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Sistemas de Medio de Desempenho

Sistemas de Medio de Desempenho

As perguntas constantemente feitas por gerentes e administradores so aquelas que Hronec (1994) cita
emSinais Vitais: "o que deve ser medido?"; "por que medir o desempenho?"; "como medi-lo?"; "fazer a
medio a cada quanto tempo?"
preciso dispor de informaes e dados que permitam gerenciar o presente e o futuro das organizaes
devido s constantes mudanas das condies do mercado.
"Um sistema de medio de desempenho um conjunto de medidas referentes organizao como um
todo, s suas parties (divises, departamento, seo, etc.), aos seus processos, s suas atividades
organizadas em blocos bem definidos, de forma a refletir certas caratersticas do desempenho para cada
nvel gerencial interessado." (Moreira, 1996, p.17).
O objetivo de sistema de medio de desempenho em organizaes estabelecer o grau de evoluo ou
de estagnao de seus processos, assim como, da "adequao ao uso" de seus bens e servios,
fornecendo informao adequada, no momento preciso, a fim de tomar as aes preventivas e/ou corretivas
que levem conquista das metas organizacionais.

2.1 A Definio de Medidas de Desempenho

A prpria definio de medidas de desempenho est direcionada ao fornecimento de informaes-chave
que ajudam a explicar ou apontar aes:
"As medidas de desempenho so sinais vitais da organizao e elas qualificam e quantificam o modo como
as atividades ou "outputs" de um processo atingem suas metas, assim as medidas de desempenho
respondem pergunta como voc sabe?" (Hronec, 1994, p.1).
Segundo o manual de tcnicas e ferramentas para medir desempenho, do Departamento de Energia dos
Estados Unidos (USA-DoE,1997), as medidas de desempenho permitem conhecer:
Como as coisas esto sendo feitas;
Se as metas esto sendo atingidas;
Se os clientes esto satisfeitos;

Se os processos esto sob controle;

Onde o processo de melhoria necessrio.
2.2 O Desempenho de um Produto ou de um Servio
O desempenho de um produto pode ser definido, conforme Csillag (1994:61), como "o conjunto de
habilidades funcionais e propriedades que o fazem adequvel (e vendvel) para uma finalidade especfica".
Dessa forma, pode-se inferir que o desempenho de um produto ou de um servio depender de como cada
um satisfaz os requisitos, as necessidades e as expectativas dos clientes. Assim, produtos ou servios
podem ter a mesma finalidade primria, mas, diferentes especificaes ou caractersticas, que solicitaro ou
no um ajuste em seus projetos.
Por exemplo, dois bancos podem oferecer o servio para a obteno de cartes de crdito com as mesmas
caractersticas bsicas, mas um deles, como diferencial, oferece a possibilidade de personalizar a
apresentao (carto de afinidade), fato que pode agregar ou no custos ao projeto. Contudo, segundo
experincia, o valor deestima e de qualidade percebida pelo cliente aumenta.
Atravs da anlise de valor pode ser determinado onde termina o desempenho satisfatrio e, segundo
Csillag (1994:61), "onde comea o excesso de desempenho".
2.3 Bases para um Sistema de Medio de Desempenho
O sucesso de um sistema de medio de desempenho est baseado nos seguintes princpios:

Medir somente o que importante. No medir demais; medir coisas que dem impacto ou indiquem o
sucesso organizacional. Vale lembrar que medir gera custos;

Equilibrar um conjunto de medidas. Procurar, no momento de definir medidas, considerar as perspectivas

das pessoas que tomam decises (acionistas, stakeholders e clientes), i.e., perguntar o que acham que
deva ser medido;

Oferecer uma viso, tanto vertical quanto horizontal, do desempenho organizacional. A viso vertical
refere-se gesto dos recursos da organizao e a viso horizontal, gesto dos resultados;

Envolver os funcionrios no desenho e na implementao do sistema de medidas. Proporcionar ao

funcionrios o senso de propriedade, o que leva a melhorar a qualidade do sistema de medio de
desempenho;

Alinhar as medidas com os objetivos e as estratgias organizacionais. As medidas, em todos os nveis da

organizao, devem dar suporte tomada de decises e alavanca orientao dos esforos para o alcance
das metas.
2.4 A MEDIO DE DESEMPENHO COMO CHAVE PARA O APERFEIOAMENTO CONTNUO DE
PROCESSOS
Segundo Harrington (1993), a medio de desempenho importante para o aperfeioamento, por:
Concentrar a ateno em fatores que contribuem para a realizao da organizao;
Mostrar a eficincia com que se empregam os recursos;

Fornecer dados para determinar as causas bsicas e as origens dos erros;

Proporcionar aos funcionrios uma sensao de satisfao;
Fornecer meios para saber se a organizao est ganhando ou perdendo;
Ajudar a monitorar o processo de melhoria.
Assim, um dos maiores problemas no processo de aperfeioamento contnuo definir medidas que
permitam acompanhar os processos de melhoria nas organizaes.

2.5 PLANEJAMENTO ESTRATGICO E MEDIDAS DE DESEMPENHO

As medidas de desempenho devem derivar da declarao de misso e estratgias organizacionais.
Portanto, devem induzir (s) estratgia(s) atravs de toda a organizao, fazendo entender aos membros de
uma organizao como o seu trabalho e desempenho so importantes para o alcance das estratgias e dos
objetivos organizacionais.
Para que isso ocorra, segundo Hronec (1994), as medidas de desempenho devem seguir uma
abordagem top-down.
Segundo Moreira (1996), a base de qualquer sistema de medidas deve partir de uma viso de futuro da
organizao, que tem, basicamente, dois objetivos: estabelecer limites de ao (tipo de mercado, produtos,
estratgia competitiva, etc.) e dar um sentido ou uma orientao aos esforos de seus funcionrios,
consequentemente, da organizao.
Assim, a poca dos administradores de atividades evoluiu para a poca dos lderes de organizaes,
capazes de conciliar as vises da organizao, dos funcionrios e dos clientes, tornando-as realidades
atravs da "Viso Corporativa".
Assim, nenhum sistema de medio de desempenho ter xito se no for capaz de mostrar como as aes
organizacionais esto alinhadas no somente com as estratgias mas tambm com os objetivos da
organizao.
2.6 COMO SO AS MEDIDAS DE DESEMPENHO
As medidas de desempenho no devem ser estabelecidas como meros julgamentos, tais como: rpido,
timo, perfeito, etc., mas sim, como indicadores que ofeream um dimensionamento ou uma valorao
dos outputs(produtos e servios) e de seus processos: percentagem, volume, nmero de erros, etc.
Sob a viso da melhoria contnua, deve-se entender que essas medidas, e seus parmetros, so passveis
de mudana, por isso devem ser constantemente avaliadas.
As medidas de desempenho devem ajudar a identificar desvios das metas/dos padres, permitindo que as
pessoas comprometidas nos processos possam implementar medidas corretivas e, ainda mais, medidas
preventivas.
Segundo Hronec (1994), a determinao de indicadores de desempenho "requer um balano dos interesses
entre os clientes (internos e externos) e as suas necessidades".
necessrio que a organizao tenha, de forma clara, na definio das medidas, quais so as dimenses
que os clientes esperam no servio e qual a importncia relativa desse servio (confiabilidade, tangibilidade,
sensibilidade, segurana, empatia, custo, tempo, etc.).
Algumas atividades do processo podem afetar com mais intensidade o resultado final, sendo interessante,
desse modo, determinar algumas medidas para os subprocessos.

O conceito de Medio tem sido fortemente prejudicado, segundo Sink e Tuttle (1993), por um mal uso e/ou
incompreenso do mesmo, associando esse fato a alguns paradigmas disfuncionais errados:
A preciso essencial medida til. As pequenas variaes no impedem o processo de melhoria;

As medidas assustam as pessoas. Grande parte dessa concepo tem uma origem certa, mas injusta que se deve ao modo de utilizao, no passado, das medidas de desempenho como instrumento de
intimidao para: prejudicar, disciplinar, controlar ou demitir funcionrios. Atualmente, as medidas de
desempenho procuram incentivar o autocontrole, o auto-aprendizado e a satisfao do trabalho realizado,
mesmo porque, no final, as pessoas gostam de ser avaliadas e obter feedback sobre como esto realizando
seu trabalho;

O desempenho pode ser focalizado em um nico indicador. Durante muitos anos, as organizaes tm
tentado definir seu desempenho com medidas nicas, que enfatizam uma dimenso do desempenho.
Atualmente, na procura da excelncia e a fim de evitar a obsolescncia organizacional, necessrio
compreender as medidas de desempenho como um conjunto de medidas sistematizadas que possibilitem
visualizar, analisar e melhorar os fatores necessrios para o sucesso da organizao;

As medidas subjetivas no so confiveis. Existe uma necessidade crescente de se medir dimenses

menos objetivas de desempenho, especialmente na rea de servios (sentimentos dos clientes, por
exemplo) e em organizaes de trabalho intelectual (qualidade de ensino em uma universidade, por
exemplo). Assim, as medies associadas a atitudes e percepes sempre foram consideradas muito
subjetivas e, em conseqncia, no-confiveis, quando, na realidade, as novas tcnicas de medio as
fazem confiveis e vlidas;

Os padres funcionam como teto para a performance. No existem nveis absolutos de desempenho,
assim, um erro considerar metas/padres como nveis desejados absolutos, uma vez que esses conceitos
so parte vital do processo de melhoria contnua.
2.7 O PROCESSO DE MEDIO DE DESEMPENHO
A medio de desempenho reconhecida como um elemento importante na administrao de Programas
de Qualidade por permitir orientar esforos organizacionais e levar a conhecimentos de "onde", "como" e
"quando" implementar mudanas.
Tanto na implementao de medidas de desempenho como na metodologia do Gerenciamento de
Processos (GP), deve-se procurar o alto envolvimento dos funcionrios, seu(s) conhecimento(s) do trabalho
e, incentivar o aporte de novas idias, reafirmando e orientando os esforos do grupo para alcanar o
sucesso.
Como processo, a medio de desempenho no se refere, simplesmente, a uma coleta de dados associada
a um objetivo predefinido. As melhores medidas de desempenho so como um sistema de alerta, que
envolve preveno e identificao, direcionado obteno da melhor adequao ao uso dos produtos e/ou
servios e da satisfao dos clientes.
Adicionalmente, as Medidas de Desempenho e o Gerenciamento de Processos esto focalizados no
incremento da eficincia e efetividade dos processos, produtos e/ou servios, atravs de sua otimizao.

Essa ao acontece dentro de um ciclo contnuo que monitora, identifica e captura as oportunidades de
melhoria desses processos, produtos e/ou servios, atravs da implementao de melhores prticas.
A medio de desempenho , basicamente, uma gesto de resultados, que procura eliminar as variaes
nesses processos, produtos e/ou servios.
2.8 AS DIMENSES DO DESEMPENHO
Segundo o USA-DoE (1997), as medidas de desempenho podem ser agrupadas em seis dimenses:
1.Efetividade: caracterstica de processo que indica em que grau a sada de um produto ou de um
servio est de acordo com os requerimentos: "Estamos fazendo as coisas certas?";
2.Eficincia: caracterstica de processo que indica em que medida ele produz as sadas de processo
a um custo mnimo: "Estamos fazendo as coisas certas?";
3.Qualidade: grau em que o produto ou servio satisfaz as necessidades e expectativas do cliente;
4.Confiabilidade, Oportunidade: mede a unidade de trabalho se foi realizado corretamente e a
tempo. Vale lembrar que deve ser definido um critrio - usualmente baseado nos requerimentos do
cliente - para estabelecer o que confiabilidade para o produto ou servio;
5.Produtividade: o valor agregado pelo processo dividido pelo valor do trabalho e capital
consumidos;
6.Segurana: mede a sade de toda a organizao, de todo o ambiente de trabalho, e o trabalho
dos funcionrios.
Contudo, as organizaes podem desenvolver dimenses mais adequadas sua realidade, dependendo da
sua misso.
Algumas outras dimenses consideradas por Sink et al (1993) so:
Qualidade de vida do trabalho;
Capacidade de inovao;

Lucratividade (para os centros de lucro) ou "oramentabilidade" (para centros de custos e organizaes

sem fins lucrativos).

2.9 OS ATRIBUTOS DAS MEDIDAS DE DESEMPENHO

Os atributos, apontados como importantes (USA-DoE,1997) para uma medida de desempenho ideal,
devem:
Refletir tanto as necessidades dos clientes quanto da organizao;
Fornecer uma base adequada para a tomada de decises;
Ser compreensveis;

Ter uma ampla aplicao;

Ser interpretados uniformemente;
Ser compatveis (mensurveis) com os sensores existentes;
Ser precisos na interpretao de dados;
Ser economicamente aplicveis.
Moreira (1996) estabelece algumas qualidades que devem ser consideradas no momento da escolha das
medidas, a fim de que essas no sejam inteis:
Confiabilidade: diz respeito constncia da medida, ao instrumento de medida (sensor) ou roteiro de
medida (passos necessrios para obter a medida). a capacidade de atribuir o mesmo valor a algo
invarivel;
Validade: tambm se refere ao instrumento de medida (ou roteiro de medida). a capacidade de medir
aquilo que realmente o propsito da medio. importante salientar que se pode ter confiabilidade sem
se ter validade, mas, se um instrumento no confivel, no pode ser vlido;
Relevncia: uma medida relevante para o seu usurio se tiver alguma informao til no contida em
outras medidas; essa relevncia muda em funo dos objetivos organizacionais, assim como do momento
especfico de sua aplicao;
Consistncia: diz respeito ao equilbrio que uma medida mantm em relao a outras medidas ou ao
sistema de medidas; assim, a melhora de uma medida pode deteriorar outras medidas do mesmo sistema,
em conseqncia, a falta de consistncia no sistema de medidas pode criar problemas de subotimizao
dentro das organizaes. Logo, a melhora do desempenho de um processo, produto ou servio, pode gerar
prejuzos em outras reas da organizao.
O uso, no passado, de medidas de desempenho financeiras, deixando de lado as no-financeiras, um
exemplo claro da falta de consistncia e validade nas medidas de desempenho - o que no significa que
estavam incorretas, mas sim, incompletas.

2.10 A REPRESENTAO DAS MEDIDAS DE DESEMPENHO

A medida de desempenho est composta por um nmero e uma unidade de medida. O nmero indica uma
magnitude: "quanto",e a unidade fornece o significado a esse nmero: "o que". Medidas de desempenho
esto sempre ligadas a uma meta.
As medidas de desempenho podem ser representadas por unidades simples, tais como: horas, metros,
nano-segundos, nmero de erros, tempo, etc.; mas, freqentemente, so usadas medidas
multidimensionais, que so representadas como a proporo ou razo de duas ou mais unidades
fundamentais, tais como: quilmetros por litro, nmero de acidentes por centenas de horas trabalhadas, etc.
Medidas de desempenho, usualmente expressadas dessa forma, oferecem uma maior informao. Assim,
idealmente, as medidas de desempenho devem ser expressadas em unidades de medida que sejam melhor
entendidas por todos aqueles que fazem uso delas para a tomada de decises.
Os dados de desempenho devem dar suporte s misses designadas para todos e cada um dos nveis da
organizao, desde o nvel mais alto at o nvel operacional. Portanto, as medidas usadas devem refletir

como realizado o trabalho em todos os nveis. A figura 1 mostra que as unidades de medidas devem se
interconectar, formando uma pirmide (USA-DoE,1997). Nessa perspectiva, haver os seguintes tipos de
medida:
Unidades de medida tecnolgicas: comeam na base da pirmide para elementos individuais de um
processo, produto ou servio;
Unidades de medida que servem para sumariar os dados bsicos (porcentagem de defeitos por processo
especfico, documentos, componentes de produtos, ciclos de servio, pessoas, etc.);
Unidades de medida que servem para expressar a qualidade de departamentos, seus processos,
produtos e/ou servios;
Unidades de medida administrativas superiores e financeiras (ndice, taxas, etc.), que servem s
necessidades dos altos nveis da organizao: corporativo, divisional e funcional.

Figura 1
Pirmide das unidades de medida usadas em todos os nveis da organizao (USA-DoE,1997)

2.11 ALGUNS BENEFCIOS DAS MEDIDAS DE DESEMPENHO

Alguns benefcios advindos do uso ou da implementao de medidas de desempenho so:

Identificar, melhor, se os requerimentos dos clientes esto sendo atendidos. Saber se esses
requerimentos esto de acordo com os servios e/ou produtos oferecidos;

Ajudar a compreender os processos. Se h problemas, identific-los;

Garantir que as decises estejam baseadas em fatos e no em emoes;
Indicar onde devem ser feitas as melhoras;
Mostrar se as melhoras esto acontecendo;
Revelar problemas que, por preconceito, tendncia ou antigidade, so encobertos. Se h muito
tempo desenvolve-se um trabalho sem medi-lo, pode-se assumir que as coisas esto indo bem, quando, de
fato, no esto.

Fazer conhecer aos fornecedores se os requerimentos esto sendo satisfeitos. Para conhecer
melhor os fornecedores, deve-se conhecer melhor os requerimentos.
"Se voc no mede uma atividade, ento no pode control-la. Se no a controla, no pode gerenci-la."
(USA-DoE,1997).
Sem medidas seguras no se pode tomar decises inteligentes, em conseqncia, as medidas podem ser
usadas para:

Controle: as medies ajudam a reduzir as variaes; por exemplo, o controle dos lotes de uma matriaprima;

Auto-Avaliao: as medidas podem ser usadas para avaliar o quo bem o processo est indo, incluindo
melhorias que devem ser implementadas;

Melhoria Contnua: as medidas podem ser usadas para identificar fontes de defeitos, preveno desses,
tendncias de processos, e para determinar a eficincia e a efetividade do processo, assim como as
oportunidades para a melhoria;

Avaliao Administrativa: Sem medidas, no h como ter certeza do valor agregado para atingir os
objetivos organizacionais nem da eficincia e da efetividade. O conceito de medio do desempenho
envolve:
Planejar e definir metas/padres;
Detectar desvios dos nveis de desempenho planejados;
Restaurar os nveis de desempenho planejados ou atingir novos

nveis de desempenho.
De acordo com Hronec (1994), o maior benefcio de um sistema adequado de medio de desempenho a
ajuda efetiva s organizaes, em qualquer processo de mudana, facilitando a comunicao, quebrando
ou evitando barreiras atravs da definio e recompensa do novo comportamento.

"A pesquisa e experincia tm demostrado que o modo mais efetivo e menos dispendioso de mudar o
comportamento humano por meio de avaliao". (Hronec, 1994, p.13).
2.12 DEFINIO DE METAS E/OU PADRES PARA AS MEDIDAS DE DESEMPENHO
Todo processo a ser medido precisa ter metas e/ou padres de desempenho definidos, com o objetivo de
apontar ou orientar esforos. O estabelecimento de metas e/ou padres no se limita a quantidades
numricas como oramento, vendas, etc., mas se estende s prticas de negcios, rotinas, mtodos e
procedimentos.
Metas de desempenho podem ser estabelecidas para:
Resultado (desempenho global);
Sadas de processo (produto e/ou servio);
Subprocessos que produzem a sada.
Metas de desempenho caracterizam-se por ser:

Atingveis: devem ser alcanveis com um esforo razovel sob condies que as levem a prevalecer;
Econmicas: o custo de implementao e administrao deve ser baixo em relao atividade coberta;
Aplicveis: devem adaptar-se s condies sob as quais sero usadas. Se as condies mudarem,
devem ter flexibilidade suficiente para encontrar essas variaes;

Consistentes: devem ajudar a unificar as operaes e comunicaes atravs de todos os setores e

funes da organizao;

Abrangentes: devem cobrir todas as atividades inter-relacionadas;

Compreensveis: devem ser expressadas em termos simples e claros, a fim de evitar incerteza ou
interpretao errnea. As informaes, para seu uso, devem ser especficas e completas;

Mensurveis: devem ser capaz de comunic-las com preciso;

Estveis: devem ter uma vida suficientemente longa para prover um grau de previsibilidade a fim de
amortizar o esforo de sua preparao;

Adaptveis: devem ser desenhadas de modo que elementos possam ser mudados ou adicionados, sem
necessidade de refazer toda sua estrutura;

Legtimas: devem ser oficialmente reconhecidas e aprovadas;

Eqitativas: devem ser aceitas, pelas pessoas que tm de lidar ou trabalhar com elas, como uma base
justa, para comparao;

Focalizadas nos clientes: devem estar direcionadas para reas importantes para o cliente, interno e
externo, tais como: tempo de ciclo, qualidade, estrutura de custos, satisfao, etc.
Normalmente, quando se estabelece um sistema de medio de desempenho, ocorre um consumo muito
grande de esforo, dinheiro e energia, coletando informaes e desenvolvendo (ou definindo) indicadores
para medir o desempenho.
Quando os resultados comeam a ser promissores, descobre-se que se esteve medindo as coisas erradas.
Existem duas palavras que possivelmente no resolvem os problemas de medio de desempenho, mas
podem ajudar a encontrar o caminho do sucesso: "abordagem disciplinada".
Freqentemente, os programas de medio de desempenho, mesmo quando criados com as melhores
intenes, falham por terem sido imprevisveis, mal concebidos ou fora de foco. A origem de muitos desses
problemas deve-se falta de uma abordagemvivel para medir o desempenho desde o incio (USADoE,1997).
Diferentes organizaes tm diferentes necessidades, assim, munidas de mltiplas abordagens, cada
organizao selecionar ou escolher uma abordagem ou combinao de abordagens segundo sua
realidade especfica. Vale salientar que muitas abordagens utilizaro termos diferentes para dizer a mesma
coisa, tais como: medidas de desempenho, indicadores desempenho, mtricas de desempenho.
O uso das medidas de desempenho relativamente novo. Se, por um lado, as empresas tm estado
medindo h muito tempo, qualidade, eficincia, produtividade, tempo de ciclo, etc., de seus processos,
produtos e servios, por outro lado, as novas abordagens para a medio de desempenho procuram
determinar o que deve ser realmente medido, a fim de entender e melhorar o trabalho no dia-a-dia.
A escolha de uma abordagem idnea para a medio de desempenho pode assegurar o xito, mas, uma
adequada administrao e anlise dos dados desde sua coleta tornam-se necessrias.
2.13 ALGUMAS ABORDAGENS PARA A DETERMINAO DE MEDIDAS DE DESEMPENHO
2.13.1 A Abordagem de Moreira
Segundo Moreira (1996), para definio de um Sistema de Medio de Desempenho, deve-se definir,
primeiro, a misso da organizao, depois, as estratgias ligadas com essa misso, a seguir, identificar os
chamados Fatores Crticos de Sucesso (FCS) para possibilitar o desenvolvimento de medidas que possam
quantific-los (Figura 2).

Figura 2
Modelo de Moreira

Moreira (1996) evidencia a importncia de um sistema de medio de desempenho pela necessidade de

fornecer um suporte mais eficaz estratgia - "um conjunto de metas da organizao acoplado aos meios
escolhidos para chegar at elas" - competitiva da organizao. Essas estratgias exigem mudanas na
forma de trabalhar, que devero refletir-se em seis grandes conjuntos de indicadores:

utilizao de recursos (destaque para custos);

qualidade (do processo);
tempo (confiabilidade de entrega; velocidade de desenvolvimento e entrega);
flexibilidade (capacidade de reao e adaptao frente s mudanas);
produtividade (uso de um ou mais recursos em relao produo obtida, aos servios prestados, em
um dado intervalo de tempo);

capacidade de inovao (capacidade criativa para adaptar ou inovar processos, produtos e servios,
estrutura e sistemas gerenciais da organizao s necessidades dos clientes).
2.13.2 A Abordagem da Family Nevada Quality Forum
O processo de medio de desempenho, da Family Nevada Quality Forum (USA-DoE,1997), apresentado
atravs de um modelo de 11 fases, etapas genricas ou diretrizes, que podem ser livremente adaptadas de
acordo com as necessidades de cada organizao, estabelecendo uma adequao melhor ao uso, segundo
as prprias caractersticas operacionais da organizao. Assim, pode ser necessrio mudar ou adaptar
algumas diretrizes ou fazer uma reviso completa das mesmas, com base nas informaes que surgirem
em passos posteriores. Os passos no processo, em grau de importncia, so resumidos da seguinte forma:

Identificar o fluxo do processo. Se os funcionrios no concordam com os processos, como estes

podem ser medidos efetivamente?

Identificar a(s) atividade(s) crtica(s) a ser(em) medida(s). Definir as atividades que so

vitais/essenciais para o processo, nas quais ser situado o sensor e definida uma medida de desempenho
individual dentro do sistema;

Estabelecer metas/padres. Toda medida de desempenho deve estar vinculada a uma meta ou padro
predefinidos, ainda que subjetivos. Ter metas/padres a nica forma de interpretar, significativamente, os
resultados das medidas e estimar o sucesso de seu sistema administrativo;

Estabelecer medidas de desempenho. Identificar medidas, individuais, de desempenho, que sero a

base do sistema de mediodo mesmo;

Identificar as partes responsveis. preciso indicar as responsabilidades para cada fase no Sistema
de Medio de Desempenho (uma equipe ou um indivduo);

Coletar dados. Os dados precisam ser pr-analisados a fim de observar alguma tendncia e confirmar a
adequao do sistema de coleta de dados;

Analisar/Reportar desempenho atual. Aqui, os dados so formalmente convertidos em medidas de

desempenho, mostradas, de forma clara, e propagadas em forma de relatrio;

Comparar o atual desempenho com a meta. Confrontar o desempenho apresentado no relatrio com
metas/padres predeterminados e determinar a variao, se ocorrer;

Verificar se aes corretivas so necessrias. Dependendo da importncia da variao entre medidas

e metas, alguma forma de aes corretivas podem ser requeridas;

Fazer as mudanas necessrias para realinhar-se com a meta. Isto somente acontecer se a ao
corretiva for necessria. A determinao da ao corretiva parte do processo de melhoria da qualidade e
no do processo de medio de desempenho. Esta fase est relacionada, fundamentalmente, com a
melhoria do sistema de gesto;

Verificar se novas metas so necessrias. As mudanas podero ser revisadas a fim de estabelecer
os desafios aos recursos da organizao (sem exigir demais deles). Metas/padres necessitam de
avaliaes peridicas para manter, atualizados, os processos organizacionais.
A figura 3 na seguinte pgina, apresenta um fluxograma esquemtico desse modelo:

Figura 3
Modelo da Family Nevada Quality Forum (USA-DoE, 1997)

2.13.3 A Abordagem da Sandia National Laboratories

Desenvolvida pela SANDIA NATIONAL LABORATORIES (USA-DoE,1997),esta abordagem ajuda a
evidenciar uma das maiores causas pelas quais as medidas de desempenho so, usualmente, imprprias,
devido aos mtodos de seleo randmica. Por exemplo, exerccios de brainstorming podem ajudar ao
fornecimento, por parte dos funcionrios, de uma longa lista do que deva ser medido, mas sem metas
claras. Contudo, no final, essas listas no asseguram que se mediu o que realmente deveria ser medido, a
no ser que as medidas estejam firmemente relacionadas com os resultados de um determinado processochave para atingir os objetivos da organizao.
A proposta de uma abordagem estruturada promove uma base racional e sistemtica para a definio de
medidas. Desse modo, as medidas corretas tero embasamento nos resultados esperados do sistema.
O sistema de qualidade da AT&T (figura 4) exemplifica esse fato e seu desenvolvimento de medidas de
desempenho tem uma seqncia que se baseia nos princpios da Gesto da Qualidade Total:

1.Estabelecer as responsabilidades da administrao do processo;

2.Definir o processo e identificar as necessidades dos clientes;
3.Definir e estabelecer medidas;
4.Avaliar a conformidade com os requerimentos dos clientes;
5.Procurar oportunidades de melhoria no processo;
6.Definir a prioridade das oportunidades de melhoria e estabelecer
objetivos;
7.Melhorar a qualidade do processo.
Figura 4
Etapas da Gesto de Melhoria da AT&T (USA-DoE,1997)

As tarefas 2, 3 e 4 so o centro para o desenvolvimento de medidas de desempenho.

Na verdade, o mtodo sistemtico a ser descrito resulta de uma ampliao de seis tarefas:

1.Definir os resultados procurados: "por que estamos realizando este trabalho?", "O que se
espera de ns?"

1 Lei de Desempenho: "Se voc procura ser o melhor em tudo, ser o melhor em nada";

2.Descrever os principais processos envolvidos: "o que estamos fazendo para alcanar os
resultados?", "Como estamos fazendo?", "Os processos e suas atividades so os meios para atingir
os resultados?"

2 Lei de Desempenho: "As pessoas so mais importantes do que os processos, mas, um bom processo
importante para as pessoas";

3.Identificar as sadas-chave necessrias: "o que est sendo produzido?", "Existem processos no
sistema que podem produzir sadas para outros processos?"

3 Lei de Desempenho: "Se voc pode descrev-lo, voc pode melhor-lo";

4.Estabelecer metas de desempenho para os resultados: "como saber se o objetivo est sendo
alcanado?"

4 Lei de Desempenho: "Se voc no tem uma meta , voc no pode marc-la";

5.Definir medidas para as metas: "como monitorar o progresso?", "As medidas so descries dos
itens a serem monitorados?"

5 Lei de Desempenho: "Medir as atividades melhora, freqentemente, as atividades, mas no os

resultados";

6.Identificar as mtricas requeridas: "que dimenses devem ser medidas: Qualidade? Custo?
Eficincia?". Estabelecer mtricas para medidas j selecionadas. Examinar as medidas e metas
para identificar as unidades requeridas para cada termo.
6 Lei de Desempenho: "Se voc conhece o marcador, pode prever o
Resultado".

A figura 5 apresenta um esquema desse modelo:

Figura 5
Modelo da Sandia National Laboratories (USA-DoE, 1997)

2.13.4 A Abordagem da Universidade da Califrnia

Esta abordagem foi desenvolvida de contratos estabelecidos entre a Universidade da Califrnia e o
Departamento de Energia dos Estados Unidos (USA-DoE,1997) para a operao de seus laboratrios, o
que originou a promulgao de um grupo de linha-guia para a administrao total da qualidade, a qual
indica que as mtricas de desempenho devem conduzir a avaliao quantitativa dos ganhos em:
Satisfao do cliente;
Desempenho organizacional;
Excelncia da fora de trabalho.
As mtricas de desempenho tambm devem estar direcionadas a determinados elementos-chave, entre os
quais: o alinhamento com a misso organizacional e a satisfao do cliente.
O modelo para o desenvolvimento de mtricas de desempenho tem os seguintes passos:
1.Envolver as pessoas que so responsveis pelo trabalho a ser medido, uma vez que so elas as
que conhecem, melhor, o trabalho e seus problemas;
2.Identificar os requerimentos dos clientes e os processos crticos;
3.Identificar os resultados crticos desejados e alinh-los com os requisitos dos clientes;
4.Desenvolver medidas para os processos crticos ou resultados crticos;

5.Estabelecer metas/padres ou benchmarks de desempenho.

A figura 6 mostra as mtricas de desempenho, classificadas segundo essa abordagem:

Figura 6
Classificao das mtricas de desempenho da Universidade da Califrnia (DoE-USA, 1997)

2.13.5 A Abordagem da Ernst & Young

A medio de desempenho estabelecida pela Ernst & Young (Ostrenga et al.,1994) feita atravs de dois
tipos de projetos: os projetos de controle estratgico, que tm como objetivo melhorar as informaes
para a diretoria e os projetos de medio de desempenho, com o mesmo objetivo, mas voltado para os
nveis organizacionais inferiores.
Assim, a seqncia ideal, para o aperfeioamento da estrutura de informaes em uma organizao,
desenvolver, em primeiro lugar, as mtricas de controle estratgico e, em seguida, lig-las s medies de
desempenho nos nveis inferiores.

Os principais benefcios de um sistema de medio de desempenho so:

Permitir a monitorizao da organizao e orientar os esforos para aspectos que precisam de maior
ateno;
Ser uma importante ferramenta de comunicao, lembrando s pessoas aquilo que mais importante;
Servir como base dos sistemas de premiao da organizao.
Segundo Ostrenga et al. (1994), existem trs tcnicas bsicas, que so usadas de modo mais eficaz
quando combinadas entre si, para documentar os aspectos importantes do desempenho:

1.Identificar os Fatores Crticos de Sucesso: uma tcnica-chave para essa identificao fazer a
pergunta: "quando nosso desempenho global foi muito bem sucedido, o que, especificamente,
estvamos fazendo extremamente bem?". A seguir, faz-se a pergunta associada: "quando nosso
desempenho foi fraco, o que, especificamente, estvamos fazendo mal?". Essas duas perguntas
podem ser feitas em muitos nveis;

2.Analisar um modelo de negcio baseado em processos: a pesquisa dos FCS um ponto de

partida importante para a identificao dos elementos-chave de desempenho. Todavia, essa anlise,
algumas vezes, deixa falhas no quadro. Uma anlise baseada em processos permite completar o
perfil de desempenho da organizao, visto que engloba o conjunto de informaes de desempenho
adequado aos executivos que chefiam as outras reas da organizao;

3.Analisar causas bsicas: incorporar os resultados da Anlise do Processo do Negcio (Business

Process Analysis - BPA), onde se identificam as principais reas problemticas dos processos e
suas possveis causas.
.
2.13.6 A Abordagem de Juran
De acordo com Juran (1992), as atividades de controle, segundo a "ala de feedback" (figura 7),
apresentam uma srie de passos sistemticos para manter a conformidade com as metas/os padres,
atravs da retroalimentao de dados de desempenho para o funcionrio responsvel e/ou "decisor",
permitindo-lhe tomar as aes apropriadas.
Sem a "ala de feedback" bsica, um sistema de medio de desempenho no poderia garantir nenhuma
operao efetiva nem eficiente e, como conseqncia, nenhuma conformidade com os requerimentos dos
clientes.
A mensagem da "ala de feedback" : para atingir uma meta/um padro faz-se necessria, por parte dos
responsveis, a administrao das atividades crticas devendo, os trabalhadores, estar sempre em posio
de conhecer: "O que h para fazer?", "O que est sendo feito?", "Onde tomar aes corretivas?", "Quando
mudar as metas/padres?"
Os passos, e suas inter-relaes, so:
O sensor avalia o desempenho atual;
O sensor reporta esse desempenho ao funcionrio responsvel;

O funcionrio responsvel recebe a informao de qual a meta/padro;

O funcionrio responsvel compara o desempenho atual com a meta; se a diferena justificar uma ao, o
funcionrio a reportar ao "decisor" responsvel (o que poder significar a necessidade de uma ao
corretiva);
O "decisor" responsvel verifica a diferena e determina se uma ao corretiva necessria.
Figura 7
Modelo de Juran

2.13.7 A Abordagem de Campos

Segundo Campos (1992), o controle do processo est baseado na viso do relacionamento causa/efeito das
atividades: quando algo acontece, h um efeito nos resultados ou nas sadas de um ou de vrios processos,
havendo, assim, causas (meios) que influenciam esse fato. Desse modo, o processo definido como um
conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos.
Ento, como definir medidas de desempenho dos processos?
Segundo essa abordagem, baseada em um modelo japons, h dois tipos de medidas:

"Os itens de controle de um processo so ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada
processo para medir a sua qualidade total".

"Os itens de verificao de um processo so ndices numricos estabelecidos sobre as principais causas
que afetam determinado item de controle".

Portanto, o acompanhamento dos ndices de verificao garantem os resultados dos itens de controle. Pode
acontecer que um item de verificao de um processo possa ser o item de controle de um processo anterior.
Campos considera as seguintes dimenses para os itens de controle:

Qualidade: satisfao dos clientes, ndice de refugo, etc;

Custo: de cada produto e servio;
Entrega: errada ou fora do prazo;
Moral: nvel de participao dos trabalhadores e das equipes;
Segurana: acidentes gerados pelo produto ou no decorrer do processo.
A base do processo de controle e melhoria dos processos o Gerenciamento da Rotina, com as seguintes
atividades:
Definir setores e pessoas envolvidas;
Fazer o macro-fluxograma dos processos;

Montar os fluxogramas dos processos;

Determinar os itens de controle, as metas/os padres e a freqncia de verificao;
Definir mtodos para atingir metas/padres estabelecidos nos itens de controle;

Definir problemas e resolv-los, utilizando o mtodo de anlise e soluo de problemas MASP ouQC
STORY;

Educar e treinar as pessoas para que faam uso do ciclo PDCA para o processo de melhoria contnua.
2.13.8 A Abordagem de Hronec
O modelo de desempenho QUANTUM, de Hronec (1994), baseia-se em uma matriz que inclui trs famlias
de medidas: custo, qualidade e tempo, sendo que:
CUSTO + QUALIDADE = VALOR
TEMPO + QUALIDADE = SERVIO
Essas medidas so usadas ou mobilizadas atravs de toda a organizao, em trs nveis: organizao,
processos e pessoas.
A figura 8 mostra a matriz QUANTUM:

Figura 8
Matriz QUANTUM
A figura 9 mostra o modelo QUANTUM de medio de desempenho, com quatro elementos distintos:

Elemento 1 Geradores: o princpio gerador de medidas a prpria estratgia da organizao;

Elemento 2 Facilitadores: fornecem apoio para:
a implementao das medidas, atravs da comunicao e de treinamento;
o processo de mudana, atravs de recompensas;

a procura das melhores prticas, atravs do benchmarking.

Elemento 3 O processo em si: a definio de metas, a compreenso e identificao dos processos
crticos, o estabelecimento de medidas de output, controle e monitorizao das atividades-chave, definio
das medidas de processo e sua implementao;

Elemento 4 - Melhoria contnua:possibilidade de feedback para a melhoria contnua atravs da definio

de novas metas, do ajuste de estratgias e de medidas de desempenho. vital considerar a medio de
desempenho como um processo contnuo, no como um evento.

Figura 9
Modelo QUANTUM

2.13.9 A Abordagem de Harrington

De acordo com Harrington (1993), deve-se pensar nas atividades da organizao em termos de
processamento de informaes, assim, o Gerenciamento de Processos ajuda a produo eficaz e eficiente
de dados e informaes comeando com uma clara identificao dos clientes, internos e externos, e de
suas necessidades, atuais e futuras;
Essa relao de dados e informaes somente pode ser gerada com a definio de medidas de
desempenho, ponto de partida para o aperfeioamento, uma vez que permitem estabelecer metas e
controles para os processos crticos, facilitando a observao e o monitorizao dos processos.
As medidas devem ser relevantes para a misso da organizao e especficas para os processos crticos.
Todos, dentro da organizao, devem concordar com essas medidas - amplamente documentadas para
uma anlise imediata ou posterior.
Harrington estabelece trs tipos de controle de processo:

Eficcia: como as sadas de processo satisfazem as necessidades dos clientes; necessidades essas,
diretamente relacionadas com as dimenses do produto ou servio que agregam valor (aparncia,
pontualidade, exatido, confiabilidade, custo, utilidade, receptividade, adaptabilidade);

Eficincia: como a utilizao de recursos minimizada, incluindo a eliminao de desperdcio. Assim, a

produtividade uma medida de eficcia;

Adaptabilidade: como a capacidade do processo para atender as expectativas, presentes e futuras, dos
clientes a mais difcil de ser medida.
Os passos, para se estabelecer medidas de desempenho, so:
Entender as dimenses do processo, avaliando o nvel de desempenho atual desse processo, e identificar
os problemas e as oportunidades de melhoria;
Estabelecer especificaes de eficincia, eficcia e adaptabilidade do processo, assim como os pontoschave de controle;

Definir sistemas de medies e de feedback em processo. As medidas de desempenho permitem o

monitorizao e o controle contnuo de todos os processos, assim, a existncia de sistemas
defeedback possibilita que um funcionrio, que executa um determinado tipo de tarefa, reforce seu desejo
de continuar fazendo um bom trabalho (feedback positivo) ou corrija e melhore a sua forma de trabalhar
(feedback negativo). Em conseqncia, os sistemas de feedback oferecem a oportunidade de retornar
fase de entendimento do processo, fornecendo informaes que avaliam melhor o nvel de desempenho e
compreenso dos processos, fazendo com que ocorra um aperfeioamento contnuo;
Estabelecer metas organizacionais e de desafio das medidas.

A figura 10 mostra como ocorre a mudana de processo e seu desempenho:

Figura 10
A mudana de processo e seu desempenho

2.13.10 A Abordagem de Rummler & Brache

Resumindo a abordagem de Rummler & Brache (1994), a definio de medio de desempenho a
quantificao de quo bem um negcio (atividades e processos) atinge uma meta especfica.
E, o gerenciamento efetivo do desempenho exige o estabelecimento, a estruturao e o gerenciamento de
trs nveis de desempenho:
Organizao;
Processos;
Trabalho executor.
Nveis, esses, interdependentes, ou seja, qualquer meta da organizao falhar caso no apoiada por
processos e pelo trabalho executor.
Sendo que h trs necessidades de desempenho que determinam a eficincia em cada um desses nveis:
Objetivos;
Projeto;
Gerenciamento.
Algumas especificaes/caratersticas crticas das medidas de desempenho, apontadas por Rummler &
Brache (1994), so: a existncia de solidez, a disposio de uma base documentvel e a compreenso, por
parte de todos.
Os autores recomendam que as medidas sejam desenvolvidas na seguinte seqncia:
Identificar as sadas mais significativas da organizao;
Identificar as dimenses crticas - originadas das necessidades dos clientes, externos e internos, e
financeiras do negcio - do desempenho para as sadas: qualidade, produtividade e custo;
Desenvolver medidas para cada dimenso crtica;
Desenvolver metas/padres para cada medida.
A combinao dos trs nveis com as necessidades do desempenho resulta, segundo Rummler & Branche
(1994:24), nas Nove Variveis do Desempenho, que definem o aperfeioamento em qualquer nvel (figura
11).

Figura 11
As Nove Variveis do Desempenho

2.13.11 A Abordagem de Sink & Tuttle

Segundo Sink & Tuttle (1993), a medio o processo pelo qual se decide o que medir, se faz a coleta, o
processamento e a avaliao dos dados, a fim de dominar os fatos e resultados de uma organizao.
O modelo proposto por esses dois autores estabelece que o desempenho de um sistema organizacional
composto por um complexo inter-relacionamento de vrios parmetros ou critrios de desempenho (figura
12): eficcia, eficincia, qualidade, produtividade, qualidade de vida no trabalho, inovao e lucratividade ou
"oramentabilidade".
O processo de planejamento para melhoria da performance desenvolvido em oito etapas:
Tcnica de anlise de sistemas gerenciais (ASG);
Hiptese de planejamento;
Objetivos de melhoria;
Itens de ao;
Equipes de ao;
Gerenciamento do projeto;
Medio e avaliao;
Acompanhamento e controle.
Figura 12
Sistema Organizacional e as Definies Operacionais das Sete Dimenses de Desempenho

2.13.12 A Abordagem de Kaplan & Norton

Segundo Hronec (1994), muito difcil desenvolver um sistema de medio de desempenho que equilibre
os interesses de todos os participantes (acionistas, clientes, gerentes e funcionrios), assim, a identificao
adequada dos processos permitiro induzir estratgia e atingir as metas em toda a organizao.
Importantes planos estratgicos so, freqentemente, esquecidos, por no serem traduzidos, de forma
apropriada, para processos ou atividades organizacionais.
Em muitos casos, as estratgias de negcios refletem grandes objetivos, como "ser, para os clientes, o
fornecedor nmero 1".
A diferena de foco entre as estratgias (trs a cinco anos) e as medidas de desempenho (focalizadas no
modo como se desenvolvem as operaes) outra questo que produz confuso e, algumas vezes, conflito
entre a alta e a mdia gerncia (GSA,1997).
The Balanced Scorecard (BSC), "A Carta de Desempenho Equilibrada", de Kaplan & Norton (1997) (figura
13), uma estrutura que ajuda as organizaes a traduzir as estratgias de negcio para processos e
atividades organizacionais, complementando, perspectivas financeiras com medidas de outras trs
perspectivas: do cliente, dos processos, da inovao e do aprendizado.
A perspectiva financeira a maneira de como os donos e/ou acionistas avaliam a lucratividade da
organizao.
A perspectiva do cliente examina como os clientes vem a organizao.

A perspectiva dos processos examina as atividades, os processos e os programas nos quais a

organizao deve procurar a excelncia.
A perspectiva da inovao e do aprendizado refere-se perspectiva de crescimento, capacidade da
organizao em criar e agregar valor pela anlise de seus processos, procedimentos e acesso informao
necessria para atingir as estratgias do negcio.
The Balanced Scorecard fornece s organizaes uma viso compreensvel e abrangente do negcio,
focalizando os esforos de gesto, controle e melhoria ao definir um grupo de medidas que controlem as
atividades mais crticas dentro da organizao (GSA,1997).
Ela traduz, para cada perspectiva, a misso da organizao em fatores que levem ao sucesso. algo mais
do que uma simples coleo de medidas. Assim, se preparada apropriadamente, fornece algo indispensvel
para o sucesso, "unio de propsito", o qual garante que as medidas estejam direcionadas para a
realizao de uma estratgia unificada.
Uma Balanced Scorecard adequada, incorpora um mix de medidas de outcome (resultados) e output
(sadas de processo) que indicam se os objetivos esto sendo atingidos e se as estratgias esto sendo
implementadas com sucesso. Toda medida escolhida pela BSC deve ser um elemento dentro de uma
cadeia de relaes "causa-efeito" que comunique o significado da estratgia para toda a organizao.
Assim, este trabalho prope o uso da Balanced Scorecard para a determinao de Fatores Chave de
Sucesso, integrando a definio dos indicadores financeiros e no-financeiros e oferecendo aos
administradores uma viso ampla, compreensiva e fcil, do negcio e das fontes de vantagem competitiva.

Figura 13
The Balanced Scorecard
2.14 VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS ABORDAGENS ESTUDADAS
O quadro 1 mostra as vantagens e desvantagens das abordagens estudadas:

Quadro 1

ABORDAGEM

VANTAGENS

MOREIRA

Suporte a objetivos e s estratgias organizacionais

FAMILY NEVADA
QUALITY FORUM

Seqncia para definir medidas de processos

SANDIA NATIONAL LABORATORIES

UNIVERSIDADE DA CALIFRNIA
ERNST & YOUNG

. Estrutura e procedimentos baseados na concepo

sistmica
. Introduo da viso de processos e
resultados de processos;
Modelo simples, adequado aos
princpios ou fundamentos da medio
de desempenho
Modelo estruturado, define medidas para todos os
nveis organizacionais

. Sem ferram
operacionalid
. Falta viso
No ressalta
de alinhamen

Falta alinhar
com estratg

No ressalta
processos (v

No conside
financeiras e

JURAN

Conceito de Feedback
Facilmente aplicvel para o controle do trabalho no
dia-a-dia (curto prazo)
Oferece uma viso abrangente de como implementar
um sistema de medio de desempenho
. Define medidas dentro de um processo
de aperfeioamento de processos (trabalho
simultneo) poupando esforo e dinheiro
. Permite uma adaptao progressiva ao processo de
mudana e melhoria

Viso em nv
Falta definir m
longo prazo (
Precisa de u
recursos
Foco na defin
Medidas, em
processos, d
fase final, a d
metas organ
. Melhoria do
. Interliga os trs nveis organizacionais
feita atravs
. Considera a necessidade de alinhar as medidas com
. Aplicvel em
os objetivos organizacionais
se s mudan
. Complexida
Critrios para medir o desempenho bem definidos e
. Adequada p
de slida estruturao
recursos
. Gera uma "unio de propsito"
. Medidas esto direcionadas estratgia unificada
Sem ferrame
. Complementa as medidas financeiras com as notcnicas defi
financeiras
. Flexibilidade operacional

CAMPOS
HRONEC

HARRINGTON

RUMMLER & BRACHE

SINK & TUTTLE

KAPLAN & NORTON

Vantagens e Desvantagens das abordagens estudadas

Desse modo, pode-se inferir que a abordagem de Kaplan & Norton apresenta maiores
vantagens conceituais - pelas perspectivas definidas como base para a gerao de um grupo de medidas
financeiras e no-financeiras, que permite visualizar os aspectos mais importantes da organizao e seu
entorno para gerar e garantir competitividade - e operacionais - pela falta de definio de tcnicas e
ferramentas, por permitir flexibilizar escolhas em funo das necessidades e realidade especfica de cada
organizao - para a definio de medidas de desempenho.

Pode-se inferir, tambm, que, na elaborao de um modelo para definir medidas de desempenho deve-se
procurar que elas traduzam as estratgias do negcio em aes, em termos operacionais, selecionando
projetos, processos ou atividades que agreguem valor ou sejam crticos para os resultados estratgicos
(viso vertical e horizontal), e procurar desenvolver mecanismos de medio, anlise e comunicao dos
resultados e melhorias e garantir sucesso no curto, mdio e longo prazo.

Quadro 2A - Resumo das Abordagens para a Medio do Desempenho

MEDIDAS
DE
DESEMPENHO
BASE PARA AS MEDIDAS

MOREIRA
F
"Refletem certas caractersticas de desempenho para "Nos dizem q
cada nvel de gerncia interessada."
nossos produ
Deve-se partir de uma "viso" da organizao e
definio das estratgias

Devem apoia
organizao

Devem reflet

 deve intercon

Viso vertica
Confiabilidade
Validade
QUALIDADE
DAS MEDIDAS

Relevncia
Consistncia
Utilizao de recursos
Qualidade
Tempo

DIMENSES

Flexibilidade

Refletir nec
Base para
Muito adap
interpreta
Compatve
Preciso
Aplicabilida
Efetividade
Eficincia
Qualidade
Confiabilida
Produtivida
Segurana

Produtividade
Capacidade de inovao

1. Adoo de uma viso de futuro da

organizao
2. Adoo de uma estratgia competitiva
3. Estabelecimento de objetivos operacionais
(FCSs)
4. Montagem do Sistema de Medidas para
acompanhar os FCSs

MODELO

Esboada e
constitudo d

B-

UNIVERSIDADE DA CALIFRNIA
Devem conduzir avaliao dos ganhos na:
MEDIDAS
DE
DESEMPENHO

Satisfao do cliente

Permitem ma
focalizada na
para o suces

Desempenho organizacional
Excelncia da fora de trabalho
Direcionar os seguintes elementos chave:

BASE PARA
AS MEDIDAS

Devem espe

Alinhamento com a misso da organizao

Alinhamento

Qualidade do produto

Ter um forma

Reduzir o tempo de ciclo

Reduzir e/ou evitar os custos

aperfeioame

Viso de pro

Satisfao do cliente
QUALIDADES
DAS
MEDIDAS

Especficas
Mensurveis
Atingveis
Realistas

Assegurar
Concisas
Interpreta
Abrangente
Nenhuma m
o desempenh

 Oportunas
Eficincia
Efetividade
Qualidade
DIMENSES

Confiabilidade

Eficincia.
Eficcia.
Produtivida
Utilizao.
Velocidade
Qualidade

Oportunidade
Produtividade
Identificar os processos crticos e as
necessidades dos clientes
1. Identificar resultados crticos
2. Desenvolver medidas para os resultados
e/ou processos crticos
3. Estabelecer as metas/ os padres ou
critrios

MODELO

1. Ident
dese
2. Defin
3. Avali
4. Dese
5. Forn

C-

CAMPOS
Dois tipos de medidas:
Itens de Controle
MEDIDAS
DE
DESEMPENHO

a quantifica
de um proce
especificada

Visam medir a Qualidade Total dos resultados de

cada processo
Itens de Verificao
Estabelecem as principais causas que afetam
determinado item de controle
Gerenciamento das diretrizes
Gerenciamento da rotina

BASE PARA
AS MEDIDAS

Ciclo PDCA de controle de processo

Desenvolvi
Devem inte
Medidas de
Viso horiz

Entendime
Confiabilida
Uniformida
Baseada e
Passveis d

TQC
MASP
Ser controlveis

QUALIDADES
DAS
MEDIDAS
DIMENSES

Ter pontos de verificao

Ter um responsvel
Criar principio de Rompimento (melhoria contnua)
Qualidade
Custo
Atendimento

Custo

 Moral
Segurana

Definir metas e itens de

P controle, definir
Procedimentos-padro
D Executar tarefas
MODELO
C Verificar os itens de controle
Estabelecer medidas
A corretivas ou manter
procedimentos

Qualidade

Tempo
Matriz QUAN
Definir:
1.
2.
3.
4.

Gera
Facil
Meta
Proc
5. Medi
6. Ativid
7. Medi
8. Imple

D-

MEDIDAS DE DESEMPENHO

RUMMLER & BRACHE

" a quantificao de quo bem um negcio
(atividades e processos) atinge uma meta
especificada"
3 nveis de desempenho:

Permitem me
organizacion
assegurar a
Baseado na

Medir s o qu
Organizao, Processos e trabalho executor.
7 pontos de v

BASE PARA AS MEDIDAS

3 necessidades de desempenho:
Objetivos, Projeto e Gerenciamento
Solidez
Base documentvel.
QUALIDADES DAS MEDIDAS

Validade
Disponibilid
Auditvel

Compreendidas por todos

Interligar os 3 nveis

DIMENSES

Dimenses crticas da Qualidade

Eficcia

Dimenses crticas da Produtividade

Eficincia
Qualidade

Dimenses crticas do Custo

Produtividad

Qualidade da
Inovao

 Lucratividade
Abordagem dos Trs Nveis
A combinao entre os Trs Nveis e as
Necessidades do Desempenho resulta nas Nove
Variveis do Desempenho as quais alavancam o
aperfeioamento em qualquer nvel.

Processo de
oito etapas:

Tcnica de a
Hiptese de

Objetivos de
MODELO

Itens de ao

Equipes de A

Gerenciamen

Medio e av

Acompanham