OS CINCO PASSOS DO

PENSAMENTO ENXUTO
(LEAN THINKING)
Autores:
Ricardo Sarmento Costa
Eduardo G. M. Jardim

PARA CITAO OU REFERNCIA A ESTE TEXTO UTILIZE:

COSTA R.S. e JARDIM E.G.M. - OS CINCO PASSOS DO PENSAMENTO
ENXUTO NET, Rio de Janeiro, 2010. Disponvel em:
<http://www.trilhaprojetos.com.br>

Ricardo Sarmento Costa e Eduardo G. M. Jardim

OS CINCO PASSOS DO PENSAMENTO ENXUTO (LEAN THINKING)

Ricardo Sarmento Costa e Eduardo G. M. Jardim

O PENSAMENTO ENXUTO uma maneira de voc pensar a melhoria e a (re)organizao

de um ambiente produtivo. A aposta-chave que entendendo o que valor para o cliente
voc ser capaz de identificar e eliminar os desperdcios, via o melhoramento contnuo dos
processos de produo, e assim alavancar a sua posio competitiva, em particular no que
se refere fatores como a velocidade no atendimento aos clientes, a flexibilidade para se
ajustar ao seus desejos especficos, a qualidade e o preo do produto ou servio ofertados.
Com efeito, ganhos impressionantes tm sido relatados na literatura (e podem ser
verificados empiricamente) relacionados implantao do LEAN e a consequente
diminuio dos tempos totais de atendimento, reduo dos ndices de falhas, aumento da
rotatividade de estoques e baixa dos custos de produo, dentre outros indicadores de
produtividade e qualidade.
Usualmente o PENSAMENTO ENXUTO apresentado segundo 5 passos de raciocnio,
quais sejam:

PASSO 1: IDENTIFIQUE O QUE VALOR PARA O CLIENTE

Para um entendimento profundo da viso LEAN importante que tenhamos em mente que
o termo DESPERDCIO ganha aqui uma conotao especfica e uma autntica
subordinao idia de VALOR. Ou mais especificamente, ao VALOR percebido pelos
clientes considerando suas expectativas, necessidades e desejos.
A melhor maneira para voc identificar os DESPERDCIOS segundo a viso LEAN, voc
se colocar na posio do seu cliente e refletir criticamente sobre os processos de produo,
na forma como so presentemente feitos.
Faa um teste. Pense num sistema industrial ou de servios que voc conhece bem. Avalie
como as tarefas de produo ou atendimento so hoje executadas no sistema. Verifique
quais aquelas que so de fato teis para o cliente e que tarefas so realizadas - no em
favor dele - mas antes, em favor das economias de escala dos prprios ativos do sistema.
Ou so feitas - da forma que so - em funo de hbitos histricos, ou mesmo pelo simples
conforto em realiz-las de uma forma aparentemente mais tranquila.
Por exemplo: reflita sobre o transporte areo ou rodovirio intermunicipal. O senso
comum no hesitaria em chamar de desperdcio um grande avio ou nibus viajando com
poucos passageiros. Em contraposio um avio ou nibus voando com seus assentos
ocupados tende normalmente a ser visto como bom resultado gerencial, bom
aproveitamento dos ativos.

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E sejamos justos: mesmo ! Afinal avio voando o faturamento da empresa area!

Portanto faz todo sentido - para melhorar a utilizao do avio - analisar o tempo que o
mesmo perde parado em solo e, quem sabe, desenvolver idias para que esse desperdcio
se reduza.
Mas e se, para gerenciar bem o sistema e maximizar o seu ganho, a companhia area reduz
o espao entre os bancos; os passageiros so obrigados a percorrer vrias escalas entre a
sua origem e o seu destino; ou so mantidos armazenados durante horas dentro do
aparelho em solo, em filas ou em salas de embarque, para que o avio esteja sempre
voando. Que sentimento tero estes passageiros com respeito ao gestor?
Certamente que os ganhos de escala contribuem para a remunerao apropriada do capital
do acionista. Por este fato claro e certo que ningum sensato - e menos ainda a cultura
LEAN - h de sugerir que um sistema deva atender os passageiros embarcando-os para
viajar prontamente, mas num avio grande e vazio. Por outro lado - e aqui o ponto que
queremos detacar - tambm claro e certo que o pensamento LEAN nunca hesitar em
chamar de DESPERDCIO alm do mau uso do ativo - tambm o tempo de espera do
cliente. Ou no caso de uma fbrica, o tempo de espera de um material (ou dinheiro do
acionista) numa fila.
Como ento simultaneamente conciliar estes dois objetivos aparentemente conflitantes mas
ambos vitais para o negcio: proporcionar valor para o cliente e utilizar apropriadamente os
ativos existentes ? A proposta LEAN : rever o processo. Quem sabe, por exemplo,
substituir os grandes aparelhos que induzem a formao do lote de passageiros por
equipamentos menores, que permitam vos diretos com pequenas lotaes, menos esperas,
maior conforto, em resumo: uma experincia mais valiosa para o cliente.

Valor para o cliente

OU
Aproveitamento eficiente dos ativos
Valor para o cliente
E
aproveitamento eficiente dos ativos

Entenda a aposta LEAN: volumes altos e ganhos de

escala permitem ratear os custos fixos, mas os ganhos
de escala s so sustentveis se houver demanda. E
num mundo crescentemente competitivo improvvel
que a demanda se sustente se o valor ofertado ao
cliente se degrada.

Num ambiente crescentemente competitivo, melhor que as economias de escala decorrentes

de eficincias locais (lotes econmicos de compra, processamento e/ou atendimento) sero
as economias de escala decorrentes da eficcia global (aumento de vendas) que ocorrero
naturalmente se o sistema for capaz de proporcionar aos clientes uma experincia de valor
crescentemente prazeirosa e singular.
um raciocnio simples. A cada dia que passa o cliente tende a ter mais alternativas de
escolha. Se para garantir a rentabilidade de um negcio o provedor submete o cliente a
continuados desconfortos ser bastante provvel que logo concorrentes ou novos ofertantes
de servio se aproveitem e posicionem pacotes de valor mais atraentes (por exemplo vos
diretos e confortveis). Clientes insatisfeitos no hesitaro em trocar de fornecedor
deixando os grandes e eficientes avies do nosso exemplo s moscas.

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PASSO 2: MAPEIE O FLUXO DE PRODUO E

IDENTIFIQUE OS DESPERDCIOS
Hora ento de pensar a reforma do sistema de produo para compatibilizar valor para o
cliente e aproveitamento do ativo. Como fazer ?
Bem, para comear, voc agora tem j o parmetro adequado para discernir dentre as suas
atividades de produo quais aquelas que de fato agregam (ou no agregam) valor para o
cliente. Lembre-se: assuma como juiz do valor o cliente.
Lpis e papel na mo: desenhe um fluxo representando as atividades correntemente
realizadas. Se voc trabalha com muitos diferentes servios ou produtos selecione o fluxo
relacionado quele servio, produto (ou famlia de servios ou produtos) que seja mais
relevante para o resultado do sistema.
Em seguida analise como o cliente (ou o material) e a informao percorrem este fluxo.
Fique atento aos tempos: quais so realmente produtivos ? Quais so inteis na perspectiva
do cliente e portanto deveriam ser imediatamente eliminados ? (ou se isto for impossvel
nas condies presentes deveriam pelo menos, daqui para a frente, ser chamados de
DESPERDCIOS).
O CASO DA EMPRESA DE ROUPAS INFANTIS
Uma grande empresa de confeces especializada em roupas infantis uma das lideres de vendas no mercado
brasileiro. Com grande volume de vendas decidiu ao longo do tempo investir em mquinas tecnologicamente
avanadas para tirar proveito dos volumes de produo e obter ganhos de escala.
Por exemplo, na rea de tinturaria instalou grandes e eficientes equipamentos. De fato, com a instalao
destas mquinas novas, a empresa conseguiu fazer muito mais volume de produo por unidade de tempo do
fazia com as mquinas velhas.
Um detalhe porm: quando se faz tingimento o lote deve ser homogneo, de uma mesma cor. Em
conseqncia, os ganhos de volume de produo tiveram como contraponto a confeco de grandes lotes de
itens de mesma cor. Produzidos de uma vez (para aproveitar a mquina) mas antes da hora exata do
consumo, tal produo passou a demandar algumas das seguintes transaes e instalaes que antes no eram
to necessrias: (i) algum para tirar os itens da frente da mquina e transport-los para outro lugar; (ii) um
lugar para estoc-los at o instante do consumo; (iii) armazenagem, manuseio, empilhamento e
desempilhamento no almoxarifado; (iv) algum tipo de controle (Kardex, sistema computacional); (v) equipes
para realizar o controle; (vi) analistas para manter o sistema computacional; (vii) seguros para compensar
perdas e roubos; (viii) instalaes e equipes para alimentar e contratar todas esta gente, dentre outras.
Logo a empresa constatou que a eficincia local na rea de tinturaria se perdia num sem nmero de transaes
decorrentes que se espalhavam ao longo do fluxo de valor.
Para piorar: crianas mudam de interesse como quem muda de brinquedo. Quer algo mais voltil do que moda
infantil ? As previses de venda feitas no incio da estao comumente no se verificavam. Conseqentemente os volumes homogneos de um mesmo item feitos no incio da estao para viabilizar o processamento
eficiente nas mquinas de tinturaria comumente eram surpreendidos obsoletos no final da estao.
Paradoxo dos paradoxos: a mquina super eficiente comprada a peso de ouro transformara-se na causa
principal do custo alto, lentido e pouca flexibilidade. Fazia-se rpida e eficientemente o que depois no era
vendido e deixava-se de fazer o que de fato o mercado queria.
Final da histria: a empresa est se desfazendo de suas mquinas super eficientes e substituindo-as por
mquinas menos eficientes, mas que so muito mais baratas, adaptveis, e que fazem s o que mercado quer.
Um detalhe cruel: quando resolveu se desfazer da mquina super-automatizada que em lugar de ajudar estava
atrapalhando a empresa encontrou dificuldade. A cada vez mais veloz evoluo tecnolgica dos nossos
tempos havia depreciado seu valor de mercado.
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Observe que tempos gastos com filas, retrabalhos, inspees, controles, armazenagens,
dentre outros, podem ser necessidades do sistema como ele existe no momento, mas no
interessam em nada ao cliente que poderia perfeitamente viver sem tais atividades desde
que o que produto ou servio lhe fosse entregue prontamente e de acordo com as suas
especificaes desejadas de qualidade e preo.
De posse do seu mapa com a situao atual faa agora a projeo de como idealmente
deveria se dar este fluxo. No se apegue ao que existe. No comece o seu raciocnio pelas
escolhas que voc fez no passado. Lembre-se da idia bsica: voc quer se preparar para o
futuro num mundo competitivo e em permanente mudana. E como dizia Einstein:
nenhum problema pode ser resolvido pelo mesmo padro de raciocnio que o criou".
Tendo preparado o mapa do fluxo atual e o mapa do fluxo ideal defina agora o mapa de
fluxo possvel diante das condies existentes. Procure envolver a equipe nesta anlise pois
muito mais do que simplesmo-de-obra as pessoas da linha de frente tm em geral
timos insights de melhoria e ficaro felizes e orgulhosas de ter suas idias aproveitadas.
A participao da equipe contribui tambm para gerar um senso de co-autoria favorecendo
a consolidao posterior da mudana.

MAPEANDO A MINHA VIAGEM DE FRIAS

Cansado do ano fui logo aps o ano-novo com a famlia passar as frias em Cuenca no Equador.
Comprados os tickets areos partimos animados. verdade que o horrio do vo no era muito atraente: 6
da manh ! Tanto mais porque sendo um vo internacional recebemos a instruo para estivssemos no
aeroporto 2 horas e meia antes do embarque.
Pois assim foi. s 2 da manh do dia 3 de janeiro comeamos a nos preparar para sair; s 3:00 h estvamos
no taxi e s 3:30h chegamos pontualmente na fila do check-in que ... estava fechado ! S abriu s 4:00 h.
Como ramos os primeiros da fila fomos rapidamente atendidos entre 4:00 h e 4:05 h quando ento
seguimos para o controle de passaportes da Policia Federal que .... estava tambm fechado ! S abriu s
5:00 h.
s 5:05 h, j liberados pela Policia, fomos esperar na sala de embarque. Depois de muitos bocejos s 5:30
h entramos no avio. Este, entretanto, s levantou vo em torno das 6:15 h e seguiu para ... So Paulo !
Mas ns queramos ir para Cuenca !!
s 7:10 h desembarcamos em So Paulo e seguimos para uma sala de trnsito onde ficamos esperando o
embarque para o nosso vo. s 8:50 h, aps um pequeno atraso e uma espera em p numa sala
completamente lotada, embarcamos num nibus que nos levou at a aeronave estacionada no ptio. Ento
finalmente s 9:30 h levantamos vo para... Lima. Puxa, Lima no no Peru ? Eu quero ir para o
Equador!!
Trs da tarde no Brasil; 13:00 h em Lima. Dia de sol, ainda bem. Ser preciso fazer hora pois no h vos
diretos para Cuenca a partir de Lima. necessrio seguir para Quito a fim de fazer a conexo. S que de
Lima para Quito h vo s s 21:50 h. Ento: 8 horas de espera em Lima. Com as malas.
Onze da noite chegamos a Quito. O aeroporto j est fechando. Agora s amanh. preciso pernoitar
num hotel no centro de Quito. Mala para l, mala para c.
Manh do dia 4 de janeiro. s 8:00 h embarcamos e, finalmente, chegamos a Cuenca s 9:30 h da manh.
Tempo total da viagem: 31 horas entre a sada da minha casa e o hotel em Cuenca. Aproximadamente 8
horas de vo. 23 horas toa !!! E esta a melhor rota existente.

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Note que as limitaes (de mquinas, pessoas, dinheiro, tempo) fazem parte da vida;
necessrio na gesto do dia-a-dia que lidemos com elas. Porm se o seu raciocnio comear
por estas restries sua viso de ideal tender a ser conservadora. Em funo disto no
deixe de cogitar livremente o sistema ideal (ainda que ele seja inalcanvel nas condies
presentes). E no perca nenhuma chance de chamar de desperdcio os tempos, obstculos e
retenes do fluxo que atrasam a entrega dos produtos e servios ao cliente (ainda que seja
inalcanvel remov-los nas condies presentes). A viso deste alvo ideal que d norte e
gs ao processo de melhoria contnua.

PASSO 3: IMPLANTE O FLUXO CONTNUO

Dizem que os problemas de gesto da produo so de duas naturezas: h o doce
problema e o amargo problema. O amargo problema quando falta demanda. A
capacidade instalada fica excessivamente ociosa e voc se v s voltas com decises como
demitir pessoas, vender ativos, desconstruir sistemas eficientes e equipes competentes que
em momentos anteriores j renderam muitos frutos.
Em oposio h o doce problema. A situao em que mercado no lhe falta, voc tem
vista um mundo de oportunidades mas noite, quando pe a cabea no travesseiro, se
pergunta como far para aproveit-las enquanto cumpre os compromissos j assumidos.
Com estas duas situaers de referncia na cabea, vejamos como tm evoludo os
problemas e desafios da gesto da produo no mundo contemporneo. Examinemos em
particular trs diferentes instantes.
Momento um: incio do sculo, Ford, Taylor e a Administrao cientfica. O perodo ps
primeira guerra encontra os sistemas de produo europeus e de todo mundo fragilizados.
Nos Estados Unidos, porm a classe mdia americana est capitalizada, vida por opes de
consumo. Pouca oferta, muita demanda, doce problema. Ford assume: fao qualquer
carro desde que seja o meu carro preto modelo T. O desafio o volume e o uso eficiente
dos limitados recursos disponveis. O mercado comprador. O artesanato d de vez lugar a
administrao cientfica: estudos de tempos e movimentos, diviso de trabalho, a hora e a
vez das linhas de montagem e das economias de escala.
Momento dois: anos 70. A euforia com os anos de reconstruo aps o ps-segunda guerra
cessa. Os anos dourados em que o homem vai a lua e se cr dono do universo do lugar a
realidade nua e crua dos recursos escassos.
Crise energtica, degradao do meioambiente. Os mercados se retraem, capacidades ociosas, amargo problema. Sem
oportunidade de venda os sistemas de produo voltam-se para a reduo do custo, para o
uso racional e econmico dos recursos.
Momento trs: dois mil e dez, aqui estamos ns. Mercados globais, um mundo de
oportunidades, literalmente ! Sem dvida: um doce problema. De outro lado porm,
concorrncia global. Uma mirade de concorrentes. Um deslize, um clique de mouse, e o
seu mais fiel cliente muda de malas e bagagens para a lista de clientes do seu mais
aguerrido concorrente. Cuidado: o amargo problema bate a porta.
Voc precisa reformar o seu sistema, se preparar para esse novo cenrio acre-doce !
Como fazer isso ?
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Primeiro convido voc a pensar sobre a idia de lote-econmico. Talvez voc no o

conhea por este nome mas certamente voc o pratica. D trabalho levar um cliente ou a
coisa de um lugar ao outro ? Ento porque no levar logo vrios de uma vez. Preparar
uma mquina para o processamento de um certo item toma muito tempo ? Ento quando
ela estiver preparada processe logo vrios itens de uma vez. muito trabalhoso
encomendar um certo servio ao fornecedor ? Porque voc no aproveita contrata logo
vrios de uma vez ?
A idia de lote econmico est consolidada em nossas vidas. Dizem que remonta ao tempo
dos primeiros agricultores que premidos pela natureza e suas safras acostumaram-se ao
raciocnio de lotes.

LOTES DENTRO DA MINHA CASA

Os lotes esto em toda parte, mesmo dentro da nossa casa. Veja abaixo trs situaes que talvez lhes sejam
familiares. Reflita sobre elas e pense nas conseqncias que algumas economias de escala locais podem
trazer:
I. TEMPO DE RESPOSTA
Outro dia ao me vestir me vi sem nenhuma meia na gaveta. Pensei: puxa, tenho que comprar mais meias !
Ento resolvi fazer o investimento e dupliquei os estoques. Passaram-se duas semanas e qual no foi a
minha surpresa quando me vi novamente diante da mesma cena j relatada.
Fui verificar o que estava acontecendo. O que descobri foi o seguinte. A moa que lavava roupas para mim
seguia o seguinte processo. Primeiro: para ganhar eficincia na lavagem ela esperava que se acumulasse
roupa suficiente para encher a mquina. Como a mquina era grande isso significa na prtica um ciclo de
lavagem por semana. Segundo, para evitar manchas ela fazia um lote de roupas claras e depois um outro de
roupas escuras. Na prtica isso significava que se o ciclo da semana fosse de roupas claras, uma roupa
escura podia ficar aguardando a sua vez quase quinze dias. Ora, como quase todas as minhas meias eram
escuras a gaveta s no ficaria vazia se eu tivesse estoques para quinze ou vinte dias !
II. CUSTO
Quando eu era pequeno minha me tinha o hbito de fazer compras mensais. Eu gostava de ir com ela.
Enchamos o carrinho com mantimentos e, (viva !), muito biscoito ! Em casa tnhamos uma arca s para
os biscoitos. Com a disponibilidade farta de guloseimas vontade s vezes comamos mais que o razovel
(pelo menos os de chocolate tendiam a acabar na logo na primeira metade do ms) ! No era raro tambm
que um menos votado ficasse sempre para trs, no fundo da arca, e acabasse estragando.
Hoje, l em casa, as compras so feitas pela internet. Como no nos custa muito encomendar fazemos as
compras semanalmente. Compramos s o que necessitamos para uma semana (no para um ms). A
conseqncia que apenas uma prateleira parece suficiente para armazenar todos os mantimentos. E no
me faltam os biscoitos !
III. QUALIDADE
Abra aquela gavetinha onde voc guarda os remdios. Confira a validade. quase certo que voc vai ter o
que jogar fora. Por qu ? Por que quando voc precisou daquele antitrmico voc foi obrigado a comprar a
quantidade da embalagem, no apenas o que voc necessitava. Voc guardou para usar um dia, mas o
tempo passou... e agora que voc foi usar...

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Em tese os lotes aumentam a eficincia no uso dos recursos de um sistema. timo ! Mas
lembre-se que para que isso seja verdade h dois preos a pagar. Primeiro: lotes em geral
requerem homogeneidade. Segundo: lotes antecipam a produo.
Qual o problema disso ? Primeiro: enquanto voc faz muito de uma mesma coisa voc no
est fazendo as outras coisas que o cliente talvez esteja querendo (mesmo que s um
pouquinho). E possvel (at provvel) que o cliente no esteja disposto a lhe esperar;
talvez prefira adquirir esse produto logo, em algum outro lugar. Segundo: como voc
produziu o seu produto antes da hora do consumo provavelmente voc h de ter se pautado
em previses. E h portanto um bom risco de que, neste mundo em permanente mutao,
suas previses de vendas falhem e voc se veja com o produto errado na mo, tendo gasto
seu recurso na confeco do produto que o cliente no quer mais. E pior, sem tempo agora
de fazer o produto que o cliente quer !

O CASO DA APOSENTADORIA
Um amigo nosso est na iminncia de se aposentar. Em verdade falta-lhe um ano para atender ao
requisito de tempo de contribuio. Disseram-lhe porm que como outrora ele havia trabalhado num
ambiente que envolvia riscos segurana e sade - ele teria direito a uma reduo na sua exigncia de
tempo o que lhe possibilitaria uma aposentadoria quase imediata.
O tal benefcio entretanto cobrava o seu preo. Seria necessrio ir a uma repartio para requisitar a
benesse. Com a lembrana na memria de tantos maus atendimentos no passado, meu colega chegou a
pensar que talvez um ano de trabalho a mais no fosse assim to mau mas, movido por um senso de
pragmatismo, respirou fundo e decidiu-se a percorrer os corredores e filas da burocracia.
Surpresa das surpresas porm. Ao chegar repartio meu colega v a seguinte cena. Em lugar de uma
legio de cidados idosos abandonados numa fila, encontra uma quantidade aceitvel de pessoas espera
de atendimento. Mais surpreendentemente ainda: quem os atende no um atendente sem qualificao;
algum que - com bastante discernimento e ao contrrio de qualquer expectativa - dirige-se a cada
pessoa da fila, ouve (e aparentemente entende) o relato de cada um, retira a pessoa da fila e a desloca para
diferentes mesas que esto espalhadas no permetro da repartio.
Quando chega a vez do meu amigo, irresistvel perguntar quem este cidado que salva o tempo aos
velhinhos, os atende com presteza e flexibilidade. Para surpresa do meu amigo a resposta a seguinte: o
tal senhor simplesmente o gerente da repartio. Em lugar do ar condicionado de sua sala, aflito com o
desconforto cotidiano daquela gente em busca de ajuda, percebeu que, sendo o mais experiente da
repartio, era ele prprio quem melhor tinha tino para triar o que era valor para o seu cliente.
Resolveu ento trabalhar em p no saguo abreviando com essa deciso as longas e tradicionais esperas
por atendimento.
Mas no para a. Mapeia os processos existentes, categoriza os tipos de atendimento; cria clulas de
atendimento dedicadas por tipo de servio; como esta idia demanda mais gente do que ele dispe e h
dificuldade para contratao, ele ento contata estagirios de direito e os prepara para um atendimento
rpido e completo para cada tipo de caso.
Veja o resultado. Em meia hora meu amigo saiu da repartio com o seu processo instrudo. E eu estou
aqui falando deste gerente para vocs agora !

Ricardo Sarmento Costa e Eduardo G. M. Jardim

Outro contumaz inimigo da rapidez, do custo e da qualidade mora ao nosso lado, nas
organizaes, reparties pblicas, comrcio e indstria em geral. Responde pelo nome de
departamento. Veja se voc j no viveu essa cena. Voc tem um desejo claro, sabe onde
est o seu produto ou servio que deseja. Voc se dirige ao local mas l tem que entrar
numa fila de triagem, deslocado para um setor de cadastro, segue para uma fila de
servio, eventualmente para um segundo estgio de servio, por fim tem que enfrentar outro
fila no setor de pagamento. Submetido a tal sorte de infortnios o que poderia ser uma
compra rpida se torna um tormento e justamente o seu tempo - que para todos ns hoje
uma das coisas mais preciosas que h - tratado pelo prestador de servio como se no
valesse absolutamente nada.
Para estabelecer o fluxo contnuo voc ter que enfrentar os lotes e os departamentos. Mas
no se iluda. Lotes e departamentos no esto l por acaso. Possivelmente foram
estabelecidos (possivelmente por ns mesmos) para compensar custos e restries reais e
existentes.
Se voc implantar um processamento em pequenos lotes em lugar dos grandes lotes de uma
hora para outra o seu recurso se tornar ineficiente pois voc ter que prepar-lo a cada
pequeno (e frequente) lote (e preparao de mquina no agrega valor ao cliente). Portanto
para caminhar na direo do valor para o cliente voc precisa alterar as razes que lhe
fazem trabalhar com lotes grandes: preciso usar a cabea para minimizar o custo de troca
tornando paulatinamente cada vez menos importantes as economias de escala locais.
Analogamente para voc transformar o seu lay-out funcional (que hoje faz de tudo) num
arranjo fsico celular, onde cada famlia de produtos ou tipo de servio processada
completamente atravs de um atendimento dedicado, possivelmente voc precisar de mais
recursos (assim como no caso da aposentadoria o gerente precisou contratar os
estagirios). Mas note que categorizando os servios e especializando os recursos para ao
atendimento de cada tipo de servio, as tarefas de cada clula tornam-se mais homogneas
e assim, possivelmente o requisto por recursos complexos diminui. Neste contexto,
provvel que voc consiga ofertar mais valor ao cliente com mquinas menos sofisticadas
embora em maior quantidade.

PASSO 4: DEIXE O CLIENTE PUXAR A PRODUO

Transformar a cultura de gesto de um ambiente de produo no mundo de hoje no
absolutamente um desafio simples. Sistemas grandes, complexos, integrados, velozes: essa
a realidade do nosso dia-a-dia. Trabalhamos localmente e precisamos pensar globalmente.
Se essa a m notcia, de outro lado tenho tambm uma boa notcia para lhe dar. Se voc
conseguir transformar o seu sistema, eliminando os desperdcios, passando a produzir em
lotes menores, num fluxo contnuo ou prximo disso, voc estar prestes a simplificar sua
vida. Porque de ento em diante voc poder simplesmente prescindir das previses para
disparar a sua produo.
Se voc for veloz no atendimento de uma demanda ento ao invs de tentar adivinhar o que
vai acontecer amanh (coisa que voc ter que fazer se o seu cliente quer o produto num
tempo menor do que voc capaz de produzir) voc poder se dar ao luxo de esperar a
chegada do pedido e s ento disparar a produo.

Ricardo Sarmento Costa e Eduardo G. M. Jardim

Num mundo que no para de mudar isso isso no pouca coisa. Significa uma vantagem
competitiva irresistvel: leveza para atender imediatamente os desejos do cliente. Com
pequenos lotes e demanda puxada seu time mantem com muito mais facilidade o foco e a
concentrao em gerar valor para o cliente. E, se a aposta LEAN estiver certa, isto vai
no fim das contas gerar muito valor para voc (os acionistas, sua equipe, seus parceiros,
todo o sistema).

PASSO 5: BUSQUE A PERFEIO

Buscar a perfeio pode parecer uma frase solta no vazio. Mas quanto mais a gente vive
mais aprende que o sucesso das coisas depende fundamentalmente das pessoas.
As pessoas na cultura LEAN so o incio (a base da tranformao), o meio (o instrumento)
e o fim (objetivo). Toda a estratgia de transformao proposta pela filosofia LEAN se
pauta na responsabilizao, desenvolvimento tcnico, e autonomia das equipes de linha de
frente. Quem gera o valor? Quem gera o valor seno as equipes de linha de frente.
Grupos e ferramentas para a melhoria contnua; gesto visual e semi-autnoma; autogesto da performance cotidiana, feed-back frequente e resposta rpida so alguns dentre
os vrios instrumentos propostos pelo LEAN para interligar as aes do dia-a-dia e a oferta
de valor para os clientes.
Womack e Jones [1], que estudaram durante anos o sistema Toyota de Produo e mais
adiante cunharam o termo LEAN MANUFACTURING registram com sua experincia de
anos junto a empresas que seguiram este caminho: medida que as organizaes
comeam a especificar valor com preciso; identificam o fluxo de valor total; medida em
vo tranformando o seu sistema na direo do fluxo contnuo e deixam que o cliente puxe a
sua produo, algo muito estranho comea a ocorrer. Ocorre aos envolvidos que o processo
de reduo de esforo, tempo, espao, custo e erros infinito.
Trocar o pneu de um carro para mim toma de 10 a 15 minutos. Se eu fosse disputar uma
corrida jamais eu colocaria a troca de pneus na minha estratgia. Porm, hoje, na frmula 1
ningum ganha corrida se no parar nos boxes para trocar os pneus. O desgaste muito
grande e a baixa aderncia depois de um tempo torna o carro incontrolvel.
Quando preoucparam-se em agilizar as trocas de pneus, as equipes de frmula 1 devem ter
demorado alguns minutos nas primeiras tentativas. Como entretanto tornou-se claro que
para ganhar a corrida o tempo de troca de pneus era determinante todas lanaram-se ao
estudo deste processo e foram paulatinamente reduzindo este tempo at os incrveis quatro
segundos que hoje vemos na televiso - so necessrios (ainda) para trocar os quatro
pneus. No se chegou a este ponto de uma hora para outra. Ho de ter passado por muitos
e muitos ciclos de melhoria contnua.
Grupos responsabilizados e motivados para a melhoria; compreenso clara das pessoas de
linha de frente (mecnicos) quanto a relao entre as suas atividades operacionais (no
box) e os objetivos estratgicos do negcio (ganhar a corrida), eis a duas pistas para
quem quer entender o LEAN e melhorar o mundo a sua volta.

Ricardo Sarmento Costa e Eduardo G. M. Jardim

CONCLUSO
Como tudo na natureza a abordagem LEAN tem seu bero e seu contexto tpico de
aplicao. certo que a idia de fluxo contnuo far sempre mais sentido para ambientes
de produo (industriais ou de servios) onde a idia de fluxo seja a tnica, no a exceo.
Analisemos rapidamente as estruturas de produo. Tomemos dois extremos para facilitar
a anossa anlise. De um lado temos a produo de bens e servios em massa, usualmente
fazendo grandes volumes de produtos ou de atendimentos e competindo com base em
preo, qualidade e velocidade.
Para esse tipo de estrutura de produo o LEAN parece cair como uma luva. Pense bem: se
voc faz um milho de coisas que unitariamente embutem margens de lucro pequenas sua
rentabilidade depende de duas coisas fundamentais: a) manter um volume de vendas
grande, se possvel aument-lo e b) encontrar todas oportunidades de melhoria e eliminar
todos os desperdcios possveis.
Se voc encontrar um segundo de melhoria no
atendiento ao cliente isto far diferena num mercado competitivo. Se voc encontrar um
centavo de economia isto far muita difrena no resultado final pois vai ser multiplicado
pelo um milho do volume de vendas.
No outro extremo, temos o prestador de servios personalizados, individualizados ou o
fabricante de bens de capital, a produo sobre encomenda. Aqui o negcio fazer coisas
especiais, de alto valor agregado, porm pouco ou mesmo no repetitivas. Voc no ganha
no volume, ganha na margem. Tanto mais porque em geral um equipamento para petrleo,
siderurgia, ou energia est associado a lucros cessantes extraordinrios na perspectiva de
ao dos clientes. Isto um atraso na entrega de um equipamento pode atrasar o incio da
operao de uma refinaria; o atraso na entrega de um gerador pode deixar sem energia uma
cidade.
A cabea do gerente da produo sob encomenda no est culturalmente acostumada para
buscar os centavos de desperdcio e ali no h sentido em imaginar a produo fazendo
grandes volumes. natural: aqui faz-se uma unidade de algo que vale um milho.
Porm, exatamente porque nunca foi o foco deste ambiente, a padronizao e a busca de
tempos e atividades que no agregam valor, pode por isso mesmo ser uma fonte de guas
limpas, com grandes oportunidades ao seu dispor.
Por isso se voc trabalha neste tipo de ambiente fique tambm atento. Pensar fora da
caixa pode ser a soluo para a sobrevivncia nos mercados competitivos de hoje em que
as estratgias dos oponentes frequentemente baseiam-se em benchmark e anlise dos
rivais. Ver o que est acontecendo em outros mercados, absorver elementos do LEAN
mesclando-os com as caractersticas da sua prpria empresa, talvez seja a chave para a
inovao, diferenciao e futuro.
Referncia:
Womack, J., Jones, D, A mentalidade enxuta nas empresas (Lean Thinking), Editora
Campus, 1 Edio, 2004.
PARA CITAO OU REFERNCIA A ESTE TEXTO UTILIZE:
COSTA R.S. e JARDIM E.G.M. - OS CINCO PASSOS DO PENSAMENTO ENXUTO
NET, Rio de Janeiro, 2010. Disponvel em: <http://www.trilhaprojetos.com.br>

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