Gerenciamento de Projetos Pag.

AULA 1 - NOVO AMBIENTE DE NEGCIOS

A velocidade das informaes em tempo real permite que as empresas se atualizem com rapidez para deixar seus
produtos e servios disposio de seus clientes, 24 horas por dia e 7 dias por semana atravs da rede (on line). A
tecnologia avanada e a portabilidade otimizou os nveis processos logsticos e reduziu os custos levando a uma facilidade
na mobilidade. Essa mesma tecnologia levou ao acesso a sistemas que permite ao cliente controle e visibilidade de
deslocamento (origem > destino) de produtos e servios ao longo de suas cadeias de suprimentos.
Globalizao: Mercados globais so responsveis pelo consumo da maior parte da produo mundial de bens e servios, a
tendncia aumentar.
Inovao:. Introduo na empresa de um processo/produto com novas tecnologias ou aprimorado/renovado
Inovao Radical
Quebra de paradigma existente, trazendo uma mudana radical no produto/processo. Muda todo conceito e a partir dele
cria-se um novo modelo. So difceis de acontecer. EX: lmpada eletrica
Inovao Incremental
So mudanas ou melhorias em produtos/processos existentes de forma contnua. o maior objetivo das empresas, trazer
a inovao e se tornar referncia por isso. Existe a necessidade de estar atentas as oportunidades de mercado. Essas
empresas tem um conceito de captar todas ideias, sejam elas vindas de funcionrios ou dos prprios clientes. Alm de criar
as condies necessrias para que essas ideias se tornem produtos/servios de grande potencial. Entendem exatamente o
que o cliente quer.
Conceito Lucro: antigamente, ganhos vinham do aumento de produo. Novo Cenrio, o lucro vem do valor agregado.
Hoje mudanas internas so um processo normal para atender as demandas externas. A mudana, geralmente produz
reaes negativas e crticas, e at mesmo uma tentativa de sabotar os resultados desejados.
Projeto
Um esforo temporrio, exclusivo e progressivo para criar um produto ou resultado exclusivo. Empreendimento nico,
tem inicio e fim determinados, visando atender objetivos Pr-definidos/especficos, em um momento definido.
Uma linha de montagem NO um projeto, e sim um trabalho operacional. Os resultados no so exclusivos e sim
repetitivos.
O projeto vem em resposta a um problema > soluo de problemas. Transforma ideias em aes: quais so os
objetivos, que meios sero buscados, quais recursos necessrios, onde sero obtidos e como sero avaliados os resultados
Organizao do projeto: desenvolve um documento que ira criar um sistema de trabalho c/ etapas a serem cumpridas.
Demonstrao por imagem do que quer alcanar; identificar as principais deficincias; superar e apontar possveis falhas
durante a execuo das atividades previstas. Deve ser capaz de comunicar as informaes necessrias. Elementos bsicos
que compes sua apresentao:
o ttulo (reflete o contedo da proposta);
a equipe (responsveis pela ideia e sua execuo);
a justificativa (definio clara do problema a ser tratado com seus objetivos);
os procedimentos (descrio de todas as atividades e como sero implementadas);
o cronograma (datas de implementao das atividades);
a avaliao (como, quando e por quem ser avaliado o projeto);
a disseminao (do projeto para o ambiente); e
o apoio institucional (quem apoia o que se prope, quais as instituies envolvidas e dispostas a participar da ideia).
Aprovao do projeto: Compreenso do que vai ser realizada, sua importncia e as possibilidades de xito. Ou seja,
financiador acredita que haver chances de sucesso e faz o financiamento.
Subprojetos: so subdivises do projeto que mostram as partes do trabalho que podem ser executadas por um
departamento/seo/local especfico. Concluindo antes do projeto todo, ento os recursos so liberados para outro
trabalho ou outro subprojeto. Pode ser um conjunto de etapas relacionadas com data definida de inicio e fim, assim como,
os objetivos e entregas so pr-definidos.
Independente de ser um projeto ou um subprojeto imprescindvel haver a distino do papel da liderana no grupo,
reconhecendo os talentos de cada participante, criando um ambiente de comprometimento.

Gerenciamento de Projetos Pag.2

PROJETO
Compreende subprojetos, etapas elementares, tarefas e subtarefas.
No est diretamente relacionado a outro projeto em atividade.
Pode ser diretamente parte de um programa em atividade e
relacionado a um ou mais projetos diferentes.

SUBPROJETO
Compreende etapas elementares, tarefas e subtarefas.
Est diretamente relacionado a um projeto em atividade.
No diretamente parte de um programa em atividade, a
no ser como parte de um projeto relacionado em atividade.

AULA 2 DEFINIO E ORIGEM DOS PROJETOS

Projeto um esforo temporrio (no repetitivo) para criar um produto, servio ou resultado nico. Com sequencias
bem definidas com inicio e fim pr-determinados. Deve obedecer o oramento aprovado (custo)
Diferena entre PROJETO X OPERAO
Projeto: esforo nico, em que uma equipe multidisciplinar planeja e executa etapas que podem ser
desconhecidos. Termina com um resultado nico e especfico (determina o que quer alcanar).
Operaes: as pessoas desempenham as mesmas tarefas a cada ciclo do processo e o controle de
produtividade estabelecido em torno de metas de produo.
Exemplos de Projeto: construo de uma casa / O lanamento de um novo modelo de carro no mercado / A
avaliao de maturidade em gerenciamento de projetos em uma organizao
Exemplos de Operao: um trabalho contnuo e, normalmente, repetitivo / finalidade da operao manter o
negcio / Produz o mesmo produto ou servio / A contabilidade de uma organizao um trabalho contnuo que sempre
gera o mesmo resultado e se mantm at o trmino da empresa.
O que eles tem em comum?

.
Quando a empresa quer um novo modelo de carro, ela faz um projeto para desenvolver o modelo. Aps a
concluso. Vai para linha de montagem, comeam as atividades operacionais de montagem do carro.
FASES DE UM PROJETO > Planejamento Empresarial
Demanda de mercado necessidade de um novo projeto. Ex: devido crescimento de demanda, uma industria de
produtos pode criar um projeto p/ aumentar sua capacidade e suas instalaes.
Necessidade empresarial um novo sistema, por exemplo, projeto de um novo sistema telefnico. O volume de
chamadas atual est sobrecarregando o sistema existente. Sem um novo sistema, os tempos de resposta do atendimento
ao cliente seriam afetados, o que poderia afetar os resultados empresariais.
Solicitao do cliente as solicitaes podem orientar os novos projetos. Os clientes podem ser internos ou
externos. Um cliente solicita modificaes nos padres de embalagem dos produtos que adquire da empresa.
Exigncia legal os rgos governamentais geram novos projetos em razo da promulgao de novas leis. Ex: a
rotulagem em todas as embalagens de alimentos em que constem os ingredientes e as quantidades dirias recomendadas.
Novas leis tributrias podem exigir modificaes ou uma nova programao no sistema existente.
Avano tecnolgico Os fabricantes de produtos eletrnicos adaptaram seus produtos para se beneficiar da nova
tecnologia, o que fundamental na concorrncia logstica.
PORTIFLIO > Geralmente desenvolvido em empresas de grande porte e/ou que possuem multiplos projetos. um
conjunto de projetos ou programas que so agrupados p/ facilitar o gerenciamento, e assim atingir os obj estratgicos.
Esses projetos/programas podem no ser interdependentes ou diretamente relacionados. Os recursos alocados devem ter
considerao ao riscos envolvidos. Escolhas corretas retorno de investimento.

Gerenciamento de Projetos Pag.3

Gerenciamento de um Portiflio: o foco assegurar que os projetos e programas sejam verificados p/ priorizar
alocao de recursos. O modelo mais simples desenvolvido em 3 etapas:
1. Identificao: avalia cada processo individualmente
2. Seleo: montagem da carteira de portflio. So submetidos a confrontaes, com critrios p/ avaliao
3. Priorizao: a carteira selecionada ser analisada e as propostas mais alinhadas aos objetivos estratgicos sero
priorizadas.
O desenvolvimento deve ser simples e objetivo e envolver Depart., executivos, acionistas... Ex: preciso
saber qual das propostas esto mais alinhadas com obj estratgicos que gerar mais benefcios, aps a seleo mais
pertinente ser apresentada para executivos e alta direo decidir qual projeto ser executado.
Fase da CONCEPO DO PROJETO (Fases)
a construo da ideia do que ser melhorado ou criado. Nessa fase define os objetivos e metas, analisa recursos
disponveis e necessrios. Tem base sobre a viabilidade do projeto, para assim, elaborar uma proposta p/ desenvolve-lo.
1. GERAO: estuda a necessidade para realizao de um projeto. Define objetivos e as metas alcanar e determina as
expectativas dos envolvidos do projeto: usurios, clientes, direo e outros.

2. SELEO: Defini o escopo do projeto, seleciona os integrantes da equipe e formalizao a construo do projeto.

Fase da GESTO:
3. INICIAO: obter autorizao para iniciar o projeto e identificar as pessoas e entidades que sero atingidas

4. PLANEJAMENTO: detalha escopo com os resultados, prazo e recursos. Listagem as atividades necessrias para alcance
dos obj. e sequenci-las de maneira mais eficiente. Elaborao de um cronograma e oramento p/ alocao de recursos.
Obter a aprovao dos envolvidos e interessados.

5. EXECUO: gerenciamento da equipe, reunies com os integrantes, comunicao com envolvidos e interessados.
Solucionar conflitos e problemas durante o processo. Assegurar que a alocao de recursos se mantenha eficaz.
CONTROLE: deve ter um monitoramento dos desvios programados, e ento, tomar aes corretivas p/ alinhar o que
estava programado. Avaliar solicitaes de alterao do escopo (prazo/custo). Se houver necessidade fazer reprogramao
e/ou ajustamento dos nveis de recurso.
ENCERRAMENTO: entregar o produto final do projeto e obter o aceite formal do cliente. Registro de aprendizagem com o
projeto e concluir registros administrativos. Desfazer a equipe.
CICLO DE VIDA DO PROJETO: So as fases (geralmente) sequenciais, mas por vezes se sobrepem. Independente de
como ser o projeto, todos seguem as mesmas fases: Concepo Crescimento Maturidade Declnio
Retirada Do Produto
Ciclo de Vida do Produto: durante o ciclo de vida do produto pode ocorrer vrios projetos.
CICLO DE VIDA DO PROJETO x CICLO DE VIDA DO PRODUTO: O ciclo de vida do produto so fases sequenciais
determinadas pela necessidade de produo e controle. O ciclo de vida do projeto pode est contido em uma ou mais fases
do ciclo de vida do produto.
PLANEJAMENTO:
Empresarial: atividades da misso organizacional, estratgias especficas para alcanar objetivo determinados.
Corporativo: define o planejamento das unidades de negcios > Marketing, Finanas, Recursos Humanos e Logstica.
PROGRAMA
Conjunto de projetos interdependentes e so controlados para produzir os resultados esperados. A interdependncia
integra o programa. Se um projeto atrasar, todo programa fica prejudicado e acarreta custos adicionais. Em algumas
circunstancias o programa cancelado com consequncias significativas.
Gerenciamento de Programas: oferece a organizao uma oportunidade de dividir em um grupo de projetos
relacionados e interdependentes sem perder a relao essencial entre os projetos p/ alcanar objetivos.

Gerenciamento de Projetos Pag.4

Objetivo: assegurar que todos os projetos ofeream os benefcios independente do desempenho de qualquer projeto ou
subprojeto independente.
Benefcio: aparece aps concluso, entretanto, j comeam a aparecer quando o 1 projeto ou subprojeto concludo.
Responsabilidade: identificar, racionalizar, monitorar e controlar as interdependncias entre os projetos e
rastrear a contribuio que cada projeto est dando para consolidar o sucesso do programa!
Gerenciamento de programas

Gerenciamento de projetos

Foco em alcanar benefcios exigidos pelos objetivos estratgicos

da organizao.

Foco em atingir objetivos especficos como uma parte

de um programa ou um projeto isolado.

Adequado para gerenciar e analisar o desempenho de um grande

nmero de projetos constituintes independentes que podem
mudar com o tempo.
Gerenciamento de programas

Projetado para uma atividade designada para alcanar

resultados e benefcios especficos.

Gerencia os riscos e os problemas em todos os projetos para

minimizar os impactos sobre o desempenho do programa.

Gerencia os riscos e os problemas dentro do projeto

para minimizar os impactos sobre o desempenho do
projeto.
Cria um ambiente em que as restries so
estabelecidas pelo escopo do projeto.

Cria um ambiente que estabelece as restries para todos os

projetos do programa.

Gerenciamento de projetos

GERAO E SELEO DE PROJETOS Aula 03

Gerenciamento de Projetos
Aplicao de tcnicas, conhecimento e habilidades para garantir o sucesso. Envolve desde inici-lo at finaliz-lo,
passando pelas etapas de planejamento, execuo e atividades de controle. realizado integrando os seguintes processos:
iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento.
O gerente: responsvel, visa identificar as necessidades do projeto; estabelecer objetivos claros e reais; atender
s expectativas dos interessados/envolvidos; Alinhar qualidade, escopo, tempo e custo.
O projeto pode ser gerenciado apenas pelo bom senso ou p/ boas tcnicas utilizadas anteriormente. Tambm pode
ser gerenciado usando ferramentas de software ou tcnicas adequadas para cada uma das suas fases.
PROJETOS DE TI
Terminam no prazo e oramento previsto
Apresentam reincios
Aumento mdio no custo
Aumento mdio no cronograma

16,2%
94%
189%
239%

Projetos
Projetos
Projetos
Projetos

PROJETOS EM DIVERSAS REAS!

que terminam fora do custo
que terminam fora do prazo
com problemas de qualidade
com problemas com a satisfao do cliente

62%
79%
41%
34%

Aprender sobre o Gerenciamento de Projetos permite descobri mtodos, ferramentas, tcnicas e boas prticas
que nos levem a projetos bem-sucedidos; No existe uma tcnica padronizada e/ou especfica. Entender todo o contexto
que envolve o gerenciamento de projetos em organizaes.
Um guia de conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de projetos tem
muitas tcnicas e podem ser utilizadas por vrias empresas. Analisar o contexto e o ambiente e decidir pela que melhor se
alinha visando o conhecimento contnuo.
O que devemos fazer estudar essas boas prticas, tcnicas e ferramentas para conseguir elaborar processos de
gerenciamento de projetos.
(*) O PMI (Project Management Institute Instituto de Gerenciamento de Projetos) >> uma organizao
referncia mundial em gerenciamento de projetos.
Um projeto finalizado quando atinge seus objetivos. Se tiver conhecimento de que os objetivos no so reais e
no sero atingidos o projeto no ter sentido e vc saber que no dar certo.
Um projeto bem-sucedido termina dentro do prazo e do oramento previsto e que tenha sido concludo sem
muitas alteraes no escopo inicial. Alm de ter a otimizao dos recursos utilizados atingindo a qualidade desejada. Tem
boa receptividade pelo contratante e no agride a cultura e nem atrapalha a rotina normal da empresa.

Gerenciamento de Projetos Pag.5

No tem como prever se o projeto vai terminar dentro do escopo, prazo e custos pr-determinados e ainda atenda
expectativa do solicitante e tambm no vai atrapalhar as atividades normais da empresa?
Cada projeto uma entrega exclusiva, com riscos diversos, escopo diferenciados.
Contruo do Projeto:
1.Ttulo do projeto: ideia clara e concisa dos objetivos
2. Justificativa: explica as razes p/ implementao do projeto ser necessria p/ solucionar o problema e os
benefcios que viro atravs dos resultados alcanados
3. Objetivos gerais e especficos: que so os resultados gerais e parciais, por isso, a descrio devem conter objetivos
concretos que permitiro a avaliao os parmetros cronolgicos e de mensurao. OBJ ESPECIFICOS referem-se as etapas
intermedirias que devem ser cumpridas durante o processo.
4. Descrio do Projeto: formas e tcnicas que sero utilizadas p/ executar o projeto, quando bem especificada responde:
Como? Com qu? Onde? e Quanto?
Seleo de projetos
1 passo: elaborao da proposta: ttulo, justificativa, objetivo geral e especfico e descrio do projeto.
2 passo: anlise das alternativas apresentadas.
3 passo: estudo de viabilidade, avaliao de riscos e validao inicial.
Proposta Inicial identifica o projeto e o coloca sob anlise Financeira e Preliminar, Tcnica, Legal, Ambiental e
Capacidade de realizao. Explica a experincia, a necessidade, o propsito do projeto e oramento dos custos, alm de
citar os benefcios esperados. A proposta dever ter dados concretos disponveis que apoie o conceito p/ recomendar um
estudo de viabilidade.
A analise dever observar o que se quer alcanar, os resultados esperados e se so necessrios, qual a melhor forma de
atingir os objetivos. O tempo, o custo e as restries do projeto.
Os diferentes tipos de anlises existentes
Aps a ideia ser inicialmente aceita, costuma-se exigir um estudo de viabilidade. Muitas vezes, este passo importante
desconsiderado. No entanto, assumir qualquer projeto maior sem um estudo adequado de viabilidade seria extremamente
imprudente. O estudo investigar a exequibilidade, modos de alcanar os objetivos, opes de estratgia e prever os
resultados provveis, a partir de uma anlise econmico-financeira, riscos e consequncias de cada curso de ao. Esta
anlise de viabilidade divide-se ento em dois tipos de anlise: a anlise econmica e a anlise qualitativa.
Anlise Econmica
A escassez dos recursos frente s necessidades ilimitadas faz com que se procure otimizar sua utilizao. A anlise prvia
dos projetos permite que se racionalize a utilizao dos recursos empresarias. O desempenho dos projetos pode ser medido
em termos econmicos e financeiros, utilizando os conhecimentos de matemtica financeira.
Anlise Qualitativa
Ao se elaborar a anlise econmica e financeira, somente so considerados os fatores conversveis em dinheiro. Um projeto
pode ter repercusses que no sejam ponderveis. V-se, portanto, que a anlise que compreende aspectos econmicos e
financeiros pode no ser suficiente para a tomada de deciso. Para a anlise global do investimento, pode ser necessrio
considerar fatores no quantificveis.

ANLISE DE VIABILIDADE ECONMICA DE PROJETOS Aula 04

Ciclo de vida do projeto: composto por fases, geralmente, sequenciais ou podem sobrepor (ao msm tempo). Mesmo
possuindo inicio e fim pr-determinados pode ser adaptado. Independente da complexidade ter mesmos as mesmas fases.
A variao de um projeto p/ outro est no tempo de durao de cada etapa: Inicio, organizao e preparao,
execuo do trabalho, encerramento do projeto.
Definir o ciclo de vida do projeto esclarece ao gerente de projetos se o estudo da viabilidade ser na primeira fase ou
como um projeto autnomo separado. Se o resultado no estiver claramente identificado melhor fazer separado.
Caractersticas das fases do projeto, cada fase marcada pela entrega de um ou mais produtos.

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Inicio de cada fase: define o trabalho a ser feito + pessoal envolvido

Fim de cada fase: reviso dos produtos e do desempenho do projeto at o momento.
Encerramento de uma fase Inicio de outra
FAST TRACKING >> sobreposio entre as fases, projeto especfico que altera a lgica das atividades que seriam
realizadas em sequncia ou p/ realizar atividades em paralelo.
Ao longo do ciclo de vida a influencia das partes interessadas, riscos e incertezas so reduzidas.
Custos do Projeto: so reduzidos no inicio, atinge valor mximo durante execuo e caem rapidamente conforme vai
finalizando.
Algumas empresas padronizam o ciclo de vida do projeto, j outras deixam que a equipe de gerenciamento de projetos
escolha os ciclos mais adequados para o prprio projeto. Os ciclos de vida definem:
o trabalho a ser realizado em cada fase
quando as entregas devem ser geradas
quem est envolvido em cada fase;
como controlar e aprovar cada fase.
Fase 1: Incio do Projeto
Aps definir as necessidades do projeto (termo de abertura) >> INICIA>> com a concordncia das pessoas com interesse
nos resultados. Aps concludo e aprovado:
Fase 2: Organizao e Preparao
Fase de planejar um cronograma realista considerando as restries identificveis. Aps aprovao dos interessados:
Fase 3: Execuo do projeto
Lanamento do trabalho assegura que todos os envolvidos compreendem o plano e os controles a serem cumpridos.
Garante que o plano esteja sempre atualizado a todas as mudanas que ocorram. Quando trabalho for concludo
satisfatoriamente, e no restar nenhum problema importante sem soluo:
Fase 4: Encerramento do Projeto
O encerramento formal aprovado com o cliente. Concluso total com aprovao e transferncia de responsabilidades
assinadas. So identificadas e designadas as atividade de acompanhamento e concludo o processo de avaliao.
PRTICA: os programas devem ter uma boa quantidade de reiteraes: ajustes e alteraes:
Reviso da definio do escopo, replanejar parte do trabalho, revisar cronograma, resolver problemas, executar um plano
de recuperao de tempo perdido, plano de contingncia p/ parte do trabalho errado.
Na prtica nenhum programa ou projeto segue um processo de execuo das fases to definido e simples sem uma boa
quantidade de reiteraes. Ou seja, em qualquer etapa do trabalho, pode vir a ser necessrio fazer ajustes e alteraes,
tais como:
CONCLUSO: das tarefas em cada uma das fases deve ser submetida a uma anlise rigorosa para permitir a
continuao. Muitas vezes erros como permitir avanar sem um verificao adequada levar ao fracasso pq falta recursos
suficientes ou eles sero gravemente afetados.
Relao das fases do ciclo de vida do projeto:
Sequencial: s pode avanar p/ prxima fase quando a que estiver em processo for concluda, assim, reduz
incertezas e elimina a opo de reduzir o tempo do cronograma.
Sobreposio: inicio de uma fase antes do fim de outra anterior. Dessa forma aumenta o risco de retrabalho, caso
haja a avano antes que informaes cruciais estejam disponveis pela fase anterior.
Interativa: planejamento de uma fase e o planejamento da prxima feito a medida que a fase atual avana e nas
entregas a serem feitas. Abordagem aplicvel em ambientes instveis, incertos ou de rpida transformao. Pode reduzir
a capacidade de fornecer um planejamento de longo prazo.

Gerenciamento de Projetos Pag.7

Mtodos de VIABILIDADE DO PROJETO >> Anlise Econmica

*Taxa Mnima de Atratividade (TMA): tx de juros mnima que o investidor se propes a ganhar quando faz um investimento.

1. Mtodo PAYBACK perodo que mensura (anos/meses) necessidade p/ empresa recuperar o investimento inicial,
o mximo aceitvel estipulado pela adm da empresa. Se o perodo for menor que o mximo aceitvel >> ACEITO. Porm,
se for maior >> REJEITADO.
Prs: muito utilizado por empresas de grande porte p/ avaliar pequenos projetos e quando de pequeno porte p/ avaliar
a maioria de seus projetos. Simples, intuitivo e leva em conta fluxos de caixa, distribuio de fluxos de caixa no tempo
e no lucros contbeis. Usado como complemento de outros mtodos, como VPL e Tx Interna de Retorno.
Contras: ignora a maximizao de riqueza e se um projeto acrescenta ou no valor empresa. No considerando
integralmente o valor do dinheiro no tempo.
2. Mtodo do valor presente transporta receitas e todos os custos p/ data zero, baseado na taxa mnima de
atratividade, que pode ser aplicada ao capital se o projeto no for realizado. O VPL, subtraia investimento inicial do valor de
entradas e sadas de caixa deduzidos da taxa mxima de atratividade. Pode ter um valor + ( projeto vivel) ou (projeto
invivel)
Critrios de deciso para o Valor Presente Lquido (VPL): Se VPL > 0, o projeto dever ser aceito. Se VPL < 0, o
projeto dever ser rejeitado. Se VPL = 0, indiferente aceitar ou rejeitar o projeto.
3. Mtodo da Taxa Interna de Retorno calcula a tx de juros que torna igual ou nula de todos os valores
presentes das entradas e a soma de valores presentes de todas as sadas. Projeto ser vantajoso quando tx de juros for
superior a tx mnima de atratividade. Se houver vrias alternativas considerar a que apresenta maior tx interna.
Que enfoque melhor? Em bases puramente tericas, o VPL melhor, por que: O uso do VPL implicitamente supe
que as entradas intermedirias de caixa so reaplicadas ao custo de capital da empresa. A despeito da superioridade terica
do VPL, porm, os administradores financeiros preferem usar a TIR por causa de sua preferncia por taxas de retorno.

ANLISE DE VIABILIDADE QUALITATIVA DE PROJETOS Aula 05

Gerenciar Portflio de Projetos > tomada de deciso dinmica e flexvel, contexto mutvel. Enquanto
novos pojetos so avaliados e selecionados, projetos em andamento podem vir a ser agilizados, at mesmo perder
prioridades ou serem extintos.
PMO (escritrio de projetos) > identifica, seleciona e prioriza novos projetos.
Seleo: podem ser apenas intuitivas ou qualitativas, existem vrios mtodos. Existe uma classificao de projetos
com 5 categorias:
1. Ordenamento: comparando diversas alternativas, considera um conjunto de preferencias. mt focada na intuio
(incoviniente)
2. Pontuao (scoring): conjunto de critrios com pontos, cada projeto pontuado calculando-se a soma total de
pontos. Vantagem: os critrios de julgamento so explcitos, mas a escolha dos critrios pode ser feita subjetivamente.
3. Pontuao p/ ndices econmicos: TIR, TRI, VPL > calculados a partir do fluxo de caixa de cada projeto. A
resposta dificultada se projetos de P&D pq falta informaes que permitem construir um fluxo de caixa razovel p/
margem de erro
4. Mtodos Formais de Otimizao: seleo emprega rotinas de programao linear e no linear ou similares que
maximiza o lucro. Mas existe a necessidade de informaes precisas p construir um modelo. Nos estgios iniciais de
projetos P&D dificulta o emprego.
5. Anlise do Risco: aplica ndices de probabilidade (tcnico, comercial e econmico) sobre custo x benefcio. No
uma tarefa fcil e envolve uma intuio apurada.
Anlise de Risco > 3 pontos importantes:
1. Tamanho de projetos, deve ser comparado ao tamanho dos projetos conduzidos pela organizao;
2. Experincia com a tecnologia utilizada
3. Estrutura do projeto, considera a organizao da documentao e volatilidade do escopo.
Avaliao de Projetos em
cancelar antes da finalizao.

andamento, considerar

possveis replanejamentos e

custo de paralisar

ou

Critrios considerar na seleo: retorno econmico, anlise de risco, valor estratgico e tcnicas p/ analisar
custo X benefcio.

Gerenciamento de Projetos Pag.8

Priorizao de projetos do portflio: acontece aps seleo e h a necessidades de saber qual so os

prioritrios p/ execut-los primeiro. A ordenao baseada entre os custos e benefcios de cada projeto, a prioridade
benefcios que crescem em relao ao custo. Essa relao no refere-se ao financeiro, mas ao conceito de ganhos e dos
esforos exigidos p/ realizar cada projeto. As necessidades da organizao devem ser ressaltadas em requerimentos:

porque o

Estratgia competitiva precisa ser considerada na lista de prioridades dos projetos de uma forma bem clara,
nvel de esforo p/ gerenci-lo deve ser proporcional sua prioridade estratgica;
O processo de priorizao deve ser flexvel a dinmica das mudanas nos planos da organizao.
Deve se simples e rpido para que viabilize sua utilizao com grandes quantidades de projetos;
Sinergias Positivas e Negativas entre os projetos devem ser consideradas.

Critrios Especficos podem ser empregados:

Financeiro: visa captar benefcios financeiros do projeto. Associados diretamente a custos, produtividade e
lucros. Ex: RI, VPL, Payback, ROI, Tx Financeira de Custo x Benefcio.
Estratgicos: organizao com estratgias diferentes ter critrios de priorizao diferentes para aumentar: a
habilidade p/ competir no mercado atuante, otimizar processos internos, alinhar c/ a misso, melhorar reputao de
produtos e servios
Riscos (Ameaas): nvel de risco que a organizao corre
Urgncia: demanda uma ao imediata.
Comprometimento da partes interessadas: avaliar grau de comprometimento, quanto mais alto maior ser o
comprometimento com o projeto. Que quanto mais alto fica mais prioritrio se torna.
Conhecimento Tcnico: quanto maior o nvel mais facilidade de se realizar o projeto e menor o "custo" da
realizao;
Ciclo de Vida de Gerenciamento de Projetos: objetivam a direcionar o projeto p/ sucesso. Processos do ciclo:

Iniciao: definio e autorizao do inicio do projeto ou de determinada fase;

Planejamento: das aes necessrias p/ realizar os objetivos e escopos do projeto com sucesso
Execuo: realiza o planejamento p/ entregar o escopo do projeto;
Monitoramento e Controle: p/ realizar aes corretivas.
Encerramento: faz o aceite final produtos/servios

O Gerente de Projetos pode gerenciar as fases do projeto como uma fase de iniciao e encerramento, depende
da complexidade do projeto.
VIABILIDADE QUALITATIVA de um projeto
Alm de viabilidade econmica e financeira, existe aspectos que no so mensurveis e qualitativos, mas que
podem ter importncia na tomada de deciso. Agir como se j soubesse as respostas far com que a estrutura no seja
importante. Projetos que envolvem projetos com riscos de deciso maiores (inovao tecnolgica/ fatores qualitativos/
fatores estratgicos), eles devem ser rigorosamente considerados.
Existem vrios modelos e mtodos que combinam com dados quantitativos (matematicamente). Quanto mais
importante e complexo for o projeto, maior a necessidade do administrador tomar a deciso de utilizar mtodos
estruturados.
Processo de anlise de viabilidade qualitativa >> 2 etapas importantes:
1. Estabelecer um comit de projetos
2. Escolher um mtodo mais adequado a complexidade da proposta.
Comit de Projetos: escolhe o projeto(s) mais prioritrio (s) p/ empresa, baseando-se no portfolio. Anlise simples e de
extrema importancia. Processo:
Cada participante analisa individualmente o projeto e faz uma listagem de todos eles com as informaes
preliminares. Eles analisam as propostas de acordo com o mtodo escolhido. Depois, apresentam suas listas e critrios
adotados p/ demais participantes. Ser formada um grupo de participantes que vo elaborar uma listagem final das
propostas que sero apresentadas p/ direo da empresa.
Mtodos de anlise: as situaes analisadas devero justificar a utilizao de mtodos de analises de investimentos com
as seguintes caractersticas:
Ser muito importante para justificar o esforo de se utilizar um mtodo estruturado.
A deciso no obvia, necessrio organizar o problema

O aspecto econmico significativo e influenciar na deciso

Tipos de mtodos de anlise mais aplicveis: Anlise de problemas / matriz de ponderaes / Alinhamento
Estratgico