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SUMRIO

INTRODUO ................................................................................................................................................... 3
ESTRUTURA DO PES ......................................................................................................................................... 6
ETAPAS DA ELABORAO E IMPLEMENTAO DO PES ....................................................................................... 7
Etapa 1 ............................................................................................................................................................ 7
Etapa 2 ............................................................................................................................................................ 7
Etapa 3 ............................................................................................................................................................ 7
Etapa 4 ............................................................................................................................................................ 8
Etapa 5 ............................................................................................................................................................ 8
PREPARANDO-SE PARA O PES .......................................................................................................................... 8
EFETUANDO A ANLISE SITUACIONAL DA SECRETARIA DE EDUCAO ............................................................ 8
LEVANTAMENTO DA SITUAO INSTITUCIONAL LSI......................................................................................... 9
ANLISE DOS DADOS ......................................................................................................................................... 10
DEFININDO A VISO ESTRATGICA E O PLANO DE SUPORTE ESTRATGICO ................................................... 11
VISO ESTRATGICA .......................................................................................................................................... 11
Valores .......................................................................................................................................................... 14
Viso de Futuro ............................................................................................................................................. 16
MISSO.......................................................................................................................................................... 17
Objetivos estratgicos ................................................................................................................................... 18
PLANO DE SUPORTE ESTRATGICO ................................................................................................................... 20
Estratgias .................................................................................................................................................... 21
Metas ............................................................................................................................................................ 26
Planos de Ao .............................................................................................................................................. 29
EXECUO, MONITORAMENTO E AVALIAO ............................................................................................... 30

INTRODUO
O planejamento estratgico uma ferramenta gerencial utilizada com o propsito
de auxiliar uma organizao a realizar melhor o seu trabalho: focalizar sua energia, assegurar
que seus membros estejam trabalhando visando aos mesmos objetivos, avaliar e adequar
sua direo em resposta a um ambiente em constante mudana. Desse modo, o
planejamento estratgico constitui um esforo disciplinado para produzir decises e aes
fundamentais que moldam e guiam o que uma organizao , o que faz e por que assim o
faz, com um foco no futuro. Entretanto, apesar de o foco estar no futuro, as decises devem
ser tomadas no presente.
Trata-se de planejamento porque implica estabelecer, intencionalmente, objetivos
e metas, ou seja, escolher um desejado futuro e desenvolver uma abordagem para que
sejam atingidos. estratgico porque implica ter clareza quanto aos objetivos e recursos da
organizao, combinando ambos para adequar-se criativa e eficazmente a um ambiente
dinmico. disciplinado porque exige certa ordem ou padro para que se mantenha
focalizado e produtivo. Refere-se a decises e aes fundamentais porque, sendo impossvel
realizar tudo o que necessrio, implica fazer escolhas sobre o que ou no mais
importante para a organizao.
No pode haver planejamento estratgico onde no h pensamento estratgico. O
pensamento estratgico implica ter um propsito definido para a organizao; compreenso
do ambiente, em particular das foras que afetam ou impedem que esse propsito seja
atingido; e criatividade para desenvolver respostas efetivas a essas foras. Assim, o
planejamento estratgico somente ser til se der suporte ao pensamento estratgico e
conduzir gesto estratgica, que constitui a base para uma organizao efetiva. Mas, o
pensamento estratgico no deve estar presente apenas nas organizaes, individualmente.
Deve, quando se fala da educao pblica, aplicar-se totalidade do sistema por ela
responsvel.
Muito se tem escrito sobre a ineficincia, a ineficcia e a iniquidade do sistema
educacional brasileiro. Embora melhorias importantes tenham sido registradas nos
indicadores quantitativos (universalizao do acesso educao bsica, reduo da
distoro idade-ano (srie), aumento nas matrculas do pr-escolar e ensino mdio), nos de

qualidade (como expressos, por exemplo, pelas avaliaes efetuadas pelo MEC, o estudo
PISA da OCDE e diversas avaliaes) as alteraes so mnimas.
Diversos estudos comprovam que o nvel econmico e educacional das famlias
figura entre os principais determinantes do desempenho do aluno na escola. Apesar disso,
outros estudos e pesquisas demonstram que o chamado "efeito escola" tem sido
subestimado. Isto sugere que embora variveis extra-escola tenham influncia significativa
no desempenho dos alunos, h um importante espao de ao relacionado s condies de
funcionamento das escolas que pode e deveria ser melhor aproveitado.
Vrios fatores contribuem para que os resultados alcanados ainda no sejam os
esperados, mas um ponto frequentemente observado a baixa capacidade institucional das
agncias responsveis pela implementao dos objetivos educacionais. A baixa capacidade
vem acompanhada da ausncia de consistncia inter e intrapolticas nos diferentes nveis do
sistema educacional: tanto o alinhamento quanto coordenao das polticas tm-se
revelado insuficientes para promoverem maior efetividade dos sistemas; O alinhamento
teria que ser tanto horizontal, quanto vertical, integrando as polticas nos vrios nveis do
sistema. Horizontal, para dar suporte s estratgias e objetivos voltados aprendizagem.
Vertical, para que salas de aula, escolas, secretarias de educao e outras agncias recebam
mensagens e informaes consistentes sobre o que necessrio para o sucesso.
Nesse sentido, importante que as escolas disponham de estratgias que as
assistam na consecuo dos objetivos educacionais visados, focalizando o ensino e a
aprendizagem e que reconheam a heterogeneidade entre elas. necessrio tambm, e no
menos importante, adotar polticas que realmente funcionem, isto , testadas e aprovadas,
com potencial de escala, e assegurar fundos para elevar a capacidade do sistema.
Combinar as diferentes dimenses que podem promover a elevao da capacidade
institucional do sistema educacional requer combinar com criatividade, eficincia e eficcia
um conjunto de elementos que , em ltima instncia, responsvel por essa elevao: o
contexto institucional, a liderana, a viso, a estrutura, as pessoas, os programas e
processos, os recursos de infraestrutura, tecnolgicos e financeiros. E, como salientamos, o
fio condutor dessa combinao tem que estar ancorado no pensamento estratgico.
O papel da secretaria de educao fundamental, no s porque estabelece as

diretrizes e objetivos estratgicos do sistema educacional, como tambm providencia apoio


tcnico-pedaggico-gerencial s escolas para que estas possam tornar realidade os objetivos
de aprendizagem perseguidos. Dadas a estrutura e as caractersticas do sistema educacional
brasileiro, escolas eficazes s existiro onde encontrarmos secretarias tambm eficazes.
Secretarias eficazes promovem o necessrio equilbrio entre os imperativos
econmicos, de eficincia e eficcia, e sociais, de equidade. Focalizam obsessivamente suas
aes na aprendizagem dos alunos, fortalecendo as escolas e prestando contas de sua
atuao, num ambiente de responsabilidade pessoal e social. Definem com clareza o que
tem que ser feito e como (sobretudo quanto ao pedaggico), com que condies materiais
(instalaes, equipamentos, outros materiais), com que pessoas (quem faz o qu, com que
qualificao) e com qual mtodo gerencial (garantia da qualidade dos servios).
Estabelecem, assim, uma clara proposta de atuao um projeto de atuao que leva em
conta as necessidades e expectativas das partes interessadas -, equacionam a necessidade
de recursos materiais e financeiros - levam em conta a capacidade de governo, a capacidade
no s das pessoas como a institucional - e, no menos importante, o grau de dificuldade
para a implementao da proposta (governabilidade).
O planejamento estratgico, nesse processo, de fundamental importncia. O
presente documento foi desenvolvido para auxiliar a elaborao do planejamento
estratgico a fim de que se possa alinhar a energia e o talento dos colaboradores da
secretaria, bem como os recursos materiais de que dispem, para atingir objetivos e
resultados identificados e aceitos em comum, expressos em um plano. Assim, a secretaria
poder planejar estrategicamente, o que lhe assegurar chegar aonde pretende chegar de
modo mais efetivo.
Antnio Carlos da R. Xavier

ESTRUTURA DO PES
O PES est estruturado em duas partes: viso estratgica e plano de suporte
estratgico.
Na viso estratgica, a Secretaria de Educao identifica os valores que defende;
sua viso de futuro, ou o perfil de sucesso que deseja alcanar no futuro; sua misso, que
constitui a sua razo de ser; e seus objetivos estratgicos, isto , os grandes alvos a serem
alcanados num perodo de 4 anos.
No plano de suporte estratgico, a Secretaria define, a partir de seus objetivos
estratgicos, o conjunto de estratgias, metas e planos de ao que transformaro a viso
estratgica em realidade.
A figura 1 mostra uma representao grfica do PES, cujos componentes sero
analisados em detalhe nos captulos seguintes.

Figura 1

Valores

Viso de Futuro
Viso estratgica
Misso

Estrutura
do PES

Objetivos Estratgicos

Plano de
suporte
estratgico

Estratgias

Metas

Plano de ao

ETAPAS DA ELABORAO E IMPLEMENTAO DO PES


Da preparao implementao, o PES desdobra-se em cinco etapas, como mostra
a figura 2.

Figura 2

Etapa 1
Preparao: nessa etapa, a secretaria de educao prepara-se para a elaborao do
PES, define os passos a serem seguidos, identifica as responsabilidades, promove estudo e
divulga o processo para todos os colaboradores.

Etapa 2
Anlise Situacional (auto-avaliao ou diagnstico): nessa etapa, efetuado o
levantamento sistemtico de dados e informaes sobre a qualidade da secretaria em seus
diferentes aspectos; a etapa em que a secretaria reflete sobre o significado desses dados e
informaes para obter uma melhor compreenso do que est sendo feito e do que deve ser
feito para melhorar o seu desempenho; a auto-avaliao condio indispensvel para que
a secretaria possa elaborar sua viso estratgica e seu plano de suporte estratgico.

Etapa 3
Definio da Viso Estratgica e do Plano de Suporte Estratgico: a etapa de
elaborao da viso estratgica (valores, viso de futuro, misso e objetivos estratgicos) e
do plano de suporte estratgico (estratgias, metas e planos de ao), para a

implementao dos objetivos estratgicos.

Etapa 4
Execuo: etapa em que as metas estabelecidas e os planos de ao elaborados
pela secretaria so implementados.

Etapa 5
Monitoramento e Avaliao: a etapa de verificao da execuo dos planos de
ao, dos resultados alcanados e de adoo de medidas corretivas, se necessrio.

PREPARANDO-SE PARA O PES


Na etapa de preparao, a secretaria de educao organiza-se e faz todos os
preparativos para que a elaborao do PES ocorra a contento.
A preparao para o desenvolvimento do PES to importante quanto s demais
etapas e deve ser encarada com muita seriedade. A insuficiente preparao comprometer
o desenvolvimento dos trabalhos e implicar re-trabalho, dificultando o alcance dos
resultados desejados.

EFETUANDO A ANLISE SITUACIONAL DA SECRETARIA DE EDUCAO


A etapa da anlise situacional (diagnstico ou auto-avaliao) compreende duas
fases:
coleta de dados;
anlise de dados.
A fase de coleta de dados consiste no levantamento de dados e informaes sobre a
secretaria de educao e seu desempenho. A secretaria precisa saber o que fazer para
assegurar condies mnimas de funcionamento s escolas, para que elas possam, prover

educao de qualidade para todos os alunos. Precisa saber o que necessrio para se ter
sucesso, entender as necessidades e expectativas dos beneficirios de suas aes, conhecer
as melhores prticas existentes, tudo, enfim, que possa determinar o que necessrio para
o sucesso ser atingido. Assim, a secretaria precisa conhecer seus problemas, as causas que
os geram e tomar medidas para bloque-los, com o objetivo de melhor atender as partes
interessadas.
Um problema um desvio em relao a uma situao desejada. a diferena entre
o que se tem e o que se almeja (ex: taxa mdia de aprovao de 62% na 1 ano das escolas
do ensino fundamental, quando se deseja pelo menos 90%). Um problema deve ser sempre
enunciado como uma condio negativa (ex: baixa taxa de aprovao na 1 ano das escolas
do ensino fundamental).
preciso ter cuidado para no se confundir problema com causa do problema.
Problema sempre um efeito indesejado, uma caracterstica da qualidade de um
servio/produto, que est sendo prestado/oferecido e que no est atendendo s
necessidades/expectativas do usurio/beneficirio (cliente). Assim, o problema sempre
definido em funo do beneficirio/ usurio e se refere a algum processo que est sendo
executado e no est conseguindo alcanar o resultado desejado.
Causa o que determina o efeito observado, aquilo a que se deve esse efeito.
Quando se fala, por exemplo, "falta de...", est-se referindo as causas do problema e no ao
problema, que o efeito indesejvel observado resultante dessas causas. Assim, no exemplo
do problema (efeito indesejvel) "baixa taxa de aprovao na 1 ano das escolas do ensino
fundamental", as causas poderiam ser "falta de apoio tcnico-pedaggico por parte das
secretarias", "falta de professores qualificados" etc.

LEVANTAMENTO DA SITUAO INSTITUCIONAL LSI


um conjunto de dados e informaes sobre o funcionamento da secretaria de
educao. Inclui informaes sobre localizao, nmero de funcionrios, nveis e
modalidades de ensinos oferecidos, nmero de escolas, indicadores de desempenho por
escola, relaes da secretaria com as escolas e com a comunidade, principais projetos em
andamento, recursos financeiros a disposio da secretaria etc.

ANLISE DOS DADOS


Pode ser til reunir os fatores crticos de sucesso segundo algumas grandes reas
(que serviro de parmetro para a definio dos objetivos estratgicos da secretaria) como,
por exemplo:
Fortalecimento da Escola: autonomia escolar (qualificao e seleo de
diretores, conselhos escolares, transferncia direta e regular de recursos para a
escola), gesto escolar.
Desempenho do Sistema (Resultados): taxas de escolarizao, aprovao,
reprovao, abandono, distoro idade-srie, satisfao das escolas e outras
partes interessadas, indicadores de melhoria das metas de gesto, cumprimento
das metas estabelecidas.
Gesto: planejamento estratgico, mtodo gerencial definido, gerenciamento
da rotina, informaes gerenciais, existncia de indicadores.
Clima: liderana, compromisso, motivao, atmosfera geral da secretaria.
Recursos Humanos: excelncia da equipe para o desempenho das funes,
profissionais habilitados e capacitados.
Relao com Parceiros: cooperao institucional com as partes interessadas
(estado, municpios, famlias, empresrios, outras associaes).
Avaliao Institucional: medio sistemtica da qualidade dos servios
prestados.
Infraestrutura:

condies

materiais

de

funcionamento

(instalaes,

equipamentos).
Aps o processamento dos dados e das informaes, o grupo os analisa e sintetiza a
analise no documento Sntese da Analise Situacional, que deve conter, pelo menos, as
seguintes informaes:
Associao de cada problema identificado s suas causas provveis,
assinalando que aes pretendem tomar para combat-los.
Relao dos recursos financeiros disposio da secretaria de educao.
OBS: Toda a anlise deve ser feita com base em fatos e dados, sem "achismos",
fundamentada em evidncias. Evidncia, segundo o Aurlio, e "qualidade do que evidente;

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certeza manifesta". Tambm "carter de objeto de conhecimento que no comporta


nenhuma dvida quanto a sua verdade ou falsidade". Se no contar com uma boa base de
dados e informaes, a secretaria de educao no ter meios de alicerar o julgamento que
far sobre o seu desempenho.

DEFININDO A VISO ESTRATGICA E O PLANO DE SUPORTE


ESTRATGICO
Nesta etapa, a secretaria de educao define sua viso estratgica e seu plano de
suporte estratgico, que constituem o corpo do PES. A secretaria define no s o que vai
fazer (objetivos estratgicos) e para quem (clientes ou beneficirios), mas tambm como vai
fazer (estratgias), quanto (metas, sempre quantitativas), com quem (responsveis), quando
(prazo), onde (local), quanto custa (custo) e quem paga (financiamento).
A definio do que fazer, quanto fazer, como fazer, com quem fazer, quando fazer e
onde fazer no um processo trivial; exige forte liderana, esprito de equipe e
envolvimento de todos. , portanto, um processo que deve ser desenvolvido de maneira
muito organizada. Sem essa organizao, haver grande disperso de esforos, muito
retrabalho, o processo poder se estender por um tempo mais longo do que o desejvel, e, o
que mais grave, os resultados podero no ser consistentes.

VISO ESTRATGICA
A viso estratgica da secretaria de educao expressa a percepo que ela tem do
seu passado, do seu momento atual e do direcionamento do seu futuro. Expressa o
conhecimento que a secretaria tem de si mesma: seus xitos, seus fracassos, suas
potencialidades, suas limitaes, suas certezas e os caminhos que pode e quer percorrer. A
viso d forma e direo ao futuro da secretaria, uma vez que mostra onde ela est e aponta
aonde ela quer chegar. Esse conhecimento fundamental para que ela se organize para
alcanar resultados cada vez melhores, de forma consistente e sustentvel. Sem
conhecimento do caminho percorrido e de onde se encontra, difcil para a secretaria
definir aonde quer chegar e como pode chegar l.
A viso estratgica d unidade aos esforos que a secretaria realiza para melhorar a

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qualidade dos servios que presta. Cria condies para a transformao de ideais em
realidade. Permite que todos os esforos que a secretaria realiza, em qualquer rea, tenham
unidade e sejam coerentes com o objetivo de se obter uns desempenhos superiores. como
uma bssola, mostrando a todos, de fora e de dentro da secretaria, a direo na qual est
caminhando.
A falta de viso comea no topo. Se a equipe da secretaria no mostrar um senso de
valores defendidos, viso de futuro, misso, objetivos, porque os lderes no possuem
nenhum desses elementos ou no conseguem comunic-los adequadamente. A falta de
viso da equipe tambm pode ser explicada por um gerenciamento inconstante, pelo
excesso de novidades. Em todos os casos, o papel da liderana fundamental.
A partir da viso estratgica (conjunto de valores, viso de futuro, misso e
objetivos estratgicos), a secretaria tem condies de elaborar o seu plano de suporte
estratgico, ou simplesmente plano estratgico, que envolve a definio de estratgias,
metas e planos de ao e responsabilidades (quem faz o qu, quando e como). O conjunto
da viso estratgica mais o plano de suporte estratgico define o planejamento estratgico
da secretaria de educao, que reflete o compromisso da secretaria em implementar seus
objetivos, num perodo de 4 anos.
A construo da viso estratgica da secretaria passa pela anlise e pela reflexo
sobre a qualidade dos servios que presta aos seus clientes externos (sociedade, pais,
alunos, escolas etc.) e internos (equipe que trabalha na secretaria de educao). Implica a
anlise cuidadosa (auto-avaliao) de seu posicionamento atual em face de uma secretaria
de qualidade, considerando-se os aspectos de fortalecimento da escola, desempenho do
sistema, gesto, clima, relao com parceiros, avaliao institucional e infraestrutura.
Para construir a viso estratgica, a secretaria de educao necessita:
identificar o conjunto de valores que permeiam todas as atividades e relaes
que ocorrem no seu interior, ou seja, explicitar as crenas e convices que
defende;
definir sua viso de futuro, isto , o que deseja ser no futuro, suas aspiraes;
identificar sua misso, isto , qual o seu propsito;
estabelecer seus objetivos estratgicos (objetivos de longo prazo), ou seja,

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mostrar com o que est comprometida e para onde est indo.


Para uma boa definio de viso, importante considerar os seguintes pontos:
que tipo de secretaria se deseja ter?
o que se quer que as pessoas falem como resultado do trabalho conjunto?
quais valores so importantes para a secretaria?
de que modo essa viso representa os interesses dos clientes e os valores que
a secretaria defende?
como ser a secretaria quando se atingir essa viso?
A secretaria de educao ter uma viso estratgica de si mesma quando as
questes anteriores estiverem claramente respondidas e internalizadas.
O enunciado da viso estratgica da secretaria de educao, aps anlise e reflexo,
deve ser:
claro;
envolvente;
fcil de memorizar;
compatvel com os valores defendidos;
ligado s necessidades dos clientes;
visto como um desafio, ou seja, difcil, mas no impossvel.
A figura 3, a seguir, apresenta os componentes da viso estratgica da secretaria.
Nas prximas sees, ser explicado como ela ser elaborada.
Figura 3
Valores

Viso de Futuro
VISO
ESTRATGICA
Misso

Objetivos
Estratgicos

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Valores
So as ideias fundamentais em torno das quais se constri a secretaria de educao.
Representam as convices dominantes, as crenas bsicas que permeiam todas as
atividades e relaes existentes na secretaria e da secretaria com os seus clientes internos e
externos. Os valores descrevem como a secretaria pretende atuar, no cotidiano, enquanto
busca realizar sua viso.
Os valores constituem uma fonte de orientao e inspirao no local de trabalho.
So elementos motivadores que direcionam as aes das pessoas a na secretaria,
contribuindo para a unidade e a coerncia. Sinalizam o que se persegue em termos de
padro de comportamento. Os valores, para que sejam fonte de orientao e inspirao no
local de trabalho, devem ser aceitos e internalizados por todos os membros da secretaria.
As crenas e as convices fundamentais defendidas pela secretaria podem
estruturar-se em torno de alguns poucos valores bsicos:
convico de ser a melhor;
convico da importncia de seu patrimnio humano;
convico da qualidade do servio que presta;
convico da criatividade e do esprito inovador e solucionador de problemas
de seus colaboradores;
convico de prestar um servio de relevante interesse social.
Na redao de cada valor, deve-se identificar uma ou duas palavras-chave que o
definem e, logo a seguir, uma frase que explique o seu significado.
Exemplos de Valores
Os exemplos a seguir mostram os valores identificados por diferentes secretarias.
Muitas vezes eles so os mesmos para vrias delas. As definies para cada valor,
no entanto, correspondem ao significado atribudo a eles por cada secretaria.
Qualidade
Excelncia em todos os servios oferecidos aos nossos clientes.
Excelncia na realizao dos servios, assegurando a satisfao da
comunidade escolar.
Excelncia na oferta dos servios educacionais e nos resultados do ensino.

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Garantia de eficincia e eficcia nos servios pblicos educacionais.


Excelncia nas aes educativas desenvolvidas junto sociedade.
Democratizao
Transparncia, parceria e descentralizao nos atos da gesto.
Gesto participativa e transparente.
Equidade
Igualdade de oportunidades aos clientes.
Acesso, permanncia e sucesso no processo educacional.
Igualdade de oportunidade no acesso aos recursos, respeitando as
necessidades e a capacidade das escolas.
Distribuio equitativa dos recursos educacionais pelas escolas e alunos.
Garantia da oferta de educao pblica, gratuita e de qualidade para todos.
Inovao
Criatividade e agilidade na soluo dos desafios educacionais.
Aes empreendedoras, criativas e flexveis.
Busca de solues criativas e geis aos desafios da secretaria.
tica:
Elevado senso de compromisso, seriedade e respeito com a gesto escolar
pblica.
Respeito, seriedade e elevado senso de compromisso com a educao
pblica.
Responsabilidade, probidade e respeito na gesto da educao.
Respeito aos princpios da dignidade e valorizao da pessoa humana.
Eficincia
Capacidade de realizar servios e atendimentos com elevado padro.
Transparncia:
Articulao, parceria e divulgao dos procedimentos e decises de gesto do
sistema educacional.
Humanizao
Compreenso e valorizao do homem como ser total.

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Solidariedade
Fortalecimento do esprito coletivo, do comprometimento e colaborao.
Honestidade
Probidade nas aes e no uso dos recursos pblicos.
Compromisso
Coerncia das aes com os objetivos da instituio.
Identidade
Instituio refletindo os valores da cultura local, em conexo com a cultura
universal e com o ambiente natural.

Viso de Futuro
A viso de futuro define o que a secretaria de educao pretende ser no futuro.
Incorpora as ambies da secretaria e descreve o quadro futuro que se quer atingir. D,
assim, forma e direo ao futuro da secretaria.
A viso de futuro identifica as aspiraes da secretaria e cria um clima de
envolvimento e comprometimento com o seu futuro. A definio de onde se pretende
chegar permite entender com clareza o que preciso mudar na secretaria, ou como ela
precisa mudar para que a viso seja concretizada.
O enunciado deve ser claro e objetivo, positivo e inspirador, desafiador. Em geral,
expresso com verbo no futuro.
Exemplos da Viso de Futuro
Seremos uma secretaria de referncia nacional e internacional na prestao
de servios educacionais de qualidade.
Formaremos o aluno-cidado, assegurando uma escola com elevado padro
de qualidade, pela eficincia e eficcia dos servios educacionais prestados, pelo
respeito s pessoas, pela transparncia das aes, na perspectiva de sua
autonomia e da otimizao do processo de ensino-aprendizagem.
Seremos uma secretaria dinmica, moderna e eficaz na prestao de servios
educacionais.
Seremos uma secretaria de referncia nacional de qualidade na educao,

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caracterizada por aes solidrias, democrticas, ticas e empreendedoras.


Teremos ensino pblico de qualidade para todos, contribuindo para uma vida
criativa, autnoma e solidria.
Seremos uma organizao voltada para a qualidade e modernidade no
atendimento, respeitando os princpios ticos e tratando com igualdade nossos
clientes.

MISSO
A misso uma declarao sobre o que a secretaria de educao, sua razo de
ser, seus clientes e os servios que presta. A misso define o que a secretaria hoje, seu
propsito e como pretende atuar no dia-a-dia.
Ao identificar a razo de ser da secretaria, cria clima de envolvimento e
comprometimento com o que se realiza na secretaria e com o seu futuro. A definio da
misso serve de critrio geral para orientar a tomada de decises, para definir objetivos e
auxiliar na escolha de decises estratgicas.
A misso deve refletir os valores compartilhados pela secretaria. Raramente muda,
estvel. A misso deve ser clara, sucinta e objetiva. Sua definio deve ser capaz de, num
nico pargrafo, esclarecer a qualquer pessoa, da secretaria ou de fora sobre o que a
secretaria e o que est tentando fazer.
Exemplos de Misso
Garantir o acesso de todos educao bsica, com participao da
comunidade escolar, igualdade de oportunidades e qualidade na ao educativa,
visando construo da cidadania.
Promover a universalizao do acesso educao pblica gratuita e de
qualidade garantindo a incluso social de crianas e de jovens.
Garantir o acesso de todos a um ensino efetivo para a construo da cidadania.
A misso da secretaria da educao garantir sociedade educao de
qualidade, proporcionando ao aluno conhecimentos, habilidades e formao de
valores, por meio de propostas inovadoras, num ambiente democrtico e de
valorizao humana.

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Temos por misso fortalecer as escolas para executar polticas educacionais


com foco no aluno, garantindo acesso, permanncia e sucesso, com vistas
elevao do conhecimento na sociedade e formao de cidados integrais.
Nossa misso viabilizar o acesso demanda de ensino fundamental e
educao infantil, assegurar atendimento s escolas para que promovam com
sucesso ensino de qualidade, favorecendo a formao de cidados conscientes e
participativos.
Nossa misso garantir o acesso de todos educao bsica, satisfazendo as
necessidades de aprendizagem para a construo da cidadania.

Objetivos estratgicos
So os alvos perseguidos ou as situaes que a secretaria de educao pretende
atingir em 4 anos. Refletem aquelas poucas prioridades estratgicas (no mais do que
quatro ou cinco), ligadas viso de futuro e misso, que direcionaro o trabalho da
secretaria, galvanizando o compromisso da equipe e determinando, assim, para onde a
secretaria deve prioritariamente dirigir os seus esforos.
Os objetivos estratgicos indicam aquelas poucas reas em que a secretaria
concentrar os seus esforos para ter um desempenho de excelncia.
Definem o compromisso da secretaria e determinam o rumo a ser seguido no longo
prazo. Servem como parmetro para a atuao da secretaria e como garantia de um
caminho sem turbulncias e frequentes alteraes de rota, num clima de ordem e disciplina.
A definio dos objetivos estratgicos ocorre aps a identificao dos valores, da
viso de futuro, da misso e das situaes no desejadas a serem superadas, que foram
detectadas a partir da anlise situacional.
O enunciado dos objetivos, sempre de natureza qualitativa, isto , sem
quantificao, deve ser claro e simples, comea com verbo no infinitivo e limita-se no
mximo a cerca de dez palavras. Deve ser claro, simples e objetivo.
No recomendvel ultrapassar o nmero de quatro ou cinco objetivos de longo
prazo. Para a sua elaborao, devem ser considerados as caractersticas de participao,
liberdade, co-responsabilidade e compromisso.

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Exemplos:
Fortalecimento da Escola: autonomia escolar (qualificao e seleo
de diretores, conselhos escolares, transferncia direta e regular de recursos para
a escola), gesto escolar.
Desempenho do Sistema, (resultados): taxas de escolarizao,
aprovao, reprovao, abandono, distoro idade-srie, satisfao das escolas e
outras partes interessadas, indicadores de melhoria das metas de gesto,
cumprimento das metas estabelecidas.
Gesto: planejamento estratgico, mtodo gerencial definido,
informaes gerenciais, existncia de indicadores.
Clima: liderana, compromisso, motivao, atmosfera geral da
secretaria.
Recursos Humanos: excelncia da equipe para o desempenho das
funes, profissionais capacitados.
Relao com Parceiros: cooperao institucional com partes
interessadas (municpios, famlias, empresrios, outras associaes).
Avaliao Institucional: medio sistemtica da qualidade dos servios
prestados.
Infraestrutura: condies materiais de funcionamento (instalaes,
equipamentos).
Por sua grande importncia, a secretaria ter interesse de sempre
incluir entre os objetivos estratgicos selecionados os referentes ao
fortalecimento da escola e ao desempenho do sistema.
A definio de objetivos deve obedecer a uma sequncia tal que permita o
estabelecimento de um raciocnio claro e efetivo por toda a secretaria. Esses objetivos sero
posteriormente desdobrados em estratgias, metas e planos de ao que daro suporte
estratgico viso da secretaria.

Exemplos de Objetivos estratgicos


Fortalecer a escola

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Fortalecer o desempenho da escola


Assegurar condies mnimas de funcionamento s escolas
Melhorar o desempenho do sistema pblico estadual de ensino
Implementar a educao profissional
Avaliar e acompanhar o sistema educacional e a qualidade de ensino
Garantir a excelncia na educao bsica
Modernizar a gesto estadual de ensino
Consolidar a gesto nica
Reestruturar e modernizar o sistema educacional para prestar servios de
qualidade
Modernizar a secretaria
Modernizar a gesto educacional
Democratizar o acesso e a permanncia ao ensino pblico gratuito
Ampliar a oferta de vagas
Qualificar os profissionais da educao bsica
Assegurar condies de valorizao das pessoas
Valorizar os recursos humanos
Profissionalizar os trabalhadores da educao
Fortalecer o regime de colaborao entre o estado e os municpios
Implementar parcerias
Avaliar o sistema educacional
Implementar sistemtica de avaliao e monitoramento do sistema
educacional

PLANO DE SUPORTE ESTRATGICO


O plano de suporte estratgico composto pelas estratgias, metas e planos de
ao (com definies de responsabilidade), que daro a sustentao necessria para a
transformao da viso estratgica da secretaria em aes prticas. Define o processo pelo
qual os objetivos estratgicos da secretaria sero implementados. Implicam consistncia,
constncia e o desejo de avaliao dos resultados da secretaria.

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O plano de suporte estratgico representa o compromisso da secretaria com a


implementao dos seus objetivos estratgicos. Guia as operaes e as decises cotidianas
da secretaria, transformando gradualmente o pensamento estratgico em aes concretas.
Compromete a liderana e toda a secretaria em termos do que pretendem fazer para tornar
concreta a viso da secretaria.
A construo do plano de suporte estratgico inicia-se com uma reflexo sobre
como tornar efetivos a viso de futuro, a misso e os objetivos estratgicos da secretaria.
Deve-se refletir sobre quais estratgias permitiro secretaria de educao concretizar os
seus objetivos estratgicos e, posteriormente, desdobrar essas estratgias em metas e
planos de ao.
A figura 4 representa a estrutura do plano de suporte estratgico. Cada um dos seus
elementos descrito a seguir.
Figura 4
PLANO DE SUPORTE
ESTRATGICO

ESTRATGIAS

METAS

PLANO DE AO

Estratgias
As estratgias emanam dos objetivos estratgicos (e estes, da definio dos valores,
da viso de futuro e da misso). Nesta fase, avalia-se e decide-se sobre os caminhos
alternativos que permitem atingir os objetivos estratgicos.
Cada objetivo estratgico deve gerar de duas a trs estratgias expressivas, listadas
de acordo com uma ordem racional ou de prioridade. As estratgias tem vida relativamente

21

longa e so de natureza principalmente qualitativa, devendo ser convertidas em metas


(sempre quantitativas) e definies de responsabilidade. As estratgias devem ser
suficientemente amplas para englobar o que se deseja fazer em termos tticos (planejar
aes) com relao a cada objetivo. Respondem s seguintes perguntas:
o que podemos fazer para realizar nossos objetivos estratgicos?
como devemos fazer para concretizar esses objetivos?
como chegaremos aonde queremos chegar?
Para melhor entendimento, a redao das estratgias deve comear com verbos no
infinitivo e limitar-se a uma sentena curta.
A seguir, apresentamos alguns exemplos de estratgias, a partir de objetivos
estratgicos definidos por diferentes secretarias de educao. Os nmeros associados aos
objetivos estratgicos ("Objetivo Estratgico 1", "Objetivo Estratgico 2" etc.) so os que
aparecem nos PES originais das secretarias das quais tomamos estes exemplos. Assim,
encontraremos abaixo vrios exemplos de: "Objetivo Estratgico 1", "Objetivo Estratgico 2"
etc. porque foram extrados de secretarias distintas.
Exemplo de Estratgias
Objetivo Estratgico 1: Fortalecer a Escola
Estratgia 1.1: Democratizar a gesto da escola
Estratgia 1.2: Delegar competncias pedaggicas, administrativas e legais s
escolas.
Estratgia 1.3: Garantir o repasse automtico de recursos financeiros s escolas
Objetivo Estratgico 1: Fortalecer a Escola
Estratgia 1.1: Consolidar a democratizao da gesto escolar
Estratgia 1.2: Adequar as condies de funcionamento das escolas
Estratgia 1.3: Implementar ncleos de tecnologia educacional
Estratgia 1.4: Implantar o sistema de acompanhamento pedaggico da escola
Estratgia 1.5: Implementar laboratrios de informtica

Objetivo Estratgico 1: Fortalecer a Escola

Estratgia 1.1: Desenvolver programa de fortalecimento da autonomia da escola


Estratgia 1.2: Desenvolver programa de padro bsico da escola

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Estratgia 1.3: Implantar sistemtica de repasse de recursos para manuteno e


funcionamento da escola

Objetivo Estratgico 1: Fortalecer a Escola

Estratgia 1.1: Desenvolver programa de fortalecimento da autonomia da escola


Estratgia 1.2: Desenvolver programa de padro bsico da escola
Estratgia 1.3: Implantar sistemtica de repasse de recursos para manuteno e
funcionamento da escola
Estratgia 1.4: Incentivar, orientar e apoiar a formulao e implantao do PDE.

Objetivo Estratgico 1: Fortalecer a Escola

Estratgia 1.1: Ampliar o espao de deciso da escola


Estratgia 1.2: Desenvolver modelos gerenciais pedaggicos

Objetivo Estratgico 1: Fortalecer a Escola

Estratgia 1.1: Modernizar a gesto e fortalecer a autonomia da escola


Estratgia 1.2: Desenvolver propostas pedaggicas que garantam aprendizagem
efetiva
Estratgia 1.3: Implementar padres mnimos de funcionamento da escola

Objetivo Estratgico 2: Assegurar condies mnimas de funcionamento das

escolas estaduais
Estratgia 2.1: Transferir recursos financeiros e materiais s escolas estaduais
Estratgia 2.2: Adequar, equipar e mobiliar os prdios escolares segundo os padres
mnimos definidos pela secretaria de educao.

Objetivo Estratgico 2: Melhorar o desempenho do sistema pblico estadual

de ensino
Estratgia 2.1: Aumentar a produtividade
Estratgia 2.2: Reduzir a taxa de analfabetismo
Estratgia 2.3: Corrigir a distoro idade/srie
Estratgia 2.4: Garantir a expanso do ensino mdio

Objetivo Estratgico 4: Avaliar e acompanhar o sistema educacional e a

qualidade de ensino
Estratgia 4.1: Expandir o sistema de avaliao do desempenho escolar

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Estratgia 4.2: Implantar o programa de monitoramento da qualidade de ensino


Objetivo Estratgico 2: Garantir excelncia na educao bsica
Estratgia 2.1: Combater o fracasso escolar
Estratgia 2.2: Capacitar e valorizar profissionais da secretaria de educao
Objetivo Estratgico 3: Modernizar a gesto estadual de ensino
Estratgia 3.1: Informatizar os processos da secretaria
Estratgia 3.2: Aperfeioar as rotinas
Estratgia 3.3: Consolidar o processo de planejamento estratgico
Estratgia 3.4: Implantar programa de capacitao continuada em gesto
Objetivo Estratgico 2: Modernizar a gesto da educao
Estratgia 2.1: Modernizar as aes administrativas
Estratgia 2.2: Implementar o sistema de microplanejamento da rede fsica
Estratgia 2.3: Implementar a poltica de comunicao da secretaria de educao
Objetivo Estratgico 2: Modernizar a gesto educacional
Estratgia 2.1: Modernizar a gesto da escola
Estratgia 2.2: Aperfeioar a gesto da secretaria de educao
Estratgia 2.3: Desenvolver parcerias com municpios, instituies ligadas ao ensino
e terceiro setor.
Objetivo Estratgico 1: Democratizar o acesso e a permanncia ao ensino pblico
gratuito
Estratgia 1.1: Ampliar o acesso da populao educao bsica
Estratgia 1.2: Ampliar o acesso da populao educao infantil
Estratgia 1.3: Ampliar oportunidades de educao profissional em parceria com
outras instituies
Estratgia 1.4: Assegurar a permanncia dos alunos da escola
Estratgia 1.5: Assegurar programas compensatrios para os alunos do ensino
pblico
Objetivo Estratgico 4: Profissionalizar os profissionais da educao bsica
Estratgia 4.1: Implantar centros de formao e atualizao de professores
Estratgia 4.2: Acelerar a qualificao dos profissionais da educao

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Estratgia 4.3: Implantar o sistema de avaliao de desempenho

Objetivo Estratgico 4: Assegurar condies de valorizao das pessoas

Estratgia 4.1: Revisar o plano de cargos e carreira


Estratgia 4.2: Criar instituto superior de educao
Estratgia 4.3: Implantar poltica de capacitao de pessoal
Estratgia 4.4: Implantar poltica de valorizao de pessoal

Objetivo Estratgico 4: Valorizar os recursos humanos

Estratgia 4.1: Implantar programa de formao


Estratgia 4.2: Instituir carreira na rea de educao

Objetivo Estratgico 3: Profissionalizar o trabalho da educao

Estratgia 3.1: Capacitar os profissionais da educao


Estratgia 3.2: Reestruturar o plano de carreira e estatuto do magistrio
Objetivo Estratgico 2: Fortalecer o regime de colaborao entre Estado e
Municpios
Estratgia 2.1: Criar a Cmara Temtica sobre o regime de colaborao entre o
Estado e os Municpios
Estratgia 2.2: Incrementar a colaborao e co-responsabilidade entre o Estado e os
Municpios
Estratgia 2.3: Implantar programas de municipalizao e estadualizao do ensino
fundamental
Estratgia 2.4: Realizar matrcula unificada

Objetivo Estratgico 4: Implementar parcerias

Estratgia 4.1: Estabelecer cooperao estado/municpio


Estratgia

4.2:

Otimizar

parcerias

com

rgos

governamentais

no-

governamentais

Objetivo

Estratgico

5:

Implementar

sistemtica

de

avaliao

monitoramento do sistema educacional


Estratgia 5.1: Desenvolver o plano de avaliao institucional da secretaria de
educao.
Estratgia 5.2: Aprimorar o censo escolar.

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Estratgia 5.3: Universalizar a avaliao dos alunos, escolas, professores e


funcionrios.
Metas
As metas definem os resultados que devem ser atingidos para que os objetivos
estratgicos possam ser alcanados. Descrevem as aes especficas quantificadas que iro
apoiar as estratgias amplas. Desdobra-se em planos de ao - planos de curto prazo sujeitos a avaliaes contnuas. Devem abordar o que a secretaria de educao considera
como bsico para a obteno de um resultado superior. Apresentam um conjunto articulado
de aes de melhoria, cujo intuito obter um resultado estratgico desejado, como definido
pelos objetivos estratgicos. So de natureza operacional e respondem pergunta: o que
deve ser feito no curto-prazo como suporte para cada estratgia de cada objetivo
estratgico?
Toda meta deve ter um contedo quantitativo e mensurvel e deve ser enunciada
focalizando exatamente o resultado que se espera alcanar. A meta deve focalizar
quantitativamente o que a secretaria pretende fazer para que os seus clientes (escolas,
alunos etc.) tenham a satisfao aumentada com os servios prestados. As melhores
definies de metas so orientadas para o resultado, enfatizando o que a secretaria espera
obter aps a implementao de cada plano de ao. crucial saber quais os beneficirios da
interveno

proposta

pela

meta

se

quando

meta

for

atingida

as

necessidades/expectativas dos beneficirios sero satisfeitas.


A secretaria tem que ter condies de responder com clareza que problema,
identificado na anlise situacional, a meta pretende solucionar. Esse problema tem que ser
relevante, pertinente e estar na esfera de governabilidade dos que pretendem implementar
a meta. Se a secretaria no tiver condies de fazer isso, a meta no ter consistncia e ter
de ser revista. No modelo de planejamento adotado no PES, a meta sempre guarda
correspondncia com a estratgia do objetivo estratgico a que se refere.
Pode haver mais de uma meta para cada estratgia. No seu total, as metas
representam um conjunto articulado de resultados, cujo intuito alcanar uma situao
estratgica desejada, conforme definido pelos objetivos estratgicos.
A toda meta deve corresponder uma definio de responsabilidades, com indicao

26

do seu responsvel, das datas de incio e de trmino e de quanto em quanto tempo ser
revista. O responsvel pela meta deve ser nomeado pelo nome ou pelo cargo que ocupa na
secretaria, preferencialmente pelo primeiro. A pessoa responsvel deve considerar possvel
a definio da meta e dos prazos. A definio de responsabilidades responde s perguntas:
como mediremos o progresso?
quem tem a responsabilidade principal?
quando as metas devem estar concludas?
Assim, no PES da secretaria, a meta deve sempre apresentar as seguintes
caractersticas:
estar relacionada claramente a um problema que se quer resolver, identificado
na anlise situacional;
atender s necessidades/expectativas dos beneficirios;
ser especfica, isto , sem ambiguidade;
ser mensurvel, ou seja, ser quantificvel;
ser realista, isto , estar na esfera de possibilidades da secretaria, em termos
humanos e materiais;
ter um responsvel;
ter um prazo de execuo.
No confundir as metas do PES com o trabalho de rotina da secretaria. As metas
tm um comeo e fim bem definido, um objetivo claro, um resultado nico e suas fronteiras
ultrapassam, geralmente, os limites de uma rea ou setor. O trabalho de rotina, ao
contrrio, um processo contnuo realizado ao longo do tempo, com diversas "entregas" de
produtos ou resultados (que podem ser variados) e realizado normalmente num mesmo
setor da secretaria. Portanto, na secretaria coexistiro metas estratgicas (objeto do PES) e
metas de rotina (que tm a ver com o dia-a-dia da secretaria).
Como saber que a meta foi atingida ou no? necessrio estabelecer um ou mais
indicadores para verificar a execuo de cada uma. A dificuldade de medir no pode ser
desculpa para no medir. Caso contrrio, nunca se saber se a meta foi ou no alcanada.
As metas devem ser sucintas e sua redao deve comear com verbos "firmes", no
infinitivo, como implantar, implementar, estabelecer etc. Essa palavra deixa clara o que a

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secretaria realizou ou no de especfico, e que os resultados podem ser medidos. O uso de


verbos "suaves" como definir, estudar, analisar, que no envolvem aes ou resultados
prontamente mensurveis deve ser evitado.
natural que as metas exijam prazos diferentes de execuo, que podem durar de
um ms a at mais de um ano. conveniente que se revise periodicamente o PES medida
que as metas vo sendo atingidas, para que novas metas possam substituir as j realizadas.
Esse processo de reviso deve ser feito com base em fatos e dados (evidncias).
A experincia recomenda que se trabalhe com poucas metas, judiciosamente
selecionadas e priorizadas, de acordo com a relevncia que tm para o desempenho
superior do sistema educacional e de acordo com a capacidade de execuo da secretaria.
A seguir, exemplos de metas. Em alguns casos, para os objetivos e estratgias
apresentados, foram selecionadas apenas algumas metas como exemplo.
Exemplo de Metas
Objetivo Estratgico 1: Fortalecer a escola
Estratgia 1.1: Consolidar a democratizao da gesto escolar
Estratgia 5.2: Aprimorar o censo escolar
Meta 1.1.2: Implementar o PDE (Plano de Desenvolvimento da Escola) em 372
escolas estaduais (100% das escolas)
Indicador da meta: [(Nmero de escolas com PDE implantado) (N total de escolas)
x 100]
Responsvel: Professora Rosa
Inicio: Janeiro de 2014; reviso Bimestral; Trmino: Dezembro 2014.
Objetivo Estratgico 1: Promover o fortalecimento da escola
Estratgia 1.3: Consolidar a autonomia da escola
Meta 13.1: Assegurar repasse de recursos para 127 escolas (100% das escolas)
Indicador da meta: [(Nmero de escolas com repasse automtico de recursos):
(Nmero total de escolas)x100]
Responsvel: Professor Cludio
Inicio: Janeiro de 2014; Reviso Trimestral; Trmino: Dezembro 2014.
Nos exemplos anteriores, h outras metas para os objetivos e estratgias

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mencionados, mas foram selecionadas apenas algumas: somente duas foram citadas, a ttulo
de exemplo.

Planos de Ao
A cada meta corresponde um plano de ao. Se, num dado objetivo estratgico,
houver duas metas, dois planos de ao devero ser elaborados, um para cada meta.
Como o plano de ao o detalhamento das metas em aes, preciso assinalar,
para cada ao, o perodo de realizao, o responsvel, o resultado esperado, o indicador
para medir a ao, uma estimativa de seu custo (aberto em custos correntes e de capital), e
quem financia.
As aes do plano de ao devem ter encadeamento lgico. Assim, deve-se
perguntar: o que devemos fazer em primeiro lugar para que tal meta seja atingida? E em
segundo lugar? E em terceiro lugar? E assim por diante.
O plano de ao pode ser mais ou menos detalhado. Aconselha-se que se coloquem
neles apenas as aes consideradas crticas para o alcance das metas. Uma ao
considerada crtica quando indispensvel para o alcance da meta e quando tem que ser
realizada num dado momento, e s nesse momento, sem o que o cumprimento da meta
ficaria comprometido. Se houver necessidade de um maior detalhamento da ao (em
tarefas e atividades), como frequentemente o caso, o detalhamento dever ficar de posse
dos membros da equipe do plano de ao da meta em pauta, em particular com o
responsvel pela execuo daquela ao.
Vale, para o enunciado das aes, as mesmas recomendaes feitas para as metas.
Para que um plano de ao seja efetivo/ os seguintes pontos devem ser observados:
Identificar corretamente o problema e a meta (o resultado que se quer
alcanar) a ele associado. Isso ajuda a visualizar o resultado final desejado. O que
ser diferente? Qual necessidade, de qual cliente, estar sendo satisfeita pelo
plano de ao?
Identificar as causas do problema e selecionar as mais relevantes e que
estejam na esfera de governabilidade Se no se conhecer as causas do problema,
no h como identificar as aes que devem ser realizadas para solucion-lo.

29

Desenvolver opes de soluo do problema, buscando bloquear ou eliminar


as causas que lhe deram origem. Quais as alternativas de soluo? Qual
considerada a melhor? Por qu? ela mais ou menos custosa do que outras
similares? Posso atuar sobre ela? Resolve o problema ou proporciona apenas
uma soluo parcial?
Detalhar o plano de ao. Isso significa responder o que deve ser feito, por
quem, por quanto, quando, onde e como.
Executar o plano de ao. Uma vez detalhado, o plano deve ser implementado.
Monitorar e avaliar o progresso. Os planos so elaborados para que se possam
atingir os resultados desejados. Se o progresso no monitorado, no se pode
garantir sucesso.
Concluir o plano de ao. Terminada a execuo, ou seja, aps o trmino do
plano, importante realizar um balano do que foi feito. O que foi feito
corretamente? O que deveria ser melhorado? O que aprendemos?

EXECUO, MONITORAMENTO E AVALIAO


A execuo, o monitoramento e a avaliao ocorrem quando o plano de suporte
estratgico j est concludo e seus planos de ao comeam a ser implementados. Como o
sucesso do plano de ao depende no s de boa elaborao, mas, principalmente, de bom
monitoramento e avaliao de sua implementao, indispensvel que a secretaria de
educao planeje como o acompanhamento dessas aes previstas ser efetuado.
Todos os passos descritos at agora para a elaborao do PES tiveram um nico
objetivo: assegurar que os recursos da secretaria sejam gerenciados de tal maneira que suas
metas estratgicas de melhoria sejam atingidas. No h possibilidade de controle se no
houver utilizao adequada de informao que permita comparar o previsto com o que est
sendo realizado nos planos de ao. Na ausncia de informao pertinente, os desvios no
podero ser corrigidos quando necessrio. Alm do mais, se quiser realmente ter controle
da execuo de um plano de ao, preciso que cada membro das equipes dos planos de
ao tenha controle sobre o seu trabalho. Para tanto, necessrio:

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que cada um saiba qual o seu objetivo; no confundir objetivo - resultado


desejado a ser alcanado - com tarefas que devem ser executadas - atividades
realizadas para se atingir o objetivo; conhecendo o seu objetivo, cada membro
da equipe ter mais condies de procurar os meios para alcan-lo;
que cada um prepare um plano pessoal para realizar o trabalho exigido; sem
plano no h controle; isto vale tanto para o indivduo como para o projeto em
geral;
que cada um possua as habilidades necessrias para a realizao do trabalho e
disponha dos meios necessrios; a necessidade de recursos dispensa
comentrios; em alguns casos, para a realizao do trabalho, ser necessrio
capacitar os membros da equipe.
Assim, faz-se o monitoramento e a avaliao para se atingir os objetivos do PES. A
experincia recomenda que importante manter forte controle para verificar o andamento
do PES e tomar medidas para corrigir o curso das aes imediatamente, se e quando
necessrio.
Uma das questes mais difceis no gerenciamento dos planos de ao consiste em
como medir o progresso do que est sendo feito. Essa dificuldade, entretanto, no deve
impedir que medidas sejam feitas: sem elas, no h gerenciamento e no se saber se o que
est sendo feito importante ou no para atingir os objetivos. Assim, imprescindvel que
cada meta seja desdobrada em planos de ao, com aes articuladas e responsabilidades
definidas, cuja execuo possa ser medida por meio de indicadores. Alm das aes do plano
de ao, a prpria meta deve associar-se a indicadores que verifiquem os seus cumprimento.
Quanto estratgia de divulgao e prestao de contas do PES s partes
interessadas, alguns procedimentos podem ser adotados:
produzir exemplares impressos da definio da viso estratgica, contendo
valores, viso de futuro, misso e objetivos estratgicos;
divulgar pequenos textos sobre a definio da viso estratgica para circulao
interna e externa;
enviar cpia da definio da viso estratgica e do plano de suporte estratgico
para os clientes;

31

discutir os assuntos da Secretaria de Educao no contexto do PES.


Em todos os casos, importante que a comunicao possa responder s Seguintes
perguntas:
objetiva?
lgica?
h alguma inconsistncia na mensagem?
contm o que se quer dizer?
est escrita de maneira clara e lgica?
est adequada ao pblico a que se destina?

Apresentamos, a seguir, exemplo (fictcio) simplificado do PES de uma secretaria


municipal de educao que, aps seguir as instrues do Manual, elaborou um plano de
suporte estratgico, contemplando quatro objetivos estratgicos:
Objetivo Estratgico 1:
Melhorar o desempenho do sistema
Objetivo Estratgico 2:
Fortalecer as escolas
Objetivo Estratgico 3:
Modernizar a gesto da secretaria de educao
Objetivo Estratgico 4:
Melhorar as condies de funcionamento das escolas

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VALORES
Excelncia

Transparncia

Participao

tica

VISO DE FUTURO
Seremos uma Secretaria de Educao reconhecida nacionalmente pela excelncia dos servios
educacionais prestados populao, desenvolvendo aes com a participao da comunidade
escolar e dos demais colaboradores, e atuando com tica e transparncia nos atos gestionrios.

MISSO
Nossa Secretaria tem por misso a garantia do acesso e a permanncia com sucesso do aluno
em nossas escolas, visando uma aprendizagem de qualidade, atuando em parceria com as
partes interessadas, visando o atendimento das necessidades e expectativas da populao por
ns atendida.
Objetivo Estratgico 1

Objetivo Estratgico 2

Objetivo Estratgico 3

Objetivo Estratgico 4

Melhorar o
Desempenho do
Sistema

Fortalecer as escolas

Modernizar a gesto da
secretaria de educao

Melhorar as condies
de funcionamento das
escolas

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