É assim que aparecem as reuniões de
departamento, que eram realizadas todos os meses e depois passaram a ser realizadas
todas as semanas e, agora, todos os dias, ao começo do dia, com a finalidade de que
todos observem juntos quão afastados estão da rota inicial e decidam como voltar a ela.
O que acontece é que sua decisão é, na maioria dos casos, enviesada, pois é necessário
outra e mais outra reunião e sempre mais reuniões para se retomar a rota, e quando
não conseguem mais retornar, então outra reunião em um nível superior é realizada,
e os objetivos são modificados, sendo comunicado tal fato aos interessados dos níveis
inferiores por meio de mais uma reunião. A empresa perde, porque se afasta de seus
objetivos e porque consome energias para voltar à sua rota inicialmente prevista.
Figura 11.6 A evolução do planejamento (1).
Será inevitável todo esse processo? Serão necessárias tantas reuniões? Será que
as pessoas não têm competência para decidir com mais certeza? Ou será que o sistema
pode ser alterado?
As respostas serão possíveis se analisarmos a Figura 11.7 e pensarmos por meio

de uma filosofia empresarial que permita a todos tomar uma decisão baseada em infor
mação que estará disponível, orientada pelo rumo que será definido pelo planejamento
efetuado. Ou seja, substituir o atual processo de gestão direcionada, apoiado em infor
mações de sentido único, disponibilizadas para alguns, e não convenientemente valo
rizadas por outro sistema de gestão, baseado na avaliação do desempenho de cada um,
que poderá, por meio de informações compartilhadas e, portanto, mais valorizadas,
decidir, com apoio no rumo previamente definido pelo planejamento.
Figura 11.7 A evolução do planejamento (2).
11.11 A base de execução do plano estratégico empresarial

Já vimos que um plano estratégico empresarial é um conjunto de ações a serem toma
das com base em informação coletada em determinado momento, que possibilite a aná
lise da situação nesse momento e a projete no futuro, que possibilite à empresa atingir
determinado objetivo empresarial. Assim, a forma de um plano ser executado passará
pelas fases descritas a seguir.
Figura 11.8a Processo estratégico – missão e visão.
Figura 11.8b Processo estratégico – diagnóstico.

Figura 11.8c Processo estratégico – plano de ação.
11.12 Análise das estratégias diante da hostilidade

ambiental
A estratégia da empresa, que tem como base a definição do seu negócio, ou seja, a
sua missão, é representada pela indicação dos quatro lados do quadrado estratégico, o
mesmo que serviu para definir a missão da empresa, e é ela a responsável pelo rumo
da organização.
Se as empresas competem em determinado mercado – Figura 11.9 – que, por sua
vez, é influenciado pelas alterações constantes do ambiente, não é de admirar que uma
pequena empresa tenha maiores dificuldades em encontrar o seu rumo do que
uma grande empresa. Porém, se ela agir de forma tecnicamente correta, tudo se tor
nará mais fácil. Forma tecnicamente correta tem a ver com a maneira como ela encara
o mercado, isto é, se não se importa com o que acontece, ou se, pelo contrário, está
preparada para enfrentar as alterações mercadológicas, ou seja, age de acordo com um
rumo bem definido (estratégia) e responde em tempo hábil às alterações ambientais

(cultura e organização).
Figura 11.9 O macroambiente e o mercado.
Como vimos anteriormente, para a definição de um planejamento estratégico, os

responsáveis empresariais deverão obter respostas para as seguintes perguntas:
1o Onde estamos?
2o Aonde queremos ir?
3o Qual é o caminho para lá chegar?
Não cabendo nesta obra o estudo aprofundado do planejamento estratégico, é

oportuno fazer-se uma síntese dos passos mais importantes de uma ação estratégica em
uma empresa. Assim:
A resposta à primeira pergunta deve ser obtida por meio de uma análise sistemá
tica dos seguintes pontos:
1o Análise interna da nossa empresa, nos seguintes aspectos:
• gerenciamento;
• financeiro;
• comercial;
• desenvolvimento de produtos;
• produção.
2o Análise da concorrência, e de todos os fatores ambientais que afetam diretamente a
nossa atividade. Nessa fase, é conveniente assumir qual a força motriz da nossa em
presa, isto é, aquilo em que realmente somos fortes, aquilo que poderá nos dar motivos
para alcançar os nossos objetivos. Essa análise também é executada por um processo
sistemático muitas vezes denominado análise Pestelco, pois abrange os fatores:
• políticos;
• econômicos;
• sociais;
• tecnológicos;
• ecológicos;
• legais;
• comunicações.
Essa fase completa-se com a determinação dos pontos fortes e fracos da nossa
empresa e das concorrentes, assim como a análise das oportunidades e ameaças do
mercado em que atuamos ou pensamos em vir a atuar. Essa análise é conhecida pela
designação de análise SWOT.
Uma vez determinado o diagrama SWOT, em que estão expressos os pontos mais
relevantes da nossa análise, o estrategista deverá procurar, apoiando-se na força motriz
da sua empresa, explorar e atacar os pontos fracos da concorrência, potencializando
os seus pontos fortes de modo a explorar as oportunidades de mercado e evitando as
ameaças previsíveis. Tudo isso deve ser feito por meio de ações concretas que consti
tuem o que se chama estratégia, sempre tentando aproveitar sinergias não exploradas
da empresa.
A tarefa anteriormente descrita só terá significado após uma correta determinação
de objetivos – sem objetivos não há sucesso.
Os objetivos empresariais deverão obedecer a determinadas características,
a saber:
"" ser precisos;
"" ser mensuráveis;
"" ser atingíveis;
"" ser motivadores;
"" referirem-se a um tempo e um lugar.
Na determinação de objetivos é importante o envolvimento de todos os setores

executivos da empresa de modo a se estabelecer um compromisso entre todos que têm a
ver com a definição das táticas na empresa, isto é, do caminho a seguir em curto prazo
pela empresa.
11.13 Resumindo o planejamento

O planejamento estratégico é uma poderosa ferramenta de gestão, principalmente
quando a empresa tem uma cultura que permita absorver esse tipo de ferramenta. Um
planejamento deverá ser feito com base na análise da situação interna e externa, após o
que serão deduzidos os pontos fortes e fracos, quer da empresa quer da concorrência,
e isso deverá ser uma ferramenta agressiva, que contenha ações que ataquem a concor
rência e as ameaças e oportunidades que o meio ambiente, previsivelmente, disponibi
lizará. Após análise do diagrama de SWOT, deverão ser realizadas ações que visem aos
objetivos empresariais, que aproveitem as sinergias, que evitem as ameaças e aprovei
tem as oportunidades, e ataquem a concorrência nos seus pontos fracos.
Essas ações devem ser monitoradas para que se possa, em devido tempo, fazer
as correções necessárias ao cumprimento do planejamento que, em última análise, é
atingir determinados objetivos.
Figura 11.10 Metodologia SWOT.
11.14 A segurança das operações

O aumento de concorrência provocado pela maior abertura dos mercados mundiais gera
uma disputa mais acirrada por esses mercados, e isso, muitas vezes, leva as empresas
a cometer determinadas ações que poderão colocar em risco a própria existência, por
exemplo, quando são tentadas a vender o mesmo produto em segmentos diversificados
ou, de outro lado, não aceitam determinado tipo de cliente porque não têm segurança
na transação por ele proposta.
Cabe assim fazer uma análise dos mecanismos que existem no mercado e nos
permitem assegurar que determinada operação ocorra com riscos devidamente calcula
dos, tendo sido analisados no capítulo anterior algumas das metodologias a aplicar para
assegurar as operações comerciais.
11.15 A qualidade total nas empresas

O conceito de qualidade, tal como o temos entendido ao longo deste livro, é traduzido
pelo consumidor na sua reação à forma como as suas expectativas foram ou não atingidas
quando determinada organização procurou satisfazer a alguma de suas necessidades.
Na realidade, trata-se de um conceito abrangente, pois está relacionado à empresa,
ao mercado e às percepções do consumidor. Então, uma diferenciação deverá ser feita
entre o que são “produtos de qualidade para a empresa” e “produtos com qualidade para o
consumidor”. Quando os dois conceitos tiverem entendimento convergente, diremos que
a empresa estará no caminho certo para a máxima satisfação dos seus consumidores.
De outro lado, como os consumidores da empresa mudam de atitude ao longo do
tempo, modificando o tipo e a forma que os atributos dos produtos satisfazem às suas
necessidades, antes de tudo, esse conceito deverá ser interpretado como uma forma de
estar no negócio, um processo de melhoria contínua com foco no consumidor ou ainda
uma filosofia gerencial.
Assim, enquanto filosofia gerencial, esse processo que normalmente se traduz
naquilo que se convencionou chamar de Administração da Qualidade Total pode ser
definido do seguinte modo:
Processo de melhoria contínua, por meio de uma sistemática de amplo envolvi-
mento de todos os colaboradores da empresa, e trabalho em equipe, que proporciona-
rá a plena satisfação do cliente.
Essa noção de Administração da Qualidade Total – Total Quality Management ou
TQM – aparece nos últimos anos como algo “obrigatório” a ser seguido pelos atuais
administradores no sentido da sobrevivência nos mercados contemporâneos.
Além do modismo, que está ligado à noção de qualidade e que nem sempre é bem
interpretado pelos agentes econômicos, o TQM encerra em si mesmo toda uma filo
sofia gerencial, que resulta, na maioria das vezes, em importantes aumentos de toda a
eficácia operacional.
A primeira noção de TQM foi atribuída a Feigenbaum (1986), que a definiu do

seguinte modo:
Qualquer sistema eficaz que consiga integrar esforços de desenvolvimento,

manutenção e melhoria dos vários grupos de uma organização e permita levar a
produção e o serviço aos níveis mais econômicos da operação e que atendam ple
namente à satisfação do consumidor.
Dessa definição de Feigenbaum deduzimos alguns aspectos, dos quais observare

mos os mais significativos:
"" Administração da Qualidade Total é definida como um sistema que interage com
todos os públicos de uma organização;
"" as organizações com filosofia de TQM deverão estar focadas no consumidor.
Mais tarde, W. Edward Deming deduziu os 14 pontos (adaptado de Deming, 1986)

para a melhoria da qualidade, enfatizando a necessidade de controle, participação, edu
cação e melhoria objetiva:
1) criar a constância de propósito, com a finalidade de melhorar o produto ou
o serviço;
2) adotar nova filosofia. O administrador deverá conhecer as suas responsabilidades
e ser agente de mudança;
3) cessar a dependência da inspeção. Comece por fazer um produto de qualidade;
4) evitar ganhar um negócio baseando-se em preço. Alternativamente, minimize o
custo total;
5) melhorar continuamente o sistema de produção e o serviço e, conseqüentemente,
diminuir os custos;
6) aplicar treinamento no trabalho;
7) criar liderança. A função da supervisão deverá ser ajudar as pessoas a fazer um
trabalho melhor;
8) eliminar o medo para que todos possam trabalhar com maior eficiência;
9) eliminar as barreiras entre os departamentos da empresa. As pessoas das várias
seções devem trabalhar em equipe e em sintonia com os produtos e serviços;
10) eliminar slogans e exortações, pois eles criam adversidade no relacionamento;
11) eliminar cotas e padrões de trabalho no chão de fábrica. Eliminar gerenciamento
por objetivos. Adotar liderança;
12) fazer as pessoas sentirem orgulho de seu trabalho. A supervisão deverá mudar seu
ponto de vista de responsabilidade de números para qualidade;
13) introduzir um vigoroso programa de educação continuada e de automelhoria;
14) colocar todos para trabalhar em prol da transformação. A mudança é tarefa
de todos.
A administração obviamente tem um novo papel. Esse novo papel tem a ver com
a mudança. O administrador não pode aprender a gerenciar por si só, mas com base na
sua experiência anterior e em todas as mudanças que melhorem a qualidade, a produ
tividade e a posição competitiva da sua empresa. É por meio do entendimento e do uso
cotidiano dos 14 pontos descritos que Deming visa provocar mudanças sustentáveis na
empresa. A qualidade e a produtividade do processo aumentam à medida que a impre
visibilidade desse processo diminui.
A Administração da Qualidade Total – TQM – é uma filosofia, uma forma de
pensar e gerenciar a empresa, que se foca nas necessidades dos consumidores, respon
sabilizando a organização como um todo pela qualidade e pelo aumento de produtivida
de, principalmente por meio da redução de custos e da eliminação de falhas, tudo isso
executado de forma contínua.
1. Como poderá a segurança interferir no bom escoamento das mercadorias, desde o produtor até o
consumidor final?
2. Como interfere o Total Quality Management na formalização da certificação de qualidade em determi-
nada empresa?
12
A responsabilidade
social e as empresas
PARA REFLETIR...
Ação de responsabilidade social e
responsabilidade social da empresa são
desejáveis em qualquer organização?
As empresas têm vivido em busca de

lucro, à procura de aumentar seu patri
mônio, em uma lógica de crescimento
que tem a ver com a quantificação dos
seus ativos tangíveis. Mas também são
órgãos da sociedade em que estão in
seridas, e contribuem para essa socie
dade com empregos, impostos e com a
imagem que é transmitida não só por
meio da venda de seus produtos, mas
também pela forma que seus colabora
dores a vêem e repassam essa imagem
à comunidade.
Assim, as empresas não podem
atuar de forma isolada da comunidade,
servindo-se dos atributos que lhes são
disponibilizados – mão-de-obra, recur
sos materiais, recursos naturais. Se
esses mesmos recursos não forem uti
lizados de forma integrada, seria como 239
se uma instituição fosse totalmente itinerante e explorasse recursos e mão-de-obra até

que estes se esgotassem naquele local e logo se transferisse para outro lugar. É o caso da
madeireira, que explora depredando uma região, utiliza a mão-de-obra local e depois se
transfere para outra região, onde se repete o processo e assim por diante.
Na realidade, as empresas como órgão da sociedade têm a obrigação de se integra
rem nessa mesma sociedade. As empresas têm responsabilidade com essa sociedade.
Responsabilidade social empresarial é a integração total e plena da empresa
na sociedade, que cumpre seu papel não só como geradora de riqueza, por meio do em
prego, do pagamento dos tributos e com seu desenvolvimento, mas também atentando
aos problemas emergentes oriundos do ambiente onde está inserida, contribuindo para
a sua solução de forma ética e sustentável.
A Responsabilidade Social Empresarial (CSR – Corporate Social Responsa-
bilty) está ligada de um lado, à ética empresarial e, do outro, à sustentabilidade de todo
o ecossistema.1 Temos assim de diferenciar a CSR (responsabilidade social de uma
empresa) da ação individual de assistência humanitária ou de reposição de recursos am
bientais. Ou seja, uma empresa deve viver com responsabilidade social e não praticar
ações mais ou menos visíveis debaixo de um guarda-chuva de responsabilidade social.
Tomemos o exemplo de uma indústria automotiva qualquer que, para compensar o seu
não investimento em pesquisa ou mesmo em modificação de motores para redução de
emissões de dióxido de carbono, resolve implementar uma ação de reflorestamento que
conduz à maior retirada de carbono da atmosfera. Muito embora o reflorestamento seja
uma ação de mérito, na realidade, a empresa não está cumprindo com seu papel mais
importante, com a sua razão de ser, que, nesse caso, seria o projeto e a divulgação de
motores com baixa emissão de gases.
Qual é a importância que tem o investimento em grandes áreas florestais por
empresas altamente poluidoras? É na origem que se deve combater os problemas. O
combate das conseqüências só deve ser executado como solução extrema, e nunca como
solução do problema.
Sabemos que a pior imagem que uma empresa deseja revelar nos dias de hoje é
a de ser eticamente irresponsável. Observe o exemplo da Nike, que gastou milhões de
dólares para reverter a imagem negativa devida à utilização de trabalho infantil. As em
presas deverão entender que a responsabilidade social, praticada no seu ambiente e não
como contrapartida por conta de situações mal-executadas, é uma capitalização que

1
Na abordagem empresarial no contexto da Teoria Geral de Sistemas, ecossistema é o todo, o conjunto formado pelo sistema empresa
e ambiente onde ela está inserida.
Capítulo 12 A responsabilidade social e as empresas 241
poderá ser utilizada como alavanca da sua imagem e como elemento de diferenciação
em qualquer processo estratégico.
Quadro 12.1 A responsabilidade social e a empresa
O que a responsabilidade social O que a responsabilidade social

empresarial é: empresarial não é:
Uma integração plena da empresa no seu ambiente A execução de ações avulsas compensatórias de ações mal-executadas
A utilização racional dos recursos ambientais no ambiente empresarial
O atendimento dos funcionários de forma ética A utilização indiscriminada dos recursos naturais
A capacitação dos funcionários demitidos ou a demitir A utilização da força de trabalho da empresa somente para alcançar
objetivos empresariais
O aumento constante da eficiência na utilização dos
recursos energéticos Pensar que a empresa tem disponibilidade e fôlego para arcar com
as contas de energia e como tal não é prioritário, buscar de maneira
sistemática, formas de aumentar a eficiência energética.
12.1 Ética profissional e as empresas

Ética é um discurso normativo, mas não necessariamente imperativo, que distingue o
bom do mau, que se reflete na escolha e no conhecimento, por meio de ponderação, e
no estabelecimento de uma hierarquia, de acordo com a nossa vontade. É a arte de saber
viver com respeito, tolerância e aceitação dos outros e de suas diferenças.
Ética profissional é a atitude empresarial refletida pelos profissionais no exercício
de suas atividades, que pressupõe o seguimento de um conjunto de normas de conduta
apropriada e aceitas pela empresa e pela sociedade onde ela está inserida.
O relacionamento entre a empresa e seus públicos é um fator relevante da ética, e
também entre o profissional e suas clientelas. A pena de morte, a eutanásia, o aborto,
o significado de propina são atos interpretados de forma diferente em diferentes países
de diferentes culturas.
Códigos de conduta não existem normalmente em empresas de pequeno porte. Os
funcionários regem-se, na maioria dos casos, em função das atitudes do proprietário,
tornando-se às vezes incompatível conjugar a ética de cada colaborador com a ética vivida
na empresa, quando ela reflete a conduta do proprietário. Esse dilema poderá, em muitos
casos, desmotivar os colaboradores e conduzir à diminuição de produtividade.
A lealdade, a responsabilidade e também a iniciativa são valores fundamentais na
formação de recursos humanos, que conseguem estar mais solidamente implantados
em empresas nas quais existam códigos de conduta bem interiorizados por todos os co
laboradores. A ética e o código de conduta que está a ela associado tornam-se elementos
referenciais no estabelecimento da cultura da empresa.
12.2 As dimensões da responsabilidade social empresarial

Compreender a responsabilidade social empresarial é analisar as várias dimensões que,
interna ou externamente, determinam e qualificam o relacionamento da empresa no seu
cotidiano com o ambiente onde está inserida.
"" Dimensões internas:
• gerenciamento de recursos humanos;
• saúde e segurança no trabalho;
• adaptação à mudança;
• gerenciamento dos impactos ambientais e dos recursos naturais.
"" Dimensões externas:
• comunidades locais;
• parcerias de negócio – fornecedores e consumidores;
• direitos humanos;
• preocupação com o ambiente global.
Esses temas são sintetizados por Grayson e Hodges (2002) que designaram como
Temas emergentes de gestão as seguintes áreas:
"" ecologia e meio ambiente;
"" saúde e bem-estar;
"" diversidade e direitos humanos;
"" comunidades.
Conforme Grayson, nos temas emergentes
existem questões diferenciadas, que terão um efeito cumulativo nas decisões

de negócios e responsabilidades das empresas, sendo que a importância de cada
componente vai diferir conforme uma série de variáveis interdependentes, como
o lugar de atuação da empresa, os hábitos culturais do local e o setor comercial ou
industrial.
12.2.1 Ecologia e meio ambiente

Um dos temas mais visíveis e que tem chamado a atenção da sociedade é o tema am
biental. Nos dias de hoje, o ambiente é a parte que mais influência tem sobre o ser
humano. O efeito estufa, o buraco da camada de ozônio, a devastação das florestas

têm sido temas da atualidade não só pela sua importância futura, mas também pela sua
influência imediata.
A sustentabilidade tem a ver com a possibilidade de se poder utilizar o meio am
biente não o prejudicando nem diminuindo sua capacidade. A facilidade de utilização
de recursos naturais sem qualquer retribuição, embora cative o mundo empresarial, tem
provocado distorções graves no nível da administração cotidiana. A maioria ainda pensa
que os recursos são inesgotáveis, ainda não conseguiu interiorizar que a escassez, longe
de levar ao desenvolvimento empresarial, por aumento de preços devido à diminuição da
oferta, poderá levar à destruição, por impossibilidade de utilização desses recursos.
A educação do homem não considerou que o recurso natural – o ambiente – era
um parceiro. O homem tem, ao longo dos anos, pensado que o ambiente é uma dádiva
e que, por isso, é um recurso gratuito. O pagamento pelo ar que respiramos, pela água
que bebemos na fonte ou mesmo pela paisagem que admiramos nunca foi levado a
sério pelas sucessivas gerações. Os cientistas aperceberam-se de tal fato por conta
dos prejuízos causados por certas indústrias poluidoras que prejudicavam a água que
todos bebiam ou o ar que todos respiravam. Logo apareceram as entidades oficiais a
taxar2 quem poluía ou depredava, tentando, com esse sistema (por exemplo, as taxas
pigouvetianas), diminuir os efeitos nefastos no bioma,3 causados por essas empresas.
Esqueceram-se de que a educação precede a ação e que o sistema que se traduz apenas
em mera cobrança de impostos tem se revelado ineficaz em relação à sustentabilidade
do planeta.
Algumas teses têm sido apresentadas no sentido de se reverter esse processo e
provocar uma efetiva sustentabilidade. O Protocolo de Kyoto, que os Estados Unidos
até agora insistem em não assinar, é resultado desse trabalho.
12.2.2 Saúde e bem-estar

O direito ao gozo efetivo de férias, os momentos de lazer e o convívio humano são,
com certeza, fatores que causarão bem-estar entre os funcionários de uma empresa e
se refletirão em aumento de produtividade. A estabilidade do emprego e a assistência
médica garantida – quando não for possível pela via oficial – conduzirão não só a maior
empenho do funcionário, como à redução do estresse diário, o que diminuirá os afasta
mentos por doenças tanto físicas quanto psicológicas.

2
Arthur Pigout propôs, nos anos 1920, corrigir os efeitos externos (externalidades) que o processo de uma empresa tem sobre os
indivíduos ou outras empresas, por intermédio de instrumentos econômicos como impostos, taxas ou subvenções, designadas gene-
ricamente como taxas pigouvetianas.

3
Um bioma pode ser definido como um conjunto de comunidades vegetais e animais, determinadas por fatores climáticos, que ocupam
grandes extensões geográficas (Programa Educar).
12.2.3 Diversidade e direitos humanos

Em uma empresa em que raça, cor, credo, política e origem não são fatores de discrimi
nação, as constantes alterações ambientais serão mais facilmente assimiladas e as de
cisões decorrentes, mais rapidamente implantadas. Uma empresa que está integrada ao
meio em que sobrevive deve absorver todas as diversidades que esse ambiente contém,
não segregando nem permitindo que a segreguem. Isto é, a empresa deve assimilar o
meio ambiente, mas também ser por ele assimilada, e é sua obrigação criar as condições
para que isso aconteça.
12.2.4 Comunidades
A integração empresa/comunidade, além de ser condição fundamental de suporte à
responsabilidade social, representa para a empresa um fator positivo na criação de sua
imagem, na criação da cultura e, ainda, é um aliado poderoso em situação de disputa.
A empresa é comunidade e é parte integrante dessa comunidade. A assimilação
da cultura vivida, que influencia diretamente a cultura empresarial e não simplesmente
mantém o conformismo com determinada cultura local, poderá fazer a diferença e pro
porcionar estabilidade e equilíbrio no desenvolvimento empresarial.
12.3 A responsabilidade social e as pequenas e médias

empresas
Não somente no nível das grandes corporações o tema “responsabilidade social” deverá
ser assimilado. Também as pequenas e médias empresas, responsáveis pela maioria dos
empregos, deverão agir perante os temas emergentes de gestão focados anteriormente,
muito embora com maiores dificuldades, tanto financeiras quanto gerenciais (Grayson
e Hodges, 2002).
Nas pequenas empresas, a integração com o ambiente poderá e deverá ser mais
fácil. Efetivamente, elas são a parte mais importante do ambiente empresarial, visto que
nele estão inseridas totalmente. Uma grande empresa poderá ter sua sede em Tóquio e
produzir na Amazônia. Já uma pequena empresa amazônica estará totalmente inserida
em seu meio ambiente, e a dilapidação de recursos naturais, a falta de respeito com as
comunidades ou o não seguimento de processos éticos, entre outros fatores, poderão
prejudicar de forma mais incisiva sua imagem do mesmo modo que as ações positivas
de envolvimento e inserção serão mais objetivas e mais visíveis.
Assim, aumentos de produtividade – “fazer mais com menos recursos” – poderão
e deverão ser objetivos a ser alcançados nas MPEs. A redução de custos por conta da
economia de recursos também será bem vista e facilitará a integração. A preocupação

da empresa com o bem-estar de seu pessoal é fator determinante de sua existência, pois
em uma pequena empresa todos são necessários em todo o processo. Se os gestores
conhecerem bem seus subordinados, e isso for bem aproveitado, poderá ser um fator
de motivação e de criação de uma cultura na empresa. Também a difusão do conheci
mento entre todos e a aplicação de planos de carreira contribuirão decisivamente para
o desempenho de pequenas unidades de produção.
No que diz respeito à diversidade e aos direitos humanos, a integração torna mais
destacada a empresa que cumprir a legislação, ou seja, aquela que não empregar mão-
de-obra infantil ou que não discriminar pela cor ou pela procedência seus funcionários,
por exemplo. A tentação de criar paradigmas como “as pessoas que são daqui já estão
muito habituadas aos processos que praticamos, sendo assim, só me interessa pessoal
da região” poderá prejudicar a integração e desenvolver na empresa culturas segrega
cionistas, que não produzirão resultados satisfatórios. A competência deverá ser fator
de projeção, admiração e respeito e não a origem, a nacionalidade ou a cor da pele, e os
empresários são os grandes responsáveis por essa postura, que só lhes traz benefícios.
Também a integração das empresas com a comunidade se torna necessária para
entender melhor as carências e os anseios dessa mesma comunidade. Uma empresa que
colabore em campanhas locais de assistência social ou de desenvolvimento de pessoas
em determinada região poderá também aproveitar-se dessa situação para empregar pes
soas mais capacitadas e com maior bem-estar.
Conclui-se que é desejável que as empresas devam se integrar progressivamente
no meio em que atuam, cumprindo com o seu papel de empresa cidadã, e que essa in
tegração as tornará mais aptas a cumprir seu papel, seja na sociedade ou com os seus
stakeholders, pelo melhor desempenho que vão adquirir.
12.4 O comércio justo

Vários grupos e muitas entidades oficiais têm procurado criar e difundir condições
que sensibilizem os agentes atuantes nos mercados e também garantir aos pequenos
empreendedores condições de troca mais favoráveis, que permitam o seu desenvol
vimento sustentável. O Sebrae4 estima que, em 2006, existiam no Brasil mais de 14
mil empreendimentos solidários distribuídos em 41% do território nacional, e propõe,
por meio do movimento “comércio justo e solidário”, desenvolvimento sustentável,

4
Sobre comércio justo no Brasil, consultar o site: <http://www.sebrae.com.br/momento/o-que-o-sebrae-pode-fazer-por-mim/gestao/
comercio-justo>.
melhores condições de troca e garantia dos direitos a produtores rurais e artesãos de

todo o mundo, que estejam à margem do mercado internacional.
Também outras organizações mundiais reunidas em congresso em 20015 pro
puseram mais eqüidade no comércio internacional, definindo o comércio justo como
uma parceria comercial baseada no diálogo, na transparência e no respeito, que contri
bui para um crescimento sustentável e oferece melhores condições comerciais, garan
tindo os direitos de produtores e trabalhadores marginalizados.
De qualquer forma, o comércio justo deve ser encarado pelas maiores empresas
não somente como de sua responsabilidade, mas também como um dos fatores de sua
sustentabilidade, pois ao assegurarem aos pequenos empresários melhores condições
para seu desenvolvimento, garantirão aumento de sua renda e, conseqüentemente, indu
zirão melhorias nos seus mercados e maior abrangência nas suas ações mercadológicas,
aumentando a sua eficiência.
12.5 A norma SA 8000

A norma SA 8000, de responsabilidade da Social Accountability International, preten
de especificar de forma sistemática alguns requisitos aos quais as empresas deverão
obedecer para serem consideradas socialmente responsáveis. Essa norma especifica
requisitos de responsabilidade social para possibilitar a uma empresa:
"" desenvolver, manter e executar políticas e procedimentos com o objetivo de geren
ciar temas que ela possa controlar ou influenciar;
"" demonstrar para as partes interessadas que as políticas, os procedimentos e as prá
ticas estão em conformidade com os requisitos dessa norma.
A norma respeita os princípios dos vários tratados internacionais em vigor e refere

que a empresa deverá atender, além desses princípios, às disposições evocadas na le
gislação interna ou na norma, devendo ser aplicadas aquelas que forem mais rigorosas.
Para sistematizar os procedimentos julgados necessários por parte da empresa, a norma
SA 8000 enuncia vários requisitos de responsabilidade social aos quais a empresa
deverá atender, que são:
"" não manter trabalho infantil;
"" não manter trabalho forçado;
"" saúde e segurança;

5
Ifat (International Fair Trade Association), FLO (Fair Trade Labeling Organizations International), News! (Network of European
Worldshops) e EFTA (European Fair Trade Association).
"" liberdade de associação e direito à negociação coletiva;

"" não fazer discriminação;
"" práticas disciplinares;
"" horário de trabalho;
"" remuneração;
"" sistemas de gestão.
A SA 8000 procura, assim, conjugar a legislação e as convenções internacionais

com as normas da empresa, independentemente de sua localização geográfica, de seu
setor de atividade ou da dimensão da empresa.
12.6 A governança corporativa

Para o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), a governança corpo
rativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os
relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho e administração, diretoria, auditoria
independente e conselho fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a fi
nalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir
para a sua perenidade.6
A governança corporativa representa um conjunto de procedimentos, práticas, po
líticas e normas que condicionam a forma como a empresa é gerenciada ou controlada e
que refletem ao mercado de forma transparente a saúde econômica das empresas.
Os gestores devem prestar contas e ser responsáveis pelas decisões que tomam em
nome dos acionistas das empresas; a Lei Sarbanes-Oxley,7 – também conhecida por SOX
– dos Estados Unidos, visa aprimorar a precisão das informações divulgadas pelas empre
sas e aumentar as punições para eventuais desvios de conduta por parte dos executivos.
1. Uma ação de responsabilidade social torna a empresa que a pratica uma Empresa Socialmente Respon-
sável?
2. É possível assegurar o desenvolvimento sustentável empresarial com empresas sem responsabilidade
social? Fundamente sua resposta.

6
Maior aprofundamento do tema pode ser estudado no livro SILVEIRA, Alexandre Di Miceli. Governança corporativa: desempenho e
valor da empresa no Brasil. São Paulo: Saint Paul, 2005.

7
Lei Sarbanes-Oxley. Guia para melhorar a governança corporativa através de eficazes controles internos. Disponível em: <http://
www.deloitte.com>. Acesso em: 14 ago. 2008.
13
Gestão do
conhecimento
PARA REFLETIR...
Cada vez mais as empresas são pessoas, pessoas
e mais pessoas. Cada vez menos as empresas são
imóveis, maquinários e outros equipamentos.
13.1 O conceito de gestão

de conhecimento
O conceito de gestão de conhecimen
to está na moda, mas não é necessa
riamente um modismo, pois há muito
tempo as organizações descobriram
que seus ativos físicos e financeiros
não têm capacidade de gerar vantagens
competitivas sustentáveis ao longo
do tempo, e têm-se voltado para seus
ativos não contabilizados – os intan
gíveis – como aqueles que trazem e
agregam valor à empresa. Nessa linha,
no decorrer dos anos, os empresários
perceberam que investir em si próprios
e nos seus funcionários, em aprendi
zagem e formação continuada, conduz
à maior eficácia, melhora o serviço e
torna a empresa mais competitiva. 249
O processo de transformação econômica ocorrido nos últimos anos foi transcen

dental. A “globalização” e a “sociedade da informação” têm progressivamente dado
cada vez mais relevo a novas dimensões, que têm sido, na maioria dos casos, interio
rizadas pelas empresas. Assim, não é de estranhar que o aumento de competitividade
empresarial tenha crescido, fruto não só dos produtos ou serviços, que tendem a ser
cada vez mais diferenciados, como também dos inputs do sistema, quer eles tomem a
forma de insumos ou de outros recursos e capacidades.
As empresas hoje não são mais só imóveis, equipamentos e dinheiro no caixa.
Atualmente, as organizações são, sobretudo, pessoas que pensam, discutem e agem
em função de sua empresa e pessoas que compõem o mercado e compram os produtos
para que a empresa evolua. Sem pessoas não existem empresas, com muito poucos ou
mesmo sem ativos tangíveis poderão existir muitas empresas. A base da atividade em
todas as empresas está no relacionamento com fornecedores e clientes,1 sendo este o
aspecto que desejamos ver melhorado, os procedimentos e as rotinas, bases de inovação
necessárias à estabilidade e inovação empresarial, não se estuda especificamente, antes
se aprende e se vive.
Os indicadores tradicionais de medidas financeiras ou produtivas não consegui
ram até agora aferir o estado desses relacionamentos, a contabilidade mostra-nos o pas
sado, pouco do presente e quase nada do futuro. Os ativos mais valiosos das empresas,
os intangíveis, na maior parte das empresas não aparecem nos seus balanços, e nem
sabemos como é a sua influência nos resultados das empresas.
Mas também é verdade que muitas empresas têm agregado valor aos seus produ
tos não só pela diferenciação como um fim, mas, sobretudo, pela maior capacidade de
desenvolvimento dos seus ativos intangíveis, que geraram variados projetos e permiti
ram que a empresa se diferenciasse por esse caminho.
Nesse contexto de desenvolvimento interno da empresa, que possibilita o seu de
senvolvimento como um todo de forma equilibrada e sustentável, surge a noção de
gestão de conhecimento, muitas vezes definida como:
O conjunto de pessoas e sistemas que fazem o capital intelectual ser uma or
ganização, aumentar de forma significativa mediante a gestão de suas capacidades
na resolução de problemas de forma eficiente (no mais curto espaço de tempo),
com o objetivo de gerar vantagens competitivas sustentáveis ao longo do tempo.
Para a Euroforum (1998), capital intelectual é o conjunto de ativos intangíveis de

uma organização; pois, estejam ou não refletidos na contabilidade atual, geram valor ou
têm potencialidade de gerar valor no futuro.

1
Fornecedores e clientes são usados no sentido lato – fornecedores de insumos, recursos humanos, capital, clientes, externos e
internos e sociedade civil.
Capítulo 13 Gestão do conhecimento 251
São ativos identificáveis de natureza não monetária e sem aspecto físico, desti
nados a ser utilizados na fabricação ou no fornecimento de bens ou serviços. As dife
renças entre os ativos, que podem ser visualizadas no Quadro 13.1, conduzem a uma
modificação, cada vez maior, pela valorização dos ativos intangíveis na percepção do
valor da organização.
Quadro 13.1 Diferenças entre ativos tangíveis e intangíveis
Ativos tangíveis Ativos intangíveis

Visíveis Invisíveis
Facilmente quantificáveis Difíceis de medir
Fazem parte do balanço Não estão refletidos na contabilidade
Sua rentabilidade é facilmente medida É difícil medir sua rentabilidade
Podem ser copiados ou duplicados Difíceis de copiar ou imitar
Podem ser depreciados com o uso Seu uso não provoca obsolescência
Podem ser controlados
Podem ser armazenados
A valorização dos ativos intangíveis é, então, obtida se atentarmos aos seguintes

aspectos:
"" o valor da informação não é constante, muda e se degrada, e não se atualiza;
"" não existem evidências de que a informação conserve o valor ao longo do tempo;
"" o valor da informação para resolução dos problemas depende da sua relação crítica
com o tempo: somente a informação correta no momento adequado tem valor;
"" a diferença entre valor contábil e valor de mercado deve-se ao capital intelectual.
O resultado dessa observação leva-nos à análise da forma como se valoriza uma

empresa no mercado, como é apresentado na Figura 13.1.
Figura 13.1 Valoração das empresas.

Em que o capital intelectual é tradicionalmente composto por:

"" capital humano, que se refere ao conhecimento explícito (ou tácito) útil para a em
presa, o qual possuem as pessoas ou as equipes dessa empresa, com a sua capa
cidade de regenerá-lo, isto é, de aprender. O capital humano é a base de geração
dos outros tipos de capital intelectual. Uma forma simples de distinguir o capital
humano é perceber que a empresa não o possui, não pode comprá-lo, somente pode
adquiri-lo por certo período;
"" capital estrutural, que é o conhecimento que a organização consegue explicitar, sis
tematizar e internalizar e que, em princípio, pode estar latente nas pessoas e nas
equipes da empresa. Ficam incluídos todos aqueles conhecimentos estruturados de
que dependem a eficiência e a eficácia da empresa:
• os sistemas de informação e comunicação;
• os processos de trabalho;
• as patentes;
• a tecnologia disponível;
• os sistemas de gestão.
O capital estrutural é propriedade da empresa e fica na organização quando as pessoas
a abandonam. Um sólido capital estrutural facilita a melhoria do fluxo de informação
e o fluxo de conhecimento e implica melhoria na eficácia da organização;
"" capital relacional, que refere-se ao valor que tem para uma empresa o conjunto de
relações que ela tem com o exterior. A qualidade e a sustentabilidade da clientela,
assim como a sua potencialidade para gerar novos clientes no futuro, são questões-
chave para o seu êxito. Também aqui deve ser considerado o conhecimento que se
pode obter no relacionamento com outros agentes do ambiente (fornecedores, par
ceiros etc.).
Assim, sintetizamos a noção de gestão de conhecimento como a capacidade de

uma organização gerar valor, baseando-se nas pessoas, e em uma gestão eficaz do ca
pital intelectual.
13.2 A gestão do conhecimento e as empresas

A gestão do conhecimento está modificando muitas políticas empresariais, e as alavancas
em que se baseia para levar a organização a um desenvolvimento sustentável e equi
librado são, segundo Caballero Quintana (2001), os 4Cs da gestão do conhecimento –
a comunicação, a cultura organizacional, os conhecimentos na empresa e, por fim, o
capital intelectual.
Figura 13.2 Os 4Cs da gestão do conhecimento.
A gestão do conhecimento liga-se às dimensões conhecimento, cultura, comuni

cação e capital intelectual. Mas para que serve e quais são as vantagens da gestão do
conhecimento em uma empresa?
Um processo de gestão de conhecimento em uma empresa serve para:
"" melhorar a comunicação interna;
"" explorar melhor os recursos;
"" administrar o que cada um sabe;
"" conseguir que a organização aprenda.
E conduz às seguintes vantagens:

"" é o motor da melhoria e do aumento da competitividade nas organizações.
"" nas empresas, um fator diferenciador é o conhecimento que possuem e a capacidade
que têm para usá-lo.
Este é o novo conceito de capital intelectual, usado para definir o conjunto de

elementos não materiais trazidos para a empresa, que, na era da informação, se enten
de como o principal ativo das empresas do novo milênio (Brooking, 1997). Segundo
o autor, o capital intelectual de uma empresa pode ser dividido em quatro categorias
de ativos:
"" de mercado (potencial de bens não materiais que se relacionam com o mercado);
"" de propriedade intelectual (know-how, segredos de fabricação, patentes, marcas,
serviços);
"" centrados no indivíduo (qualificações que formam o homem e que o fazem ser como
ele é);
"" de infra-estrutura (tecnologias, metodologias e processos que tornam possível o
bom funcionamento da organização).
Na realidade, o importante é entender que hoje o capital não tangível de uma orga
nização é considerado mais importante que o tangível, quando se fala de estabilização
ou crescimento, e que esse capital é fruto do desenvolvimento das pessoas que trabalham
na organização e do relacionamento dessas pessoas com o mercado, também este forma
do por pessoas e por sua capacidade de inovação.
Na nova economia, a inovação é geradora de riqueza, pois:
"" substitui as matérias-primas por conhecimento, troca massa e esforço por conheci
mento;
"" acumula o conhecimento em uma forma exponencial, porque cada inovação cria
uma oportunidade de produzir muitas outras;
"" em geral, não é necessário grande capital, pois é muito barato criar e aplicar a maio
ria das inovações digitais.
Na nova sociedade da informação, passamos da informação que ajuda a criação de

valor à informação que é o próprio produto.
13.3 Dados, informação e conhecimento

Quadro 13.2 Os elementos do processo de gestão de conhecimento
Fatos
►► Fenômenos.
Dados
►► Convertem-se em símbolos que se processam e se transformam.
Informação
►► Dados organizados, dotados de relevância e finalidade.
Conhecimento
►► Informação interiorizada, comparada, relacionada aos conhecimentos anteriores e avaliada.
INFORMAÇÃO + EXPERIÊNCIA + INTERPRETRAÇÃO = CONHECIMENTO
Inteligência
►► Relaciona o conhecimento ao processo de tomada de decisões.
►► É o conhecimento aplicado ao futuro.
Dados são conjuntos discretos de fatores objetivos e resultam da observação de

um fato real. Dados não explicam o porquê dos acontecimentos e por si só terão pouca
ou nenhuma relevância. A grande importância dos dados é que eles são a base para que
sejam criadas informações, e estas formam a base para a tomada de decisões.
A informação resulta da forma que é tratado um dado. Um dado é transformado
em informação quando seu criador lhe agrega um significado.
Conhecimento (Davenport e Prusak, 1998) é uma mistura de experiência, valores,
informação e de “saber fazer”, que serve como marco para a incorporação de novas
experiências e informações e é útil para a ação.
O conhecimento deriva da informação, e esta dos dados. A transformação da in

formação em conhecimento é totalmente feita por cada um. Em uma empresa, o co
nhecimento será um conjunto de capacidades que proporciona aos interessados maior
desempenho cujos frutos são a melhoria dos resultados financeiros e não financeiros
em médio e longo prazos, assim como a melhoria das relações entre os elementos da
empresa e de todos com quem ela se relaciona.
A geração do conhecimento poderá ser analisada considerando-se o modelo de
ciclo de produção de conhecimento em que são comparadas as diversas formas de in
formação – tácita e explícita – com as situações ocorridas no processo de transmissão
da informação, e os volumes de conhecimento disponíveis na empresa e a sua integra
ção com essa empresa.
Pela análise do ciclo de gestão do conhecimento (Figura 13.3), verificamos que
esse conhecimento, sendo criado na empresa, também é capturado no seu exterior para,
posteriormente, ser armazenado, estruturado, analisado, compartilhado, utilizado, tor
nando-se assim de mais-valia.
Figura 13.3 Modelo Nonaka e Takeuchi.2

Fonte: Adaptado de <www.gestiondelconocimiento.com>. Acesso em: 18 out. 2008.

2
Sobre o modelo de Nonaka e Takeuchi, também designdo por modelo Seci (socialização externalização, combinação e internaciona-
lização), consultar NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
Figura 13.4 Estratégias de produção de conhecimento.

Fonte: Deloitte Consulting apud Portela (2000).
Figura 13.5 Ciclo de gestão do conhecimento.

13.4 A gestão do conhecimento e as MPEs

Em uma MPE, em que os recursos são limitados e a aproximação das pessoas é maior,
o processo de medição de esforços traduzidos em resultados deverá produzir efeitos em
um prazo mais curto.
Assim, um programa de formação em gestão do conhecimento deverá caminhar
passo a passo dentro do ritmo do empresário, fornecendo-lhe ferramentas simples, co
meçando pelo planejamento e, depois, prosseguindo pela medição dos resultados.
Por meio de aprendizagem, integraremos nas MPEs conhecimentos, habilidades
e atitudes para conseguir mudanças e melhorias de processos, produzindo mais co
nhecimento. Isto é, a aprendizagem é ação do conhecimento e ela própria gera novo
conhecimento. Para Senge (1990), as Learning organizations são “organizações em
que as pessoas expandem continuamente suas aptidões para criar os resultados que se
desejam, em que se cultivam novos e expansivos padrões de pensamento, em que a as
piração coletiva fica em liberdade e nas quais todos continuamente passam a aprender
em conjunto”.
A gestão do conhecimento aparece, assim, como a capacidade da organização de
criar novos conhecimentos por meio da difusão do conhecimento atual, por agregação
de valor, impelindo a organização para a inovação e conseqüente estabilidade.
No caso das MPEs, a gestão de conhecimento poderá ter alguma dificuldade de
aplicação, visto que:
"" o gerenciamento das MPEs é normalmente muito personificado, e a gestão, bastan-
te centralizada;
"" a informação nem sempre está disponível e, quando existe, ela é, muitas vezes,
tomada como sinônimo de poder;
"" o aprendizado é executado por mão única e sem retorno, ou seja, é influenciado por
práticas antigas e raras vezes modificadas ao longo dos anos;
"" o saber (ter conhecimento de) é fundamental, a criação de conhecimento
é secundária.
De outro lado, nas MPEs, alguns aspectos poderão facilitar a aplicação da gestão
do conhecimento:
"" maior facilidade de interação entre seus membros, resultado de maior aproximação
entre todos;
"" maior envolvimento de todos com todos em empresas com forte identida-
de corporativa;
"" criação de bases de conhecimento solidificadas, porém nem sempre disponibili

zadas, seja no nível da empresa ou no nível do relacionamento da empresa com
o mercado.
Gestão do conhecimento em MPEs não é ilusão, mas, sim, prática corrente da ad
ministração, devendo ter reflexos positivos em alguns indicadores, dos quais citaremos,
entre outros:
"" aumento dos níveis de satisfação dos consumidores;
"" aumento da participação no mercado;
"" redução de custos por produto;
"" retenção de funcionários;
"" redução de tempos de resposta.
13.5 Processo de geração de conhecimento

A gestão do conhecimento cria um ambiente propício à detecção de problemas e à in
trodução de inovações. Permite descobrir, quem sabe o quê, onde e em que nível. Poupa
tempo e recursos. A colaboração, a partilha e o uso de informação, unidos à experiência
dos colaboradores, proporciona benefícios, porque se podem reutilizar lições já apren
didas, relatórios feitos, experiências vividas ou problemas previamente solucionados.
Evita as ilhas de informação, ao ser o veículo em que se projetam as comunidades vir
tuais de trabalho, que rompem com esquemas não transparentes (Figura 13.6).
A arquitetura da gestão de conhecimento tem três níveis, a saber:
1) nível estratégico – no qual se trata de políticas e estratégias. O projeto de gestão de
conhecimento não é um projeto em curto prazo, deve estar alinhado com os objeti
vos estratégicos da empresa;
2) nível de gestão – em que se ressaltam os seguintes componentes: gestão de recursos
humanos, sistemas de gestão de conhecimento e sistemas de monitoramento;
3) nível de suporte – refere-se a todos os produtos e as ferramentas que possibilitam
a implantação da gestão do conhecimento no nível da organização. São todos os
modelos e procedimentos organizacionais e também as tecnologias facilitadoras.
Na valorização de ativos intangíveis, vários são os modelos que se propõem

serem ferramentas do processo. De forma geral, os modelos existentes identificam,
estruturam e valorizam os ativos intangíveis. Os modelos que apresentamos de forma
Figura 13.6 Processo de geração de conhecimento.
sintetizada a seguir – balanced scorecard e modelo intelect – contêm conceitos impor

tantes no processo de gestão do conhecimento.
13.6 Modelo intelect (Euroforum, 1998)

O modelo apresentado na Figura 13.7 é um processo de identificação, seleção, estrutu
ração e medição de ativos até agora não avaliados de forma estruturada pelas empre
sas. Pretende oferecer aos executivos informações relevantes para a tomada de decisão.
O modelo busca valorizar a empresa em função do seu valor de mercado e informar
sobre a capacidade de desenvolvimento sustentável da organização. De outro lado, não
sendo um modelo rígido, impõe uma aplicação e uma adequação personalizada para
cada empresa.
O modelo apresenta alguns aspectos que o diferenciam e caracterizam:
"" mede os processos e os resultados que eles alcançam;
"" tem uma visão sistêmica da empresa;
"" relaciona o capital intelectual com a estratégia empresarial.
Figura 13.7 Modelo de medição do capital intelectual.

Fonte: Euroforum (1998).
Figura 13.8 Os blocos do capital intelectual.

Fonte: Euroforum (1998, p. 356).
O modelo está estruturado em blocos, elementos e indicadores. Blocos são carac

terizados pelo agrupamento de ativos intangíveis em função da sua natureza (capital
humano, capital estrutural e capital relacional), já anteriormente definidos e sistema
tizados nos quadros seguintes em função da dinâmica do processo de gerenciamento
de conhecimento. Elementos são os ativos intangíveis dentro de cada bloco e que cada
empresa deverá designar em função da estratégia seguida. Indicadores representam
a forma como os elementos são medidos, que também deverá ser personalizada para
cada empresa.
Também estão referenciadas no modelo algumas dimensões, como presente/
futuro, que refletem a medição atual dos ativos intangíveis e a possibilidade de revelar
um futuro previsível em função do seu capital intelectual e dos esforços que são reali
zados em um desenvolvimento da organização. Interno/externo – essa dimensão tem a
ver com o sistema aberto que é a empresa, por isso existem fatores internos (criativida
de, pessoas, sistemas de informação gerencial...) e fatores externos (imagem de marca,
aliança...). Explícito ou tácito – em que são considerados não só aqueles conhecimentos
claros e fáceis de ser transmitidos (explícitos) como ainda os mais subjetivos e difíceis
de compartilhar, sendo no processo do fluxo entre esses dois tipos que se produz e ala
vanca a inovação e o desenvolvimento da empresa.
Quadro 13.3 Elementos do capital humano
Presente Futuro
Satisfação de pessoal Melhoria das competências
Tipologia do pessoal Capacidade de inovação das pessoas e das equipes
Competências das pessoas
Liderança
Trabalho em equipe
Estabilidade
Quadro 13.4 Elementos do capital estrutural
Presente Futuro
Cultura organizacional Processos de inovação
Filosofia do negócio
Processos de reflexão estratégica
Propriedade intelectual
Tecnologia de processos
Tecnologia de produtos
Processos de apoio
Processos de captação de conhecimentos
Mecanismos de transmissão e comunicação
Tecnologia da informação

Quadro 13.5 Elementos de capital relacional
Presente Futuro
Base de clientes relevantes Capacidade de melhoria/reformulação da base de clientes
Lealdade de clientes
Intensidade na relação com os clientes
Satisfação dos clientes
Processos de serviço e apoio ao cliente
Proximidade do mercado
Reputação/nome da empresa
Alianças estratégicas
Relacionamento com fornecedores
Relacionamento com outros agentes
13.7 O balanced scorecard

Conscientes do problema resultante do diferente peso dos ativos empresariais e, sobre
tudo, da necessidade de se arranjar processos capazes de aferir e valorizar os diferentes
tipos de ativos empresariais, os professores norte-americanos Kaplan e Keller criaram
o balanced scorecard, que propõe que as empresas pensem, analisem e ponderem sua
estratégia segundo quatro perspectivas:
"" financeira – que trata de medir a criação de valor na organização, na visão dos
acionistas;
"" do cliente – que busca satisfazer, de forma clara, as expectativas do cliente, de ma
neira a otimizar o relacionamento cliente–empresa;
"" dos processos – que procura definir quais os processos que agregam valor ao clien
te. Existem muitos processos que são “custo puro”, pois não agregam valor nem para
o cliente externo nem para o interno;
"" da aprendizagem e do conhecimento, ou seja, a capacidade da empresa e de todos os
colaboradores aprenderem e crescerem com ela continuamente. No caso das MPEs,
aprendizagem e trabalho cotidiano confundem-se.
O modelo integra indicadores financeiros (do passado) com os não financeiros (do
futuro) em um esquema que permite entender as interdependências entre os seus ele
mentos, assim como a coerência com a estratégia e a visão da empresa (Figura 13.9).
Figura 13.9 Balanced scorecard.

Fonte: Kaplan e Norton (1996).
O êxito de uma empresa, independentemente de sua dimensão, está relacionado à

capacidade de satisfazer a todos os que trabalham nela (funcionários e outros colabo
radores) e a todos os que se relacionam a ela (fornecedores, clientes e comunidade em
que está inserida).
As práticas gerenciais, que foram relacionadas a uma efetiva gestão do co

nhecimento e, conseqüentemente, ao estímulo do aprendizado, à criatividade e
à inovação no contexto organizacional, estão fortemente associadas a melhores
desempenhos empresariais. (CYRINEU TERRA, 1999).
1. Caracterize quais são os ativos intangíveis mais valorizados na sua empresa.

2. O capital intelectual em uma pequena ou média empresa deverá ser tratado e valorizado como um dos
ativos de maior importância. Deduza algumas formas que proporcionem essa valorização.
14
O processo de
internacionalização
das empresas
PARA REFLETIR...
Será a exportação o aproveitamento de uma
oportunidade ou deverei internacionalizar a minha
empresa para, assim, assimilar o novo mercado
em nossa estratégia?
14.1 Mercados
globalizados e
o protecionismo
Falar de mercados globalizados tornou-
se discurso banal, mas nem sempre bem
entendido pelos atores que trabalham
no mercado e que dele dependem. Efe
tivamente, o fenômeno da globalização
tem levado a uma progressiva integra
ção e a uma liberalização no acesso aos
diferentes mercados.
Teoricamente, a afirmação é
verdadeira, pois os avanços dos es
paços comuns, seja o europeu com a
União Européia ou o americano com a
futura Alca (Área de Livre Comércio
das Américas), concretizam essa afir
mação. De outro lado, não é menos 265
verdade que os diferentes países têm procurado utilizar mecanismos nem sempre muito
claros para a opinião pública para conter esse avanço por meio do estabelecimento dos
mais diversificados tipos de barreiras – denominados barreiras não-tarifárias – cuja fi
nalidade é implantar o protecionismo para algumas de suas indústrias ou alguns setores
de atividade.
É precisamente esse tipo de protecionismo, nem sempre bem entendido pelos se
tores econômicos, que deverá ser questionado a respeito de sua eficácia. Protecionis
mo, na maioria dos casos designado política de substituição de importações, tem para
muitos o significado de “política comercial destinada a impedir o acesso ao mercado de
produtos estrangeiros”. Ora, esta não é a noção de protecionismo que mais interessa ao
mundo empresarial, principalmente para as empresas de pequeno porte, que, por não
ter o poder dos grandes, ficam, muitas vezes, à mercê das políticas dos governos de seus
países como sustentáculo de sua existência.
Política de substituição de importações, na sua forma contemporânea, quer dizer
“estabelecer as condições para que as empresas possam competir de igual para igual
com as congêneres estrangeiras”.
Em comércio internacional, o mundo está, de alguma maneira, subjugado aos interesses dos mais fortes, e se existe
lugar em que é mais aplicável algum slogan, esse é o mercado, e o slogan, “uma coisa é querer, outra é poder”.
Se assim for, a maioria das grandes empresas terá mais capacidade do que as me
nores – elas Podem, e por mais que as menores Queiram, não conseguem atingir os
seus objetivos. Nesse sentido, as políticas atuais de substituição de importações devem
ser dirigidas para a modernização das empresas, porque o seu enfraquecimento, devido
ao sucateamento dos seus equipamentos, poderá ser crítico no desenvolvimento de
qualquer país, pois poderão Querer entrar na competição global, mas não ter o Poder
para essa finalidade.
14.2 As motivações para a internacionalização

Ao se falar em internacionalização, a primeira questão a ser abordada tem a ver com a
resposta à pergunta:
“Internacionalizar? Sim ou não e para quê?”
Quantas vezes já se colocou aos empresários o dilema “mercado interno versus

mercado externo”? Qual é a razão pela qual os empresários pensam muito mais em
mercados externos do que em desenvolver e consolidar sua posição no seu mercado de
origem? Ou, em certos casos, exatamente o contrário?
Capítulo 14 O processo de internacionalização das empresas 267
As respostas a essas e a outras perguntas correlacionadas com esse tema serão

objeto deste capítulo.
Neste milênio, a noção de tempo e de espaço têm evoluído com tamanha acelera
ção que será impossível para qualquer um defini-las com atualidade, pois, ao tentá-lo,
já estarão ultrapassadas.
Nesse contexto, as noções de “tempo real” de “globalização” de just-in-time estão
mais presentes do que nunca na mente dos gestores como métodos alternativos que lhes
possibilitarão uma melhoria de gestão.
Atualmente, é possível acompanhar o lançamento de um produto em Hong Kong
em tempo real de qualquer parte do mundo, e também o êxito de uma empresa que
se implantou no Sri Lanka poderá ser acompanhado por todos em qualquer parte do
mundo. Qualquer grande empresa que faça da globalização sua “bandeira” será obser
vada com maior atenção do que se ela mantivesse sua anterior postura empresarial.
O “isto está mal”, “a crise ainda nem sequer começou” e “eles que tomem conta
do negócio” são, entre tantos outros, desabafos freqüentes do empresário que não con
segue se adaptar às realidades de um mercado que requer cada vez mais de cada um e
que só nos dá em troca maior concorrência.
Todos esses motivos, relacionados ao seguidismo, ao ego-drive1 e à sua incapaci
dade momentânea de adaptação, provocarão no empresário o desejo de mudança. Por
arrastamento? Talvez, mas, fundamentalmente, devido ao grande desejo de progredir e
de vencer os outros que estão vencendo.
O que foi exposto anteriormente esgota-se na vontade do empresário? A resposta
é, obviamente, não. O empresário pode querer internacionalizar-se, mas não ter meios
para fazê-lo. É aqui que os governos dão uma “mãozinha” para um salto qualitativo,
que não tem só a ver com a vontade do empresário, mas, fundamentalmente, influen
ciará toda a estratégia empresarial.
Efetivamente, os governos, por meio da sua política comercial, contribuem hoje
em dia para uma tomada de decisão mais rápida sobre a possível internacionalização.
Os apelos constantes à exportação em vários países são um exemplo da necessidade que
países como o Brasil têm para a obtenção de divisas.
A abolição de taxas e impostos para empresas exportadoras e os subsídios às em
presas exportadoras são alguns dos “empurrões” que sofrem os candidatos a empresá
rios internacionais.
É certo também que a criação de espaços econômicos cada vez mais amplos e po
tencialmente de maior intensidade competitiva, em que o Mercosul, a União Européia e
a Nafta são exemplos, confirmam todos os fatores anteriormente analisados.

1
ego-drive é definido como a necessidade interna de persuadir, de forma constante, de modo a tornar-se gratificante para a pessoa.
Feitas essas considerações, podemos tentar responder à pergunta inicial.

“Internacionalizar? Sim ou não e para quê?”
Internacionalizar, sim: pelo fascínio da mudança, pela novidade que dá mais razão
à inovação, pela incerteza que se transforma em desafio à imaginação e à criatividade,
enfim, pela adoção de uma estratégia que dê mais estabilidade à empresa e melhor re
torno dos investimentos feitos.
Na maioria das atividades produtivas, são raras as vezes em que um só fator é
motivo para determinada ação; isso também acontece na internacionalização das em
presas. A motivação consiste em uma multiplicidade de fatores que empurram e puxam
as empresas para o caminho da internacionalização. Podemos agrupar as motivações
que levam as empresas a internacionalizar se em duas categorias:
"" motivações proativas;
"" motivações reativas.
As motivações proativas representam estímulos para se atingir determinada

estratégia. As motivações reativas influenciam as empresas na resposta às mudanças
de ambiente, adaptando suas atividades ao longo do tempo.
Dada a característica das nossas empresas, sobretudo as de pequeno porte e seu
tipo de organização, é de esperar que as motivações mais fortes sejam do tipo reativo,
ao passo que grandes empresas e multinacionais serão mais motivadas proativamente.
Sintetizamos no Quadro 14.1 os grandes estímulos do tipo que contribuem para a inter
nacionalização das empresas.
Quadro 14.1 Estímulos à internacionalização empresarial
Proativos Reativos
Lucro Pressões competitivas
Produto único Excesso de produção
Vantagem tecnológica Vendas no mercado em queda
Informação exclusiva Excesso de capacidade instalada
Benefícios fiscais Mercado interno saturado
Economias de escala Proximidade de clientes e mercado
As empresas de maior sucesso nos mercados externos são, em geral, aquelas que
sofreram fatores de motivação proativa, isto é, de dentro para fora, e têm, a princípio,
uma orientação estratégica e de marketing bem definida. Contrariamente às outras, elas
procuraram as suas primeiras encomendas nos mercados externos, não esperando uma
encomenda ocasional para se internacionalizarem.
Para que uma empresa mude a orientação estratégica e introduza o fator de interna
cionalização, é necessário que alguém faça algo ou alguma coisa aconteça na empresa.
Esse novo elemento, alavanca de todo o processo que denominaremos agente de
mudança, pode pertencer à própria empresa ou ser exterior a ela.
No Quadro 14.2 sintetizam-se os principais agentes que provocam mudanças de
estratégia empresarial.
Quadro 14.2 Agentes de mudança na orientação empresarial
Fatores internos
Nova idéia da gestão
Novos gestores
Acontecimento interno relevante
Fatores externos
Demanda
Outras firmas
Distribuidores
Bancos
Câmaras de comércio
Agentes e traders
Atividades governamentais
A cultura empresarial exerce um papel muito importante em todo o processo de

inicialização. Como será possível levar um pequeno varejista a se internacionalizar sem
alterar sua cultura organizacional? Provavelmente será muito difícil. Um exemplo atual
é a dificuldade de adaptação dos pequenos varejistas à nova realidade da concorrência
com as grandes distribuidoras.
Também a adaptação de uma empresa aos mercados externos se tornará difícil se
não for acompanhada internamente por uma mudança na sua cultura empresarial.
14.3 As etapas da internacionalização

Existem dois tipos de empresas candidatas ao status de empresas internacionais:
"" empresas já existentes, atuantes no mercado interno;
"" empresas a serem constituídas, com vocação predominantemente exportadora.
Em países de cultura bastante peculiar, como é o caso do Brasil, onde as polí

ticas protecionistas sempre se sobrepuseram a outras de cunho mais liberal e onde o
mercado, além de sua grande dimensão, é de grande crescimento, são raras as empresas
constituídas exclusivamente com objetivo de atuar em mercados externos.
As empresas de pequeno porte atuam em alguns setores como a indústria de
móveis, nos quais geralmente as empresas desse tipo têm redes comerciais externos e
produzem trabalho “artesanal” ou são empresas que dependem de um só cliente – no
setor calçadista, nas indústrias de vestuário ou em outros casos específicos. Com a libe
ralização progressiva dos mercados e o fim de uma era protecionista, seremos levados
a pensar que a noção de internacionalização, para a maioria dessas empresas que atuam
em mercados muito focados, tende a enfraquecer.
O tecido empresarial brasileiro é constituído preferencialmente por empresas de
pequeno e médio portes (mais de 99%) e, de acordo com o relatório do consórcio
de pesquisa acadêmica, GEM (Global Entrepreneurship Monitor, 2007) 2 são raras
entre essas empresas – menos de 2% – as que são formadas com o objetivo exclusivo
de exportação.
A matriz exportadora brasileira apresentada na Figura 14.1 mostra grande per
centual de produtos básicos (32,1%) e semimanufaturados (13,6%) que normalmente
são exportados por grandes empresas multinacionais, e isso não favorece a inserção de
pequenos produtores nos circuitos de internacionalização.
Figura 14.1 Exportação brasileira por fator agregado.

2
GEM – Global Entrepreneurship Monitor, 2007. Disponível em: <www.gemconsortium.org>. Acesso em: 18 out. 2008.
Em 2007, os produtos manufaturados representaram somente 54,6% do total expor

tado. A concentração das exportações brasileiras ainda é muito grande (Quadro 14.3), e
as grandes empresas representam o maior percentual de empresas exportadoras.
Quadro 14.3 Concentração das exportações brasileiras – dados de 2007
Produtos 12 representam 81,8% das exportações

Países-destino 12 compram 60% das exportações
Empresas 91,4% das exportações foram realizadas por 20,7% das empresas exportadoras
Estados Sul e Sudeste – 74% das exportações
Fonte: Ministério Desenvolvimento Indústria e Comércio Exterior – MDIC (2008).

Disponível em: <www.mdic.gov.br>. Acesso em: 18 out. 2008
Dentro desse cenário, não é normal encontrar empresas que tenham sido consti
tuídas com o propósito de atuação nos mercados internacionais; mais comuns serão as
empresas que adotam, em determinado período do seu ciclo de existência, a estratégia
de internacionalização por meio da exportação de produtos.
Como vimos anteriormente, são as motivações reativas que, em geral, conduzem
a uma internacionalização. Não existe, normalmente, uma estratégia definida, o acaso
determina o rumo a seguir.
A escolha do primeiro mercado externo, geralmente, obedece a critérios de afi
nidade ou de oportunidade, e muito raramente há estudos feitos sobre o mercado em
causa. O primeiro contato com o mercado eleito tem um caráter experimental, e não
segue nenhuma estratégia predeterminada. Se esse primeiro contato der resultado,
prosseguir-se-á o desenvolvimento do mercado, agora com estratégias mais definidas.
São raras as exceções à regra, isto é, empresas que estudam o mercado convenien
temente antes de tomarem a primeira decisão.
A incerteza assumida pelo empresário nessas condições, que, muitas vezes, é em
purrado pelo governo, raramente traz benefícios para as empresas e, às vezes, resulta
em fracasso.
Então, o que fazer?
A resposta a essa pergunta nem sempre é fácil. Teoricamente, devemos trans
formar a incerteza em um risco que, uma vez quantificado, permitirá tomar a melhor
decisão. Voltaremos a falar sobre esse tema mais à frente.
O que foi exposto anteriormente e que é válido para a maioria das empresas bra
sileiras não serve de regra quando se trata de empresas nas quais existe estratégia e
objetivos bem determinados, ou seja, aquelas com orientação de “marketing”. De ma
neira geral, podemos dizer que a maioria das grandes empresas e algumas MPEs já se
conduzem sob esses princípios, que é a única forma de atingirem estabilidade e desen
volvimento sustentável.
Analisemos, então, quais são as decisões principais que um gestor deve tomar ao
pretender internacionalizar sua empresa. Segundo Philip Kotler, as grandes etapas no
processo de internacionalização pressupõem as tomadas de posição esquematizadas
na Figura 14.2.
Muitas empresas são coagidas, por diversos fatores, a se internacionalizar. Aliás,
já estudamos alguns deles quando falamos nos agentes de mudança, isto é, os gatilhos
que imprimem uma nova orientação estratégica para a empresa, nesse caso, almejando
mercados externos.
Um processo de escolha de mercados de exportação deve, em primeiro lugar, de
cidir qual é o peso relativo que o novo mercado de exportação terá na estrutura da
nossa empresa. Qual será o objetivo de produção e vendas para esse mercado? A seguir,
deverão ser avaliadas as possibilidades de a empresa trabalhar em vários mercados si
multaneamente, para depois se escolher alguns mercados que serão analisados em mais
detalhes como mercado potencial de exportação para os nossos produtos. Teremos,
então, as seguintes etapas:
"" porcentagem da produção destinada ao mercado externo;
"" número de mercados a trabalhar simultaneamente;
"" saber qual é o tipo de país que se deve equacionar.
No processo de seleção dos países, deve-se levar em conta a atratividade dos res
pectivos mercados, que é influenciada, entre outros, pelos seguintes fatores:
"" produto;
"" população;
"" localização e acessibilidade;
"" rendimento per capita.
Tomemos o exemplo de um fabricante brasileiro de postes de cimento para trans

porte de linhas de alta tensão. Essa empresa não deverá ter como ambição exportar seus
postes para países como a Alemanha, pois o custo do transporte para um produto desse
tipo fará ele ter um preço acima da concorrência.
Da mesma maneira, um produtor de vinhos, que inicia o seu processo de expor
tação, não deverá ter como mercado-alvo o mercado do Irã, onde as bebidas alcoólicas
são proibidas.
Uma vez decidido qual o mercado ou quais os mercados a explorar, deve a empresa
determinar de que maneira pretende entrar nesses mercados. As diferentes estratégias
estão descritas na Figura 14.3.
Figura 14.2 Etapas do processo de Figura 14.3 Estratégias de

internacionalização empresarial. internacionalização empresarial.
Caminhando da exportação indireta para o investimento direto no exterior, veremos

aumentar o envolvimento da empresa, seu risco, seu controle e seu lucro potencial.
De modo geral, as empresas passam por todas essas etapas e seguem a cronologia
exposta.
Na atualidade, a maioria das empresas que se envolvem com os mercados ex
ternos o faz por meio da exportação de seus produtos. Esse envolvimento poderá ser
ocasional ou ter um caráter mais sistemático, tornando-se, então, um elemento de es

tratégia empresarial.
Ocorrerá, assim, um processo de exportação indireta pelos intermediários, que
pode tomar várias formas:
"" agentes comerciais com sede no país do exportador;
"" empresas exportadoras com sede no país do exportador;
"" empresas gestoras de exportação que atuam por conta e ordem da firma exporta
dora.
As empresas podem efetuar os seus negócios diretamente nos mercados externos,

conduzindo, assim, a um processo de exportação direta que pode ser efetuado de
várias formas:
"" por meio de agentes ou distribuidores no país importador que se relacionam direta
mente com a empresa.
"" constituindo na empresa um departamento de exportação, com responsabilidade da
comercialização dos produtos a exportar.
"" enviando representantes de vendas para concluir as negociações com clientes es
trangeiros.
"" por meio de sucursais ou empresas associadas no país importador.
Outro sistema de expansão nos mercados exteriores é o licenciamento. Esse

termo aqui é usado no sentido mais lato; adiante serão analisadas as diferentes moda
lidades em que ele pode ocorrer, nas quais se inclui a franquia ( franchising), estratégia
atualmente em grande crescimento.
O estabelecimento de joint ventures, principalmente quando a transferência de
tecnologia é fundamental, está hoje em dia bastante divulgado, inclusive quando os
mercados a serem atingidos tiverem menor capacidade tecnológica e a mão-de-obra for
mais acessível.
Por fim, a modalidade de investimento direto é aquela em que a firma exportado
ra assume o maior controle da operação, mas também assume o maior risco. Ao tornar-
se proprietária do seu próprio negócio em outro país, a empresa exportadora expõe-se a
vários riscos que devem ser devidamente avaliados e que são, entre outros, a desvalori
zação da moeda, os riscos de falta de cobertura cambial ou mesmo as expropriações.
Muitas empresas seguem o caminho que foi descrito para se instalarem nos mer
cados de exportação por si eleitos. No entanto, por razões de estratégia empresarial,
muitas outras têm preferências particulares. Podemos resumir nos seguintes os passos
mais comumente utilizados pela empresa que pretende internacionalizar-se:
1o empresa sem atividades regulares de exportação;
2o exportação por meio de agentes ou representantes;
3o estabelecimento de representação no país importador;
4o estabelecimento de atividade produtiva no país de destino.
Usando um exemplo da maioria das empresas no Brasil, estabelecemos a seguir a

cronologia do processo de internacionalização.
As empresas procuram, por meio de feiras, associações empresariais, adidos co
merciais junto das embaixadas ou outras organizações, saber quais são as facilidades
e os obstáculos nos respectivos países, assim como os melhores representantes para os
seus produtos.
Depois de uma panorâmica geral da situação e da escolha do seu representante,
começa a exportar seus produtos. Se os produtos forem bem-aceitos e a operação tiver
êxito, o passo seguinte é controlar e explorar mais intensamente o mercado em causa,
por meio de uma representação permanente no país importador.
À medida que a empresa desenvolve o mercado e ganha notoriedade, a represen
tação local dá lugar a uma unidade produtiva. Nessa fase, a empresa opera com uma
estratégia multinacional.
14.4 Os problemas da internacionalização

Toda empresa que se torna internacional ou pensa em se tornar, como exportadora,
investindo no exterior ou por qualquer outra modalidade, passará a se defrontar com
problemas novos, diferentes em muitos aspectos daqueles que se deparava no seu pró
prio mercado.
Esses problemas dependem, em grande parte, do grau de empenho da empresa
no processo de internacionalização, mas também têm a ver com a dimensão da pró-
pria empresa.
Conforme focaremos adiante, o tecido empresarial brasileiro é formado essencial
mente por MPEs que, na sua totalidade, são responsáveis por menos de 2% do volume
das exportações, porque as grandes empresas têm uma cota fundamental no montante
das exportações e são, sobretudo, as multinacionais aquelas que, pelo seu caráter espe
cífico, estão mais voltadas aos mercados externos.
Será lícito concluir que, devido à grande diversidade de situações resultantes da

tipologia e dos objetivos das diferentes empresas existentes, os problemas que surgem
para as empresas quando decidem optar pela internacionalização são complexos
e variados.
Os problemas que uma empresa de pequeno ou médio porte enfrenta ao interna
cionalizar-se diferem substancialmente dos problemas de uma multinacional. Normal
mente, no Brasil, com exceção de alguns casos particulares, as empresas são atraídas e
compelidas a exportar, sendo esta a maneira mais usual de se iniciar com a estratégia
de internacionalização empresarial.
Como o Brasil é um país com uma cultura empresarial voltada para o seu pró
prio mercado, mercado este de grande dimensão, com fortes tradições empresariais em
alguns setores, logicamente muito expandidos, como é o caso do setor calçadista ou
siderúrgico, entre outros, e como esse mercado interno não consegue absorver toda a
produção, conseqüentemente foram coagidos a voltar aos mercados externos para asse
gurar seu desenvolvimento e, muitas vezes, sua sobrevivência.
Também os problemas variam conforme o ciclo de vida das empresas e dos pro
dutos. Determinado produto ou tipo de negócio poderá estar em diferentes fases do seu
ciclo de vida, dependendo dos diferentes mercados.
Toda a situação anteriormente descrita vem fortalecer o marketing internacional e
aumentar a sua influência no contexto do estudo das ciências de gestão.
Os riscos de expansão empresarial nos mercados internacionais são grandes e,
como vimos, de difícil previsão. As grandes preocupações que se colocam aos ges
tores quando equacionam a internacionalização das suas empresas, contrapondo a
atratividade do mercado em estudo e a segurança da operação, podem ser apresentadas
resumidamente do seguinte modo (Kotler, 1995):
1) Qual é a dívida externa do país? Muitos países com mercados atrativos têm dívidas
externas gigantescas, como é o caso do México e da Polônia.
2) Governos instáveis. Em certos países da América do Sul e em muitos países africa
nos, o risco comercial associado à mudança de orientação política é grande.
3) Dificuldades de câmbio. A escassez de moeda forte em muitos países, aliada a uma
forte desvalorização e à proliferação de mercados cambiais paralelos, representa um
risco importante, que deve ser muito bem equacionado.
4) Regulamentos que dificultam a entrada de empresas estrangeiras. Os aspectos legais,
relacionados às participações de capital, à proporção de trabalhadores nacionais na
empresa ou à repatriação de lucros, devem ser convenientemente analisados.
5) Direitos e obstáculos não colocados claramente. Os direitos, as taxas afins e

os obstáculos à entrada de mercadorias nos países devem ser do conhecimento
do exportador.
6) Corrupção. Esta representa um problema importante, visto que as noções éticas
sobre corrupção são interpretadas de modo diferente em cada país. Uma propi
na a um funcionário de um país pode, em alguns países, ser interpretada como
um crime.
7) Pirataria tecnológica. A pirataria, como a fabricação de clones ou cópias e o con
seqüente problema da contrafação, que se estudará adiante, representa, atualmente,
uma parte importante de todo o comércio internacional.
8) Custo dos produtos e política de comunicação. A empresa deverá analisar se o custo
dos seus produtos é concorrencial no mercado em estudo e também qual é a política
de comunicação que deverá eleger.
Uma vez analisado o problema da perspectiva da interação mercado-empresa,

deverá o gestor olhar para dentro, isto é, para a sua empresa, e catalogar os problemas
que deverá resolver.
No Brasil, a maioria das empresas está altamente descapitalizada; por conta disso
surgem os problemas financeiros. Uma operação de exportação requer, em geral,
orçamentos que a maioria das empresas não está em condições de assegurar.
Como exemplo, se analisarmos o desafio lançado pelo governo recentemente para
que as empresas efetuem exportações para o Japão ou para a China, verificamos que esse
tipo de ação demanda um esforço muito maior de uma empresa brasileira do que de uma
congênere asiática, mais próxima daquele mercado e com melhor conhecimento deste.
Os recursos humanos e a falta de especialização nessa área poderá ser um obs
táculo a ser considerado. A opção por adaptação entre departamentos não costuma dar
bons resultados, a não ser que seja complementada com formação adequada.
Outro tipo de problema está relacionado à ausência ou à obtenção deficiente
de informação. Convém realçar que, muitas vezes, os poderes constituídos não têm
percepção das necessidades reais de informação e nem as empresas têm pessoal quali
ficado para procurar e analisar informações.
Não é raro encontrarmos empresas brasileiras de pequeno porte que tentam se
aproximar de mercados cujas encomendas não poderão entregar satisfatoriamente.
Perdem tempo e dinheiro e não alcançam seus objetivos.
Ainda há outro tipo de problema que se enfrenta, relacionado ao esforço de
vendas necessário para se aproximar de determinado mercado.
Na maioria dos casos, as empresas não estão prontas para efetuar esforços de
venda em mercados exteriores porque não estão financeiramente preparadas ou, às
vezes, porque não têm pessoal especializado para esse fim. Vender em um mercado ex
terior deve ser encarado como um ato diferente daquele que se executa quando se vende
no mercado interno, e as exigências têm características diferentes. Muitas empresas não
estão preparadas para aceitar essa diferença e refugiam-se na parábola do lobo e das
uvas – “como as uvas estão altas, os lobos dizem não gostar delas”.
Analisando o caso brasileiro à luz do que já foi exposto, podemos concluir que o
grande problema apresentado às empresas brasileiras no caminho para a internacionali
zação tem muito a ver com aspectos de cultura empresarial que se refletem na tipologia
das empresas que compõem o nosso tecido empresarial.
O que se expõe em seguida reflete a maioria das nossas empresas. No entanto, ao
existir uma nova dinâmica de mudança baseada na conscientização cada vez maior dos
empresários em não perder o comboio da “aldeia global”, estamos observando um pro
cesso de transição no sentido de adaptação e modernização das nossas empresas, com
introdução progressiva de técnicas e tecnologias de vanguarda. Mesmo assim, convém
observar como é caracterizada a empresa típica no Brasil.
A empresa tipicamente brasileira é de dimensão pequena ou média, a maioria das
decisões está centralizada em um único elemento e é realizada pessoalmente, muitas
vezes sem que sejam ouvidos outros degraus da hierarquia empresarial.
Assim sendo, muitas das decisões sobre internacionalização são feitas sem recur
so a estudos prévios nem qualquer análise de dados, e são resultado de acasos, visitas
a feiras, conversas informais, desafios da concorrência próxima ou, em muitos casos,
da influência de política governamental, e não têm a consistência necessária nem a
duração exigida e, em vez de se tornarem um instrumento de desenvolvimento, trans
formam-se em decisões desastrosas.
A concorrência provocada pela abertura de mercados e pela criação da OMC (Or
ganização Mundial do Comércio) deve ser encarada e, em nossa opinião, só será venci
da com profissionalismo nas decisões em todos os níveis hierárquicos empresariais. Por
isso, devemos ser partidários da formação de departamentos de exportação profissio
nalizados dentro das empresas e integrados por técnicos com formação adequada. Essa
orgânica já existente em empresas de maior porte deverá ser aplicada às MPEs cuja
estratégia seja importar, exportar ou investir em algum mercado externo.
14.5 A escolha de mercados internacionais

As empresas escolhem mercados externos de várias maneiras. Muitas vezes pela
emoção, raras vezes pela razão. Também são várias as metodologias para escolha desses
mercados. Algumas aplicam a análise do mercado em causa e têm a preocupação de

detectar quais são os pontos em que a empresa não deverá falhar para atuar nesse mer
cado (são as metodologias que analisam os fatores críticos de sucesso dos diferentes
mercados – ver Quadro 14.4).
Algumas empresas e agências governamentais adotam classificações que têm a
ver com os fatores que influenciam a atividade das empresas em diversos mercados, e
algumas chegam a se agrupar, hierarquizando os mercados.
Quadro 14.4 Exemplo de hierarquização de mercados

baseado nos fatores críticos de sucesso
TIPO 1 (por exemplo, Estados Unidos e Europa)

Entregas eficientes de produtos e serviços, excelente qualidade e um aprofundado plano de marketing são
fatores críticos para o sucesso.
Se não falar o idioma local, pode trabalhar por intermédio de um parceiro local.
TIPO 2 (por exemplo, alguns países na América do Sul)
Habilidades de comunicação interpessoal, adaptação cultural e fluência no idioma tornam-se fatores críticos
de sucesso.
A princípio, o relacionamento deverá ser conduzido no nível de direção.
TIPO 3 (por exemplo, África)
Economias em mudança ou em desenvolvimento.
O desenvolvimento dos mercados leva tempo.
Flexibilidade e astúcia política são fatores críticos de sucesso.
É útil a experiência com parceiros (terceirizados) (por exemplo, World Bank, agências de apoio à exportação).
Outras metodologias relacionam a atratividade de cada mercado com a compatibi

lidade da empresa em relação a esse mercado. Esta é uma situação que se coloca para
empresas de qualquer dimensão. Nesse caso, o problema deve ser formalizado visando
à relação (trade-off ) entre a atratividade de mercados e a compatibilidade das empresas
com os mercados em que pretendem atuar. Em uma solução possível para a resolução
desse problema, Harrel e Kiffer propuseram um modelo de escolha baseado em uma
matriz de nove campos, em que se caracterizaram três categorias de mercados, confor
me seu posicionamento (Figura 14.4):
1) mercados primários – caracterizados por altos índices de atratividade e compati
bilidade com a empresa, nos quais o investimento deverá ser direcionado de forma
intensiva e a controlar os produtos;
2) mercados secundários – caracterizados por altos índices de compatibilidade ou de
atratividade, devendo para tal os investimentos ser conduzidos de forma seletiva.
São mercados típicos nos quais é aconselhável disponibilizar um distribuidor ou um
representante da empresa;
3) mercados terciários – são mercados de oportunidade nos quais é necessário ter um

agente, normalmente comissionado, que alerte a empresa para a possibilidade de
bons negócios.
Figura 14.4 Matriz de Harrel e Kiffer.
Fonte: Adaptado de HARRELLe KIFFER (1993).
14.5.1 As empresas e o mercado globalizado

À medida que as portas do mundo se abrem às empresas brasileiras, por meio da pro
gressiva integração dos mercados mundiais e como resultado previsível de um novo
entusiasmo imposto pela concretização de novos acordos, que permitirão às empresas
encarar o problema da globalização de mercados como uma realidade ao seu alcance,
não é de estranhar o peso cada vez maior da gestão com visão internacional nas deci
sões da política empresarial em nossas empresas.
No futuro, não será compreendido o fato de os responsáveis empresariais das
grandes decisões estratégicas não considerarem as grandes linhas e os conceitos fun
damentais de uma gestão moderna, sobretudo aqueles que são aplicados aos negócios
internacionais, visto que o campo de ação empresarial deixou de ser local, regional
ou mesmo nacional para se tornar global, ou seja, internacional. Ora, estando o Brasil
integrado ao mercado global – a aldeia global é cada vez mais uma realidade –, não
podem as empresas brasileiras ignorar a concorrência daquelas empresas que atuam há
muito tempo nos mercados internacionais.
O McDonald’s, a Ford, a Nestlé, a Gillette ou o Carrefour são alguns dos inúmeros

exemplos de concorrentes com quem as nossas empresas se deparam. Assim, mesmo
aquelas empresas cujo campo de ação é o mercado interno deverão conhecer as armas
dos seus concorrentes, isto é, quais são as estratégias e as táticas por eles utilizadas para
poder lutar de igual para igual.
14.5.2 A participação das MPEs brasileiras no comércio internacional

A participação das pequenas empresas no comércio exterior brasileiro tem crescido
significativamente; isso de algum modo reflete a qualificação das empresas que, ao
procurarem a integração em mercados externos, consolidam-se perante um processo de
integração econômica imposto em função da crescente globalização de mercados.
Os esforços governamentais em atração de investimento produtivo sem prévia de
finição de política de desenvolvimento nacional ocasionam a proliferação de interme
diários (tradings ou comerciais exportadoras3) e a asfixia de pequenos produtores, o
que leva a maior parte das pequenas empresas a vender seus produtos a intermediários
(tradings ou comerciais exportadoras), que exploram sua mão-de-obra e as matérias-
primas nacionais.
O total de empresas exportadoras em 2006 foi de 23.537, das quais 11.919 eram
MPEs (MDIC/Secex).4
Quadro 14.5 Dados sobre exportação de MPEs – valores de 2006
Tipo de empresa (industrial e comercial) Micro Pequena

Quantidade total 6.222 5.607
(porcentagem do total de empresas) 26,4% 24,2%
Variação 2005/2006 (em porcentagem) 7,8% (—)5,4%
MPE industrial 2.668 3.847
MPE não-industrial 3.554 1.850
Valor exportado em milhões de dólares 396 2.598
Evolução valor exportação 2005/2006 (%) 45% 22,8%
Porcentagem do total exportado 0,24% 1,6%
Fonte: Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior – MDIC (2008).
Pelo Quadro 14.5, pode-se verificar que as microempresas decresceram a sua par
ticipação no comércio internacional, enquanto as pequenas praticamente estabilizaram.

3
Tradings ou comerciais exportadoras são empresas que compram produtos de fabricantes, os revendem nos mercados internacionais
e controlam sua comercialização.

4
MDIC/Secex – Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior – Secretaria de Comércio Exterior.
Em grande parte, essa situação foi ocasionada devido ao aumento significativo de mi
croempresas (criação de microempresas) em 2006, assim como pelo desenvolvimento
de microempresas exportadoras que mudaram de categoria.
De qualquer forma, a participação das MPEs no comércio internacional ainda é
muito pequena em relação ao tamanho e ao volume do comércio exterior brasileiro,
e um crescimento dessa participação será decisivo para a estabilidade da economia,
sobretudo em um país em que as grandes empresas são, em sua maioria, formada por
grupos econômicos com matriz no exterior.
14.5.3 As estratégias das MPEs brasileiras no comércio internacional

As MPEs, devido ao seu tamanho, nunca terão uma massa crítica “física” para se in
ternacionalizar unicamente pelo seu esforço. Não obstante a possibilidade de formação
de consórcios simples de empresas com a finalidade de penetração em mercados ex
teriores, decorrente da Lei Geral das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte e
regulamentada pelo Decreto no 6.451 de 12/5/2008, as MPEs ainda terão muito trabalho
pela frente, sobretudo no que diz respeito à sua adaptação cultural aos mercados inter
nacionais.
Se o desenvolvimento das MPEs for baseado na maior facilidade de aprendizagem
e adaptação e no seu poder de relacionamento, terá as ferramentas mais eficazes para o
seu processo de internacionalização. Desse modo, poderemos concluir que os fatores co-
nhecimento, adaptação e capacidade de relacionamento tornam-se vitais para uma MPE
poder se lançar no mundo dos mercados globais de forma sustentável e equilibrada.
As estratégias típicas, que se deduzem e se enquadram nos pressupostos anterior
mente descritos, são tratadas a seguir.
14.5.3.1 Estratégias de exportação

Estas são as mais divulgadas nas MPEs. Como vimos, elas poderão não ter o alcance
necessário se a MPE tomar a exportação como um ato isolado, não lhe dedicando tempo
e espaço no seu planejamento, ou se a exportação se limitar a ser executada de forma
indireta ou por meio de distribuidor exclusivo em determinado mercado, pois, dessa ma
neira, o controle dos produtos será perdido e uma oportunidade poderá transformar-se em
uma ameaça, devido a um mal posicionamento dos produtos de sua fabricação por parte
dos “verdadeiros” exportadores ou importadores/distribuidores. Assim, esta é a estratégia
aconselhada para uma empresa começar, sem perder a noção de que é um meio e não um
fim. Ou seja, a empresa não se internacionaliza pelo simples fato de exportar, sobretudo
quando essa exportação é o aproveitamento de alguma oportunidade momentânea.
14.5.3.2 Consórcios de exportação

Os consórcios de exportação permitem o aumento da massa crítica das empresas neles
envolvidas. As empresas consorciadas devem estar preparadas para atuar em conjunto
com outras congêneres ou de atividades complementares, o que nem sempre acontece,
sobretudo devido ao excesso de individualismo empresarial.
14.5.3.3 Inserção independente nas cadeias produtivas

A inserção nas cadeias produtivas pela agregação de valor aos consumidores somente
será eficaz e sustentável se as empresas não perderem o foco no mercado e mantiverem
sistemas de informações mercadológicas independentes, que não as tornem dependen
tes dos grandes players nos mercados em que atuam.
14.5.3.4 Inovação de produtos, processos e negócios

A inovação é, sem dúvida, a estratégia mais eficaz, mas também aquela que pode tornar
a empresa vulnerável, sobretudo quando não existirem meios financeiros para concreti
zar as inovações, levando-as a serem absorvidas por grupos de maior poder econômico,
ou quando a inovação se limita à criatividade e não agrega valor aos consumidores.
14.5.3.5 Exploração de tecnologias apropriadas

Tecnologias apropriadas são todas as que contribuem para o desenvolvimento sustentá
vel das comunidades, otimizam recursos relacionados às tradições culturais e trabalham
sobre processos empíricos para desenvolver empreendimentos locais. O surgimento de
produtos orgânicos, o desenvolvimento de produtos amazônicos e mesmo a comer
cialização de produtos tradicionais, entre outros, têm contribuído para a inserção de
pequenos produtores nos mercados internacionais.
14.5.3.6 Licenciamento
Na estratégia de licenciamento, a empresa de pequeno ou médio porte poderá optar por
várias modalidades, das quais citaremos as seguintes:
1) venda de direito de uso da marca;
2) venda de patentes ou know-how de sua criação;
3) fabricação de produtos no país importador com sua supervisão;
4) franquia.
Na venda de direito de uso da sua marca, a empresa deverá ser bem conhecida ou
ter uma vantagem diferenciadora importante para atuar dessa forma. Temos o exemplo
de muitas universidades de pequeno ou médio porte que aproveitam sua “experiência”
e o seu poder de marca para se associarem ou cederem direitos de marca a outras ins
tituições.
Na venda de patentes ou de know-how, é comum assistirmos à transação de licen
ças de software que são vendidas e comercializadas no mundo inteiro e são produzidas
por empresas de pequeno ou médio porte.
No caso da fabricação de produtos, muitas vezes, são utilizadas, em um primeiro
momento, estratégias que envolvem fornecimento de matérias-primas e utilização do
trabalho local. Estes são casos comuns encontrados na indústria de vestuário, e são
normalmente processos executados em regime de drawback.5
A franquia, quando aplicada em políticas de internacionalização empresarial, con
siste em uma estratégia de distribuição que assenta na colaboração entre duas empre
sas: uma, o franqueador, que concebeu um produto ou um serviço e tem o know-how de
exploração desse serviço, e que cede por intermédio de um contrato; outra, o franque
ado, que, por meios humanos e financeiros disponíveis, procede à comercialização e à
manutenção da imagem da marca imposta pelo primeiro.
Esse sistema tem as seguintes características:
"" proprietário de uma franquia (franqueado) é co-proprietário da marca registrada do
master franchising;
"" franqueador controla o franqueado por meio do pagamento de royalties, também
contratualmente, garantindo que toda a mercadologia do negócio se mantenha uni
forme;
"" franqueador deverá proporcionar ao franqueado treinamento, atualização e divul
gação da marca.
14.5.3.7 Joint venture

A estratégia de joint venture pressupõe a existência de empresas de valências ou com
petências complementares. Assim, uma empresa poderá fabricar determinado produto
em seu país e associar-se a outra empresa de outro país para comercializá-lo nesse país.
Temos, nesse exemplo, uma empresa que produz e outra que comercializa. A produtora
poderá produzir outros produtos e comercializar em outros mercados. A comercializa
dora poderá, eventualmente, ser também produtora e terá a mesma liberdade. É, assim,

5
Drawback é o sistema especial de importação temporária com suspensão do pagamento de imposto de importação e demais impostos
relacionados, com o pressuposto de que a matéria-prima ou os produtos importados serão reenviados para o exterior.
uma estratégia que não diminui a capacidade empresarial nem a perda de identidade,
tornando o processo de adaptação das empresas aos mercados mais fácil.
14.6.2.8 O piggy back

O piggy back é uma estratégia de penetração em determinados mercados utilizada pelas
empresas de pequeno porte que consiste em aproveitar a rede comercial e de distribui
ção de grandes empresas já implantadas em determinados mercados para que, com
custos menores e aproveitando sinergias, se possa comercializar produtos normalmente
relacionados (complementares) com os que uma grande empresa já comercializa.
1. Como as MPEs poderão escolher os mercados que desejam exportar seus produtos? O objetivo de uma
MPE que deseja internacionalizar-se deverá ser a exportação para determinado mercado?
2. Quais podem ser as vantagens de um sistema de franquia na estratégia de internacionalização de
uma empresa?
15
A Internet e
as empresas
PARA REFLETIR...
Nos anos 1970 não existiam microcomputadores,
e os cálculos empresariais eram feitos, muitas
vezes, em máquinas mecânicas. Nos anos 1980
não se falava em Internet, e a forma usual de
comunicação era o telex, tendo depois chegado
o telefax. No começo dos anos 1990 surgiu a
Internet, e as empresas puderam se comunicar
com mais eficiência e mais rapidamente. E os
homens e as mulheres, que compõem essas
empresas e que são o nosso mercado, estarão
eles acompanhando essa evolução?
A migração do poder dos produtores

para os consumidores, no fim do século
passado, teve reflexos significativos nos
modelos de negócios então vigentes. A
rapidez necessária para as empresas se
adaptarem aos consumidores, o cons
tante aprendizado pelos consumidores
e a crescente concorrência, resultante
da abertura de mercados, tornaram ne
cessário que os grandes produtores se
adaptassem às novas formas de tecno
logia para flexibilizar suas produções,
acompanhar em tempo real as mudan
ças do mercado e, de algum modo, 287
aproximar mais seus consumidores, canalizando e recebendo informação imprescindí

vel à condução dos seus negócios.
Assim, as tecnologias de informação são alavancadas e engenhosamente cuidadas
e desenvolvidas para poderem acompanhar, e mesmo antecipar, todo esse processo de
mudança no relacionamento entre as empresas e seus mercados. Desde os sistemas
de controle e contabilidade, de controle de produção de recursos humanos, passando
pelas mais modernas técnicas de comunicação e transmissão de dados, os sistemas de
informação disponibilizados têm servido de suporte a todos os avanços e alterações nas
metodologias de gerenciamento empresarial.
15.1 As tecnologias de informação a serviço das empresas

A primeira e mais significativa evolução interempresarial deu-se com a introdução dos
sistemas de transmissão eletrônica de dados denominados EDI (Electronic Data Inter-
change), que possibilitaram troca de informações entre as empresas. O EDI consiste na
troca de informações entre computadores, que é possível devido à adoção de normas
que permitem a leitura de informação com origem em diferentes sistemas. Entre as
diversas vantagens da introdução dos sistemas de EDI nas empresas, citemos as
mais importantes:
"" redução drástica de despesas administrativas e burocráticas;
"" eliminação da maior parte dos erros ocasionados na introdução dos dados, nas su
cessivas operações antes da EDI;
"" rapidez na execução de todas as ações decorrentes do processo, como no caso de
encomendas, com reflexo na redução do ciclo de encomenda e de estoques de segu
rança necessários.
Um dos objetivos da aplicação da EDI é a troca de informações entre empre

sas sem que se necessite recorrer aos indivíduos, mas tão-somente por via eletrônica,
pressupondo que as empresas consiguam ler ou reconverter dados emitidos por ou-
tras empresas.
Tornou-se, então, necessário definir standards, que possibilitem de algum modo
a uniformização das linguagens. Entre as normas específicas, salientamos as UCS
(Uniform Communication Standards) e WINS (Warehouse Information Network Stan
dard), utilizadas no setor de distribuição, e as normas Odette ou VDA, para a indústria
automobilística e seus fornecedores. Em 1978, o Ansi (American National Standards
Institute) divulgou as normas Ansi X12, que incluem mensagens para trocar encomen
das, faturas, informações sobre expedição e recepção de mercadorias e pagamentos.
Capítulo 15 A Internet e as empresas 289
Em 1987, pela mão da ISO (International Organization for Standardization), nasceram

as normas Edifact (Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and
Transport), que passaram a reunir o consenso de muitas empresas e tornaram possível
a adaptação dessas normas ao setor de transportes.
As empresas poderão trocar documentos EDI diretamente, estabelecendo ligações
ponto a ponto, ou registrar-se em um operador de rede de valor acrescentado (VAN –
Value Added Network). Sempre que o número de parceiros do negócio for superior a
quatro, as organizações devem optar por utilizar os serviços de VAN, que lhes permite,
além da segurança e da assistência, a possibilidade de usar um único protocolo e de
troca de mensagens com parceiros que sejam clientes de outras VANs.
15.2 O comércio eletrônico

O comércio eletrônico tende á maior divulgação nos dias de hoje. Depois de um boom
provocado pelo modismo a que todas as novas tendências de gestão conduzem, depois
de ter ocasionado inúmeros fracassos do sistema, o comércio eletrônico atualmente
tem-se tornado um canal de distribuição alternativo e de progressiva aplicação por
parte das empresas, sejam elas produtivas, distribuidoras ou mesmo varejistas.
Os custos associados à implantação do sistema deverão, todavia, ser interiorizados
pela empresa e, de alguma forma, repassados aos custos finais do produto. As grandes
vantagens dessa modalidade são:
"" capacidade de universalização das fontes de abastecimento;
"" acesso a todos os produtos de forma semelhante, independentemente de barrei-
ras físicas;
"" conveniência do canal, que está disponível 24 horas por dia, independentemente de
fuso horário ou horário de encerramento;
"" capacidade de aumento de variedade por intermédio de colaboração entre empresas;
"" capacidade de acesso e comparação em tempo real das diversas ofertas pelos consu
midores, possibilitando maiores opções de escolha;
"" desenvolvimento de atividades de logística como elemento fundamental de todo
o processo.
Algumas desvantagens poderão ser as seguintes:

"" dificuldade de adaptação cultural dos consumidores ao novo canal;
"" segurança em todas as transações financeiras complementares do processo co
mercial.
"" delegação do relacionamento interpessoal para segundo plano;

"" maior dificuldade de conhecimento do problema atual de demanda por parte do
fornecedor;
"" redução do papel do vendedor no que diz respeito ao fluxo de informação ( feedback
à empresa).
Alguns dos aspectos a se levar em conta na implantação do sistema:

"" a criação de mind space1 na mente do fornecedor para essa forma alternativa de
distribuição;
"" considerar o comércio eletrônico não como mais uma oportunidade de negócio, mas
como uma forma alternativa de negócio;
"" considerar o comércio eletrônico como um investimento que terá seu rendimento
em longo prazo;
"" acompanhar a instalação do sistema, com a prática e a aculturação de processos
voltados para a satisfação do consumidor;
"" estabelecimento de diferencial entre o canal de comércio eletrônico e os outros
canais diferenciais por parte dos produtores ou fornecedores;
"" estudar e implementar a logística apropriada simultaneamente à implementação
do processo;
"" rápida resolução dos problemas de “reverse logistcs” que ocorrerem no seu fun
cionamento;
"" rápida resposta às solicitações por meio do sistema.
15.2.1 O e-commerce e o e-business

A Internet tem-se afirmado como mais um canal de venda. No começo, foram as cone
xões empresa-empresa (B2B) as mais divulgadas, sobretudo pela adoção do EDI como
forma de comunicação. Mais tarde, o próprio consumidor final foi sendo confrontado
com a escolha dessa nova possibilidade para comprar produtos ou encomendar serviços.
A evolução dessa modalidade tem tido sua velocidade de penetração dependente da maior
ou menor dificuldade dos consumidores, nos diferentes mercados, em se adaptarem cul
turalmente a ela. Em mercados em que existia a tradição de venda por catálogo – Suécia,
Noruega – o B2C tornou-se de fácil adaptabilidade. Em outro tipo de mercado, em que o
sistema foi introduzido por intermédio dos operadores de informática, sem que primeiro

1
Mind space é o espaço reservado na mente do consumidor para determinado produto ou para uma empresa.
cuidassem da aculturação da empresa ou do mercado, não procurando caracterizar qual a

diferenciação para a empresa, perceptível pelo mercado, ao ser introduzido esse novo tipo
de canal de distribuição, o B2C apresentou alguns problemas.
De forma geral, esse canal poderá ser utilizado exclusivamente pela empresa ou
por um de seus departamentos para efetuar negociações (e-business) ou, então, ser um
formato alternativo (e-commerce) de distribuição de seus produtos.
No caso do e-business, a empresa utiliza intensamente as tecnologias de informa
ção, que são parte integrante e fundamentais na sua estratégia de atuação. Quando se
trata de e-commerce, a empresa utiliza esse canal alternativo em operações de compra
e venda e de pagamentos, nas quais as tecnologias de informação têm papel importante,
mas não fundamental, na sua estratégia global, além de precisar oferecer vantagens adi
cionais para que o consumidor opte por esse canal diferenciado. Os produtos poderão ser
iguais, mas o consumidor deverá aperceber-se da vantagem de acessar o canal virtual.
15.3 Modelos de negócio

As diferentes formas de negócio disponibilizadas pela introdução da Internet no âmbito
empresarial podem ser caracterizadas do seguinte modo (Martins, 2001):
"" E-shops – meio de divulgação da empresa e dos produtos ou serviços comercializados
normalmente, representados na forma de site, que podem tornar-se um canal alternati
vo de aquisição (por exemplo: <www.extra.com.br> ou <www.paodeacucar.com.br>).
Na maioria, são B2C, mas podem ser encontrados alguns exemplos de B2B;
"" E-malls – são plataformas tecnológicas disponibilizadas às empresas, que se consti
tuem em autênticos centros comerciais nos quais várias e-shops estão implantadas;
"" E-procurement – trata-se da consulta e da aquisição de bens ou serviços por via
eletrônica (por exemplo: <www.bec.sp.gov.br>, que é a Bolsa Eletrônica de Compras
do Governo do Estado de São Paulo). Esse sistema, além de ser de fácil acesso, per
mite maior transparência em todo o processo de transação;
"" Leilões – a compra e a venda por meio de lance torna-se mais fácil e mais difundida
com a facilidade de comunicação proporcionada pela Internet. Os mercados cober
tos são variados e as possibilidades oferecidas são muitas. Exemplos de sites desse
tipo são: <www.leilaorural.com.br> ou <www.mercado21.com.br>;
"" E-marketplaces – são sites promovidos por entidades não envolvidas nas atividades
econômicas a que dizem respeito, mas que, sendo experts em novas tecnologias,
conseguem reunir compradores e vendedores e, para isso, integram os elementos
comerciais com os elementos de conteúdo e colaboração em todo o processo. Os
e-marketplaces tentam corresponder a três grandes linhas de orientação.
Essa relação às formas de negócio, se não for exaustiva, deve relacionar aquelas
que mais se adaptem às empresas de pequeno ou médio porte e explorar a vantagem de
ser pequeno em uma situação de maior dimensão, situação essa que será analisada no
próximo item.
15.4 O comércio eletrônico e a dimensão da empresa

Se não existir noção da empresa fisicamente, não existirá necessariamente a noção de
dimensão da empresa de comércio eletrônico. Quem sabe quantos funcionários tem a
Amazon Books? Será que isso interessa para que seja definido o tamanho da empresa?
Uma empresa de comércio eletrônico com estrutura enxuta, tecnologias avança
das e acordos bem elaborados com seus fornecedores poderá ser uma grande empresa
em termos de faturamento. Uma pequena empresa de comércio eletrônico constituída
na Suíça poderá ter o seu centro de operações em outro país distinto.
Os fatores críticos de sucesso de uma empresa de comércio eletrônico, como
mostra o Quadro 15.1, refletem que o sucesso nada tem a ver com a dimensão física,
podendo deduzir-se que em um estudo de concorrência nesse nível não existe o fa-
tor dimensão.
Quadro 15.1 Fatores críticos de sucesso do e-commerce

1. Redução de custos conseguida por meio de:
1.1 Redução de tempo nos processos de compra.
1.2 Redução de erros de processamento por intermédio de transações eletrônicas.
1.3 Redução dos recursos físicos e humanos envolvidos.
2. Redução no tempo de acesso aos mercados de bens e serviços por meio de:
2.1 Sintetização da cadeia de valor por intermédio da transferência eletrônica de informação e da realização.
2.2 Realização automática de transações.
2.3 Melhora do cash flow por meio de pagamentos eletrônicos.
3. Melhora do serviço ao cliente
3.1 Permitir o acesso aos serviços por meio de múltiplos dispositivos.
3.2 Permitir transações comerciais sem restrições horárias (24 × 7 × 365).
3.3 Melhorar a oferta ao consumidor, adequando as condições de venda aos novos modos de vida e de trabalho.
3.4 Reagir mais rapidamente às necessidades dos consumidores por meio da redução do tempo de processamento
das transações.
3.5 Reduzir os tempos de acesso aos bens e serviços.
3.6 Melhorar o alinhamento da oferta de serviços conforme as necessidades do cliente.
3.7 Integrar os procedimentos habituais e os novos processos.
4. Alcançar novos clientes
4.1 Estabelecer presença em mercados e segmentos geográficos que não estavam disponíveis.
4.2 Explorar canais novos e emergentes pelo fornecimento de um serviço integrado.
4.3 Recolher informação para melhorar o planejamento de CRM e marketing.
Fonte: Adaptado de Fujitsu (2007).

Quadro 15.1 Aplicação dos conceitos

A Internet é um dos mais poderosos meios de divulgação de uma empresa. Para isso, precisa ser objeto de refletida aplicação e
de necessária aculturação empresarial. Não existe resultado visível na aplicação da Internet ao negócio, se não existir cultura
empresarial que permita desenvolver essa tecnologia no seio da empresa.
Também a customização de produtos e serviços tem sido apontada como um dos fatores diferenciadores a ser utilizado pelas
empresas, em conjunto com o advento do e-commerce. No entanto, nem sempre essa estratégia tem sido bem-sucedida.
A fabricante de jeans Levi’s (<www.levis.com>) ofereceu aos seus clientes a possibilidade de eles poderem cadastrar as
suas medidas nas lojas físicas, facilitando o pedido sempre que pretendessem encomendar os produtos Levis on-line. Foi muito
reduzido o número de clientes interessados nessa opção de compra. Já os automóveis Celta, da GM, são vendidos exclusivamente
on-line, e o sucesso de vendas é grande. Do total de 12.620 unidades vendidas em outubro de 2002, cerca de 80% foram realizadas
pela Internet (10.206 unidades) e 20%, pela forma tradicional (2.414 unidades). Em relação ao mês de setembro, as vendas pela
web evoluíram 58,2%, demonstrando que o consumidor brasileiro cada vez mais se adapta a esse sistema de comercialização.
“Esse novo recorde comprova, na prática, o sucesso do pioneiro sistema implantado pela GM do Brasil, que criou uma referência
mundial na área de comércio eletrônico de veículos. O Celta é o automóvel mais vendido do mundo pela Internet” (<www.
chevrolet.com.br>).
A análise das duas situações nos faz deduzir que, enquanto na primeira o produto “jeans Levi’s” já era tradicionalmente vendido
em lojas e agora alternativamente é vendido on-line, o carro Celta foi introduzido como produto específico para ser vendido on-line.
Ou seja, a transformação de um canal de distribuição de um produto torna-se mais problemática do que a implementação única de
um canal para um produto.
15.5 As tecnologias de informação e comunicação

e o e-commerce
As tecnologias de informação têm contribuído significativamente para a sustentabi
lidade dos negócios, fornecendo suporte tecnológico para a formulação de estratégias,
redefinição de estruturas organizadas e para o desenvolvimento de uma relação perso
nalizada com os clientes. Muitas empresas procuram, com apoio de softwares, de forma
mais ou menos sofisticada, criar vínculos com os seus consumidores além do entendi
mento das reações, para que consigam adaptar e personalizar os seus produtos. O CRM
(Client Relationship Managment) tem sido uma filosofia cada vez mais procurada pelas
empresas que querem seguir esse caminho.
As empresas no setor de distribuição de bens de grande consumo têm procurado,
de forma mais insistente, lidar com a mudança decorrente dessas novas tecnologias,
dominando os sistemas e as ferramentas, seja na simples utilização de códigos de barras
para gerir a logística ou no uso de programas que permitem o acesso a redes de infor
mação e a base de dados relacionais.
Com base nessa filosofia de trabalho, muitos va
Investir em clientes é investir
rejistas têm implementado soluções para fidelizar seus no futuro da empresa.
clientes, como é o caso da utilização de cartões de fi
delidade. Pretende-se, dessa forma, oferecer ao cliente
soluções que permitam comprar onde, quando e como ele quiser, pois a manutenção de
um cliente é uma solução mais barata do que a tarefa de conquistar um novo cliente.
É nesse contexto que o comércio eletrônico surge como um elemento de inovação

e um novo canal de venda. Partindo de uma oportunidade de negócio que se considera
va limitada a bens não perecíveis e de pequeno porte, o comércio eletrônico disponibi
liza atualmente produtos e serviços, desde a alimentação fresca até a área financeira e
o aconselhamento médico.
Questões como a relação com o cliente, a lealdade à marca, a canibalização das
vendas, a comparação de preços e a eventual perda de margem, a própria logística, têm
preocupado o varejista tradicional ao aderir ao comércio eletrônico. Mas as grandes
empresas de distribuição perceberam que o crescimento também passa por aqui e que a
loja virtual pode estar presente em todo o mundo, permitindo ser um distribuidor global
com menor investimento em espaços físicos.
No caso da distribuição alimentar, as empresas que iniciaram a venda eletrônica,
como todos os pioneiros, tiveram de suportar alguns reveses. De fato, as margens prati
cadas na indústria alimentar são reduzidas e não permitem cobrir o custo adicional de
entrega ao consumidor.
Ao dar a resposta à encomenda recebida via Internet, o distribuidor vai executar a
função normal do cliente: recolher os produtos, encher o carrinho de compras e fazer o
transporte dessas compras. Esse processo tem um custo que normalmente não pode ser
repassado, pois não é suficientemente valorizado pelo cliente.
Conseqüentemente, o distribuidor acaba por subsidiar a entrega, o que afeta sua
margem comercial e não lhe permite os investimentos promocionais necessários. Inte
ressa, portanto, não só um cliente fiel, mas um cliente cujo nível de encomenda permita
absorver o custo de entrega e manter níveis de rentabilidade adequados.
Assim, torna-se necessário sensibilizar o cliente para a proposta do valor de
compra on-line, seja no nível da comodidade, do tempo não-dispendido, de ampla
oferta de produtos, do aconselhamento na compra e, muitas vezes, das listas de com
pras personalizadas.
O cliente on-line é mais novo, mais educado, com maior poder econômico e, na
maioria dos casos, tem filhos. Para a indústria, acaba por se traduzir em maior fidelida
de às marcas, em uma compra de produtos em embalagens maiores e em uma sensibili
dade maior aos aspectos promocionais.
Uma boa utilização da venda on-line pode, portanto, permitir ao distribuidor res
ponder de forma eficaz aos desafios do mercado, eventualmente compatibilizando as
suas lojas físicas com as lojas virtuais.
15.5.1 Concorrência ou complementaridade diante dos modelos Bricks

& Mortar2
No processo inicial de expansão do comércio eletrônico questionava-se a permanência
e a viabilidade das lojas físicas em relação à cota de mercado que seria assumida pelas
lojas virtuais. Estas investiram em sites altamente sofisticados, privilegiando aspectos
técnicos em detrimento de aspectos logísticos e subavaliando o custo dessa logística.
Diferentes soluções para o abastecimento foram avaliadas, inclusive o uso de armazéns
dedicados à partilha de recursos.
Foi então evidente que as lojas físicas não deveriam ser encaradas como concor
rentes, mas, sim, como complementares e, em muitos casos, como sistema de apoio
à distribuição.
O comércio eletrônico pode servir de potencializador do comércio de proximida
de. Um site, se for partilhado por alguma associação de compras do varejo de bairro ou
cooperativa de varejistas, poderá promover tanto a venda dos seus produtos quanto dos
produtos de seus associados, investindo em um conceito de inovação e modernidade e
procurando captar clientes que tradicionalmente não utilizavam o pequeno varejo. Um
site desse tipo poderá centralizar os pedidos de compra e encaminhá-los para o varejista
associado geograficamente mais próximo do cliente.
O varejista, ao cumprir a função logística, permite vender por preços iguais aos pra
ticados na sua loja de proximidade, e, sendo a face visível do sistema, pode potencializar
suas vantagens competitivas de conhecimento pessoal e atendimento personalizado.
Na complementaridade do varejo virtual com o varejo físico poderá residir o su
cesso do comércio eletrônico.
1. O que levaria você a utilizar uma loja virtual em vez de se deslocar a uma loja física?
2. Imagine um setor de atividade em que todo o comércio se realiza de forma virtual. Qual seria o proces-
so utilizado para diferenciar a empresa que atua nesse setor?
15.6 Glossário
Agregações Forma de negócio que permite concentrar intenções de compra ou de
venda, que aumenta o poder de negociar e proporciona melhorias nas condições co
merciais, que as empresas não teriam isoladamente no mercado.

2
O modelo Bricks & Mortar de varejo refere-se a uma loja física em que vendedores atendem clientes por oposição ao comércio
eletrônico dos sites.
Application Service Provider Empresa que fornece aplicações de software para “alu
guel” pela Internet.
Banner São anúncios publicitários na Internet. As formas mais usuais de apresentação
são retangulares ou quadradas, com animação dinâmica. Normalmente, essa forma
de publicidade também requer pagamento, mas, em alguns casos, ocorrem trocas de
banners entre sites.
Benchmarking Análise e comparação de dados relativos a produtos, serviços, proces
sos ou setores, de forma a identificar as melhores práticas de negócio.
Browser Software que permite a um usuário navegar na Internet ou ver e interagir
com o portal de determinada empresa. Processa textos, gráficos e, em alguns casos,
vídeos e som. Também permite efetuar download de arquivos, quando necessário.
Exemplos: Internet Explorer, Netscape Navigator, entre outros.
Business-to-Business (B2B) Relações comerciais entre empresas por meio da Internet.
No B2B são estabelecidas relações interempresariais suportadas pela tecnologia Web,
por meio de e-markets, relações one-to-one, buy-sites ou, ainda, sell-sites. O B2B ativa
a melhoria do desempenho dos negócios entre as empresas por meio de novas tecnolo
gias ao longo da cadeia de valor da indústria, do começo ao fim de cada negócio.
Business-to-Consumer (B2C) Venda de produtos e serviços a todos os tipos de con
sumidores. O B2C permite estabelecer uma ligação entre a empresa e o consumidor
final do produto ou serviço (por exemplo, lojas on-line). Genericamente, as suas
principais e potenciais vantagens consistem na “desintermediação” de processos e
na oportunidade de desenvolvimento de uma gestão personalizada da relação com o
cliente por intermédio do e-CRM.
Business-to-Employee (B2E) Os portais B2E proporcionam uma importante ferra
menta para a gestão da cultura interna da empresa, a agilização de processos admi
nistrativos de gestão de pessoal e o incremento da qualidade de vida e motivação dos
colaboradores. Os portais B2E têm sido um modelo com crescente desenvolvimento
e aceitação por grandes organizações, constituindo-se em um meio de comunicação
intra-organização, bem como em uma janela para o exterior.
Business-to-Government (B2G) O Business-to-Government permite a automatiza
ção da interação governo-empresas por meio da Internet, abrangendo e agilizando
processos da administração pública e autarquias locais na resposta às solicitações
das empresas. Esses modelos apresentam também evoluções no sentido do relaciona
mento com o cidadão (G2C) e até mesmo entre entidades governamentais (G2G).
BuySite Constitui uma solução de e-procurement desenvolvida pela Commerce One
para automatizar o processo interno de uma empresa na aquisição de materiais e/ou
serviços. O objetivo é simplificar o processo de requisição e de confirmação da re
cepção de um produto pelo cliente, permitindo, também, a criação de fluxos internos
de aprovação automática. A aplicação BuySite organiza a informação de materiais
e serviços nos catálogos estruturados que estão ao alcance dos compradores e dos
fornecedores. Essa aplicação pode estar disponível na Internet, em Marketplace ou
pode ser implementada na própria empresa.
Catálogos eletrônicos Os catálogos eletrônicos são arquivos constituídos por infor
mação sobre os produtos e serviços que determinado fornecedor deseja ter presente
em seu catálogo. Essa informação engloba preços, prazos de entrega, imagens, entre
outros itens. Esses catálogos podem ainda ser caracterizados por grupos de interesse,
por exemplo, por setores de atividade, comunidades, entre outros.
Certificados digitais Os certificados digitais são arquivos de dados usados para esta
belecer a identidade de pessoas e de recursos eletrônicos na Internet. Os certificados
possibilitam uma comunicação on-line segura e são usados freqüentemente para pro
teger transações on-line.
Ciclo de aprovação (Workflow) Representa a aprovação, por parte de um superior
responsável, da requisição de compra efetuada. Nem todas as empresas possuem
ciclo de aprovação. Os níveis de autorização ou de aprovação podem ser estabeleci
dos por montantes, quantidades, entre outros.
Contact Centre Núcleo que centraliza o contato com o cliente por telefone, e-mail,
correio, entre outros, responsável por garantir que toda a informação seja registrada
em um repositório único de informação. É freqüente atribuir-se a responsabilidade
ao Contact Centre na realização de mailings ou telemarketing, como suporte a cam
panhas específicas.
Customer Relationship Management (CRM) Uma combinação integrada de fer
ramentas de software, processos e pessoas que permitem a uma empresa gerir todo
contato com clientes e potenciais clientes, garantindo a obtenção de vantagens por
meio da personalização de serviços e marketing dirigido.
E-business Realização de negócios por meio eletrônico pela Internet.
E-commerce Comércio eletrônico.
E-mail (Correio eletrônico) Mensagens que contêm textos e arquivos, enviadas de uma
pessoa a outra(s) pela Internet.
E-markets horizontais Os e-markets horizontais procuram satisfazer às necessidades
comuns à maioria das empresas, independentemente do seu setor, e são caracteriza
dos, sobretudo, por possuir em seus catálogos artigos indiretos (MROs – Material,
Repair and Operations/Economato/…) ou serviços de interesse para a generalidade
das empresas, independentemente dos setores de atividade em que atuem.
E-markets verticais Um e-market vertical reúne um conjunto de empresas de um setor
específico, em que é promovida a criação de uma comunidade de valor acrescen
tado (VACs), baseada no comércio entre empresas do setor. Os e-markets verticais
procuram satisfazer às necessidades específicas da indústria ou do setor a que se
dirigem e apresentam normalmente em seus catálogos bens diretos para a produção.

Esse modelo permite aos seus participantes realizar transações comerciais, acessar e
partilhar informações específicas do setor assim como ter acesso a serviços de valor
acrescentado dirigidos à especificidade do seu negócio.
E-procurement Aplicação para a gestão de compras de determinada organização via
internet, que permite a automatização dos processos de provisionamentos de produ
tos e serviços, desde a requisição até o pagamento. Genericamente, o e-procurement
permite o contato de um cliente com seus vários fornecedores, facilitando, assim,
relações de one-to-many; o exchange, por seu lado, permite aos seus adeptos fun
cionalidades acrescidas, quer no âmbito da gestão de processos de provisionamentos
quer de processos de venda, garantindo a gestão da relação many-to-many. Em geral,
é esse último conceito que é traduzido na definição de e-market.
Enterprise Resource Planning (ERP) Software de gestão que integra todos os depar
tamentos e as funções de uma organização em um único sistema informatizado, que
pode servir a necessidades específicas de todos os departamentos. Sistema integrado
que trabalha, normalmente, apenas com uma base de dados, para que os vários de
partamentos de uma organização possam partilhar a mesma informação.
Firewalls Consiste em um hardware e/ou software que se interpõe entre duas redes,
como no caso de uma rede interna e um fornecedor de serviço de Internet. A firewall
protege a sua rede, impedindo o acesso de usuários indesejáveis e a passagem de
mensagens para receptores específicos externos à rede.
Homepage Página de entrada em determinado site. Geralmente, a página principal de
referência da entidade responsável pelo site.
Hosted BuySite O serviço de Hosted BuySite consiste em proporcionar serviços de
e-procurement em regime Hosted (alojado em uma plataforma) para que os com
pradores possam realizar transações de compra por catálogo desde a aplicação de
BuySite, por meio de um navegador, sem necessidade de ter a aplicação instalada no
seu sistema.
Leilões Forma de compra ou de venda em que determinada empresa expõe uma in
tenção de compra ou de venda. Com essa intenção, respondem outras empresas que
concorrem entre si pela adjudicação por parte do promotor do leilão.
Login É um nome de registro dado ou escolhido pelo usuário para que possa acessar
um serviço específico.
Marketplace Espaço virtual em que se encontram alojadas várias aplicações, comu
nicando entre si por meios eletrônicos, permitindo que vários compradores, forne
cedores e parceiros de negócios possam se encontrar e interagir por meio de vários
serviços, como suporte às transações comerciais e processos colaborativos de negó
cio. Assim, um Marketplace é uma plataforma que permite transpor para o espaço
virtual, para a Internet, um vasto conjunto de processos de negócio entre empresas,
acarretando vantagens, democratizando a informação, conferindo às empresas um

posicionamento mais competitivo.
Marketsite Marketsite é a solução de mercado virtual da Commerce One, que se ca
racteriza por ser o ponto intermediário pelo qual se realizam as conversões neces
sárias entre os diferentes formatos de transmissão de dados utilizados por clientes
(compradores e fornecedores). É o ponto em que se mantém organizada, estruturada
e atualizada a informação presente nos catálogos.
Mercado horizontal Ver e-markets horizontais.
Mercado vertical Ver e-markets verticais.
Ordem de compra Após a escolha do produto ou serviço, o comprador emite uma re
quisição que, após um processo de aprovação (visualizado na aplicação), tornar-se-á
uma ordem de compra enviada ao respectivo fornecedor.
Password Palavra-chave secreta dada ao usuário para que este possa acessar, com
segurança, a todas as funcionalidades e aplicações a que tem direito.
Portal Diretório que engloba informação e motores de busca. Pode incluir também
venda de produtos e serviços.
Portais empresariais Um portal empresarial integra aplicações internas como correio
eletrônico, bases de dados, acesso e gestão de documentos com aplicações externas,
como serviços de notícias e outros sites. É uma interface de base Web que dá aos
usuários acesso a todas aquelas aplicações por meio do seu computador pessoal.
Requisição Ver ordem de compra.
Serviço de integração Integração dos sistemas de informação das empresas com os
sistemas do marketplace. Permite à empresa compradora/fornecedora o envio e a
recepção dos documentos associados à sua compra/venda, com a possibilidade de
refletir, de uma forma transparente, nos seus sistemas de informação, todas as ativi
dades de compra e venda efetuadas no marketplace.
Single sign-on Representa a possibilidade de um usuário acessar a todas as aplicações
a que tem acesso por meio de um único login e uma password.
Site Forma de apresentação eletrônica de uma entidade ou organização com efeitos
promocionais informativos ou comerciais.
Suply Chain Management Gestão de todas as atividades associadas à cadeia de abas
tecimento e distribuição da empresa.
XML (Extensible Markup Language) É uma especificação que permite etiquetar
texto para um documento de base Web. Não descreve qual o aspecto desse texto (é
para isso que serve a Hyper Text Markup Language – HTML, a linguagem de pro
gramação Web), apenas dá sentido ao texto de uma página. A XML ajuda a estrutu
rar a informação em um documento de forma a torná-lo “inteligente” e compatível
entre diferentes aplicações.
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“O livro Gestão – Técnicas e estratégias no contexto brasileiro trata em linguagem

José Meireles de Sousa • Gestão - Técnicas e estratégias no contexto brasileiro

Prof. Carlos Shinoda

Luis Antonio Vilalta empresas, em que tem trabalhos executados

Contato com o autor:

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Edição Revista e Atualizada

CAMPINAS/SÃO PAULO 08-5310. CDD: 658

MATO GROSSO DO SUL/MATO GROSSO

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José Manuel Meireles de Souza é en­

Contato com o autor:

Em época de crise, alguns choram,

determinadas organizações em criar uma cultura que permita considerar a informa­

Em época de mudanças, as economias

O contra-senso da democratização das grandes corporações, com crescente pre­

Capítulo 1 – A situação da economia global. . . . . . . . . . . . . 1

Capítulo 2 – As micro e pequenas empresas. . . . . . . . . . . . . 9

Capítulo 3 – A missão e a criação de uma cultura empresarial . . . 27

3.3 Vetor ou dimensão ”alternativa tecnológica” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Capítulo 4 – A organização das empresas no novo ambiente econômico. 47

Capítulo 5 – Administração de produção . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Capítulo 6 – A gestão comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

6.4 Condicionantes para a escolha de uma estratégia comercial. . . . . . . . . . . . . . . 76

Capítulo 7 – A administração de vendas. . . . . . . . . . . . . . . . 113

7.4 Conclusão sobre o desempenho de vendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

Capítulo 8 – A gestão de compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Capítulo 9 – Administração financeira. . . . . . . . . . . . . . . . . 159

9.9.3 Alíquotas de contribuição para o PIS/Pasep. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

Capítulo 10 – Recursos humanos – a parte vital . . . . . . . . . . . . 193

Capítulo 11 – O processo estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

11.10 O processo de planejamento estratégico como ferramenta de estabilização

Capítulo 12 – A responsabilidade social e as empresas . . . . . . . . 239

Capítulo 13 – Gestão do conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . 249

Capítulo 14 – O processo de internacionalização das empresas. . . . . 265

14.4 Os problemas da internacionalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

Capítulo 15 – A Internet e as empresas . . . . . . . . . . . . . . . . 287

Nos últimos anos, o mundo tem pas­

conhecimento e informação, cujas características e relações se modificam para se adapta­

As empresas devem, então, procurar seu rumo em

1.1 A noção de tempo como fator de sobrevivência

A realidade de ontem não é a de hoje, e as mudanças são de tal maneira rápidas

FIGURA 1.1 A mudança e o êxito empresarial.1

Uma resposta à pergunta sugere que deverão ser considerados os seguintes

1) adaptação da organização da empresa à nova realidade da economia, que diminui

Outra característica, não de menor importância, é a dimensão empresarial. As

FIGURA 1.2 As empresas e a megaglobalização.

1.2 O novo dono das empresas

1.3 O triângulo do êxito

FIGURA 1.3 O triângulo do êxito.

Menor, pois a empresa deverá ter a dimensão adequada à sua “aproximação do

1.4 As empresas e o mercado liberalizado

FIGURA 1.4 Autonomia na empresa.

Do exposto, deduz-se os seguintes pontos:

4) a informação passará a ser responsabilidade do mais alto executivo da empresa, e

2.1 Sobre a definição de

Quadro 2.1 Classificação de porte de empresa

Definição de microempresa e de empresa de pequeno porte

Quadro 2.2 Classificação de porte de empresa segundo o BNDES

Na hipótese de o início de atividades ser no próprio ano calendário, os limites refe­

Quando a empresa for controlada por outra ou pertencer a um grupo econômico, a

Quadro 2.3 Classificação das MPEs segundo o número de funcionários

Segundo o Observatório do Sebrae, em 2006, as MPEs representavam 98% das

José Manuel Meireles de Souza é en

determinadas organizações em criar uma cultura que permita considerar a informa

O contra-senso da democratização das grandes corporações, com crescente pre

Nos últimos anos, o mundo tem pas

conhecimento e informação, cujas características e relações se modificam para se adapta

Na hipótese de o início de atividades ser no próprio ano calendário, os limites refe

As novas idéias terão maior possibilidade de ocasionar empreendimentos con