Planejamento Estrategico 01

Planejamento Estratgico
Edmarson Bacelar Mota
2009
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2006-2009 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
M917 Mota, Edmarson Bacelar. / Planejamento Estratgico. / Edmarson Bacelar Mota. Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2009.
172 p.
ISBN: 978-85-7638-922-4
1. Planejamento estratgico. 2. Planejamento empresarial. 3. Administrao de empresas. 4. Cultura organizacional. 5. Gesto

empresarial. I. Ttulo.
CDD 658.4012
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Edmarson Bacelar Mota

Mestre em Engenharia e engenheiro eletrnico
pela PUC-RJ. Professor e Consultor em diversos
programas da Fundao Getlio Vargas (FGV).
sumrio
sumrio
Evoluo e revoluona Administrao
11
11 | Administrao do planejamento
13 | As escolas do planejamento
31
Estratgia e planejamento
estratgico os referenciais de partida
31 | Cenrios e tendncias lidando com o ambiente de negcios
33 | Pensamento estratgico, planejamento estratgico e plano estratgico
34 | Estratgia e planejamento estratgico os referenciais de partida
36 | Hierarquizao e integrao do processo estratgico
37 | Princpios, misso e viso
Estruturao
45
45 | Etapas do planejamento estratgico

47 | Informao externa coleta, anlise e sntese
48 | Informao interna coleta, anlise e sntese
49 | Estabelecendo rumos e diretrizes gerais
51 | Planejando e organizando a conduo das etapas do processo
Conceitos para refletir
55
55 | O ciclo de vida de produtos

58 | Difuso da inovao
59 | Matriz BCG (Boston Consulting Group)
63 | Matriz de Shapiro
Conceitospara estruturar I
71
71 | Brainstorming e variaes
77 | Anlise dos campos de fora
79 | Fatores Crticos de Sucesso (FCS)
81 | Matrizes decisrias: TGN, GUT, Q-SORT e Ponderadas
88 | Anlise SWOT (pontos fortese fracos, oportunidades e ameaas)
Conceitos para estruturar II
93
93 | Posicionamento estratgico(modelo Porter)

95 | As cinco foras do ambiente de negcios (modelo Porter)
99 | O mix de marketing (os 4 Ps)
101 | Diagrama em rvore
102 | O Balanced Scorecard (BSC)
Planejamento estratgico etapa I
113
114 | Princpios, misso e viso

114 | Cenrios
115 | Pesquisa, anlise e auditoria da informao interna
sumrio
sumrio
116 | Pesquisa, anlise e auditoria da informao externa

117 | Anlise do ambiente de negcios e segmentos associados
117 | Consolidao das informaes e percepes relevantes
117 | Principais aspectos e desafios anlise interna
118 | Principais aspectos e desafios anlise externa
Planejamentoestratgico etapa II
123
124 | Anlise SWOT pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas

124 | Fatores Crticos de Sucesso (FCS)
124 | Anlise da concorrncia (principais concorrentes)
125 | Resumo das informaes relevantes
126 | Premissas relevantes
127 | Polticas, direcionamentos, finalidades e objetivos gerais
Planejamento estratgico etapa III
131
132 | Objetivos de marketing (produtos versus mercados)

133 | Objetivos diversos (qualidade, RH, tecnologia, produo etc.)
133 | Estratgias
134 | Tticas (desdobramentos setoriais das estratgias)
135 | Projetos estruturao e oramento
135 | Oramento geral
136 | Documentao estruturada do planejamento estratgico
136 | Divulgao e esclarecimentos
Exemplo de planejamento estratgico
141
141 | Introduo
141 | Misso
142 | Viso
142 | Organograma
142 | Cursos e alunos por ano
144 | Anlise do macro ambiente
145 | Anlise do micro ambiente
146 | Anlise da concorrncia
156 | Objetivos
157 | Estratgias
157 | Matriz objetivos versus estratgias
160 | Aes tticas
161 | Oramentos
162 | Concluses
Apresentao
O ritual do planejamento estratgico existe em

muitas organizaes e empresas, dos mais diferentes tamanhos e setores; no entanto, os processos e o grau de aderncia entre o que planejado
e executado, os nveis hierrquicos ou funcionais envolvidos, entre outros fatores, so muito
variados.
Do mesmo modo, o ambiente de negcios no
o mesmo para todas as organizaes. Algumas
delas atuam em ambientes relativamente estveis, outras atuam em ambientes extremamente
competitivos, inovadores e imprevisveis.
Assim, para iniciar o processo de estratgia,
necessrio que alguns referenciais ou elementos sejam claramente estabelecidos, ajudando
a estruturar as linhas bsicas do planejamento
estratgico.
A proposta deste livro oferecer ao leitor um
conjunto de procedimentos, ferramentas e mtodos que tornam o processo de planejamento
estratgico melhor estruturado e mais confivel
em relao aos seus resultados.
Portanto, pensar e planejar estrategicamente
auxilia na capacidade de adaptao a novos cenrios ou eventualidades, e torna-se um meio
de sobreviver e prosperar.
Evoluo e revoluo
na Administrao
Administrao do planejamento
O planejamento estratgico passou por quatro fases, que caracterizam o
processo evolutivo. O quadro abaixo apresenta-as de acordo com o processo
evolutivo. So elas:

Quadro 1
Anlise esttica
1. Planejamento financeiro
Cumprir o oramento anual.
2. Planejamento com base em previses
Prever o fututro.
Anlise dinmica
1. Planejamento orientado externamente
Pensar estrategicamente.
2. Administrao estratgica
Criar o futuro.
Evoluo do processo
de planejamento estratgico
As duas primeiras fases tm nfase em uma anlise predominantemente
esttica e as duas ltimas, em anlise dinmica. Vamos analisar cada uma
delas e algumas das suas peculiaridades.
Os modelos reais so hbridos, utilizando aspectos dos diversos modelos
e combinando-os de acordo com as caractersticas do ambiente de negcios, da cultura organizacional e de preferncias dos principais executivos.
Planejamento financeiro
Nessa fase, o planejamento quase exclusivamente apoiado por aspectos do oramento (budget) e fluxos de caixa previstos.
Em um mundo esttico, com poucas variaes nos hbitos e produtos
disponibilizados, o desafio que se apresenta avaliar e administrar os ativos
financeiros que podem ser utilizados, por meio de alocao de investimen-
tos oriundos de emprstimos, resultados operacionais, capitalizao ou

outras fontes; adicionalmente, necessrio estimar os resultados, as receitas
e suas margens, de modo a prever retornos sobre o investimento e outros
indicadores.
O planejamento financeiro ainda utilizado, complementando as simulaes e anlises baseadas em outros processos ou simulaes de cenrios.
Planejamento com base em previses

A partir da dcada de 1950, com a maior complexidade do ambiente de
negcios e concorrncia mais acirrada, comearam a surgir modelos que trabalhavam os aspectos pertinentes aos possveis cenrios e simulaes com
base em dados histricos.
Essa abordagem, quando utilizada isoladamente, tem muitas limitaes,
pois as crenas em modelos mecanicistas esto cada vez mais frgeis e os
resultados obtidos no geram resultados confiveis em ambientes mutantes
ou instveis.
Planejamento orientado externamente

Essa forma de planejamento, predominante nas metodologias contemporneas, analisa basicamente os aspectos do ambiente externo, mas tambm
do ambiente interno.
A anlise do ambiente externo engloba fatores diversos como: cenrios, tendncias, concorrncia, tecnologia, aspectos logsticos, entre outros.
A coleta, estruturao e anlise sistemtica das informaes externas
passou a ser muito relevante e foram criados efetivamente os departamentos de marketing nos moldes que existem atualmente.
Essa forma de planejamento segue padres lgicos e, pela compreenso
do ambiente externo e tambm dos aspectos internos da organizao, so
estabelecidos o posicionamento estratgico bsico, as principais linhas estratgicas e os objetivos.
Muitos conceitos e ferramentas foram estruturados a partir da dcada de
1970, especialmente os denominados modelos Porter (do especialista Michael Porter).
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Evoluo e revoluo na Administrao
Administrao estratgica
A partir da ltima dcada do sculo XX comearam a surgir modelos que
destacavam a importncia de criar o espao estratgico por meio da criao
do futuro. Essas idias enfatizavam a importncia de construir uma nova arquitetura de negcios e mobilizar as energias rumo a esse novo espao.
Conceitos como arquitetura, inteno e inovao estratgicas, competncias essenciais etc., caracterizam essa nova forma de pensar estrategicamente. Gary Hamel e C. K. Prahalad so especialistas associados a essa fase,
a mais recente de todas.
As escolas do planejamento
Mintzberg, um autor clssico e dos mais respeitados no mbito da estratgia, em sua obra Safri de Estratgia classifica a formulao da estratgia
em dez tipos, cada uma com suas peculiaridades. Na prtica, os processos
parecem utilizar vrias delas e no apenas um dos modelos. Essa abordagem facilita um melhor desenvolvimento do processo estratgico. O quadro
apresenta a lista de escolas, de acordo com a classificao adotada por
Mintzberg.
As dez escolas de pensamento

sobre formulao de estratgia
(MINTZBERG, 2000)
A escola do design (concepo)

A escola do planejamento (formal)
A escola do posicionamento (analtico)
A escola empreendedora (visionrio)
A escola cognitiva (mental)
A escola de aprendizado (emergente)
A escola do poder (negociao)
A escola cultural (coletivo)
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A escola ambiental (reativo)

A escola de configurao (transformao)
Vamos analisar sucintamente cada uma dessas escolas, caracterizandoas e destacando os principais aspectos, conforme descrito na obra citada de
Mintzberg.
A escola do design
A escola do design representa a viso mais influente do processo de formao de estratgia. Seus conceitos-chave formam a base da maior parte
dos cursos sobre estratgia e planejamento estratgico. Um dos conceitos
mais conhecidos dessa escola a anlise SWOT1 (sigla em ingls de pontos
fortes e pontos fracos, oportunidades e ameaas).
1
SWOT: foras (Strengths);
fraquezas
(Weaknesses);
oportunidades (Opportunities) e ameaas (Threats).
Essa escola prope um modelo de formulao de estratgia que busca

atingir uma adequao entre as capacidades internas e as possibilidades
externas.
Vrias premissas bsicas sustentam a escola do design, algumas plenamente evidentes, outras implcitas. Vejamos algumas delas:
a formao da estratgia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente;
a responsabilidade por esse processo e controle deve ser do executivo
principal, que nessa escola o estrategista do processo;
o modelo da formao da estratgia deve ser mantido simples e informal e sempre explicitado;
as estratgias devem ser nicas as melhores resultam de um processo de design individual.
A escola do design no considera certos aspectos importantes da formao da estratgia, por exemplo, o desenvolvimento incremental, a estratgia
emergente, a influncia da estrutura existente sobre a estratgia e a plena
participao de outras pessoas, alm do executivo principal.
Um aspecto relevante dessa escola, apesar de usualmente ser simplificado
em excesso, seu carter informativo e objetivo. Um importante vocabulrio
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e um repertrio de ferramentas so caractersticas marcantes e esto entre

as contribuies dessa escola. Um outro aspecto a adequao e interao
estabelecidas entre as oportunidades externas e as capacidades internas.
A escola do planejamento
Essa escola originou-se ao mesmo tempo que a escola do design, em
meados da dcada de 1960.
Eis algumas premissas da escola do planejamento:
as estratgias devem resultar de um processo controlado e consciente
de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma
delineada por checklists e apoiada por tcnicas;
a responsabilidade por todo o processo est, em princpio, com o executivo principal; na prtica, a responsabilidade pela execuo dos
planejadores;
as estratgias surgem prontas desse processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas por meio da ateno detalhada a objetivos, oramentos, programas e planos operacionais de
vrios tipos.
A escola do posicionamento
O ano divisor de guas foi 1980, quando Michael Porter publicou o livro
Competitive Strategy. Embora um livro dificilmente possa criar uma escola,
este agiu como um estimulante para reunir grande parte do desencanto
com as escolas do design e de planejamento, bem como a necessidade por
substncia. Esse livro e conceitos associados uniram uma gerao de acadmicos e consultores. Seguiu-se uma enorme onda de atividades, fazendo da
escola do posicionamento, em pouco tempo, a escola dominante na rea.
Na verdade, a escola do posicionamento no se afastou radicalmente
das premissas da escola de planejamento, ou mesmo daquelas da escola
do design, mas as pequenas diferenas e os novos enfoques serviram para
reorientar a literatura.
Os tpicos a seguir resumem os principais aspectos que caracterizam a
escola de posicionamento:
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estratgias so posies genricas, especificamente comuns e identificveis no mercado;

o mercado (o contexto) econmico e competitivo;
o processo de formao de estratgia , portanto, de seleo dessas
posies genricas com base em clculos analticos;
os analistas desempenham um papel importante nesse processo, passando os resultados dos seus clculos aos gerentes, que oficialmente
controlam as opes;
as estratgias saem desse processo totalmente desenvolvidas para
serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado
dirige as estratgias posicionais deliberadamente, as quais dirigem a
estrutura organizacional.
Para que a escola do posicionamento focalize, de fato, a seleo de estratgias especficas como posies tangveis em contextos competitivos, ela
precisa ser reconhecida como mais antiga do que outra forma que se poderia supor. Na verdade, ela de longe a escola mais antiga de formao de
estratgia, uma vez que os primeiros registros escritos sobre estratgia, que
datam de mais de dois mil anos, tratavam da seleo de timas estratgias
para posies especficas no contexto de batalhas militares. Esses escritos
codificavam e expressavam a sabedoria do senso comum, a respeito das
condies ideais para se atacar um inimigo e defender a prpria posio.
O melhor desses escritos tambm est entre os mais antigos: o de Sun
Tzu, que deve t-los escrito por volta de 400 a.C. Mais recente o trabalho
de Von Clausewitz, feito no sculo XIX. De certa forma, esses autores fizeram
o que os atuais autores dessa escola fazem: delinearam tipos de estratgias
e os adaptaram s condies que pareciam mais convenientes. Mas esses
trabalhos no eram sistematizados, ao menos no sentido contemporneo
de dados estatsticos, e assim suas concluses tendiam a ser expressas em
termos imperativos e muitas vezes subjetivos.
A escola empreendedora
A escola empreendedora focaliza o processo de formao da estratgia
exclusivamente ou primordialmente no lder da organizao, enfatizando os
processos de intuio, julgamento, sabedoria e experincia, entre outros.
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O conceito mais central dessa escola a viso uma representao mental

da estratgia, criada ou ao menos expressa na cabea do lder. Essa viso serve
como inspirao e tambm como um senso daquilo que precisa ser feito, uma
idia referencial.
A viso tende, com freqncia, a ser mais uma espcie de imagem do que
um plano plenamente articulado, tanto em palavras como em nmeros. Essa
abordagem torna a viso mais flexvel e adaptvel a diversas circunstncias
ambientais, mantendo a essncia.
Vejamos um resumo das premissas subjacentes viso empreendedora
da formao da estratgia.
A estratgia existe na mente do lder como perspectiva, especificamente
um senso de direo a longo prazo, uma viso do futuro da organizao.
O processo de formao da estratgia , na melhor das hipteses, semiconsciente, enraizado na experincia e na intuio do lder, quer ele
conceba a estratgia ou a adote de outros e a interiorize em seu prprio comportamento.
O lder promove a viso de forma decidida, at mesmo obsessiva, mantendo controle pessoal da implementao para ser capaz de reformular
aspectos especficos, caso necessrio.
A viso estratgica malevel e, assim, a estratgia empreendedora
tende a ser deliberada e emergente deliberada na viso global e
emergente na maneira pela qual os detalhes da viso se desdobram.
A organizao igualmente malevel, uma estrutura simples, sensvel
s diretivas do lder; quer se trate de uma nova empresa, uma empresa
de propriedade de uma s pessoa ou uma reformulao em uma organizao grande e estabelecida. Muitos procedimentos e relacionamentos de poder so suspensos para conceder ao lder visionrio uma
ampla liberdade de manobra.
A estratgia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou
mais bolses de posio no mercado protegidos contra as foras de
concorrncia direta.
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A escola cognitiva
Os estrategistas so, em grande parte, autodidatas. Eles desenvolvem
suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento principalmente atravs da experincia direta. Essa experincia d forma quilo que
eles sabem, que, por sua vez, d forma ao que eles fazem, moldando assim
sua experincia subseqente. Essa dualidade tem um papel central na escola
cognitiva, dando origem a duas alas bastante diferentes.
Uma ala, mais positivista, trata o processamento e a estruturao do conhecimento como um esforo para produzir algum tipo de filme objetivo do
mundo. Assim, os olhos da mente so vistos como uma espcie de cmera;
ela varre o mundo, aproximando-se e afastando-se em resposta vontade
do seu possuidor, embora as mensagens que ela capta sejam consideradas,
nessa escola, um tanto distorcidas.
A outra ala v tudo isso como subjetivo. A estratgia uma espcie de
interpretao do mundo. Aqui, os olhos da mente voltam-se para dentro,
focalizando a maneira pela qual a mente faz sua tomada sobre aquilo que
ela v l fora os eventos, os smbolos, o comportamento dos clientes e
assim por diante. Assim, enquanto a outra ala procura entender a cognio
como uma espcie de recriao do mundo, essa ala acredita que a cognio
cria o mundo.
Vejamos um resumo das premissas subjacentes viso cognitiva da formao da estratgia.
A formao da estratgia um processo cognitivo que tem lugar na
mente do estrategista.
As estratgias emergem como perspectivas, na forma de conceitos,
mapas, esquemas e molduras, que do forma maneira pela qual as
pessoas lidam com informaes vindas do ambiente.
Essas informaes (de acordo com a ala objetiva dessa escola) fluem
por todos os tipos e filtros deturpadores, antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos, ou (de acordo com a ala subjetiva) so
meramente interpretaes de um mundo que existe somente como
percebido. Em outras palavras, o mundo visto pode ser modelado,
pode ser emoldurado e pode ser construdo.
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A escola do aprendizado
Se o mundo da estratgia realmente to complexo como diz a escola cognitiva, esmagando assim as prescries das escolas do design, planejamento
e posicionamento, como ento devem proceder os estrategistas? A escola do
aprendizado sugere uma resposta eles aprendem ao longo do tempo.
Vejamos uma estria (MINTZBERG, 2000, p. 135,) que ilustra o conceito
central da escola do aprendizado.
Se voc colocar em uma garrafa meia dzia de abelhas e o mesmo nmero
de moscas e deitar a garrafa horizontalmente, com a base virada para a janela,
ir constatar que as abelhas iro persistir, at morrerem por exausto ou fome,
na tentativa de descobrir uma abertura no vidro; ao passo que as moscas, em
menos de dois minutos, j tero sado pelo gargalo no lado oposto [...] o
amor das abelhas pelo vo, sua prpria inteligncia, que acaba com elas
neste experimento. Elas, evidentemente, imaginam que a sada para toda
priso deve estar onde a luz brilha mais; e agem de acordo com esse raciocnio
lgico. Para as abelhas, o vidro um mistrio sobrenatural [...] e, quanto maior
sua inteligncia, mais inadmissvel, mais incompreensvel parecer o estranho
obstculo. Ao passo que as imbecis das moscas, sem pensar na lgica [...] esvoaavam de um lado pra outro e tm a sorte que, muitas vezes, acompanha
a simplicidade [...] e acabam necessariamente descobrindo a abertura que as
leva de volta liberdade.
Ser que temos abelhas demais fazendo estratgia e poucas moscas?
Vejamos um resumo das premissas subjacentes viso da escola do aprendizado para a formao da estratgia.
A natureza complexa e imprevisvel do ambiente da organizao, muitas vezes associada difuso de bases de conhecimento necessrias
estratgia, impede o controle deliberado; a formao de estratgia
precisa, acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo, no qual, no limite, formulao e implementao tornam-se indistinguveis.
Embora o lder tambm deva aprender e, s vezes, poder ser o principal aprendiz, em geral o sistema coletivo que aprende na maior
parte das organizaes h muitos estrategistas em potencial.
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Esse aprendizado procede de forma emergente, por meio do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa
compreender a ao. As iniciativas estratgicas so tomadas por quem
quer que tenha capacidade e recursos para poder aprender. Isso significa que as estratgias podem surgir em todos os tipos de funes
e de diversas maneiras. Algumas iniciativas so deixadas para que se
desenvolvam por si mesmas, ao passo que outras so escolhidas por
defensores gerenciais que as promovem pela organizao e/ou alta
administrao, dando-lhes mpeto. De qualquer maneira, as iniciativas
bem-sucedidas criam correntes de experincias que podem convergir
para padres que se tornam estratgias emergentes. Uma vez reconhecidas, estas podem se tornar formalmente deliberadas.
O papel da liderana passa a ser de no preconceber estratgias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratgico, pelos quais novas estratgias podem emergir. Portanto, a administrao
estratgica envolve a elaborao das relaes sutis entre pensamento
e ao, controle e aprendizado, estabilidade e mudana.
As estratgias aparecem primeiro como padres do passado; mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente, como perspectivas
para guiar o comportamento geral.
A escola do poder
A escola do poder abre o jogo e caracteriza a formao de estratgia como
um processo aberto de influncia, enfatizando o uso de poder e poltica para
negociar estratgias favorveis a determinados interesses.
Vejamos um resumo das premissas subjacentes viso da escola do
poder.
A formao da estratgia moldada por poder e poltica, seja como
um processo dentro da organizao ou como o comportamento da
prpria organizao em seu ambiente externo.
As estratgias que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posies e meios de iludir do que
de perspectiva.
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O poder micro v a formao da estratgia como a interao, por persuaso, barganha e, s vezes, confronto direto, na forma de jogos polticos entre interesses estreitos e coalizes inconstantes, em que nenhum predomina por um perodo significativo.
O poder macro v a organizao promovendo seu prprio bem-estar
por controle ou cooperao com outras organizaes, atravs do uso
de manobras estratgicas, bem como de estratgias coletivas em vrias espcies de redes e alianas.
A escola cultural
Coloque o poder diante de um espelho e a imagem invertida que voc v
a cultura. O poder toma a entidade denominada organizao e a fragmenta; a cultura junta uma coleo de indivduos em uma entidade integrada
chamada organizao. De fato, o poder focaliza principalmente o interesse
prprio e a cultura, o interesse comum.
Analogamente, a formao da estratgia como um processo enraizado
na fora social da cultura espelha a escola do poder. Enquanto uma lida com
a influncia de polticas internas na promoo de mudanas estratgicas, a
outra preocupa-se em grande parte com influncia da cultura na manuteno da estabilidade estratgica e, em alguns casos, resistindo ativamente s
mudanas estratgicas.
Vejamos um resumo das premissas subjacentes viso da escola cultural.
A formao da estratgia um processo de interao social baseado nas
crenas e nas interpretaes comuns aos membros de uma organizao.
Um indivduo adquire essas crenas com um processo de aculturao
ou socializao, o qual em grande parte tcito e no-verbal, embora
seja, s vezes, reforado por uma doutrinao mais formal.
Os membros de uma organizao podem descrever apenas parcialmente as crenas que sustentam sua cultura, ao passo que as origens
e explicaes podem permanecer obscuras.
A estratgia assume a forma de uma perspectiva, acima de tudo, enraizada em intenes coletivas (no necessariamente explicadas) e
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refletida nos padres pelos quais os recursos ou capacidades da organizao so protegidos e usados para sua vantagem competitiva.
Portanto, a estratgia melhor descrita como deliberada (mesmo que
no seja plenamente consciente).
A cultura e, em especial, a ideologia, no encorajam apenas as mudanas estratgicas como tambm a perpetuao da estratgia existente;
na melhor das hipteses, elas tendem a promover mudanas de posio dentro da perspectiva estratgica global da organizao.
A escola ambiental
Os que so favorveis a essa escola ou viso do processo estratgico tendem
a considerar a organizao como uma entidade passiva, reagindo a um ambiente que estabelece a pauta e dita o ritmo. Isso reduz a gerao da estratgia
a uma espcie de processo de espelhamento e adaptao.
A escola ambiental provm da denominada Teoria da Contingncia, a qual
descreve as relaes entre determinadas dimenses do ambiente e atributos especficos da organizao. Por exemplo: quanto mais estvel o ambiente externo,
mais formalizada a estrutura interna. Mais tarde, essas idias foram estendidas
gerao da estratgia por exemplo, quais ambientes estveis favoreciam mais
planejamento. Alguns postulavam que as condies externas foravam as organizaes para determinados nichos: a organizao fazia aquilo que seu ambiente mandava, ou era eliminada. Essa opo era tirada da organizao e de sua
liderana e posta nas mos daquilo que era chamado ambiente. Enquanto isso,
outros afirmavam que as presses polticas e ideolgicas exercidas pelo ambiente reduziam a opo estratgica, mas no a eliminavam.
Vejamos um resumo das premissas subjacentes viso da escola ambiental.
O ambiente, apresentando-se organizao como um conjunto de
foras gerais, o agente central no processo de gerao de estratgia.
A organizao deve responder a essas foras ou ser eliminada.
A liderana torna-se um elemento passivo para os fins de ler o ambiente e garantir uma adaptao adequada pela organizao.
As organizaes acabam se agrupando em nichos distintos do tipo
ecolgico, posies nas quais permanecem at que os recursos se tornem escassos ou as condies demasiado hostis. Ento elas morrem.
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A escola de configurao
A escola de configurao, na realidade, de configurao e transformao. H dois aspectos relevantes a considerar. O primeiro como as diferentes dimenses de uma organizao se agrupam sob determinadas condies para definir estados, modelos ou tipos ideais. Por exemplo: organizaes
recm-formadas, em especial em indstrias emergentes, tendem a depender de lderes empreendedores e estratgias visionrias, operando em estruturas relativamente simples. O segundo como esses diferentes estados so
seqenciados ao longo do tempo para definir estgios, perodos e ciclos de
vida organizacionais. medida que a organizao empreendedora envelhece e seu ambiente de negcios se acomoda na maturidade, o estgio inicial
d lugar a uma estrutura mais formalizada sob os assim chamados gerentes
profissionais, que dependem de processos de planejamento.
Vejamos um resumo das premissas subjacentes viso da escola de
configurao.
Na maior parte das vezes, uma organizao pode ser descrita em termos
de algum tipo de configurao estvel de suas caractersticas para um
perodo distinguvel de tempo, ela adota uma determinada forma de
estrutura adequada a um determinado tipo de contexto, o que faz com
que ela se engaje em determinados comportamentos que do origem
a um conjunto especfico de estratgias.
Esses perodos de estabilidade so ocasionalmente interrompidos por
algum processo de transformao um salto para outra configurao.
Esses estados sucessivos de configurao e perodos de transformao podem se ordenar ao longo do tempo em seqncias padronizadas, por exemplo, descrevendo ciclos de vida de organizaes.
A chave para a administrao estratgica , no apenas, sustentar a
estabilidade ou, no mnimo, as mudanas estratgicas adaptveis a
maior parte do tempo, mas, tambm reconhecer periodicamente a
necessidade de transformao e ser capaz de gerenciar esse processo
de ruptura sem destruir a organizao.
O processo de gerao de estratgia pode ser de concepo conceitual ou planejamento formal, anlise sistemtica ou viso estratgica, aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva, focalizando cognio individual, socializao coletiva ou a simples resposta s
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foras do ambiente; mas cada processo deve ser encontrado em seu

prprio tempo e contexto. Em outras palavras, as prprias escolas de
pensamento sobre formao de estratgia representam configuraes particulares.
As estratgias resultantes assumem a forma de planos ou padres, posies ou perspectivas ou meios de iludir; porm, mais uma vez, cada
qual a seu tempo e adequado sua situao.
Podemos concluir que o planejamento estratgico para ser mais efetivo
no deve seguir apenas uma linha conceitual ou metodolgica, mas adaptar-se a diferentes enfoques, culturas e circunstncias do ambiente externo
organizao e tambm do ambiente interno. Saber lidar com os diferentes
enfoques e integr-los em formato que contribua para a abordagem estratgica, de sua concepo at a implementao de aes e controles associados, , sem dvida, um grande sinal de maturidade estratgica.
Ampliando seus conhecimentos

Leitura do livro:
MINTZBERG, Henry; AHL STRAWD, Burce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre:
Bookman, 2000.
Bom projeto garante s 10% do sucesso do

negcio
Para a americana Poonam Sharma, autora de livros sobre empreendedores de
Harvard, ter um bom projeto apenas 10% do jogo. A questo saber como transform-lo num negcio bem-sucedido. Nessa entrevista, ela d algumas pistas
(SOMOGGI, 2003)
Mesmo antes de se formar em economia em Harvard em 1999, a americana de origem indiana Poonam Sharma comeou a promover o que chama
de esprito empreendedor. Dos 20 aos 22 anos foi diretora do Clube dos Em24
preendedores de Harvard, uma organizao que rene alunos que se interessam

pelo assunto e que querem abrir a sua empresa. Na poca, escreveu o livro The
Harvard entrepreneurs club guide to starting your own business (O clube dos empreendedores de Harvard um guia para comear seu negcio prprio, sem traduo
para o portugus). Nele discutia, entre outras coisas, como ter uma boa idia e
quais so os principais mitos de quem quer abrir um negcio prprio.
Desde ento, Poonam trabalhou numa prestadora de servios para startups, num negcio de private equity e hoje, aos 25 anos, est numa empresa de pesquisas de investimentos em Nova York. Nesta entrevista exclusiva a
Novos Negcios, Poonam usa muito do que j ouviu para responder algumas
das principais dvidas de quem pensa em seguir vo solo.
Como ter uma boa idia de negcio?
Uma boa idia aquela que permite que se faa algo melhor ou de forma
mais barata do que aquilo que j existe. Ou que atenda a um mercado esquecido ou ainda que satisfaa a uma necessidade que ningum tinha antes.
Curiosidade e capacidade de resolver problemas so as caractersticas mais
fortes das pessoas que tm boas idias. Para isso, preciso ter a mente aberta
para absorver tudo o que acontece ao seu redor, e no apenas no seu grupo.
Quem est sempre em contato com gente diferente pode tirar proveito da diversidade e aprender a encarar situaes do ponto de vista do outro. Tambm
importante tentar entender como as coisas funcionam e questionar por que
no poderiam ser diferentes. Por ltimo, pense que se para voc algo uma
necessidade, para os outros tambm pode ser.
Em seu livro, voc mostra que h dois caminhos na busca pela idia
perfeita. No primeiro, a idia nasce de dentro para fora. No outro, o movimento contrrio. Qual o mais eficiente?
A ttica de dentro para fora envolve a identificao de quais so as suas
habilidades e da procura de qual problema voc pode resolver melhor com
elas, trazer aquilo que voc aprendeu no mercado e aplicar. J na ttica de
fora para dentro, voc seleciona um mercado-alvo, identifica um problema
e encontra uma forma de resolv-lo. No d para dizer qual das duas mais
eficiente. Por um lado, a expertise em determinado mercado facilita a identificao de problemas que precisam ser resolvidos e possibilita que se tenha
idias originais. Por outro, a perspectiva de quem est de fora pode resolver
velhos problemas por meio de novas formas de pensar.
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Por que to difcil fazer uma boa idia se transformar num negcio
bem-sucedido?
Um dos maiores mitos do empreendedorismo de que uma boa idia
o que basta. No verdade. Ela 10% apenas do jogo. A execuo a parte
crucial. H inmeras novas tecnologias interessantes que nunca decolam,
produtos que no so colocados no mercado de forma correta, negcios que
falham porque as pessoas no os administraram da maneira certa. Conhecer
as condies do mercado e ter estratgia so a chave. Alm disso, a execuo
apropriada exige planejamento, acompanhamento, pacincia e muito trabalho duro.
Pesquisas mostram que a maioria dos novos negcios quebra no primeiro ano. Como evitar que isso acontea?
Acho importante estudar os seus concorrentes bem-sucedidos, mas tambm aqueles que falharam. Somos levados a acreditar que fcil porque s
temos notcias do que deu certo. Todos dizem que devemos aprender com os
prprios erros. Acho que temos que aprender com os erros dos outros. E, de
forma geral, a maioria dos empreendedores falham em trs pontos.
Finanas: os empreendedores no investem dinheiro suficiente ou
subestimam o tempo que o negcio vai demorar a dar lucro. No
final, ficam sem dinheiro.
Timing: alguns ficam to empolgados com a sua idia ou com o
seu produto, que deixam de considerar as condies do mercado.
Ou, s vezes, ignoram as mudanas do mercado ao longo do tempo, o que altera a competitividade do seu negcio.
Pessoas: comum que elas sejam avaliadas da maneira errada.
Por que voc aconselha que amigos nunca se tornem scios?
Amigos podem ser os melhores scios se tiverem as melhores habilidades
para assumir essa posio. O que eu defendo que ningum deve fazer uma
sociedade com algum s porque ele seu amigo. Escolha seus scios com
base nas suas habilidades, na sua dedicao, na sua seriedade, e no na sua
amizade. claro que trabalhar com amigos parece divertido, mas tambm
abre a possibilidade de que as pessoas abusem da amizade e esperem que
no sejam responsabilizadas por suas aes.
26
Como definir o limite entre amizade e negcios?

Honestidade sempre importante, bondade no. Quando h necessidade
de tomar decises difceis, a tendncia deve sempre ser a de proteger os interesses da empresa. Uma boa forma de no deixar a amizade influenciar as decises pensar no que voc faria se a pessoa envolvida no fosse sua amiga.
Voc afirma que a idade faz pouca diferena na hora de empreender.
A experincia no continua a ser fundamental?
A melhor hora para comear um negcio quando voc jovem, porque o
idealismo est mais forte do que nunca e porque as suas obrigaes e responsabilidades so menores. Mas no se pode negar que aos mais novos pode
faltar a experincia do mundo dos negcios e a credibilidade que ela d. Os
jovens empreendedores precisam andar numa linha tnue entre concordar
com conselheiros mais experientes e ter autoconfiana suficiente para manter
as suas prprias convices. Eles devem compensar a falta de experincia se
cercando das pessoas certas.
Voc aponta como uma das caractersticas dos bons empreendedores
a capacidade de se recuperar de um fracasso. Qual a melhor forma de
fazer isso?
Acho que fundamental separar as suas aes de voc mesmo. O fracasso
deve ser encarado apenas como uma lio para aprender e um outro problema para resolver. assim que os empreendedores crescem.
Muita gente acredita que os nicos que se do bem so os filhos de
bilionrios ou de pessoas influentes. Isso um mito?
claro que segurana financeira e conexes familiares ajudam na hora
de abrir um negcio. Mas h muitos empreendedores que comearam sem
nenhum suporte desse tipo. Acredito que a essncia do empreendedor nada
tem a ver com a sua origem e sim com o que vem de dentro dele. A falta de
suportes externos no deve impedir que algum aspire seus objetivos.
O empreendedor deve ser necessariamente um lder?
Um empreendedor comea do nada e constri uma organizao ao seu
redor. Ainda que nem todo empreendedor seja um lder fantstico, ele precisa ter habilidade para inspirar pelo menos algumas pessoas para que elas
trabalhem na sua idia, confiem na sua viso e o sigam, algo que pode at
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fracassar. Se o empreendedor no for capaz de ganhar a confiana dos outros,

possivelmente o negcio no sair do cho.
Qual a hora de desistir?
Ao embarcar num negcio novo importante considerar os custos de
oportunidade envolvidos. Meu conselho perguntar a si mesmo quanto
voc est disposto a perder. E, ento, parar para refletir quando voc
chegar nesse ponto.
Por que, na sua opinio, Madonna um bom exemplo de esprito
empreendedor?
Empreendedorismo uma arte, no uma cincia. Madonna o seu prprio
produto. Tem feito um marketing eficiente em muitos mercados por vrios
anos porque analisa o mercado da msica pop, antecipa novas tendncias e
envolve seus consumidores (seus fs) com uma verso melhorada dela mesma
de tempos em tempos.
Algumas pessoas tm dificuldades em dar o primeiro passo. Por qu?
Seres humanos tm horror da rejeio. Ficam paralisados com o medo de
que algo no vai dar certo. Com isso, em muitos casos, algumas pessoas nem
tentam. Meu nico conselho nessa situao : tente ser honesto com voc
mesmo. Um empreendimento um grande compromisso. Como na busca de
qualquer tipo de excelncia, ningum melhor do que voc mesmo para se
motivar. Para se sentir comprometido e para dar o seu melhor.
Quais so as caractersticas essenciais dos empreendedores de sucesso?
No h um teste que aponte quais empreendedores tero sucesso, mas
o esprito empreendedor tem alguns elementos fundamentais. Nmero 1
automotivao: os empreendedores sempre fazem as coisas acontecerem.
Eles definem onde querem chegar ou o que querem fazer, e perseguem esse
objetivo. No precisam de ningum para incit-los a agir, pois tm uma confiana interior, um compromisso com sua viso. A idia o combustvel que
faz a automotivao funcionar. Nmero 2 filosofia do risco estratgico: h
um mito que diz que os empreendedores amam risco, que eles so superhomens que ignoram a prudncia. Mas no o que acontece normalmente. Os empreendedores mais bem-sucedidos simplesmente administram o
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risco de forma diferente. Ao pensar estrategicamente, planejando seus passos

com antecedncia, conseguem aumentar o risco que podem tolerar. Nmero
3 autoconhecimento: importante que o empreendedor seja honesto com
ele mesmo sobre as suas foras e fraquezas. Identificar pontos fracos lhe d a
oportunidade de unir foras com pessoas cujas habilidades complementam
as suas.
Atividade de aplicao
1. Reflita sobre as diversas escolas do planejamento e analise o seu ambiente de negcios e sua organizao. Agora responda: Quais escolas
ou estilos de planejamento so mais adequados a esse ambiente em
que voc atua? Por qu?
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Evoluo e revoluona Administrao

45 | Etapas do planejamento estratgico

Conceitos para refletir

55 | O ciclo de vida de produtos

Conceitos para estruturar II

93 | Posicionamento estratgico(modelo Porter)

Planejamento estratgico etapa I

114 | Princpios, misso e viso

116 | Pesquisa, anlise e auditoria da informao externa

124 | Anlise SWOT pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas

Planejamento estratgico etapa III

132 | Objetivos de marketing (produtos versus mercados)

Exemplo de planejamento estratgico

O ritual do planejamento estratgico existe em

tos oriundos de emprstimos, resultados operacionais, capitalizao ou

Planejamento com base em previses

Planejamento orientado externamente

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As dez escolas de pensamento

A escola do design (concepo)

A escola ambiental (reativo)

Essa escola prope um modelo de formulao de estratgia que busca

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e um repertrio de ferramentas so caractersticas marcantes e esto entre

estratgias so posies genricas, especificamente comuns e identificveis no mercado;

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O conceito mais central dessa escola a viso uma representao mental

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