Processo administrativo

Auto: Ader Fernando Alves de Pdua

1. INTRODUO

Este artigo apresentara os quatro tipos de fundamentos do processo

administrativo tais como Planejamento, Organizao, Direo e Controle para que
sejam aplicados de maneira eficaz e eficiente nas entidades as quais iro atuar.

O primeiro fundamento a ser abordado o Planejamento, que ser tratado no

nvel institucional da empresa com seus tipos e conceitos buscando se conhecer o
objetivo da empresa para que o mesmo seja alcanado.

A Organizao ser apresentada como funo administrativa e seu processo

na administrao. Neste sentido, o que significa o ato de organizar, estruturar e
integrar os recursos, estabelecendo as atribuies na hierarquia da entidade.

A Direo tratar da ao da empresa na conduo das atividades dos que

nela participam, caracterizando a funo administrativa de dirigir com sua definio
e caractersticas dos sistemas da administrao e suas repercusso.

Pelo Controle se ilustrar como a empresa controla a ao empresarial, como

se definem as fases do controle, seus tipos e conceitos voltados para o mbito das
relaes humanas.

Abranger todo o ato de gerir uma empresa, por meio do conhecimento terico
dos Fundamentos da Administrao, ser o objetivo deste trabalho e promover uma
integrao com todos eles para melhor assegurar o desempenho de uma
organizao.

2. PROCESSO ADMINISTRASTIVO

2.1 PLANEJAMENTO

Planejamento o processo administrativo que determina antecipadamente o

que um grupo de pessoas deve fazer e quais as metas que devem ser atingidas. O
planejamento administrativo significa decidir adiantado o que deve ser feito para
alcanar determinado objetivo ou metas.

O Planejamento pode ser dividido em dois tipos: planejamento estratgico e

ttico.

2.1.2 Tipos de planejamento

2.1.2.1 Planejamento estratgico

O Planejamento estratgico um conjunto de tomada deliberada e
sistemtica de decises envolvendo empreendimentos

que afetam ou deveriam

afetar toda e empresa por longos perodos de tempo. um planejamento que

envolve prazos mais longos de tempos, mais abrangente e desenvolvido nos
nveis hierrquicos mais elevados da empresa, isto no nvel institucional. Esse
planejamento subdividi-los em vrios nveis: Empresarial, Institucional estratgico
e ttico podendo ser mercadolgico, financeira de produo e de recursos humanos.

O planejamento estratgico exige etapas, a saber:

1- Determinao dos objetivos empresariais;

2- Analise organizacional interna
3- Formulao das alternativas estratgicas e escolha da empresarial;
4- Elaborao do planejamento estratgico;
5- Implementao por meio de planos tticos e planos operacionais

Os objetivos empresariais podem ser agrupados em quatro categorias de

objetivos sendo:

1- O lucro, considerado dentro de sua dupla tica;

2- A expanso da empresa;
3- A segurana que corresponde ao desejo da empresa;
4- A autonomia ou independncia;

A formulao das alternativas estratgicas poder ser feita dentro de padres

rotineiros ou altamente criativos dependendo da situao externa e interna, pode ser
dada preferncia a estratgias de ativos ou passivos. Geralmente, as grandes
empresas de carter dominante desenvolvem estratgias ofensivas em seus
princpios de segmentos de mercados. As empresas podem desenvolver
estratgicas ofensivas (ativos) com relao a algumas partes.

2.1.2.2 Planejamento ttico

planejamento

ttico

funo

administrativa

que

determina

antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcanados, e

visa dar condies racionais para que se organize e dirija a empresa

e seus

departamentos e divises a partir de certas hipteses a respeito da realidade atual e

futura.

2.1.2.3 O planejamento operacional

O planejamento operacional aquele que se preocupa basicamente com o

que fazer e como o como fazer. O planejamento operacional se caracteriza pelo
detalhamento com que estabelece as tarefas e operaes pelo carter imediatista,
focalizando apenas o curto prazo, e pela abrangncia total abordando apenas uma
tarefa ou uma operao. constitudo de uma infinidade de planos operacionais que
proliferam nas diversas reas e funes dentro da empresa, produo ou operaes
,finanas, mercadologia, recursos humanos etc.

2.1.3 Tipos de planos operacionais

Os planos operacionais sejam heterogneos e diversificados, eles podem ser

classificados em quatro tipos.
1-

planos relacionados com mtodos

2-

Planos relacionados com dinheiro

3-

Planos relacionados com tempo

4-

Planos relacionados com comportamento

2.1.4 Procedimentos

Os procedimentos constituem guias para a ao e so mais especficos que

as polticas. Em conjunto com outras formas de planejamento, procuram evitar a
confuso por meio da direo, coordenao e articulao das operaes de uma
empresa.

2.1.4.1 Tipos de procedimentos

Os procedimentos geralmente so transformados em rotinas e expressos na

forma de fluxogramas.So grficos que representam o fluxo ou seqncias de
procedimentos ou rotinas, estas nada mais so do que procedimentos devidamente
padronizados

formalizados.

Os

fluxogramas

podem

ser

de

vrios

tipos.Fluxogramas verticais que retrata a seqncia de uma rotina por meio de linhas
Fluxogramas horizontais que utiliza geralmente os mesmos smbolos dos
fluxogramas verticais e enfatiza os rgos ou as pessoas envolvidas em um
determinado procedimento ou rotina.

2.1.4.2 Oramentos

So

planos operacionais

relacionados com

dinheiro dentro

de um

determinado perodo de tempo. Os oramentos geralmente tm a extenso de um

ano correspondente ao exerccio fiscal da empresa.

2.1.4.3 Programas

Constituem planos operacionais com o tempo. Consistem basicamente em

planos que correlacionam duas variveis, tempo e atividades que devem ser
executadas.

2.1.5 Importncia para a gesto

Ele apresenta algumas caractersticas de como estabelecer um processo

permanente e contnuo, que se preocupa com a racionalidade de tomada de
decises, sendo voltado para o futuro selecionando entre varias alternativas
disponveis um curso de ao onde sistmico e interativo.

2.2 ORGANIZAO

Segundo

Chiavenato

(2000),

palavra

organizao

denota

todo

empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados

objetivos.

2.2.1 Tipos de organizao

2.2.1.1 Organizao formal

Baseia-se em uma diviso de trabalho mais consciente uma diferenciao

quanto integrao dos participantes de acordo com algum critrio estabelecido por
aqueles que detm o processo decisrio.

2.2.1.2 A organizao informal

Emerge naturalmente entre as pessoas da organizao formal, a partir da

relao com as pessoas que ocupam cargos nas organizaes. Surge a partir das
relaes e interaes impostas pela organizao formal.

O ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos

de sua administrao se d como funo administrativa.

2.2.2 Importncia para a gesto

De acordo com Chiavenato (2000), a importncia da organizao entre

outras basicamente a de agrupar pessoas e estruturar todos os recursos
organizacionais para atingir os objetivos predeterminados.

Com a organizao a empresa rene e integra os recursos, define a estrutura

de rgos que devero administra-los. Estabelecendo ento a diviso do trabalho
por diferenciao, possibilita os meios de coordenar as diferentes atividades pela
integrao de seus setores e define os nveis de autoridade e de responsabilidade.

Verifica-se ento que as empresas definem os seus domnios, objetivos que

pretendem alcanar e seu ambiente de atuao onde procuram a sobrevivncia e o
crescimento, ou seja, estabelecem estratgias para melhor aproveitamento e
aplicao de seus recursos.(Chiavenato, 2000).
Nveis

Organizao

Contedo

Institucional

Desenho

Superestrutura

organizacional

empresa.

da
Formato

organizacional
processos

e
de

comportamento
Intermedirio

Desenho departamental Agrupamento

unidades
subsistemas,
departamentos

de
em
como
ou

divises.
Operacional

Desenho de cargos.

Estrutura das posies

e das atividades em
cargos

Existem trs tipos bsicos de estrutura organizacional.

Organizao linear

a estrutura organizacional mais simples e antiga. Significa que cada

superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a
reparte com ningum.

Sua origem se deu na organizao de antigos exrcitos e na organizao

eclesistica dos tempos medievais.

Suas principais caractersticas foram:

Autoridade linear ou nica: decorrente da aplicao do principio de unidade de

comando, pelo qual o superior tem autoridade nica e exclusiva.

Linhas formais de comunicao: a comunicao entre as pessoas da organizao

somente

poderia

ser feita

dentro

das

linhas

definidas

pelo

cronograma

organizacional.

Centralizao das decises: as decises da organizao da empresa so

tomadas pelo ocupante do topo do organograma.

Formato piramidal: A medida que se sobe na escala hierrquica se diminui o

numero de unidades ou posies em cada nvel

Vantagens da organizao linear

Por se tratar de uma estrutura simples fica bem mais fcil acompanhar a
estrutura organizacional da empresa alem de se enxergar bem definidas as funes
de cada ocupante de determinada unidade.

Organizao funcional

Aplica a funcionalidade e a especializao das funes, que separa, distingue

e especializa os agentes envolvidos.

Suas principais caractersticas:

Autoridade funcional ou dividida: baseada na especializao e no conhecimento e

no na autoridade. Nela, cada subordinado se reporta a vrios superiores
especializados simultaneamente de acordo com a especialidade de cada um.

Linhas diretas de comunicao: as comunicaes entre os rgos ou cargos so

efetuadas diretamente, sem intermediao. A organizao funcional busca a maior
rapidez possvel nas comunicaes entre os nveis da organizao.

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Descentralizao das decises: as decises so delegadas a rgos ou cargos

especializados que possuam o conhecimento necessrio para melhor implementalas.

nfase na especializao: importncia fundamental que todos os nveis da

organizao sejam especializados em seus cargos fazenda assim que cada um
contribua cm sua especialidade.

Vantagens da organizao funcional:

Proporcionar a especializao nos diversos rgos ou cargos da organizao,

melhor superviso tcnica que desenvolve comunicaes diretas e mais rpidas e
tambm separa as funes de planejamento e controle das funes de execuo.

Organizao linha - staff

As unidades e posies de linha passaram a se concentrar no alcance dos

objetivos

principais

da

empresa

delegar

autoridade

sobre

servios

especializados e atribuies marginais a outras unidades e posies da empresa.

Assessoria de staff cabia a eles a prestao de servios especializados e de

consultoria tcnica, influenciada indiretamente o trabalho dos rgos de linha por
meio de sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servios como
planejamento, controle, levantamentos, relatrios etc.

Vantagens da organizao linha-staff:

Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o principio de

unidade de comando.

Atividade conjunta e coordenada de rgos de linha e de staff. Os rgos de

staff responsabilizam-se pela execuo de servios especializados ao contrario dos
rgos de linha que agem na produo e venda.

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2.3 DIREO
2.3.1 Conceito

O autor, Hampton (1990) afirma que direo designa o processo pelo qual os
gerentes procuram lidar com seus subordinados, liderando-os e comunicando-se
com eles. Os outros processos administrativos planejamento, organizao e
controle podem ser vistos como interpessoais. Um gerente poderia pratic-los
sozinho em seu escritrio. Porm, liderar, ou a liderana, diferente. A liderana
refere-se ao processo interpessoal por meio do qual um gerente procura influenciar
os empregados para que eles cumpram as tarefas. A liderana acontece no
isoladamente, mas na inteirao. De todas as funes da administrao, a liderana
parece ser a mais estudada, e possivelmente a menos compreendida.

2.3.2 Estilo

O modo pelo qual os gerentes lideram varia segundo pelo menos duas
dimenses importantes. A primeira delas o ponto at o qual o lder concentra-se
nas pessoas que lidera, considerando seu sentimento e a qualidade de suas
relaes mtuas. Um lder assim orientado para as pessoas e descrito de
diversas formas: democrtico, permissivo, orientado para seus seguidores,
participativo, ou bem-educado. A essncia do estilo deste lder a sensibilidade aos
subordinados como pessoas.

A dificuldade que poder, eventualmente, existir quando

discutirmos as idias que, quando discordamos em algum
ponto, voc se sinta na obrigao de acatar a minha opinio,
por eu ser seu chefe.

A segunda dimenso o ponto at o qual o lder se concentra na tarefa a ser

desempenhada, no progresso que esteja sendo feito e nas maneiras de cumprir o

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trabalho. Este lder orientado para a tarefa e tambm tem diversas formas de
caracterizao como autocrtico, restritivo, orientado para a tarefa, socialmente
distante, diretivo, e estruturalista. A essncia do estilo deste lder uma
preocupao excessiva com a tarefa em si prpria e no com os trabalhadores como
pessoas. A liderana orientada para a tarefa freqentemente est associada com
produtividade. Porm, algumas espcies particulares da liderana orientada para a
tarefa a autocrtica e a restritiva tendem a estar divorciadas da produtividade.
Outros tipos particulares de liderana orientada para a tarefa comportamento
socialmente distante, diretivo e estruturalista tendem a estar associados com a
produtividade. A mesma tende a deprimir a satisfao e a coeso. Contudo, h uma
exceo importante. A estruturao da tarefa do subordinado, no sentido de faze-lo
saber o que dele esperado tende a aumentar sua satisfao e coeso.

2.3.3 A situao
Quanto melhores as relaes do lder com o grupo, quanto mais estruturada a
tarefa e quanto maior o poder da posio do lder, mais fcil a situao de
administrar ou, dito de outra forma, mais favorvel a situao para o lder. Quanto
menos a situao exibir tais condies, menos favorvel ela para o lder. Qualquer
situao dada de liderana pode assim ser classificada como sendo relativamente
favorvel ou desfavorvel, ou ocupando uma posio intermediria.

Situao e estilo

Considere-se, por exemplo, a deciso que o gerente enfrenta de acordo com

a pesquisa que se v apenas os efeitos da liderana orientada para as pessoas ou
para a tarefa. Se o gerente concentrar as atividades de liderana nas pessoas, os
trabalhadores ficaro satisfeitos, mas sero menos produtivos. Por outro lado, se o
gerente concentrar-se na tarefa, os trabalhadores podero tornar-se mais produtivos,
mas ficaro menos satisfeitos. Da mesma forma, na pesquisa que leva em conta
tanto situao do lder quanto seu estilo, a liderana orientada para as pessoas
funciona melhor em situaes que so ou extremamente favorveis ou
extremamente desfavorveis. A premissa nos dois tipos de pesquisa que as duas
dimenses - orientao para as pessoas e orientao para a tarefa so

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mutuamente exclusivas; o lder deve tender para uma ou para outra, pelo menos em
sua nfase primria.

Quando se pensa na liderana desta forma, e/ou, o gerente parece ficar num
dilema. Felizmente, contudo, pode-se pensar no problema de uma forma diferente.
Com explicou um executivo empresarial a Ralph Stogdill, um dos grandes
pesquisadores da liderana: Vocs psiclogos, ficam me dizendo que devo escolher
entre uma forma de liderana que seja ou corao de ouro (orientado para as
pessoas) ou corao de pedra (orientada para a tarefa). Parece-me que h um
ponto mdio ideal em algum lugar entre esses dois extremos, e eu o prefiro.
O que esse executivo reconheceu intuitivamente que a nfase nas pessoas
e a nfase na tarefa no so duas dimenses diferentes. ( H provas estatsticas
que apiam tal idia.) a preocupao com as pessoas pode no implicar falta de
preocupao com a tarefa, e a preocupao com as pessoas pode no implicar falta
de preocupao com as pessoas. Um lder poderia ser intensa, moderada, ou
ligeiramente preocupado com ambas, com nenhuma, ou com uma ou com outra.

Existe a possibilidade de o volume todo de pesquisa que tenta relacionar o

estilo de liderana e as caractersticas situacionais, estar tentando simplificar demais
uma fenmeno complexo. Talvez o estilo no devesse ser reduzido a uma questo
de quanto o lder enfatiza as pessoas ou a tarefa. Talvez as situaes no
devessem ser reduzidas a uma questo de quo bem o lder se d com os
membros, quanto poder inerente posio de liderana, e quo estruturada a
tarefa.

Caractersticas dos subordinados

A evidncia de diversos estudos sugere que um fator importante, porm

freqentemente negligenciado, na descrio de qualquer situao de liderana so
as caractersticas das pessoas do grupo que est sendo liderado. Seus traos
podem ser crticos na determinao dos efeitos da liderana orientada para as
pessoas ou orientada para a tarefa sobre a satisfao e a produtividade. Por
exemplo, um estudo descobriu que subordinados menos maduros e menos
experientes tendem a favorecer o uso de um estilo de liderana orientado para as

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pessoas, ao passo que subordinados mais experientes preferem um estilo orientado

para a tarefa. A considerao pelos seres humana, prpria do estilo orientado para
as pessoas, provavelmente ajuda a reduzir a tenso e a insegurana dos
inexperientes.

2.4 CONTROLE

2.4.1 Conceito

Pressupe em um trabalho coordenado, que facilite a troca de informaes,

estabelece princpios de acordo com o programa adotado, a funo administrativa
do controle tem por objetivo medir e corrigir o desempenho dos subordinados para
assegurar que os objetivos da organizao e os planos estabelecidos possam ser
alcanados.

A finalidade do controle e assegurar que os resultados do que

foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto
possvel aos objetivos previamente estabelecidos. A essncia
do controle est na veracidade se a atividade controlada est
ou no alcanando os objetivos determinados e o resultados
desejados.
www.professorcezar.adm.br/Textos/Democraciateorianeoclassi
ca).

2.4.2 Tipos de controle

a) finalidade: apurao da legalidade dos atos da gesto verificao da

fidelidade funcional dos agentes da administrao, verificar se no h mais poderes
por parte dos chefes do que aqueles previstos. A veracidade do desempenho no
cumprimento dos programas estabelecidos, ou seja, os resultados adquiridos.

b) a aportunidade: o processo de controle atua no sentido de ajustar as

operaes a determinados padres previamente estabelecidos e funciona de acordo
com a informao que recebe.

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c) Comparao do desempenho com o padro estabelecido: importante

determinar os limites dos quais a variao ou erro ocorrido entre o desempenho
esperado e o obtido poder ser aceito como normal ou desejvel. O desempenho
deve ser comparado com o padro para se verificar eventuais desvios ou variao.

d) Ao corretiva: o objetivo manter as operaes dentro dos padres

estabelecidos para que os objetivos sejam alcanados da melhor maneira possvel.
Assim as variaes, erros, ou desvios devem ser corrigidos para que as operaes
sejam normalizadas. A ao corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja feito
extremamente de acordo com o que se pretendia fazer.

Abrangncia do controle

Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o

controle serve de fechamento. Da mesma forma como ocorre
com o planejamento, a abrangncia do controle pode ser feita
ao nvel global, ao nvel departamental e ao nvel operacional,
respectivamente dentro dos planos estratgicos, ttico e
operacional.

2.4.3 A importncia do controle para a gesto.

A sua importncia vem em padronizar o desempenho, atravs de inspees,

superviso, procedimentos escritos, medir e corrigir o desempenho dos empregados,
atravs de sistemas de avaliao do desempenho do pessoal, superviso direta,
com isto diminuindo os gastos com a rotatividade desnecessria de pessoal.
Vem tambm auxiliar a gesto no operacional auxiliando na padronizao da
qualidade de produtos e servios oferecidos pela organizao, utilizados como
meios preventivos para atingir os objetivos da empresa, atravs da articulao de
objetivos em um planejamento.
Com tudo o controle importante para a gesto pois protege os bens da
empresa de roubos, desperdcios e abusos, atravs do controle qualitativo e

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quantitativo como a exigncia de registros escritos, auditoria e diviso de

responsabilidades.

CONCLUSO

Os Fundamentos da Administrao so indispensveis para atuao dos

futuros gestores. Demonstrar a necessidade do conhecimento para aplicao no
mercado de trabalho aspecto primordial para os profissionais, uma vez que, para
planejar, organizar, controlar e dirigir requer no s apenas o conhecimento
intelectual, mas, sobretudo, como saber aplicar no dia-a-dia da empresa.

Neste artigo cada fundamento constitudo de caractersticas relevantes para

atuao de um profissional, pois os conceitos e aplicabilidades mencionados nos
mostraram que suas conseqncias so positivos para melhor desempenho
daqueles que formam a empresa.

No ramo empresarial, a ausncia de um dos fundamentos, pode acarretar

conseqncias negativas que venham a comprometer o reconhecimento e
desenvolvimento da empresa perante si mesma e aos outros.

No Planejamento, como processo administrativo, verifica-se que ele o

primeiro dos fundamentos que devemos conhecer. Por meio dele, que traaremos
as metas para alcance dos objetivos que a empresa possui, partindo do
conhecimento de sua misso.

Os planejamentos estratgico e ttico exigem determinao, formulao,

elaborao e implantao de recursos que iro promover melhorias internas e
internas na empresa.

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Verificamos tambm que na Organizao a diviso de setores, departamentos

e outros, se torna necessria para cumprimento eficaz das obrigaes e
responsabilidades que cada membro possui respeitando a hierarquia, uma vez que,
cada superior autoridade perante seus subordinados.

Nas formas de organizaes, todas elas nos remetem uma melhor estrutura
organizacional, posto que, se visa exclusivamente os benefcios da entidade e a
todos os que dela participam.

Podemos constatar que o Controle o conjunto dos demais fundamentos,

sendo o ponto chave da viso sistmica da empresa, aonde seus passos
padronizados e criteriosos so importantes para determinar os limites entre o erro e
o desempenho esperado e tambm para se constatar desvios e desafios que a
empresa tende a encontrar.

As finalidades do Controle, como a superviso e a inspeo, vem nos mostrar

sua importncia de gerir com responsabilidade e competncia uma organizao.

A dimenso de dirigir, apresentada neste artigo, proporciona uma tarefa

associada produtividade daqueles que compem a empresa. O ato de dirigir
engloba todos os fundamentos da administrao, sendo o diferencial entre eles a
liderana, este ultimo que exerce sobre todo o corpo da entidade.

Dirigir requer, alm da viso sistmica, capacidade plena para levar a

empresa ao crescimento tanto interno quanto no mercado econmico, exigindo
combinao de tcnicas e especializao para os profissionais.

Enfim, os fundamentos da administrao nos remetem liderana de equipes

nas organizaes que trabalham para alcanarem os melhores resultados, melhores
desempenhos,

melhor

comunicao,

convergindo-se

para

que

todos

se

comprometam com os objetivos da empresa sem perder de vista sua misso.

Posto que, os gestores devem ter conscincia de que esto gerindo pessoas,
de bom senso, que os mesmos, dentro da aplicao dos fundamentos da

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administrao, se atentam para ouvir sua equipe e captar com proveito o que cada
um tem a sugerir ou expor para melhor funcionamento de sua prpria gesto.

O trabalho em equipe no s encorajador, como tambm fonte de

satisfao para muitas pessoas, que, em vista disto, acabam dando de si o melhor
quando assim trabalham.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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