Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Perdas No Processo Produtivo PDF
Perdas No Processo Produtivo PDF
Perdas No Processo Produtivo PDF
Por:
Eng Renato Arajo Abreu
Sumrio
Item
Descrio
Pgina
Resumo ...........................................................................................
1.
Introduo .......................................................................................
2.
3.
Conceitos ........................................................................................
10
4.
16
5.
18
19
7.
21
9.
Concluso .......................................................................................
26
27
RAA Consultoria Ltda Av. Marechal Cmara, 350 grupo 1002 Castelo Rio de Janeiro - RJ
RESUMO
As perdas so inerentes ao processo produtivo. No h dvidas quanto ao fato de que
havendo um sistema, nele haver perdas. Quanto maior so essas perdas, menos eficiente
o sistema analisado.
Pode-se afirmar, ento, que a performance de um sistema pode ser medida pelo seu
nvel de perda e desperdcio.
O objetivo deste documento , portanto, discutir algumas questes, ou paradoxos,
referentes aos processos produtivos, suas perdas e desperdcios. Sero analisadas,
tambm, de forma sucinta, quais so (1) os conceitos de perdas e desperdcios, (2) os tipos
e as causas das perdas, (3) as atividades que agregam valor ao processo ou ao produto, (4)
as formas de eliminao de desperdcios e (5) as tcnicas para medir o desempenho da
organizao. Ser discutida a forma como o gestor pode contribuir para a melhoria do
desempenho global sua organizao melhorando seus processos.
Esta contribuio baseada em experincias do autor em projetos executados em
instituies da rea de servios (Instituto de Aviao Civil - pesquisa do transporte areo e
Correios do Rio de Janeiro planejamento, qualidade e logstica) e de estudos acadmicos
para a obteno do grau de mestre em Engenharia de Produo na Universidade Federal
Fluminense (UFF).
RELEVNCIA PARA A INDSTRIA
Uma vez que o objetivo de um sistema industrial de qualquer natureza a melhoria de
sua performance frente concorrncia, todo estudo que permita uma anlise mais precisa
dos processos de sua cadeia de suprimento, implicando em reduo de perdas e
desperdcios, tambm considerado relevante. O foco a eliminao de fatores que
contribuam para o baixo desempenho das empresas.
PALAVRAS-CHAVE: Anlise de processos; Perdas e Desperdcios; Melhoria da performance;
Aprendizado contnuo.
1. Introduo
O objetivo maior de qualquer organizao fazer com que o seu sistema de gesto
melhore continuamente, evitando perdas, visando otimizar o atendimento aos seus clientes,
ampliando sua faixa de mercado, sua receita e seu lucro.
O ponto de partida, conforme orientaes de alguns especialistas, manter um
sistema de controle, aprendizado e avaliao bem estruturado. O progresso do sistema
poder ser obtido por meio de sucessivos ciclos de aprendizado e melhoria.
Diversos so as tcnicas e os sistemas que evidenciam a importncia da melhoria dos
processos em seus fundamentos.
A Gesto da Qualidade Total (GQT) possui entre seus dez princpios trs associados
busca de eliminao de perdas: Gerenciamento dos Processos, Aperfeioamento
Contnuo e No aceitao de Erros.
A Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ) estabelece entre seus nove
fundamentos um relativo a processos: Gesto Baseada em Processos e Informaes.
Nesse fundamento a Fundao PNQ enfatiza que a anlise de processos leva ao
melhor entendimento do funcionamento da organizao e que a base para a tomada de
deciso, em todos os nveis da organizao, a anlise de fatos e dados gerados em cada
um de seus processos.
A norma ISO 9000 representa o consenso internacional de prticas gerenciais que,
bem implementadas, viabilizam alcanar a satisfao do cliente. Por isso, a certificao ISO
9000 representa uma aprovao da organizao em nvel internacional, constituindo,
freqentemente, fator decisivo de aumento de credibilidade da instituio.
A ISO 9000 incentiva a adoo de uma abordagem de processo para o
desenvolvimento, implementao e melhoria da eficcia de um sistema de gesto da
qualidade para aumentar a satisfao do cliente/usurio.
A norma enfatiza que para uma organizao funcionar de maneira eficaz, ela tem que
identificar e gerir numerosas atividades interligadas. Uma atividade que usa recursos e que
gerida de forma a possibilitar transformao de entradas em sadas pode ser
considerada um processo. Freqentemente a sada de um processo a entrada para o
prximo.
Fornecedor
Processo
Insumo
Cliente
Produto
ou Servio
b)
c)
d)
A Figura 2 ilustra o conceito das ligaes dos processos, segundo a norma ISO
9000. Essa ilustrao mostra que os clientes desempenham um papel significativo na
definio dos requisitos como entradas. A monitorao da satisfao dos clientes requer a
avaliao de informaes relativas percepo pelos clientes de como a organizao tem
atendido aos requisitos do cliente.
Adicionalmente, pode ser aplicada a metodologia conhecida como PDCA (Plan-DoCheck-Act) para todos os processos. O modelo PDCA pode ser descrito resumidamente
como segue:
Plan (planejar): estabelecer os objetivos e processos necessrios para
resultados de acordo com os requisitos e polticas da organizao;
entregar
Responsabilidade
da administrao
Requisitos
Gesto de
recursos
Entrada
Realizao
do produto
CLIENTE
Medio
anlise e
melhoria
Produto
Satisfao
CLIENTE
Sada
Legenda:
agregao de valor
informao
o enfoque de sistema.
Segundo DRUCKER (1971), a tecnologia tornou-se o que nunca foi antes: uma
disciplina organizada e sistemtica.
Novas tecnologias do origem, em geral, a novos modelos de negcio, que por sua
vez ocasionam grandes impulsos na economia. Clayton Christensen, da Havard Business
School, cunhou o termo disruptive technologies para as tecnologias que cumprem o ciclo
supracitado, conforme analisado por Gomes (2001). Dentre essas tecnologias, pode-se citar
a inveno da imprensa por Gutenberg, a criao da mquina a vapor e algumas
tecnologias dela derivadas, como o caso do navio e da locomotiva que revolucionaram a
logstica de transporte. No se pode deixar de mencionar a tecnologia do motor a exploso
que levou era do automvel no incio do sculo passado. A gerao atual acompanhou de
perto duas importantes tecnologias de ruptura ocasionadas pelo avano da tecnologia
digital: as eras do PC (Personal Computer) e da Internet.
A Internet pode ser encarada como um dos mais importantes desenvolvimentos
tecnolgicos dos ltimos anos, comparvel, segundo Peter Drucker, com o surgimento do
sistema ferrovirio no sculo XIX. Sua utilizao est trazendo perspectivas e impactos
substanciais na maneira de gerir a cadeia de suprimentos das empresas.
No sculo XIX, a atividade tecnolgica era praticada como um ofcio, por indivduos
que trabalhavam isoladamente, sendo que a maioria no possua uma educao formal
dirigida rea tecnolgica. Nesta poca, existiam poucas instituies tcnicas de ensino.
A partir do incio do sculo XX, conforme analizado por Garrigou (1998) que o
trabalho tecnolgico passa para as mos de indivduos com formao tcnica e diploma de
nvel superior.
Foram vrios os tecnlogos que viabilizaram idias e mtodos para a produo de
novos bens ou servios, como tambm novas formas de administrar a produo, os
recursos humanos e os negcios, dentre estes Frederick TAYLOR, Henry FORD, Henri
FAYOL e Elton MAYO foram os pioneiros.
Atualmente, a anlise dos processos est inserida em todos os setores
organizacionais. Em uma referncia superficial, pode-se citar a tecnologia utilizada para
produzir os bens e servios, a tecnologia empregada para o controle do processo produtivo,
a tecnologia adotada para a gesto dos recursos humanos, a tecnologia para a gesto do
negcio, entre outras. Cada organizao tem sua forma de gesto bsica, ou seja, a que
define a natureza do negcio da organizao, a qual todas as outras tecnologias aplicadas
s atividades meios esto condicionadas.
A influncia da anlise dos processos nos aspectos organizacionais imperiosa. A
sua natureza estabelece o norte para as atividades de produo e gesto. necessrio, em
uma anlise organizacional, que o profissional responsvel pelo estudo dos processos tenha
um conhecimento bsico das peculiaridades de cada tipo de tecnologia utilizada para
melhorar os processos no seu meio organizacional. Devido importncia e necessidade de
conhecimento destas peculiaridades diante do tipo de tecnologia, para a melhor
compreenso das organizaes, ser abordado neste trabalho, alguns desses estudos.
O que dizem, ento, os gurus da Qualidade?
Armand Feigenbaun
Fazia doutorado no Massachusetts Institute of Technology (MIT) nos anos 1950
quando preparou a primeira edio de seu livro Total Quality Control (TQC). Preocupava-se,
MATERIAPRIM
A
MATERIA
PRIMA
fornecedores
Fornecimento
prprio
MAQUINA
deteriorao
manuteno
instrumento
Condies locais
inspeo
informao
fsico
oficina
clima
MEDIDA
EFEITO
instruo
mental
MEIO AMBIENTE
procedimento
MO DE OBRA
MTODO
G. Taguchi
Diretor da Academia Japonesa de Qualidade, Genichi Taguchi estava preocupado
com a qualidade por meio da otimizao de design do produto, combinado com mtodos
estatsticos de controle de qualidade. Seu principal objetivo era testar a robustez de um
projeto. O fundamento da idia que o produto ou servio deveria conseguir manter seu
desempenho em condies adversas extremas. Um telefone, por exemplo, deveria funcionar
mesmo quando tivesse cado no cho. Embora no se espere que os clientes atirem o
aparelho no cho propositadamente, isso pode ocorrer, sendo, portanto, preciso considerar
essa hiptese em seu projeto.
P.B. Crosby
conhecido por seus trabalhos sobre custos da qualidade. Afirmava que as
organizaes que mensuram seus custos dizem que estes representam 30% do valor das
vendas.
Crosby procurou destacar os benefcios da implantao de programas de qualidade
por meio do livro Quality is free, no qual apresentou um programa de zero defeito que
acreditava poder reduzir o custo total de qualidade. Isto resumido em uma de suas
mximas da administrao da qualidade: padro de desempenho deve ser zero defeito.
Peter Senge
Senge no um guru da qualidade e sim do aprendizado e do pensamento sistmico.
Em seu livro a 5 Disciplina, Senge (1990) analisa o problema das organizaes sob a tica
do aprendizado. Afirma que so poucas as empresas que chegam idade mdia de uma
pessoa. Cita um estudo da Royal Dutch/Shell, de 1983, que revela que um tero das
quinhentas relacionadas pela revista Fortune, em 1970, havia desaparecido. A Shell estimou
que o tempo de vida mdio das grandes indstrias inferior a 40 anos, menor que o tempo
mdio de vida de um ser humano.
Exemplo similar foi apresentado por RUMMLER (1992, p.16) em Melhores
Desempenhos das Empresas, citando que dezoito meses aps Peters and Waterman
(1982) publicarem sua lista de companhias excelentes, um tero delas j havia deixado a
lista.
Pesquisa realizada pelo SEBRAE, em 1998, sobre Indicadores de Mortalidade das
Micro e Pequenas Empresas Paulistas, mostra tambm que o percentual de mortalidade
dessas empresas na regio metropolitana de So Paulo alto, chegando a 58% nos trs
primeiros anos de vida.
Na maioria das empresas que desaparecem, h muitos indcios prvios da existncia
de problemas. No por acaso que grande parte das organizaes tm dificuldades de
aprendizado, analisa Senge (Op. cit.).
Dentre as sete deficincias de aprendizado relacionadas por Senge destaca-se, a
denominada pelo autor de O inimigo est l fora. Este o caso de um grande nmero de
empresas para as quais o inimigo passou a ser a concorrncia (japonesa, chinesa, etc), os
sindicatos, as medidas do governo ou os prprios clientes, que os traem comprando
produtos de outra empresa. O inimigo est l fora, entretanto, quase sempre uma histria
incompleta. L fora e dentro da empresa pertencem ao mesmo sistema. Problemas
ocorridos dentro aumentam a distncia entre a empresa e o l fora.
Outro ponto que merece destaque o que Peter Senge denominou de fixao em
eventos. As organizaes esto dominadas por uma preocupao com eventos: as vendas
do ms passado; os novos cortes no oramento; o faturamento do ltimo trimestre; quem
acaba de ser promovido/demitido; o novo produto que os concorrentes acabaram de
anunciar e assim por diante. Claro que a maioria dos fatores citados como exemplo podem
ser relevantes para a organizao em algum momento. Mas o que se est discutindo no
isso. o problema de se fixar em eventos, esquecendo-se do fundamental. A mdia tambm
refora a nfase nos eventos de curto prazo, dando mais espao s matrias de manchete e
pouco se importando em discutir o assunto com a profundidade que deva merecer.
A ironia que, atualmente, as principais ameaas sobrevivncia, tanto nas
organizaes quanto em nossas sociedades, no vm dos eventos sbitos mas de
processos lentos e graduais: a corrida armamentista; a degradao do meio ambiente; a
3. Conceitos
Sero apresentados a seguir alguns conceitos sobre perdas, desperdcios, cadeia de
valor, processos, qualidade e eficcia, analisados sob a tica de diversos autores.
3.1. Perdas e Desperdcios
WERNKE (1998) apresentou em seu trabalho Mensurao dos Desperdcios uma
srie de definies teis sobre o assunto, abordado por diversos profissionais.
Para Brinson (1996, p.80), perdas e desperdcios so constitudos pelas atividades
que no agregam valor e que resultam em gastos de tempo, dinheiro, recursos sem lucro,
alm de adicionarem custos desnecessrios aos produtos. Atividades que no agregam
valor so as que podem ser eliminadas sem que haja deteriorao no desempenho da
empresa (custo, funo, qualidade e valor agregado).
10
Nesta mesma linha, Nakagawa (1993, p.19) atribui como desperdcio todas as formas
de custos que no adicionam qualquer valor ao produto, sob a tica do consumidor.
Exemplifica com o caso de fabricante de televisores que s adiciona valor ao combinar e
montar as partes necessrias para produzi-los. Qualquer coisa alm disso configura-se
como desperdcio. Por esta definio, contar e estocar partes componentes, qualquer forma
de inspeo, testes transportes, preenchimento de controles internos, perdas durante o
processo, atividades de reprocessamento e atendimento de garantias e outros seriam
formas de desperdcios.
Bornia (1995) afirma que os desperdcios no s no adicionam valor aos produtos
como tambm so desnecessrios ao trabalho efetivo, sendo que ocasionalmente at
reduzem o valor destes produtos. Enquadra nesta categoria a produo de itens
defeituosos, a movimentao desnecessria, a inspeo de qualidade, capacidade ociosa,
etc. Ou seja, poderiam englobar os custos e as despesas utilizados de forma no eficiente.
Desperdcio, no entender de Robles Jnior (1996, p.17) a perda a que a sociedade
submetida devido ao uso de recursos escassos. Esses recursos escassos vo desde
material, mo-de-obra e energia perdidos, at a perda de horas de treinamento e
aprendizado que a empresa e a sociedade perdem devido, por exemplo, a um acidente de
trabalho.
Crosby estimava que os desperdcios nas empresas industriais, em mdia,
correspondem a 20% das vendas, enquanto nas prestadoras de servios chegam a alcanar
40% dos gastos operacionais.
No Brasil, a situao no diferente, devendo ser motivo de preocupao, visto que a
indstria, por motivos diversos, como, por exemplo, o protecionismo e a falta de competio
em nvel internacional, deixou de investir em novas tecnologias, agravando a questo da
competitividade.
Assim, para eliminar desperdcios deve-se analisar todas as atividades executadas na
empresa e tentar excluir aquelas que no agregam valor produo, ao produto e ao
cliente. Para facultar um melhor entendimento de quais so estas atividades, cabe
classific-las convenientemente.
3.2. Cadeia de Valor
Para uma empresa gerir eficazmente as foras que determinam sua rentabilidade
necessrio um enfoque amplo, que PORTER (1990) chamou de Cadeia de Valor.
Porter tratou da anlise da cadeia de valores e sua relao com a obteno de
vantagem competitiva. Em seu modo de ver, cadeia de valores ... uma reunio de
atividades que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e
sustentar seu produto.
Para conceber e implantar estratgias e encontrar oportunidades de diferenciao
necessrio, segundo Porter, analisar as cadeias de valores dos fornecedores e dos clientes.
11
Infra-Estrutura da Empresa
Gerncia de Recursos Humanos
Atividades
de Apoio
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisio
Logstica
Interna
Operaes
Logstica
Externa
Mkt &
Vendas
Servios
Atividades Primrias
Fonte: Robles Jr. (1994) Custos da Qualidade
Figura 4 Cadeia de Valores adaptada de Porter
cumprir os requisitos.
12
13
Custos de Preveno
Custos de Avaliao
14
Melhoria da
Qualidade
15
Os custos diminuem
por acusa de menos
trabalho; menos
erros; menos
atrasos e
dificuldades; melhor
uso de mquinas e
materiais
Maior participao
no mercado com
melhor qualidade
e preos menores
Melhoria da
Produtividade
Permanncia
nos negcios
Gerao de
novos
empregos
3.8. Operao
o fluxo do sujeito (homens, equipamentos, etc) no tempo e no espao.
A Funo Produo ou funo processo consiste em observar o fluxo do objeto de
trabalho (material) no tempo e no espao.
So mostrados, a seguir, os principais mecanismos da funo produo:
-
processamento;
verificao; e
16
R EPETEM -SE
R EG U LAR M EN TE
(C ALC U LAD AS E
PAD R O N IZAD AS)
PR EPAR A O
Externa
Essenciais
PR IN C IPAL
O peraes
Auxiliares
N O SE R EPETEM
R EG U LAR M EN TE
(C ALC U LAD AS)
LIG AD AS AO
PESSO AL
Folgas porFadiga
Folgas Fsicas e H iginicas
N O LIG AD AS
AO PESSO AL
Folgas na O perao
Folgas entre O peraes
IN TEIS
ELIM IN AR
17
/ por SUPERPRODUO
/ por TRANSPORTE
/ por PROCESSAMENTO EM SI
/ devido PRODUO DE ITENS DEFEITUOSOS
/ por ESPERA
/ por ESTOQUE
/ por MOVIMENTAO
O Desperdcio de Superproduo consiste na produo maior que a necessria ou
produo antecipada, aumentando os estoques e ocultando eventuais imperfeies no
processo. Produzir mais do que imediatamente necessrio para o prximo processo na
produo a maior das fontes de desperdcio, de acordo com Toyota. Como imperfeies
no processo Shingo cita os altos tempos de preparao de mquinas, incerteza da
ocorrncia de problemas de qualidade e confiabilidade de equipamentos, falta de
coordenao entre a demanda e a produo em funo de quantidades e momentos,
material percorrendo grandes distncias ocasionado pelo arranjo fsico inadequado.
Desperdcio de Transporte consiste na movimentao de materiais que geram
dispndio de tempo e de recursos. Uma vez que so necessrios somente por restries do
18
processo e das instalaes, que impem distncias a serem percorridas pelo material ao
longo do processamento, no agregam valor algum.
Conceitua-se como Desperdcio de Processamento as atividades de transformao
desnecessrias para que o produto adquira suas caractersticas bsicas de qualidade.
Acontece quando se trabalha fazendo detalhes ou transformaes dispensveis ao produto.
Desperdcios de Produo de Itens Defeituosos: so os problemas de qualidade que
ocasionam os maiores desperdcios do processo. Produo de itens defeituosos implica em
desperdiar materiais, disponibilidade de mo-de-obra, disponibilidade de equipamentos,
movimento e armazenagem de material defeituoso, etc
Quanto ao Desperdcio por Espera ou Ociosidade, refere-se ao material que est
esperando para ser processado, formando filas que visam garantir altas taxas de utilizao
dos equipamentos. A maioria das empresas est consciente de que o tempo de espera
constitui fonte de desperdcio. J Antunes Jr. apud Bornia (1995, p.14) cita que esta forma
de desperdcio formada tambm pela capacidade ociosa, ou seja, por trabalhadores e
instalaes parados, o que gera custos. Menos bvio o montante de tempo de espera que
ocorre quando os operadores esto ocupados produzindo estoque em processo que no
necessrio naquele momento.
Alm de ocultarem outros tipos de desperdcios, os Desperdcios de Estoques
implicam em desperdcio de investimento e espao. Dentro da filosofia Just in Time (JIT),
todo estoque se torna um alvo de eliminao, uma vez que acarretam custos financeiros
para sua manuteno, custos quanto obsolescncia dos produtos estocados e custos de
oportunidade pela perda de mercado futuro para a concorrncia com menor lead time.
O Desperdcio de Movimentao relaciona-se com a movimentao intil na
execuo da operao. O nome deriva dos estudos de movimentos de Gilbreth, para quem
a ineficincia resulta de movimentaes desnecessrias no trabalho de transformao dos
produtos. Decorrre da falta de mtodo de trabalho ou da m organizao e lay-out do posto
de trabalho.
Bornia (1995, p.15) sugere que se acrescente mais uma categoria: os desperdcios de
matria-prima, isto , matrias-primas consumidas de forma anormal ou acima do
estritamente necessrio elaborao do produto.
Pode-se citar, ainda, outras perdas, tais como:
mau atendimento;
associada ergonomia;
desbalanceamento entre a demanda e a capacidade de transporte.
Todas as formas mencionadas de desperdcios, de uma forma ou outra, contribuem
para reduo da lucratividade das organizaes. Contudo, mesmo sabendo da sua
existncia, tais desperdcios no costumam ser devidamente mensurados, gerando perdas
significativas para as empresas e para os clientes.
5. Atividades
Valor
que
Agregam
no
Agregam
19
Atividade
Contatar cliente
Faturar
Remeter Fatura
Cobrar/pagar cliente
Fila para estacionar
Fila para atender
Preenchimento de formulrios
Autenticaes
Fechamento de caixa
Consultas on line
Filas para consultas
Limpeza
Preparao de funcionrio
AV
AV/NAV
AV
AV
AV
NAV
NAV
NAV
NAV
AV
NAV
AV
NAV
AV
NAV
= Agrega Valor
/ por SUPERPRODUO
As perdas por superproduo so os piores inimigos da organizao, porque
ajudam a esconder outras perdas. Para a eliminao desse tipo de perda a instituio
dever manter um controle rigoroso sobre sua produo.
Como o processo controlado por de seus resultados, torna-se imperativo estabelecer
um ciclo de controle. Este ciclo composto por trs etapas bsicas:
* Atender as necessidades do cliente - a meta de produo deve ser estabelecida em
funo das necessidades do cliente, uma vez que o objetivo final da produo
atender ao cliente.
* Motivao da fora de trabalho - no basta satisfazer apenas ao cliente, deixando a
fora de trabalho desmotivada. Deve-se conhecer e satisfazer as necessidades da
20
/ por TRANSPORTE
Refere-se ao deslocamento da carga no interior de uma unidade. Sua eliminao
significa eliminar toda a movimentao desnecessria de materiais
Melhoria na operao de movimentao no implica melhorar a movimentao interna
de carga
/ por PROCESSAMENTO EM SI
Como localizar essas
produo/processamento.
21
/ por ESPERA
So os tempos em que os trabalhadores e as mquinas no esto sendo utilizados
produtivamente.
Essas perdas se eliminam:
pelo balanceamento entre a capacidade e a demanda;
pelo seqenciamento da produo;
pela sincronizao da produo
/ por ESTOQUE
Neste caso, deve-se repensar e questionar o estoque da organizao conforme
mostrado a seguir.
1 - Quais os itens que so realmente necessrios?
2 - Qual a quantidade necessria para cada item?
3 - O local e a forma de estocagem esto corretos?
4 - Os itens no tratados / utilizados aps determinado perodo so avaliados?
Constata-se, portanto, que somente pode-se reduzir estoques por meio da eliminao
de suas causas.
/ por MOVIMENTAO
So aquelas perdas relacionadas diretamente com os movimentos desnecessrios
dos trabalhadores na execuo de uma operao.
Decorre da falta de mtodo de trabalho e/ou da m organizao e lay-out do posto de
trabalho.
Movimentar-se no significa, necessariamente, trabalhar Taiichi Ohno
22
23
24
Aprendizado
Organizacional
Perspectiva do Cliente
Como os clientes
nos percebem?
Viso
Somos capazes de
sustentar e inovar?
Perspectiva de
Processos
Que processos
agregam valor?
A organizao desejaria estar preparada para mudar o que faz, isto , estar em
condies de mudar ou adaptar suas atividades de produo para enfrentar
circunstncias inesperadas ou porque os clientes assim o exigem. Estar em
condies de mudar rapidamente para atender s exigncias dos clientes d
organizao a vantagem de flexibilidade.
25
Proporciona
Proporciona
Proporciona
Proporciona
Proporciona
Vantagem em qualidade
Vantagem em rapidez
Vantagem em confiabilidade
Vantagem em flexibilidade
Vantagem em custo
26
27
Entrega
confivel
Custo
Rapidez
Confiabilidade
Alta Produtividade
Produo
rpida
Processos
isentos de erros
Qualidade
Produtos e servios
sob especificao
Operao
confivel
Habilidade
de mudar
Flexibilidade
Freqncia de novos
produtos e servios
8. Concluso
Uma organizao para sobreviver num ambiente altamente competitivo como o que se
apresenta atualmente, deve ter como foco uma gesto direcionada para a satisfao dos
clientes (atuais e potenciais), dos seus acionistas, das pessoas que compem a sua fora
de trabalho e da sociedade.
A gesto da organizao dever estar, ainda, fortemente baseada em Processos e
Informaes, como prope os Critrios de Excelncia da Fundao Prmio Nacional da
Qualidade - PNQ.
28
A idia desenvolvida neste trabalho procurou mostrar como uma organizao pode ter
melhor desempenho num ambiente de competio acirrada eliminando as diversas formas
de desperdcios ao longo de sua cadeia de valores.
Finalmente, enfatizou-se em seu escopo que a organizao deve buscar de forma
incansvel a qualidade de seus processos, evitando erros, retrabalhos e perdas que afetam
seu desempenho, prejudicando sua imagem e reduzindo suas margens de lucro.
Referncias Bibliogrficas:
-
BORNIA, Antnio Cezar. Mensurao das perdas dos processos produtivos: uma
abordagem metodolgica de controle interno. Florianpolis: UFSC, 1995. Tese
(Doutorado em Engenharia de Produo) PPGEP/UFSC.
GARVIN, David, What does Product Quality really mean? Sloan Management
Review , Fall 1984.
GOMES, Jonas, Roda-viva das Tecnologias, Jornal Gazeta Mercantil, Gazeta do Rio,
coluna Opinio, pgina 2, Rio de Janeiro, 26/6/2001.
PETERS, T. J., e Waterman, R. H., Jr., In the search of excellence: lessons from
Americas best run companies. New York: Harper and Row, 1982.
29