ADMINISTRAO DE EMPRESAS

Polo Mogi das Cruzes - SP

Administrao da Produo e Operaes

Universidade Anhanguera Uniderp - Centro de Educao Distncia

PROF - EAD: Prof Me Luiz Manoel Palmeira

TUTORA PRESENCIAL: Fernanda Gloria Cavalheiro Camargo

PARTICIPANTES:
Beatriz da Conceio Favato RA 9978024696
Bianca Alves Fernandes RA 438805
Hoover Guerson Rodrigues Junior RA 428886

Mogi das Cruzes, 20 de Setembro de 2015.

SUMRIO
1. Introduo

2. Pontos Importantes do PLT Adm. De Produo e Operaes

3.Organizao Escolhida

4. Perguntas Direcionadas Instituio

11

5. Planejamento Agregado

12

6. O Plano Agregado

14

7. Planejamento da Produo Utilizado nas Empresas

16

7.1. Mdulos bsicos em um ERP

19

8. Modelo de Gesto e Operaes em Servios

20

8.1. Estratgia de Operaes de Servios

23

9. Preparo do Plano de Produo

25

10. Consideraes Finais

28

11. Referncias Bibliogrficas

29

ATPS Atividades Prticas Supervisionadas

ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES
1. Introduo
A Administrao da Produo e Operaes uma funo administrativa que se preocupa
em administrar o sistema de produo de uma organizao, tendo como funo principal a
transformao de insumos e matrias-primas em produtos finais, que so os produtos
acabados ou servios da organizao.
Segundo o autor do PLT Petrnio G. Martins, o objetivo da Administrao da produo e
operaes supervisionar e controlar as atividades desenvolvidas por uma empresa, visando
atender seus objetivos de curto, mdio e longo prazos se inter-relacionam, muitas vezes de
forma extremamente complexa. Este modelo de administrao est presente em todas as reas
de atuao dos diretores, gerentes, supervisores e qualquer colaborador da companhia.
Hoje em dia a Administrao da Produo e Operao tem mostrado bastante mudanas,
tornando-se cada vez mais estratgica, garantindo o melhor uso dos recursos e o
aproveitamento ideal dos insumos. Com esse novo recurso, a produo passa a ser mais
contnua, ganhando maior competncia e flexibilidade para projetar e controlar a demanda por
produtos, garantindo equipe de venda que os compromissos assumidos junto aos clientes
sejam cumpridos.

2. Pontos Mais Importantes nos Captulos 7 e 8 do PLT Administrao da Produo

e Operaes
Captulo 07: Conceitos e Funes do Planejamento, da Produo e do Controle da
Produo
O que Planejamento, Programao e Controle da Produo PPCP
O PPCP uma rea de deciso da manufatura, cujo objetivo corresponde tanto ao
planejamento como ao controle dos recursos do processo produtivo a fim de gerar bens e
servios.

O PPCP tambm conhecido como um sistema de transformao de informaes, isso se

d por causa das informaes que ele recebe sobre estoques existentes, vendas previstas, linha
de produtos, modo de produzir e capacidade produtiva. de responsabilidade do PPCP
transformar estas informaes em ordens de fabricao.
Portando, o sistema de PPCP est ligado uma funo da administrao, que vai desde o
planejamento dos processos at o gerenciamento e controle do suprimento de insumos e
atividades de processo em uma determinada empresa, tudo isso contribui para a produo de
produtos especficos, a fim de que sejam produzidos com o maior controle e qualidade por
mtodos exclusivos para atender o programa de vendas preestabelecido.
Modelo geral da Administrao da Produo

Fonte: SLAC, N. Adm. Da produo. So Paulo: Atlas, 1997

O sistema PPCP deve informar de maneira eficaz a situao correta dos recursos, tudo
o que diz respeito produo tais como as pessoas, equipamentos, instalaes, materiais,
ordens de compra e produo.
Todas estas informaes devem estar disponveis e atualizadas para oferecer aos
clientes um ambiente de negcio claro e objetivo afim de ser uma empresa confivel com
aspectos e habilidades diferenciveis no mercado de hoje.
As decises do PPCP nos Sistemas de Produo
As decises no sistema PPCP referem-se s atividades bsicas de planejar e controlar e
podem ser divididas de acordo com:
- O horizonte de planejamento;
- As perguntas a serem respondidas;
- Os ambientes de manufatura;
- A operao do sistema de PPCP.

AS DECISES NO SISTEMA PPCP

Decises
Horizonte de
planejamento
Perguntas
Ambientes de
manufatura
Operao do
Sistema

Caraterizao
Longo prazo
O qu?

Mdio prazo
Quando?

Curto prazo
Quanto?

MTS (make
to stock)
Gerenciame
nto e
controle da
demanda

MTO (make ATO (assemble

to order)
to order)
Planejament Planejamento
o e controle e controle dos
dos recursos
recursos
internos
externos

Com qu?
ETO
(engineering to
order)

Ambientes de Manufatura
Os ambientes de manufatura podem ser classificados como:
- MTS: fabricao para estoques;
- ATO: montagem sob encomenda;
- MTO: fabricao sob encomenda;
5

- ETO; engenharia sob encomenda.

O Ambiente MTS:
Neste ambiente, so produzidos produtos padronizados baseados em previses de
demanda e nenhum produto customizado produzido. Os sistemas MTS apresentam a
vantagem e a rapidez nas entregas dos produtos, mas costumas gerar altos nveis de estoques,
pois as empresas estocam o produto pronto.
O Ambiente ATO;
Ocorre sempre que as empresas conhecem os subconjuntos, mas o produto final
configurado pelo cliente. Geralmente, as empresas costumam estocar os subconjuntos e, aps
receber o pedido do cliente, montam o produto solicitado.
O Ambiente MTO:
O produto final desenvolvido a partir dos contatos com o cliente e os prazos de
entrega tendem a serem longos, pois os produtos costumam ser projetados ao mesmo tempo
em que esto sendo produzidos.
O Ambiente ETO:
O projeto, a produo de componentes e a montagem final so feitos a partir da
deciso do cliente. Portanto, no h possibilidade de serem mantidos estoques, j que o ETO
como se fosse uma extenso do sistema MTO.
Capitulo 08: Previso de Vendas
Mtodos de Previso mais Utilizados
atravs da previso de vendas que descobrimos a maneira mais adequada de se utilizar
as mquinas, dessa forma possvel realizar a reposio dos materiais no momento e na
quantidade mais precisa. Este processo indispensvel para que todas as atividades
necessrias ao processo industrial sejam programadas adequadamente, visando otimizar o
tempo e diminuir os erros.

As previses podem ser de curto, mdio e longo prazos. Para as previses de curto prazo,
aquelas de at trs meses, so geralmente utilizados mtodos estatsticos baseados em medias
ou no ajustamento de retas.
Para prevermos o mdio prazo, at dois anos, e longo prazo, acima de dois anos,
utilizamos modelos explicativos ou modelos economtricos.
Por exemplo: para uma previso da demanda de automveis no futuro, dedemos
considerar que a demanda de automveis depende do tamanho da populao (P) e da renda
(R). Podemos formular um modelo que explique a quantidade de veculos a ser demandada
(V), sendo:
V = K x P x R
Em que K uma constante e e so dois coeficientes numricos.
Este modelo mencionado acima trata-se de um modelo economtrico, pois explica por que
existe demanda de automveis.
Existem outros mtodos de previso de demanda, tais como o mtodo de Delphi, que se
trata de um mtodo estatstico e explicativo. Algumas pessoas so mantidas no anonimato por
causa deste mtodo, respondem a um questionrio e o entregam ao coordenador, que por sua
vez tabula as respostas e as envia de volta aos participantes. Os participadores podem
modificar suas respostas, da ento o processo repetido ate que se obtenha um resultado
unanime.
Este mtodo tem sido muito utilizado para prever cenrios provveis no futuro e tem
apresentado resultados positivos quando falamos na identificao de pontos de mudana.
Artigo: Estratgias Sequenciais Subtimas para Planejamento agregado da
Produo sob Incertezas
Com a grande demanda do mercado de trabalho, vem aumentando a necessidade de adotar
decises mais ajustadas com os objetivos de maior produo com recursos mais bem
preparados. Melhorar produtividade, reduzir desperdcios e ociosidade, minimizar custos,
dentre outros, tem sido o maior foco e objetivo das empresas em todo o pas, esta
concorrncia tem gerado um ambiente frtil para aplicaes de metodologias qualitativas e
quantitativas de soluo de problemas industriais.
7

Todavia, que que diz respeito a metodologias quantitativas, verifica-se que tcnicas
matemticas derivadas da teoria de controle e pesquisa operacional passam a ter um espao
importante como ferramentas gerenciais para soluo de problemas da rea de produo.
SURI (1985), GERSHWIN et al. (1986) e SINGHAL et al. (1987) fornecem uma viso
interessante das possibilidades de aplicao de tcnicas quantitativas, no-sequenciais e
sequenciais, na soluo de dificuldades gerenciais.
A maior parte das decises, consideradas no planejamento da produo, usada para
ajustar os recursos materiais da empresa para pra promover um resultado satisfatrio as
flutuaes de demanda ao longo dos perodos de tempo. Podemos afirmar que o propsito
desta idealizao da produo estabelecer taxas de produo de modo a alcanar alvos
gerenciais mais altos. Conservar os recursos de produo com maior estabilidade dentro do
quadro de planejamento uma destas metas.
No planejamento da produo, o processo de tomada de deciso pode ser descrito por
meio de uma estrutura hierrquica. Esta hierarquia consiste de trs nveis distintos, porm
altamente interativos, a saber:
- Estratgico;
- Ttico;
- Operacional.
A figura abaixo nos mostra alguns fatores que caracterizam estes nveis de deciso.
Podemos notar, atravs dela, que as decises tomadas nos nveis Estratgico e Ttico so
intensamente baseadas em padres de agregao dos dados de produo.
Inmeras vezes, este processo responsvel pela reduo dos problemas de produo.
Esta uma das razes que explicam por que pesquisadores, da rea de teoria de controle,
podem encontrar grandes oportunidades de aproveitamento de metodologias de otimizao
sequencial em problemas existentes nestes dois nveis, como alertado em GERSHWIN
(1985).

3. Organizao Escolhida
SPDM Associao Paulista para o Desenvolvimento da Medicina
A SPDM - Associao Paulista para o Desenvolvimento da Medicina uma das maiores
entidades filantrpicas de sade do Brasil, atuante em 7 estados e com a vocao de contribuir
para a melhoria dos servios mdicos prestados populao, gerencia unidades hospitalares e
ambulatoriais construdas e equipadas pelo Estado e por alguns municpios, tendo como
objetivo levar o que h de mais avanado em conhecimento mdico.
A Rede de Unidades Afiliadas da SPDM oferece atendimento em todas as especialidades
reconhecidas pela Associao Mdica Brasileira. Atualmente gerencia 11 unidades
hospitalares, 33 ambulatoriais e 4 farmcias de alto custo, construdas e equipadas pelo estado
e por municpios, levando o que h de mais moderno em sade para a populao, alm de ser
um posto avanado de capacitao de recursos humanos.
MISSO:
Atuar com excelncia na ateno sade sem preconceito, distino ou classificao
dos cidados.
VISO:
Ser reconhecida como organizao filantrpica brasileira em sade de maior
abrangncia e competncia.
VALORES:
- Capacitao
- Compromisso social
- Confiabilidade
- Empreendedorismo
- Equidade
- tica
- Humanizao
- Qualidade
- Sustentabilidade ecolgica, econmica e social
- Tradio
- Transparncia
9

A SPDM atua nos mbitos federal, estadual e municipal, em harmonia com suas
polticas de sade e de educao, e tambm como organizao social aprovada nos estados de
So Paulo, Acre, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Par, Paran, Mato Grosso, Santa Catarina e
Tocantins, e em muitos municpios, na gerncia de servios e organizaes de sade, por meio
de convnios e contratos de gesto.
A Instituio em questo se trata de uma companhia em que um dos acadmicos
trabalha. Situada na rua Engenheiro Eugnio Motta, 313, Jardim Santista, CEP 08730-120 e o
nosso contato ser com a Coordenadora de Almoxarifado e Farmcia Luana Ohara.
As atividades sero desenvolvidas dentro de um Ambulatrio Mdico de Especialidades
(AME Mogi das Cruzes SP SPDM), no setor de Farmcia e Almoxarifado. O setor
composto por um Coordenador de Farmcia, um Farmacutico, dois auxiliares de Farmcia e
um Auxiliar administrativo.
Segue abaixo algumas tarefas realizadas pelo setor:

Recebimento e armazenamento de materiais e medicamentos;

Distribuio de medicamentos e material mdico (uso ambulatorial);

Distribuio de medicamentos controlados pela Portaria 344/98 (uso ambulatorial);

Limpeza de prateleiras e armrios;

Controle de estoque;

Controle de lote e validade do materiais e medicamentos;

Inventrio rotativo;

Inventrio trimestral;

Escriturao das Receitas de medicamentos psicotrpicos;

Conferencia dos materiais e medicamentos dos carros de parada;

Ronda ambulatorial;

Rotina dos lanamentos dos pedidos mensais e quadrimestrais (programao);

Lanamento de Notas fiscais;

Escala de avaliao de temperatura;

Aferio de temperatura de refrigeradores;

Rotina de recebimento de materiais no estocveis;

10

Envio de Notas fiscais ao setor de contas a pagar;

Plano de contingencia para falta de medicamentos e materiais;

Controle de fracionamento de Medicamentos

Identificao de prateleiras e armrios;

Compilao dos dados para a elaborao dos indicadores mensais;

Controle de temperatura do ambiente;

Avaliao de fornecedores;

Plano de contingencia para os medicamentos termolbeis;

Dispensao de materiais e medicamentos

Interface e rotina de lanamentos de pedidos de urgncia.

Um dos processos mais realizados na farmcia a montagem de Kits de procedimento.

Esses Kits so confeccionados pela Unidade de Farmcia atravs do sistema, so compostos
por compressa de gaze, seringas, agulhas, medicamentos, entre outros. H um tipo de kit
especifico para cada procedimento realizado no Ambulatrio, aps confeccionados, eles so
retirados da farmcia por um auxiliar de enfermagem e levados ao mdico responsvel pelo
procedimento,

dentre

eles

esto:

Endoscopia,

Pequenas

Cirurgias,

Colonoscopia,

Espirometria, Estudo Urodinmico, Bipsia de Prstata, etc.

Todo este processo trata-se de uma produo. Estes kits no so comercializados ou
vendidos pacientes, todavia, de certa forma, eles so nossos clientes e estamos oferecendo
um servio / produto como qualquer outro estabelecimento.
4. Perguntas Direcionadas Instituio
1) Como so programados os processos de produo dos Kits de procedimento?
Um dia antes da confeco dos Kits, a auxiliar de Farmcia verifica no sistema quais sero
os exames realizados e os pacientes agendados. Este relatrio impresso, nele contm todos
os dados de cada paciente agendado e o tipo de exame que ele realizar e a partir da
realizado o processo de montagem de cada kit.
2) Como so controlados os estoques de matrias-primas?

11

Os insumos so controlados diariamente atravs de um sistema que permite ao gestor

visualizar como esto a quantidade dos materiais e o tempo que estes materiais e
medicamentos estaro abastecendo a Unidade. atravs de pedidos de compra trimestrais que
se mantem a gesto de estoques, caso haja uma alterao no consumo de um determinado
material, realizado um pedido de urgncia, no qual vai em anexo um relatrio informando
ao Setor de Compras o motivo deste pedido.
3) Quais so os tempos e horrios dos funcionrios operacionais?
O horrio de funcionamento da Unidade de segunda sexta feira, das 7 horas da manh
s 19 horas da noite. Um farmacutico das 7 s 16; um farmacutico das 10 s 19; um auxiliar
administrativo das 8 s 17; um auxiliar de farmcia das 7 s 13 e um auxiliar de farmcia das
13 s 19.
4) Como realizado o pedido de compra dos materiais e medicamentos?
Para confeco do pedido de compra, o gestor deve verificar diariamente todos os itens de
materiais e medicamentos esto atingindo o estoque mnimo ou que zeraram no estoque. Deve
preencher uma planilha com todos os itens identificados cujo esto no estoque mnimo ou
zerados. Confeccionar o pedido de compras atravs do sistema com a descrio completa do
item e a quantidade solicitada. Encaminhar uma via devidamente assinada ao Setor de
Compras.
5. Planejamento Agregado Captulo 10 do PLT
O que Demanda Agregada
De acordo com o PLT de Administrao da Produo e Operaes, em
macroeconomia, demanda agregada a demanda total de bens e servios em uma determinada
economia para um dado momento e nvel dos preos. o total de bens e servios na economia
que ser obtido a todos os nveis de preos presumveis.
H inmeras empresas pelo pas, cada uma delas em um empreendimento diferente. Desse
modo, torna-se quase que impossvel efetuar uma previso de demanda para cada um desses
produtos fabricados.

12

Ento, faz-se necessrio definir uma metodologia para agrupar esses produtos e, por
conseguinte, as diferentes demandas em at uma nica demanda. A demanda prevista para
esse grupo ou famlia de produtos chamada demanda agregada.
Atuao da Demanda
De acordo com os autores do PLT da disciplina em estudo, para a gesto da demanda, as
empresas atuam normalmente no mercado de trabalho com as seguintes estratgias:
Preo de Venda: consiste em aumentar o preo de venda, devido queda
consequente da demanda, quando os recursos da produo no forem o suficiente e
diminuir o preo de venda, com o aumento da demanda, quando os recursos da
produo estiverem sobrando.
Promoo: deve ser realizada quando os recursos produtivos estiverem em
excesso. A promoo causa um aumento da demanda, utilizando o excesso dos
recursos.
Atraso na Entrega: trata-se do atraso na entrega dos pedidos, at quando houver a
quantidade necessria de recursos para executar a tarefa. Este processo pode
causar desapontamento aos clientes, devido aos demais custos decorrentes e a
possvel perda para eles.
Planejamento e Controle da Produo
Nos dias de hoje, a falta de planejamento tem sido a fonte de muitos problemas das
empresas de pequeno, mdio e grande porte. O planejamento uma virtude de extrema
importncia em uma companhia, pois atravs dele que se torna possvel realizar o controle
da produo dentro de um setor produtivo de uma organizao.
O planejamento um componente indispensvel para as empresas, raramente
impossvel

obter

bons

resultados

numa

empresa

sem

um

bom

planejamento,

independentemente de ser o setor produtivo. A falta de planejamento e o controle da produo

ocasiona em uma srie de prejuzos em muitas empresas, pois o planejamento constitui uma
das principais ferramentas para o bom funcionamento da produo de uma organizao e com
isso o xito no processo.
13

O Planejamento e Controle da Produo esto entre os principais influentes

produtividade industrial. As empresas necessitam adaptar-se as condies de mercado nos
dias atuais, devido as constantes mudanas, elas afetam o tempo disponvel para a tomada de
decises.
O planejamento e controle da produo so instrumentos gerenciais de grande
importncia para as instituies, pois os planos orientaro a produo e o controle permitir
que os mesmos sejam praticados de maneira eficaz na prtica pelas empresas e para tanto
bastante valorizado pela Empresa estudada.
6. O Plano Agregado
Etapa A: Produo Mensal Constante
Nesta etapa vamos utilizar um tipo de produo de um kit para procedimento
especifico, o Kit para Bipsia de Prstata.
Atualmente so realizados at 10 procedimentos de biopsia de prstata por semana no
Ambulatrio, ou seja, aproximadamente 40 exames por ms o que totaliza cerca de 480
procedimentos de bipsia realizados anualmente. Portanto, entende-se que, so produzidos
aproximadamente 480 Kits para a realizao de bipsia de prstata.
Etapa B: Produo Constante com Volume de Produo Conforme a Capacidade do
Sistema Produtivo
Pesquisamos que existem dois colaboradores que confeccionam 8 Kits cada semanal, a
capacidade de produo de 64 mensal, aproximadamente 768 kits produzidos por ano. Este
valor supostamente um pouco mais alto do que utilizado, porem em casos de mutiro da
sade eles sero utilizados.
Etapa C: Produo mensal 10% inferior a capacidade total do sistema, partindo de um
estoque inicial de 50% da capacidade produtiva do sistema, e estoque final, ao trmino
do perodo, de 30% da capacidade produtiva do sistema.

14

Ms

Estoque Inicial

Produo

Demanda

Estoque Final

Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro

35
29
31
26
29
31
24
40
10
50
14
41

64
60
64
55
60
55
64
50
60
64
55
64

40
40
40
40
40
40
40
40
40
40
40
40

29
31
33
29
31
24
40
10
50
14
41
23

Etapa D: Determinando um Plano de Produo que atenda plenamente demanda

prevista, sendo: estoque inicial com 70% da capacidade produtiva do sistema, estoque
zero aps oito meses, e produo constante nos prximos quatro meses.

Ms

Estoque Inicial

Produo

Demanda

Estoque Final

Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro

35
29
31
26
29
31
64
0
50
10
54
1

64
60
64
55
60
55
64
50
60
64
55
64

40
40
40
40
40
40
40
40
40
40
40
40

29
31
33
29
31
24
0
50
10
54
1
63

15

O Planejamento e Controle da Produo consiste em um processo utilizado no

gerenciamento das atividades de produo em uma empresa.
O sistema de gerenciamento dos recursos operacionais de produo de uma companhia
envolve tanto o planejamento do que e quando ser produzido, quanto a programao dos
recursos utilizados para a concluso do produto, quanto tempo levou para concluir todo o
fluxo de trabalho, controle, monitoramento e correo de desvios da produo a fim de
amenizar possveis erros, a determinao das quantidades que sero confeccionadas,
levantamento de informaes para obter o melhor aproveitamento dos insumos, quais as
etapas de cada processo de produo e designao de mo de obra, seja ela realizada por mos
humana ou pelo maquinrio.
Aps a consolidao de todos estes dados, sero criados modelos de mapa da
produo, conhecido como Plano Mestre da Produo - PMP, nas quais esto expostas as
diretrizes de todo o processo em geral.
Como podemos observar na etapa anterior, todo os processos para a produo dos Kits
de procedimento so feitos com o mximo de ateno. Tudo requer um bom planejamento,
colaboradores empenhados e gestor atento aos detalhes para que possa ser realizado um
trabalho de qualidade.
H muitos outros tipos diferentes de exames realizados diariamente no Ambulatrio
Mdico de especialidades, cada Kit com um grupo de material e medicamento especficos.
Existem inmeros processos acontecendo ao mesmo tempo e para que haja aproveitamento
continuo deste tempo, o planejamento se faz imprescindvel para otimizar as demais tarefas.
7. Planejamento da Produo Utilizado pelas Empresas
Planejamento de produo MRP (matetial requirement planning), significa
planejamento das necessidades de materiais. Surgiu com a necessidade de planejar o
atendimento das demandas dependentes isto , decorre das demandas independentes. A
demanda independente decorre das necessidades do mercado e se refere basicamente aos
produtos acabados, ou seja, queles que so efetivamente entregues ao consumidor.
Como por exemplo, para uma montadora de automveis, o nmero de pneus que ir
utilizar depende do nmero de automveis que ir montar.
Conforme a necessidade de organizao dentro das indstrias foi crescendo, novos
softwares comearam a abranger o controle no s dos produtos produzidos, mas tambm
comeou a considerar os insumos, a mo-de-obra, os equipamentos, espao disponvel no
16

estoque entre outros. Esses softwares so denominados de sistemas de manufacturing

resources planning, como a sigla (MRP), mesma da material requirement planning (MRP),
o primeiro passou a se chamar MRP II.
Mais tarde com maior abrangncia dos recursos envolvidos esse "sistema" passou a se
chamar interprise resourse planning que traduzindo, significa planejamento dos recursos da
empresa ERP.
O MRP II integra muitas reas da empresa industrial em uma nica entidade para
propsitos de planejamento e controle, do nvel executivo ao operacional e do planejamento
de longo prazo a operao no cho de fbrica.
Ele produz um ciclo fechado de Planejamento de Necessidades de Materiais (MRP)
atravs da adoo do principio de feedback porm estendido para reas da empresa
naturalmente relacionadas com o processo de manufatura.
O controle dos estoques das matrias primas feito via ERP (interprise resourse
planning), onde de acordo com a programao de produo realizada pelo PCPM
(Programao e Controle de Produo e Materiais), os materiais vo sendo reservados e
consumidos conforme ocorre a produo.
Uma vez produzido qualquer produto, atravs de sua "estrutura" cadastrada no ERP os
materiais o qual constituem so consumidos do estoque.
No final do ms prevista a demanda de vendas de cada linha de produtos que ser
comercializada no ms seguinte. (Linhas de produtos comerciais como forro e acessrios ou
linha industrial e exclusiva de clientes, como porta etiquetas, molduras etc.).
Todo o processo de produo feito via ERP, um sistema que gerencia todo o processo
referente a produo de determinado produto.
Para isso, temos alguns exemplos de planejamento das necessidades, que muitas
empresas utilizam.

17

Nesta imagem, podemos ver detalhadamente como um sistema ERP gerencia as reas
de uma empresa. Para detalhar melhor, um sistema ERP composto por vrios mdulos que
se adaptam a necessidade da empresa, na hora de adquirir um sistema, feito um
levantamento de necessidades da empresa, e assim o sistema pode ser customizado de acordo
com o que a empresa precisa.
No mundo globalizado que vivemos, a empresa que no utilizar um bom ERP ir ficar
para trs e consequentemente ficar atrs da concorrncia.
18

7.1.

Os
Mdulos Bsicos que Contemplam um ERP so:
Materiais, compras, manufatura, engenharia do produto, configurador de produto, que

para ns o item mais importante porque permite que sua empresa controle os componentes
variveis do produto, tornando-o de acordo com a solicitao de seus clientes, esse uma
necessidade que a empresa em questo necessita, pois o principal componente de sucesso de
um determinado produto feito a partir do que o cliente achou deste produto, e o mesmo
gostando, poder indicar aos seus amigos.
Continuando com os mdulos que um ERP comtempla, temos o APS (considera a
capacidade finita dos recursos da produo, auxiliando sua empresa no controle da capacidade
e do planejamento em tempo real do programa); CRP (a empresa controla a capacidade de
produo por processos, mquinas ou grupos de mquinas, e o quanto sua capacidade
produtiva estar comprometida); MES (que tem o objetivo de gerenciar os tempos de incio e
fim de setup, incio e fim); PCM, Desenhos, Vendas, Recebimento, Expedio.
Benefcios:

19

 Reduz custos por meio de uma gesto efetiva dos processos, proporcionando meios
para reduo de retrabalho e gastos com materiais;
Colaborao e padronizao com compartilhamento do conhecimento e garantia de
execuo consistente do processo por meio de uma definio clara do que deve ser feito,
como, quando e por quem;
Aumento de receita com processos mais produtivos e eficientes, alm de melhoria
significativa no servio aos clientes.

Quadro/tabela com os produtos necessrios para o processo produtivo estudado

Produtos necessrios para o processo produtivo de um Kit para Bipsia
Materiais
Estoque dirio Estoque mensal Estoque anual
Estoque total
Compressa de gaze
2
40
480
Totalizando 02 kits por
Seringas
2
40
480
dia, 40 kits por ms e 480
Agulhas
2
40
480
kits por ano.
Medicamentos
2
40
480
Elaborar uma planilha com os tempos de programao de aquisio dos materiais
necessrios

TEMPO DE AQUISIO DOS MATERIAIS MENSAL

PRODUTO
1 MS
2 MESES
3 MESES
Compressa de gaze
X
Seringas
X
Agulhas
X
Medicamentos
X

4 MESES

8. Modelo de Gesto e Operaes em Servios

Para se entender melhor o que um Modelo de Gesto vamos compreender a origem
das palavras utilizadas na expresso. Modelo tem sua origem no latim Modulus que significa
molde, ou forma.
20

O termo j foi utilizado em diversas reas, porm sempre com o mesmo conceito de
algo que deve ser seguido. J o termo: Gerir significa organizar os recursos financeiros,
materiais e humanos de uma empresa atravs de tcnicas adequadas. Ento podemos dizer que
Modelo de Gesto o gerir atravs de um exemplo j existente, onde se realiza apenas as
modificaes necessrias para cada organizao.
Uma gesto eficiente torna-se cada vez mais um fator de sucesso para as empresas,
uma vez que boa parte delas, alm de visarem os lucros, buscam tambm uma forma cada vez
mais eficiente de reduo de custos, e caso os objetivos no sejam alcanados os responsveis
por essa gesto que sero cobrados.
Por isso, fundamental que os gestores mantenham as informaes das diversas reas
da empresa integradas evitando assim a necessidade de uma gesto por improvisos.
A gesto deve ser feita de forma que o administrador, atravs dos recursos que lhe
forem disponibilizados, faa a empresa alcanar seus objetivos e atenda as necessidades de
seus clientes internos e externos.
Com uma maior procura pelos produtos e servios seguros e a entrada de novas
tecnologias na produo de muitas empresas, tornou-se necessrio alterar a forma de gesto, e
esta evoluo passou por algumas etapas que esto ligadas a alguns nveis de complexidade.
1 Nvel de Complexidade: Aquele no qual o foco era no produto. As empresas
concentravam seus esforos direcionando-os aos produtos, sem se preocuparem com a
questo da qualidade.
Existiam pessoas qualificadas, porm no se encontravam nos locais apropriados para
a realizao das tarefas de inspeo. Foi ento que o executivo e engenheiro norte-americano
Frederick Winslow Taylor designou profissionais para ficarem na responsabilidade do
controle de qualidade.
Com isto, a produo aumentou significativamente e muitas empresas resolveram
seguir o mesmo modelo. Na poca, se perdia muito em informaes que poderiam ser
utilizadas para melhorar o processo, pois as peas defeituosas eram simplesmente descartadas.
Os motivos das falhas eram ignorados, o que dificultava a possibilidade de um estudo com a
finalidade de se diminuir cada vez mais estes problemas.
2 Nvel de Complexidade: Focado no processo, ou seja, no crescimento da produo. E isso
fez com que o mtodo de controle da qualidade institudo por Taylor se tornasse no apenas
caro, mas tambm obsoleto.
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Foi ento que Walter Shewhart utilizou a estatstica como ferramenta para detectar as
falhas na produo e chegar as possveis causas, de modo a reduzi-las e at mesmo eliminlas.
Este mtodo buscou nos fornecedores e matrias-primas as causas da perda de
qualidade dos produtos, e assim se conseguia ter uma boa viso do que realmente estava
acontecendo na cadeia produtiva, de forma a buscar a melhoria dos processos considerados
falhos. Este tipo de controle mostrou-se mais eficiente do que a proposta por Taylor.
3 Nvel de complexidade: Focado no sistema, foi discutido avaliando que durante a Segunda
Guerra, a prioridade de produo era de materiais blicos.
Os trabalhadores estavam realizando constantemente horas extras, e com isto muitos
produtos no utilizados nos combates deixaram de ser produzidos, e a populao teve sua
capacidade de compra aumentada j que ganhava produzindo para a guerra e no tinham o
que comprar.
Com o fim dos combates, as empresas visaram suprir essas necessidades e com isto
iniciou-se uma fabricao acelerada de produtos, e que, na maioria das vezes, apresentavamse com qualidade ruim.
Com a insero de empresas de pequeno porte no mercado, que buscavam competir
com as grandes, a produo se tornou ainda mais carente de qualidade, gerando assim uma
grande insatisfao por parte dos clientes, alm do retrabalho de muitas empresas para
solucionar os problemas de qualidade.
Assim, surgiram os primeiros processos de controle da qualidade, visando minimizar
os custos com retrabalho e principalmente o ndice de insatisfao. Com a adoo do controle
da qualidade, o produto deveria ser inspecionado desde sua origem at o ps venda.
4 Nvel de complexidade: Focadas no negcio, muitas empresas buscaram estratgias para
manter seus clientes.
A busca pela melhoria constante na qualidade dos produtos tornou-se um ponto forte
nas empresas que buscam competitividade no mercado, pois a qualidade tem que vir desde o
incio do processo da produo. A incluso do ciclo PDCA foi de grande auxlio na gesto.
Seu relacionamento com o MEG (Modelo de Excelncia de Gesto) se tonou de grande ajuda
para o processo de melhoria continua.
O ciclo PDCA e o MEG esto relacionados de forma que a etapa de planejamento (P)
est ligado ao Cliente, que onde a organizao deve focar os esforos para a manuteno dos
mesmos, alcanando suas necessidades; a Sociedade que tambm devem ter suas necessidades
22

atendidas de acordo com a legislao e de forma tica, tanto com as pessoas como o meio
ambiente; com a Liderana que busca de forma analtica a melhoria dos processos e toma
atitudes quando necessrio para que estes processos sejam seguidos de forma a garantir a
excelncia da empresa; e as Estratgias e Planos que so realizados pelos lderes fazendo com
que a organizao busque uma maior competitividade.
A etapa de execuo (D) se refere a pessoas que devem ser motivadas a realizar as
tarefas para que haja um ambiente de excelncia e processos. Isso utilizado para definir bem
as polticas de fidelizao de clientes e o controle de fornecedores.
Na etapa de controle (C) esto os Resultados, que so obtidos atravs de pesquisas
internas e externas de mercado, e as avaliaes financeiras e polticas entre outras. Na ltima
etapa do ciclo que se refere Ao (A) e se liga com as Informaes e Conhecimentos que
so utilizados novamente na organizao em busca de melhorias nos processos.
8.1.

Estratgia de Operaes de Servio

A principal preocupao de empresas se volta para como gerenciar suas operaes de

modo a obter, manter e at ampliar seu poder competitivo no mercado. Avaliando as
operaes de servios, vemos que a vantagem competitiva de longo prazo depende,
principalmente, da qualidade do projeto do servio e do seu processo de fornecimento.
definida a estratgia de operaes como uma ferramenta cujo principal objetivo o
aumento da competitividade da organizao e, para tal, busca-se organizar os recursos da
empresa e formar um padro de decises coerentes, para que elas possam prover um
composto adequado de caractersticas de desempenho, de modo que possibilite organizao
competir eficazmente no futuro.
O contedo de uma estratgia de operaes constitudo por seus objetivos e suas
reas de deciso. Os objetivos so definidos por critrios que permitam empresa competir no
mercado: uma determinada fatia de mercado que se esteja visando pode valorizar, por
exemplo, a consistncia na prestao do servio; e outra fatia pode valorizar mais a
velocidade de atendimento. Consistncia e velocidade so exemplos de objetivos de uma
estratgia de operaes de servios.
As reas de deciso so por sua vez, aqueles conjuntos relacionados de decises
gerenciais a respeito dos recursos operacionais, ou seja, recursos humanos, tecnolgicos
(equipamentos) e de sistemas que influenciam o desempenho do sistema de operaes em
relao ao atingimento de seus objetivos.
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Exemplos de reas de deciso so "processo/tecnologia" (que incluem decises a

respeito de equipamentos e Critrios competitivos para operaes de servios).
Veja abaixo, alguns critrios e seus respectivos significados:
Consistncia
Conformidade com experincia anterior; ausncia de variao no resultado ou processo.
Competncia
Habilidade e conhecimento para executar o servio. Est relacionada com as necessidades
"tcnicas" dos consumidores.
Velocidade de Atendimento
Prontido da empresa e seus funcionrios em prestar o servio aos clientes. Est relacionada
com o tempo de espera (real ou percebido).
Atendimento/ Atmosfera
Ateno personalizada ao cliente; boa comunicao; cortesia; ambiente.
Flexibilidade
Ter a capacidade de mudar e adaptar a operao quando necessrio, devido a mudanas nas
necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de recursos.
Credibilidade/ Segurana
Baixa percepo de risco; habilidade de transmitir confiana.
Acesso
Facilidade de contato e acesso; localizao conveniente; horas de operao.
Tangveis
Qualidade e/ou aparncia de qualquer evidncia fsica (bens facilitadores, equipamentos,
instalaes, pessoal, outros consumidores).
Custo
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Fornecer servios de baixo custo.

O processo estratgico das operaes pode ser visto, ento, como o processo, implcito ou
explcito de ligao entre os objetivos e as reas de deciso. A seguir sero analisados os
objetivos das operaes, as reas de deciso de um sistema de servio e o processo de
formulao da estratgia de operaes.
9. Preparo do Plano de Produo
O que um plano de produo?
Introduo
Um plano de produo a parte de seu plano de negcios de alcance intermedirio do
qual o departamento de manufatura/operaes fica responsvel pelo seu desenvolvimento.
O plano declara, em termos gerais, a quantidade total de produo que o departamento
de manufatura deve produzir em cada perodo no que se refere ao planejamento.
A produo expressa em termos de pesos ou outras unidades de medida (por
exemplo, toneladas, litros, quilogramas) ou unidades do produto agregado (refere-se mdia
ponderada de todos os produtos de sua empresa). O plano de produo a autorizao do
departamento de manufatura para produzir os itens a uma velocidade consistente com o plano
corporativo global da empresa.
O plano de produo deve ser convertido em cronograma mestre de produo, de
modo a programar o acabamento dos itens, segundo as datas acordadas para entrega; evitando
assim, a sobrecarga ou subutilizao das instalaes de produo; e, portanto, para que a
capacidade de produo seja usada com eficincia e baixos custos de produo.
Desenvolvimento
Por que importante ter um plano de produo meticulosamente desenvolvido?
O planejamento da produo uma das funes de planejamento que uma firma
precisa efetuar para atender s necessidades de seus clientes.
uma atividade de planejamento de mdio alcance subsequente ao planejamento de
longo alcance em Gesto organizacional/Administrao da produo, como o planejamento de
processos e da estratgia de capacidade.

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As empresas precisam ter uma estratgia de planejamento de agregao ou de

produo para assegurar que haja capacidade suficiente para satisfazer a previso de demanda
e determinar o melhor plano para atender a essa demanda.
Um plano de produo meticulosamente desenvolvido permite empresa atingir os seguintes
objetivos:
a) Minimizar custos/maximizar lucros
b) Maximizar o servio ao cliente
c) Minimizar o investimento em estoque
d) Minimizar alteraes nas taxas de produo
e) Minimizar alteraes nos nveis da fora de trabalho
f) Maximizar a utilizao de instalaes e equipamentos
Como um plano de produo preparado?
Atividade 1: Determinao dos requisitos
A primeira atividade no planejamento da produo determinar os requisitos para o
horizonte do planejamento. A previso de demanda exerce um papel importante na conduo
dessas trs tarefas. Logo, os gerentes precisam estar cientes dos diversos fatores que podem
afetar a exatido da previso de demandas e vendas.
A atividade 1 envolve a conduo das seguintes tarefas:
Atividade 1:
Trata-se de fatores empresariais que podem influenciar o nvel de demanda por
produtos da empresa. Tais fatores internos abrangem o esforo de marketing da firma; o
prprio design do produto; as estratgias de aperfeioamento do servio ao cliente, e a
qualidade e o preo do produto.
H, ainda, fatores externos, ou fatores de mercado, que afetam significativamente a
demanda, como o nvel de competitividade ou a possvel reao de concorrentes estratgia
empresarial da firma; a percepo dos consumidores sobre os produtos; e o comportamento do
consumidor segundo seu perfil sociodemogrfico.
Finalmente, h fatores aleatrios que podem afetar a exatido das previses de
demanda, como a condio global da economia e a ocorrncia de ciclos econmicos.
Atividade 2:
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Como atender aos requisitos

A prxima atividade fundamental envolve identificar as alternativas que a empresa
pode empregar para atender s previses de produo e, ao mesmo tempo, restringir os custos
envolvidos. Especificamente, a atividade envolve as seguintes tarefas:
Atividade 3:
Selecionado o plano mais apropriado, a empresa deve avali-lo e, em seguida, finalizlo para implementao. Para um processo de planejamento mais eficaz e eficiente,
recomenda-se a formao de uma equipe de planejamento de produo, composta de gerentes
da manufatura, do marketing, de compras e de finanas.
Quais so as informaes necessrias para o processo de planejamento de produo?
Para que o processo de planejamento agregado possa ser realizado, algumas
informaes devem estar disponveis equipe de planejamento da produo. Esses dados
compreendem:
a) informaes de materiais/compras
b) informaes de operaes/manufatura
c) designs de engenharia/processos
d) informaes de vendas, marketing e distribuio
e) informaes financeiras e contbeis
f) informaes de recursos humanos
Como lidar com flutuaes da demanda?
H trs estratgias bsicas para planejamento de produo disposio da empresa
para lidar com flutuaes de demanda. So elas:
(1) Perseguir demanda,
(2) Produo de nvel,
(3) Mista.
Quais so as consideraes importantes a fazer para a seleo da estratgia de
planejamento da produo?
Estratgia Acompanhar a demanda
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Estratgia Produo de nvel

Estratgia mista
Como voc pode monitorar a eficcia de seus planos de produo?
As consideraes importantes a fazer no monitoramento da eficcia de seu plano de produo
so as seguintes:
Sistemas e procedimentos
Planejamento da produo
Controle da produo
Avaliando o cenrio atual, as operaes de manufatura recebem crescente ateno no
que se refere ao gerenciamento estratgico.
J as operaes de servio ainda no recebem a ateno necessria. Podemos encontrar
vrias informaes a respeito de o que fazer, mas poucas a respeito de como fazer,
considerando recursos tecnolgicos, humanos e informacionais-estratgicos por natureza
utilizados no processo de prestao de servios.
Adicionalmente, a importncia do setor servios para a economia brasileira tem
crescido continuamente ao longo dos ltimos anos, demandando portanto uma abordagem
gerencial estratgica mais pragmtica.

10. Consideraes Finais

Com este trabalho podemos entender detalhadamente o processo de produo e
demanda da empresa entrevistada, os recursos utilizados para a obteno dos objetivos da
empresa.
Toda empresa necessita de um sistema ERP, que gerencia todas as reas da empresa de
forma integrada, mas que principalmente gerencie e execute de forma sistemtica o processo
de produo de uma empresa. Cada vez mais os clientes esto exigentes e h muita
concorrncia, ento um erro pode ser fatal para a empresa.
Todo o processo desde a chegada de uma pea, at a entrega ao consumidor final tem
que ser controlado, os tempos e mtodos de execuo do trabalho, a logstica, a expedio,
todos esses setores precisam estar conectados via sistema ERP.

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Em sistemas de produo repetitiva (alto volume, baixa variedade), a programao

detalhada orientada por regras mais simples e visuais como os sistemas de produo puxada
tipo Kanban. Por outro lado, em empresas de produo intermitente (baixo volume, alta
variedade), a atividade de programao detalhada torna-se mais complexa, dificultando a
sincronizao das operaes para reduo de custos, atrasos e tempos de fluxo das ordens.
Neste ambiente, a atividade de programao pode ser apoiada em software especfica de
programao da produo.
11. Referncias Bibliogrficas
- http://www.portal-administracao.com
- PLT Administrao da produo e operaes, Petrnio G. Martins e Fernando Piero Laugeni
- www.spdm.com.br
- www.portaleducacao.com.br
- <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-530X2000000300005&script=sci_arttext>
- https://docs.google.com/leaf?id=0B9lr9AyNKXpDMjI1NzJhMDItMGEzZi00ZDJhLTg
wZTQtM2UxNjNlYjBhY2E1&hl=en_US vdeo
- MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando P. Administrao da Produo e Operaes.
2. ed.So Paulo: Saraiva, 2009. PLT 242.
- http://www.sebrae.com.br/
- http://www.portal-administracao.com/
- MARTINS, Petrnio Garcia; LAUGENI, Fernando P. (orgs.). Administrao da Produo e
Operaes: Edio Especial. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2012.
- Laureano, P. E., de, C. J. J. M., & Evaldo, F. J. (2011). Estratgia de produo e de
operaes: Conceitos, melhores prticas, viso de futuro. [VitalSource Bookshelf version].
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