ALINHAMENTO DAS ESTRATÉGIAS PCM e PCP PDF

PR
UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

CAMPUS PONTA GROSSA
GERNCIA DE PESQUISA E PS-GRADUAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
PPGEP
JOS BARROZO DE SOUZA
ALINHAMENTO DAS ESTRATGIAS DO

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO
(PCM) COM AS FINALIDADES E FUNES DO
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
(PCP): UMA ABORDAGEM ANALTICA
PONTA GROSSA
DEZEMBRO - 2008
Livros Grtis
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Milhares de livros grtis para download.
JOS BARROZO DE SOUZA
ALINHAMENTO DAS ESTRATGIAS DO

(PCM) COM AS FINALIDADES E FUNES DO
(PCP): UMA ABORDAGEM ANALTICA
Dissertao apresentada como requisito parcial

obteno do ttulo de Mestre em Engenharia
de Produo, do Programa de Ps-Graduao
em Engenharia de Produo, rea de
Concentrao: Gesto Industrial, da Gerncia
de Pesquisa e Ps-Graduao, do Campus
Ponta Grossa, da UTFPR.
Orientador: Prof. Rui Francisco M. Maral, Dr.
PONTA GROSSA
DEZEMBRO - 2008
S729 Souza, Jos Barrozo de

Alinhamento das estratgias do planejamento e controle da manuteno (PCM) com
as finalidades e funes do planejamento e controle da produo (PCP): uma abordagem
analtica. / Jos Barrozo de Souza. -- Ponta Grossa: [s.n.], 2008.
169 f. : il. ; 30 cm.
Orientador: Prof. Dr. Rui Francisco Martins Maral
Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Universidade Tecnolgica
Federal do Paran, Campus Ponta Grossa. Curso de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo. Ponta Grossa, 2008.
1. Manuteno Gesto. 2. Manuteno Inovao. 3. Estratgia competitiva. 4.
Produo de estratgia. 5. Prioridades competitivas. I. Maral, Rui Francisco
Martins. II. Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa. III.
Ttulo.
CDD 658.4034
PR
Universidade Tecnolgica federal do Paran

Campus Ponta Grossa
Gerncia de Pesquisa e Ps-Graduao
PROGRAMA DE PSPS-GRADUAO EM
ENGENHARIA DE PRODUO
TERMO DE APROVAO
Ttulo de Dissertao N xxx
(ALINHAMENTO DAS ESTRATGIAS DO CONTROLE E PLANEJAMENTO DA
MANUTENO (PCM) COM AS FINALIDADES E FUNES DO PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA PRODUO (PCP): UMA ABORDAGEM ANALTICA)
por
(Jos Barrozo de Souza)
Esta dissertao foi apresentada s Hora do dia Dataxxxx como requisito parcial para a
obteno do ttulo de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUO, com rea de
concentrao em Gesto Industrial, linha de pesquisa Gesto Xxxxxxxxxxxxxx, Programa de
Ps-Graduao em Engenharia de Produo. O candidato foi argido pela Banca
Examinadora composta pelos professores abaixo assinados. Aps deliberao, a Banca
Examinadora considerou o trabalho aprovado.
Prof(a). Dr(a) (Nome do Examinador 1)
(Sigla da Instituio do examinador)
(Sigla da Instituio do examinador)

(Sigla da Instituio do Examinador)
Prof. Dr. Rui Francisco M. Maral

(UTFPR)
Orientador
Visto do Coordenador
Prof. Dr. Kazuo Hatakeyama (UTFPR)
Coordenador do PPGEP
PPGEP Gesto Industrial (2008)
Dedico este trabalho em especial minha

esposa Marta e ao meu querido filho Joo
que souberam me incentivar e suportar
nos momentos certos para que este
trabalho tivesse pleno xito. A vocs
meus amores, o meu muito obrigado.
Ao nosso
bondoso
Deus,
pela
presena constante na minha vida.
sua
AGRADECIMENTOS
Os meus sinceros agradecimentos a todos os que direta e indiretamente contriburam
para a construo desta pesquisa, principalmente Coordenao de Aperfeioamento de
Pessoal de Nvel Superior CAPES (PIQDTEC) pelo importante apoio concedido.
Em especial agradeo a trs grandes personalidades do mbito da Educao

Profissional Brasileira o Prof. M.Sc. Jadir Jos Pella, o Prof. Dr. Thalmo de Paiva Coelho
Junior e o Prof. Dr. Antonio Carlos de Francisco pelo sucesso da brilhante integrao
estabelecida entre as Instituies CEFETES e UTFPR.
Aos professores do PPGEP/UTFPR, Campus Ponta Grossa pelo perfeito atendimento,

sabedoria, carinho, responsabilidade e colaborao.
Aos meus amigos pelo convvio, pelas longas horas de estudo. Sero honrosamente
lembrados com alegria e satisfao. Obrigado pelo companheirismo.
Aos professores Dr. Antonio Augusto de Paula Xavier e Dr. Joo Luiz Kovaleski pelas
sugestes e consideraes apresentadas no Exame de Qualificao.
E com uma deferncia muito especial, agradeo ao meu carssimo Professor

Orientador, Dr. Rui Francisco Martins Maral, pela responsabilidade, profissionalismo,
pacincia, incentivo, orientao e compreenso durante todo o momento desta pesquisa.
Estimado Professor o Senhor ficar eternamente no meu pensamento!
Agradecemos imensamente os professores da Banca Examinadora, que

influenciaram nossas idias e tanto contriburam para a consecuo do trabalho.
Meu muito obrigado a todos!
Quando se tem amor pelo mestre, o

corao d ordens mente para
aprendermos mais.
Rubem Alves
RESUMO
A Manuteno e a Operao, por serem as funes administrativas e
operacionais mais relevantes da Produo, j que, em conjunto, tm as
responsabilidades de fazer certo (vantagem de qualidade), fazer rpido (vantagem
da velocidade), fazer pontualmente (vantagem da confiabilidade), mudar o que est
sento feito (vantagem da flexibilidade) e fazer barato (vantagem de custo), vem nos
dias de hoje ganhando impulsos e esto agora no centro de vrias atividades
importantes devido ao seu papel vital, por exemplo, nas reas de segurana,
preservao do meio ambiente, produtividade, marketing, qualidade, sistemas de
confiabilidade e contabilidade. Com esta nova viso, grandes mudanas e
oportunidades esto sendo apresentadas para estes setores da Operao e
Manuteno. No novo paradigma, as equipes de Manuteno e da Operao so
motivadas h preservar estrategicamente o pleno funcionamento do sistema
organizacional produtivo e no somente preservar o equipamento em prol do
equipamento. Mas, efetivamente, a fim de desenvolver uma estratgia eficaz
proporcionando o aumento dos ativos da empresa, com isso busca alcanar as
metas do Planejamento e Controle da Produo estabelecido na empresa. Esta
dissertao tem como propsito principal analisar o alinhamento das estratgias do
Planejamento e Controle da Manuteno com as finalidades e funes do
Planejamento e Controle da Produo. Para isso, realizou-se um estudo bibliogrfico
obedecendo ao que preceitua a tcnica de Anlise de Contedo. Por fim a anlise
da pesquisa direciona a algumas contribuies de carter significativo, por exemplo,
para as reas de estratgia e logstica de organizaes que atuam, principalmente,
em ambientes com alto nvel de competitividade. Visto que fundamentalmente a
anlise aponta para o impacto positivo do alinhamento sobre parmetros tais como:
sustentao da estratgia competitiva, produtividade, custos, confiabilidade e
disponibilidade dos ativos fsicos e a flexibilizao do sistema organizacional
produtivo. E evidencia que o alinhamento possvel em empresas de mdio a
grande porte.
Palavras-chave: Gesto da Manuteno, Manuteno, Inovao da Manuteno,
estratgia competitiva, estratgia de produo, prioridades competitivas.
ABSTRACT
The Maintenance and Operation as the most relevant administrative and operational
functions of production, besides having the responsibility of making it right (quality
advantage), making it fast (speed advantage), making it on time (reliability
advantage), changing what is being done (flexibility advantage) and making it cheap
(cost advantage), have gain impulse lately and are now at the center of several
important activities because of their vital role, for example, in the areas of security,
preservation of the environment, productivity, marketing, quality, reliability and
accounting systems. With this new vision, great changes and opportunities are being
presented for those sectors of the Operation and Maintenance. In the new paradigm,
the Maintenance and Operation teams are motivated to strategically preserve the full
operation of the productive and organizational system, not just preserving the
equipment for the equipment. Actually, it develops an effective strategy to increase
the offering assets of the company, thus achieving the goals of the Production
Planning and Control within the company. The main purpose of this thesis is to
examine the alignment of the strategies of the Maintenance Planning and Control
with the purposes and functions of the Production Planning and Control. For this
reason, a bibliographic study was done, according to the technique of the Content
Analysis. Finally, the analysis of the research directs to some contributions of
significant character, for example, to the areas of strategy and logistics of
organizations that work, especially, within high levels of competitiveness
environments. Basically, the analysis points to the positive impact of alignment on
parameters such as: support of competitive strategy, productivity, cost, reliability and
availability of physical assets and flexibility of the productive organizational system.
And it emphasizes that the alignment is possible in medium and large companies.
Keywords: Maintenance Management, Maintenance, Maintenance Innovation,
Competitive Strategy, Production Strategy, Competitive Priorities.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Desenvolvimento da pesquisa.................................................................. 26
Figura 2 - As foras que dirigem a concorrncia na indstria................................... 35
Figura 3 - As trs estratgias de Porter (1985)......................................................... 36
Figura 4 - Produo que envolve os processos de input-tranasformao-output..... 37
Figura 5 - Os trs nveis estratgicos da empresa ................................................... 40
Figura 6 - Hierarquia de estratgias ......................................................................... 42
Figura 7 - Contedo de uma Estratgia de Produo .............................................. 44
Figura 8 - Relao entre planos estratgicos e operacionais ................................... 49
Figura 9 - Equilbrio entre atividades de planejamento e controle ............................ 51
Figura 10 - Estrutura de sistema de PCP ................................................................. 56
Figura 11 - As interdependncias do almoxarifado, produo e depsito no sistema
de produo.............................................................................................................. 57
Figura 12 - Programao empurrada versus programao puxada ......................... 60
Figura 13 - Organizao do conhecimento para definio do melhor sistema de
gesto da manuteno ............................................................................................. 67
Figura 14 - Representao esquemtica da Manuteno Centralizada. .................. 70
Figura 15 - Representao esquemtica da Manuteno Descentralizada.............. 70
Figura 16 - Representao esquemtica da Manuteno Mista............................... 71
Figura 17 - Sntese da aplicao das metodologias de manuteno. ...................... 72
Figura 18 - Posicionamento do PCM no organograma da manuteno. .................. 74
Figura 19 - Processo de implementao da concepo da manuteno baseada no
risco .......................................................................................................................... 81
Figura 20 - Conceituao da Manuteno para Produtividade Total........................ 83
Figura 21 - Processo de implementao da manuteno produtiva total ................. 85
Figura 22 - Custo versus Nvel de Manuteno........................................................ 89
Figura 23 - Lucro versus Disponibilidade.................................................................. 91
Figura 24 - Modelo para avaliao e relao das concepes de gesto de
manuteno.............................................................................................................. 93
Figura 25 - Modelo de melhoria de produo ........................................................... 97
Figura 26 - Tratamento dos textos cientficos utilizados na construo do referencial

terico..................................................................................................................... 103
Figura 27 - Tratamento dos textos cientficos utilizados no referencial terico....... 108
Figura 28 - A transio de operaes artesanais para estratgicas ....................... 126
Figura 29 - O posicionamento da manuteno at a dcada de 30 ....................... 130
Figura 30 - O posicionamento da manuteno entre as dcadas de 30 e 50......... 130
Figura 31 - Critrios ganhadores de pedidos e qualificadores................................ 137
Figura 32 - A lgica do alinhamento entre as estratgias do PCM e as finalidades e
funes do PCP...................................................................................................... 141
Figura 33 - A triangulao dos dados na elaborao da abordagem analtica ....... 148
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 (a) Evoluo histrica dos conceitos de estratgia e gesto estratgica33
Quadro 1 (b) Evoluo histrica dos conceitos de estratgia e gesto estratgica34
Quadro 2 Prioridades Competitivas ....................................................................... 43
Quadro 3a. reas de Deciso ............................................................................... 45
Quadro 3b. reas de Deciso .............................................................................. 46
Quadro 4 As finalidades e as funes do Planejamento e Controle da Produo. 52
Quadro 5 As grandes perdas na viso do TPM..................................................... 84
Quadro 6 Passos para avaliao e seleo da concepo da manuteno.......... 94
Quadro 7 Relao dos peridicos internacionais ................................................ 101
Quadro 8 Relao das teses, dissertaes e livros ............................................. 108
Quadro 9 (a) Classificao temtica da pesquisa em categorias e subcategorias
temticas ................................................................................................................ 109
Quadro 9 (b) Classificao temtica da pesquisa em categorias e subcategorias
temticas ................................................................................................................ 110
Quadro 10 Referncias analisadas relacionadas categoria vantagem competitiva
............................................................................................................................... 111
Quadro 11 (a) Referncias analisadas relacionadas categoria planejamento e
controle da manuteno ......................................................................................... 112
Quadro 11 (b) Referncias analisadas relacionadas categoria planejamento e
controle da manuteno ......................................................................................... 113
Quadro 12 Referncias analisadas relacionadas categoria planejamento e
controle da produo .............................................................................................. 115
Quadro 13 Referncias analisadas relacionadas categoria evoluo dos
sistemas organizacionais produtivos ...................................................................... 118
Quadro 14 Referncias analisadas relacionadas categoria evoluo da
manuteno............................................................................................................ 120
Quadro 15 Teses e dissertaes selecionadas para anlise............................... 120
Quadro 16 Principais preocupaes da administrao cientifica......................... 125
Quadro 17 (a) O histrico da evoluo da produo no Brasil ............................ 127
Quadro 17 (b) O histrico da evoluo da produo no Brasil ............................ 128

Quadro 18 Principais atribuies e estratgias do PCM e da Engenharia de
Manuteno............................................................................................................ 134
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

APS
ASM
CAPES
CEFETES
ENEGEP
EUA
FMEA
FTA
JIT
LCC
MCC
MIX
MP
MRP
OC
OF
OM
PA
PCM
PCP
PMP
TMEF
TMEP
TMPR
TOC
TPM
TQC
Advanced Planning Systems

American System Manufacturing
Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior
Centro Federal de Educao Tecnolgica do Esprito Santo
Encontro Nacional de Engenharia de Produo
Estados Unidos da Amrica
Failure Mode and Effect Analysis
Failure Tree Analysis
Just In Time
Life Cycle Cost
Manuteno Centrada em Confiabilidade
Composto de Produtos
Matrias Primas
Materials Requirements Planning
Ordens de Compras
Ordens de Fabricao
Ordens de Montagem
Produtos Acabados
Planejamento e Controle da Manuteno
Planejamento e Controle da Produo
Plano Mestre de Produo
Tempo Mdio entre Falhas
Tempo Mdio Entre Preventivas
Tempo Mdio Para Reparos
Teoria das Restries
Total Productive Maintenance
Total Quality Control
LISTA DE SMBOLOS
R
- Reliability (Confiabilidade)
- Availabilit (Disponibilidade)
SUMRIO
AGRADECIMENTOS
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
LISTA DE SMBOLOS
SUMRIO
1
INTRODUO
17
1.1
JUSTIFICATIVA
19
1.2
DEFINIO DO TEMA DA PESQUISA
21
1.3
PROBLEMA DE PESQUISA
21
1.4
OBJETIVOS
23
1.4.1
OBJETIVO GERAL
23
1.4.2
OBJETIVOS ESPECIFICOS
23
1.5
DELIMITAO DO TEMA A SER PESQUISADO
24
1.6
ESTRUTURA DA DISSERTAO E APRESENTAO DA PESQUISA
24
REFERENCIAL TEORICO
2.1
INTRODUO
27
27
2.2
ESTRATGIA DA EMPRESA E ESTRATGIA DA PRODUO CONCEITOS E
EVOLUO
29
2.2.1
OS FUNDAMENTOS, ORIGENS E EVOLUO DA ESTRATGIA
29
2.2.2
O PERODO DAS DCADAS DE 1950 A 1970
31
2.2.3
PERODO DA DCADA DE 70 AOS DIAS ATUAIS
33
2.2.4
ESTRATGIAS DE PRODUO
37
2.2.5
PRIORIDADES COMPETITIVAS DA PRODUO
42
2.2.6
REAS DE DECISO ESTRUTURAIS E INFRA-ESTRUTURAIS
44
2.3
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP)
47
2.3.1
PLANEJAMENTO
47
2.3.2
O CONCEITO DE PLANEJAMENTO
47
2.3.3
TIPOS DE PLANOS E HORIZONTES DE PLANEJAMENTO
48
2.3.4
PLANEJAMENTO, CONTROLE E DESEMPENHO
49
2.3.5
FINALIDADE E FUNES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO 51
2.3.6
UMA ABORDAGEM SOBRE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
2.3.7
O PLANEJAMENTO E CONTROLE
ORGANIZACIONAIS PRODUTIVOS
2.4
DA
PRODUO
(PCP)
55
SISTEMAS
56
ESTRATGIA E POLTICA DE MANUTENO
62
2.4.1
POLTICA CORRETIVA
62
2.4.2
POLTICA PREVENTIVA
63
2.4.3
POLTICA PREDITIVA
64
2.4.4
POLTICA DETECTIVA
64
2.4.5
GESTO ESTRATGICA DA MANUTENO
64
2.5
OBJETIVOS DA MANUTENO ORIENTADOS PELO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
DAS EMPRESAS
68
2.6
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA MANUTENO
69
2.7
O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO
71
2.8
PRINCIPAIS CONCEPOES DE MANUTENO
76
2.8.1
MANUTENO CENTRADA EM CONFIABILIDADE
77
2.8.2
MANUTENO CENTRADA NO RISCO
79
2.8.3
MANUTENO PRODUTIVA TOTAL (TPM)
82
2.8.4
MANUTENO CENTRADA NO NEGCIO
86
2.8.5
TERO-TECNOLOGIA
88
2.8.6
MANUTENO CENTRADA NO CUSTO
88
2.8.7
A AVALIAO DA IMPLEMENTAO DAS CONCEPES DA MANUTENO
2.9
CONSIDERAES FINAIS SOBRE O CAPTULO
METODOLOGIA E MTODOS
3.1
CLASSIFICAO DA PESQUISA
92
95
98
98
3.1.1
PESQUISA EXPLORATRIA
98
3.1.2
PESQUISA QUALITATIVA
99
3.2
MTODOS
3.2.1
3.3
MTODO DEDUTIVO
TRATAMENTO E ANLISE DAS INFORMAOES
99
99
100
3.3.1
PROCEDIMENTOS DE ANLISE
107
3.3.2
APRESENTAO DAS ANLISES DOS TEXTOS
110
3.3.3
ANLISE DAS PRINCIPAIS REFERNCIAS RELACIONADAS COM A CATEGORIA
VANTAGEM COMPETITIVA
110
3.3.4
111
3.3.5
113
3.3.6
EVOLUO DOS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS PRODUTIVOS
115
3.3.7
EVOLUES DA MANUTENO
118
EVOLUES DOS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS PRODUTIVOS
4.1 A ERA DA MANUFATURA ARTESANAL
122
122
4.2
A ERA DA PRODUO EM MASSA
123
4.3
A ADMINISTRAO CIENTFICA
124
4.4
A ERA MODERNA DA PRODUO
125
4.5
A MANUFATURA NO BRASIL
126
4.6
A EVOLUO DA FUNO MANUTENO
129
ABORDAGEM ANALTICA E RECOMENDAES

5.1
ABORDAGEM ANALITICA DA PESQUISA
135
135
5.1.1
SOBRE A ESTRATGIA COMPETITIVA DA EMPRESA
135
5.1.2
SOBRE AS PRIORIDADES COMPETITIVAS DA EMPRESA
137
5.1.3
SOBRE AS REAS DE DECISES ESTRUTURAIS E INFRA-ESTRUTURAIS DA
PRODUO
138
5.1.4
SOBRE AS ATIVIDADES ESTRATGICAS DO PCM
139
5.1.5
SOBRE AS ATIVIDADES FUNES DO PCP
139
5.2
A LGICA DO ALINHAMENTO ENTRE PCM E PCP
140
5.2.1
O ALINHAMENTO COM A VISO DA QUALIDADE TOTAL
142
5.2.2
O ALINHAMENTO COM A VISO DA PRODUTIVIDADE
143
5.2.3
O ALINHAMENTO COM A VISO DO CUSTO
144
5.2.4
O ALINHAMENTO COM A VISO DO NEGOCIO
144
5.2.5
O ALINHAMENTO COM A VISO DA CONFIABILIDADE E DISPONIBILIDADE
144
5.2.6
O ALINHAMENTO COM A VISO DA FLEXIBILIDADE
145
5.3
A ANLISE E CONTRIBUIES DA PESQUISA
146
5.4
CUMPRIMENTO DO PROBLEMA DE PESQUISA, DOS OBJETIVOS E PROCEDIMENTO
METODOLGICO
148
5.4.1
SOBRE O PROBLEMA DE PESQUISA
148
5.4.2
SOBRE O OBJETIVO GERAL
149
5.4.3
SOBRE OS OBJETIVOS ESPECFICOS
149
5.4.4
SOBRE OS PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
152
5.5
RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS
152
REFERNCIAS
154
APNDICE A ANLISE DAS TESES E DISSERTES
164
Captulo 1 Introduo
17
1 INTRODUO
A indstria no Brasil desde o inicio do sculo XX vem apresentando uma
crescente evoluo com relao construo do conhecimento e diversificao
tecnolgica.
futuro
da
indstria
brasileira
est
intimamente
ligado
profissionalizao e ao conhecimento, visto que a tendncia para o setor ser

reconhecido e competitivo internacionalmente. Em funo disso deve estar
estruturado e se apresentar como um ambiente favorvel inovao. A evoluo da
produo industrial tem se amparado nos dias atuais em novas tecnologias, na
automao e nos sistemas de informao.
necessrio dar continuidade ao processo de evoluo alcanado nos anos
90, quando a indstria brasileira aumentou significativamente sua produtividade com
taxas mdias em torno de 8% ao ano (IPEA, 2008) e, consequentemente, sua
competitividade.
A atual evoluo advm da expanso tecnolgica, do desaparecimento das
fronteiras, do processo de globalizao, do desenvolvimento de atitudes pr ativas
com relao cultura da gesto ambiental e da responsabilidade social
incorporadas s estratgias corporativas da indstria. Neste contexto, desencadeiase um aumento da competitividade, conseqncia das premissas estabelecidas pelo
mercado de consumo.
As empresas com o intuito de tornarem seus sistemas e processos vidos e
mais competitivos, tm demonstrado uma preocupao gerencial com a atualizao
e a reformulao dos processos produtivos. Neste mbito, estudos vm sendo
elaborados h alguns anos com a viso no crescimento industrial e na contnua
melhoria dos processos produtivos. Um estudo proposto por Porter (1980) h 28
anos atrs faz uma abordagem de como as empresas podem desenvolver vantagem
competitiva perante o cenrio externo (seus concorrentes) agregando valor
empresa. Tal estudo apresenta uma metodologia que trata de uma anlise sobre as
indstrias e concorrncia e tambm faz uma descrio de trs estratgias genricas
empresariais: Custo, Diferenciao e Enfoque. Recomenda que uma dessas
estratgias seja adotada pelas empresas com o objetivo de alcanar uma melhor
posio no mercado.
Captulo 1 Introduo
18
Numa viso semelhante Slack et al. (1999, p. 83) afirmam que as decises
estratgicas das organizaes envolvem o planejamento estratgico da produo.
Em um estudo mais recente, Oliveira (2007) aponta quatro princpios gerais
para os quais o gestor no setor produtivo deve estar atento:
O principio da contribuio visando os objetivos mximos da empresa;
O principio da precedncia do planejamento, correspondendo a uma funo
administrativa que vem antes das outras (organizao, direo e controle);
O principio das maiores influncia e abrangncia, pois o planejamento pode
provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades da empresa;
O principio da maior eficincia, eficcia e efetividade. O planejamento deve
procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias.
Da mesma forma, quando se planeja as atividades de manuteno dos
equipamentos
da
organizao
tem-se
que
considerar
especificidades
particularidades da organizao, ou seja, trabalhar para manter o pleno

funcionamento do sistema.
Qualquer que seja a concepo do planejamento, isto , baseado na
diversidade dos modelos de manuteno, o foco no somente o equipamento e
sim a funo do sistema. Entenda-se funo como: finalidade para a qual um
sistema foi desenhado ou projetado ou montado Filho (2000) ou funo consiste de
um verbo, um objeto e um padro desejvel de desempenho Moubray (1997).
A escolha de uma concepo que esteja alinhada com as particularidades,
objetivos e metas da empresa proporciona resultados com maior aderncia e
atendimento s expectativas da empresa com a manuteno. Portanto, o propsito
de qualquer empresa ter as aes da manuteno estrategicamente projetadas,
em primeiro lugar, para assegurar as operaes corretas dos equipamentos e obter
dos equipamentos a maior disponibilidade possvel, ou seja, sustentao do sistema
sem desviar o objetivo da elevao das receitas (rentabilidade).
As concepes de manuteno fornecem os delineamentos sob os quais o
gestor da funo definir as atividades da manuteno, que segundo Simeu-Abazi et
al. (1997) podem estar em conformidade com as suas modalidades, ou seja,
Captulo 1 Introduo
19
preditiva, preventiva, corretiva, etc., para cada um dos equipamentos da empresa,

sua periodicidade e tecnologia necessrias.
Toda esta informao a base para definir o processo de gesto da
manuteno, como ser a implementao da concepo, os recursos humanos e
financeiros e o grau de comprometimento requerido de cada participante na
organizao da manuteno. Isso ressalta a importncia de escolher a mais
adequada concepo para as caractersticas e especificidades individuais de cada
empresa.
Para escolher a concepo mais adequada e alcanar da sua aplicao o
maior desempenho se deve considerar todos os parmetros relacionados com os
requisitos tcnicos de cada equipamento do sistema, os fluxos de informao e os
recursos que estabelecem as inter-relaes dos diferentes sistemas da empresa que
tm relao com a manuteno.
indispensvel que se tenha em mente que a razo de atuao da moderna
manuteno no est apenas fundamentada na reparao, mas na gesto do ativo
industrial, garantindo a produo e conseqente gerao de receita.
Determinar o Planejamento e Controle da Manuteno baseado a uma
concepo da manuteno no uma tarefa trivial, j que so muitas as variveis
envolvidas que variam de acordo com as caractersticas dos processos produtivos e
viso gerencial de cada empresa. No possvel utilizar um sistema padro e
afirmar: este o melhor.
Segundo Fuentes (2006), a grande maioria dos pesquisadores no revela qual
ferramenta utilizada para fazer a avaliao de cada etapa na anlise para a
escolha e s indica as ferramentas que j so utilizadas, tais como FMEA (Failure
Mode and Effect Analysis) e a Anlise de Criticidade.
1.1
JUSTIFICATIVA
O gerenciamento da reduo dos custos (maior receita), diferenciao do
produto/servio (vantagem competitiva) e liderana de mercado prprio dos modelos

de produo impostos pela internacionalizao dos mercados (liderana no
mercado) gera uma nova necessidade, a de que todas as reas e atividades que
Captulo 1 Introduo
20
compem o setor produtivo estejam sintonizadas e adequadas maximizao da

receita empresarial considerando os aspectos da produo, os critrios da
padronizao, a qualidade, o baixo custo, a competitividade, etc.
Assim, em se tratando do setor de Engenharia da Manuteno, no basta que
os gestores e colaboradores foquem seus objetivos em elevar a disponibilidade dos
equipamentos produtivos, na reduo do custo das intervenes e na confiabilidade
do sistema. Ao paradigma de que a Engenharia da Manuteno deve aumentar a
disponibilidade e os demais objetivos, deve ser acrescentado que a Engenharia de
Manuteno deve trabalhar com o propsito de elevar as receitas da organizao
preservando o funcionamento do sistema produtivo.
Por sua vez Tavares (2005, p. 20) aconselha que os gestores da manuteno
passem a ter uma ampla viso e atuao sistmica dentro de suas organizaes, de
tal forma que a diversidade de modelos e fundamentaes do planejamento e
controle da manuteno, j plenamente desenvolvidos e consolidados, seja til
maximizao dos equipamentos, bem como aos lucros da organizao.
natural que processos fabris diferentes, os quais atendem aos modelos
tecnolgicos especficos exigem planejamento de manuteno de acordo com suas
demandas peculiares.
Por outro lado, o aumento dos nveis de competitividade industrial tem levado a
um grande acrscimo na importncia do gerenciamento produtivo, por outro a
introduo de novas tecnologias de produo tem exigido uma reavaliao de vrios
conceitos e sistemas at ento usuais. Desta feita, surgem novos sistemas e
conceitos a serem aplicados na execuo de atividades como as de Planejamento e
Controle da Produo.
H, portanto, a necessidade de indicar com base na estratgia de produo,
prioridades competitivas compatibilizadas estratgia competitiva um modelo de
planejamento e controle de manuteno que responda s caractersticas do modelo
produtivo, visto que o gestor de Manuteno Industrial precisa adequar as
estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno que permita o seu
alinhamento com as finalidades e funes do Planejamento e Controle da Produo.
Captulo 1 Introduo
21
Assim, a contribuio do estudo investigar o alinhamento das estratgias do

Planejamento e Controle da Manuteno, atravs de uma abordagem analtica.
1.2

O tema, Planejamento e Controle da Manuteno e da Produo a ser
pesquisado apresenta caractersticas particulares e faz despertar no autor requisitos,

tais como: interesse e motivao para o assunto, vontade pessoal, conhecimento
tcnico, qualificao e aptido para o discernimento e aprofundamento, persistncia
e tempo disponvel para abordar a amplitude definida pelo problema de pesquisa,
importncia e utilidade tecnolgica do tema e a existncia de fontes bibliogrficas
(SANTOS, 1998; MARCONI e LAKATOS, 2006).
1.3
PROBLEMA DE PESQUISA
Questionamentos sobre competitividade, ou melhor, como competir de
fundamental importncia no processo estratgico e merecem estudos que

contribuem para uma ampla compreenso de alternativas viveis que colaborem no
sentido estratgico e na conquista de excelentes desempenhos industriais.
Desponta, entretanto, como meta comum a necessidade da explorao de
maneira ampla e estruturada dos diferentes aspectos, o estudo do sincronismo de
aes de uma gesto integrada num ambiente produtivo.
Segundo Hayes e Wheelwright (1985) as reas de deciso so caracterizadas
por um conjunto de decises especficas que se referem a:
a) Estrutura as decises esto relacionadas s caractersticas tecnolgicas do
sistema produtivo. So os elementos tangveis do sistema de produo;
b) Infra-estrutura as decises esto relacionadas operao do sistema
produtivo. So os elementos intangveis do sistema de produo.
As reas estruturais e infra-estruturais referem-se sobre a forma em que se
encontra composto o setor de produo, as quais devem ser relevadas no que se
refere formulao e deciso de qualquer Estratgia de Produo deve alinhar-se
adequadamente s decises dentro das reas estruturais e infra-estruturais.
Captulo 1 Introduo
22
Wheelwright (1985) foi um dos primeiros a formalmente inclinar-se com essas

questes dentro da formulao de uma Estratgia de Produo. O mesmo
relacionou oito questes, as quais chamaram de categorias de deciso que
compem uma Estratgia de Produo:
1) Instalaes Industriais;
2) Capacidade Industrial;
3) Tecnologia;
4) Integrao Vertical;
5) Recursos Humanos;
6) Gerncia da Qualidade;
7) Planejamento, Controle da Produo e de Materiais; e
8) Organizao.
O mesmo autor delimita essa lista em duas categorias, chamando as quatro
primeiras (Instalaes Industriais; Capacidade Industrial; Tecnologia e Integrao
Vertical) de aes estruturais e as quatro ltimas de tticas ou infra-estruturais
(Recursos Humanos; Gerncia da Qualidade; Planejamento, Controle da Produo e
de Materiais e a Organizao).
Numa operao produtiva as decises estruturais so as que afetam
principalmente as atividades de projeto, enquanto as decises infra-estruturais so
as que influenciam a fora de trabalho de uma empresa, as atividades de
planejamento, controle e melhoria.
Considerando este imperativo, o problema que motiva este estudo constitui-se
da seguinte questo principal de pesquisa:
Seguindo a viso e conceitos dos pesquisadores Hayes e Wheelwright
(1985), a pesquisa investiga se as ditas decises estruturais e infra-estruturais,
isto , no mbito do projetar e nas esferas da fora de trabalho, no
planejamento, controle e melhoria do setor produtivo se aplicadas na
estratgia e no planejamento das aes de Manuteno do suporte ao
Captulo 1 Introduo
23
alinhamento das estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno com

as finalidades e funes do Planejamento e Controle da Produo?
1.4
OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVO GERAL
Delinear as etapas da seo Manuteno, no que tange ao planejamento de

suas aes, com vista a sistematizar estratgias com as metas da
Produo.
Para este propsito, buscaram-se os conceitos e definies sobre estratgias
competitivas com base nos estudos de Porter (1980), os quais do nfase em trs
estratgias: Liderana, Diferenciao de produto/servio no baixo custo ou enfoque.
E para fundamentar o mecanismo de alinhamento das estratgias do Planejamento
e Controle da Manuteno com as finalidades e funes do Planejamento e Controle
da Produo realizada uma anlise de dois elementos: objetivos (prioridades
competitivas) e as reas de deciso (estrutura e infra-estrutura) da Funo
Produo, bem como a evoluo dos processos produtivos e da Funo
Manuteno.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
E como Richardson (2007) recomenda que o primeiro objetivo especfico seja

exploratrio; o segundo seja descritivo, e o terceiro (se necessrio) seja explicativo.
Apresentam-se os objetivos especficos, que orientaram a pesquisa com base na
tcnica da Anlise de Contedo.
a) Esquadrinhar a subdiviso e classificao proposta por Wheelwight e
Hayes para a estratgia na Produo;
b) Pormenorizar as fundamentaes dos planejamentos de Manuteno e da
Produo em aplicaes atuais; e
c) Coligir as aes inseridas nos planejamentos de Manuteno elegidos para
o delineamento, denominao e classificao das etapas pertinentes.
Captulo 1 Introduo
1.5
24
DELIMITAO DO TEMA A SER PESQUISADO

O trabalho est fundamentado em uma abordagem analtica sobre quais reas
de deciso (estruturais e infra-estruturais) da Funo Produo que do sustentao

ao alinhamento das estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno com as
finalidades e funes do Planejamento e Controle da Produo. O trabalho est
delimitado em:
a) Averiguar as reas de deciso (estruturais e infra-estruturais) da funo
produo;
b) Distinguir as relaes existentes entre Planejamento e Controle da
Produo e os sistemas organizacionais produtivos;
c) Investigar as principais concepes de manuteno, os diversos modelos
de PCM e suas fundamentaes com viso da qualidade total, da
Produtividade,
Custo,
Negcio,
da
confiabilidade/disponibilidade
flexibilizao.
Para sustentar a objetividade no desenvolvimento da dissertao, a mesma
desenvolveu-se conforme os procedimentos metodolgicos apresentados ao longo
do captulo 3 da dissertao.
1.6
ESTRUTURA DA DISSERTAO E APRESENTAO DA PESQUISA
A pesquisa ser organizada em cinco captulos como se mostra a seguir:

No primeiro captulo tem-se a introduo, a justificativa, a definio do tema
da pesquisa, o problema de pesquisa, o objetivo geral e os objetivos especficos, a
delimitao do tema a ser pesquisado, a organizao do trabalho.
O segundo captulo apresenta o estado da arte da reviso bibliogrfica
baseada na tcnica de anlise de contedo detalhando o contexto da situao
problema e correlacionando os desdobramentos dos assuntos com a evoluo do
aprofundamento alcanado pela reviso bibliogrfica, como se segue: a definio do
termo estratgia e apresenta uma reviso bibliogrfica que mostra um histrico de
sua evoluo baseando-se em estudos sobre estratgia empresarial com base nos
fundamentados no referencial terico de Porter (1980). Apresenta uma reviso
bibliogrfica sobre as estratgias da produo, reas de deciso (estruturais e infra-
Captulo 1 Introduo
25
estruturais) e sobre o Planejamento e Controle da Produo (PCP) e a relao com

os sistemas produtivos, bem como a organizao, o planejamento e o controle da
manuteno, no que tange as estratgias do Planejamento e Controle da
Manuteno, como um setor de suporte ao departamento de manuteno e,
consequentemente aplicado como parmetros de apoio s atividades do
Planejamento e Controle da Produo (PCP).
O terceiro captulo explana sobre os procedimentos metodolgicos que so
utilizados na pesquisa. O quarto captulo apresenta a reviso sobre as evolues
de sistemas organizacionais produtivos, ou seja, descreve as evolues da
Produo e da Manuteno.
E, finalmente no quinto captulo est apresentado a abordagem analtica
sobre a pesquisa realizada, a anlise e as contribuies e a sugesto sobre futuros
trabalhos acadmicos, que podero complementar e/ou aprofundar o escopo deste.
Para um direcionamento mais claro e objetivo da estrutura atribuda no
desenvolvimento deste estudo apresentado na Figura 1 um fluxograma
esquematizando o desenvolvimento do estudo, que demonstra a ligao entre o
problema do estudo e objetivos propostos.
Captulo 1 Introduo
26

Planejamento e Controle da Manuteno e da Produo
PROBLEMATIZAO DA PESQUISA
Seguindo a viso e conceitos dos pesquisadores Hayes e Wheelwright (1985), a pesquisa
investiga se as ditas decises estruturais e infra-estruturais, isto , no mbito do projetar e nas
esferas da fora de trabalho, no planejamento, controle e melhoria do setor produtivo
se
aplicadas na estratgia e planejamento das aes de Manuteno do suporte ao alinhamento

das estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno com as finalidades e funes do
Planejamento e Controle da Produo?
OBJETIVO GERAL
Delinear as etapas da seo Manuteno, no que tange ao planejamento de suas aes, com
vista a sistematizar estratgias com as metas da Produo.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Esquadrinhar a subdiviso e classificao
Pormenorizar as fundamentaes dos
proposta por Wheelwight e Hayes para a
planejamentos
estratgia na Produo.
aplicaes atuais.
de
Manuteno
em
Coligir as aes inseridas nos planejamentos de Manuteno elegidos para o

delineamento, denominao e classificao das etapas pertinentes.
REFERENCIAL TERICO
Estratgia Competitiva
Prioridades Competitivas
reas de deciso estrutural infra-estrutura
Evoluo da Produo
Evoluo da Manuteno
INSTRUMENTO DE PESQUISA
Fonte: Adaptado de Purcidonio (2008)

Figura 1 Desenvolvimento da pesquisa
Captulo 2 O Referencial Terico
27
2 REFERENCIAL TERICO
2.1
INTRODUO
Em funo dos parmetros, tais como a evoluo tecnolgica, as necessidades
competitivas para as empresas, a otimizao de investimentos e gastos, a elevao

de lucros nas organizaes, da premente insero no mercado internacional e da
inovao do setor de produo brasileiro.
Parmetros visivelmente incentivados e apoiados pelo Ministrio da Cincia &
Tecnologia do Brasil, atravs de legislaes que objetivam criar estratgias entre
universidades, institutos tecnolgicos e as empresas, com o propsito de fazer
surgirem novos incentivos fiscais para apoiar as atividades de pesquisa,
desenvolvimento e inovao tecnolgica das empresas brasileiras.
Dentro deste contexto os gestores da manuteno devem ter como propsito a
disponibilizao dos equipamentos e mquinas em condies adequadas, para
exercer as suas funes que lhes esto atribudas, com o objetivo de manter o
funcionamento
do
sistema
de
produo,
garantindo
confiabilidade
dos
equipamentos para produo e conseqente gerao de receita e competitividade.

Segundo Fuentes (2006) para inovar a funo manuteno requerido o uso
de modelos para a anlise da situao da gesto, de maturidade, de causalidade e
financeiros no contexto organizacional. Isso define que fundamentalmente o impacto
do Planejamento e Controle da Manuteno para a sobrevivncia de uma empresa
primordial. A seleo estratgica de uma concepo da manuteno que esteja
alinhada com as especificidades, objetivos e metas do planejamento e controle da
produo de uma empresa propiciaria resultados, ndices com maior aderncia e
atendimento s expectativas da empresa com a manuteno conforme as
estratgias da produo e da empresa.
Autores como Pires (1994), Alves Filho; Vanalle e Pereira (1997), Brunstein e
Buzzini (1997), Silveira e Souza (1997), Salomo e Alves Filho (1998), Costa e
Rabechini Junior (2000), Souza (2001), Nogueira et al. (2002), Gomes e Tubino
(2002), Silva (2003), entre outros tm defendido, estudado e proposto estratgias
28
para a Produo. Os mesmos ressaltam que a utilizao destas estratgias,

essencial para garantir a sobrevivncia no mercado competitivo atual.
Alguns destes autores propem classificaes, divises e nomeiam as fraes
que compem o Processo Produtivo com o intuito de especificar cada uma destas
fraes e atribu-las o seu papel para melhor planificar suas aes.
Citando alguns defensores, a luz de uma cronologia, tem-se:
Porter em 1980 trouxe que as empresas poderiam desenvolver vantagem
competitiva perante o cenrio externo se: observassem as estratgias Custo,
Diferenciao e Enfoque. O mesmo autor recomenda que pelo menos uma
destas estratgias seja adotada pela empresa;
Slack et al. (2002) reforam que as decises estratgias das organizaes
envolvem o Planejamento Estratgico da Produo;
Oliveira (2007) aponta que o gestor tem que estar atento s inovaes e
mudanas de cenrio;
DE PAULA, M. A. B.; SANTOS, E. A. P. (2008) sustentam que para ser
competitiva, a manufatura, mais que qualquer outra atividade ou setor da
economia deve continuamente adaptar-se a mudanas existentes no mercado.
Inserida no Processo Produtivo, com suas atribuies e metas, tem-se a frao
Manuteno. Se tratada isoladamente pode-se v-la com suas estratgias e
planejamentos.
Generalizando
por
aglutinao
ou
usando
de
trocadilhos:
Planejamentos Estratgicos ou Estratgias de Planejamento. Em Maral et al.

(2008) os termos estratgia e planejamento esto agrupados, dentre outros, em
tomadas de deciso.
Conforme Branco Filho, G. (2008), possvel observar que, nas ltimas trs
dcadas, foram feitas no somente inovaes nos sistemas organizacionais de
forma a facilitar a efetiva integrao das pessoas, recursos e tarefas, como houve,
tambm, a evoluo de diversos sistemas de planejamento, acompanhamento e
controle das atividades de uma Gerncia de Manuteno.
2.2
ESTRATGIA
DA
29
EMPRESA
ESTRATGIA
DA
PRODUO
CONCEITOS E EVOLUO
No presente tpico estabelece uma fundamentao terica sobre o papel da
estratgia. Para isto, primeiro revisa conceitos fundamentais sobre o processo
estratgico para ento estudar a natureza das estratgias da empresa e da
produo.
Neste ponto define a estratgia considerando que o termo est correlacionado
definio do conjunto de produtos e servios versus segmentos de mercados
proposto pela empresa em dado momento. A seguir mostra-se um breve histrico da
sua evoluo com base em trabalhos e estudos sobre estratgia empresarial
estruturado no referencial terico de Porter (1980). Fundamenta tambm o tpico
estratgia de produo e os requisitos estruturais e infra-estruturais que constituem
a sua integrao com a estratgia global de uma empresa.
A estratgia estabelecida deve ser sempre, uma opo inteligente, econmica
e vivel. E, sempre que possvel, apresentar originalidade, dessa forma, constitui-se
na melhor arma de que pode dispor uma organizao para aperfeioar o uso de
seus valiosos recursos, tornarem-se altamente competitiva, superar a concorr6encia,
reduzir seus problemas e aperfeioar a explorao das possveis oportunidades.
2.2.1 OS FUNDAMENTOS, ORIGENS E EVOLUO DA ESTRATGIA
Na literatura encontra um nmero expressivo de definies para o tpico

estratgia. Sendo que o conceito bsico de estratgia est relacionado ligao da
organizao com o seu ambiente. E, nesta situao, a organizao procura definir e
operacionalizar estratgias que maximizam os resultados da interao estabelecida.
Os primeiros conceitos pronunciados sobre o tpico estratgia estavam relacionados
aos exrcitos militares que usa em operaes militares como ttica de ataque a um
inimigo.
Inicialmente vlido conceituar o termo estratgia dentro do universo
empresarial. A origem deste termo remete arte de combater, estratgia at o
sculo XVIII, significava a arte do general. J no sculo XX, estratgia foi
conceituada como sendo a adaptao prtica dos meios postos disposio do
general para o alcance do objetivo em vista. Estratgia a criao de uma posio
30
nica e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades (PORTER, 1989,

p.10). Para Mintzberg (2000, p. 17), Estratgia um padro, um comportamento
consistente ao longo do tempo.
Numa organizao empresarial o termo estratgia significa a arte de usar
adequadamente os recursos financeiros, humanos e fsicos com o objetivo de
minimizar os problemas e consequentemente maximizar as oportunidades da
organizao empresarial, ou seja, tem-se o ajustamento da organizao ao seu
ambiente empresarial (OLIVEIRA, 1991, p.27).
O termo estratgia definido como um caminho, ou maneira, ou ao
formulada e adequada para alcanar, preferencialmente de maneira diferenciada, as
metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da
empresa perante seu ambiente (OLIVEIRA, 2007, p. 181)
Segundo pesquisa de Porter (1998) em um estudo liderado por Andrews e
Christensem em 1996, em Harvard Business Schooll estabeleceu o tpico estratgia
como ttica de unio das diversas reas funcionais de uma determinada empresa e
a relao de suas atividades com o cenrio externo. Neste contexto, a estratgia
relaciona-se a pr os pontos fracos (deficincias) e fortes (qualidades internas) e as
oportunidades e ameaas da empresa apresentados pelo ambiente. Analisados e ou
comparados s outras empresas (concorrentes) do mesmo ramo de atuao no
mercado. Conforme Silva, (2003) esta anlise caracterizada por meio de um
estudo nas funes de marketing, finanas, recursos humanos e produo, dentre
elas identificam-se alguns aspectos, tais como: a) Instalao industrial e b)
Programao e Controle da Produo (PCP).
Com relao ao tpico ameaas e oportunidades que est relacionado ao
cenrio externo da empresa, com caractersticas de ser dinmico e instvel,
determinado pela anlise da situao atual e futura do produto-mercado da
empresa. E devido s referidas caractersticas do cenrio externo de certa forma
pode influenciar o ambiente interno da empresa.
Os gestores para o estabelecimento das oportunidades e ameaas devem
analisar um gama de aspectos, entre os quais so citados:
31
a) Quanto tecnologia: alteraes tecnolgicas possveis, envolvimento de

entidades de pesquisa, universidades e economias de escala;
b) Quanto ao Governo: legislao pertinente, a poltica econmica e financeira;
c) Quanto comunidade: a populao, os valores sociais, a infra-estrutura
existente, fornecedores e clientes;
d) Quanto aos concorrentes: caractersticas, tecnologia de cada concorrente,
participao de cada concorrente no mercado. Linha de produtos e servios.
Para um maior entendimento, visto que o tpico estratgia discutido a partir
de vrias perspectivas e vises apresentam-se um breve histrico do processo
evolutivo do tpico estratgia baseando-se em estudos empresariais.
2.2.2 O PERODO DAS DCADAS DE 1950 A 1970
O ensino da estratgia no meio acadmico foi pela primeira vez elaborada na

dcada de cinqenta, atravs de um patrocnio da Fundao Ford e a Carnegie
Corporation patrocinaram a realizao de um estudo no currculo das escolas de
negcios norte-americanas. O resultado do estudo resumido gerado atravs de uma
pesquisa foi publicado no chamado Relatrio Gordon-Howell, que recomendou uma
maior amplitude no ensino, com a introduo de um curso de capacitao e
integrao de disciplinas com contedos funcionais como marketing, contabilidade
em nova rea, denominada poltica de negcios. Depois da grande aceitao do
relatrio a Harvard Business School, em particular, aplicou essas medidas por meio
do emprego de uma pedagogia de ensino baseada no mtodo de estudo de caso,
que por vrios anos serviu de modelo aos cursos ofertados pela grande maioria das
escolas dos Estados Unidos.
J na ltima dcada dos anos setenta, o curso de poltica de negcios passou
a contemplar tpicos que abarcassem a relao entre organizao e o ambiente,
como responsabilidade tica e social, o impacto de parmetros polticos. Legislativos
e econmicos no funcionamento da organizao, o que mais tarde produziu a
modificao
de
sua
denominao
para
administrao
estratgica
ao
desenvolvimento desse campo de estudo (CERTO e PETER, 1993; RUMELT,

SCHENDEL e TEECE, 1994).
32
Conforme estudos de Whipp (1996), com o destaque do planejamento

estratgico formal nos anos 60, tida como marco inicial do empenho generalizado
pelo maior entendimento da estratgia organizacional, novos modelos e abordagens
apenas foram manifestados, na mesma proporo da continuada utilizao dos
antigos. Isso parece haver colaborado para a confuso terminolgica ainda
existente, na qual palavras e expresses como estratgia, poltica, planejamento
estratgico e administrao estratgica so continuamente tomadas como
semelhantes, dificultando determinar com preciso a evoluo do conceito de
estratgia em si, dos aspectos que compem a sua aplicao, das perspectivas da
sua anlise e estudos.
Segundo Carroll (1987), na realidade os estudos sobre estratgia progrediramse baseados em duas abordagens: uma de natureza econmica e outra de natureza
organizacional. Os pesquisadores da abordagem econmica tratam a estratgia
como ferramenta de maximizao da eficincia da organizao em face de
determinada condio de competio. Nesse sentido, desde a poca dos
economistas clssicos, os fenmenos organizacionais so ensinados por meio da
utilizao de uma lgica interna de avaliao, que utiliza como pressuposto bsico a
idia de ao racional. Esta concepo fundamentou o surgimento da teoria
neoclssica da empresa, do qual os princpios estimularam, por volta da dcada de
cinqenta, o estudo das possibilidades de escolha estratgica e, mais tarde, o
estabelecimento das teorias modernas da ao, dos custos de transaes, dos jogos
e da teoria evolutiva da empresa (CARROLL, 1987; RUMELT, SCHENDEL e
TEECE, 1994; MACHADO DA SILVA, FONSECA e FERNANDES, 1998).
Em meados dos anos 70, a utilizao do planejamento estratgico entrou em
baixa, devido crise econmica mundial desencadeada pelo embargo do petrleo, e
posterior invaso dos produtos japoneses no mercado. Nesse contexto, os
gestores se mostravam incapazes de promover modificaes que permitissem a
rpida adaptao da empresa s transformaes ambientais, obtendo pouco retorno
sobre o investimento ao se limitarem apenas s funes de planejamento para a
consecuo da estratgia (RUMELT, SCHENDEL e TEECE, 1994).
33
2.2.3 PERODO DA DCADA DE 70 AOS DIAS ATUAIS
Conforme trabalho produzido por Weiss (1996, p. 17), discorre que ao longo da
dcada de 70 iniciou-se nas modificaes em pesquisas sobre administrao
estratgica promovidas por trs grandes universidades:
I.
Universidade de Harvard (Escola de Negcios)
II.
Universidade de Harvard (Escola de Economia)
III.
Universidade de Perdue
O Quadro 1 (a/b), mostra resumidamente uma evoluo histrica dos conceitos
de estratgia e gesto estratgica.

Quadro 1 (a) Evoluo histrica dos conceitos de estratgia e gesto estratgica
Ano
Evento
Antiguidade
O primeiro texto conhecido, de aplicao militar, tem mais de 2.000 anos e do

general chins Sun Tzu: um tratado sobre a arte da guerra. No Ocidente, o conceito
tambm utilizado militarmente pelo exrcito romano.
Sculo XVIII
O general francs Napoleo Bonaparte, que conhece a obra de Sun Tzu,

considerado um dos maiores estrategistas de todos os tempos.
Dcada 50
Aps a Segunda Guerra, o planejamento estratgico chega s empresas e

universidades, principalmente nos EUA. Surge o modelo de anlise de foras e
fraquezas, ameaas e oportunidades (SWOT analysis).
1965
Edio do primeiro livro Corporate Strategy sobre estratgia, de Igor Ansoff.
Anos 60-70
O planejamento estratgico torna-se uma ferramenta muito popular e se espalha

pelas empresas dos Estados Unidos.
1973
Primeiro seminrio internacional de Administrao Estratgica na Universidade

Vanderbilt. Neste evento, iniciam-se as primeiras criticas ao planejamento
estratgico.
1980
Publicao do primeiro livro de Michael Porter, com nova organizao dos

conceitos de estratgia.
Dcada 80
Com a estabilizao do crescimento econmico, h certo desencanto das

empresas norte-americanas em relao estratgia. J nas empresas japonesas,
que experimentam grande crescimento econmico, os executivos lem e seguem
os ensinamentos do general chins Sun Tzu. Surgem, cada vez mais, novos
autores e teorias sobre o tema.
Fonte: adaptado de ZACARELLI (2000), JLIO e NETO (2002) e KALLS (2003)
34
Quadro 1 (b) Evoluo histrica dos conceitos de estratgia e gesto estratgica

Ano
Evento
Edio do livro The Rise and Fall of Strategic
Planning, de Mintzberg, que mostra a
precariedade dos conceitos de planejamento
1994
estratgico, que no estava sendo eficaz no
papel da gesto estratgica, marcando o inicio
de uma de uma nova fase dos conceitos de
estratgia.
As duas metades desta dcada so bem
distintas. Na primeira, h significativa retomada
do pensamento estratgico, levando-se em
considerao todas as suas limitaes. Na
segunda metade da dcada, com a euforia da
Internet,
algumas
empresas
abandonam
completamente a estratgia, na opinio de
Dcada 90
Michael Porter, e outros a tornam sinnimo de
transformao do negcio. Kaplan & Norton
criam o Balanced Scorecard. Surgem os
conceitos de C. K. Prahalard e Gary Hamel
sobre Competncias Essenciais e Arquitetura
Estratgica orientando as empresas a buscarem
vantagem competitiva com base no uso de suas
capacidades dinmicas.
So propostos novos modelos com foco na
capacidade de adaptar-se s mudanas, na
flexibilidade e no aprendizado organizacional.
Para alguns, ter agilidade estratgica para
danar conforme a msica passa a ser mais
importante que a estratgia em si. Recentes
Sculo XXI
crises nas bolsas americanas e em outros pases
colocam em cheque as ferramentas de medio
e critrios de transparncias das empresas.
Segundo pesquisa da Bain & Co., o
planejamento estratgico ainda a ferramenta
de gesto mais utilizada por empresas no mundo
todo.
Fonte: adaptado de ZACARELLI (2000), JLIO e NETO (2002) e KALLS (2003)
Entre os estudiosos que elaboraram a formulao de taxonomias de

estratgias genricas, Porter (1980) conseguiu indiscutvel reconhecimento. Ele
props uma estrutura que inclui trs estratgias competitivas genricas que variam
na nfase dada a duas dimenses: diferenciao x liderana de custo (vantagem
estratgica); e indstria em geral x segmento particular (objetivo estratgico). Como
proposta para as empresas enfrentarem as cinco foras competitivas de cada
segmento industrial (poder de barganha dos clientes, poder de barganha dos
fornecedores, concorrentes, ameaa de produtos substitutos, ameaas de entrantes
potenciais), conforme esquematiza a Figura 2, a empresa pode utilizar trs
abordagens diferentes para a estratgia de negcios. As estratgias competitivas
genricas no modelo de Porter so:
35
a. Liderana por custo;

b. Diferenciao; e
c. Enfoque.
Entrantes potenciais
Ameaa de novos entrantes

Poder de negociao
dos fornecedores
Concorrentes na Indstria
Rivalidade entre as empresas
existentes
Poder de negociao dos

compradores
Ameaa de produtos ou
servios substitutos
Substitutos
Fonte: Porter (1985, p.23)

Figura 2 - As foras que dirigem a concorrncia na indstria
Na indstria estes cinco componentes so todos concorrentes para as

empresas, sendo de importncia maior ou menor, dependendo de situaes
particulares. Assim, o conjunto das foras competitivas define o potencial de
lucratividade na indstria, visto que estas foras so fatores influenciadores em
preos, custos e investimentos (PORTER, 1985).
Estratgia de liderana de custos:
A estratgia de liderana de custo acontece atravs da ao de empresas que
buscam melhorar sua participao no mercado buscando baixos custos em relao
a seus concorrentes. Basicamente, isso significa que a empresa consegue oferecer
ao mercado algo semelhante s ofertas de seus concorrentes, mas o faz a um custo
total mais baixo. Segundo Porter (1980), o custo mais baixo funciona como um
processo de proteo da empresa contra a rivalidade de seus concorrentes,
especialmente no tocante competio por preos. A posio de custo baixo
36
permite que a empresa ainda continue obtendo lucros mesmo quando vrios de
seus concorrentes j tiveram seus lucros consumidos na competio.
Estratgia de diferenciao:
Esta estratgia considera que o aspecto a ser buscado so caractersticas
nicas e exclusivas do produto ou servio ofertado pela empresa, criando algo que
seja reconhecido como diferencial no contexto competitivo no qual a empresa est
inserida. Esta estratgia parte do pressuposto que a qualidade ou outra forma de
diferenciao oferecida pelo produto ou servio.
Estratgia de enfoque:
Visa um determinado segmento do mercado. A estratgia baseia-se no fato de
que, com o foco, a empresa ter condies de atender melhor a seu alvo especfico
do que as empresas que competem de forma mais ampla. Nesse segmento
especfico, a empresa poder competir tanto em termos de custo como em termos
de diferenciao.
Uma caracterstica fundamental a ser observada que as cinco foras acima
dizem respeito ao ambiente externo da empresa, e conforme visto anteriormente,
elas indicam as ameaas e as oportunidades encontradas no ambiente empresarial.
Assim, dentro de uma empresa, o diferencial de habilidade para se lidar com essas
cinco foras. Para tanto se deve buscar, a seguir, um posicionamento adequado na
indstria para se obter vantagem competitiva sobre os concorrentes. Este
posicionamento alcanado atravs de trs estratgias genricas, como vistas
acima. A Figura 3 ilustra as diferenas entre estas trs estratgias.
Posio de baixo custo.
Unicidade observada pela

No mbito de toda a
indstria.
DIFERENCIAO
Apenas em um
segmento particular.
LIDERANA NO CUSTO TOTAL
ENFOQUE
Fonte: Porter (1985)

Figura 3 - As trs estratgias de Porter (1985)
Finalmente, Porter considera que as empresas somente podero alcanar o

sucesso se definirem qual das trs estratgias utilizaro, no se encontrando
exemplos
de
empresas
37
bem-sucedidas
que
utilizam
essas
estratgias
simultaneamente.
Para o estudo da estratgia da produo ser abordado a seguir, conforme
Leong et al. (1990), dois importantes tpicos: prioridades competitivas (objetivos da
produo) e as reas de deciso (estrutura e infra-estrutura).
2.2.4 ESTRATGIAS DE PRODUO
Mas, antes de iniciar a discusso sobre o termo estratgia de produo

importante
conceituar a funo
produo como sendo
um
processo
de
transformao que produz bens ou servios, ou um misto dos dois, conforme mostra
a Figura 4.
Na reviso bibliogrfica foi observado que existem varias terminologias para os
fundamentos sobre estratgia de produo. Na literatura inglesa este tpico
denominado por Manufacturing Strategy. O termo Estratgia de Produo no Brasil
utilizado por vrios autores e Estratgia da Manufatura por outros autores
(PIRES, 1995, 50).
Recursos de entrada a
Processo
Materiais
Informao
Consumidores
Instalaes
Recursos
de
Entrada
de
Transformao
Sadas
CONSUMIDORES
serem transformados.
Pessoal
Recursos de entrada
de transformao
Fonte: Slack et al, (2008)

Figura 4 - Produo que envolve os processos de input-transformao-output
Embora o termo Estratgia de Produo tenha seus estudos e fundamentos

incorporados no final da dcada de 60, o conceito de Estratgia de Produo
relativamente recente e frequentemente atribudo ao trabalho pioneiro de Skinner
(1969), para muitos autores, o conceito de Estratgia de Produo est ainda
inconsistente necessitando ainda de muitos estudos e divulgao. O termo
38
Estratgia de Manufatura tem sido definido de forma complementar nos ltimos

tempos. Dentre as diversas definies, tm-se (PIRES, 1995, 50):
Uma Estratgia de Manufatura um conjunto de planos e polticas atravs
dos qual a companhia objetiva obter vantagens sobre seus competidores e
inclui planos para a produo e venda de produtos para um particular
conjunto de consumidores. (SKINNER, 1969)
Uma Estratgia de Manufatura consiste num padro de deciso nas
principais reas de operaes da Manufatura. (WHEELWRIGHT, 1984)
Uma
Estratgia
de
Manufatura
envolve
desenvolvimento
desdobramento dos recursos da Manufatura em total alinhamento com os

objetivos e estratgias da empresa. (SWAMIDASS, 1986)
Observa-se tambm, algumas excees sobre o termo estratgia de produo,

uma dessas raras excees aparece nos estudos de Tubino (1997). Conforme o
autor, atualmente est sendo considerado como critrios desejveis de desempenho
nos sistemas de produo, alm dos quatro bsicos, a inovatividade e a no
degradao ao meio ambiente (TUBINO, 1997, p.40).
Nota-se, assim, que j existem pesquisadores e autores preocupados com a
incluso de termos bem mais recentes, os quais esto impactando fortemente o
atual mundo dos negcios e, em muitos dos casos so eles que esto determinando
a efetivao de pedidos por produtos ou servios e isso mais verdade para
determinadas reas da indstria.
Em um trabalho de Wheelwright e Hayes (1985, p. 99-109) afirmam que a
funo manufatura contribui para o sucesso de uma empresa e pode promover uma
fonte principal de vantagem competitiva. Alm disso, a produo frequentemente
composta de parmetros que esto em diferentes nveis de desenvolvimento. E o
que determina o nvel global da operao quando h um possvel equilbrio
conjunto entre os parmetros, tais como: capacidade (volume de produo),
instalaes (tamanho, localizao e instalaes), equipamento e tecnologia de
processo (flexibilidade, economia de escala), integrao vertical (extenso do
processo produtivo), desenvolvimento de novos produtos (capacidade da mo-deobra, inovao), recursos humanos (capacitao, treinamento e seleo, motivao
39
e segurana), qualidade (definio da conformidade do produto e responsabilidades)

e sistemas de produo (organizao, programao e controle).
Quanto natureza estes parmetros citados acima so classificados em dois
tipos de categorias de deciso. A primeira categoria so as decises estruturais que
so conhecidas pelas reas de: instalaes industriais, capacidade, tecnologia e
integrao vertical. E a segunda categoria so as decises infra-estruturais que so
definidas pelas reas de: recursos humanos, gerncia da qualidade, organizao e
Planejamento e Controle da Produo (PIRES, 1994).
O processo de elaborao e formulao do contedo de uma estratgia de
produo , principalmente, o resultado de um trabalho detalhado e interativo entre
dois parmetros decisivos: as prioridades competitivas e as reas de deciso
estrutura e infra-estrutura.
A estratgia da manufatura (produo) um conjunto de decises visando
atingir desempenho em critrios competitivos alinhados aos objetivos da empresa.
Para o estudo da estratgia da manufatura levam-se em considerao dois
elementos: objetivos (prioridades competitivas) e as reas de deciso da produo
(estrutura e infra-estrutura) (MARTINS, LAUGENI, 2005), como ser a seguir
detalhado.
Segundo Porter (1992) tem trs condies para uma empresa obter
simultaneamente liderana no custo e diferenciao:
a) Quando as empresas concorrentes esto entre os extremos, neste ponto custo e
diferenciao se tornam sem consistncia, isso em longo prazo fica sem
proteo, ou seja, com vulnerabilidade para um concorrente capaz de optar por
uma das estratgias genricas;
b) Quando a posio de custo decidida majoritariamente pela parcela de mercado
ou inter-relaes. Nesta situao algumas vantagens de custos podem implicar
em custos agregados e ainda manter liderana no custo lquido. A inter-relao
entre as estratgias genricas diferenciao e custo podem ser conseguidas ao
mesmo tempo em que uma empresa pode explorar esta inter-relao e
logicamente seus concorrentes no;
40
c) Quando a empresa tem o pioneirismo em uma importante inovao. A iniciao

de uma inovao tecnolgica pode levar a uma reduo de custo e a
intensificao da diferenciao simultaneamente. Esta posio tem um carter de
diferenciao em funo de a empresa ser a nica em inovao. Ressalta-se que
as empresas concorrentes tambm introduzam a inovao, portanto necessrio
que se faa uma anlise das duas situaes.
Por fim, Pires, (1995) mostra uma abordagem para conceituao de estratgia
de produo, que para ele deve abranger o desenvolvimento e o desdobramento
dos recursos da produo em total alinhamento com os objetivos, metas e
estratgias da empresa.
Considera-se, ento, neste estudo, a definio adotada por Nogueira (2002),
que mostra a estratgia de produo como o conjunto de polticas, planos e aes
relacionadas funo produo, que visa dar sustentao estratgia competitiva
da empresa.
Depois das consideraes acima, constata-se, ento, a existncia de um
enfoque novo para a funo produo, ou seja, ela deixa de possuir um papel
apenas reativo e de executora das atividades estratgicas e passa a diretamente
influenciar nas definies estratgicas das organizaes. A funo produo
desempenhando este novo papel procura-se apontar a existncia de uma visvel
ligao entre a estratgia de negcio e a estratgia de produo da empresa, dando
maior importncia organizao da funo produo como uma fonte de vantagem
competitiva. Para finalizar fundamental ressaltar que h trs nveis estratgicos:
Estratgia corporativa, estratgia de negcio e estratgia funcional, que so
mostradas na Figura 5.
Estratgia
Corporativa
Estratgia de
Negcios
Estratgias
Funcionais
Fonte: PAIVA, (2004, p.40)

Figura 5 - Os trs nveis estratgicos da empresa
A empresa para alcanar e manter um bom desempenho competitivo

necessrio que as decises nos trs nveis estratgicos sejam coerentes entre si,
visto que as diversas operaes desenvolvidas em uma empresa so fatores
41
definidores da estratgia da empresa, sendo trs os elementos fundamentais: uma

orientao dominante, um padro de diversificao e uma perspectiva de
crescimento que orientaro a definio da estratgia nos trs nveis estratgicos
existentes (PAIVA, 2004).
A estratgia da corporao (grupo empresarial) relacionada com o ambiente
em que o grupo empresarial tem a sua atuao sendo importante na sua definio o
reconhecimento de suas foras e fraquezas. Outro fator tambm importante na
formulao da estratgia corporativa, os gestores devem considerar os fatores
ambientais, tais como tecnologia, ecologia, aspectos econmicos, sociedade e
aspectos polticos que podero de alguma forma influenciar ou afetar o futuro
empresarial do grupo. Caso exista apenas uma unidade de negcios, a estratgia
corporativa tende a uma coincidncia com a estratgia de negcios.
O segundo nvel a estratgia de negcios, define os limites empresarial de
cada negcio, busca novos empreendimentos, novas oportunidades, analisa as
mudanas ambientais citadas anteriormente e determina como a empresa dever
manter uma vantagem competitiva em cada um deles. O sucesso da estratgia de
negcios, conforme Rumelt et al. (1988), poder ser avaliada considerando-se
quatro fatores:
A.
Consistncia: a estratgia deve descrever as metas e polticas consistentes

entre si.
B.
Consonncia: a estratgia deve reproduzir uma resposta adaptativa ao

ambiente externo e as mudanas crticas nele ocorridas.
C.
Vantagem: a estratgia deve permitir a construo e a conservao de uma

vantagem competitiva no setor em que a empresa atua.
D.
Viabilidade: a estratgia deve ser exeqvel dentro dos recursos existentes e

no deve criar problemas que sejam insolveis.
Por fim, a estratgia funcional especifica como a determinada funo dar
sustentao vantagem competitiva desejada pela estratgia de negcios e

tambm como ela complementar as outras estratgias funcionais. Como mostra a
Figura 6.
42
Estratgia Corporativa
Estratgia Competitiva da
Unidade de negcios A
Unidade de negcios B
Unidade de negcios C
Estratgia de Produo
Estratgia de Tecnologia
Estratgia de Vendas
Estratgia de Logstica
Estratgia de Marketing
Estratgia de RH
Fonte: Wheelwright, (1984)

Figura 6 - Hierarquia de estratgias
Para Wheelwright (1984), diferentes nveis estratgicos ocorrem dentro das

corporaes. Esta hierarquia compreende a estratgia da corporao, estratgia de
negcios e estratgias funcionais.
2.2.5 PRIORIDADES COMPETITIVAS DA PRODUO
A dimenso global da competitividade tem solicitado que as empresas

administram a funo produo utilizando uma viso estratgica e integrada s
estratgias, s metas e objetivos da empresa.
Neste tpico, enfatiza-se o conceito de prioridades competitivas da produo,
compreendidas como um conjunto de opes de prioridades que a funo produo
tem para competir no mercado durante certo perodo de tempo. Para Pires (1995)
elas consistem em:
a) Custo, que pode ser entendido como a busca por um menor custo de produo;
b) Qualidade, que enfatiza a oferta de produtos ou servios com qualidade, visto
que a melhoria contnua da qualidade foi uma grande estratgia para as
empresas na conquista de mercados cada vez maiores, sofisticados e exigentes;
c) Desempenho das entregas, que representa prazos de entrega cada vez menores
e mais confiveis fazendo os clientes mais satisfeitos. Alm disso, quanto menor
o prazo de entrega, tanto menores sero os estoques intermedirios, tanto maior
ser o giro do estoque de matrias-primas, mais cedo ser realizada a receita e
menores sero os desperdcios e perdas;
43
d) Flexibilidade se traduz na capacidade que a empresa deve ter para rapidamente

adaptar-se s mudanas nas tendncias do mercado, principalmente no que
tange ao mix, ou composto, de produtos e volume de produo. Quanto mais
flexvel e rpida for, mais cedo sair na frente de seus concorrentes, ganhando
consequentemente a vantagem da novidade.
Os objetivos, tambm mencionados como as prioridades competitivas,
conceituados por vrios outros autores, conforme mostrado no Quadro 2.
Quadro 2 Prioridades Competitivas
Autor
Wheelwright
Skinner
Swamidass
Qualidade, confiabilidade, custo, flexibilidade
Custo, entrega, qualidade, servio confivel, flexibilidade de produto,
flexibilidade de volume, investimento
Flexibilidade, entrega, qualidade, custo, introduo de produtos
Leong
Qualidade, entrega, custo unitrio, flexibilidade, inovao
Slack
Qualidade, velocidade, custo, flexibilidade, confiabilidade
Fonte: adaptado de: Slack, (2008, p. 171).
A anlise do Quadro 2 mostra que h prioridades competitivas enunciadas em

todos os autores: custo, qualidade e flexibilidade, e que outros autores adicionam a
velocidade, a consistncia, a confiabilidade e a inovao. A inter-relao e o
contedo entre os parmetros prioridades competitivas e as reas de deciso
(estrutura e infra-estrutura) so mostrados na Figura 7.
44
Estratgias Competitivas
Menor Custo
Diferenciao
Estratgias de Produo
Prioridades da Produo
Custo
Qualidade
Desempenho das entregas
Questes referentes a Funo Produo

reas Estruturais
reas Infra-Estruturais
Instalaes Industriais
Organizao
Capacidade
Recursos Humanos
Tecnologia
Gerncia da Qualidade
Integrao Vertical
Relaes com Fornecedores

PCP
Fonte: Pires, (1995, p.48)

Figura 7 - Contedo de uma Estratgia de Produo
Conforme Pires (1995), as Prioridades Competitivas no devem ser

confundidas com as Estratgias Competitivas genricas utilizadas (referenciadas
anteriormente). Elas se aplicam inicialmente no nvel funcional, especialmente na
Funo Produo, e constituem, seguramente, um referencial bsico de qualquer
Estratgia de Produo.
Cabe ressaltar que as Prioridades Competitivas so apenas um dos
componentes bsicos de uma Estratgia de Produo. Existe ainda uma srie de
questes que devem ser partes importantes do seu contedo (Figura 7). Essas
questes so referenciadas e classificadas pela literatura em estruturais e infraestruturais.
2.2.6 REAS DE DECISO ESTRUTURAIS E INFRA-ESTRUTURAIS
Referem-se a uma srie de questes sobre a estrutura e infra-estrutura da

produo que devem ser adequadamente estudadas e resolvidas dentro do
processo de formulao e deciso de qualquer Estratgia de produo.
45
Assim sendo, depois das definies a respeito das Prioridades Competitivas ou

mesmo interativamente com elas, uma Estratgia de Produo devem alinhar-se
adequadamente as
reas
de deciso estruturais e infra-estruturais. Uma
caracterstica comum em Estratgia de Produo que ela separa-se em decises

estratgicas que determinam estrutura da produo e decises estratgicas que
determinam sua infra-estrutura (SLACK, 2008).
Numa operao produtiva as decises estruturais so as que afetam
principalmente as atividades de projeto, enquanto as decises de infra-estrutura so
as que influenciam a fora de trabalho de uma empresa, as atividades de
planejamento, controle e melhoria. As reas de deciso so caracterizadas por um
conjunto de decises especficas que se referem a (HAYES, R. H.; WHEELWRIGHT,
S. C., 1995):
a. Estrutura - as decises esto relacionadas s caractersticas tecnolgicas do
sistema produtivo. So os elementos tangveis do sistema de produo;
b. Infra-estrutura as decises esto relacionadas operao do sistema
produtivo. So os elementos intangveis do sistema de produo.
Uma anlise resumida das reas de deciso apresentada nos Quadros 3 (a/b).
Quadro 3a. reas de Deciso
As reas de Deciso da Estrutura da Produo
rea de Deciso
Conjunto de Decises
Poltica de adequao da capacidade em relao

demanda no longo prazo.
Planejamento da capacidade no longo prazo.
Nmero, tamanho e localizao das instalaes industriais.
Layout industrial.
Manuteno
ESTRUTURAI
Capacidade
Instalaes industriais
Equipamentos e capabilidade.
Tecnologia
Grau de automao, integrao, flexibilidade e escala de

variao de capacidade da tecnologia.
Integrao vertical
Direo e Extenso.
Fonte: adaptado de PEDROSO (1996).
As reas de deciso (estruturais e infra-estruturais) um conjunto consistente

de decises separadas que incidem sobre a funo produo das organizaes com
o propsito de colaborar no alcance das prioridades competitivas desejadas. Em
46
relao destas prioridades competitivas, as reas de deciso variam de empresa

para empresa. Alm disso, a separao das reas em categorias (estrutura e infraestrutura) tem o objetivo de organizar, sistematizar e facilitar a tomada de deciso,
mas, em certas situaes, verificam-se sobreposies entre elas, bem como
indefinio sobre qual categoria determinada deciso pertence.
Quadro 3b. reas de Deciso
reas de Deciso da Infra-estrutura da Produo
Conjunto de Decises
rea de Deciso
Gerenciamento da demanda.
Planejamento da capacidade no mdio prazo.
Programao e controle da produo.
Gerenciamento dos estoques.
Funo dos estoques na configurao do processo.
Sistema de logstica interna:

movimentao de materiais.
Sistema de logstica externa: suprimentos e distribuio

fsica.
Poltica de relacionamento com os fornecedores.
Gerenciamento dos suprimentos.
Sistema de garantia da qualidade.
Sistemas de melhoria.
Monitoramento das necessidades e expectativas dos

clientes.
Estrutura organizacional.
Centralizao, estilo de liderana, comunicao.
Nvel de especializao da fora de trabalho.
Poltica de remunerao.
Poltica de recrutamento e seleo.
Poltica de treinamento.
Gerenciamento dos produtos
Projeto do pacote produto-servio.
Medidas de desempenho
Prioridades, padres e mtodos.
Sistemas de informao
Coleta, processamento e disponibilizao de informaes.
Sistema de PPCP
INFRA-ESTRUTURAIS
Fluxo de Materiais
Relacionamento com os
fornecedores
Gerenciamento da Qualidade
Organizao
Gerenciamento da fora de
trabalho
armazenamento
Fonte: adaptado de PEDROSO (1996).
Os Quadros 3a e 3b ilustram tanto reas de decises estruturais como infraestruturais e relatam um conjunto de decises a que cada rea de deciso
estratgica deveria encaminhar-se.
47
Por fim, as reas de deciso apresentadas e discutidas abarcam a empresa

sob todos os aspectos, principalmente a cada novo empreendimento, portanto
necessrio que haja um desdobramento e uma perfeita adequao das mesmas,
pois se considera uma nova empresa em funo do aparecimento de vrias
condies deve-se determinar ou adaptar algumas das decises referentes a cada
uma das categorias.
2.3
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP)
2.3.1 PLANEJAMENTO
Este tpico tem como objetivo apresentar uma reviso bibliogrfica ressaltando
o conceito e importantes caractersticas relacionadas ao termo planejamento. Aps o
aparecimento da Moderna Administrao, atravs de FredericK W. Taylor e Henri
Fayol no inicio do sculo XX, o tema planejamento tem sido o conceito gerencial de
grande importncia nas organizaes.
Embora tenha ocorrido o aparecimento de opositores com crticas que levaram
a diminuio da popularidade do planejamento, os defensores ao contrrio
permitiram considervel espao nas suas publicaes acadmicas e na mdia
empresarial. Desta forma apesar da existncia de opositores, o planejamento um
tema com grande relevncia na administrao.
2.3.2 O CONCEITO DE PLANEJAMENTO
A literatura da administrao trs vrios registros de caractersticas formadoras

para conceituar o tema planejamento (ACKOFF, 1981; SCHERMEHORN, 1999;
STONER, 1999; TERENCE, 2002):
o conceito de um futuro desejado e de meios eficazes para alcan-lo;
um processo de tomada de deciso antecipada que se faz necessrio quando
um estado desejado futuro onde est envolvido vrios requisitos de decises
interdependentes e de aes para ele ocorrer;
o desenvolvimento de um programa para concretizao de objetivos e metas
organizacionais, envolvendo a seleo de um curso de ao, a deciso
48
antecipada do que se quer realizar e a determinao do instante e como a ao

deve ser realizada;
o mecanismo de como estabelecer objetivos e linhas de ao adequadas para
alcan-los.
Quando o conceito de planejamento construdo dois importantes aspectos
devem ficar bem destacados na administrao: as palavras eficcia e eficincia. A
eficcia est relacionada ao ou virtude de produzir certo o efeito desejado. E a
eficincia fazer as coisas certas.
O planejamento o processo que visa ao estabelecimento, com antecedncia,
das decises e aes a serem executadas em um dado futuro, para atingir um
objetivo definido (VALERIANO, 1998).
O planejamento fixa rumos, focaliza o futuro e est voltado para a continuidade
da empresa. Por essa razo, o planejamento feito na base de planos. O
planejamento constitui um conjunto integrado de planos (CHIAVENATO, 2005).
2.3.3 TIPOS DE PLANOS E HORIZONTES DE PLANEJAMENTO
Devido s caractersticas e do perodo de tempo considerados no processo de

planejamento considerado dois tipos fundamentais de planos: estratgico e
operacional.
Conforme Amer e Bain (1990), o planejamento estratgico (longo prazo)
envolve um esforo empresarial para monitorar, entender e adaptar-se s mudanas
do ambiente a fim de estabelecer e manter uma posio competitiva favorvel. Nesta
modalidade de planejamento, so normalmente realizadas avaliaes do ambiente
empresarial, ou seja, anlises internas empresa, o estabelecimento de objetivos e
metas e a definio de estratgias para que as metas e objetivos sejam alcanados.
O horizonte de tempo considerado pode se estender de 3 a 20 anos, sendo mais
comuns horizontes de planejamento variando de 3 a 5 anos. Tambm os mesmos
autores dizem que o planejamento operacional est relacionado definio de um
plano detalhado e quantitativo referente aos setores funcionais (produo, finanas,
marketing e recursos humanos), estabelecendo como as metas de curto prazo sero
alcanadas e os procedimentos para administrar as operaes dirias.
49
Em se tratando da ligao entre o planejamento estratgico e operacional

observa-se que ambos esto intimamente ligados, ressaltando que o estratgico
direciona e prev limites para o operacional. Para o controle com certa facilidade, as
empresas precisam de planos de todas as extenses e, mesmo no nvel operacional,
faz-se necessrio um sentido de rumo de longo prazo; do contrrio, as presses dos
acontecimentos dirios podem criar confuso, dificuldades e desviar a continuidade
das atividades.
Para uma interdependncia entre os planos estratgico e operacional,
formando uma hierarquia de planos que so ligados por objetivos e metas interrelacionados, conforme mostra a Figura 8.
Declarao da Misso
Objetivos estratgicos
Planos estratgicos
Metas operacionais
Planos operacionais
Fonte: Stoner e Freeman (1999)

Figura 8 - Relao entre planos estratgicos e operacionais
Conforme situaes, as necessidades de planejamento variam de empresa

para empresa e de setor para setor, e o horizonte de planejamento pode ser
modificado dependendo da situao vivenciada. Com ateno para o fato de que
devem ser usadas tcnicas diferentes em funo do horizonte considerado.
Tendo em vista que, a modificao do horizonte de planejamento, problemas e
situaes diferentes ser encontrada.
2.3.4 PLANEJAMENTO, CONTROLE E DESEMPENHO
Sobre este assunto, planejamento e desempenho existem na literatura uma

extensa discusso estudada e publicada propondo mtodos e mecanismos para o
aumento de produtividade, visto a responsabilidade, especificamente dos gestores
de planejar o trabalho com uma antecedncia.
50
Conforme Slack et al (2008) que garantiram que os principais atributos do

planejamento e controle so atingidos quando os consumidores recebem produtos
ou servios como requeridos, ou seja, quando os processos da produo ocorrem de
maneira eficaz e eficientemente.
Em qualquer tipo de empresa todas as atividades de programao,
coordenao e organizao so parmetros que esto relacionados com o
planejamento e controle da empresa.
Ainda segundo Slack et al (2008) h um equilbrio entre as aes do
planejamento e controle no longo, mdio e curto prazo. A Figura 9 ilustra como os
aspectos de planejamento e controle variam em importncia, conforme a
proximidade da data do evento. Explicando a Figura 8 observa-se que a natureza do
planejamento e controle apresenta uma mudana ao longo do tempo. fcil
observar que no longo prazo, a nfase est mais no planejamento do que no
controle, porque existe pouco a ser controlado, ou seja, instante em que a
preocupao est voltada para o que se pretende fazer, quais recursos sero
necessrios e quais so os objetivos a serem alcanados.
No mdio prazo ocorre em maior detalhamento e parcial desagregao do
plano, ocorrendo at re-planejamento se caso for necessrio.
No curto prazo sobressaiam s atividades de controle, pois muitos dos
recursos j esto definidos e torna-se difcil produzir neles mudanas de grande
porte.
No que tange em termos dos mecanismos de organizao, o planejamento do
trabalho pelos gestores e a determinao de parmetros para monitor-lo, por meio
de aes de controle, representam um avano significativo para o gerenciamento de
resultados nas empresas, pois o crescimento das mesmas est subordinado a um
processo de superviso.
Assim, como foram explicadas as aes de controle so responsveis pelo
acompanhamento por meio da medio de resultados e de sua comparao com as
metas e objetivos estabelecidos no planejamento.
51
Importncia do Planejamento ou controle
Meses/Anos
Planejamento e Controle de longo prazo

Planejamento
Usa previses de demanda agregada
Determina recursos de forma agregada
Objetivos estabelecidos em grande parte em

termos financeiros
Dias/Semanas/Meses
Horizonte de Tempo
Planejamento e Controle de mdio prazo
Usa previses de demanda desagregada
Determina recursos e contingncia
Objetivos estabelecidos tanto

financeiros como operacionais
em
termos
Planejamento e Controle de curto prazo
Ambiente
Controle
Usa previses de
desagregada ou real
demanda
totalmente
Faz intervenes nos recursos para corrigir

desvios dos planos
Consideraes de objetivos operacionais ad

hoc (caso a caso)
Fonte: Slack et al. (2008, p. 316)

Figura 9 - Equilbrio entre atividades de planejamento e controle
Como se pode constatar, o conceito de planejamento estritamente

relacionado definio de objetivos, finalidades e funes, como ser discorrido no
tpico seguinte.
2.3.5 FINALIDADE E FUNES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
Segundo Chiavenato (2005), o conceito de Planejamento e Controle da

Produo uma funo administrativa que determinam antecipadamente quais so
os objetivos que devero ser atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da
melhor maneira possvel, isto , o PCP fixa os rumos, focaliza o futuro para a
continuidade do sucesso da empresa.
O mesmo autor explicita que a finalidade mais importante do Planejamento e
controle da Produo (PCP) criar possibilidades para o aumento da eficincia e a
eficcia do processo produtivo da empresa. Portanto, uma dupla finalidade: atuao
52
do PCP sobre os meios de produo com o propsito de aumentar a eficincia e

tambm cuidar para que os objetivos de produo sejam plenamente alcanados
aumentando assim a eficcia.
Conforme estudos de Zaccarelli (1986, p.1), a atividade de Planejamento e
Controle da Produo consiste necessariamente em um conjunto de funes interrelacionadas que tm o propsito de comandar os sistemas organizacionais
produtivos e coorden-los com os demais setores administrativos da empresa. O
Quadro 4 mostra algumas das principais finalidade e as funes do Planejamento e
Controle da Produo (PCP).
Quadro 4 As finalidades e as funes do Planejamento e Controle da Produo
Finalidades
Funes
Observaes:
Aumentar a eficincia e a eficcia do processo produtivo.
Dar apoio e coordenar o sistema produtivo.
Aplicao dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira

possvel aos planos estabelecidos nos nveis estratgico, ttico e operacional.
Planejamento estratgico da produo (longo prazo)
Planejamento mestre da produo (mdio prazo)
Programao da produo (curto prazo)
Acompanhamento e controle da produo (curto prazo)
Devido ao grau de complexidade de cada uma dessas funes o tipo de sistema

produtivo promove uma influncia da atuao do PCP.
Fonte: Adaptado pelo autor (2008).
Os objetivos do planejamento se direcionam a especificao das aes e os

esforos das pessoas; caso contrrio aparecer desperdcios, re-traballhos e reais
chances de ineficcia nas atividades planejadas (CERTO, 2003).
Segundo Stoner e Freeman (1999), que ressaltam os objetivos necessitam ser
bem especficos, mensurveis, realistas e claros e apresentam quatro razes pelas
quais so de fundamental importncia no contexto do planejamento para as
empresas:
Proporcionam um senso de direo evidentemente sem um objetivo, as
empresas na atualidade competitiva tendem a caminhar sem direo, reagindo
53
s constantes mudanas ambientais seu um sentido claro do que realmente

desejam alcanar;
Focalizam os esforos toda empresa possui recursos limitados e desta forma a
escolha de um objetivo ou um conjunto de objetivos relacionados possibilita que
os recursos sejam alocados de maneira consciente de modo a atender as
prioridades;
Guiam planos e decises criam possibilidades para que as decises isoladas
estejam alinhadas;
Ajudam a avaliar o progresso como os objetivos podem ser encarados como
um padro de desempenho e so parte essencial do controle permitem a
avaliao do progresso do plano.
Para atingir seus objetivos, o PCP administra informaes vindas de diversos
setores e reas do sistema produtivo que precisam ser coordenados de maneira que
no obstruam uns aos outros ao buscarem objetivos isolados.
Por exemplo, o departamento de Planejamento e Controle da Manuteno
(PCM) envia os planos e as programaes da manuteno, a engenharia do produto
fornece informaes, desenhos tcnicos e lista de materiais, a engenharia de
processo envia os roteiros de fabricao com os tempos padres de atravessamento
(lead times), o departamento de marketing envia as previses de vendas e pedidos,
firma em carteira, o departamento de compras/suprimentos informa sobre as
entradas e sadas dos materiais em estoques, o departamento de Recursos
Humanos fornece os programas de treinamentos e capacitao e o departamento de
finanas fornece o plano de investimentos e o fluxo de caixa, entre outros
relacionamentos.
O Planejamento e Controle da Produo (PCP) em uma empresa, no caso
especfico da produo desempenha uma funo de coordenao de apoio ao
sistema produtivo, de forma direta ou indireta se relacionando praticamente com
todas as funes deste sistema, ou seja, planeja, coordena e controla todas as
atividades produtivas da empresa (CHIAVENATO, 2005).
Conforme Lustosa et al. 2008, a utilizao de recomendaes internacionais
para polticas de gesto do ambiente interno nas empresas com a implantao da
54
SA8000 que define os requisitos de prtica sociais a serem seguidas por fabricantes
e seus fornecedores influncia impactada pelos mtodos do Planejamento e
Controle da Produo.
Observa-se que independentemente do sistema organizacional produtivo, da
tecnologia utilizada no processo e da forma empregada para administrar a produo
existem algumas atividades que so inerentes realizao do Planejamento e
Controle da Produo, dentre elas (RESENDE e SACOMANO, 2000):
1) Processo de previso de vendas/gesto da carteira de pedidos: consiste da
atividade do Planejamento e Controle da Produo, que a interface com o setor
de vendas da empresa, a partir da qual so produzidos os dados a respeito do
que produzir e em que quantidades, assim como o seu prazo de concluso;
2) Planejamento agregado de produo: atividade que se responsabiliza por
estabelecer os nveis gerais de produo e capacidade, fundamentado em
informaes agregadas sobre as necessidades referentes produo de famlias
ou grupos de produtos, a partir da qual ser possvel avaliar a necessidade de
novos investimentos no mdio e longo prazo;
3) Planejamento mestre de produo: consiste na atividade que estabelece um
referencial bsico para a produo, informando quando e em que quantidade
cada produto dever ser produzido dentro de um determinado horizonte de
planejamento. Mantendo diferena do planejamento agregado, o plano mestre
considera a produo em termos de produtos especficos e no de modo
agregado (famlia de produtos);
4) Planejamento das necessidades de materiais: a determinao do planejamento
dos materiais necessrios para satisfazer o programa de produo estabelecido e
tem como fonte de informao a lista de materiais produzida a partir das
necessidades de produtos finais e a posio de estoque;
5) Controle de estoques: atividade responsvel pelo controle fsico e quantitativo
dos itens fabricados, comprados e utilizados pela empresa para a fabricao de
seus produtos e para a prestao de servios;
55
6) Programao da Produo: consiste na definio da carga dos centros de

trabalho e os instantes nos quais eles devem ser executados, a fim de cumprir os
prazos e programas de entrega prometidos;
7) Planejamento e Controle da Capacidade: atividade que define os nveis mximos
de capacidade do sistema de produo como um todo, assim como dos centros
de trabalho individuais, avaliando, ao longo do tempo, a necessidade de aes
para adequao do sistema produtivo s demandas impostas; e
8) Controle da Produo: atividade responsvel pelo monitoramento das operaes
de produo e das decises a fim de que os objetivos definidos na fase de
planejamento sem cumpridos.
2.3.6 UMA ABORDAGEM SOBRE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
A produo de bens de consumo ou servios, como se conhece na atualidade,

realmente somente teve inicio com a Revoluo Industrial ocorrida na Inglaterra,
quando foi possvel produzir meios para o consumo em massa.
Os sistemas de Planejamento e Controle da Produo (PCP) vem se
atualizando como conseqncia da evoluo da prpria Engenharia da Produo e
principalmente a partir da cincia da Administrao, desde os esforos de Frederick
W. Taylor e Henri Fayol, na primeira dcada do sculo XX, at os dias atuais.
Como vem contando a histria Taylor bem no inicio do sculo XX elaborou os
princpios da administrao cientfica, que tratava a administrao como uma cincia
compreendida na observao, medio, anlise e aprimoramento dos mtodos e
processos de trabalhos. Seus estudos e pesquisas permitiram o desenvolvimento de
vrios outros estudiosos, dentre os quais a literatura cita Frank Gilbreth que
introduziu os estudos de movimentos e tempos, e Henry Gantt que desenvolveu um
sistema de programao de produo baseado em grficos e clculos, amplamente
difundido at os dias atuais. Grantt foi um dos primeiros a desenvolver um sistema
de PCP baseado em restries de capacidade e tempo, cujos clculos eram
elaborados manualmente.
Conforme Lustosa et al. (2008), relacionar estes aspectos traz como
conseqncia o aumento da importncia de aperfeioamento dos sistemas de
56
produo. Assim, na busca por excelncia, percebe-se a influncia de trs funes

do Planejamento e Controle da Produo (PCP): o planejamento, a programao e o
controle (principais macros atividades). Ao comandar, coordenar e controlar o
processo produtivo tais funes so indispensveis para a sobrevivncia da
empresa (RESENDE e SACOMANO, 2000).
O PCP um departamento que h muito tempo vem atuando nas empresas,
mas entre os principais autores no h um consenso (FERNANDES et al., 2007). A
Figura 10 mostra uma estrutura geral de um sistema de PCP proposto por
VOLLMANN et al. (2006).
Planejamento de recursos
Planejamento de vendas e
Gerenciamento da Demanda
operaes
Programao mestre da
Produo
Planejamento detalhado
Planejamento detalhado
de capacidade
de Materiais
Plano detalhado de
materiais e capacidade
Sistema de Cho de
Sistemas dos
Fabrica
Fornecedores
Fonte: VOLLMANN et al., (2006)

Figura 10 - Estrutura de sistema de PCP
No desenvolvimento dos tpicos acerca de PCP seguem, a priori, a estrutura

apresentada na Figura 10.
2.3.7 O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP) E SISTEMAS
ORGANIZACIONAIS PRODUTIVOS
Na seqncia mostrado o conceito de Planejamento e Controle da Produo

(PCP) como um departamento de apoio, dentro do sistema organizacional produtivo,
para tratar estas informaes, baseado no desenvolvimento de quatro funes:
57
Planejamento Estratgico da Produo (longo prazo), Planejamento-mestre da

Produo
(mdio
prazo),
Planejamento
da
Produo
(curto
prazo)
Acompanhamento e Controle da Produo (curto prazo) detalhado na Figura 8.

Como o nvel de complexidade de cada uma destas funes depender do tipo de
sistema produtivo dentro do qual o PCP est monitorando.
Neste sentido so colocados em evidncia os sistemas de produo contnuos,
em massa, repetitivos em lotes, e os sob encomenda (TUBINO, 2007).
Conforme j mostrado na Figura 4, as empresas geralmente so pesquisadas e
estudadas como um sistema produtivo que transforma, via um mecanismo
constitudo de entradas (insumos) em sadas (produtos, bens e ou servios) teis
aos consumidores. Para que esta transformao dos insumos torna-se uma
realidade na empresa ele necessita ser pensado, planejado e aes so disparadas
com base nestes planos.
E assim cada empresa adota um sistema organizacional de produo para
realizar as suas operaes e produzir seus produtos ou servios da melhor maneira
possvel e, com isso, garantir sua eficincia e eficcia. O sistema de produo a
maneira pela qual a empresa organiza seus setores e realiza suas operaes de
produo, adotando uma interdependncia lgica entre todas as etapas do processo
produtivo, desde o momento em que os materiais ou matrias primas saem do
almoxarifado at chegar ao depsito como produto acabado, conforme mostra a
Figura 11.
Empresa
Entradas
Almoxarifado
de
Ambiente
Materiais-primas
Depsito
Produo
Sadas
de
Produtos Acabados
Ambiente
Fonte: Chiavenato (2005)

Figura 11 As interdependncias do almoxarifado, produo e depsito no sistema de
produo
A seguir, uma descrio das principais caractersticas desses quatro tipos de

sistemas produtivos ser feita, bem como uma abordagem de qual o foco das
atividades executadas pelo PCP em tais sistemas produtivos.
58
Nas empresas os sistemas de produo contnuos so utilizados quando

existem exigncias de alta uniformidade na produo e demanda de bens e
servios, com isso os produtos e os processos produtivos ficam interdependentes,
favorecendo a sua automatizao. O sistema conhecido de contnuo porque no
se consegue identificar e separar uma unidade do produto das demais que esto
sendo produzidas. Devido automatizao dos processos, a flexibilidade para a
mudana de produtos e ou servios relativamente baixa. Outras caractersticas
importantes sobre o sistema que so necessrios altos investimentos em
equipamentos e instalaes, e a mo-de-obra empregada apenas para a
conduo e a manuteno dos equipamentos e instalaes, sendo seu custo
insignificante em relao aos outros fatores produtivos.
Este tipo de sistema normalmente utilizado a produo de bens de base,
comuns a vrias cadeias produtivas, como energia eltrica, petrleo e derivados,
produtos qumicos de forma geral etc.
No nvel estratgico, a confeco do Plano de Produo para os sistemas
produtivos contnuos est direcionada ao atendimento do critrio de desempenho
reduo de custos. J em termos ttico-operacional do PCP em sistemas contnuos
passa pela montagem em mdio prazo de um Plano Mestre de Produo, com base
em previses de demanda, obtidas do histrico do consumo dos Produtos Acabados
(PA), que normalmente servir de base na regular a carga futura do sistema e para
monitorar o fluxo atual do processo produtivo.
Com o dimensionamento dos dois pontos extremos do processo, ou seja,
volumes necessrios de matrias primas via clculo das necessidades, e de
produtos acabados, via PMP, o foco principal do PCP recai em como administrar a
logstica de abastecimento das matrias primas e a de distribuio dos produtos
acabados. Por isso que numa empresa que utiliza este tipo de sistema produtivo,
dificilmente se achar um departamento de PCP. Nestes casos, o setor responsvel
por estas atividades o de logstica, que geralmente o setor est estrategicamente
no nvel de diretoria.
Os sistemas produtivos em massa, semelhana dos sistemas contnuos, so
aqueles utilizados na produo em grande escala de produtos altamente
padronizados, entretanto so produtos que no so possveis de automatizao em
59
processos contnuos, exigindo uma mo de obra com certo nvel de especializao

durante o processo de transformao do produto.
Sistema produtivo empregado nas indstrias que esto na ponta das cadeias
produtivas, como por exemplo, montadoras de automveis, grandes confeces
txteis, abate e beneficiamento de aves, sunos, gado, transporte areo, editorao
de jornais e revistas.
No plano estratgico, a montagem do Plano de Produo nestes sistemas
produtivos tem seu foco, assim como nos sistemas contnuos, no atendimento do
critrio de desempenho reduo de custos.
Semelhante aos processos contnuos, o Plano Mestre de Produo (PMP)
usado para calcular as necessidades de materiais (MP e ou supermercados), via um
sistema de clculo das necessidades de materiais (MRP), ou, em linhas simples que
montam um nico produto, por uma planilha de clculo. Dimensionados os pontos de
abastecimento da linha de produo e seqenciados os volumes dos produtos a
serem fabricados, o direcionamento principal do PCP recai, tambm em como
administrar a logstica do mecanismo de abastecimento das Materiais Primas (MP) e
dos supermercados junto aos fornecedores internos ou externos e a distribuio dos
produtos acabados.
O terceiro grupo de sistemas produtivos o de sistemas de produo
repetitivos em lotes, que se distinguem pela produo de um volume mdio de bens
e servios padronizados em lotes, sendo que cada lote em regime de produo
segue uma srie de operaes que exige ser programada medida que as
operaes anteriores forem sendo realizadas.
Neste caso, o sistema produtivo deve apresentar caractersticas, tais como
certa flexibilidade visando atender os diferentes pedidos dos clientes e possveis
flutuaes da demanda, utilizando equipamentos e mquinas pouco especializados
agrupados em centros de trabalho (departamentos), e usando mo-de-obra mais
polivalente.
Segundo Tubino (2007), devido diversidade de produo e da baixa
sincronizao entre as operaes, quando comparada aos sistemas em massa, os
60
sistemas repetitivos em lotes trabalham com a lgica de manter estoques como

forma de garantir o atendimento da etapa seguinte de produo.
Uma outra caracterstica deste sistema est no Plano de Produo que sempre
busca privilegiar os critrios associados ao desempenho de entrega (confiabilidade e
velocidade) e flexibilidade.
Neste grupo de sistemas, como exemplo, englobam empresas fornecedoras da
cadeia automobilstica, da cadeia de eletrodomsticos, etc. Geralmente, empresas
do setor metal mecnico trabalham nesta configurao com departamentos de
usinagem, soldagem, fundio, caldeiraria leve e pesada. O foco principal do PCP
nos sistemas repetitivos em lotes est na funo de programao da produo, que
visa organizar o direcionamento das ordens de produo em cada grupo de recursos
do centro de trabalho de forma a reduzir estoques e lead times produtivos.
importante ressaltar que esta programao da produo pode ser realizada de forma
empurrada ou de forma puxada, conforme mostra a Figura12.
Programao Empurrada
Programao Puxada
Previso da Demanda
Planejamento Mestre da Produo - PMP
Planejamento das Necessidades de Materiais - MRP
Emitir OC OF - OM
Dimensionar SM
Seqenciar - APS
Operar Sistema Kanban
Fonte: Tubino (2007)

Figura 12 - Programao empurrada versus programao puxada
Na programao empurrada, os lotes de produo so obtidos da incluso da

demanda dos diferentes produtos acabados (PA) no Planejamento Mestre da
produo (PMP), que pos sua vez gera as necessidades de produtos acabados (PA)
61
no tempo. As necessidades geradas so passadas para o sistema de planejamento

das necessidades de materiais (MRP). Atravs das ordens de compras (OC) as
quantidades de materiais so compradas conforme clculo de acordo com a
estrutura dos produtos, que sero fabricados internamente via ordens de fabricao
(OF), e que sero montadas via ordens de montagem (OM).
Aps o dimensionamento das necessidades de OF e OM, estas passam por
um sistema de direcionamento {informatizados em softwares, ou mdulos,
especficos, chamados de APS (Sistema de Programao Avanada)} para a
gerao de prioridades, ficando ento disponveis para a emisso e liberao das
necessidades aos diversos setores da produo, que conforme programao as
executaro.
Na programao puxada, as necessidades de materiais resultantes da
aplicao
do
MRP
so
utilizadas
como
previso
de
demanda
para
dimensionamento de estoques que ficam disposio dos centros de trabalho

dentro da fabrica.
Esta programao da produo conhecida por produo puxada porque
quem autoriza a produo o cliente interno que puxa o lote kanban do
supermercado (dimensionamento de estoques).
Finalmente, o quarto grupo de sistemas de produo, chamadas de sistemas
por encomenda, tem como propsito a montagem de um sistema de produo
voltado para o atendimento de necessidades especficas dos clientes, com
demandas baixas tendendo para a unidade.
Uma das caractersticas deste grupo que se exige, em termos de critrios na
montagem do plano de produo, alta flexibilidade dos recursos produtivos com o
foco nos clientes. Exemplos de sistemas de produo sob encomenda esto na
fabricao de bens, como avies, navios, usinas hidroeltricas, etc.
A dinmica do PCP comea normalmente com a negociao de um projeto
especfico com o cliente, que necessita saber em que data o sistema de produo
consegue elaborar o seu projeto, caracterizando o mecanismo da encomenda.
62
Para que o cliente seja atendido dentro da data prevista, o PCP precisa dispor
de um sistema de informao (APS) baseado no conceito de capacidade finita, ou
seja, com um calendrio do carregamento dos recursos (grfico de Gantt).
Mas, quando a encomenda (produto) a ser fabricado possui tempos
operacionais altos, como semanas ou at meses, como por exemplo, na construo
civil, o PCP utilizado atravs do conceito de rede, utilizando-se a tcnica de
PERT/CPM, que permite identificar o chamado caminho crtico.
2.4
ESTRATGIA E POLTICA DE MANUTENO

Para poder dizer se o processo de manuteno realmente eficiente deve ser
possvel comparar os seus desempenhos reais com os desempenhos esperados. A

estratgia de uma unidade de produo, aquela que permite obter resultados
esperados, deve traduzir-se numa estratgia de manuteno.
Esta estratgia de manuteno favorecer, conforme os casos, os volumes
produzidos, a reduo dos custos, a rentabilidade dos capitais investidos ou a
combinao destas trs dimenses e traduzir-se- seguidamente em polticas de
manuteno adaptadas s diferentes instalaes, ou seja, sistematizando esta
estratgia com as metas da Produo.
As polticas de combinaes das equaes: Confiabilidade, Grau de Criticidade
e Disponibilidade. O que se prope enfim um modelo de anlise que em cada
situao enfrentada pela empresa a cada momento decisivo em seu negcio, possa
vir a direcionar a poltica de manuteno a uma forma ideal luz desta mesma
anlise (JULIATO e LIMA, 2004).
Apesar das diversas formas que possam advir das necessidades de cada
empresa em determinado momento, pode-se verificar que na realidade surgem
apenas duas polticas mais claras: a corretiva e a preventiva. Todas as demais
acabam de certa forma, sendo um tipo de preventiva (Slack, 1993). Assim mesmo
importante destacar-se a manuteno preventiva e a detectiva.
2.4.1 POLTICA CORRETIVA
Na dcada de 40 na segunda grande guerra mundial, onde a maioria das

empresas possua em suas instalaes mquinas e equipamentos mais simples e
63
com baixo nvel de complexidade, poca em que ainda no se processava a viso

de produtividade, podia-se contar com uma equipe de manuteno que se mantinha
preparada para intervir apenas quando ocorria a quebra do equipamento, ou seja,
interveno emergencial.
Medindo o tempo gasto com este tipo de interveno, nota-se que os custos
contabilizados passam a ser bem maiores que uma interveno planejada.
Esta fase fica ento sendo conhecida como primeira gerao da manuteno,
dando passagem, ao final da segunda grande guerra mundial, para o que se tornou
conhecida como a segunda gerao da manuteno, onde os investimentos
realizados com o aumento da mecanizao tornaram as instalaes industriais com
um nvel de complexidade um pouco mais elevado. Segundo Siqueira (2005), cada
fase caracterizada por um estgio diferente de evoluo tecnolgica dos meios de
produo, e pela introduo de novos conceitos e paradigmas nas atividades de
manuteno.
2.4.2 POLTICA PREVENTIVA
Com o aumento do nvel de complexidade dos equipamentos nesta poca, que

ocorre entre a segunda grande guerra mundial e a dcada de 60, conjugada ao
aumento dos investimentos na indstria, essas aes produzem um aumento na
competitividade e a busca pela produtividade e, consequentemente uma fonte para
se alcanar vantagem competitiva.
Com este novo cenrio no mais possvel admitir que equipamentos com os
quais no se possa contar quando da necessidade. Surgem ento, os conceitos de
disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos e mquinas dentro da produo.
Aparece assim uma nova poltica, onde os componentes ou partes dos
equipamentos sejam substitudos levando-se em considerao intervalos prefixados
de tempo, baseados em dados e informaes da vida desses componentes, a fim de
se evitar a surpresa da indisponibilidade do equipamento. Conforme explica Branco
Filho (2008) a este tipo de gerenciar a manuteno deu-se o nome de poltica de
manuteno preventiva.
64
2.4.3 POLTICA PREDITIVA
Na dcada de 70 marca o inicio da chamada terceira gerao da manuteno.

Com
a implantao
da
automao permitindo o crescimento tecnolgico
anteriormente impossvel de imaginar. Os mtodos baseados em sistemas de

produo enxuta (modelo Toyota) exigem um aumento do nvel de confiabilidade
nos equipamentos de produo. A manuteno preditiva, tambm conhecida por
manuteno sob condio ou manuteno com base no estado do equipamento. O
principal objetivo da utilizao desta modalidade prevenir falhas nos equipamentos
ou sistemas atravs de acompanhamento de parmetros diversos, permitindo a
operao contnua do equipamento pelo maior tempo possvel.
Conforme Pinto e Nascif (2001), os fatores indicados para anlise da adoo
de poltica de manuteno preditiva so os seguintes:
Aspectos relacionados com a segurana pessoal e operacional;
Reduo de custos pelo acompanhamento constante das condies dos
equipamentos, evitando intervenes desnecessrias;
Manter os equipamentos operando, de modo seguro, por mais tempo.
2.4.4 POLTICA DETECTIVA
A manuteno detectiva comeou a ser referenciada a partir da dcada de 90.

A partir da necessidade do aumento da confiabilidade dos equipamentos, pode-se
tambm identificar uma poltica chamada por Moubray (2000) de detectiva.
A manuteno detectiva uma poltica e pode ser definida como sendo uma
interveno em sistemas de proteo com o propsito de detectar falhas ocultas ou
no perceptveis ao pessoal de operao e manuteno. A identificao de falhas
ocultas fundamental para assegurar a confiabilidade. Em sistemas complexos
essas aes somente devem ser executadas pelo pessoal especializado do setor de
manuteno.
2.4.5 GESTO ESTRATGICA DA MANUTENO
A procedncia do termo manuteno vem do vocabulrio militar e significava

manter, nas unidades de combate, o efetivo e o material num nvel constante. A
65
origem da palavra manuteno na indstria ocorreu em 1950 nos Estados Unidos da

Amrica. Na Frana, por exemplo, esse termo est mais associado palavra
conservao (MONCHY, 1989).
Segundo Vanolli (2003), a manuteno, considerada como um mal necessrio
em vrias empresas at pouco tempo atrs, hoje admitida como uma funo
estratgica, sendo atualmente considerada fator de qualidade e produtividade,
configurando-se enquanto uma questo central na gesto de todas as organizaes.
A Manuteno uma funo empresarial e gerencial, da qual se espera o
controle constante da organizao, assim como o conjunto de servios de reparo e
revises necessrias para garantir o funcionamento regular e o bom estado de
conservao
das
instalaes
produtivas,
servios
instrumentao
dos
estabelecimentos (OCDE apud FILHO, 2000).

Manuteno para Slack et al. (2002) consiste no termo que nomeia a forma
pela quais as empresas tentam evitar as falhas, cuidando de suas instalaes
fsicas. J Nunes (2001) afirma que manuteno engloba conceitos de preveno do
estado de funcionamento e correo no caso de ocorrncia de falhas.
Se tratando da inovao da gesto da manuteno pode-se conceituar como
um processo sistemtico, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a
liderana da alta gerncia da empresa, envolvendo e comprometendo todos os
gerentes e colaboradores da empresa Arantes (2002). um conjunto de tarefas em
equipe que tem como propsito assegurar o progresso de seu nvel tecnolgico e
administrativo, a continuidade na sua gesto assegurando a eficincia de suas
tarefas e servios, via adequao contnua de sua estratgia, de sua capacitao e
de sua estrutura, isto , alinhando a gesto estratgica da Manuteno com as
metas e objetivos da Produo.
A deciso pelo modelo (concepo) da manuteno revela o que a empresa
espera da Funo Manuteno para alcanar os objetivos e metas do negcio da
empresa, como mostra a Figura 13.
Segundo Slack et al. (2008) coloca que os gestores de operaes produtivas,
esto constantemente preocupados com a melhoria da confiabilidade, tanto de sua
operao como dos produtos e servios que produzem, tentam ter estratgias que
66
visam minimizar a probabilidade de falhas e aprender com as falhas quando elas

ocorrem.
A tarefa dos gestores da manuteno inicia na definio da concepo. A
gesto deve estar relacionada a todo o conjunto de aes, decises e definies
sobre todo o que tem que se realizar, possuir, utilizar, coordenar e controlar para
gerir os recursos fornecidos para a funo manuteno e fornecer assim os servios
que so aguardados pela funo manuteno.
Conforme Fuentes (2006), os elementos que devem ser atendidos na
elaborao da estratgia da manuteno pelos gestores so: a capacidade de
operao, a quantidade e disponibilidade de recursos, conhecimentos e tecnologia
necessrios e a integrao com outros nveis organizacionais da empresa, sistema
de planejamento, recrutamento e capacitao de pessoal, entre outros tantos
elementos necessrios para uma boa gesto.
A definio da concepo da manuteno reflete o que a empresa aguarda da
funo manuteno para alcanar os propsitos do negcio da empresa. As
atividades da gesto manuteno no finalizam na definio da concepo, s a
primeira fase do processo.
67
Novas tecnologias
Polticas,
Novos equipamentos
Estratgias e
Novas formas de gesto
Tticas da
Novos conhecimentos
Organizao
Sistema de Gesto da Funo Manuteno

Dimensionamento da capacidade de
operao
Sistemtica de Seleo
de Concepes de
Manuteno
Quantidade e qualidade dos

recursos
Conhecimentos e tecnologia
necessrios
Estratgia de integrao com outros
departamentos
Estrutura administrativa
Requisitos de infra-estrutura
Sistema de Planejamento e Controle
Recrutamento e capacitao
Sistema de Informao da
manuteno
Concepo de
Manuteno
Sistema de medio do
desempenho e incentivos
Desempenho dos recursos
Requisitos dos recursos
Recursos Humanos
Polticas de manuteno para cada

equipamento. Programa de aes de
manuteno.
Disponibilidade de recursos
Recursos Financeiros
Conhecimentos
Tecnologia
Recursos Fsicos
Processos de
Manuteno,
adequao
e
melhoramento.
Equipamento estvel,
produtivo, atualizado,
seguro e a custo
mnimo.
Fonte: Adaptado de Fuentes, (2006)

Figura 13 - Organizao do conhecimento para definio do melhor sistema de gesto da
manuteno
68
Na Figura 13 mostra-se o contexto da metodologia que auxiliar ao gestor da

Funo Manuteno na tarefa de decidir de escolher qual a concepo mais
adequada de manuteno, para as caractersticas prprias da sua empresa e do
entorno em que se desenvolvem as metas e propsitos da Produo.
2.5
OBJETIVOS DA MANUTENO ORIENTADOS PELO PLANEJAMENTO

ESTRATGICO DAS EMPRESAS
Nos dias de hoje, as organizaes tm utilizado o planejamento estratgico
para orientar suas aes e atingir suas metas, bem como definir sua misso. Com
estes pressupostos o planejamento estratgico trabalhado por toda para
contemplar os objetivos dos planos de aes, objetivos e metas.
Contador (2004) ressalta que a funo manuteno dentro de uma empresa
representa um alto potencial de contribuio para o aumento do desempenho, luz
de sua integrao com a funo produo.
Conforme Xenos (2004), as aes que so tomadas no dia-a-dia para prevenir
ou mesmo corrigir eventuais anomalias ou falhas detectadas nos equipamentos
pelos operadores ou pela equipe de manuteno devem ser executadas
sistematicamente pelos departamentos de produo e de manuteno atravs do
cumprimento dos padres de operao e manuteno dos equipamentos.
Conforme explica Bamber et al. (2004) possvel generalizar que a
Manuteno atualmente no tem papel separado da Produo, que est
comprometida em contribuir com os lucros da organizao e que deve adequar o
seu planejamento (suas decises) com tais incumbncias (propsitos).
Numa situao bem semelhante, a manuteno deve traar seus objetivos e
suas metas e interliga-los ao planejamento estratgico da organizao. Esta
interligao de grande importncia, pois o sucesso da organizao depende em
muito de um gerenciamento eficaz da manuteno. Segundo Slack et al. (2008), o
termo manuteno utilizado para abordar a forma como as empresas tentam evitar
as falhas, cuidando de suas instalaes fsicas. Tal cuidado uma funo primordial
nas atividades de produo, principalmente aquelas cujas instalaes fsicas tm um
papel fundamental na produo de bens e servios. Portanto, neste escopo,
crucial o envolvimento da cpula administrativa e de todos os colaboradores da
69
organizao, pois colabora a direcionar os objetivos e metas da rea de manuteno

em sintonia com as metas organizacionais da produo.
A definio dos objetivos estratgicos da manuteno auxilia no atendimento
da disponibilidade dos equipamentos e maquinarias, evidentemente necessrio
que haja uma correlao entre a disponibilidade destes equipamentos e maquinarias
com os indicadores de criticidade dos processos utilizados pela empresa. Isto
ocorre, pois, todos os objetivos e metas que a manuteno venha a ter devem ser
elaborados visando atender aos processos de acordo com sua criticidade, em se
tratando mais especificamente da manuteno na rea de tecnologia da informao.
Neste enfoque imprescindvel que se estabeleam os elementos influenciadores
da criticidade dos processos.
Neste sentido, a funo manuteno deve promover os cinco elementos
bsicos de competitividade propostos por Slack (1993), para poder contribuir de
forma significativa para o desempenho da empresa. A gesto da funo manuteno
com base na qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos , sem
dvida, desempenho, luz de ser relacionamento com a funo produo.
2.6
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA MANUTENO

A atividade de manuteno encontrada em todos os lugares, situaes e
estruturas organizacionais. Por isso, tanto a sua estruturao como sua

subordinao na empresa podem ter alguma variao em virtude da diversificao
das atividades e porte das empresas, caractersticas dos servios e ou produtos
(PINTO; XAVIER, 2005). Para a grande maioria das organizaes, semelhana
retratada por (Pinto; Xavier 2005), consiste de um modo geral que o gerente da
manuteno deve se reportar diretamente gerncia, superintendncia ou diretoria
da organizao industrial, unidade operacional, ou seja, est ligado ao primeiro
escalo gerencial.
Uma questo importante na manuteno o fato das empresas ter como
objetivo principal o fator financeiro. O custo de um departamento de manuteno gira
em torno da mo de obra aplicada a servios de manuteno, materiais e peas, aos
equipamentos e material de consumo. Estes custos devem ser gerenciados para que
sejam os mnimos necessrio e suficiente, pois de acordo com (FARIA, 1994), [...] a
70
falta de gerenciamento eficiente gerar quantidade de horas extras, peas em

estoque com pouco giro, encontrando-se nas empresas frequentemente peas e
materiais estocados h anos, diminuindo o capital de giro da empresa.
Numa planta industrial podemos distinguir trs importantes tidos de
organizao de manuteno: Centralizada, Descentralizada e Mista.
A Manuteno Centralizada composta por um nico rgo de manuteno,
com o mesmo nvel dos rgos operativos, que atende s necessidades de
interveno em todos os itens do processo, conforme mostra a Figura 14.
Direo Industrial
Operao 1
Operao 2
Operao N
Operao 5
Operao N
Manuteno
Engenharia/PCM
Execuo
Fonte: Adaptada de Tavares (2005)

Figura 14 - Representao esquemtica da Manuteno Centralizada.
A Figura 15 mostra que, na Manuteno Descentralizada, cada rea de

processo tem sua equipe prpria de manuteno, que responsvel tanto pela
execuo quanto pelo planejamento e controle.
Direo Industrial
Operao 1
Operao 2
Operao N
PCM e Execuo de
PCM e Execuo de
PCM e Execuo de
manuteno
Manuteno
Manuteno

Figura 15 - Representao esquemtica da Manuteno Descentralizada.
Segundo Tavares (2005) poder existir um grande inconveniente deste tipo de

estrutura se as reas de manuteno trabalhar com mtodos, critrios e
71
procedimentos diferentes e que, desta forma, fique difcil a comparao entre os

resultados.
Na estrutura da Manuteno Mista mostrada esquematicamente na Figura 16
agrupado as vantagens das duas estruturas anteriores, uma vez que oferece, a cada
rea de processo, a autonomia para realizao das intervenes cotidianas, atravs
de um grupo prprio com a padronizao de mtodos e processos de controle
provenientes de um nico rgo.
Direo Industrial
Operao 2
Operao N
Execuo de
Execuo de
Execuo de
manuteno
Manuteno
Manuteno
Operao 1
Manuteno
Engenharia
Oficina
PCM
Central

Figura 16 - Representao esquemtica da Manuteno Mista.
Alm disto, este departamento pode auxiliar os rgos executores, atravs de

uma equipe complementar (TAVARES, 2005).
2.7
O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

O Planejamento e Controle da Manuteno uma tcnica de manuteno j
fortemente consagrada no continente europeu, nos EUA. No Brasil a tcnica do

Planejamento e Controle da Manuteno comeou a ser utilizada a partir do inicio da
dcada de 90, conforme mostra a Figura 17.
Conforme, Viana (2002), nos dias de hoje se percebe em diversas empresas
brasileiras que o Planejamento e Controle da Manuteno esto difundidos como
uma ferramenta fundamental no processo de tomada de deciso tanto na produo
como nos negcios, visto que somente a manuteno garante o perfil e a
disponibilidade dos equipamentos.
72
Manuteno Preventiva e Corretiva
Manuteno Produtiva
Manuteno Produtiva Total
Manuteno Preditiva
Manuteno baseada no tempo
Manuteno baseada na condio
1950
1960
1970
1980
1990
2000
Fonte: Adaptada de Lafraia (2001)

Figura 17 - Sntese da aplicao das metodologias de manuteno.
Na dcada de 80 a grande maioria das indstrias dos pases ocidentais tinha

um objetivo bem definido: obter o mximo de retorno financeiro para um
investimento efetuado. Todavia, com a influncia da indstria oriental e no mercado
ocidental, os consumidores passaram a considerar a qualidade nos produtos e
servios como requisito importante. Esta exigncia obrigou as empresas ocidentais a
cumprirem o requisito qualidade, como uma necessidade para se manter
competitiva, particularmente no cenrio internacional. A Figura 18 mostra
esquematicamente o posicionamento do Planejamento e Controle da Manuteno
no organograma da manuteno. Segundo Branco Filho (2008), o planejamento,
programao e controle da manuteno (PCM) em uma organizao consolidam o
ciclo de gerenciamento de manuteno, pela implementao das seguintes
atividades:
a) Definir e manter os indicadores de desempenho com os respectivos requisitos de
referncia, atualizar a documentao tcnica dos equipamentos e mquinas e
formar a relao de sobressalentes;
b) Fazer atualizao dos planos de manuteno;
c) Revisar o cadastro de ordens de servio sistemticas relacionadas aos planos de
manuteno dos equipamentos e mquinas e respectivas periodicidades;
73
d) Manter o sistema em regime de normalidade operacional com objetivo de

preparar e conscientizar os colaboradores envolvidos com as atividades de
manuteno, para apontamentos e registros das tarefas executadas, incluindo
tambm, o registro das horas de equipamentos e mquinas paradas e causas
das avarias;
e) Fiscalizar os planos de manutenes sistemticas e no sistemticas oriundas de
inspees ou check-list, com todos os informativos necessrios para as reas
solicitantes da organizao;
f) Verificar a organizao do almoxarifado, bem como preparar os materiais
sobressalentes e o ferramental necessrio execuo dos servios;
g) Fazer criteriosa anlise dos servios planejados, das programaes e back-log;
h) Fazer a equalizao da mo-de-obra e estabelecer novas periodicidades para os
servios, em funo das verificaes e anlises de causas e desvios de
planejamento;
i) Criar histrico tcnico estruturado dos equipamentos, mquinas e instalaes,
com registros de ocorrncias planejadas e imprevistas;
j) Organizar e analisar dentro de uma periodicidade adequada os relatrios
gerenciais de manuteno;
k) Proporcionar a orientao dos gerentes e chefes para obteno de melhores
resultados correlacionados disponibilidade, confiabilidade e produtividade dos
equipamentos, mquinas e das equipes de manuteno;
l) Fazer acompanhamento e prestar suporte a instalao de novas verses de
softwares de gerenciamento e manter as rotinas de integrao com os outros
sistemas;
m) Realizar reunies de conscientizao com a participao dos colaboradores para
a organizao da manuteno e o total comprometimento com os resultados,
para os nveis: estratgicos, gerencial, ttico e operacional.
Nota-se que as organizaes que programaram esta sistemtica de
planejamento e programao de manuteno esto conseguindo resultados
objetivos e vantagem competitiva.
74
O diagnstico das falhas era maior do que o despendido na execuo do

reparo. Surgindo a Manuteno Preventiva. Essas novas atividades acarretam o
desmembramento da Engenharia de Manuteno que passou a ser formada por
duas equipes, a equipe de estudos de ocorrncias crnicas e a equipe de PCM Planejamento e Controle de Manuteno. Esta ltima com o objetivo principal de
desenvolvimento,
implementao
anlise
de
resultados
dos
Sistemas
Automatizados de Manuteno como mostrado na Figura 18.

Direo Industrial
PCM
EMPRESA
Operao
Engenharia de Manuteno
Manuteno
Execuo de Manuteno
Fonte: Adaptada de Viana (2002)

Figura 18 - Posicionamento do PCM no organograma da manuteno.
J no final do sculo XX, com as exigncias das Normas ISO 9000 e 14000, a
manuteno passou a ser um elemento importante no desempenho dos
equipamentos em nvel de importncia equivalente ao que j vinham sendo
praticado na operao.
Na atual conjuntura onde a Gesto da Manuteno faz o diferencial, se faz
necessria no quadro funcional da empresa figura do planejador de manuteno
que o individuo responsvel em fazer todo o gerenciamento dos processos
burocrticos da manuteno, em se tratando da conduo e atualizao dos
indicadores da manuteno. Ainda conforme Branco Filho (2008), alguns
procedimentos devem ser observados para organizar o departamento de
Planejamento, Programao e Controle da Manuteno.
Planejamento:
1 Organizar os servios conforme o prazo ou periodicidade;
2 Analisar as tarefas para determinar mtodos adequados e as seqncias das
operaes;
75
3 Indicar as funes tcnicas, ferramentas, materiais tcnicos exigidos;

4 Planejar disponibilidade de equipamentos e mquinas;
5 Atribuir responsabilidades pelos servios a serem executados.
Programao:
1 Determinar a data de inicio e trmino de execuo das atividades;
2 Aprovisionar adequadamente ferramentas e materiais;
3 Determinar as participaes dos especialistas, supervisores ou chefes;
4 Coordenar, supervisionar a produo;
Verificar o comportamento da execuo das atividades para que o programa seja
cumprido ou ajustado.
Controle:
1 Confrontar o desempenho efetivo com o padro estabelecido na organizao,
acompanhados dos clculos dos desvios;
2 Apresentar clculos de eficincia prevista, utilizao e produtividade na
manuteno;
3 Estabelecer sistemas de documentao tcnica;
4 Registrar os custos de manuteno de cada equipamento e mquina;
5 Estabelecer mtodo para localizao de mquina e equipamento obsoleto.
Segundo Branco Filho (2008), a implantao dos recursos de manuteno
parte do pressuposto de uma estrutura adequada para planejar, controlar,
programar, alocar e executar os servios. O planejamento das aes da manuteno
deve compreender as fases de emisso do pedido de manuteno pelo solicitante
do servio e a gerao da ordem de servio, que conforme Chiavenato (2005)
compreende a comunicao sobre prestao interna de servios, como servio de
inspeo de qualidade, servio de reparo ou de manuteno dos equipamentos.
No caso do PCM a gerao da ordem de servio deve estar acompanhada de
todo o detalhamento possvel, quais sejam: mo de obra, materiais, servios
complementares, as prioridades, as datas e o horrio previstos para o inicio e
trmino dos servios e principalmente medidas de segurana necessrias para a
liberao dos servios.
Conforme Rosa (2006) diz, assim, a gesto do PCM deve considerar as
seguintes aes como premissas bsicas para a gesto:
76
Determinao de um plano de trabalho de manuteno preventiva, ao longo do

ano e em cargas semanais;
Atendimento aos pedidos de modificao e melhoria dos equipamentos; e
Mecanismos de atendimento s paralisaes e servios emergenciais.
Conforme vimos, com a implantao de um bom PCM as tarefas so mais bem
feitas e em menos tempo, desgastando menos o seu pessoal e permitindo que os
equipamentos fiquem mais tempo disponveis para a produo.
2.8
PRINCIPAIS CONCEPOES DE MANUTENO

As atividades de manuteno so utilizadas para controlar as falhas e
restabelecer o equipamento e mquinas do setor produtivo. As tomadas de decises

mais importantes e relevantes que se deve tomar nos mecanismos de administrao
da manuteno se referem ao tema relacionado com quais itens, que devem ser
submetidos manuteno, que modalidade de manuteno deve ser empregada e
quando as atividades de manuteno devem ser realizadas.
A concepo de manuteno se apresenta como um conjunto de atividades
necessrias para desenvolver as polticas especficas de manuteno numa
empresa de produo, o que leva de manifesto ter um objetivo.
Assim, a concepo da manuteno se traduz em um conjunto de variadas
formas de intervenes de manuteno (corretiva, preventiva, preditiva, etc.) e da
estrutura geral, nas quais essas intervenes sero realizadas (WAEYENBERGH,
2005).
Em uma concepo da manuteno, reflete-se a nfase e a percepo que tem
a empresa sobre o objetivo e metas da manuteno. Por exemplo, se a empresa
decide recuperar o lucro tratar de adequar concepo da Manuteno Centrada
em Negcios.
Diversas abordagens de gesto de manuteno tm sido propostas e cada
uma delas com as suas especificidades e com distintos nveis de sucesso ou
insucesso nas suas aplicaes. As trs concepes mais publicadas e utilizadas nas
empresas, Manuteno Centrada em Confiabilidade (MCC), Manuteno Centrada
77
em Risco e Manuteno Produtiva Total por serem as mais usadas nas empresas
Fuentes (2006).
2.8.1 MANUTENO CENTRADA EM CONFIABILIDADE
A Manuteno Centrada em Confiabilidade (MCC) uma concepo que

combina basicamente vrias tcnicas e ferramentas para a administrao da
manuteno tais como as rvores de deciso e a anlise do modo de falhas e efeito,
de forma sistemtica, para apoiar efetiva e eficientemente as tomadas de decises
de manuteno.
O melhor desempenho desta concepo est quando usada desde os
primeiros momentos do projeto de equipamentos para evoluir medida que o projeto
vai crescendo na empresa. No entanto, pode ser utilizada para avaliar programas de
manuteno preventiva com o objetivo de introduzir melhoramentos. A Manuteno
Centrada em Confiabilidade pode ser descrita por suas principais especificidades e
caractersticas: preservar a funo (por meio dos modos de falha) e selecionar
atividades de manuteno que sejam efetivas. A Manuteno Centrada em
Confiabilidade pode, entre outros requisitos, melhorar a disponibilidade e segurana
do sistema e tendo como principal objetivo reduzir o custo de manuteno.
A Manuteno Centrada em Confiabilidade baseada na suposio de que a
confiabilidade inerente de um equipamento produtivo uma funo da qualidade do
projeto e da construo. Um programa de manuteno preventiva assegura a
realizao dessa confiabilidade, mas no a incrementa. O incremento da
confiabilidade s possvel por meio de re-projeto ou modificaes do equipamento
(FUENTES, 2006).
Conforme Kiosshi (1987) alertava que um esquecimento comum em
organizaes que visam atingir status de organizaes de classe mundial com a
ateno com as atividades de manuteno.
Segundo Almeida (2001) a misso bsica da manuteno est associada a um
sistema sujeito a caractersticas probabilsticas de comportamento, no tem muito
sentido proceder a um gerenciamento da manuteno ignorando os conceitos
bsicos associados ao funcionamento de dois elementos importantes do sistema em
questo: equipamentos e estrutura organizacional.
78
Conforme Zaions (2003) a implementao da MCC assegura o aumento da

confiabilidade e da disponibilidade dos itens fsicos, alm de aumentar a segurana
operacional e ambiental, a produtividade e a reduo de custos de uma organizao.
Segundo Lafraia (2001) na MCC, determina-se o que deve ser feito para
assegurar que um equipamento continue a cumprir suas funes no seu contexto
operacional.
Dentre outras prticas adotadas pelas organizaes de classe mundial, como
forma de garantir a sua competitividade e a conseqente perpetuao no mercado,
est a prtica da metodologia da MCC (SOUZA, 2003).
Segundo Nunes (2002) a aplicao da MCC proporciona uma forma prpria de
anlise, centrada na insero dos equipamentos e de seus componentes nas
instalaes.
Qualquer ao da manuteno numa organizao projetada, em primeiro
lugar para assegurar a operao correta dos equipamentos e obter a maior
disponibilidade possvel (GOMEZ, 2006).
Para Filho (2005), a MCC est inteiramente de acordo com o principio da
melhoria contnua dos processos ao diagnosticar as causas das falhas funcionais,
selecionar o tipo de atividade de manuteno, analisar os dados de falha e revisar o
plano de manuteno.
Conforme Fuentes (2006) a MCC foi projetada para equilibrar os custos e os
benefcios com o fim de obter o melhor programa de manuteno preventiva, com
um custo mnimo. Para alcanar isso se devem definir os valores referenciais do
sistema para assim ter um controle posterior sobre a evoluo das prticas de
manuteno que foram adotadas.
A idia principal da Manuteno Centrada em Confiabilidade apresentada
enfocando os seus quatro elementos que a caracterizam da prtica tradicional, que
so:
1 Preservao da funo do sistema;
2 Identificao das falhas funcionais e dos modos de falha dominante;
3 Priorizao das falhas funcionais de acordo com as suas conseqncias e;
79
4 Seleo das atividades de manuteno aplicada e de custo-eficiente favorveis,

por meio de um diagrama de deciso.
Contrapondo
ao
planejamento
tradicional,
paradigma
principal
da
Manuteno Centrada em Confiabilidade a preservao da funo do sistema

sendo que a anlise da Manuteno Centrada em Confiabilidade basicamente
fornece respostas s seguintes questes:
1. Quais so as funes e os nveis normais de eficincia dos equipamentos em
seu atual contexto operacional?
2. Qual o estgio da falha para haver perda da sua funo?
3. Qual a causa de cada falha funcional?
4. O que sucede quando cada falha ocorrer?
5. De que forma cada falha se manifesta?
6. O que se pode fazer para prevenir cada falha?
7. O que se deveria fazer se uma tarefa preventiva adequada no pode ser
executada?
Na implementao da Manuteno Centrada em Confiabilidade grandes parte
dos esforos est concentrada em responder a estas perguntas, em especial na
definio das funes e de seus nveis de referncia.
Na Manuteno Centrada em Confiabilidade cada atividade, de um programa
de Manuteno Preventiva, gerada a partir da avaliao das conseqncias das
falhas funcionais do sistema, seguido do exame explcito da relao entre cada
atividade e as caractersticas de confiabilidade dos modos de falha do equipamento
para determinar se a atividade :
1. Essencial do ponto de vista de segurana e do ambiente
2. Desejvel do ponto de vista de custo-benefcio.
2.8.2 MANUTENO CENTRADA NO RISCO
A estrutura da manuteno baseada no risco abrangida de duas fases

principais:
80
1. Avaliao do risco.
2. A manuteno planejada baseada em risco.
O objetivo principal desta metodologia reduzir o risco total que pode resultar
como a conseqncia de falhas inesperadas de instalaes operacionais (KHAN,
2004). A inspeo e atividades de manuteno so dadas prioridade por risco
quantificado causado devido falha dos componentes, de modo que o risco total
possa ser reduzido usando manuteno centrada no risco. Os componentes de altorisco so inspecionados e so mantidos normalmente com freqncia maior e
minuciosidade e so mantidos numa maneira maior, alcanar razovel critrio de
risco (BROWN; MAY, 2003).
A metodologia de manuteno centrada no risco consiste em seis mdulos
como mostrado na Figura 19.
Anlise de perigo. A anlise de perigo feita identificar o cenrio de falha. Os
cenrios de falhas so desenvolvidos baseados nas caractersticas operacionais do
sistema, condies fsicas sob que operaes ocorrem, geometria do sistema e
arranjos de segurana.
Avaliao de probabilidade. O objetivo aqui est calcular ocorrncia do
indesejvel acontecimento. A freqncia da falha ou probabilidade da falha durante
perodo definido de tempo calculada neste passo.
Avaliao de conseqncia. O objetivo aqui est quantificar as conseqncias
potenciais do cenrio crvel de falha. As conseqncias so perdas de produo e
perdas de ativo. Em alguma literatura, a perda de produo especificada como
perda de desempenho e perda operacional Khan (2003). Estimativa de risco.
Baseado no resultado de anlise de conseqncia e anlise de probabilidade de
falha, o risco calculado para cada unidade.
Aceitao de risco. O risco calculado comparado contra o critrio de
aceitao de risco. Se qualquer do risco unidade/componente excede o critrio de
aceitao, manuteno exigida reduzir o risco.
A manuteno planejada. A manuteno planejada adotada para reduzir o
risco. O principal propsito desta anlise determinar um plano de manuteno que
81
vise minimizar o nvel do risco resultante de uma falha do sistema. Fazendo a

avaliao do risco, mediante o uso de tcnicas adequadas para esse tipo de anlise,
determina-se o valor o nvel de risco aceitvel. Usando o valor da probabilidade da
falha do evento topo.
Dividir o sistema produtivo em

unidades gerenciveis.
Analisar cada unidade
individualmente.
Estimativa do risco
Desenvolvimento do cenrio de
Avaliao do risco
acidente ou falha
Risco estimado
Avaliao
quantitativa do
risco
Avaliao
probabilstica
do risco
Estimativa da
Desenvolvimento
rea
da rvore de
provavelmente
falhas
danificada
Avaliao das
Anlise da
conseqncias
rvore de falhas
Comparao do
risco estimado
contra um critrio
de aceitao
O risco
aceitvel?
Sim
Continuar com
Estimativa do
Definir o
critrio de
aceitao
para o risco
outra unidade
No
Adicionar este
equipamento
no
planejamento
da
manuteno
risco
Planejamento da Manuteno
Ajuste das
distribuies de
probabilidade usadas
na estimativa do risco
Desenvolver um plano de manuteno para

diminuir o risco inaceitvel.
Programa de Manuteno
Atualizao
Fonte: Adaptada de Khan (2003)

Figura 19 - Processo de implementao da concepo da manuteno baseada no risco
82
A maior parte das estratgias do planejamento da manuteno visa dois

objetivos principais: diminuir os custos e melhorar a confiabilidade operacional dos
equipamentos ou da gesto dos ativos.
2.8.3 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL (TPM)
A TPM (Total Productive Maintenance) deve ser realizada de modo a integrar

todos os setores envolvidos, como mostrados na Figura 20, cuja meta final a
Falha Zero, ou seja, os equipamentos praticamente no falham. Para atingir esta
meta devem-se adotar vrios procedimentos, condutas e metodologias, quais sejam:
Maximizao global do uso dos equipamentos;
Eliminao das perdas;
Manuteno Espontnea;
Falha zero.
Esta concepo de manuteno tem como prioridade principal a realizao da
manuteno dos equipamentos e mquinas com a participao do pessoal da
produo, dentro de um processo de melhoria continua e uma gesto de qualidade
total.
Para Pallerosi (2007), a Manuteno Produtiva Total projetada para
maximizar a efetividade total do equipamento mediante o estabelecimento de um
sistema produo-manuteno detalhando, que abrange o ciclo de vida dos
equipamentos.
83
MANUTENO PARA PRODUTIVIDADE TOTAL
Enfoque sistmico e integrado

Maximizao global de uso
Participao de todos
Formao
Capacitao tcnica e gerencial
Treinamento
Integrao
Eliminao de perdas
Falhas
Modificao do
produto/processo/controle
Falhas inconscientes
Paradas temporrias
(Fsico-Psicolgicas)
Reduo do ritmo de produo

Retrabalho
Manuteno Espontnea
Instabilidades, inadequaes
Falha Zero
Local de Trabalho
Condies de uso
Inspeo e monitoramento
Eliminao de pontos falhos
Capacitao de pessoal
Fonte: Adaptada de Pallerosi (2007)

Figura 20 - Conceituao da Manuteno para Produtividade Total.
A implementao da Manuteno Produtiva Total (TPM) uma tarefa no s

da responsabilidade do departamento de manuteno, como tambm dos
departamentos de produo e de engenharia quebrando a tradicional rivalidade
entre os setores de uma mesma empresa (TAVARES, 2005).
Os oito pilares bsicos que norteiam a filosofia da metodologia da Manuteno
Produtiva Total definem atividades concretas que visam alcanar as metas que
traduzem esses pilares para o contexto da empresa em questo tendo como
prioridade principal a Falha Zero e, para atingi-la, os objetivos especficos devem
ser perseguidos, tais como:
84
Eliminao das grandes perdas (paradas por quebra, preparao e ajustes,

reduo da taxa de produo, ociosidade e interrupes, defeitos e re-trabalhos e
perdas na partida);
Manuteno Autnoma;
Manuteno Planejada;
Educao e Treinamento.
Uma das ferramentas mais importantes a Efetividade Global do Equipamento
OEE (Overall Equipment Effectiveness) - a qual composta em trs parmetros
que tm um papel relevante na filosofia da Manuteno Produtiva Total (TPM):
disponibilidade do equipamento, a taxa de produo ou eficincia e a qualidade do
produto ou servio. A multiplicao dos trs a OEE (FUENTES, 2006). Este ndice
mostra aos gerentes e encarregados da manuteno em quais das seis grandes (ver
Quadro 5) perdas necessitam concentrar-se para aumentar o desempenho do
equipamento.
Quadro 5 As grandes perdas na viso do TPM
As Seis Grandes Perdas
1. Quebras
Causa da perda
Influncia
Perda por paralisao
Tempo de operao
2. Mudana de Linha
3. Operao em vazio e pequeno
paradas
Perda por quebra de

velocidade
4. velocidade reduzida em relao

a nominal
5. Defeito de Produo
Perda por defeitos
Tempo efetivo de operao
Tempo efetivo de produo
6. Quebra de rendimento
Fonte: adaptado de: PINTO e XAVIER, 2005
Na Manuteno Produtiva Total na sua implantao usualmente consolidada

os oito pilares bsicos, conforme mostrado na Figura 21.
85
Melhorias individuais dos
Projetos de Manuteno
equipamentos
Preventiva/Custo de Ciclo de
Vida
Condies timas, reduo das

seis
grandes
perdas,
Anlise
da
viabilidade
de
estabelecimento
de
metas,
substituio de equipamentos com
esclarecimentos
de
metas,
maior desempenho.
esclarecimento
dos
pontos
conflitantes
definio
Meio Ambiente
de
Segurana e Higiene
procedimentos.
Polticas de preveno
de riscos, avaliao dos
custos
diretos
indiretos dos acidentes.
Controle Administrativo
Implementao da metodologia de 5S, otimizao das reas de compras,
matrias primas, peas e ferramentas, reunies efetivas.
Manuteno Preventiva
Manuteno Autnoma
Definio dos tipos de
Implementao de rotinas
manuteno, critrios de
de manuteno, reforo da
Avaliao do efeito do
planejamento
conscincia de cuidado do
equipamento
manuteno, controle de
equipamento,
mudanas
qualidade, definio dos
estoques,
das
condies
parmetros de controle,
da
controle
da
lubrificao, controle do
inadequadas do ambiente
oramento.
de trabalho.
Manuteno da
Qualidade
monitoramento.
Educao, treinamento e capacitao em novas habilidades

Avaliao das capacidades do recurso humano, determinao e planejamento
das atividades de aperfeioamento, avaliao do avano e aplicao.
Fonte: Adaptada de Tsuchiya (1992)
Figura 21 - Processo de implementao da manuteno produtiva total
na
86
So eles: manuteno preventiva, melhorias individuais dos equipamentos,

projetos de manuteno preventiva/custo do ciclo de vida, educao e treinamento
de novas habilidades, manuteno da qualidade, controle administrativo, cuidado
ambiental, segurana e higiene e finamente manuteno autnoma.
2.8.4 MANUTENO CENTRADA NO NEGCIO
O propsito fundamental da Manuteno Centrada no Negcio distinguir os

objetivos do negcio e estes so transportados para os objetivos da gesto da
manuteno. O foco posto na orientao de que a manuteno tem que ser
visualizada como um centro de benefcios e no como um centro de custos, ou seja,
a
manuteno
evoluiu
de
gestora
de
passivos
para
gestora
de
ativos
(WAEYENBERGH, 2002).
O alto nvel de competitividade em que as empresas se encontram exige que
as melhores tcnicas de gerenciamento sejam aplicadas, e que estas tcnicas sejam
amparadas por ferramentas adequadas.
A efetividade operacional estabelece a relao entre tudo quilo que se obtm,
a partir dos recursos que se utiliza. Para conseguir seu aumento, deve-se fazer mais
com menos (TAVARES, 2005). Os resultados esperados so:
1 Reduo contnua de custos;
2 Aumento da confiabilidade e disponibilidade das instalaes;
3 Atendimento rpido das solicitaes de servio (reduo do backlog);
4 Melhoria do planejamento dos servios;
5 Programa de diminuio das falhas e defeitos nos equipamentos.
O perfil de atuao da manuteno com fonte geradora de receita pode ser obtido
de trs formas:
1 Desenvolvimento:
Investimentos em projetos que possam reduzir os custos de capital, ou seja,
que as intervenes sejam realizadas em menor tempo e com menores gastos.
Destaca-se aqui a busca da melhoria de mantenabilidade, medida atravs dos
ndices TMPR (Tempo Mdio Para reparos), e TMEP (Tempo Mdio Para
87
Preventivas), ou seja, identificar parmetros que propiciam reduo do tempo

necessrio para as intervenes da manuteno.
2 Disponibilidade:
Verificar requisitos de investimentos em projetos que venham aumentar a
receita com nenhum ou pouco investimento de capital. Estabelecer projetos que
aumentam o tempo operacional dos equipamentos medidos atravs dos ndices
TMEF (Tempo Mdio Entre Falhas) e TMEP (Tempo Mdio Entre Preventivas)
garantindo a confiabilidade do sistema.
3 Economia:
Reduzir ou at eliminar investimentos em itens, mtodos ou processos que no
so estratgicos e que no garantem aumento da receita que compensem o
investimento de capital.
Pode
ser
sobressalentes,
relacionados
para
seleo
fornecedores,
de
uma
avaliao
nveis
de
estoque
de
procedimentos
de
recebimento,
armazenamento, identificao e entrega de material, de forma a otimizar todos os

processos em volume de estoque e em tempo de atendimento. E pensar
estrategicamente no uso de servios terceirizados.
A Manuteno Centrada em Negcios so resultados de alvos de Manuteno
por usar uma aproximao de bom senso que reconhecem essa manuteno,
produo, e engenharia como uma sociedade empenhada num joint venture para
produzir produtos de qualidade em custo mais baixo.
Quando da realizao da Manuteno Centrada no Negcio, uma metodologia
de melhora de lucro que fundada em princpios de bons negcios que focaliza no
lucro de "balano final" da empresa, deve ser seguida em todas s vezes.
A
concepo
Manuteno Centrada
no Negcio exige para o seu
desenvolvimento um volume grande de informao sobre o processo de produo

instalado, plano de produo, prognsticos de venda, carga de trabalho projetada,
ciclo de vida do produto e dos equipamentos, confiabilidade esperada do sistema.
88
O total dos equipamentos dividido em mltiplas unidades de produo e cada

uma como uma concepo prpria para a manuteno, sendo similares s unidades
de negcios, todas interligadas.
2.8.5 TERO-TECNOLOGIA
A Tero-tecnologia foi uma concepo de manuteno desenvolvida em 1976

pelos ingleses M. Husband e Dennis Parkes como um conceito integrador,
revolucionando na poca a gesto de operao e manuteno com a integrao dos
aspectos tcnicos aos aspectos financeiros de gesto, sob a orientao do LCC (Life
Cycle Cost Custo do Ciclo de Vida), que ficou conhecido como Tero-tecnologia
(ingls Terotechnology). E tem o propsito de ampliar o ciclo de vida dos ativos
atravs da melhoria de suas especificaes, segundo (ROSA E. B. 2006)
O conceito de tero-tecnologia a base da atual Manuteno Centrada no
Negcio, onde os aspectos de custos norteiam as decises do setor de manuteno
e sua influncia nas decises estratgicas das empresas (TAVARES, 2005).
2.8.6 MANUTENO CENTRADA NO CUSTO
Os custos de manuteno so compostos dos custos de recursos humanos, de

material, de interferncia na produo e de perdas no processo (SILVA, 2005).
Tomando a manuteno como parmetro primordial para a reduo dos custos
da produo e analisando o grfico da Figura 22 que mostra a relao entre custo
com Manuteno Preventiva e o custo da falha, indica de investimentos crescentes
em Manuteno Preventiva leva a uma reduo dos custos oriundos das falhas. Por
outro lado, o grfico mostra que a partir do ponto timo de investimentos com
Manuteno Preventiva, o aumento dos investimentos traz poucos benefcios.
Esta anlise foi estudada por Murty e Naikan (1995), que estudaram os limites
da disponibilidade e demonstraram um modelamento matemtico para o clculo do
ponto timo de disponibilidade mostrado na Figura 23.
Custo
89
Ponto timo
Custo Total
Custos com
Manuteno
Custos decorrentes
de falhas
Nvel de Manuteno
Fonte: Adaptada de Murty e Naikan (1995)
Figura 22 - Custo versus Nvel de Manuteno
O grfico da Figura 23 mostra que a consolidao pela busca de falha zero

(100% de disponibilidade do equipamento) produz gastos maiores com manuteno,
consequentemente reduzindo os lucros relativos operao. Portanto, procurar o
ponto timo de disponibilidade aonde o custo de manuteno venha proporcionar
um nvel de disponibilidade capaz de viabilizar mximo lucro a operao.
Para Cabrita (2002) a manuteno tem que viabilizar a produtividade e o lucro
da organizao com o menor custo possvel.
fundamental observar a poltica de manuteno a ser adotada no processo
de busca do ponto timo, porque fatores como, importncia e o custo do
equipamento para o processo, custo de reposio do equipamento, as possveis
conseqncias da falha do equipamento e o ritmo de produo programado. Toda
essa preocupao indica que a poltica de manuteno no pode ser igual para
todos os equipamentos e maquinaria, na busca do ponto timo entre disponibilidade
e custo.
O gerenciamento da manuteno com oramentos dentro dos limites
adequados um dos principais desafios que os gestores de manuteno vm
90
encarando nos seus departamentos e gerncias. A avaliao dos custos das

operaes de manuteno em que esto envolvidos diretamente a mo de obra e os
materiais sobressalentes de fundamental importncia para o gerente de
manuteno, principalmente nos dias de hoje em que os recursos disponveis esto
limitados.
As principais funes de custos que os gestores de manuteno acompanham
podem ser obtidas as seguintes informaes:
Custos de manuteno por equipamento;
Custos por famlia ou grupo de equipamentos;
Custos por servio executados (Ordem de Servios);
Custos gerais de manuteno preventiva;
Custos gerais de manuteno corretiva;
Custos gerais de manuteno preditiva;
Custos de outros tipos de manuteno;
Custos de manuteno da grande parada;
Custos relacionados com reformas, melhorias e modificaes;
Custos de manuteno por instalao, clula de setor.
Os apontamentos precisos dos custos de manuteno nos equipamentos e
mquinas so de fundamental importncia para o perfeito gerenciamento de
qualquer
que
seja
organizao,
principalmente
para
Departamento
de
Manuteno, pois este custo alm de construir o histrico econmico do

equipamento, tem uma forte relao com o custo final do produto acabado. O rateio
percentual dos custos de manuteno a medida recomendada para uma empresa
cujas linhas de produo contam com vrios produtos, h a necessidade de se dotar
cada unidade com um centro de custo diferente e sobre os quais incorrero os
respectivos dbitos de intervenes de manuteno que se fizerem necessrias.
Os registros dos custos de manuteno so alocados nas ordens de servio,
sejam elas manuais ou informatizadas em um campo apropriado denominado centro
de custo no qual est instalado o equipamento em que sero os reparos corretivos e
91
preventivos conforme necessidades identificadas pela produo ou a prpria

manuteno. Este centro de custo definido contabilmente englobar todos os custos
de manuteno provenientes de:
Apontamento de mo de obra de manuteno aplicada na interveno, realizada
no dia a dia, atravs dos boletins dirios de manuteno elaborados pelos
supervisores ou carto de apropriao de mo de obra preenchido diariamente
pelos mantenedores;
Requisies de materiais junto ao almoxarifado com aplicao direta nos servios
de manuteno autorizados previamente pelo supervisor de manuteno
responsvel;
Horas de mquinas, equipamentos auxiliares utilizados na execuo dos servios
de manuteno, sejam eles equipamentos prprios ou alugados;
Horas de mquinas paradas quando estes custos so conhecidos pelo
departamento de manuteno, observe que alguns equipamentos parados,
podem repercutir na parada de outros equipamentos comprometendo outros
processos;
Compras diretas de materiais que no constam no estoque de sobressalentes
especificamente para um determinado servio de manuteno;
Contratao de servios ou mo de obra porventura utilizados na ordem de
servio.
Mximo Lucro
Lucro
Custos com
Manuteno
Lucro
Lucro Zero
Disponibilidade (A
A)
100%
Fonte: adaptado de Murty e Naikan (1995)

Figura 23 - Lucro versus Disponibilidade
A Figura 23 mostra que a busca por falha zero, ou seja, 100% de

disponibilidade requerem gastos cada vez maiores com a manuteno, o que
acarreta uma conseqente reduo do lucro da operao.
92
2.8.7 A AVALIAO DA IMPLEMENTAO DAS CONCEPES DA MANUTENO
Em uma empresa para melhorar a produtividade sempre necessrio eliminar

as fraquezas observadas no processo de avaliao do sistema antes de prosseguir
para o prximo passo na implementao da concepo da manuteno, do que
reconsiderar quando o processo j estiver encaminhado para resolver estes
problemas pendentes.
O processo apresentado na Figura 24 inicia com a definio da misso da
funo manuteno, conforme as estratgias da empresa e as tticas definidas para
alcanar seus objetivos de negcios.
93
Internalizao dos requisitos
Dimensionamento da misso para a

funo
manuteno
conforme
as
estratgias e polticas da organizao
produtiva
A = Aceitvel
Passo 1
Avaliao dos aspectos tcnicos do sistema de manufatura e

administrao da funo manuteno.
Anlise das
deficincias
Indicadores de eficincia
No
Sim
Identificadores de
deficincias
Passo 2
Avaliao das capacidades da organizao para apoiar a
implementao.
No
Indicadores de maturidade
Programa de
Melhoramento
Sim
Passo 3
Cronograma para
o Melhoramento
Anlise de criticidade para os equipamentos, da funo e

dimensionamento do estudo.
Ciclo de retro-alimentao com modificaes
No
Indicadores de implementao
Sim
Passo 4
Anlise dos requisitos fundamentais para implementar as

concepes de manuteno
Indicadores de viabilidade
A
No
Sim
Passo 5
Anlise econmica das alternativas de implementao das

concepes.
Indicadores de financeiros
No
Sim
Concepes de Manuteno Avaliadas e ranqueadas
Fonte: Adaptada de Fuentes (2006)

Figura 24 - Modelo para avaliao e relao das concepes de gesto de manuteno
94
Conforme Fuentes (2006), a anlise da Figura 24 serve para que a funo

manuteno possa internalizar (aprendizado organizacional) os objetivos da
empresa e exprimi-los na forma conceitual para que seja compreendida por toda a
equipe de manuteno. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), o termo internalizao
um dos quatro modos de converso do conhecimento, ou seja, ato de converter o
conhecimento explcito para conhecimento tcito. E o Quadro 6 apresenta os passos
que ajudam na avaliao e seleo da concepo.
Quadro 6 Passos para avaliao e seleo da concepo da manuteno
Avaliao das condies tcnicas dos equipamentos:
Passo 1
Avaliar ciclo de vida em relao ao ciclo de vida planejado para o produto.
Viabilidade tcnica e econmica para modernizar.
Capacidade tecnolgica da empresa.
Capacidade atual da gesto da manuteno (capacidade para planejar,

programar, administrar e controlar).
Nvel da eficcia do sistema administrativo e de produo.
Avaliao da maturidade da empresa:
Capacidade para enfrentar novos projetos de inovao nos setores de

manuteno e produo.
Mudanas de paradigmas.
Transmisso de informaes importantes para os ambientes interno e externo.
Passo 2
Anlise e medio do grau de atendimento aos requisitos:
Passo 3
Da disponibilidade de informaes sobre os equipamentos e mquinas

(instalao dos ativos).
Nvel de capacitao da equipe de manuteno e produo.
Sistema de administrao de recursos.
Dimensionamento da quantidade de equipamentos.
Avaliao econmica.
Conjunto de informaes sobre os pontos fortes e fracos da gesto atual.
Processo de retro-alimentao:
Passos 4 5
Definio de planos de melhoramentos.
Eliminao de fatores negativos e implementao da concepo com o

objetivo de permitir a funo manuteno alcanar os seus objetivos e metas.
Definio da maturidade global do sistema, ou seja, integrao real entre a

manuteno e produo.
Fonte: Adaptada de Fuentes (2006)
2.9
95
CONSIDERAES FINAIS SOBRE O CAPTULO

O referencial terico apresentado neste captulo propiciou uma ampla e
exaustiva reviso bibliogrfica, assim como obedeceu todas as regras da Anlise de

Contedos preceituadas, segundo Bardin (2004), onde so discorridas solues
pertinentes pesquisa que permitiu uma avaliao terica que envolve o foco da
presente dissertao.
A pesquisa exigiu um aprofundamento terico nos diversos temas estudados e
discutidos e isso foi adquirido na literatura nacional em teses, dissertaes e livros,
alm da literatura internacional em livros, peridicos e artigos.
Os diferentes conceitos e pontos de vista relacionados com a estratgia da
empresa e da produo, no que tange origem e evoluo so analisados de forma
bem objetiva. Os questionamentos ligados sustentao da estratgia de produo
so apresentados a partir das influncias das reas de deciso (estrutural e infraestrutural).
A reviso dos conceitos de PCP, em termos das suas finalidades, funes e a
interatividade com os sistemas produtivos levam as concluses fundamentais
atualizadas. O estudo do Planejamento e Controle da Produo nos termos
propostos permite uma percepo do direcionamento gerencial da produo,
principalmente quando se relaciona com o cho de fbrica, onde possibilitou a
identificao da elevao da funo produo a uma ao estratgica para as
empresas nas ltimas dcadas, e o papel da administrao da produo como
responsvel por comandar e coordenar o sistema organizacional produtivo,
destacando suas principais finalidades e funes.
A pesquisa sobre a estrutura, atividades, finalidades e funes do
Planejamento e Controle da Produo permitiram uma melhor compreenso dessa
funo no contexto organizacional ressaltando-se a importncia de suas atividades e
a necessidade de integrao s demais funes organizacionais.
Na seqncia do texto, faz uma importante apresentao, sobre os
questionamentos relativos ao processo da utilizao da Funo Manuteno dentro
da empresa. Considera-se inicialmente, os posicionamentos estratgicos, a
96
organizao, planejamento e as polticas de manuteno, bem como estudado os

objetivos da manuteno orientados pelo planejamento estratgico das empresas.
Finalmente, considerando o foco do trabalho so referenciadas de forma
detalhada as principais concepes da manuteno e fundamentalmente mostrada
uma forma de avaliao e seleo da implementao das concepes da
manuteno em uma empresa.
Segundo Xenos (2004), a melhor concepo de manuteno ser a
combinao mais adequada das vrias concepes de acordo com a natureza e
criticidade do equipamento para a produo. A tendncia global selecionar, para
cada caso a concepo mais adequada, eficiente e econmica, abandonando de vez
a discusso de qual concepo de manuteno melhor. Entretanto, importante
que a manuteno tome parte de todo o ciclo de vida da instalao. Desde o projeto
inicial at o fim de sua vida til. A manutenibilidade dos equipamentos deve ser
incorporada na etapa de projeto e aperfeioada na fase de explorao industrial.
Nestas condies, so possveis as definies de polticas de manuteno que
otimizem recursos e resultados. Conforme Nagao (2001), que complementa e
aponta os seguintes fatores como fundamentais na determinao de uma poltica de
manuteno eficaz: criticidade do equipamento dentro do sistema produtivo;
estratgia da empresa a curto, mdio e longo prazo; adequao dos ativos ao
sistema produtivo; custos das intervenes de correo, preveno, assim como
tambm os custos decorrentes da no produo; impacto causado pela falha ao
meio ambiente e a segurana industrial e; polticas de peas sobressalentes e de
equipamentos reservas.
Assim, por tudo o que foi discorrido pode-se resumir que a funo primordial da
manuteno em uma empresa se integrar ao sistema produtivo e com condies
de antecipar-se s falhas. A Figura 25 mostra esquematicamente um mecanismo da
melhoria de produo.
97
Abordagens e tcnicas de melhoria
Melhoria da Produo
Preveno e recuperao de falhas
Gerenciamento da Qualidade Total
Fonte: Adaptada de Slack et al. (2008)

Figura 25 - Modelo de melhoria de produo
Pode-se observar de forma clara que o texto apresentado, neste captulo d

sustentao adequada ao desenvolvimento da pesquisa proposta, bem como serve
de parmetro qualitativo para estudar o alinhamento das estratgias do
Planejamento e Controle da Produo.
Captulo 3 Metodologia e Mtodos
98
3 METODOLOGIA E MTODOS
Este captulo apresenta requisitos norteadores da presente pesquisa e
respectivos procedimentos metodolgicos, necessrios e que determinam as bases
metodolgicas que fundamentam e embasam esta dissertao. A idia central deste
estudo o de analisar o alinhamento das estratgias do Planejamento e Controle da
Manuteno com as finalidades e funes do Planejamento e Controle da Produo,
atravs de uma abordagem analtica.
Na presente dissertao do ponto de vista dos procedimentos tcnicos
caracteriza-se como uma Pesquisa Bibliogrfica. Quanto organizao do trabalho
optou-se por um procedimento de anlise conhecido como um estudo de anlise de
contedo, pois visa como objetivo principal constatar atravs de uma abordagem
analtica o processo de alinhamento das estratgias do Planejamento e Controle da
Manuteno com as finalidades e funes do Planejamento e Controle da Produo.
A pesquisa quanto a sua natureza aplicada por gerar conhecimentos para
aplicao prtica e dirigidos soluo de problemas especficos e, em termos de
seus objetivos a pesquisa exploratria (GIL, 1999).
3.1
CLASSIFICAO DA PESQUISA
A presente dissertao, decorrente de uma reviso bibliogrfica pode ser
classificada como:
Pesquisa Exploratria, em funo de sua natureza e;
Pesquisa Qualitativa, por sua abordagem do problema.
3.1.1 PESQUISA EXPLORATRIA
O presente trabalho de pesquisa trata-se de uma pesquisa descritiva com

carter exploratrio.
Para as pesquisas exploratrias o propsito propiciar uma viso geral do tipo
aproximativo, com relao a determinado fato, no confeccionando hiptese a serem
testadas na pesquisa, mas restringindo-se a definirem sobre determinada questo
(CERVO e BERVIAN, 1996; GIL, 1999).
99
Os mtodos utilizados compreendem: levantamentos em fontes secundrias.

Para Vasconcelos (2002), fontes secundrias so aquelas cuja captao e
sistematizaes passaram pelo crivo de alguma forma de elaborao tericoanaltica, tais como livros, teses, dissertaes, artigos cientficos, entre outros.
O propsito deste procedimento metodolgico travar conhecimento com as
variveis do estudo e principalmente mbito onde ocorre o estudo.
3.1.2 PESQUISA QUALITATIVA
A metodologia de pesquisa, segundo Minayo (2007) o rumo do pensamento a

ser seguido.
o conjunto de procedimentos e tcnicas a ser acolhido para a construo de
uma realidade. A pesquisa assim, a atividade bsica da cincia no processo de
construo da realidade. Segundo Richardson (2007), a pesquisa qualitativa
considera o ambiente como fonte direta dos dados e o pesquisador como
instrumento chave. de carter descritivo e a anlise dos dados e informaes foi
realizada de forma intuitiva e indutivamente pelo pesquisador, que um atributo
importante, no requerendo uso de tcnicas e mtodos estatsticos.
A pesquisa qualitativa, a qual embasa esta dissertao, no entanto, trata-se de
aes da cincia, que tem como propsito a construo da realidade, mas que se
preocupa com as cincias sociais em um nvel de realidade que no pode ser
quantificado.
3.2
MTODOS
Para vrios autores o mtodo cientfico uma seqncia lgica de
procedimentos que se deve seguir para a consecuo de um objetivo.

Conforme Marconi e Lakatos (2006) consideram como sendo um conjunto de
procedimentos aceitos e validados por determinada comunidade cientfica que ir
assegurar a qualidade e a fidedignidade exigida do conhecimento gerado.
3.2.1 MTODO DEDUTIVO
O mtodo cientfico utilizado para a realizao desta dissertao foi o dedutivo

que segundo Marconi e Lakatos (2006), parte das teorias e leis j existentes sobre o
100
assunto abordado, e na maioria das vezes prenuncia a ocorrncia dos fenmenos

particulares (conexo descendente). Portanto, esta dissertao, a partir da anlise
de um referencial terico mostra como possvel fazer a abordagem analtica do
alinhamento das estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno com as
finalidades e funes do Planejamento e Controle da Produo.
3.3
TRATAMENTO E ANLISE DAS INFORMAOES

Para o tratamento e anlise dos textos coletados utilizaram-se da anlise de
contedo temtica categorial que consiste, segundo Bardin (2004), em descobrir os

ncleos de sentido que compem a comunicao.
Para melhor apresentar os processos metodolgicos usados durante a anlise
dos dados foi organizado em um plo de abordagem analtica (levantamento das
principais referencias bibliogrficas), sob as exigncias da anlise de contedo
segundo (BARDIN 2004).
O levantamento bibliogrfico foi efetuado com o propsito de distinguir e
identificar contribuies relevantes relacionadas ao tema desta dissertao. Foram
utilizadas quatro principais search engines: O PORTAL PERIDICOS CAPES,
SCIENCE DIRECT, ANAIS DO ENEGEP (marco temporal de 2002 a 2007), e SITES
DAS UNIVERSIDADES BRASILEIRAS, especialmente aquelas que ministram o
curso de Engenharia de Produo. O levantamento bibliogrfico utilizado nessas
bases focou especificamente teses, dissertaes, livros, artigos e peridicos,
separadamente.
As pesquisas nessas bases de dados foram realizadas com as seguintes
palavras-chave: manuteno, gesto da manuteno, planejamento da manuteno,
planejamento da produo, vantagem competitiva, estratgia competitiva e
prioridade competitiva com seus termos equivalentes na lngua inglesa.
Para o tratamento do levantamento bibliogrfico procurou-se excluir ttulos
distinguidos como no pertinentes ao tema estando associados a ele apenas por
uma questo semntica, e aqueles cuja ausncia de dados no permitiam
categorizao (classificao). Mas compreende-se que nem todos aqueles que
foram mantidos que abordavam o tema podem tratar a questo do tema desta
dissertao.
101
Na tcnica de anlise de contedo foram estabelecidas as seguintes

delimitaes:
Foco principal na abordagem qualitativa buscando sempre valorizar as
singularidades e inter-relaes dos contedos;
Voltados para os aspectos temticos e no os lxicos, isto , anlise dos
significados e no dos significantes e;
A seleo das unidades de registro e de contexto deve responder de maneira
pertinente
(pertinncia
em
relao
caractersticas
do
levantamento
bibliogrfico e face os critrios e objetivos da anlise).

O Quadro 7 apresenta o resultado da relao dos peridicos pesquisados e
utilizados nas quatro bases que serviram como referncia bsica na construo do
marco terico.
Quadro 7 Relao dos peridicos internacionais
Total de
Artigos
artigos
acessados
Journal of Quality in Maintenance Engineering
05
02
Journal of Accountancy
01
01
Journal of Loss Prevention in the Process Industries
03
01
International Journal of Management Science
01
01
International Journal of Quality & Realiability Management
10
02
Journal of Operations Management
04
01
IEEE International Conference on Data Mining, proceedings
03
01
International Journal of Production Economics
06
01
Strategic Management Journal
02
00
Academy of Management Journal
02
00
Management Journal. Vol. 5, p. 77-91. 1984.
01
01
38
11
Journals
Total
Fonte: Adaptado pelo autor (2008)
A anlise de contedo seguiu as seguintes fases:

a) constituio do corpus;
b) composio das unidades de anlise; e
c) a categorizao.
102
Nesta fase da pesquisa foi realizada uma primeira organizao dos textos,
quando se tornou necessrio uma ateno especial para o conjunto do material
levantado de forma analtica, buscando averiguar como poderia proceder para tornar
o material levantado inteligvel, de acordo com os objetivos da dissertao.
A organizao dos textos significa processar a leitura segundo critrios da
anlise de contedo, conforme preceitua Bardin (2004), inicialmente os textos foram
tratados conforme mostra esquematicamente a Figura 24.
A seqncia apresentado na Figura 26, segundo Minayo (2007) e Severino
(2007) vai depender muito dos propsitos da pesquisa, do objeto de estudo, da
natureza do material disponvel a ser analisado e da perspectiva terica adotada
pelo pesquisador.
103
Anlise Textual
Anlise Temtica
Inferncia
Anlise Interpretativa
Problematizao
Sntese Pessoal
Ancoramento do Material
coletado
Construo do Referencial
Terico
Articulao do material coletado

com os propsitos da pesquisa
SIM
NO
As informaes coletadas so
suficientes?
Fonte: Adaptada de Severino (2007) e Minayo (2007)

Figura 26 - Tratamento dos textos cientficos utilizados na construo do referencial terico
Conforme Severino (2007), o texto cientfico deve receber os seguintes

tratamentos:
Anlise Textual uma leitura inicial que normalmente busca:
Viso de conjunto do texto;
Esclarecimentos sobre o autor responsvel pelo texto e autores referenciados.
104
Anlise Temtica o momento da compreenso do autor no texto, ou seja,

momento para recuperar:
O tema do texto;
O problema que o autor se coloca;
A idia central e as secundrias do texto.
Anlise Interpretativa o instante para interpretar a mensagem cientfica do texto.
Para isso importante:
Situar o texto no contexto do autor, bem como no mbito de outros textos sobre o
referido assunto;
Explicitar, os pressupostos do autor, suas teorias, as correntes de pensamento
s quais o autor se filia;
Criticar o texto com relao, validade, originalidade, profundidade e alcance.
Problematizao depois de um acumulo considervel de informaes sobre os
temas a serem desenvolvidos na dissertao possvel problematizar, isto ,
levantamento e discusses com relao s mensagens dos textos.
Sntese Pessoal por fim, faz a sua prpria sntese a respeito dos textos.
Para o tratamento dos dados obtidos no levantamento das principais
referncias bibliogrficas as tcnicas da anlise temtica ou categorial foram
utilizadas e, baseia-se em operaes de desmembramentos dos textos em
unidades, ou seja, descobrir os diferentes ncleos de sentido que constituem as
teses, dissertaes, livros e artigos cientficos tratados, posteriormente realizou o
seu reagrupamento em classes ou categorias. Assim, na fase seguinte, explorao
do material disponvel e tratado: a etapa da codificao, na qual so feitos recortes
em unidades de contexto e de registro; e a fase da categorizao, no qual os
requisitos para uma boa categoria so a: excluso mtua, homogeneidade,
pertinncia, objetividade, fidelidade e produtividade.
J a ltima fase, do tratamento e inferncia interpretao permite que os
contedos selecionados se constituam em anlises reflexivas desvelando seus
contedos manifestos.
105
A anlise de contedo como uma tcnica de pesquisa possui trs

caractersticas, que permitem um melhor entendimento sobre sua aplicao:
a) A objetividade, cujo significado consiste em tornar clara as regras e os
procedimentos utilizados em cada etapa do processo de anlise;
b) A sistematizao, que permite a incluso ou excluso do contedo ou categorias
de um texto de acordo com regras consistentes e sistemticas O planejamento, a
coleta de informaes e a anlise devem respeitar as regras da metodologia
cientfica;
c) A inferncia, que uma operao lgica, com a qual se admite uma proposio
em virtude da sua ligao com outras proposies j aceita como verdadeiras.
A anlise de contedo , particularmente, utilizada para estudar material de tipo
qualitativo (aos quais no se podem aplicar tcnicas aritmticas). Portanto, deve-se
fazer uma primeira leitura para organizar as idias includas para, posteriormente,
analisar os elementos e as regras que as determinam.
Para Laurence Bardin (2004), afirma que as fases da anlise de contedo
organizam-se cronologicamente em:
1. A pr-anlise:
a etapa de organizao propriamente dita. Visa operacionalizar e
sistematizar as idias, elaborando um esquema preciso de desenvolvimento do
trabalho. A pr-anlise uma fase bastante flexvel que permite a eliminao,
substituio e introduo de novos elementos que contribuam para uma melhor
explicao tema estudado. Nesta etapa recomendado fazer uma leitura superficial
(contato inicial com o material), escolha dos documentos
(exaustividade,
representatividade, homogeneidade adequao da literatura disponvel). Durante a

leitura flutuante procurar:
a) Ter uma viso de conjunto;
b) Verificar particularidades do conjunto dos textos a serem analisados;
c) Elaborar pressupostos, que balizam a anlise e a interpretao dos textos;
d) Elaborar formas adequadas de classificao inicial; e
e) Determinar os conceitos tericos para orientao da anlise.
106
2. A anlise do material:
Uma vez cumpridas, cuidadosamente, a pr-anlise, procede-se anlise
propriamente dita. A etapa em questo, longa e cansativa, consiste basicamente na
codificao, categorizao e quantificao da informao. Nesta fase procura-se:
a) Distribuir trechos, frases ou fragmentos de cada texto de anlise pelo esquema
de classificao inicial (fase de pr-anlise);
b) Executar uma leitura dialogada com as partes do texto da anlise em cada
classe;
c) Identificar, atravs de inferncias, os ncleos de sentidos apontados pelas partes
do texto em cada classe do esquema de classificao;
d) Dialogar os ncleos de sentidos com os pressupostos iniciais e, se necessrio
realizar outros pressupostos;
e) Analisar os diferentes ncleos de sentidos presentes nas vrias classes do
esquema de classificao para construo temtica mais ampla ou eixos em
torno dos quais podem ser discutidas as diferentes partes do texto analisado;
f) Reagrupar as partes do texto por temas encontrados; e
g) Elaborar uma redao por tema, de modo a dar conta dos sentidos do texto e de
sua articulao com os conceitos tericos que orientam a anlise e a
fundamentao terica da dissertao.
Segundo Minayo (2007), importante nesta redao entremear partes do texto
de anlise com as concluses do pesquisador.
3. O tratamento dos resultados, a inferncia e a interpretao:
A base metodologia da anlise de contedo est na pergunta como analisar ou
como tratar o material. Em outras palavras, como codificar. Assim, a codificao
uma transformao seguindo regras especificadas dos dados de um texto,
procurando agrupa-los em unidades que permitam uma representao do contedo
desse texto.
Alm da homogeneidade, em uma categorizao, as categorias devem ser
segundo Gomes (2007):
107
Exaustivas, abarcando todo o material analisado;

Exclusivas, isto , um mesmo material no deve ser classificado em mais de uma
categoria;
Concretas, ou seja, no podem ser expressas em termos abstratos;
Adequadas, adaptando-se aos contedos e objetivos almejados.
Por fim, a anlise de contedos exige fundamentalmente uma base terica do
pesquisador. Assim, quando o pesquisador alcanar a elaborao de uma sntese
entre as questes da dissertao, os resultados obtidos com a anlise do material
levantado, inferncias conduzidas e perspectiva terica adotada, se chegam a uma
interpretao considervel, ou seja, como parte final elaborar uma sntese
interpretativa atravs de uma redao que possa dialogar temas com objetivos,
questes e pressupostos da dissertao (pesquisa), como mostra a Figura 23.
3.3.1 PROCEDIMENTOS DE ANLISE
Entre as diversas tcnicas de anlise de contedo a mais utilizada a anlise

por categoria. E se baseia na decodificao de um texto em diversos elementos, os
quais so classificados e formam agrupamentos analgicos. Entre as possibilidades
de categorizao, a mais utilizada, rpida e eficaz, sempre que se apliquem os
contedos diretos e simples, a anlise por temas ou anlise temtica. Consiste em
isolar temas de um texto e extrair as partes utilizveis, de acordo com o problema
pesquisado, para permitir sua comparao com outros textos escolhidos da mesma
maneira. Geralmente, escolhem-se dois tipos de tema: - principais e secundrios. O
primeiro define o contedo da parte analisada de um texto; o segundo especifica
diversos aspectos includos no primeiro.
O Quadro 8 mostra a relao das teses, dissertaes e livros tambm
consultados para compor o marco terico retirados das referncias de alguns artigos
ou por indicao dos especialistas da rea de Engenharia da Produo e das quatro
bases de dados utilizadas.
108
Quadro 8 Relao das teses, dissertaes e livros

Total de
Teses/Dissertaes/Livros
publicaes
Acessados
Teses
05
05
Dissertaes
08
08
Livros
62
62
75
75
Total
Com base no levantamento apresentado nos Quadros 7 e 8, nos conceitos,

objetivos e caractersticas apresentadas sobre a tcnica de anlise de contedos,
deu-se inicio organizao e anlise da literatura tcnica disponvel, conforme o
esquema apresentado na Figura 27, tendo em vista as inquietaes da dissertao
foram delineadas as categorias de interesse do trabalho.
Reagrupamento em
Categorias:
Conjunto de textos
(Composio do Corpus)
Computador
Categoria 1
PC
Categoria 2
(Classificador)
Categoria 3
Categoria 4
Categoria 5
Fonte: Adaptada de Sun e Lim (2001)

Figura 27 - Tratamento dos textos cientficos utilizados no referencial terico
O primeiro passo foi exatamente fazer os processos anteriormente explicados,

ou seja, a pr-anlise, a anlise propriamente dita e o tratamento dos resultados, a
inferncia e a interpretao do material selecionado e codificado.
A anlise de contedo o instante em que o pesquisador procura concluir a
sua pesquisa, fundamentando-se no material levantado, articulando-o com os
objetivos da dissertao e ao seu marco referencial terico. a etapa final do
processo de pesquisa.
Assim, a pesquisa ser organizada por cinco categorias temticas centrais e as
subcategorias temticas especficas, definidos a priori, de acordo com os objetivos,
referencial terico e a delimitao do tema a ser pesquisado estabelecido para esta
pesquisa, conforme mostra o Quadro 9 a seguir.
109
Conforme Minayo (2007), o conceito central o tema que pode ser

representado atravs de uma palavra, uma frase, um resumo. E segundo Bardin
(2004), o tema a unidade de significao que se liberta naturalmente de um texto
analisado segundo critrios relativos teoria que serve de rumo leitura.
Este procedimento est de acordo com os pressupostos que so admitidos
para utilizar desta tcnica quando o principal propsito conhecer aquilo que est
contido nos textos, ou seja, uma busca de outras realidades atravs dos textos
(BARDIN 2004).
Segundo Freitas e Janissek (2000, p. 46) dizem que as categorias funcionam
como o corao da anlise de contedo e podem ser definidas como rubricas
significativas em funo delas o contedo ser classificado e evidentemente
quantificado.
Ainda na argumentao de Freitas e Janissek (2000, p. 46), as categorias
devem se originar seja do documento objeto de anlise, seja de certo conhecimento
geral e global da rea ou atividade na qual se insere. As subcategorias so
subdivises dos assuntos das categorias.
Adotaram-se como unidades bsicas de registro os seguintes temas, que
podero ser tambm denominados de tpicos, como mostram os Quadros 9 (a/b).
Quadro 9 (a) Classificao temtica da pesquisa em categorias e subcategorias temticas
Categorias Temticas
Subcategorias temticas
Conceitos: Estratgia Competitiva
Vantagem Competitiva
Prioridades competitivas
Estratgia competitiva

(PCM)
As principais concepes de manuteno

Os PCMs e suas fundamentaes
Anlise e caracterizao das propostas de PCMs
110
Quadro 9 (b) Classificao temtica da pesquisa em categorias e subcategorias temticas

Categorias Temticas
Subcategorias temticas
O Planejamento e Controle da Produo (PCP) e os
(PCP)
Sistemas Produtivos
O histrico da evoluo da Produo
Evoluo da Produo
As etapas importantes da evoluo
O histrico da evoluo da Manuteno
Evoluo da Manuteno
As fases de destaque da evoluo
3.3.2 APRESENTAO DAS ANLISES DOS TEXTOS
A seguir ser descrito separadamente cada categoria apresentando a anlise

temtica contextualizada.
3.3.3 ANLISE DAS PRINCIPAIS REFERNCIAS RELACIONADAS COM A CATEGORIA
VANTAGEM COMPETITIVA
Os livros, artigos e peridicos que relacionam a categoria temtica Vantagem

Competitiva tornaram-se bastante significativos a partir da dcada de 80. Como foi
citado anteriormente, isso devido ao tema ter sido popularizado por livros,
principalmente a partir da publicao do livro de Michel Porter.
A partir do instante em que Porter divulga para o mundo a nova organizao
dos conceitos de estratgia, inclusive com um grande reconhecimento no meio
acadmico.
O critrio de escolha adotado foi buscar contemplar livros e artigos colhidos
nas quatro bases de dados utilizadas e principalmente, em fontes onde foi
encontrado mais publicaes sobre a referida categoria procurando sempre avaliar a
ocorrncia de evoluo sobre a categoria. O Quadro 10 mostra as principais
referncias analisadas relacionadas categoria Vantagem Competitiva.
111
Quadro 10 Referncias analisadas relacionadas categoria vantagem competitiva

Fonte
Livro
Artigo
Artigo
Referncia
Autor/Ano
Planejamento empresarial
ACROFF/1981
Estratgia de produo e competitividade: o caso de

uma empresa do setor de mquinas-ferramenta.
Marking small business planning easier.
ALVES Filho et al./1997

AMER, T/1990
Integrao das estratgias de qualidade, tecnolgicas

Artigo
de
produo
equipamentos,
nas
indstrias
aparelhos,
do
instrumentos
setor
de
mdico-
BRUNSTEIN/1997
hospitalar: estudo de caso.

Livro
Artigo
Artigo
Administrao
estratgica:
planejamento
desenvolvimento
de
implantao da estratgia
Anlise
do
potencial
de
estratgia de produo numa pequena empresa.

Mudana e estratgia nas organizaes: perspectivas
cognitiva e institucional.
CERTO/1993
LIRA/2001
MACHADO DA SILVA/1998
O processo da estratgia.
MINTZBERG/2001
Livro
Safri de estratgias.
Livro
Livro
Estratgia de produo e de operaes.

Competitive
Strategy:
Techniques
for
PAIVA/2004
Analyzing
Industries and Competitors.
Livro
Vantagem Competitiva.
Livro
Vantagem Competitiva em Manufatura.
PORTER/1980
PORTER/1992
SLACK/1993

Os estudos e anlises das principais referncias que relacionam categoria

temtica Planejamento e Controle da Manuteno no Brasil tornam-se primordial a
partir da exigncia do aumento da competitividade atrelada condio de
sobrevivncia para as empresas exigindo, dentre outras, a busca do mximo retorno
financeiro sobre os ativos industriais, atravs do aumento da disponibilidade para a
produo e com adequados custos de manuteno. A importncia do Planejamento
112
e Controle da Manuteno no Brasil torna-se bastante significativa com o surgimento

e fundao da ABRAMAN (Associao Brasileira de Manuteno), bem como a
partir das publicaes dos livros: Planejamento e Controle da Manuteno, Viana
(2002), Organizao e Gerncia da Manuteno, Souza (2007) e A Organizao, o
Planejamento e o Controle da Manuteno, Branco Filho (2008).
Esta busca pela maior disponibilidade dos sistemas organizacionais produtivos
exige da manuteno industrial uma rea de planejamento de servios mais eficaz,
onde todas as etapas de execuo dos servios estejam planejadas e programadas.
No mundo acadmico, em termos de peridicos, globalmente foram encontrados
sobre a referida categoria, vrias citaes no banco de dados: Science Direct, tendo
como principal referncia o journal of Quality in Maintenance Engineering.
Alm dos critrios exigidos pela tcnica de anlise de contedo, o critrio de
seleo mais uma vez adotado foi buscar ressaltar referncias extradas de fontes
com o maior nmero de publicaes disponveis procurando sempre observar a
ocorrncia da evoluo sobre a categoria temtica analisada. O Quadro 11 (a/b)
mostra as principais referncias analisadas relacionadas categoria Planejamento e
Controle da Manuteno.
Quadro 11 (a) Referncias analisadas relacionadas categoria planejamento e controle da
manuteno
Fonte
Livro
Peridico
Livro
Livro
Referncia
Autor/Ano
Planejamento empresarial.
Marking small business planning
microcomputers facilitate the process.
ACROFF/1981
easier:
A organizao, o Planejamento e o Controle da

Manuteno.
Maintenance strategy basead on a multicriterion
classification
of
equipments.
Reliability
Engineering and System Safety
AMER/1990
BRANCO FILHO/2008
GMEZ et al./2008
113
Quadro 11 (b) Referncias analisadas relacionadas categoria planejamento e controle da

manuteno
Fonte
Referncia
Autor/Ano
Livro
Organizao e gerncia da
planejamento, programao e
manuteno.
manuteno:
controle da
Livro
PCM: Planejamento e Controle da Manuteno.
Peridico
A
framework
development.
for
maintenance
concept
Peridico
A
framework
development.
for
maintenance
concept
SOUZA/2007
VIANA/2002
WAEYENBERGH/2002
WAEYENBERGH/2005

A produo de fontes bibliogrficas relacionadas categoria temtica

Planejamento e Controle da Produo vem sendo publicadas desde inicio do sculo
XX, Taylor elaborou os princpios da administrao cientfica, que tratava a
administrao como cincia baseada na observao, medio, anlise e
aprimoramento dos mtodos de trabalhos. E a partir dos estudos de Taylor permitiu
o Henry Grantt, no desenvolvimento do um sistema de programao de produo
baseado em grficos e clculos, amplamente difundido at os dias de hoje, Grantt foi
um dos primeiros a desenvolver um sistema de Planejamento e Controle da
Produo (PCP).
Com o grande avano tecnolgico a partir da segunda guerra mundial (dcada
de 50), a complexidade dos produtos cresceu consideravelmente, obrigando
necessidade de clculos cada vez mais complicados de serem realizados apenas
pelo
crebro
humano.
na
dcada
seguinte,
diversos
pesquisadores
desenvolveram mtodos similares para realizar esses clculos, que foram

compilados e divulgados no meio acadmico sob uma mesma teoria: o MRP
(Materials Requirements Planning). Com o uso intensivo do computador a partir da
dcada de 70 no ambiente da produo foi aberta uma nova perspectiva para os
softwares tipo MRP tendo uma rpida difuso na indstria e na dcada de 80 surge
a verso MRP II.
Na dcada de 90, devido ao efeito da globalizao, as grandes empresas
multinacionais iniciaram a popularizao dos sistemas do tipo ERP (Enterprise
114
Resources Planning), em que, alm dos recursos de produo, todos os outros

recursos da organizao podem ser planejados e controlados.
As referncias analisadas mostram que no campo metodolgico, surge a
influncia japonesa nos sistemas de PCP, desde o inicio da dcada de 80,
principalmente pelo sistema Toyota de produo, que contribui para a diminuio
drstica dos estoques no sistema produtivo. A filosofia Just-in-time (JIT), baseada no
sistema Kanban um dos pilares dessa influncia e tem sido aplicada em conjunto
com os sistemas MRP/MRP II.
Nas referncias mais recentes ressaltam a Produo Enxuta que incorporou
diversas tcnicas, por exemplo, consagradas pela Teoria das Restries (TOC),
Gesto da Qualidade Total e pelo prprio JIT, de modo a alcanar alta flexibilidade e
alto volume de produo.
Em paralelo ao desenvolvimento do PCP a partir da literatura atual, questes
ambientais de sustentabilidade e de responsabilidade social assumem importncia
fundamental para os sistemas de gesto das empresas, impactando diretamente as
funes de produo, em especial nas finalidades e funes do PCP.
Nas quatro bases de dados utilizadas o nmero de referncias muito grande
e permitiram um amplo levantamento de referncias sobre a categoria temtica
Planejamento e Controle da Produo (PCP). Como referncias bsicas os livros
utilizados e tambm analisados foram: Planejamento e Controle da Produo,
Tubino (2007), Administrao da Produo, Slack et al. (2008) e Planejamento e
Controle da Produo, Lustosa (2008).
Sempre com a preocupao de obedecer s exigncias da anlise de
contedos o critrio de escolha adotado foram buscar ressaltar as teses,
dissertaes, livros e artigos extrados do levantamento bibliogrfico realizado em
quatro diferentes bases de dados procurando sempre a evoluo das informaes
sobre a categoria temtica analisada. O Quadro 12 mostra as principais referncias
analisadas relacionadas categoria Planejamento e Controle da Produo.
115
Quadro 12 Referncias analisadas relacionadas categoria planejamento e controle da

produo
Fonte
Referncia
Autor/Ano
Introduo teoria geral da administrao: uma viso

Livro
abrangente
da
moderna
administrao
das
CHIAVENATO/2003
organizaes.
Livro
Livro
Peridico
Livro
Administrao
de
produo:
uma
introdutria.
Gesto de Operaes: A Engenharia de Produo a
Servio da Modernizao da Empresa
Identificao dos Principais Autores em Planejamento e
Controle da Produo por meio de um Survey Mundial
com Pesquisadores da rea.
Estratgia e Planejamento: autores e conceitos
imprescindveis.
Livro
Planejamento e controle da produo.
Livro
Administrao da Produo
Livro
Dissertao
Tese
abordagem
Planejamento Estratgico: Conceitos, Metodologia e

Prticas.
Mispem: Modelo de integrao do sistema de PPCP
estratgia de manufatura
Integrao do planejamento e controle da produo a
uma estratgia de manufatura.
CHIAVENATO/2005
CONTADOR/2004
FERNANDES/2007
JULIO, C. A. et al./2002
LUSTOSA et al./2008
MARTINS e
LAUGENI/2005
OLIVEIRA/2007
PEDROSO/1996
PIRES/1994

EVOLUO DOS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS PRODUTIVOS
Devido vasta referncia bibliogrfica existente relacionada categoria

temtica, sistemas organizacionais produtivos. Demarca-se como ponto inicial de
referncia para a discusso e anlise da evoluo dos sistemas organizacionais
produtivos a primeira Revoluo Industrial. Segundo Borgatti Neto (2007), revoluo
que teve o seu inicio no sculo XVIII e expandiu-se de forma insigne nos pases da
Europa Continental.
116
Ainda o mesmo autor afirma que a Revoluo Industrial estimulou o surgimento

de inovaes tecnolgicas para a poca, ou seja, substituiu a habilidade humana
pelas mquinas e a fora humana pela energia inanimada e animal, convertendo o
trabalho artesanal em fabricao em srie e, ao faz-lo, surge economia moderna.
Com o rpido desenvolvimento industrial, aps a primeira Revoluo Industrial,
remete a produo problemas no centro das preocupaes da gesto, at o final do
sculo XIX.
Por falta de referncias bibliogrficas contundentes na poca nas reas da
administrao de empresas e da administrao da produo em particular, conforme
Zilbovicius (p. 96-98, 1999) surge com corpo de conhecimento a partir do final do
sculo XIX, a Engenharia de Produo.
Conforme vrias citaes referenciais analisadas at 1800, os EUA eram um
pas essencialmente formado por colonizadores e mercadores. E esses mercadores
tinham como principal atividade importar produtos manufaturados da Europa, ndia e
Oriente. Entre os produtos importados estavam os tecidos manufaturados ingleses.
Nesta poca a grande maioria da fabricas eram estruturadas com base no
conhecimento tcnico dos proprietrios. Eram os proprietrios que projetavam e
construam os engenhos e delegavam as tarefas.
Conforme Paiva et al. (2004), neste perodo, a indstria de armas j era uma
realidade na Amrica do Norte.
Entre 1850-1890 introduzida a produo em massa, devido demanda por
produtos manufaturados. medida que as fbricas cresciam, mesmo com as
necessidades de controle. Neste momento os proprietrios preocupavam-se cada
vez mais com os aspectos tecnolgicos e com o capital necessrio para novos
investimentos, j que a vantagem competitiva vinha do investimento de capital em
tecnologia e processos produtivos capazes de aumentar o volume de produo e
reduzir custos. Com objetivo de reduzir custos e aumentar as economias de escala,
os proprietrios desenvolveram o conceito de verticalizao das fabricas, isto ,
processando desde a matria-prima at o produto acabado, gerando cada vez mais
complexidade para os sistemas produtivos. Comeava a surgir necessidade de
novos mtodos para gerenciar esse ambiente novo e complexo.
117
Por volta de 1890, a produo em massa nos Estados Unidos j era uma
realidade. E ocorre a expanso das fbricas norte-americanas. Surgindo grandes
corporaes, tais como a Dupont, Westinghouse e NCR que se tornavam grandes
desafios aos tradicionais encarregados da produo. Tal desafio forou surgir
profissional com uma nova funo de organizar, planejar e coordenar toda essa
complexidade.
Na virada do sculo, surgiram os primeiros administradores do processo
produtivo. Taylor, Gantt e Gilbreth comearam a sistematizar os assuntos referentes
manufatura, sistematizao conhecida como Administrao Cientfica.
A anlise dos textos mostra que talvez ningum tenha seguido to risca os
conceitos da produo em massa e da administrao cientfica quanto Henry Ford.
Na verdade, Ford soube adequar seu sistema de produo sua estratgia de
negcio. Ford simplificou o produto, padronizou seus componentes e sistematizou ao
extremo o mtodo de montagem.
Aps a primeira grande guerra, os Estados Unidos comearam a dominar o
cenrio internacional como potncia industrial buscando uma soluo tecnolgica
pela automao dos sistemas produtivos. Com a segunda guerra os norteamericanos dominam a produo blica, com isso resulta um acmulo de
conhecimentos cientfico e tcnico em vrias reas da Engenharia. Entre os anos
1920-1960 ficam conhecidos como os anos dourados da manufatura. Toda anlise
de contedo at o presente momento est baseada em: Bateman e Snell (1998),
Robbins (2000), Chiavenato (2003) e Daft (2005).
Com relao dcada de 80, apesar de no haver unanimidade dos autores
citados predominam a idia que foi o perodo da Gesto da Qualidade Total nas
indstrias sendo um conjunto de prticas de gesto utilizadas com sucesso pela
indstria oriental. E surge a partir do Japo a filosofia da produo enxuta.
A partir dos anos 90, na perspectiva da Administrao Geral e com base ainda,
nos autores citados observando que as coisas se complicam ainda mais. Existe
certa concordncia relacionada com o enfoque em Organizaes de Aprendizagem,
que apoiada por outros autores, como Certo (2003, p. 38), classificando como uma
nova abordagem de pensamento na administrao.
118
O Quadro 13 mostra as principais referncias analisadas relacionadas

categoria sistemas organizacionais produtivos.
Quadro 13 Referncias analisadas relacionadas categoria evoluo dos sistemas
organizacionais produtivos
Fonte
Referncia
Autor/Ano
Livro
Planejamento & acompanhamento da produo.
RUSSOMANO/1986
Livro
Administrao da Produo.
SLACK et al./2002
Livro
Administrao da Produo.
SLACK et al./2008
Livro
Sistemas de produo: a produtividade no cho

de fbrica.
TUBINO/2004
Modelos para a produo, produo de modelos:

Peridico
gnese, lgica e difuso do modelo japons de
ZILBOVICIUS/1999
organizao da produo.

EVOLUES DA MANUTENO
Os estudos e anlises das principais referncias que relacionam categoria

temtica evolues da manuteno foram quase que exclusivamente extradas do
Journal of Quality in Maintenance Engineering. Sendo que tambm teses,
dissertaes, livros e artigos foram analisados.
Conforme dados histricos contidos em vrios dos captulos das referncias
analisadas constam que a prtica de reparos comea ocorrer com o surgimento da
mecanizao das indstrias no fim do sculo XIX. Nesta poca a manuteno tinha
importncia secundria e as indstrias praticamente no possuam equipes para
execuo deste tipo de servio.
Com o avano da indstria aeronutica, a partir da dcada de 40 e,
principalmente com o advento das duas grandes guerras, a alta administrao das
fbricas preocupava-se em aumentar a produtividade. No s em corrigir as falhas,
mas tambm em evitar o seu aparecimento. Tal situao levou as indstrias a
desenvolverem processos de preveno de falhas (evoluo dos conceitos de
119
confiabilidade), que se somando com a correo (manutenibilidade) completavam o

quadro geral da manuteno.
Com relao indstria aeronutica, ocorre a expanso dos critrios de
manuteno preventiva, pois a possibilidade de efetuar reparos na maior parte dos
equipamentos de um projeto aeronutico no era possvel. Os mtodos de trabalho
de manuteno so melhorados, por intermdio do sistema PERT-CPM. Conforme
Prado (2004) a construo do caminho crtico, ou seja, uma seqncia especial de
atividades, com a preocupao de evitar o atraso das tarefas. A partir do ano de
1966, com a forte expanso da indstria, a Engenharia de Manuteno passa a
desenvolver processos mais econmicos, sofisticados de controle e anlise. Logo no
inicio dos anos sessenta testemunha-se a publicao de diversos livros, artigos e
trabalhos tcnicos sobre confiabilidade.
Uma data importante relacionada evoluo da manuteno foi junho de 1967,
quando da apresentao de um artigo na conferncia da American Industry
Aeronautical Association, sobre projetos e operaes comerciais de aeronaves. Este
artigo documento deu origem a um programa de manuteno programada para
avies Boeing 747, baseado nos princpios de confiabilidade. Segundo Rosa (2006),
este programa viria ser tornar mais tarde a MCC Manuteno Centrada em
Confiabilidade.
Conforme anlise de vrias referncias (artigos e peridicos) os primeiros
conceitos de manuteno preditiva ou manuteno sob condio so introduzidos na
dcada de 70. Segundo Pinto e Xavier (2001), no ano de 1971 os conceitos e as
prticas do TPM Total Productive Maintenance so introduzidos no Japo, atravs
da empresa Nippon Denso KK.
Com a evoluo dos novos paradigmas da manuteno, novas tcnicas como
FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) e FTA (Failure Tree Analysis) so
utilizadas. O conceito de manuteno preventiva por condio reforado
sinalizando segundo as referncias analisadas as novas tendncias para a funo
manuteno.
Devido a grande importncia desta categoria para o desenvolvimento desta
dissertao a anlise do contedo perante as referncias disponveis, tambm foram
analisadas cumprindo as exigncias da tcnica de anlise de contedo, bem como
120
foi levado em considerao s tendncias de evoluo da manuteno. O Quadro

14 mostra as principais referncias analisadas relacionadas categoria Evoluo da
Manuteno.
Quadro 14 Referncias analisadas relacionadas categoria evoluo da manuteno
Fonte
Referncia
Autor/Ano
Livro
Administrao de Manuteno.
FARIA/1994
Tese
Metodologia
para
inovao
da
gesto
de
manuteno industrial.
FUENTES/2006
Maintenance strategy basead on a multicriterion

Peridico
classification
of
equipments.
Reliability
GMEZ/2006
Engineering and System Safety

Livro
Manuteno Centrada no Negcio.
TAVARES/2005
Com a preocupao de complementar a viso acadmica relacionada ao tema

da presente dissertao e alcanar um melhor consenso da discusso do referido
tema dentro da realidade acadmica no Brasil. Assim, procurou-se analisar o
contedo de trs teses e uma dissertao que buscam a profundidade do
mencionado tema no contexto brasileiro.
Quadro 15 Teses e dissertaes selecionadas para anlise
Tipo
Ttulo
Autor/Ano
Tese
Metodologia para inovao da gesto de manuteno

industrial
Fuentes, 2006
Tese
Indicadores de desempenho e sistema ABC: O uso de

indicadores para uma Gesto Eficaz do Custeio e das
Atividades de Manuteno
Rosa, 2006
Tese
Dissertao
Perspectivas da complexidade aplicadas gesto de

empresas.
Alinhamento das estratgias competitivas com as
estratgias de produo: estudo de casos no plo
moveleiro de VATUPORANGA-SP
Borgatti Neto/2007
Silva, 2003
As teses e dissertaes foram selecionadas por estarem entre as mais

recentes e importantes daquelas identificadas na construo do referencial terico e
121
por terem sido produzidas em universidades de renome nacional. As anlises das

teses e dissertaes esto apresentadas no Apndice A.
Captulo 4 Evolues dos Sistemas Organizacionais Produtivos
122
4 EVOLUES DOS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS PRODUTIVOS
4.1
A ERA DA MANUFATURA ARTESANAL

O foco deste captulo instituir uma viso da evoluo das principais propostas
de gesto dos sistemas organizacionais produtivos e sua relao com o aumento da

complexidade desses sistemas e seu ambiente.
O ponto referencial da evoluo da gesto est na Primeira Revoluo
Industrial, que comeou no sculo XVIII, mais precisamente no ano de 1776, quando
James Watt vendeu seu primeiro motor a vapor na Inglaterra (instalado inicialmente
em fbricas de artefatos de ferro e ao), com este fato disparou a chamada Primeira
Revoluo Industrial e difundiu-se de forma distinta nos pases da Europa
Continental e tambm em outras regies em especial para os EUA.
Conforme observaes de Abernathy e Corcoran (1983), o modelo de
desenvolvimento industrial americano em termos de prticas de produo e estrutura
de fora de trabalho, que se consolidou ao longo de meados do sculo XIX, criou um
padro sem precedentes ou rivais na gesto industrial de produtos complexos com
base tecnolgica. Afirmam tambm, que teria sido este modelo, hoje conhecido na
literatura
como
Sistema
Americano
de
Manufatura
(American
System
Manufacturing ASM), em ltima anlise, adotado posteriormente em pases como

Gr-Bretanha, Frana, Alemanha e Japo.
A Revoluo Industrial pode ser definida, conforme Landes (2005, p.1), como o
complexo de inovaes tecnolgicas que produziu a substituio da habilidade
humana por mquinas e a fora humana pela energia inanimada e animal converteu
o trabalho artesanal em fabricao em srie originando assim a economia moderna.
Com o surgimento da revoluo Industrial ocorre a consolidao da razo e do
progresso e as grandes revolues polticas e scio-histrica americana e francesa
colocando a sociedade em movimento por maior crescimento econmico e mais
aspiraes democrticas e, este processo que nasceu no Ocidente invadiu o mundo
inteiro.
123
E como conseqncia, a preocupao com a gesto e sua sistematizao

invade a sociedade ocidental, principalmente a partir do final do sculo XIX
(CHANLAT, 1999, p.32).
O tipo da gesto no ambiente socioeconmico em que esto inseridos observase um relacionamento da gesto com as necessidades da organizao dos sistemas
produtivos, que envolve diversos agentes em interao visando bons desempenhos.
E com o rpido desenvolvimento industrial, aps a revoluo Industrial, os
problemas da produo so colocados no centro das atenes da gesto. E
conforme Zilbovicius (1999, p. 96 e 98), a Engenharia de Produo surge a partir do
final do sculo XIX tornando-se a fonte para o desenvolvimento da gesto como uma
disciplina.
Pois, at aproximadamente a metade do sculo XIX a principal fonte de energia
eram as quedas dgua, que limitava substancialmente as alternativas de
localizaes das grandes fabricas. Com as invenes da mquina a vapor, da
eletricidade e do motor eltrico quebraram essa limitao fazendo surgir o fenmeno
da urbanizao.
Com o crescimento da populao urbana e atrada por melhores possibilidades
de melhores condies de trabalho e de vida surge como conseqncia, a demanda
por produtos manufaturados. Com isso ocorre um rpido crescimento das fabricas, o
mesmo ocorria com as necessidades de controle, j que a vantagem competitiva
vinha dos investimentos de capital em tecnologia e processos produtivos para
causar o aumento do volume de produo e reduo dos custos.
4.2
A ERA DA PRODUO EM MASSA

Conforme Brown, S. et al. confirmam que a chamada era da produo em
massa cresceu na Amrica do Norte para acomodar trs principais exigncias do

gigante em desenvolvimento: a necessidade de exportao; a necessidade de gerar
empregos e a necessidade se estabelecer como um ator mundial, significando a
implementao de idias claramente associadas aos EUA.
Em resumo, uma grande mudana na economia surgiu nesse perodo,
alterando a maneira como eram produzidos e distribudos produtos, bem como a
124
forma e o contedo do conceito de trabalho. Nascia o sistema de produo em

massa que mudaria definitivamente a civilizao ocidental. Comeava a surgir
necessidade de novos mtodos para a gesto do ambiente novo e complexo.
Apesar do fator da complexidade o crescimento da tecnologia permite o
surgimento de novos materiais de construo facilitando que as fabricas fossem
construdas de forma horizontal e com grandes vos. Alm de fabricas maiores, as
comunicaes emergentes da poca (o telgrafo e o telefone) diminuram distncias
e consequentemente facilitavam a comunicao permitindo uma demanda maior por
pedidos e encomendas. Grandes organizaes norte americanas comeavam a
construir fbricas modelos que se tornavam verdadeiros desafios aos tradicionais
encarregados da produo.
Com o forte crescimento das fbricas forado o aparecimento de um tipo de
profissional desconhecido no emergente capitalismo americano. At nesta poca
no existia uma administrao que cuidasse dos problemas da fbrica. Surgiu,
assim, a necessidade de contratao de profissionais com a funo de organizar,
planejar e coordenar toda essa complexidade.
4.3
A ADMINISTRAO CIENTFICA
J no inicio do sculo XX embasadas no enfoque capitalista, as empresas
proliferaram, o cenrio se tornou cada vez mais competitivo e surgiu a dinmica

organizacional cada vez mais complexa e almejando a lucratividade.
Surgem os primeiros administradores do processo produtivo. Taylor, Gantt e
Gilbreth comeavam a sistematizar os assuntos referentes produo. Essa
sistematizao dos processos produtivos ficou conhecida na poca como
Administrao Cientifica. O Quadro 16 mostra as principais preocupaes da
administrao cientifica.
125
Quadro 16 Principais preocupaes da administrao cientifica

Engenharia de Manufatura: projetar mquinas adequadas ao constante
aumento dos volumes de produo.
Problemas relacionados com mo de obra: contrataes, treinamento
e integrao da mo de obra com os processos cada vez mais
Preocupaes
complexos da manufatura.
da
Produtividade: determinar, atravs de mtodos cientficos, qual o
Administrao Cientifica
melhor (e nica) maneira de realizar um trabalho com o objetivo de

atingir a maior taxa de produo horria.
Controle de materiais: desenvolver mtodos de controle da matriaprima
em
estoque,
peas
em
processos,
armazenamento
distribuio da produo.
O Quadro 16 mostra que a filosofia da Administrao Cientfica ocorrida entre

os anos de 1890-1920, de certa maneira, se confunde com a filosofia da Produo
em Massa.
Como resultado, uma viso mais holstica da administrao de operaes
necessria, como sugere (CRAINER, 1998). Isso porque a era moderna traz
profundas mudanas na forma da administrao das operaes, que precisam estar
no centro do pensamento estratgico da organizao.
4.4
A ERA MODERNA DA PRODUO

Conforme Brown et al (2005), esta a era mais difcil de denominar. Os termos
utilizados para descrever a era atual incluem:

Personalizao em massa;
Especializao Flexvel;
Produo Enxuta;
Produo gil; e
Estratgica.
Qualquer que seja a denominao, o paradigma para a era atual (moderna)
considera como norma a necessidade constante de combinar alto volume e
126
variedade com altos nveis de qualidade, e a inovao rpida e estratgica em
Evoluo
muitos ambientes. A Figura 28 indica a evoluo da produo ao longo do tempo.
A Era atual
A era da personalizao em massa, na qual as empresas
precisam ser geis, flexveis e enxutas e a manufatura
precisa ser considerada estratgica. A era da concorrncia
global em muitos mercados, e esses mercados demandam
alta variedade e alto volume simultaneamente. Isso exige
uma fora de trabalho altamente motivada e flexvel, e a
gerncia amplamente auto-administrativa em equipes de
produo. A produo e as operaes so vistas como
competncias essenciais.
Produo em Massa
Uma mudana para produtos padronizados de alto
volume; a tarefa de fabricao produzir bens de
baixo custo com pouca ou nenhuma variedade; o
trabalho amplamente desqualificado, repetitivo e
limitado em abrangncia com pouca flexibilidade; a
automao dedicada a uma pequena gama de
produtos e incapaz de produzir uma grande
variedade de produtos. A produo/operaes vista
como uma funo pouco estimada na empresa.
Artesanal
Baixo volume, alta variedade; as empresas so
capazes de flexibilidade, altos nveis de habilidade, e
a qualidade uma parte integral do processo de
operaes.
Tempo
Fonte: Adaptada de Brown et al. (2005).
Figura 28 - A transio de operaes artesanais para estratgicas
Deve-se levar em considerao que cada historiador no desenvolve a histria

de forma linear sendo assim, no se pode esperar uniformidade nos modelos que
tratam de evoluo ao longo do tempo (BORGATTI NETO, 2007).
4.5
A MANUFATURA NO BRASIL
O
processo
de
evoluo
da produo industrial
no Brasil
deve-se
essencialmente aos avanos tecnolgicos que propiciaram o seu crescimento

qualitativo e quantitativo.
127
No passado quando a produo industrial ainda era utilizada na base de

tarefas simples e repetitivas, o seu processo de evoluo tecnolgica passou a ser
alvo de estudos visando sua completa automatizao. E este processo evoluiu at a
robotizao industrial.
O que auxilia os gestores estabelecer o rumo para a organizao, buscando
aperfeioar o relacionamento entre a mesma e o meio ambiente que a cerca para
produzir e articular resultados via integrao sinrgica de decises e aes
organizacionais (MINTZBERG; QUINN, 2001).
A partir da dcada de 20, quando teve o inicio da instalao no Brasil das
indstrias multinacionais do ramo, at os dias atuais possvel identificar vrias
etapas pelas quais passou a indstria nacional, em termos de evoluo, conforme
mostra o Quadro 17 (a/b).
Quadro 17 (a) O histrico da evoluo da produo no Brasil
Etapa
Evoluo
1919-1957
poca da base embrionria, em que empresas estrangeiras, num processo de

expanso procuravam implantar no Brasil linhas de montagem e distribuidoras de seus
produtos. Com o acontecimento da guerra em 1945, muitas empresas de autopeas
comearam a surgir devido as dificuldades de importao de componentes. Neste
perodo so criadas as indstrias de base, como a siderurgia, e, por meio de uma
poltica de substituio de importao comeam a aparecer possveis conglomerados
industriais.
1958-1962
Perodo da expanso acelerada, nessa etapa, a indstria brasileira vive a sua fase de
ouro, com taxas de crescimento na ordem de 58% ao ano. Houve um estimulo por
parte do Governo Federal para ingresso de capital estrangeiro, possibilitando que
grandes volumes de recursos fossem investidos no pas. Esses recursos
principalmente destinavam-se a investimentos na indstria automobilstica e fabricao
de componentes. Nessa poca, havia mais de 100 grupos estrangeiros atuando na
indstria de autopeas no Brasil.
1963-1968
Retrao do mercado, devido forte recesso, o mercado sentiu uma queda nos
nveis de produo. Esta retrao principalmente causada a problemas de ordem
estruturais da poca, tais como, inflao galopante, conteno do crdito e aumento
da massa salarial.
1968-1978
Ocorre o chamado milagre econmico, o Brasil entra na dcada de 70 embalado por

um esprito nacionalista. Acontece considervel expanso da economia como um todo,
principalmente na indstria automobilstica. Entretanto, o primeiro choque do petrleo
em 1973 sinalizou que os anos de ouro da indstria nacional no durariam por muito
tempo.
Fonte: Adaptado de: Paiva et al. (2004)
128
Quadro 17 (b) O histrico da evoluo da produo no Brasil

Etapa
Evoluo
1978-1990
A dcada perdida, a manufatura brasileira entra

nos anos 80 abalada pelo segundo choque do
petrleo. Nesta poca as taxas de crescimento
so negativas e surge mais uma vez a inflao
sustentada diariamente por uma poltica de
correo monetria. A produo automobilstica
cai vertiginosamente. Polticas governamentais
confusas, estabelecimento de reservas de
mercado, principalmente para o setor da
informtica, e instabilidade poltica retraam
quaisquer possibilidades de investimentos.
Sendo que a partir dos anos 1982/1983
comeam a surgir preocupaes pela melhoria
de qualidade e produtividade, baseadas no
sucesso do modelo japons. Entretanto, esse
movimento teve forte apelo s tcnicas bsicas
da qualidade.
Dcada de 90
A busca da competitividade, a abertura da

economia passa a ser uma realidade para a
manufatura brasileira,
at ento pouco
acostumada com a competio internacional. No
contexto do aumento da competitividade,
reduo de custos e busca pela qualidade total,
mas ainda sem efetiva poltica industrial como no
Japo, que procurou criar condies de
sustentao para que as indstrias obtivessem
vantagens competitivas.
O Futuro
Com a economia em processo de abertura na

dcada de 90, as empresas brasileiras buscaram
melhorias na qualidade e na produtividade,
fundamentadas no mtodo da Qualidade Total,
com o propsito de conseguir competitividade
internacional. Entretanto, este esforo apenas
aumentar a eficincia das empresas dentro de
um determinado patamar delimitado por sua
estrutura produtiva construda ao longo dos
anos, atravs de decises com relao
integrao vertical, capacidade, instalaes,
tecnologia de produto, servio e processo. Mudar
este patamar de competitividade implica
necessariamente reexaminar esse conjunto de
decises passadas.
Fonte: Adaptado de: Paiva et al. (2004)
Em resumo, a estratgia de manufatura foi precursora dos aspectos mais

abrangentes da estratgia de operaes. A estratgia de manufatura foi
estabelecida como tpico central na administrao de operaes pelas importantes
contribuies
dos
acadmicos
norte-americanos,
juntamente com Hayes e Wheelwright (1985).
incluindo
Skinner
(1969),
129
Foi destacado por Skinner (1969) que a funo de manufatura no apenas

estava sendo negligenciada como um parmetro estratgico do processo de
planejamento, mas tambm o elo entre a manufatura e o planejamento era mal
definido. Portanto, muito provavelmente esta situao dificultou o processo da
evoluo da manufatura e operaes nas empresas.
Diante desta situao observado que as empresas j comeam a desprender
grandes energias, por exemplo, solucionar seus problemas de logstica, integrao
de setores e, principalmente estabelecem a Funo Manuteno como um novo
paradigma estratgico.
4.6
A EVOLUO DA FUNO MANUTENO

O contexto histrico da manuteno segue o desenvolvimento industrial. No fim
do sculo XIX, com a mecanizao das fbricas surgiu a necessidade dos primeiros
reparos. Nesta poca os operadores treinados eram responsveis pela conduo
dos equipamentos e pelos seus tratamentos, incluindo a lubrificao e troca de
partes e peas.
Segundo Branco Filho (2008), no existiam turmas encarregadas de reparos,
quando surgiam falhas graves estas eram sanadas com a presena do fabricante do
referido equipamento.
A Funo Manuteno experimentou um impressionante processo de evoluo
nestes poucos mais de 100 anos de existncia formal, sendo sem duvida uma
importante funo da engenharia, num caminho de perfeito desempenho estratgico
dentro das empresas.
No processo da evoluo e com a implantao da produo em srie, instituda
por Ford, as fbricas passam a ter necessidade de criar equipes que pudessem
efetuar reparos em mquinas operatrizes no menor tempo possvel. Com isso surge
nas fbricas um setor subordinado operao, com a responsabilidade bsica de
executar a os reparos (manuteno), nos dias atuais conhecida como Manuteno
Corretiva. Assim, aproximadamente at a dcada de 30 os organogramas das
fbricas apresentavam o posicionamento da Manuteno como mostrado na Figura
29.
130
Gerncia de Operao
Operao
Manuteno
Fonte: Adaptada de Branco Filho (2008).

Figura 29 - O posicionamento da manuteno at a dcada de 30
Conforme Branco Filho (2008), o organograma mostrado na Figura 27 se

perdurou ate finais da dcada de 30, quando a Segunda Grande Guerra trouxe a
necessidade do aumento da produo e do cumprimento de metas dentro das
empresas, a alta administrao industrial passou a se preocupar, no somente na
correo de falhas, mas evit-las, e o setor de Manuteno passou a utilizar o
raciocnio da preveno de avarias. Entretanto, essa concepo de manuteno era
totalmente baseada no tempo, ou seja, em perodos previamente definidos em
horas, em dias, em semanas, ou em nmero de operaes o equipamento ou a
mquina eram parados para uma reviso geral. Esta concepo de manuteno
ficou na poca conhecida como Preventivo Peridico ou Preventivo Sistemtico, e
passando os organogramas a se apresentarem como mostra a Figura 30.
Gerncia de Produo
Operao
Manuteno
Fonte: Adaptada de Branco Filho (2008).

Figura 30 - O posicionamento da manuteno entre as dcadas de 30 e 50
Por volta do ano de 1950 acontece o aparecimento da Engenharia de

Manuteno para dar mais urgncia nas solues das falhas e devido ao
desenvolvimento da indstria ps-guerra, evoluo da indstria aeronutica
comercial e da eletrnica. A equipe da Engenharia de Manuteno surge com a
incumbncia de planejar e controlar a Manuteno Preventiva e analisar causas e
131
efeitos das avarias. Este tipo de concepo de manuteno ficou conhecido como
Manuteno Produtiva e ainda era baseada no tempo, isto , em perodos prdefinidos por programa (chamado Programa Mestre de Manuteno).
Com o surgimento e difuso do TQC (Total Quality Control) j em meados da
dcada de 60, os franceses fazem a adequao dos conceitos da gesto corporativa
presumindo que o aumento de produtividade das empresas seria conseguido
atravs de recomendaes de um comit, composto por membros representantes de
todas as reas direta ou indiretamente envolvidas com o sistema produtivo
coordenado pela Gerncia de Manuteno com apoio de um Sistema Informatizado
e Integrado, mobilizaria os recursos e servios em equipes de vrios segmentos e
diferentes nveis de hierarquia motivados e coordenados segundo uma mesma
direo, isto , a Manuteno coordenadoria os grupos de trabalho em diversos
nveis de superviso buscando eficincia e disponibilidade dos equipamentos
instalados.
Esta proposta ficou na poca conhecida como Escola Latina apresentava um
carter revolucionrio, pois quebrava o paradigma de que a Funo Manuteno era
de baixa importncia no sistema produtivo e que deveria permanecer relegada em
segundo plano na estrutura organizacional das empresas.
No final dos anos 60, surge a proposta das Investigaes Russas onde
definido o conceito de Ciclo de Manuteno, como intervalo compreendido entre
duas Revises Gerais que envolvem todos os servios de ajustes e substituies
produzidas durante a parada dos equipamentos.
Esta proposta Russa faz tambm surgir chamada era da Manuteno
Baseada em Condies. A grande vantagem desta proposta era que as inspees
peridicas seriam feitas, em sua maioria com o equipamento funcionando utilizando
instrumentos simples de medio e os sentidos humanos.
No inicio dos anos 70 os ingleses levantaram o questionamento quanto aos
custos no processo de gesto da manuteno, que ficou conhecida como
Terotecnologia. A terotecnologia a alternativa tcnica capaz de combinar os meios
financeiros, estudos de confiabilidade, avaliaes tcnico-econmicas e mtodos de
132
gesto de modo a obter ciclos de vida dos equipamentos cada vez menos
dispendiosos.
O conceito de terotecnologia base da atual Manuteno Centrada no
Negocio onde os aspectos de custos norteiam as decises do setor de Manuteno
e suas influncia nas decises estratgicas das empresas.
No ano de 1971 os japoneses juntam todos os conceitos desenvolvidos
anteriormente e os associam necessidade de ocupar o tempo ocioso do
profissional de operao com atividades simples e bem definidas de Manuteno
disponibilizando o profissional de manuteno para executar parte das anlises e a
engenharia de manuteno para re-avaliar os projetos dos equipamentos e
instalaes. Surge o TPM (Total Productive Maintenance).
Na tcnica do TPM se busca a melhor taxa de utilizao dos equipamentos, a
avaliao dos custos totais dos equipamentos em funo do tempo e da incidncia
das intervenes no custo de seus ciclos de vida, a extenso de intervenes e
outras reas na busca de melhorias de produtividade.
A partir do ano de 1980 com o desenvolvimento dos microcomputadores, a
custos reduzidos e linguagens simples, os setores de Manuteno passaram a
desenvolver e processar seus prprios programas eliminando os inconvenientes da
dependncia de disponibilidade de mo de obra e de equipamentos para o
atendimento as suas prioridades de processamento das informaes pelo
computador central, alm dos transtornos de comunicao na transmisso de suas
necessidades para o analista de sistemas, nem sempre familiarizados com o setor
de Manuteno.
Estas atividades em determinadas empresas se tornaram to importante que o
Planejamento e Controle da Manuteno (PCM) passou a compor uma rea de
assessoramento superviso geral de produo, uma vez que influencia tambm a
rea de operao.
No final da dcada de 80, com as exigncias de aumento da qualidade dos
produtos e servios pelos clientes, a Manuteno passou a ser um elemento importante
no desempenho dos equipamentos em um nvel de importncia equivalente ao que j
vinha sendo praticado na operao. Este reconhecimento foi acatado pela International
133
Organization for Standardization (ISO), quando no ano de 1993 revisa a norma srie
9000 para adicionar a Funo Manuteno no processo de certificao estabelecendo,
portanto o reconhecimento (j identificado pela (Organizaes das Naes Unidas)
ONU em 1975) da estrutura organizacional de equivalncia dessas duas funes no
incremento da qualidade, aumento da confiabilidade operacional, reduo de prazos de
fabricao e entrega garantia da segurana do trabalho e da preservao do meio
ambiente.
No final do sculo XX, com a exigncia de aumento da qualidade dos produtos
e servios pelos clientes, a Manuteno passou a ser um elemento importante se
equivalendo a operao. Em conseqncia, o PCM (assim como a Engenharia de
Manuteno), passou a desempenhar importantes tarefas e funes estratgicas dentro
da rea de Produo atravs do manejo de informaes e da anlise de resultados para
auxiliar aos Gerentes (Produo Operao Manuteno) em suas misses de
tomada de deciso, sendo ento recomendado que tanto a Engenharia de Manuteno
quanto o PCM passem a ocupara posies de staff a toda rea de produo (nas
empresas de processo ou servio).
Alm disso, todas as tcnicas de gesto estratgica das empresas esto sendo
orientadas para a integrao corporativa e estes rgos de assessoramento podem ser
os catalisadores dessa integrao. Orientado por esta viso descrita as atribuies
desses rgos conforme mostra o Quadro 18.
134
Quadro 18 Principais atribuies e estratgias do PCM e da Engenharia de Manuteno
Assessorar a gerncia em tudo que se refere

programao e controle;
Assessorar o rgo competente na seleo e

administrao de contratos de servios de
terceiros;
Assessorar o rgo competente

Manuteno do patrimnio tcnico
gerncia;
Assessorar o rgo competente na avaliao

e definio das necessidades de treinamento
do pessoal pesquisando cursos mais
adequados;
Revisar as programaes e instrues de

Manuteno e;
Avaliar pontos de perda de produtividade

emitindo sugestes.
Assessorar o rgo competente na

elaborao de especificaes de compra de
materiais e novos equipamentos;
Analisar relatrios emitindo sugestes;
Analisar o LCC (Custo do Ciclo de Vida dos

Equipamentos) apresentando sugestes;
Aplicar as tcnicas ABC (Custeio Baseado

em Atividades) para indicar os processos
onde devem ser reforados os recursos e
aqueles onde deve ser re-avaliados suas
necessidades;
Aplicar as tcnicas de TOC (Teoria das

Restries) para determinar os pontos do
processo onde existem gargalos e sugerir
recomendaes para reduzir os efeitos
desses
gargalos
(re-engenharia
de
mquinas, mtodos e processos) e;
Avaliar e sugerir tcnicas de preditiva.
Atribuies estratgicas do PCM
Atribuies da Engenharia de Manuteno
na
da
Pode-se notar que esta estrutura similar existente na dcada de 30 com

exceo do fato de que as gerncias passam a ter suas atividades estratgicas
assessoradas pelo PCM e pela Engenharia de Manuteno na montagem e
administrao das informaes, na gerao de relatrios adequados s suas
necessidades e na pr-anlise desses relatrios.
Captulo 5 Abordagem Analtica e Recomendaes
135
5 ABORDAGEM ANALTICA E RECOMENDAES

Neste captulo, foi inicialmente apresentada uma abordagem analtica, a
anlise sobre o trabalho realizado e recomendaes para trabalhos futuros, visando
continuar a linha de pesquisa desenvolvida por esta pesquisa.
A finalizao de um trabalho rduo aps um longo caminho percorrido que
exigiu dedicao e responsabilidade produz, por si s, uma enorme satisfao ao
conjunto, autor e professor orientador.
Para melhor entendimento, agruparam-se a abordagem analtica e as anlises
de acordo com os grupos especficos desenvolvidos durante toda a pesquisa
realizada.
5.1
ABORDAGEM ANALITICA DA PESQUISA
5.1.1 SOBRE A ESTRATGIA COMPETITIVA DA EMPRESA
Conforme reviso bibliogrfica realizada e principalmente na triangulao dos

dados, foi observado que de uma maneira geral, os modelos e propostas de
estratgia encontrados nas referncias utilizadas so predominantemente voltados
para empresas de grande porte.
Entre as teses e dissertaes pesquisadas foi encontrado opinies e
consideraes de que nas pequenas empresas existem enormes dificuldades com
relao em manter a estratgia competitiva, devido normalmente complexidade
das tcnicas e mtodos utilizados no planejamento estratgico, o nvel elevado de
investimento financeiro exigido para a sua implantao e o conhecimento requerido
para pr em prtica e dar execuo da estratgia.
importante ressaltar que a estratgia elaborada na empresa tem como
principal objetivo se transformar em aes que sejam precisas e coerentes com as
ameaas e oportunidades oferecidas pelos ambientes (interno e externo).
Foi observado durante a pesquisa que toda empresa que tem como objetivo
ser competitiva continuar a sobreviver precisa de algum direcionamento estratgico.
O mesmo acontece para o seu sistema organizacional produtivo e para o seu
negcio.
136
Conforme foi estabelecido no captulo 2 desta dissertao, vrios autores: Pires

(1994), Alves Filho; Vanalle e Pereira (1997), Brunstein e Buzzini (1997), Silveira e
Souza (1997), Salomo e Alves Filho (1998), Costa e Rabechini Junior (2000),
Souza (2001), Nogueira et al. (2002), Gomes e Tubino (2002), Silva (2003)
confirmam que essencial para garantir a sobrevivncia da empresa no mercado
competitivo.
Segundo Carvalho; Laurindo (2007), o que se busca, na elaborao da
estratgia a adequao das competncias da empresa ao ambiente onde ela est
inserida de forma a que a empresa adquira competitividade perante seus
concorrentes.
As decises de estratgia geralmente significam na empresa que: tem efeito
abrangente; define posio frente ao ambiente e; aproxima a empresa dos objetivos
de longo prazo. As decises de estratgia na empresa, tambm levam a
compreenso de fatores relacionados com o contedo da estratgia de produo,
tais como: Perspectiva top-down (de cima para baixo) O que a empresa deseja
fazer; Perspectiva bottom-up (de baixo para cima) Quando as melhorias da
Produo cumulativas constroem a estratgia; Perspectiva dos requisitos de
mercado Quando os requisitos de mercado constroem a estratgia e; Perspectiva
dos recursos de Produo Quando a estratgia da produo envolve explorar a
capacidade dos recursos.
Na elaborao de uma estratgia de produo , principalmente, o resultado de
estudos e interao entre dois requisitos importantes que so:
As decises sobre as chamadas questes estruturais e infra-estruturais da
produo e;
As prioridades competitivas.
Os estudos e a interao entre esses dois requisitos foram mostrados na
Figura 7 no capitulo 2 (referencial terico). Em meados da dcada de 80 Hayes e
Wheelwright (1984) introduziram o termo prioridades competitivas mostradas no
referencial terico da presente dissertao. Embora existam vrios autores que
classificaram as prioridades competitivas como foram mostradas no Quadro 2.
137
5.1.2 SOBRE AS PRIORIDADES COMPETITIVAS DA EMPRESA
Prioridades Competitivas que tambm so conhecidas como Dimenses

Competitivas, Objetivos de Manufatura e Misses da Manufatura que normalmente
so utilizadas em empresas competitivas e ou empresas instaladas em ambientes
altamente competitivos com o propsito de suportar o ataque da concorrncia e
manter a empresa no processo de melhoria do seu desempenho. Tambm usadas,
segundo Slack (1993), para propiciar a versatilidade operacional necessria para
responder aos mercados volteis e aos concorrentes.
Complementando Hill (1993), diz que as Prioridades Competitivas podem ser
classificadas de acordo com Critrios Ganhadores de Pedidos ou Critrios
Qualificadores dentro de determinados negcios.
Ainda conforme Slack (2008), Critrios Ganhadores de Pedidos so os que
contribuem direta e significativamente para a realizao de um negcio. J os
Critrios Qualificadores representam um patamar que a manufatura deve
Desempenho no critrio
Nvel de qualificao
pedido
Probabilidade de ganhar o
pedido
Probabilidade de ganhar o
necessariamente atingir para entrar na competio, como mostrado na Figura 31.
Desempenho no critrio
Fonte:Adaptada de Slack et al. (2008).

Figura 31 - Critrios ganhadores de pedidos e qualificadores
As Prioridades Competitivas podem variar conforme as diferentes situaes

competitivas e tambm dependem da estratgia da empresa. Outro fato que foi
observado na pesquisa que no h um consenso entre os pesquisadores sobre
quais devam ser os conjuntos delas que orientam a implementao da Estratgia de
Produo. Entretanto, a presente dissertao orientou-se pelo conceito de
138
Prioridades Competitivas da manufatura, pois so normalmente os elementos

chaves na determinao do contedo da Estratgia Competitiva da empresa.
Segundo Nogueira (2002), um parmetro fundamental a ser considerado
quando se projeta ou opera um sistema organizacional produtivo a necessidade da
realizao de trade-offs. Visto que necessrio no projeto ou na operao observar
que, se h relaes conflituosas entre determinados pares de aspectos de
desempenho.
A realizao de trade-offs est associada s reas de deciso estrutural e infraestrutural. Segundo Skinner (1969), o importante na tomada de deciso garantir
que a alternativa escolhida seja adequada s tarefas da produo determinada pela
Estratgia Competitiva da empresa.
5.1.3 SOBRE AS REAS DE DECISES ESTRUTURAIS E INFRA-ESTRUTURAIS DA
PRODUO
Antes da abordagem sobre as reas de decises estruturais e infra-estruturais

da produo ser necessrio entender o significado do termo estratgia. Estratgia
em uma empresa pode ser mais do que uma s deciso; o padro global de
decises e aes que posicionam a empresa em seu ambiente e tm o propsito de
faz-la alcanar seus objetivos e metas de Produo de longo prazo.
Quando a empresa
desenvolve estratgia,
necessita considerar
dois
importantes conjuntos de questes, que so separadas, mas justapostas. O primeiro

conhecer sobre o contedo da estratgia e o segundo conjunto de questes
relaciona-se com o processo de como essas estratgias so, de fato, fixadas no
ambiente da empresa.
Outro importante requisito que tem de ser analisado so os critrios
competitivos que as empresas devem considerar. Para isso existem disposio
cinco critrios competitivos na rea de Produo e Operaes que se relacionam
estratgia de negcios em que as empresas podem utiliz-los para competir: Custos;
Qualidade; Desempenho de Entrega; Flexibilidade e; Inovao.
importante ressaltar que em virtude do nvel competitivo dos mercados, as
empresas
deveriam
prioritariamente.
enfatizar
combinao
de
alguns
desses
critrios
139
Para facilitar o entendimento e o direcionamento, essas decises foram

classificadas, conforme foi mostrado na Figura 7 e, tambm ao que foi discorrido no
tpico 2.2.6 e o que foi mostrado nos Quadros 3.a e 3.b da presente pesquisa.
5.1.4 SOBRE AS ATIVIDADES ESTRATGICAS DO PCM
Por Planejamento e Controle da Manuteno (PCM) entende-se sendo um

conjunto estratgico de aes para preparar, programar, controlar e verificar o
resultado da execuo das atividades da Funo Manuteno contra valores prestabelecidos e adotar medidas de correes de desvios para a consecuo das
metas e objetivos da Produo, consequentemente da misso da empresa,
conforme mostrado no Quadro 18.
Entre os vrios parmetros que devem ser considerados para a deciso de
instalar-se uma equipe que cuide exclusivamente do Planejamento e Controle da
Manuteno em uma empresa podem-se citar:
O porte da empresa;
A organizao da empresa;
A aceitao da existncia de um setor de PCM;
Acompanhamento das atividades de manuteno e controle de custos;
A relao custos benefcios entre as despesas de criao e instalao do PCM; e
As vantagens.
Normalmente em algumas empresas quando se refere Produo imagina-se
estar falando da Operao, uma interpretao equivocada, pois no novo mbito a
Produo abarca a Manuteno e a Operao, ou seja, ambos os setores esto
ocupando um mesmo nvel de hierarquia dentro da empresa, conforme mostrou a
Figura 18 e o relato no tpico 4.6.
5.1.5 SOBRE AS ATIVIDADES FUNES DO PCP
As empresas esto se preparando para competir no mercado global e local, e

so constantemente solicitadas a um mecanismo de integrao internamente.
Complementando Ranzeiro e Sacomano (2006), as mudanas do mercado e da
140
tecnologia ocorrem a cada dia com maior velocidade e exigem das empresas
constantes adequaes aos novos cenrios que se apresentam ao longo do tempo.
Por essa ao articuladora e de integrao, o PCP atua de forma a reduzir os
conflitos potenciais entre as funes organizacionais de finanas, produo e
vendas/marketing.
O propsito importante do planejamento e controle a de garantir que os
processos da produo ocorram eficaz e eficientemente e que produzam produtos e
servios conforme requeridos pelos clientes.
A anlise mostrou que o PCP funo da natureza do sistema produtivo
instalado, ou seja, a classificao dos sistemas produtivos tem por finalidade facilitar
o entendimento das caractersticas inerentes a cada sistema produtivo e sua relao
com a complexidade das aes e atividades de planejamento e controle destes
sistemas.
Com base nos tpicos 2.3.5; 2.3.6 e; 2.3.7, correlacionados com as
informaes do Quadro 4, sob a luz conceitual do PCP chegou-se ao foco principal
do PCP numa empresa, principalmente em termos de algum alinhamento ou
integrao.
5.2
A LGICA DO ALINHAMENTO ENTRE PCM E PCP

A pesquisa teve como propsito mostrar objetivamente que a lgica de
alinhamento das estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno (PCM) com

as finalidades e funes do Planejamento e Controle da Produo (PCP) uma
situao simultnea de diversos setores e reas, levando em considerao a
situao, a viso da empresa e as exigncias de mercado (competitividade) em
defesa das metas da empresa e no simplesmente o interfaceamento, Manuteno
e Operao, por exemplo, com uso de ferramentas computacionais.
Cabe ressaltar que apesar da vasta reviso bibliogrfica realizada ao longo
desta pesquisa poucos foram as teses e dissertaes que detalhassem formas de se
viabilizar o alinhamento estudado na presente dissertao.
A Figura 32 mostra a lgica de alinhamento utilizado. necessrio salientar
que nela os box representam os contedos e as setas, as integraes necessrias.
141
Estratgias Competitivas
reas de Deciso
reas de Deciso
Parmetros
Estruturais
Infra-Estruturais
referenciais
Instalaes
bsicos
Organizao
PCM
Organizao
Recursos Humanos
Capacidade
Gerncia da Qualidade
Interao Vertical
Relao com Fornecedor

Finalidades e Funes do
PCP
Sistemas que executam
Medidas de Desempenho
as atividades de PCP
Fonte: Adaptada de Pires (1995).
Figura 32 - A lgica do alinhamento entre as estratgias do PCM e as finalidades e funes do
PCP
A lgica que foi apresentada adota pelo menos cinco premissas bsicas a partir
das quais foi elaborada. Assim, a lgica considera que:
Qualquer indstria pertence a uma unidade de negcios ou consiste numa
unidade de negcios, que possivelmente usufrui de uma Estratgia Competitiva
bem instituda para seus produtos e servios, compatvel com a existncia de
uma eventual Estratgia Competitiva;
Todas as operaes produtivas podem ser modeladas como processo que
transformam recursos de entrada (input) em recursos de sada (output);
O mecanismo de articulao de uma Estratgia de Produo uma atividade
ampla, cuja metodologia deve contemplar todos os componentes, setores e reas
da empresa;
As chamadas Prioridades Competitivas constituem-se nos elementos bsicos de
uma Estratgia de Produo; e
Qualquer empresa de mdio a grande porte que tenha como meta a eficincia e a
eficcia do seu sistema organizacional produtivo e que pretende sobreviver
dentro do processo competitivo pode implantar a lgica apresentada.
142
A lgica apresentada na Figura 32 est organizada a partir das Prioridades

Competitivas da produo, ou seja, considera a determinao dessas prioridades
como sendo o ponto bsico de definio acerca das reas de deciso estruturais e
infra-estruturais da produo (PIRES, 1995).
Como principais anlises em termos de uma empresa (de mdio a grande
porte) se interessar pela implantao da lgica apresentada na Figura 32, ela
necessita de apresentar na sua estrutura organizacional os seguintes requisitos:
Existncia de estratgias formais (Estratgias Competitivas da empresa e
produo, Prioridades Competitivas e outras estratgias);
Ter o conceito de Estratgia de Produo integrada empresa;
Ter a Funo Produo integrada com a unidade de negcios a corporao;
Ter na sua organizao funcional o PCM integrado operao desempenhando
funes estratgicas dentro da rea de Produo; e
Os setores destinados para um processo de apoio devem apresentar maneiras
claras e objetivas gerar e sustentar a vantagem competitiva.
5.2.1 O ALINHAMENTO COM A VISO DA QUALIDADE TOTAL
Programar, planejar a manuteno significa dentro das metas da empresa

direcionar a Funo Produo para acertar na primeira vez evitando os transtornos
de re-trabalhos e desperdcios, portanto significa planejar a qualidade.
Evitar aes improvisadas esta a partida para que a manuteno apresente
servios e produtos com qualidade, ou seja, uso adequado dos ativos fsicos
instalados.
Observando a lgica de alinhamento fica explicito a presena dos aspectos
gerenciais da manuteno em apoio a Produo, isto , um Sistema de
Gerenciamento da Manuteno. Conforme Xenos (2004), este sistema parte
integrante da Gesto pela Qualidade Total (GQT) que atua diretamente na
organizao da Produo.
Sendo assim, a GQT um sistema de gesto para todas as reas da empresa
e as reas de manuteno devem estar alinhadas com os objetivos e metas deste
sistema. Por isso, necessrio no planejamento das estratgias da manuteno
relacionar as ferramentas e tcnicas da GQT com as aes e atividades dos
departamentos de manuteno.
143
Por exemplo, com a utilizao da tcnica do Kaizen para equipamentos em

termos da reduo das falhas, reduo de custos de manuteno, reduo de
manuteno preventiva, reduo do estoque de peas de reposio, dentre outras
metas. Para alcanar as metas estabelecidas aos ativos fsicos, por exemplo, se faz
necessrio estruturar um sistema de manuteno compatvel com as metas da
empresa e fazer girar este sistema de planejamento no PDCA. Pensando
exatamente na produtividade.
5.2.2 O ALINHAMENTO COM A VISO DA PRODUTIVIDADE
A lgica apresentada nesta pesquisa tenta direcionar a empresa pensar

estrategicamente em produtividade, tendo em vista que este parmetro pode ser
medido como a relao entre input e output, ou seja, custo de produo e o
faturamento.
Devido ao mecanismo de competio a que esto expostas as empresas se faz
necessrio pensar em aumentar o valor agregado de seus produtos e servios, ou
seja, imprimir nos produtos e servios mais qualidade (output) a custos mais baixos
(input), conforme mostra a equao 1.
produtividade =
Qualidade Faturamento
(eq. 1)
=
Custo
Custos
Complementando Contador (2004) argumenta que a Funo Manuteno

parte integrante do esforo de produo na empresa. Para isso, a empresa
necessita de se esfora para manter baixos custos de produo, se possvel manter
seus custos abaixo do faturamento, como mostra a equao 1, quanto maior o
faturamento e menores os custos, tanto maior ser o valor agregado pela empresa
e, com isso maior ser a produtividade.
Neste mbito a Funo Manuteno representa um alto potencial para
proporcionar a produtividade da organizao, em funo de seu alinhamento com a
Funo Produo. Conforme mencionado no referencial terico, Nagao (2001) em
um Workshop manuteno melhores prticas aponta a disponibilidade e a
confiabilidade dos ativos fsicos e otimizao de custos, como parmetros crticos de
sucesso para a Funo Manuteno.
144
5.2.3 O ALINHAMENTO COM A VISO DO CUSTO
Qualquer que seja a integrao ou alinhamento na Produo a viso para a

reduo de custos. As aes e atividades da Funo Manuteno so adotadas
para propiciar maior disponibilidade das mquinas e equipamentos a custo mais
acessvel. A definio do Ciclo de gerenciamento da Manuteno se faz por aes
permanentes do Planejamento e Controle da Manuteno.
Na Figura 23 (captulo 2 Referencial Terico) que mostrou que a busca por
falha zero, ou seja, 100% de disponibilidade requerem gastos cada vez maiores com
a manuteno, o que acarreta uma conseqente reduo do lucro da operao.
Encontrar o ponto timo de disponibilidade, em que o custo da manuteno
proporciona um nvel de disponibilidade capaz de propiciar mximo lucro
operao, o grande desafio da Funo da Manuteno.
5.2.4 O ALINHAMENTO COM A VISO DO NEGOCIO
Conforme o que foi estudado no tpico 2.8.4, em virtude do alto nvel de

competitividade dos dias atuais, a manuteno tem que direcionar os seus objetivos
ao encontro das metas da empresa, com uma viso de melhoria continua nas
seguintes caractersticas: Racionalizao dos custos; Maximizao de sua
contribuio na rentabilidade da empresa; Manutenibilidade; Utilizao de tcnicas
de melhoria de Confiabilidade; Disponibilidade e; evoluir da condio de Gestora de
passivos para Gestora de ativos.
A Funo Manuteno deve procurar juntar estas caractersticas anteriores
com o propsito de aumentar a efetividade operacional global para o sistema
produtivo (ou de servios), ou seja, os gestores devem olhar a Funo Manuteno
como parte alinhada ao negcio.
5.2.5 O ALINHAMENTO COM A VISO DA CONFIABILIDADE (R
R Reliability) E
DISPONIBILIDADE (A
A Availability)
Dentro da atual condio competitiva que vive os mercados fica muito explicito
que a razo de ser da Funo Manuteno de garantir a Confiabilidade e a
Disponibilidade dos equipamentos para a produo e consequentemente permitindo
a gerao de receita para a empresa.
145
Fica evidente que a disponibilidade de um ativo fsico sofre a dependncia do

nmero de falhas que ocorrem (confiabilidade), da velocidade com que todas falhas
so reparadas (manutenibilidade), das tcnicas e processos que so usados no
desenvolvimento das polticas de manuteno e das aes e atividades de apoio
efetivas (logstica).
A partir do instante em que a confiabilidade e a disponibilidade dos recursos da
produo tornam-se requisito fundamental para o atendimento dos propsitos
estratgicos das empresas, portanto seria impossvel imaginar no rgo da
manuteno como uma rea isolada do planejamento estratgico, isto , das metas
da empresa.
5.2.6 O ALINHAMENTO COM A VISO DA FLEXIBILIDADE
Flexibilidade significa capacidade de mudar a operao. Pode ser alterar o que

a operao faz como faz ou quando faz. Especificamente, a mudana deve atender
a quatro tipos de exigncias:
Flexibilidade de produto/servio produtos e servios diferentes;
Flexibilidade de composto (mix.) ampla variedade ou composto de produtos e
servios;
Flexibilidade de volume quantidades ou volumes diferentes de produtos e
servios; e
Flexibilidade de entrega tempos de entrega diferentes.
Segundo Juliato, Aldo C.; Lima, C. R. C. (2004), dentre as estratgias de
produo, dentre as prioridades competitivas, uma das mais comentadas nos ltimos
anos a flexibilidade.
importante ressaltar que no se pode ignorar que mudanas estratgicas
venham estabelecer propsitos diferenciados voltados, ora para qualidade total, ora
para custos, ora para inovao, enfim vrias podem ser as possibilidade de se
deparar com prioridades diferenciadas em diferentes momentos.
Sendo assim, a Funo Manuteno inerente e relevante para um bom
desempenho do sistema produtivo, h a necessidade de se analisar e aperfeioar
formas de se estabelecer objetivos de manuteno baseados como tcnicas que
possam direcionar tais aes para a melhoria do desempenho de toda a empresa.
Portanto, de forma global, os indicadores mostram a necessidade de uma
anlise de tendncias e, consequentemente, um reconhecimento, pelas
metodologias praticadas, que se devem prever mudanas no transcorrer do tempo.
O que se pode propor enfim um modelo de alinhamento que em cada
situao enfrentada pela empresa a cada momento decisivo em seu negcio, possa
146
vir a direcionar a poltica de manuteno a uma forma de atuao adequada luz

deste modelo de alinhamento.
5.3
A ANLISE E CONTRIBUIES DA PESQUISA

A elaborao de uma pesquisa cientifica deve, antes de tudo, produzir
contribuies para a comunidade acadmica, organizacional e, sobretudo, para a

sociedade. Nos pargrafos seguintes foi revelada a anlise gerada com a
elaborao desta pesquisa e as contribuies produzidas atravs desta dissertao.
A anlise da pesquisa direciona a algumas contribuies de carter
significativo, por exemplo, para as reas de estratgia e logstica de organizaes
que atuam, principalmente em ambientes com alto nvel de competitividade. Visto
que fundamentalmente a anlise aponta para o impacto positivo do alinhamento
sobre parmetros tais como: sustentao da estratgia competitiva, produtividade,
custos, confiabilidade e disponibilidade dos ativos fsicos, flexibilizao do sistema
organizacional produtivo. E evidencia que o alinhamento possvel em empresas de
mdio a grande porte.
Uma anlise importante e fundamental para o xito da lgica do alinhamento,
(principalmente para empresas de pequeno porte), contido nesta dissertao, podese observar ao longo da pesquisa que, mesmo apesar de um grande aparato
tecnolgico que se esperam nas empresas competitivas, os requisitos primordiais
a boa integrao e a comunicao entre os setores que constituem estas empresas.
Outra importante contribuio da anlise est associada elaborao da lgica
do alinhamento entre o Planejamento e Controle da Manuteno (PCM) e o
Planejamento e Controle da Produo (PCP), diferentemente de outras pesquisas
importantes, mas que apenas consideraram os alinhamentos que contemplam
determinados paradigmas ligados a decises que integram os problemas de
engenharia e administrativo numa organizao.
A atuao do Planejamento e Controle da Produo colabora a organizar e a
disciplinar o sistema produtivo e obriga a manuteno a ser mais atuante e eficiente,
pela anlise o Planejamento e Controle da Produo deve atuar em conjunto com o
Planejamento e Controle da Manuteno.
147
Foi tambm observado a capacidade da organizao de implantar a lgica

concebida, ao perceber se suas reas de deciso (estrutura e infra-estrutura),
conforme Hayes e Wheelwright (1985), sistemas produtivos e a estratgia
competitiva e de produo so compatveis com a suas metas e objetivos.
Sem ter sido esse o principal propsito da presente pesquisa espera-se como
contribuio que as empresas possam beneficiar-se do aprofundamento do referido
trabalho e que seja de utilidade para propiciar alguns resultados positivos,
principalmente para aquelas que esto instaladas em ambientes altamente
competitivos.
Considerando a importncia da presente dissertao, outra contribuio
relevante da pesquisa que foram abertos atalhos para efetivao de novos
estudos e pesquisas em setores e ambientes competitivos no Brasil, atravs da
juno do arcabouo do referencial terico construdo pela presente dissertao.
Em todas as anlises realizadas foram percebidas trs fundamentais premissas
que viabilizaro a implantao do alinhamento estudado em uma determinada
empresa.
A primeira a, inevitvel contribuio e o compartilhamento de todos os atores
(setores, reas, colaboradores e gestores) na anlise e discusso sobre o
alinhamento aqui estudado.
A segunda premissa a, necessidade de investimentos para a implementao
de uma nova forma de gesto. Visto que todo o processo de mudana passa
inevitavelmente por perodos de adaptao e os frutos, s vezes demoram a surgir
ou no surgem de forma desejada.
A terceira premissa mais tcnica, qual seja a necessidade de uma poltica de
recrutamento de mo de obra especializada, capacitao e treinamento desta mo
de obra para a nova gesto.
Finalmente, a ttulo de uma sistematizao geral sobre o processo da anlise
apresentada, a Figura 33 mostra esquematicamente uma viso panormica de todo
o processo que configurou a metodologia utilizada que auxiliou o autor na
abordagem analtica da presente dissertao.
148
Triangulao dos dados
Fundamentao Terica
Categorias Temticas
Anlise de Contedo
Inferncia
Fonte: Adaptada pelo autor (2008).

Figura 33 - A triangulao dos dados na elaborao da abordagem analtica
Como se pode verificar, a dinmica mostrada na Figura 33 demonstra uma

consistncia da reviso bibliogrfica, pois a pesquisa produzida tem relevncia na
rea de atuao, pois a Produo engloba a Manuteno e a Operao e pode ser
objeto de discusso na busca mais adequada de implantar o alinhamento das
estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno com as finalidades e
funes do Planejamento e Controle da produo realidade da empresa, em
considerao s diretrizes institucionais.
5.4
CUMPRIMENTO DO PROBLEMA DE PESQUISA, DOS OBJETIVOS E

PROCEDIMENTO METODOLGICO
Cumprir a problemtica da pesquisa, os objetivos e o procedimento
metodolgico corresponde deferir a proposio inicial da pesquisa e ter cumprido

todos os passos para tal meta, desde que todo o procedimento metodolgico tenha
sido observado ao longo de todo o trabalho.
5.4.1 SOBRE O PROBLEMA DE PESQUISA
Na presente dissertao no foi elaborada uma hiptese, mas empregou a

formulao da Pergunta de Partida (Problemtica), com o propsito da construo
dos procedimentos metodolgicos.
A pergunta de partida que foi proposta: Seguindo a viso e conceitos dos
pesquisadores Hayes e Wheelwright (1985), a pesquisa investiga se as ditas
decises estruturais e infra-estruturais, isto , no mbito do projetar e nas
esferas da fora de trabalho, no planejamento, controle e melhoria do setor
produtivo se aplicadas na estratgia e planejamento das aes de
149
Manuteno do suporte ao alinhamento das estratgias do Planejamento e

Controle da Manuteno com as finalidades e funes do Planejamento e
Controle
da
Produo?
Foi
responsvel
por
toda
impulso
dos
desdobramentos da presente dissertao.

A pergunta de partida como instrumento do procedimento metodolgico para
elaborar toda a fundamentao bibliogrfica, ou seja, construir o referencial terico
e consequentemente fundamentar o trabalho que se desenvolveu seguindo uma
Reviso Bibliogrfica que foi elaborada obedecendo todas as exigncias da
tcnica da Anlise de Contedo.
Desta forma a problemtica apresentada a partir da Pergunta de Partida est
considerada atendida pela a presente dissertao.
5.4.2 SOBRE O OBJETIVO GERAL
Considera-se o objetivo geral da pesquisa cumprido uma vez que:

a) O principal objetivo para o desenvolvimento desta pesquisa foi o delinear as
etapas da seo Manuteno, no que tange ao planejamento de suas aes,
com vista a sistematizar estratgias com as metas da Produo;
b) Observou-se conforme discorrido e referenciado no tpico 2.4, onde foi
pesquisada a inter-relao da Funo Manuteno com as metas da Produo;
c) No tpico 2.4.5 fica perfeitamente clara a inter-relao da Gesto da Manuteno
com os propsitos da Produo, consequentemente com os objetivos e metas
estabelecidas por toda a empresa; e
d) Por fim no tpico 2.5 confirma-se o posicionamento da Funo Manuteno em
relao ao Planejamento Estratgico da empresa.
Sendo assim, confirma-se que com a abordagem feita atendeu ao objetivo
geral da presente dissertao.
5.4.3 SOBRE OS OBJETIVOS ESPECFICOS
Foram atendidos uma vez que o resultado de cada um deles contribuiu para a
efetividade do objetivo geral da pesquisa, bem como propiciaram anlises adicionais
importantes.
150
a) Com relao ao primeiro objetivo especfico: Esquadrinhar a subdiviso e

classificao proposta por Wheelwight e Hayes para a estratgia na
Produo. Esquadrinhar um verbo transitivo, que segundo Fernandes (1998),
significa investigar, pesquisar examinar atentamente.
Os nortes americanos Wheelwigrt e Hayes (1985) foram os primeiros a
pesquisarem sobre as chamadas reas de deciso (estruturais e infra-estruturais)
caracterizando como um conjunto de decises especifica dentro da formulao de
uma estratgia de Produo promovendo uma fonte principal da vantagem
competitiva:
Estrutura as decises esto relacionadas s caractersticas tecnolgicas do
sistema produtivo. So os elementos tangveis do sistema de produo; e
Infra-estrutura as decises esto relacionadas operao do sistema produtivo.
So os elementos intangveis do sistema de produo.
Na Figura 7, nos quadros 3.a e 3.b e no tpico 2.2.6 foram relatados as
peculiaridades das chamadas reas de deciso (estruturais e infra-estruturais)
mostrando as inter-relaes das reas de deciso com a estratgia de produo,
pois conforme a pesquisa realizada num sistema organizacional produtivo as
decises estruturais so as que afetam principalmente as atividades de projeto,
enquanto as infra-estruturais so as que influenciam a fora de trabalho, as
atividades de planejamento, controle e melhoria da empresa.
b) Com relao ao segundo objetivo especfico: Pormenorizar as fundamentaes
dos planejamentos de Manuteno e da Produo em aplicaes atuais.
Pormenorizar um verbo transitivo, que segundo Fernandes (1998) referir com
mincia; expor os pormenores de.
Ao longo de todo o tpico 2.3, onde inicialmente foi dada uma nfase ao
conceito e caractersticas ao termo planejamento. Como na Figura 8 que mostrou a
necessidade da relao entre os planos estratgicos e operacionais de uma referida
empresa, principalmente nos dias atuais, devido ao nvel de competitividade
estabelecido pelos mercados.
Logo a seguir foi mostrada a importncia das atividades de programao,
coordenao e organizao estarem relacionadas com o planejamento e controle da
151
empresa. Neste tpico foi destacada a importncia das informaes contidas na

Figura 9.
No tpico 2.3.5 fundamental e objetivamente foram mostradas as finalidades e
funes do Planejamento e Controle da Produo (Quadro 4). E por fim, ainda sobre
o Planejamento e Controle da Produo foi desenvolvida uma abordagem sobre o
relacionamento entre o Planejamento e Controle da Produo com os sistemas
produtivos da empresa.
Com relao aos planejamentos da Manuteno, tambm todo o tpico 2.4 que
tratou da estratgia e poltica de Manuteno, bem como os tpicos 2.4.5; 2.5; 2.6 e
2.7 trataram de pormenorizar as principais caractersticas e fundamentaes do
planejamento de Manuteno, visto a importncia do Planejamento e Controle da
Manuteno como uma estratgia fundamental porque proporciona a confiabilidade
e disponibilidade dos ativos fsicos facilitando o alcance das metas da Funo
Produo.
c) Com relao ao terceiro objetivo especfico: Coligir as aes inseridas nos
planejamentos de Manuteno elegidos para o delineamento, denominao
e classificao das etapas pertinentes. Coligir um verbo transitivo, que
segundo Fernandes (1998), significa concluir; inferir.
E finalmente este terceiro objetivo especifico ficou contemplado com que foi
relatado utilizando todo o arcabouo bibliogrfico pesquisado em todo o tpico 2.8
que tratou das tendncias mais atuais relacionadas as principais concepes da
Manuteno, principalmente na anlise conjunta da Figura 24 e do Quadro 6,
quando permitiram inferir (deduzir pelo raciocnio) o delineamento, denominao e
classificao
das
etapas
pertinentes
do
alinhamento
das
estratgias
do

Planejamento e Controle da Produo, conforme a problemtica que conduziu o
desenvolvimento da presente dissertao.
Desta forma os objetivos especficos esto considerados suficientemente
atendidos pela presente pesquisa.
152
5.4.4 SOBRE OS PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Uma vez observados aos procedimentos metodolgicos exigidos ao tipo de

pesquisa elaborada demonstra que a metodologia proposta foi cumprida.
Uma vez definido a problemtica da pesquisa Marconi e Lakatos (2006), a
escolha do mtodo seguindo informaes segundo os autores (MARCONI E
LAKATOS, 2006).
Para apresentao da lgica do alinhamento foram utilizadas as anlises
apresentadas nos trabalhos de (PIRES, 1994/1995) e (SILVA, 2003).
E para cumprir com as exigncias da tcnica de Anlise de Contedo foi
rigorosamente seguido o que preceituam (BARDIN, 2004) e (MINAYO, 2007).
Sendo assim, considera-se que a presente dissertao atendeu aos
parmetros
e requisitos
metodolgicos
propostos,
uma
vez
que todo
direcionamento na elaborao do trabalho acompanhou as normas estabelecidas

pela academia e os procedimentos metodolgicos, bem como considerou as
abordagens dos vrios autores pesquisados e pelo resultado final alcanado.
5.5
RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS

Conforme a anlise que foi produzida fica como sugesto para estudos futuros,
decorrentes do aprendizado e abertura de atalhos gerados pela presente pesquisa,

os seguintes pontos:
a) Ampliar e aprofundar os estudos sobre o presente tema utilizando dados e
informaes
empricas
com
propsitos
de desenvolver
pesquisas
mais
aprofundadas e estudos quantitativos em ambientes industriais altamente

competitivos.
b) Aprofundar empiricamente a problemtica sobre a seguinte pergunta: possvel
generalizar se a Manuteno atualmente no tem papel separado da produo,
no
que
tange
Planejamento,
Programao
Controle
dos
sistemas
organizacionais produtivos nas empresas?

c) Criar metodologias para a implantao de novas tcnicas prticas e objetivas na
Gesto de Produo em empresas de pequeno porte.
153
d) Estudos e pesquisas futuras podem explorar de forma mais especficas e em

maior profundidade muitas aspectos aqui levantados e estudados procurando
divulgar maiores detalhes, por exemplo, sobre os parmetros para implantao
do alinhamento analisado nesta pesquisa em empresas de pequeno porte.
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154
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Anexo A Ttulo do Anexo A
164
APNDICE A ANLISE DAS TESES E DISSERTAES

Tese 01:
FUENTES, Fernando Flix Espinosa. Metodologia para a inovao da Gesto de
Manuteno Industrial. Tese (doutorado), Programa de Ps-Graduao em
Engenharia Mecnica da Universidade Federal de Santa Catarina, 2006.
O autor da tese apresenta os contedos descritos em seis captulos como se
mostra a seguir:
No captulo 2 apresentada uma reviso dos princpios de gesto aplicados
funo manuteno, das distintas concepes desenvolvidas para a funo e de
modelos aplicados para fazer uma anlise situacional da gesto da manuteno. As
caractersticas principais destes modelos formaram a parte metodolgica que se
desenvolver nos prximos captulos.
No captulo 3 apresentada uma proposta do modelo de seleo e da
aplicao de concepes de manuteno em ambientes industriais considerando
seus aspectos comportamentais, relacionais e informacionais, para o apoio ao
processo de anlise e introduo de mudanas. Este modelo desenvolvido em
duas fases uma das quais ter implementao computacional.
No captulo 4 mostrada a fase computacional, bem como as sadas que a
sistemtica chamada SSCM (Sistemtica de Seleo de Concepes de
Manuteno) fornece, produtos da anlise dos dados fornecidos pelo analista da
manuteno, as quais esto apresentadas na forma de grficos, relatrios e
recomendaes tcnicas para a implementao de melhorias no sistema da funo
manuteno.
No captulo 5 mostrada uma estratgia de planejamento e acompanhamento
do desempenho funcional de sistemas tcnicos fundamentado na teoria de Garantia
de Funcionamento (GdF). E para ajudar aos gestores em suas aes foi
desenvolvido um Programa computacional de Garantia de Funcionamento (PGdF).
Este software sistematiza e processa as informaes relacionadas com anlises de
disponibilidade, confiabilidade, mantenabilidade, segurana e procedimentos. Os
resultados que so desenvolvidos na forma de indicadores so baseados nos
165
conceitos contidos no mtodo de Indicadores de Desempenho Balanceados

(Balanced Scorecard BSC).
No captulo 6 finaliza-se esta tese com uma anlise dos resultados obtidos
incluindo comentrios e aportes na validao do modelo utilizado para a metodologia
e se conclui com recomendaes de trabalhos futuros.
Tese 02:
ROSA, E. B. Indicadores de desempenho e Sistema ABC: o uso de indicadores
para uma gesto eficaz do custeio e das atividades de manuteno. Tese
(doutorado), Departamento de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Escola
Politcnica da Universidade de So Paulo, 2006.
O autor mostra em sete captulos que os rumos atuais exigem alta
competitividade que justificam a crescente utilizao de indicadores para a gesto
dos recursos e sistemas produtivos nas organizaes industriais.
Nesta linha de raciocnio, a presente tese discorre sobre assuntos relacionados
com gesto competitiva, construo de indicadores e mtodos de custeio,
disponveis na literatura.
Tomando como referncia o modelo gerencial do Prof. Nigel Slack, para
agregar vantagem competitiva na manufatura, a tese tem como propsito
desenvolver um sistema de indicadores integrados para a gesto do custeio e das
aes da manuteno.
O modelo de gesto apresentado pelo autor na tese validado por meio de
uma metodologia de um estudo de caso real e os resultados alcanados demonstra
a eficcia do sistema de indicadores no monitoramento das atividades de
manuteno nas empresas industriais.
Tese 03:
BORGATTI NETO, Ricardo. Perspectivas da complexidade aplicadas gesto
de empresas. Tese (doutorado), Departamento de Ps-Graduao em Engenharia
de Produo, Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, 2007.
Na presente tese o autor explora como duas abordagens gerais da
complexidade cincia da complexidade e pensamento complexo. O autor afirma
166
que as duas abordagens apresentadas esto influenciando e podem vir a influenciar

a gesto de sistemas organizacionais produtivos.
Por meio da tcnica de anlise de contedo o autor constatou um aumento de
publicaes relacionadas Complexidade Gesto, tanto nacionais como
internacionais. Tambm, por meio da mesma tcnica distinguiu-se uma diminuio
na nfase inicial sobre a teoria do caos e fractais e uma tendncia recente na
explorao da dinmica de redes, ao mesmo tempo em que modelos baseados em
agentes so cada vez mais explorados.
Na produo de artigos nacionais nota-se a idias mais filosficas relacionadas
complexidade, principalmente as do pensamento complexo do francs Edgar
Morin. Levando em considerao a histria do pensamento cientfico so
identificados fundamentos do paradigma mecanicista dominante e fatores que esto
contribuindo para transio de fase desse paradigma, relacionadas ao aumento da
complexidade na cincia e o surgimento das cincias da complexidade.
O autor segue confirmando que estas cincias so caracterizadas como um
processo evolutivo da Teoria Geral de Sistemas e possuem na diversidade de
contribuies em evoluo, informaes que esto sendo utilizadas como referncia
para teorias e modelos de gesto de sistema organizacionais produtivos.
Confirma-se que esses conceitos so e podem vir a ser aplicados na
Engenharia de Produo, por meio de: estudo de caso sobre o desenvolvimento e
implementao de um sistema auto-organizado de soluo de problemas em uma
empresa de Agrobusiness; anlise critica, sob a tica da complexidade de trabalhos
da rea; e apresentao de propostas tericas para a utilizao do pensamento
complexo.
O autor faz a concluso colocando que as perspectivas da complexidade esto
diretamente relacionadas a uma mudana de paradigma na abrangncia de um
supra-paradigma nos moldes de Kuhn que passou do seu ponto retorno, e que tais
perspectivas afetaro cada vez mais a gesto de sistemas produtivos.
Dissertao 01:
SILVA, E. M. Alinhamento das estratgias competitivas com as estratgias de
produo: estudo de casos no plo moveleiro de Votuporanga-SP. Dissertao, em
167
Engenharia de Produo, Programa de Ps-Graduao em Engenharia de

Produo, Escola de Engenharia de So Carlos Universidade de So Paulo, So
Carlos, 2003.
A autora mostra que a dissertao tem como objetivo principal investigar as
estratgias competitivas em empresas de mveis para uso residencial, situadas no
plo industrial da regio de Votupotanga-SP.
Como objetivo secundrio a autora busca aferir a integrao da estratgia
competitiva com a de produo e, como conseqncia apontar os fatores estruturais
e infra-estruturais de processo produtivo que do suporte a essa integrao.
Para isso foi realizada uma reviso bibliogrfica dos conceitos de estratgias
competitivas e de produo, alm de um estudo da histria e caractersticas da
indstria moveleira no Brasil e da regio de Votuporanga-SP.
A pesquisa foi desenvolvida em 11 empresas, maioria de pequeno porte. So
produtoras de mveis retilneos no estilo tradicional. E a comercializao ocorre com
pouca ou nenhuma diferenciao do produto, caracterizando a atuao da estratgia
competitiva de menor custo.
A autora faz a concluso da pesquisa afirmando que as decises da produo
so planejadas visando o curto prazo, inexistindo, assim, tcnicas e prticas
precisas para alcanar vantagens competitivas de menor custo no mdio e longo
prazo.
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ALINHAMENTO DAS ESTRATÉGIAS PCM e PCP PDF

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UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

JOS BARROZO DE SOUZA

ALINHAMENTO DAS ESTRATGIAS DO

JOS BARROZO DE SOUZA

ALINHAMENTO DAS ESTRATGIAS DO

Dissertao apresentada como requisito parcial

S729 Souza, Jos Barrozo de

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

Universidade Tecnolgica federal do Paran

Prof(a). Dr(a) (Nome do Examinador 1)

Prof(a). Dr(a) (Nome do Examinador 2)

(Sigla da Instituio do examinador)

(Sigla da Instituio do examinador)

Prof(a). Dr(a) (Nome do Examinador 3)

Prof. Dr. Rui Francisco M. Maral

PPGEP Gesto Industrial (2008)

Dedico este trabalho em especial minha

presena constante na minha vida.

PPGEP Gesto Industrial (2008)

Em especial agradeo a trs grandes personalidades do mbito da Educao

Aos professores do PPGEP/UTFPR, Campus Ponta Grossa pelo perfeito atendimento,

E com uma deferncia muito especial, agradeo ao meu carssimo Professor

Agradecemos imensamente os professores da Banca Examinadora, que

Meu muito obrigado a todos!

Quando se tem amor pelo mestre, o

PPGEP Gesto Industrial (2008)

PPGEP Gesto Industrial (2008)

PPGEP Gesto Industrial (2008)

Figura 26 - Tratamento dos textos cientficos utilizados na construo do referencial

PPGEP Gesto Industrial (2008)

Quadro 17 (b) O histrico da evoluo da produo no Brasil ............................ 128

PPGEP Gesto Industrial (2008)

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Advanced Planning Systems

PPGEP Gesto Industrial (2008)

PPGEP Gesto Industrial (2008)

DEFINIO DO TEMA DA PESQUISA

DELIMITAO DO TEMA A SER PESQUISADO

ESTRUTURA DA DISSERTAO E APRESENTAO DA PESQUISA

OS FUNDAMENTOS, ORIGENS E EVOLUO DA ESTRATGIA

O PERODO DAS DCADAS DE 1950 A 1970

PERODO DA DCADA DE 70 AOS DIAS ATUAIS

PRIORIDADES COMPETITIVAS DA PRODUO

REAS DE DECISO ESTRUTURAIS E INFRA-ESTRUTURAIS

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP)

TIPOS DE PLANOS E HORIZONTES DE PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO, CONTROLE E DESEMPENHO

FINALIDADE E FUNES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO 51

UMA ABORDAGEM SOBRE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

ESTRATGIA E POLTICA DE MANUTENO

GESTO ESTRATGICA DA MANUTENO

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA MANUTENO

O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

PRINCIPAIS CONCEPOES DE MANUTENO

MANUTENO CENTRADA EM CONFIABILIDADE

MANUTENO CENTRADA NO RISCO

MANUTENO PRODUTIVA TOTAL (TPM)

MANUTENO CENTRADA NO NEGCIO

MANUTENO CENTRADA NO CUSTO

A AVALIAO DA IMPLEMENTAO DAS CONCEPES DA MANUTENO

CONSIDERAES FINAIS SOBRE O CAPTULO