Mtodo de Soluo de

Problemas
FORMA TRADICIONAL

PROBLEMA

ENFOQUE DA GESTO
GLOBAL (TQC)

CAUSAS

REMOVER
O EFEITO

SOLUO

EVITAR A
REINCIDNCIA

GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. New York, Perennial Library, 1990.

Compromisso
Compromisso ee dever
dever da
da unidade
unidade para
para com
com
aa Organizao
Organizao..
MISSO
MISSO

Unidade Gerencial Bsica

INDICADORES
Aqueles
Aqueles que
que
abastecem,
abastecem,
propiciam
propiciam os
os
insumos
insumos
necessrios
necessrios..

FORNECEDORES
FORNECEDORES

Aquilo
Aquilo
que
que
transfortransformado,
mado,
modificamodificado
do ou
ou
tratado,
tratado,
na
na
execuo
execuo
do
do
processo.
processo.

Um
Um conjunto
conjunto de
de
causas
causas (meios)
(meios) com
com oo
objetivo
objetivo de
de produzir
produzir
um
um efeito
efeito (um
(um
produto)
produto) especfico.
especfico.

(MACRO)PROCESSO
(MACRO)PROCESSO

Bens
Bens fsicos
fsicos ou
ou
servios,
servios
servios, com
com
determinadas
determinadas
caractersticas
caractersticas
que
que satisfazem
satisfazem
as
as necessidades
necessidades
ee desejos
desejos dos
dos
clientes.
clientes.
PRODUTOS
PRODUTOS

Todo
Todo aquele
aquele
que
que recebe
recebe
um
um produto
produto
ee afetado,
afetado,
direta
direta ou
ou
indiretaindiretamente,
mente, por
por
sua
sua
qualidade.
qualidade.
CLIENTES
CLIENTES

INSUMOS
INSUMOS

PROBLEMAS

Definio de Problema

Problema ...
o resultado indesejvel de um
trabalho ou processo.

KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4a edio,
1993.

Como o resultado de um
processo (produto ou servio)
realizado para atender
necessidades do cliente,
podemos definir problema como
sendo as necessidades do
cliente no atendidas.

GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. New York, Perennial Library, 1990.

PROCESSO

PRODUTOS

IMPREVISTOS

EXECUO DO TRABALHO
NO DECORRER DO TEMPO

SITUAO
ALCANADA

SITUAO
DESEJADA =
META A SER
ATINGIDA
SITUAO
ALCANADA

GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. New York, Perennial Library, 1990.

PROBLEMAS NO SO
NECESSARIAMENTE
COISAS RUINS
Um resultado indesejvel pode ser
POSITIVO, ou seja, uma melhoria.
Porm no se conhecem as causas,
logo, merece ser investigado.
Para a GQT, por definio, ele um
PROBLEMA e merece ser
investigado.
GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. New York, Perennial Library, 1990.

Existem dois tipos de

Problema

CRNICOS - so
ANOMALIAS - so
pequenos problemas
que muitas vezes
passam despercebidos.
So normalmente
conhecidos por falhas.

problemas enraizados na
cultura da organizao e
muitas vezes no so vistos
como problemas pois fazem
parte do cotidiano e so
encarados como normais .

GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. New York, Perennial Library, 1990.

PROBLEMAS PODEM
SER CLASSIFICADOS
EM:
NO CONTROLVEIS
- o problema pertence a
CONTROLVEIS - os
envolvidos possuem
responsabilidade e
autoridade.

outro processo no qual os

envolvidos no possuem
responsabilidade nem
autoridade. Normalmente
so afetados pelos seus
efeitos.

GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. New York, Perennial Library, 1990.

Aqui esto os
PROBLEMAS

Aqui s existem
causas

PROCESSO

Meios ou mtodos
especficos

PRODUTO

!Objetivo gerencial (rumo)

!Valor
!Prazo

DIRETRIZ

Estudo das Causas

Definio de Causa

Causas ...
so todos os motivos que nos
levam a ter um problema.

GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. New York, Perennial Library, 1990.

Como montar o Diagrama

de Causa e Efeito

Formao do grupo de trabalho

Envolva todas as pessoas que

possam contribuir na identificao
das causas. As reunies devem
ser participativas.
Diagrama de Causa e Efeito
Anote o maior nmero possvel de causas.
Estabelea a relao de causa e efeito
entre as causas levantadas. Construa o
diagrama de causa e efeito colocando as
causas mais gerais nas espinhas maiores
e causas secundrias, tercirias, etc., nas
ramificaes menores.
KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4a edio,
1993.

Montagem do Diagrama de Causa e Efeito

ETAPAS

TAREFAS

OBSERVAES

Determine a caracterstica Escreva a caracterstica ou o problema

da qualidade ou o
dentro de um retngulo no lado direito
problema que ser
de uma folha de papel
analisado
Defina as causas
primrias que afetam a
caracterstica ou o
problema

Trace a espinha dorsal do lado esquerdo

da folha at o retngulo da caracterstica
ou do problema, colocando as causas
primrias nas espinhas grandes

Determine as causas
secundrias que afetam
as causas primrias

Escreva as causas secundrias que afetam

as causas primrias (espinhas grandes)
como espinhas mdias

KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4a edio,
1993.

ETAPAS

TAREFAS

OBSERVAES

Determine as causas
tercirias que afetam as
causas secundrias

Escreva as causas tercirias que

afetam as causas secundrias
(espinhas mdias) como espinhas
pequenas

Escolha as causas mais

provveis (hipteses)

Assinale no diagrama as causas que

paream ter forte relao com a
caracterstica ou o problema

Registre outras
informaes

Por exemplo, o nome do grupo , data

de elaborao do diagrama, ttulo
principal, etc...

KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4a edio,
1993.

CAUSAS PROVVEIS assinale no diagrama as

causas que paream ter
forte relao com a
caracterstica ou o
problema

KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4a edio,
1993.

Mtodo dos Cinco

Por ques

UMA PRTICA UTILIZADA NA SOLUO DE

ANOMALIAS COM A FINALIDADE DE
DESCOBRIRMOS A SUA PRINCIPAL CAUSA.
PERGUNTAMOS O PORQU DA ANOMALIA E
AO CHEGARMOS AO QUINTO POR QUE
PROVAVELMENTE TEREMOS A CAUSA MAIS
IMPORTANTE.
GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. New York, Perennial Library, 1990.

Causa
Fundamental...
a origem do problema.

GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. New York, Perennial Library, 1990.

Soluo ...
so as aes tomadas sobre a(s)
causa(s) fundamental(is) do
problema.

GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. New York, Perennial Library, 1990.

MTODO
DE CORREO
DE ANOMALIAS
Mtodo de Anlise e Soluo
de Problemas (MASP)
SIMPLIFICADO

QUALQUER DESVIO
DAS CONDIES
NOMAIS DE
OPERAO UMA
ANOMALIA E EXIGE
UMA AO
CORRETIVA.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Bhoch Editores S.A., Rio de
Janeiro - RJ, 1994;

ANOMALIA TODO
ACONTECIMENTO DIFERENTE DO
USUAL. PODE SER UM DEFEITO
EM UM PRODUTO, UM RUDO
ESTRANHO EM UMA MQUINA,
UMA RECLAMAO DE UM
CLIENTE, UM ERRO EM UM
RELATRIO, ETC.
DE UMA MANEIRA GERAL:

ANOMALIA QUALQUER
OCORRNCIA NO
ESPERADA.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Bhoch Editores S.A., Rio de
Janeiro - RJ, 1994;

Quem relata as
ANOMALIAS?
QUEM EST EXECUTANDO A
TAREFA QUE DEVE
RELATAR AS ANOMALIAS
PARA QUE AS CAUSAS
SEJAM LOCALIZADAS E AS
AES CORRETIVAS
POSSAM SER
IMPLEMENTADAS

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Bhoch Editores S.A., Rio de
Janeiro - RJ, 1994;

POR QUE OCORREU A ANOMALIA ???

OCORRERAM
MUDANAS NO
MATERIAL ???

ACONTECERAM
VARIAES NAS
CONDIES
AMBIENTAIS???

ALGUMA
MUDANA NO
PROCESSO ???

HOUVE TROCA DE
PESSOAL ???

AS MQUINAS
SOFRERAM
MANUTENO?

A BUSCA IMEDIATA DA CAUSA DA ANOMALIA, ATRAVS DO

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU DO
MTODO DOS CINCO PORQUS.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Bhoch Editores S.A., Rio de
Janeiro - RJ, 1994;

Quem deve utilizar o

Mtodo?

A APLICAO DO MTODO DE ANOMALIAS DEVER

SER FEITA EM EQUIPE, COM O AUXLIO DO
SUPERVISOR DO SETOR.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Bhoch Editores S.A., Rio de
Janeiro - RJ, 1994;

Onde e Quando
aplicar?
O MTODO DE ANOMALIAS
DEVE SER UTILIZADO NO DIA
A DIA DE UM SETOR OU
DECORRENTE DO
LEVANTAMENTO
SIMPLIFICADO DE
PROBLEMAS.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Bhoch Editores S.A., Rio de
Janeiro - RJ, 1994;

COMO IDENTIFICAR UMA

ANOMALIA???

PALADAR

VAZAMENTOS, SUJEIRA, DESORDEM, SITUAES PERIGOSAS,

ILUMINAO INADEQUADA, ATENDIMENTO INADEQUADO, ETC.

VISO

OLFATO

AUDIO
TATO

COMIDA ESTRAGADA, GUA RUIM, ETC.

FUMAA, CHEIRO DE QUEIMADO, PRESENA DE PRODUTOS

QUMICOS, ETC.
RUDOS ESTRANHOS EM EQUIPAMENTOS, AUSNCIA DE
RUDO CARACTERSTICO, RECLAMAO DE CLIENTE, ETC.

CALOR OU FRIO EXCESSIVO, EQUIPAMENTO OU MVEIS SUJOS,

RUGOSIDADE ANORMAL, VIBRAO, ETC.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Bhoch Editores S.A., Rio de
Janeiro - RJ, 1994;

Como aplicar o Mtodo?

RELATRIO DE ANOMALIAS
Relatrio de Anomalias
Setor/rea:

Respons.:

Data:__ / __ / __

Identificao da Anomalia:

Detalhamento da Anomalia:

Anlise das Causas:

Diagrama de Causa e Efeito

Mtodo dos Cinco Por ques

Por que (1):_______________________________________________________
Por que (2):_______________________________________________________
Por que (3):_______________________________________________________
Por que (4):_______________________________________________________
Por que (5):_______________________________________________________

ESTE RELATRIO DEVE

SER PADRONIZADO
ESPECIFICANDO-SE QUAL
DEVE SER SEU CONTEDO,
COMO DEVE SER
PREENCHIDO, QUEM DEVE
PREENCH-LO, QUEM
DEVE RECEBER CPIAS E
O QUE DEVE SER FEITO
COM A INFORMAO POR
PARTE DE QUEM O
RECEBE.

Plano de Ao:
O que fazer?

Quem?

Como fazer?

Quando fazer?

Ao:

Verificao:
( ) Problema Totalmente Resolvido
( ) Problema Parcialmente Resolvido
( ) Problema No Resolvido

Padronizao:

Concluso:

Pontos Positivos

Oportunidades para Melhoria

Assinaturas:

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Bhoch Editores S.A., Rio de
Janeiro - RJ, 1994;

No estabelecimento do Plano de Ao
para o bloqueio das Causas, como utilizar
a criatividade e dar oportunidade de
participao aos membros da equipe?

Utilizando um tcnica de
criatividade conhecida como

BRAINSTORMING

BRAINSTORMING
SESSO DE CRIATIVIDADE
TAMBM CONHECIDA COMO TEMPESTADE DE
IDIAS.

OBJETIVO
GERAR O MAIOR NMERO DE IDIAS POSSVEIS.
REGRAS
(1) NO CRITICAR AS IDIAS.
(2) NO AVALIAR AS IDIAS.
(3) NO PODE PASSAR A VEZ

LEMBRE-SE:

A padronizao,
normalmente nas
instrues operacionais,
embute como proceder em
caso de anomalias

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Bhoch Editores S.A., Rio de
Janeiro - RJ, 1994;

MELHORIA
REATIVA
Mtodo de Anlise e Soluo
de Problemas (MASP)

SHOJI, Shiba, GRAHAM, Alan, WALDEN, David. TQM Quatro Revolues na Gesto da Qualidade. Bookman,
Porto Alegre, 1997, p. 40-48

AS 7
FERRAMENTAS
DO CONTROLE
DE QUALIDADE

Carta de Controle

O que ?
um grfico cartesiano( X-Y ) seqencial que controla
graficamente um indicador qualquer ( caracterstica de controle )

Qual sua finalidade ?

# Acompanhar o comportamento do processo ao longo do tempo;

# Reconhecer o aparecimento das Causas Especiais.
# Medir o efeito de intervenes no processo.
# Visualizar a META.

Melhor

META 5 %

Quais so os cuidados necessrios ?

"
"
"
"
"

Escalas compatveis - normalmente ( variao deve estar entre 4 e 5 cm ) ;

Os eixos com nome e unidade;
Grfico de Controle com ttulo;
Os dados representados ( se possvel ) devem estar evidentes;
Informaes complementares devem ser escritas ( nome do elaborador, perodo, meta,
tendncia de melhoria, etc. )

KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4a edio,
1993.

Folha de Verificao

FERRAMENTA UTILIZADA PARA ORGANIZAR O

PROCESSO DE COLETA E REGISTRO DE DADOS,
DE FORMA A CONTRIBUIR PARA OTIMIZAR A
POSTERIOR ANLISE DOS DADOS OBTIDOS.
TURNO

PARTE DO CORPO
ATINGIDA

TURMA

MANH

TARDE

NOITE

MOS

B
C
A

OLHOS

B
C
A

PERNAS

B
C
A
B

TRONCO
C

KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4a edio,
1993.

Folha de Verificao

O que ?
um formulrio de papel no qual os itens a serem verificados esto impressos, de modo
que os dados possam ser coletados de forma FCIL e CONCISA.

Qual sua finalidade ?

# Facilitar a coleta de dados;
# Organizar os dados simultaneamente coleta.

Quais so os cuidados necessrios ?

" Definir o perodo de tempo da coleta;
" Desenhar a Folha de Verificao de uma forma clara e fcil de usar;
" Obter os dados de uma maneira consistente e honesta;
" Certificar-se de que as pessoas que iro preencher, realmente sabem e concordam com
a Folha de Verificao.
Uma folha de verificao bem feita auxilia muito na soluo de um problema.

KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4a edio,
1993.

Caractersticas da Folha de
Verificao
Folha de Verificao

TURMA
MOS

A
B
C

OLHOS

A
B
C

PERNAS

A
B
C

TRONCO

A
B
C

TEM COMO PRINCIPAIS CARACTERSTICAS

TURNO
MANH

TARDE

NOITE

$
$
$

TER FORMATO SIMPLIFICADO

FAZER COLETA DE DADOS RPIDA
DETECTAR TENDNCIAS

KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4a edio,
1993.

3 Mtodo da Anlise
de Pareto
1. IDENTIFICAO DO PROBLEMA

2. ESTRATIFICAO DO PROBLEMA

3. COLETA DE DADOS SOBRE OS ESTRATOS

4. PRIORIZAO

5. DESDOBRAMENTO

KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4a edio,
1993.

Grfico de Pareto

700

90%

83%

100%

72%

500
400

350

50%

300
150

Porcentage
m

Quantidade

600

93%

DIAGRAMA DE BARRAS
VERTICAIS QUE DISPE A
INFORMAO DE FORMA
A TORNAR EVIDENTE E
VISUAL A PRIORIZAO
DE TEMAS E PROJETOS.

200
80
100

50

50
20

0%

KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4a edio,
1993.

Grfico de Pareto

Lei de Pareto: Poucos Vitais e Muitos triviais

O que ?
um diagrama ( grfico de barras decrescente ) que estabelece a forma de distribuio de
perdas, muito utilizado para priorizar os efeitos ou as causas.

Procedimento para construo:

% Elabore uma Folha de Verificao;
& Ordene os itens em ordem crescente de quantidade. O item "outros " deve ficar na
ltima linha, qualquer que seja a sua grandeza;
' Trace os eixos vertical (escala 0% a 100% ) e horizontal ( divida este eixo num nmero
de intervalos igual ao nmero de itens da classificao);
( Construa o diagrama de barras;
) Anote as informaes necessrias ( Diagrama: ttulo, quantidades significativas,
unidades, nome do elaborador - dados: perodo, assunto, local do levantamento,
quantidade e total de dados ).

KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4a edio,
1993.

Estratificao
DIVIDIR UM GRUPO EM
DIVERSOS
SUBGRUPOS COM
BASE EM FATORES
APROPRIADOS
CHAMADOS FATORES
DE ESTRATIFICAO

KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4a edio,
1993.

Estratificao
TEMPO

TIPO

LOCAL

Dia, Semana, Dia do Ms, Ano, Turno, etc.

Matria-prima, Produto, Servios, etc.

Depto, Seo, rea, Mquina, Posio, etc.

SINTOMA

Defeitos, Ocorrncia, etc.

OUTROS
FATORES

Turma, Indivduo, Instrumento, Mtodo, etc

KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4a edio,
1993.

Diagrama Causa Efeito

5
( Espinha de Peixe ou Ishikawa )

O que ?
um diagrama que representa de forma
ordenada a VISUALIZAO entre um efeito
e suas diversas causas.

Qual sua finalidade ?

Causas
Efeito
Permitir a visualizao organizada das possveis causas de um efeito.

Procedimento para construo:

% Determine o problema que ser analisado;
& Defina as causas primrias que afetam o problema;
' Determine as causas secundrias que afetam o problema;
( Determine as causas tercirias que afetam o problema;
) Escolha as causas mais provveis - assinale;
* Registre outras informaes.

KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4a edio,
1993.

6
O que ?

Histograma

um grfico de barras que permite a visualizao, ou seja, em um exame rpido

conhecer a populao (principalmente a disperso e os intervalos em que eles esto
distribudos).

Qual sua finalidade ?

# Conhecer a populao atravs de um exame rpido;

# Medir o efeito de intervenes no processo;
# Visualizar a disperso.
Quais so os cuidados necessrios ?

"
"
"
"

Determinar as classes e seus intervalos;

Montar a tabela de freqncias - recomendvel trabalhar com, no mnimo, 30 dados;
Interpretar os histogramas - o histograma pode ser estratificado;
Informaes complementares devem ser escritas ( nome do elaborador, perodo em que os
dados foram coletados,quantidade de dados, a mdia (x) o desvio padro (s), etc. )

KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4a edio,
1993.

7
O que ?

Diagrama de Correlao
ou Disperso

um grfico cartesiano (X-Y) que permite visualizar se existe relao entre duas
variveis associadas.

Qual sua finalidade ?

# Visualizar a relao global de duas variveis atravs de um exame rpido;

Quais so os cuidados necessrios ?

"
"
"
"

"

Organizar os dados que se deseja estudar em pares em uma tabela;

Definir as escalas, de modo que os eixos X e Y sejam aproximadamente iguais;
Marcar os dados em um papel milimetrado
Interpretar as informaes (verificar a existncia de correlao: positiva e negativa,
pontos atpicos ou necessidade de estratificao);
Informaes complementares devem ser escritas (nome do elaborador, perodo em que os
dados foram coletados, quantidade de dados, denominao e unidade de medida dos eixos,
etc. )
KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4a edio,
1993.

Plano de Ao
5W
5W 1H
1H
O QUE

P
P
D
D

COMO

QUEM

PORQUE

ONDE

QUANDO

5W 1H
What = O que
Who = Quem
Why = Por que
Where = Onde
When = Quando
How = Como

C
C
A
A
KUME, Hitoshi. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, So Paulo - SP, 4a edio,
1993.

MASP como PDCA da Melhoria

IDENTIFICAO DO PROBLEMA
CONCLUSO

OBSERVAO

1
8

ANLISE
3

PADRONIZAO

A P
C D

VERIFICAO
6

PLANO DE AO

AO

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro
- RJ, 1992;

MTODO DE ANLISE E
SOLUO DE PROBLEMAS
MASP
MELORIA REATIVA

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

PROCESSO 1
FLUXO

1
2
3

TAREFAS
ESCOLHA
DO
PROBLEMA

HISTRICO
DO
PROBLEMA

IDENTIFICAO DO PROBLEMA
FERRAMENTAS EMPREGADAS
DIRETRIZES GERAIS DA REA DE TRABALHO
( QUALIDADE, CUSTO, ATENDIMENTO, MORAL,
SEGURANA)

GRFICOS
FOTOGRAFIAS

Utilize sempre dados

histricos

OBSERVAES
Um problema o resultado indejvel de um trabalho
(esteja certo de que o problema escolhido o mais
importante baseado em fatos e dados). Por exemplo:
perda de produo por parada de equipamento,
pagamentos em atraso, porcentagem de peas
defeituosas etc.

Qual a freqncia do problema?

Como ocorre?

ATUAL

MOSTRAR PERDAS
ATUAIS
E GANHOS VIVEIS

O que se est perdendo? (custo da qualidade)

O que possvel ganhar?
J F M A M J J A S O

FAZER A ANLISE
DE PARETO

H
B

G H I

A B C

A Anlise de Pareto permite priorizar temas e

estabelecer metas numricas viveis. Subtemas
podem tambm ser estabelecidos se necessrio.
Nota: No se procuram causas aqui. S
resultados indesejveis.
As causas sero procuradas no PROCESSO 3

D E F

NOMEAR
RESPONSVEIS

Nomear

Nomear a pessoa responsvel ou nomear o

grupo responsvel e o lder.
Propor uma data limite para ter o problema
solucionado.

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro
- RJ, 1992;

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

PROCESSO 2
FLUXO

TAREFAS

OBSERVAO
FERRAMENTAS EMPREGADAS
* ANLISE DE PARETO

DESCOBERTA DAS
CARACTERSTICAS
DO PROBLEMA
ATRAVS DE COLETA
DE DADOS

OBSERVAES
Observe o problema sob vrios pontos de vista (estratificao):
a. Tempo

Os resultados so diferentes de manh, tarde, noite, s segundasfeiras, feriados, etc.?

b. Local

Os resultados so diferentes em partes diferentes de uma pea (defeitos no

topo, na base, periferia)?
Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calada), etc.?

c. Tipo

Os resultados so diferentes dependendo do produto, matria-prima, do

material usado?

d. Sintoma

Os resultados so diferentes se os defeitos so cavidades ou porosidade, se

o absentesmo por falta ou licena mdica, se a parada por queima
de um motor ou falha mecnica, etc.?

e. Indivduo

Que turma? Que operador?

+ ESTRATIFICAO
+ LISTA DE VERIFICAO
(Coleta de dados)

+ GRFICO DE PARETO

(RECOMENDAO
IMPORTANTE:
QUANTO MAIS TEMPO
VO GASTAR AQUI MAIS
FCIL SER PARA
RESOLVER O PROBLEMA.
NO SALTE ESTA PARTE!)

+ PRIORIZE
Escolha os temas mais
importantes e retorne
E

Dever tambm ser necessrio investigar aspectos especficos, por exemplo:

Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condies dos instrumentos de
medio, confiabilidade dos padres, treinamento, quem o operador, qual a equipe
que trabalhou, quais as condies climticas, etc.

E F GH

I
F

B
A BC D

DESCOBERTA DAS
CARACTERSTICAS
DO PROBLEMA
ATRAVS DE
OBSERVAO NO
LOCAL
FASE

I J KL

5 Ao
6 Verificao
7 Padronizao
8 Concluso

3 4

Faa as perguntas: o que, quem, quando, onde, por que e como, para coletar

Construa vrios tipos de grficos de Pareto conforme os grupos definidos na

estratificao.

Anlise no local da ocorrncia do

problema pelas pessoas envolvidas
na investigao.

3 Anlise
4 Plano de Ao
CRONOGRAMA,
ORAMENTO E META

5W1H
dados.

6 7 8

Deve ser feita no no escritrio, mas no prprio local da ocorrncia, para coleta de
informaes suplementares que no podem ser obtidas na forma de dados numricos.
Utilize o videocassete e fotografias.

Estimar um cronograma para referncia. Este cronograma pode ser atualizado em

cada processo.
Estimar um oramento.
Definir uma meta a ser atingida.

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro
- RJ, 1992;

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

PROCESSO 3
FLUXO

TAREFAS

ANLISE
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Tempestade cerebral e diagrama de causa e efeito.
Pergunta: por que ocorre o problema?

DEFINIO DAS
CAUSAS
INFLUENTES

Formao do grupo de trabalho: Envolva todas as pessoas que possam contribuir na

identificao das causas. As reunies devem ser participativas.

Identificao no diagrama de Causa e Efeito.

ESCOLHA DAS
CAUSAS MAIS
PROVVEIS
(HIPTESES)

C
F

ANLISE DAS
CAUSAS MAIS
PROVVEIS
(VERIFICAO
DAS HIPTESES)

Diagrama de causa e efeito: Anote o maior nmero possvel de causas. Estabelea a

relao de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa
e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas
secundrias, tercirias, etc., nas ramificaes menores.
Causas mais provveis: As causas assinaladas na tarefa anterior tm que ser
reduzidas por eliminao das causas menos provveis baseadas nos dados
levantados no processo de Observao. Aproveite tambm as sugestes baseadas
na experincia do grupo e dos superiores hierrquicos. Baseado
ainda nas informaes colhidas na observao priorize as causas mais provveis.
Cuidado com efeitos cruzados: problemas que resultam de 2 ou mais fatores
simultneos. Maior ateno nestes casos.

OBSERVAES

Coletar novos dados sobre as causas mais provveis

usando a lista de verificao.

Visite o local onde atuam as hipteses. Colete informaes.

Analisar dados coletados usando Pareto, Diagramas de

Relao, Histogramas, Grficos.

Estratifique as hipteses, colete dados utilizando a lista de verificao para maior

facilidade. Use o Pareto para priorizar, o Diagrama de Relao para testar a
correlao entre a hiptese e o efeito. Use o Histograma para avaliar a disperso e
Grficos para verificar a evoluo.

Testar as causas.
100%

A
20

Teste as hipteses atravs de experincias.

10
ABCD

?
?

HOUVE
CONFIRMAO
DE ALGUMA CAUSA
MAIS PROVVEL?
TESTE DE
CONSISTNCIA DA
CAUSA
FUNDAMENTAL

Com base nos resultados das experincias ser confirmada ou no a existncia de

relao entre o problema (efeito) e as causas mais provveis (hipteses).

Existe evidncia tcnica de que possvel bloquear?

O bloqueio geraria efeitos indesejveis?

Se o bloqueio tecnicamente impossvel ou se pode provocar efeitos indesejveis

(sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.) pode ser que a causa
determinada ainda no seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme a
causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando ao incio do fluxo
deste processo.

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro
- RJ, 1992;

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

PROCESSO 4

PLANO DE AO

FLUXO

FERRAMENTAS EMPREGADAS

TAREFAS
ELABORAO DA
ESTRATGIA DE
AO

Discusso com o grupo envolvido.

Certifique-se de que as aes sero tomadas sobre as causas

fundamentais e no sobre seus efeitos.
Certifique-se de que as aes propostas no produzam efeitos
colaterais. Se ocorrerem, adote aes contra eles.
Teste as hipteses atravs de experincias.

OBSERVAES

Proponha diferentes solues, analise a eficcia e custo de cada uma,

escolha a melhor.

ELABORAO DO
PLANO DE AO
PARA O BLOQUEIO
E REVISO DO
CRONOGRAMA E
ORAMENTO
FINAL

Discusso com o grupo envolvido.

Defina O QU ser feito (WHAT).

5W1H. Cronograma. Custos.

Defina QUANDO ser feito (WHEN).

Defina QUEM far (WHO).

Quem? Como?
Onde? Por que?
Quando? O que?

Defina ONDE ser feito (WHERE).

Defina POR QU ser feito (WHY).

Tarefa
medir
limpar
trocar
mudar

Quem
Eli
Rui
Edu
Nei

O que
pino
piso
eixo
norma

Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO ser feito (HOW).

Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos,
etc.)
Determine os itens de controle e verificao dos diversos nveis
envolvidos.

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro
- RJ, 1992;

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

PROCESSO 5
FLUXO

TAREFAS
TREINAMENTO

AO
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Divulgao do plano a todos.
Reunies participativas.
Tcnicas de treinamento.

OBSERVAES
Certifique-se de quais aes necessitam da ativa cooperao de
todos. D especial ateno a estas aes.
Apresente claramente as tarefas e a razo delas.
Certifique-se de que todos entendem e concordam com as
medidas propostas.

EXECUO DA
AO

Plano e cronograma.

Durante a execuo verifique fisicamente e no local em que as

aes esto sendo efetuadas.
Todas as aes e os resultados bons ou ruins devem ser
registrados com a data em que foram tomados.

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro
- RJ, 1992;

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

PROCESSO 6
FLUXO

TAREFAS

VERIFICAO
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Pareto, cartas de controle, histogramas.

COMPARAO DOS
RESULTADOS

antes

depois

antes depois

LSC

LC

B
B
CD
CA
DE
E

LISTAGEM DOS
EFEITOS
SECUNDRIOS

VERIFICAO DA
CONTINUIDADE OU
NO DO PROBLEMA

LIC

OBSERVAES
Deve se utilizar os dados coletados antes e aps a ao de
bloqueio para verificar a efetividade da ao e o grau de
reduo dos resultados indesejveis.
Os formatos usados na comparao devem ser os mesmos antes
e depois da ao.
Converta e compare os efeitos, tambm em termos monetrios.

Toda alterao do sistema pode provocar efeitos secundrios

positivos ou negativos.

Quando o resultado da ao no to satisfatrio quanto o

esperado, certifique-se de que todas as aes planejadas foram
implementadas conforme o plano.

% defeitos

Grfico seqencial.

Anlise

Bloqueio

Verificao

Quando os efeitos indesejveis continuam a ocorrer, mesmo

depois de executada a ao de bloqueio, significa que a soluo
apresentada foi falha.

J F M A M J J A S O N D

Pergunta: A causa fundamental foi

efetivamente encontrada e bloqueada?

O BLOQUEIO
FOI EFETIVO?

Utilize as informaes levantadas nas tarefas anteriores para a

deciso.
Se a soluo foi falha retornar ao PROCESSO 2 (OBSERVAO).

NO
SIM

Causa Fundamental

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro
- RJ, 1992;

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

PROCESSO 7

PADRONIZAO

FLUXO

FERRAMENTAS EMPREGADAS

TAREFAS
ELABORAO OU
ALTERAO DO
PADRO

Estabelea o novo procedimento

operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H.
Incorpore sempre que possvel um mecanismo
fool-proof ou prova de bobeira.

OBSERVAES
Esclarecer no procedimento operacional o qu, quem, quando, onde,
como e principalmente por qu, para as atividades que efetivamente
devem ser includas ou alteradas nos padres j existentes.
Verifique se as instrues, determinaes e procedimentos implantados no
PROCESSO 5 devem sofrer alteraes antes de serem padronizados,
baseado nos resultados obtidos no PROCESSO 6.
Use a criatividade para garantir o no reaparecimento dos problemas. Incorpore
no padro, se possvel, o mecanismo prova de bobeira, de modo que o
trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.

Comunicados, circulares, reunies, etc.

Evite possveis confuses: Estabelea a data de incio da nova sistemtica, quais

as reas que sero afetadas para que a aplicao do padro ocorra em todos os
locais necessrios ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.

COMUNICAO
Reunies e palestras.
Manuais de treinamento.
Treinamento no trabalho.

EDUCAO E
TREINAMENTO

Garanta que os novos padres ou as alteraes nos existentes sejam

transmitidas a todos os envolvidos.
No fique apenas na comunicao por meio de documento. preciso expor a
razo da mudana e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que
mudou.
Certifique-se de que os funcionrios esto aptos a executar o procedimento
operacional padro.
Proceda o treinamento no trabalho no prprio local.
Providencie documentos no local e na forma que forem necessrios.

ACOMPANHAMENTO
DA UTILIZAO
DO PADRO

Sistema de verificao do cumprimento do

padro.

A
C

P
D

Evite que um problema resolvido reaparea devido degenerao no

cumprimento dos padres:
Estabelecendo um sistema de verificaes peridicas;
Delegando o gerenciamento por etapas;
O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o
cumprimento dos procedimentos operacionais padro.

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro
- RJ, 1992;

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

PROCESSO 8
FLUXO

TAREFAS

CONCLUSO
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Anlise dos resultados.

RELAO DOS
PROBLEMAS
REMANESCENTES

Demonstraes grficas.

OBSERVAES
Buscar a perfeio, por um tempo muito longo, pode ser improdutivo. A situao
ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades quando o limite de
tempo original for atingido.
Relacione o que e quando no foi realizado.
Mostre tambm os resultados acima do esperado, pois so indicadores
importantes para aumentar a eficincia dos futuros trabalhos.

PLANEJAMENTO
DO ATAQUE AOS
PROBLEMAS
REMANESCENTES

Aplicao do Mtodo de Soluo

de Problemas nos que forem importantes.

Reflexo cuidadosa sobre as

prprias atividades da soluo de
problemas.

REFLEXO

Folhas de
verificao mais
completas

Aperfeioar o
diagrama de
causa e efeito.

Melhorar o
cronograma.

Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicao do

Mtodo de Soluo de Problemas.
Se houver problemas ligados prpria forma que a soluo de problemas foi
tratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros.
Analise as etapas executadas do Mtodo de Soluo de Problemas nos
aspectos:
, Cronograma Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais
os motivos?
, Elaborao do diagrama causa-efeito Foi superficial? Isto dar uma medida de
maturidade da equipe envolvida.
Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a equipe.
, Houve participao dos membros? O grupo era o melhor para solucionar
aquele problema? As reunies eram produtivas?
O que melhorar?
, As reunies ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposies de idias)?
, A distribuio de tarefas foi bem realizada?
, O grupo ganhou conhecimentos?
, O grupo melhorou a tcnica de soluo de problemas, usou todas as tcnicas?

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro
- RJ, 1992;

CASO AIR BAG

Os casos apresentados nesta aula so
verdicos. Os nomes e valores foram
alterados para salvaguardar a
empresa.

Processo 1:

IDENTIFICAO DO PROBLEMA

1.1: DEFINIR O PROBLEMA

PROCESSO

PRODUTO

Recepo do
air bag

Pega o air bag

Retirar da
embalagem

Posicionar o air
bag

Higienizar os
cabos

Inspeo visual

Conectar os
cabos

Encaixar o air
bag

AIR BAG
MONTADO

Parafusamento

NOME DO PROBLEMA

AUMENTO DO PERCENTUAL DE AIR BAG'S PICADOS/RISCADOS

Defeitos Mensais
25
21
20

Defeitos

15
12
10

10
7
5

0
Julho

Agosto

Setembro
Ms

Outubro

Processo 3: DEFINIO PRECISA DO PROBLEMA

Custo do air bag Veculo A
R$107,43
Custo do air bag Veculo B
R$77,32
Detalhamento por ms:
Ms/00
Defeitos
Produo
Julho
7
4803
Agosto
21
6562
Setembro
10
4993
Outubro
12
4890

% de Defeitos
0,15
0,32
0,20
0,25

Detalhamento por ms
% de Defeitos

0,4
0,3
0,2

Jullho
0,15

Agosto
0,32
0,32

Setembro
0,20
0,20

0,15

Outubro
0,25
0,25

0,1
0
Jullho

Agosto

Setembro
Ms

Outubro

Detalhamento por veculo:

Veculo
Defeitos
A
41
B
9

Produo
13800
7448

% de Defeitos
0,30
0,12

% de Defeitos

Detalhamento por veculo

Clio
0,30
0,40

Scnic
0,30
0,12
0,12

0,20
0,00
A

B
Veculos

Detalhamento por turno:

Turno
Defeitos
1 turno
14
2 turno
36

Produo
10834
10414

% de Defeitos
0,13
0,35

Detalhamento por turno

% de Defeitos

0,40 1
0,30
0,20

turno
0,13

2 turno
0,35

0,35

0,13

0,10
0,00
1 turno

2 turno
Turnos

Detalhamento por veculo/turno:

Veculo/turno
Defeitos
A 1 turno
10
B 1 turno
4
A 2 turno
31
B 2 turno
5

Produo
7007
3827
6793
3621

% de Defeitos
0,14
0,10
0,46
0,14

Custo
R$1.074,30
R$309,28
R$3.330,33
R$386,60

Detalhamento por veculo/turno

Custo R$

Clio 1 turno
5000,00
0,14
4000,00
1074,30
3000,00
2000,00
1000,00
0,00

Scnic 1 turnoClio 2 turno

0,10
0,46
309,28
3330,33

Scnic 2 turno
0,14
3330,33
386,60

1074,30

386,60

309,28
A 1 turno

B 1 turno

A 2 turno

Veculo/ turno

B 2 turno

TABELA DAS CONCLUSES OBTIDAS

Causas Influentes
Operador novo no posto
Air bag's riscados no fornecedor
Operador antigo mal formado
Parafusadeira sem manuteno
EPI (luvas inadequadas)
Colocar o air bag na pochete
Retirada da proteo plstica
Apoiar o air bag sobre o banco junta parafusadeira
Falha na inspeo visual
O local muito quente
Sujeira nas embalagens reciclveis
Embalagem plstica inadequada
Diferena nas sacolas plsticas
Acomodao inadequada dos air bag's nas caixas

Prov.

X
X
X
X

Improv.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Motivo
O operador tambm monta air bag's do B
Existe um controle 100% no fornecedor.
O operador tambm monta air bag's do B
a mesma parafusadeira utilizada no B
a mesma luva utilizada na montagem do B
Mesmo modo operatrio tambm p/ o B
Mesmo modo operatrio tambm p/ o B
Faz-se a mesma operao p/ o B
Existe no B (no resolve o problema).
Mesmo local de trabalho do B.
As embalagens so abertas acumulando sujeira.
As embalagens so retornveis.
Diferena de qualidade (composio, espessura).
O operador redistribui os air bag's sem os plstico
nas caixas p/ adiantar o servio.

STATUS

11 - SUJEIRA NAS EMBALAGENS RECICLVEIS

EM ANDAMENTO

12 - EMBALAGEM PLSTICA INADEQUADA(CAIXA)

EM ANDAMENTO

13 - DIFERENAS DE SACOLAS PLSTICAS

EM ANDAMENTO

14 - ACOMODAO INADEQUADA DOS AIR BAGS NAS

CAIXAS

VERIFICADO
VISUALMENTE A
MELHORA

CASO CLNICA
O caso exposto verdico. Os nomes
e valores foram alterados para
salvaguardar a empresa.

Clnica
Clnica
Servios: Diagnstico de Imagem

! Tomografia Computadorizada - (TC)

!
!
!
!
!
!

Ressonncia Magntica - (RM)

Arteriografia
Ultrasom - (US) / (US-Dopller)
Ecocardiograma
Arteriografia (vascular)
Ressonncia (corao)

Clientes:
1- Paciente:
1.1- Paciente externo;
1.2- Paciente internado.
2- Mdico.

Atendimento:
7:00 as 22:00 (segunda a sexta);
7:00 as 19:00 (sbado).

MISSO Clinica

Oferecer a populao e aos profissionais da rea da sade, um servio

de excelncia associando tecnologia, tica e sensibilidade humana no
auxlio de diagnstico e teraputica.

Avaliao do
Servio

Estrutura
Organizacional

Processos
Servios
F

Diagnstico
de
imagens

Clientes

!Paciente
!Mdico

Especificao de Servio

Momentos
da
verdade

Voz do cliente
AVALIAO:
- Qualidade Negativa
- Qualidade Positiva

Macro Processos
AGENDAR
AGENDAR-paciente
pacienteexterno
externo

INDICADORES
RECEPCIONAR
RECEPCIONAR-paciente
pacienteexterno
externo

REALIZAR
REALIZAR
EXAME
EXAME

ELABORAR
ELABORAR
LAUDO
LAUDO
ENTREGAR
ENTREGAR
EXAME
paciente
EXAME--paciente
externo
externo

Qualidade
Custo
Moral
Atendimento
Segurana

NECESSIDADES

Diagnstico
de
imagens

!Paciente
!Mdico

ESTRUTURA DE SUPORTE
Conselho
Conselhode
de
Administrao
Administrao
Direo
DireoGeral
Geral

Coordenao Geral

Setor
Setor
Administrativo
Administrativo

Setor
Setorde
de
Recepo
Recepo

Coordenao de Setores

Comit Diretivo

Setor
Setor
Financeiro
Financeiro

Setor
Setorde
de
Enfermagem
Enfermagem

Setor
Setorde
de
RH
RH

Setor
Setor
Tcnico
Tcnico

Setor
Setorde
de
Digitao
Digitao

ATRIBUIES
COMIT DIRETIVO

Estabelecer metas de
sobrevivncia;
Analisar e aprovar o plano de
implantao da GESTO;
Garantir a execuo do plano
promovendo treinamento;
Prover a infra-estrutura;
Acompanhar a evoluo das
metas de sobrevivncia e o
cumprimento do plano de
implantao da GESTO nas
vrias reas da Organizao;
Recomendar Direo Geral
que atue nos fatores causadores
dos desvios dos planos,
levantados em reunies
peridicas do comit.

COORDENAO GERAL

Secretaria o Comit Diretivo e

relacionar-se com o consultor
externo;
Propor plano de implantao da
GESTO;
Preparar material de suporte
para executar a educao e
treinamento para a Qualidade;
Fornecer consultoria interna;
Elaborar relatrios de
progresso da Gesto e coletar
dados sobre metas de
sobrevivncia;
Planejar e coordenar a
execuo das auditorias do
sistema de GESTO;
Relatar os resultados ao Comit
Diretivo e a toda a organizao
quando for necessrio.

COORDENAO DE SETORES

Dar exemplo de integridade e

disposio para o trabalho e
para a resoluo de problemas;
Conhecer o que os funcionrios
fazem, como fazem e por que
fazem;
Demonstrar humildade para
reconhecer erros, reconsiderar
decises e acatar opinies;
Compartilhar valores e vises;
Atuar como elemento de
ligao entre a Coordenao
Geral e o seus setor;
Propor plano de implantao
no seu setor;
Auxiliar a Coordenao Geral
na promoo de treinamentos;
Atuar como consultor no seu
prprio setor de trabalho;
Elaborar relatrios peridicos
sobre os resultados da GESTO.

Momentos
Momentos da
da Verdade
Verdade
Qualquer episdio no qual o
cliente entra em contato com
algum aspecto da organizao
e obtm uma impresso do seu
servio. (Normann)

O
O Ciclo
Ciclo de
de Servio
Servio
Mapa
Mapade
detodos
todosos
osMomentos
Momentosda
daVerdade,
Verdade,na
narealizao
realizaodo
doservio
servio

Trmino

Incio

O
O Ciclo
Ciclo de
de Servio
Servio

Setor Recepo
Setor de Enfermagem
Setor Tcnico

11-Paciente
Pacienteexterno
externo

Trmino Incio
Pega o resultado e fim
18.
1.
Apresenta Carto de Entrega
17.
Cliente(responsvel)
chega a recepo

Recebe o carto de entrega

(data, hora, local, pesquisa)
Recebido pela Recepo

Agenda exame
2.

16.

Chega na clnica
para fazer exame

15.

4.

14.

Encaminhado para
a Recepo (trreo)
Aguarda recuperao
(observao)

Entrega documentos e
Preenche cadastro

3.

5.

13.

6.
7.

12.
8.

Retira paciente da
sala de exame

11.
10.

9.

Recebe orientao antes

e durante o exame (tcnicos)

Aguarda na Recepo
Encaminhado para
Fazer o exame (1 andar)
Recebido pela
enfermagem
Preenchimento do
questionrio

Recebe orientao
sobre o exame (preparao)

Posiciona paciente
na sala de exame

AGENDAR
AGENDAR-paciente
pacienteexterno
externo

Agendar exame
Confirmar exame com Paciente
Recepcionar Paciente

RECEPCIONAR
RECEPCIONAR-paciente
pacienteexterno
externo

Preencher cadastro
Aguardar chamado da Enfermagem
Encaminhar Paciente p/ 10 andar
Aguardar retorno do Paciente
Preencher no Carto de entrega, dados do Paciente
Receber Paciente vindo da Enfermagem

ENTREGAR
ENTREGAR
EXAME
paciente
EXAME--paciente
externo
externo

Entregar Carto de entrega ao Paciente

Receber Paciente / Carto de entrega
Consultar resultado no terminal
Buscar exame e colocar Carto de entrega na urna
Entregar o resultado ao Paciente/Responsvel

Receber imagens do Setor Tcnico

Separar conforme prioridade (data, promessa, urgncia)
Laudar exame
Gravar laudo em fita cassete

ELABORAR
ELABORAR
LAUDO
LAUDO

Disponibilizar pasta c/ fita para o setor de Digitao

Receber laudo por escrito do setor de Digitao
Fazer correes no laudo
Disponibilizar laudo corrigido para o setor de Digitao
Receber laudo corrigido do setor de Digitao
Verificar correo e assinar laudo
Disponibilizar pasta para o setor de Digitao/Envelopamento

Pontos problemticos
Reviso da estrutura organizacional:
! Definio clara de papeis, responsabilidades e autoridade (Manual da org.);
! Criao de uma sistemtica de gesto (procedimentos, rotinas de acompanhamentos, etc.).

Melhoria da eficincia operacional:

! Tempo de entrega do resultado do exame;
! Inovao atravs de recursos de informtica (internet, transmisso de dados de imagens e
laudos, etc.).

Desenvolvimento da gesto humana:

! Capacitao de pessoal;
! Recrutamento e seleo;
! Sistema de participao de resultados;
! Avaliao de desempenho.

Administrao do passivo:
! Rentabilidade e endividamento.

PROBLEMAS
PROBLEMAS--SETOR
SETORDE
DELAUDOS
LAUDOS(Radiologistas)
(Radiologistas)

! O escaninho / mesa, onde so entregues os exames na sala de laudos uma

baguna;

! A falta de mtodo na laudagem gera confuso e falta de ateno dos mdicos e

digitadores. A definio de um mtodo de trabalho, economizaria-se mais tempo no
laudo;

! O setor de recepeo, como os outros setores, interrompem os mdicos em demasia;

! Falta de avaliao rigorosa e detalhada da competncia das pessoas que trabalham

na clnica;

! Falta definio de papis (responsabilidade x autoridade);

! Falta de um responsvel (Gerente) Hierarquia;

! Nem todos enxergam que o eixo principal da clinica a qualidade dos laudos
(resultados);

! Existncia de envelopes com os exames sem os respectivos laudos;

PROBLEMAS
PROBLEMAS--SETOR
SETORDE
DELAUDOS
LAUDOS(Radiologistas)
(Radiologistas)
! A clinica no deve ser encarada como empresa;
! Falta de um programa computacional adequado e gil;
! O setor da digitao no enxerga o todo e no obedece as datas de entrega de
exames;
! O exame circula por todos os setores da clinica e no se sabe direito onde ele est.
Apenas quando o cliente chega e pede o exame, que vo procurar o exame;
! Reviso de salrios: Por que existem cargos que pagam mais que outros;
! Tempo de entrega do laudo demorado;
! necessrio fazer protocolo de procedimentos de cada exame(setor tcnico) e para
cada mdico;
! Os funcionrios passam por cima e vo direto resolver com o Dr. Irineu;
! A gesto da Clnica centralizada;
! Falta de entrosamento, muita fofoca;