FACULDADE RUY BARBOSA

ADENILZA DOS SANTOS

BEATRIZ ARAGO
BRUNA MOURA
DANIELSUZART
EDINAIDE NEVES
LUZIANA DA SILVA
MARIA SILVA

PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

SALVADOR
2016

ADENILZA DOS SANTOS

BEATRIZ ARAGO
BRUNA MOURA
DANIELSUZART
EDINAIDE NEVES
LUZIANA DA SILVA
MARIA SILVA

PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

Trabalho apresentado disciplina Gesto

Empresarial do Curso Tecnolgico de
Processos Gerenciais da Faculdade Ruy
Barbosa, apresentado como requisito
parcial para obteno de nota na 2
Unidade.
Orientador: Prof. Emanuel Rebouas

SALVADOR
2016

INTRODUO
Depois da Segunda Guerra Mundial, com o desenvolvimento industrial e o
surgimento de tecnologias, como o motor a jato, a televiso, no tardaria que a
Teoria Clssica da administrao passasse por novas atualizaes. Apesar da
necessidade de novos esboos, essa teoria jamais perdeu seu lugar. Sabendo-se
que novos conceitos partiriam dela, nunca seria substituda. Todavia, diante da
necessidade de pontos de vista baseados no que estava acontecendo no mundo,
nasceu a Teoria Neoclssica, uma nova verso da Teoria Clssica, buscando por
resultados e utilizando de conceitos mais prticos e usuais, visando principalmente
ao administrativa. A Teoria Neoclssica via que o conceito Henry Fayol precisaria
de uma nova roupagem, com atualizaes mais precisas. Fayol dizia que o ato de
administrar era prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. O pensador
neoclssico queria algo mais baseado na sua teoria, utilitarista e ecltica. Diante
disso, passaram a ser aceita as quatros funes bsicas: Planejar, definir os
objetivos e como alcan-lo; organizar, agrupar as atividades e recursos necessrios
e disponveis para realizar o que foi planejado; dirigir, orientao de comportamentos
e aes em direo ao que foi planejado com base no que foi organizado; e
controlar, analise se o que foi planejado, organizado e dirigido alcanou os
resultados almejados. Essas etapas juntas formam o processo administrativo. O
processo administrativo tem como objetivo mostrar como as funes devem ser
desenvolvidas nas organizaes. visto por uma sequncia dessas colocaes.
Assim, elas formam o ciclo administrativo. Entre elas h uma interao dinmica,
dependente e interativa. Alm de serem recorrentes e ter a possibilidade de
correes. As constantes mudanas que ocorrem no mundo necessitam de um ciclo
administrativo flexvel e adaptvel as diversas situaes.

PLANEJAMENTO
Planejar definir os objetivos e escolher o melhor curso de ao para alcan-los,
pois as empresas no trabalham na base da improvisao. O planejamento define
aonde se quer chegar, o que deve ser feito, quando deve ser feito e em que
sequncia, sendo uma tcnica para absorver a incerteza permitir mais consistncia
no desempenho da empresa.

Com esta nova realidade, os administradores das organizaes sero julgados por
sua capacidade de identificar, cultivar e explorar as competncias essenciais que
tornam o crescimento possvel e sustentvel, o que implica necessariamente
repensar o conceito da corporao.
Devemos considerar que tais organizaes devam ser flexveis, se adaptando s
mudanas de ambientes externos. Tal flexibilidade deve levar em considerao o
mercado de mo-de-obra, os fornecedores, o sistema financeiro, os sindicatos, a
concorrncia, a comunidade, a tecnologia e, principalmente, os consumidores dos
servios.
Para entendermos o planejamento, vamos considerar algumas definies:
Objetivo o alvo que se pretende atingir, podendo ser geral ou especfico. Exemplo
de objetivo geral aumentar a competitividade da organizao; objetivo especfico
aumentar a fatia de mercado.
Meta um objetivo quantificado com prazo de durao. Exemplo de meta atingir e
manter de maneira lucrativa e tica, fatia de mercado de 40% em doze meses.
Desta forma, Planejamento significa:
- A formulao sistemtica de objetivos e aes alternativas, que ao final, a escolha
se dar sobre a melhor ao;
- Diz respeito a implicaes futuras de decises presentes, pois um processo de
decises inter-relacionadas e interdependentes que visam alcanar objetivos
previamente estabelecidos;
- Definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ao para
alcan-los.
- onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando e em que seqncia,
como dito anteriormente.

O processo de planejamento mais importante que seu produto final se

identificando com provveis mudanas, estabelecendo assim uma harmonia entre a
organizao e seu meio ambiente. Cabe salientar que deve ser feita a diferenciao
entre planejar e improvisar dentro das organizaes. Planejar a elaborao de um
esquema para agir e alcanar o objetivo proposto. Improvisar agir ao acaso.
O planejamento possui trs etapas:
- O estabelecimento dos objetivos a alcanar
- Tomada de decises a respeito das aes futuras
- Elaborao de planos
1. Estabelecimento dos objetivos
A definio dos objetivos e a elaborao dos planos para alcan-los o comeo do
planejamento. Mas o que objetivo? Objetivos so resultados previamente
estabelecidos, que devem ser atingidos em certo perodo de tempo (metas), ou
ainda, so pretenses futuras que, alcanadas deixam de ser objetivos e se tornam
realidade.
2. Tomada de Deciso
Caractersticas da Tomada de deciso
a). Tomada de deciso antecipatria refere-se deciso sobre o que fazer, e
como, antes de a ao requerida ser executada. O Planejamento envolve um
processo formal, enquanto a tomada de deciso pode ser informal.
b). Interconexo das decises O Planejamento busca conjugar as decises nos
diversos nveis e reas da organizao, bem como, com outras decises
antecedentes e subseqentes.

c). Criao de um estado futuro desejvel O planejamento busca alcanar uma

situao futura almejada pela organizao. Pode referir-se tanto a objetivos
organizacionais globais como a objetivos departamentais ou setoriais.
3. Elaborao de planos Abrangncia do planejamento:
Alm da hierarquia dos objetivos, existe a hierarquia do planejamento. Os nveis do
planejamento podem ser; estratgico, ttico e operacional.
O planejamento estratgico: o planejamento mais amplo e abrangente da
organizao, situando-se no topo da hierarquia empresarial, tendo como
caractersticas:
a. definido no nvel institucional e corresponde ao plano maior ao qual todos os
demais esto subordinados.
b. projetado em longo prazo com efeitos e conseqncias estendidos por vrios
anos.
c. Envolve a empresa como um todo, abrangendo seus recursos e reas de
atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos no nvel organizacional;
O planejamento operacional: o planejamento feito no nvel operacional tendo
como caractersticas:
a. definido para cada atividade ou tarefa, sempre no nvel operacional;
b. projetado sempre no curto prazo ou imediato.
c. Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente, preocupando-se com o alcance de
metas especficas.
Prazos: Longo prazo: Contexto quase ou totalmente incerto Mdio prazo: Contexto
de determinismo aleatrio. Pode ser definido com certa validade, por mtodos
estatsticos de previso por extrapolao de tendncia.

Curto prazo: Contexto de determinismo puro. Pode ser definido com bastante
segurana.
Princpios de administrao aplicados ao planejamento
Dois princpios se sobressaem dentre os inmeros princpios de planejamento
apontados pelos diversos estudiosos. So eles:
Princpio da definio do objetivo: O planejamento comea logo aps a fixao
do objetivo que se pretende alcanar e estruturado em funo desse objetivo.
Como a finalidade da organizao fazer a empresa atingir de forma mais eficiente
e econmica os seus objetivos, torna-se primordial ento, a necessidade de
estabelecer de forma clara, os objetivos que se pretende alcanar.
Princpio de flexibilidade do planejamento: O planejamento permanente e
aplicvel tanto para atividades que ainda no estejam em funcionamento quanto
para as que j estejam em funcionamento. Deve ser flexvel, uma vez que sua
execuo, poder mostrar certas falhas imprevistas que podero ser corrigidas no
decorrer do seu desenvolvimento. As datas, os programas, a articulao das
unidades envolvidas e a distribuio das tarefas devero ser to elsticas e flexveis
quanto permita o caso em questo.

ORGANIZAO
A organizao visa a estabelecer os meios e recursos necessrios para
possibilitar a realizao do planejamento e reflete como a organizao ou empresa
tenta cumprir os planos. A organizao a funo administrativa relacionada com a
atribuio de tarefas, agrupamentos e alocao dos recursos necessrios nas
equipes e nos departamentos.
A organizao o processo de engajar as pessoas em um trabalho conjunto de uma
maneira estruturada para alcanar os objetivos comuns.
Todas as organizaes sejam indstrias, bancos, supermercados, hospitais, etc.
requerem uma estrutura interna que lhes garanta coordenao interna e integrado.
Todas elas se defrontam com o problema de como devem se organizar internamente

para funcionar melhor e responder s complexas exigncias do mundo dos

negcios. Organizar a organizao um enorme e constante desafio. Como as
Organizaes so sistemas vivos nascem, crescem, desenvolvem e podem at
morrer sua organizao um dado fixo e imutvel: as organizaes precisam ser
constantemente organizadas e reorganizadas para poderem sobreviver e ser bemsucedidas.
A reorganizao sempre se torna necessria para ajustar-se a essas mudanas.
Ambientais. Muitas organizaes esto se reestruturando continuamente para se
tornarem mais geis, simples, eficientes e mais eficazes e competitivas em um
ambiente global de forte e acirrada concorrncia.
A organizao uma importante funo administrativa e deve servir como base
fundamental para a estratgia organizacional. A estratgia define o que fazer,
enquanto a organizao define o como fazer.
Estrutura organizacional
A estrutura organizacional a maneira pela qual as atividades da organizao so
divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato
organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dos membros
da organizao.
Estrutura vertical
A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve trs fatores principais: a
hierarquia administrativa, a amplitude de controle e o grau de centralizao ou
descentralizao do processo de tomada de decises da organizao
Hierarquia administrativa
Para que os funcionrios possam realizar eficientemente as suas tarefas e deveres,
existe a hierarquia administrativa. A funo principal da hierarquia assegurar que
as pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz. A
hierarquia administrativa uma conseqncia da diviso do trabalho, ou seja, ela
existe para assegurar que o trabalho pulverizado entre os diversos componentes da
organizao seja devidamente executado.
Diviso do trabalho

As organizaes desempenham uma ampla variedade de tarefas. Um princpio

fundamental utilizado durante vrias dcadas nas organizaes do mundo inteiro
pregava que o trabalho executado com mais eficincia atravs da especializao
dos empregados. Os cargos tendem a ser estreitos para que sejam executados
eficientemente. A especializao do trabalho facilmente visvel nas linhas de
montagem de automveis, em que cada empregado executa sempre a mesma
tarefa ao longo do tempo.
Cadeia de comando
A cadeia de comando uma linha continua de autoridade que liga todas as pessoas
de uma organizao e que mostra quem se subordina a quem. Ela associada com
dois princpios enunciados pela Teoria Clssica da administrao: o princpio da
unidade de comando e o princpio escalar. Unidade de comando significa que cada
empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe.
Autoridade, responsabilidade e delegao
Poder em uma organizao a capacidade de afetar e controlar as aes e
decises das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Uma pessoa que
ocupa uma alta posio em uma organizao tem poder porque sua posio
apresenta o que chamamos de poder de posio.
A autoridade apresenta trs caractersticas principais:
Autoridade decorrente de uma posio organizacional, e no de pessoas. Os
administradores possuem autoridade em funo da posio ocupada.
Autoridade deve aceita pelos subordinados. Embora a autoridade flua do topo para a
base da hierarquia, os subordinados a aceitam porque acreditam que os
administradores tm o direto legtimo de dar ordens.
A autoridade flui abaixo pela hierarquia vertical. As posies do topo da hierarquia as
vestidas com mais autoridade formal do que as posies abaixo delas.
Atribuio
Atribuio o mecanismo atravs do qual a autoridade e responsabilidade so
distribudas entre as pessoas ou rgos da organizao. A atribuio significa que
pessoa recebe autoridade e responsabilidade, ficando sujeita a reportasse a

justificar os resultados de suas atividades aos seus superiores na cadeia de

comando.
Delegao
Outro conceito relacionado com autoridade a delegao. Delegao o processo
pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus
subordinados

abaixo

na

hierarquia.

Muitas

organizaes

encorajam

os

administradores a delegar autoridade aos nveis mais baixos da organizao a fim

de proporcionar o mximo de flexibilidade para atender s necessidades do cliente e
adaptar-se ao ambiente mutvel e dinmico que as envolve.
Amplitude Administrativa
A amplitude administrativa significa o nmero de empregados que se devem reportar
a um administrador. Determina o quanto um administrador deve monitorar seus
subordinados. A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior,
porque existem mais administradores para cuidar de um nmero menor de pessoas.
Amplitude larga permite custos administrativos memores, porque existem menos
administradores para cuidar de um nmero maior de pessoas.
Organizaes altas e organizaes achatadas
A amplitude de controle mdia utilizada por uma organizao determina se a sua
estrutura organizacional ser alta ou achatada.
Organizaes

altas

verticalizadas

caracterizam-se

por

muitos

nveis

administrativos, hierarquia alongada, o que resulta em uma configurao que se

assemelha a uma pirmide.
Organizaes achatadas e horizontalizadas caracterizam-se por poucos nveis
administrativos, hierarquia baixa e pelo fato de a base estar prxima ao topo da
organizao.
Centralizao/Descentralizao
O grau de centralizao/descentralizao refere-se ao quanto a autoridade para
tomar decises est concentrada no topo ou dispersada na base da organizao.

A centralizao significa que a autoridade para decidir est localizada no topo da

organizao. Descentralizao significa que a autoridade para decidir est dispersa
nos nveis organizacionais mais baixos.
Geralmente, as organizaes fazem vrias tentativas para saber qual o nvel
hierrquico mais adequado para tomar as decises sobre cada assunto.
Centralizao
A centralizao promove a reteno do processo decisrio na cpula da
organizao. Existem trs vantagens principais que a centralizao pode trazer:
Controle. A centralizao constitui o melhor mtodo de controlar e coordenar as
atividades e recursos da organizao, principalmente quando:
A organizao como um todo deve atender a requisitos legais ou regulatrios que
so difceis de interpretar.
As decises tomadas em nvel local podem afetar toda a organizao. Uma
interpretao distorcida de um contrato coletivo de trabalho por uma diviso local
pode trazer problemas para toda a organizao.
Tudo o que ocorre em uma parte da organizao pode afetar as outras.
Custos. Devido s economias de escala, uma funo centralizada pode ser
administrada com menos recursos do que uma funo descentralizada. A funo de
compras em uma grande organizao geralmente fica a cargo de um departamento
centralizado, para que a organizao consiga melhores descontos e condies de
pagamento, o que no ocorreria se a funo fosse dispersa.
Novas tecnologias. Nas dcadas recentes, o grau de mudana tecnolgica tem
sido fenomenal. Novas tecnologias permitem que empresas descentralizadas
migrem para a centralizao, e vice-versa, sem afetar o seu funcionamento ou o
processo decisrio, pois a informao rapidamente transmitida e recebida.
Descentralizao
O foco no cliente e a agilidade no atendimento das necessidades do cliente tem
levado muitas organizaes a migrar resolutamente para a descentralizao. Muitas

empresas bem-sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus

negcios.
Existem trs vantagens principais que a descentralizao pode trazer:
Agilidade. Quando o processo decisrio descentralizado para o nvel local, a
organizao responde mais rapidamente aos clientes e as condies locais.
Independncia. A descentralizao estimula a criatividade e a independncia nas
pessoas dos nveis mais baixos e ajuda a construir candidatos para posies mais
elevadas.
Novas tecnologias. A tecnologia da informao permite maior descentralizao da
autoridade. Uma das principais razes para centralizar autoridade assegurar que a
administrao de cpula saiba como vai o negcio.

Fatores de descentralizao/descentralizao
O processo decisrio deve estar o mais prximo possvel do local onde as aes so
tomadas. Deciso e ao devem estar juntas. As decises tomadas pelas pessoas
devem ficar o mais prximo possvel da fonte de informao e do campo de ao
para que sejam mais rpidas e bem informadas.
Alguns fatores devem ser considerados na delegao de autoridade, como:
Durao: Quais as conseqncias que uma deciso projeta para o futuro da
organizao? Quando ela pode rapidamente ser revertida em caso de erro? Se uma
deciso pode dar errado, quanto mais difcil de reverter suas conseqncias
negativas, mas ela deve ser tomada na cpula da organizao.
Impacto: Qual o efeito da deciso sobre outros departamentos ou divises ou sobre
a organizao como um todo? Quanto mais uma deciso afeta toda a organizao
ou outras partes suas, mais dever ser tomada pelo nvel institucional.
Custos. Qual o custo de uma deciso? Deve-se levar em conta no somente o
custo dos recursos envolvidos- como pessoas, dinheiro, materiais etc. - mas tambm
alguns fatores importantes, como possvel perda da confiana de clientes ou
reduo do moral dos funcionrios.

LIDERANA
A Teoria Clssica no se preocupou com a liderana e suas implicaes, e seus
autores apenas se referiram superficialmente a ela, pois no chegou a ser um
assunto de interesse. J a Teoria das Relaes Humanas constatou a influncia da
liderana sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a Teoria Clssica
enfatizava a autoridade formal considerando apenas a chefia nos nveis
hierrquicos superiores sobre os nveis inferiores nos aspectos relacionados com as
atividades do cargo , a Experincia de Hawthorne teve o mrito de demonstrar a
existncia de lderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo
e mantinham controle sobre o seu comportamento, ajudando os operrios a atuar
como um grupo social coeso e integrado.
Conceito
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, seja nas
empresas ou em cada um de seus departamentos. Ela essencial em todas as
funes da administrao: o administrador precisa conhecer a natureza humana e
saber conduzir as pessoas, isto , liderar. Para os humanistas, a liderana pode ser
visualizada sob diversos ngulos:
Como fenmeno de influncia interpessoal
Liderana a influncia interpessoal exercida em uma situao e dirigida por meio
do processo da comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos
especficos. A liderana ocorre como um fenmeno social e exclusivamente nos
grupos sociais. Ela decorrente dos relacionamentos entre as pessoas em uma
determinada estrutura social. Nada tem a ver com os traos pessoais de
personalidade do lder.8 A influncia significa uma fora psicolgica, uma transao
interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de
outra de modo intencional. A influncia envolve conceitos como poder e autoridade,
abrangendo maneiras pelas quais se provocam mudanas no comportamento de
pessoas ou de grupos sociais. O controle representa as tentativas de influncia
bem-sucedidas, isto , que produzem as consequncias desejadas pelo agente
influenciador. O poder significa o potencial de influncia de uma pessoa sobre

outras; a capacidade de exercer influncia, embora no signifique que ela seja

realmente exercida. O poder um potencial influencial que pode ou no ser
realizado. A autoridade (o conceito mais restrito desses todos) o poder legtimo,
isto , o poder que tem uma pessoa em virtude do seu papel ou posio em uma
estrutura organizacional. , portanto, o poder legal e socialmente aceito.
Como processo de reduo da incerteza de um grupo
O grau em que um indivduo demonstra qualidade de liderana depende no
somente de suas prprias caractersticas pessoais, mas tambm das caractersticas
da situao na qual se encontra. 9 Liderana um processo contnuo de escolha que
permite que a empresa caminhe em direo sua meta, apesar de todas as
perturbaes internas e externas. 9 O grupo tende a escolher como lder a pessoa
que pode lhe dar maior assistncia e orientao (que defina ou ajude o grupo a
escolher os rumos e as melhores solues para seus problemas) para alcanar seus
objetivos. A liderana uma questo de reduo da incerteza do grupo, e o
comportamento pelo qual se consegue essa reduo a escolha, isto , a tomada
de deciso. Nesse sentido, o lder um tomador de decises ou aquele que ajuda o
grupo a tomar decises adequadas.
Como uma relao funcional entre lder e subordinados
uma funo das necessidades existentes em determinada situao e consiste em
uma relao entre um indivduo e um grupo. A relao entre lder e subordinados
repousa em trs generalizaes:
A vida pode ser vista como uma contnua luta para satisfazer necessidades, aliviar
tenses e manter o equilbrio.
A maior parte das necessidades individuais satisfeita por meio de relaes com
outras pessoas e grupos sociais.
Relacionar-se com outras pessoas um processo ativo e no passivo de
satisfazer necessidades. A pessoa no espera que a relao capaz de lhe
proporcionar os meios de satisfazer uma necessidade ocorra naturalmente, mas ela
prpria procura os relacionamentos adequados ou utiliza os j existentes com o
propsito de satisfazer suas necessidades pessoais. H uma relao funcional em
que o lder percebido pelo grupo como possuidor ou controlador dos meios para a
satisfao de suas necessidades. Assim, segui-lo pode ser, para o grupo, um meio

de aumentar a satisfao de suas necessidades ou de evitar sua diminuio. O lder

surge como meio de consecuo dos objetivos desejados por um grupo. Assim, o
lder um estrategista que sabe indicar os rumos.
Como processo em funo do lder, dos seguidores e de variveis da situao
Liderana o processo de exercer influncia sobre pessoas ou grupos nos esforos
para realizao de objetivos em determinada situao. A liderana depende de
variveis no lder, nos subordinados e nas situaes. A liderana existe em funo
das necessidades existentes em determinada situao, ou seja, da conjugao de
caractersticas pessoais do lder, dos subordinados e da situao que os envolve.
Trata-se de uma abordagem situacional. O lder a pessoa que sabe conjugar e
ajustar todas essas caractersticas. Assim, no h um tipo nico e exclusivo para
cada situao.
Teorias sobre liderana
So as teorias mais antigas a respeito da liderana. Um trao uma qualidade ou
caracterstica distintiva da personalidade. Segundo essas teorias, o lder aquele
que tem alguns traos especficos de personalidade que o distinguem das demais
pessoas. Ele apresenta caractersticas por meio das quais pode influenciar o
comportamento dos demais. Essas teorias foram influenciadas pela teoria do
grande homem, defendida por Carlyle 12 para explicar que o progresso do mundo foi
produto das realizaes pessoais de alguns homens que dominam a histria da
humanidade. Cada autor especifica alguns traos caractersticos de personalidade
que definem o lder.

Fsicos: energia, aparncia pessoal, estatura e peso.

Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana.
Sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.
Relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.

Em resumo, um lder deve inspirar confiana, ser inteligente, perceptivo e decisivo,

para ter condies de liderar com sucesso. Na verdade, as teorias de traos so
criticadas pelas seguintes razes:
No ponderam a importncia relativa de cada uma das vrias caractersticas
e traos de personalidade que realam os aspectos da liderana; nem todos os

traos so igualmente importantes na definio de um lder, pois alguns deveriam

ter maior realce do que outros.
Ignoram a influncia e a reao dos subordinados
Um indivduo pode ser lder para todo e qualquer tipo de subordinado ou grupo
social?
No fazem distino entre os traos vlidos quanto ao alcance de diferentes
tipos de objetivos a serem alcanados
Em certas misses, alguns traos so mais importantes do que outros: uma
misso militar de guerra exige certos traos de um lder, enquanto uma misso
religiosa ou filantrpica exige traos diferentes.
Ignoram a situao em que a liderana se efetiva
Nas organizaes, existem diferentes situaes que exigem caractersticas
diferentes dos lderes. Uma situao de emergncia exige um tipo de
comportamento, enquanto uma situao de estabilidade e calma exige
caractersticas diferentes.
Dentro dessa abordagem simplista, uma pessoa dotada de traos de liderana
lder o tempo todo e em toda e qualquer situao, o que no ocorre na
realidade. Um indivduo pode ser o lder inconteste na seo em que trabalha e o
ltimo a dar palpites em seu lar.
Estilos de liderana

Estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao

aos seus subordinados. Enquanto a abordagem dos traos se refere quilo que o
lder , a abordagem dos estilos de liderana se refere quilo que o lder faz, isto ,
seu estilo de comportamento para liderar. A teoria mais conhecida refere-se a trs
estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica. White e Lippitt realizaram uma
pesquisa para analisar o impacto provocado por trs diferentes estilos de liderana
em meninos orientados para a execuo de tarefas. Os meninos foram divididos em
quatro grupos e, a cada 6 semanas, a direo dos grupos era desenvolvida por
lderes que utilizavam trs estilos diferentes: autocrtico, liberal e democrtico.

Liderana autocrtica

O lder centraliza as decises e impe suas ordens ao grupo. O comportamento

dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e agressividade, e nenhuma
espontaneidade, iniciativa ou formao de grupos de amizade. Embora
aparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram satisfao em relao
situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder.
Quando ele se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus
sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e agressividade.
Liderana liberal
O lder delegava totalmente as decises ao grupo e deixava-o completamente
vontade e sem controle algum. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a
produo foi medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas
oscilaes, perdendo-se tempo com discusses por motivos pessoais e no
relacionados com o trabalho. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco
respeito ao lder.
Liderana democrtica
O lder conduzia e orientava o grupo e incentivava a participao democrtica.
Houve formao de grupos de amizade e relacionamentos cordiais entre os
trabalhadores. Lder e subordinados desenvolveram comunicaes espontneas,
francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alteraes,
mesmo

quando

lder

se

ausentava.

Houve

um

ntido

sentido

de

responsabilidade e comprometimento pessoal, alm de uma impressionante

integrao grupal dentro de um clima de satisfao.
Os grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram maior quantidade de
trabalho produzido. Sob a liderana liberal no se saram bem quanto
quantidade e qualidade. Com a liderana democrtica, os grupos apresentaram
um nvel quantitativo de produo equivalente liderana autocrtica, com
qualidade de trabalho surpreendentemente superior.

Na prtica, o lder utiliza os trs processos de liderana, de acordo com a situao,

as pessoas e a tarefa a ser executada. Ele tanto pode mandar cumprir ordens, como
consultar seus subordinados antes de uma deciso ou sugerir a maneira de realizar
certas tarefas. O desafio da liderana saber quando aplicar qual estilo, com quem
e em que circunstncias e atividades.

Teorias situacionais da liderana

Enquanto as teorias sobre traos de personalidade so simplistas e limitadas, as
teorias sobre estilos de liderana consideram apenas certas variveis da situao.
Explicam a liderana dentro de um contexto mais amplo e partem do princpio de
que no existe um nico estilo de liderana vlido para toda e qualquer situao. A
recproca verdadeira: cada situao requer um tipo de liderana para alcanar
eficcia dos subordinados. As teorias situacionais so mais atrativas ao
administrador, pois aumentam as opes e possibilidades de mudar a situao para
adequ-las a um modelo de liderana ou ento mudar o modelo de liderana para
adequ-lo situao. O lder deve se ajustar a um grupo de pessoas sob condies
variadas. A sua localizao depende da posio estratgica que ele ocupa dentro da
cadeia de comunicaes, e no apenas de suas caractersticas de personalidade. A
abordagem situacional da liderana passou a ganhar predominncia na teoria
administrativa.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ANSOFF, H. Igor. Estratgia empresarial. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1977.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. SP
Makron Books, 1997 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de.Estratgia empresarial uma abordagem empreendedora. So Paulo: Atlas, 1991.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administrao. So Paulo: McGraw-Hill,
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STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5 ed. Rio de Janeiro:

Prentice Hall do Brasil, 1999.