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A IMPORTNCIA DA ESTRATGIA NA GESTO DE RISCOS

CORPORATIVOS
Antonio Celso Ribeiro Brasiliano*

1. EVOLUO DO CONCEITO DE ESTRATGIA

O conceito de estratgia, tal com o hoje se veicula em administrao passou a ser


incorporado na dimenso da abordagem da gesto de negcios em meados do
sculo XX, ganhando um estatuto mais acadmico a partir da dcada de 1960.

A palavra estratgia, associada ao gerenciamento da guerra, inicialmente utilizada


ao final do sculo XVIII e incio do sculo XIX, sendo que, at ento, falava-se em
arte da guerra, o que significava no um processo de gesto e sim um processo de
aprendizado da arte da guerra. A origem da palavra vem do grego, strategos,
referindo-se arte dos generais comandarem seus exrcitos. Esta arte significa as
habilidades psicolgicas e comportamentais que o general desempenhava seu
papel. No tempo de Pricles (450 AC), passou a significar habilidades gerenciais,
tais como administrao, liderana, poder, oratria, entre outras. Na poca de
Alexandre (330 AC), a palavra j se referia habilidade de empregar foras para
sobrepujar o oponente.

Estratgia empresarial, nos ltimos vinte anos, transformou-se num dos termos mais
usados pelos executivos, pois a prtica do Planejamento Estratgico acabou se
consolidando como uma ferramenta de direcionamento das aes empresariais.
Ento as novas regras e direes para a deciso, que orientam o processo de
desenvolvimento de uma empresa, passou a ser a estratgia.

A estratgia passou a ser como uma diretriz unificadora, ligando e interligando os


diversos segmentos da empresa, alm de relacionar suas atividades com o
ambiente externo. Nessa abordagem a formulao de uma estratgia envolve a
justaposio dos pontos fortes e fracos da empresa, frente a seus riscos, e de suas
oportunidades e ameaas apresentadas do ambiente externo.

Em princpio a estratgia deve responder de forma clara:

a) qual a direo recomendada para encaminhar as decises nos planos


tticos?
b) Como agir nas diferentes situaes e condies presentes na realidade
de operao de negcio de tal sorte que possa haver conforto e
segurana quanto a compatibilidade da ao desenvolvida em relao
expectativa da direo da empresa?

Ou seja, Estratgia pode ser definido como um conjunto de princpios e enunciados


que orientam a deciso e a ao em qualquer empresa. Para ns, gestores de
riscos, isto significa que temos que elaborar estratgia para que a empresa possa se
posicionar da melhor maneira frente aos seus riscos, tanto potenciais como reais.
importante ressaltar que os gestores de riscos militam no front da empresa, onde a
guerra efetivamente acontece. Desta forma a estratgia, entendida como o fio
condutor uma referncia de compreenso e ao para comportamentos
individuais. Por esta razo que os executivos da gesto de riscos jogam um papel
fundamental na construo da compreenso e percepo da estratgia de mitigao
de riscos, particularmente por terem a funo precpua, a responsabilidade pela
elaborao, adoo e implementao das estratgias.

O entendimento da alta gesto da empresa, da estratgia de riscos, passa a ser de


suma importncia para a orientao e balizamento da compreenso desenvolvida
pelos colaboradores e desta forma possibilitando que toda a organizao tenha uma
nica direo.

2. ABORDAGEM CLSSICA INTEGRADA COM ABORDAGEM EMPRESARIAL


DA ESTRATGIA

Estratgias diplomtico-militares existem desde os tempos pr-histricos. Uma das


funes dos antigos historiadores era de estudar o resultado das bem-sucedidas

estratgias de vida e de morte e convert-las em sabedoria e em orientao para o


futuro. Estamos falando de cenrios projetivos!

medida que o mundo ficava mais complexo, generais, capites estudavam,


codificavam e testavam conceitos estratgicos essenciais at que um corpo
coerente de princpios parecesse surgir. Estes foram filtrados nas mximas e
conceitos de Sun Tzu, Machiavelli, Napoleo, Von Clausewitz, Foch, Lenin, Hart,
Montgomery e Mao Tse-Tung. Com rarssimas excees, estes princpios dos
grandes estudiosos de estratgia j estavam em vigor e registrados antes da era
crist.

Conceitos estes que ainda continuam a dominar nossa era, embora nos paream
totalmente novos. Podemos citar Clausewitz: analisar foras e estruturas sociais
como base para compreender estilos de comando eficientes, e estmulos
motivacionais. Frederico, o Grande provou este princpio tambm e, com base em
tais anlises, treinou disciplina e manobras rpidas como conceitos centrais para
uma rgida disciplina alem que precisava estar constantemente pronta para lutar
em duas frentes.

Clausewitz, sempre exps que as estratgias vencedoras deveriam possuir as


premissas:
a) a estratgia deve possuir como guia de deciso uma lgica, um entendimento
do que acontece no todo para poder agir pontualmente;
b) a estratgia deve possuir um forte contexto psicolgico e sociolgico do
meio ambiente, ou seja, no podemos ficar alheios s variveis externas e
quais sero suas influncias;
c) a estratgia no pode ser rgida, deve ser flexvel, adaptvel ao meio
ambiente, moldando-se de acordo com as curvas sinuosas de um rio;
d) o estrategista deve possuir muita criatividade, ou seja, embora possua uma
estratgia, nunca deve ficar preso s suas premissas, deve sim, ficar atento
s possveis mudanas e possuir agilidade suficiente para mudar, caso haja
necessidade.

Estas quatro premissas, embora escritas em 1782, at hoje so vlidas,


principalmente para ns, que gerenciamos riscos, totalmente volveis a inmeras
variveis.

Clausewitz inclui ainda as questes da: moral, surpresa, astcia, concentrao em


espao, domnio de posies selecionadas, uso de reservas estratgicas, tenso e
relaxamento. Estes princpios aplicavam-se ao ataque e defesa, determinao
de flancos e a situaes de retirada; porm sempre enfatizando a intangibilidade da
liderana.
importante ressaltar que a obra de Clausewitz foi escrita ao longo de mais de uma
dcada, no incio do sculo XIX, e s foi publicada em 1832, um ano aps sua
morte, por intercesso de amigos junto com Marie von Clausewitz, sua viva. No
entender de Clausewitz, seus escritos deveriam sofrer modificaes antes de serem
publicados, pois, segundo suas prprias declaraes, s se encontrava satisfeito
com o primeiro captulo do volume I. Por isso mesmo, segundo seus crticos, sua
obra deve ser lida com a devida reserva e seus conceitos analisados com o intuito
de extrair o que neles existe de fundamental. Muitas de suas idias so ambguas e
algumas vezes contraditrias, porm encadeadas num raciocnio lgico e dedutivo
que leva o leitor a admirar Clausewitz como um pensador arguto e um observador
atento de sua poca.
Clausewitz foi um pensador filosfico que soube retirar de suas experincias de
guerra, tratadas como um fenmeno social, o que nelas havia de importante. Extrair
da obra de Clausewitz os conceitos que ultrapassaram o seu prprio tempo e que
por isso mesmo representam as bases do seu pensamento, segundo Raymond
Aron, uma tarefa a ser realizada atravs da leitura de sua obra em conjunto com
os trabalhos publicados por seus crticos e comentaristas. So esses conceitos
fundamentais que conseguiram ultrapassar sua poca e ainda hoje, pela sua
relevncia, podem ser aplicados em estudos estratgicos no mundo contemporneo.
Ao ler a obra de Clausewitz e seus comentaristas, na busca de compreender seus
conceitos estratgicos fundamentais, percebe-se que suas consideraes sobre a

guerra possuem um alto valor filosfico, moral e social que permanecem atuais at
os nossos dias.
Pergunto: o que diferencia estes princpios dos estrategistas empresarias, Porter,
Ansoff, Drucker, entre tantos outros que escrevem e falam hoje?

Quase nada. O papel da estratgia na rea de riscos de primeiro focalizar as


reas consideradas crticas para o desempenho da empresa, segundo fornecer
uma integrao de recursos (humanos, materiais e organizacionais), com o objetivo
de mitigar os riscos.

Por esta razo, a formulao e elaborao de solues estratgicas em riscos


corporativos devem, necessariamente, ocorrer de forma adaptativa e assimtrica,
buscando sempre anular a origem de cada risco nas empresas.

O plano de gesto de riscos corporativos estratgico, pois dentro deste enfoque a


estratgia o padro ou plano que integra as principais metas, polticas e
seqncias de aes. Uma estratgia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os
recursos, com base em suas competncias e deficincias internas relativas,
mudanas no ambiente externo e variveis de cada risco.

Michael Porter escreveu que na dcada de 80, as empresas americanas perderam o


norte de elaborar estratgias, focaram apenas em eficcia operacional. Ou seja,
realizar as tarefas melhor que seu concorrente, com o objetivo nico de lucrar mais.
Ningum pode vencer sendo apenas gil e rpido. Estas no so vantagens
competitivas sustentveis. Se fomos olhar para a Primeira Grande Guerra, o que
aconteceu com as batalhas de trincheiras? Eram apenas eficcia operacional.
Inexistia estratgia. Vencia quem melhor conseguia fugir das balas inimigas ou
possua maior volume de soldados.

Na Segunda Grande Guerra, todos se surpreenderam quando Hitler arrasou a


Europa com a blitzkrieger e contornou a Linha Maginot da Frana, ainda vivendo o
passado de 1918.

E da mesma forma agora, em 11 de setembro de 2001, quando o mundo ficou


paralisado com o ataque surpreendente dos terroristas aos prdios WTC em Nova
York. Isto significa que a estratgia, para ser eficaz e gerar vantagem sustentvel,
deve olhar sempre para o futuro!

3. CULTURA EMPRESARIAL

importante o gestor de riscos conhecer com detalhe a cultura da empresa. Toda


organizao possui caractersticas diferenciadas que fazem com que a implantao
de uma poltica em riscos assuma formas e contedos no padronizados. Essas
caractersticas refletem-se em pessoas diferentes, formas diferenciadas de ver os
problemas, histrias prprias, e "regras do jogo" especficas, como por exemplo,
quem manda e como se realiza o processo decisrio.

Sua considerao fundamental para que a estratgia da gesto de riscos esteja


bem integrada com a cultura da empresa, pois impossvel implant-la se estiver
em choque com a cultura empresarial existente. Por esta razo necessrio realizar
um sobrevo dentro da empresa, antes de sugerir ou assessorar a alta gesto na
formulao de sua estratgia de riscos.

Este um dos principais erros cometidos no Brasil. Como, em geral, no h uma


poltica bem definida e principalmente formalizada, a rea de riscos corporativos
freqentemente imposta, e tem como resultado o descrdito.

A fim de evitar esse erro crasso, sugerimos que o gestor de riscos da empresa
responda s seguintes perguntas:

* Qual a quantidade de mudana necessria e aceitvel pela empresa?


* Qual a relao entre a vontade de manter o que se tem - conservadorismo - e a
vontade de assumir riscos?

Em outras palavras, o que pode ser feito e que deve ser feito, so os pontos a serem
levantados. fundamental reconhecer a existncia da cultura, a fim de evitar a
implantao de estratgias preocupadas apenas com o processo e com caminhos
pr-fixados, procurando entender as suas implicaes.

O conhecimento da existncia da cultura no significa aceit-la tal como , mas


apenas compreend-la antes de iniciar as mudanas, pois elas prprias podero
levar a alteraes culturais, quando h necessidade de uma melhor adequao s
finalidades na sua ambientao.

O que Cultura Empresarial?

A palavra cultura sugere, isoladamente, conhecimento, sabedoria e sensibilidade.


Porm quando se pensa em cultura empresarial, a abordagem esta alicerada: nos
valores, hbitos, tradies e crenas; na histria de formao e grau de
prosperidade atingido e nos produtos e servios prestados.

Cada empresa tem seu clima, sua maneira de atuar e de liberar energia prpria em
diferentes campos de atuao individual.

As culturas so afetadas pelos fatos ocorridos no passado, pelo clima do presente,


pela tecnologia adotada e pelo produto e servio que presta e, muito especialmente,
pela caracterstica do quadro de pessoal que nela trabalha. Cultura empresarial
mais do que um estilo gerencial. Podemos dizer que a forma como uma
organizao desempenha uma srie de tarefas.

A cultura empresarial influenciada pelos sucessos do passado que ditam as regras


ou modelos a serem seguidos e pelos fracassos que indicam precaues ou
experincias a serem evitadas. A cultura empresarial representa um conjunto de
crenas e expectativas transformadas em normas e princpios, que afetam os
comportamentos dos indivduos e grupos na empresa. Como conseqncia,
qualquer mudana cultural requer um processo de transformao lento e gradual.

Vrios Tipos de Cultura

Embora difcil de ser definida, a cultura empresarial pode ser classificada em cinco
tipos, que so similares aos estilos de liderana da empresa. Como j foi frisado, se
o departamento de segurana pode entender a cultura da empresa, o planejamento
ter os ps no cho e de fato exeqvel.

A) Cultura do Poder
Este tipo de cultura encontra-se geralmente em pequenas organizaes e baseia-se
em um poder central, que se irradia pelos vrios negcios e departamentos.

O perigo deste tipo de cultura, principalmente se a empresa grande a existncia


de um filtro de informaes, que elimine os dados que possam provocar reaes
negativas do poder, gerando o isolamento da cpula ou ainda a tomada de decises
inadequadas. O julgamento baseado nos resultados e h pouca preocupao com
os meios.

B) Cultura do Papel
Neste caso o que predomina o papel que cada elemento tem na organizao.
Pode-se dizer que as reas tornam-se importantes e os departamentos sustentam a
organizao. O estilo burocrtico predomina.

Na cultura do papel so muito importantes os manuais, as normas e os


procedimentos. A estrutura

assemelha-se departamentos estanques. As

mudanas ambientais tendem a ser lentas nas suas reaes e do tipo conservador,
ou seja, aplicando frmulas adequadas ao passado e mantendo os responsveis
pelos departamentos restritos s suas reas, sem contriburem para solucionar o
problema como um todo.

C) Cultura da Tarefa
orientada para o trabalho ou para projetos especficos. A estrutura que representa
esta cultura a de uma rede, onde vrias atividades interagem para conseguir em
primeiro lugar cumprir as finalidades.

Esta cultura bastante flexvel. As estruturas so geis e os grupos de trabalho e as


equipes so mobilizadas permanentemente. muito adequada para a mudana
adaptativa e para as liberdades individuais.

D) Cultura da Pessoa
Neste tipo de cultura o indivduo o ponto central. Os interesses pessoais esto
acima dos interesses empresariais. A organizao possui um carter pessoal e
existir em funo das pessoas que fazem parte dessa organizao.

Poucas empresas conseguem sobreviver com essa cultura.

E) Cultura da Inovao
Esta cultura esta voltada para o criativo, para o empreendedor e inovador. Nesta
cultura a criatividade aceita e estimulada pela organizao. A inovao dirigida
aos negcios, que tem finalidades claras, sendo que os recursos so alocados com
prioridades. As equipes decidem aps debates, discusso de vantagens e
desvantagens, e, portanto, com grande percepo da realidade e dos riscos
envolvidos.

Mudanas nas Culturas Empresariais

Qualquer que seja a cultura, cabe ressaltar que se em um grande nmero de


empresas foi possvel observar mudanas na organizao, nas estruturas e at nas
pessoas, a cultura o elemento que mais lentamente se modifica.

S em casos de grandes transformaes consegue-se mudar a cultura com relativa


rapidez, mas sempre envolvendo anos e nunca meses.

Existem alguns aspectos que permitem ao departamento de segurana identificar a


cultura da empresa, de forma a aumentar sua percepo e sensibilidade na
elaborao de um planejamento exeqvel.

Estes aspectos podem ser melhor compreendidos quando se responde s seguintes


questes:

Alguns fatores importantes seriam:

* quem so os proprietrios e dirigentes?


* qual a histria da organizao
* qual o tamanho e como foi a forma de crescimento
* quais so os objetivos e metas empresariais
* quem so as pessoas envolvidas
* quais so os estilos de lideranas

No que tange a elaborao de estratgias de riscos, este um dos pontos de maior


fragilidade, principalmente no Brasil, como j citamos nossas empresas no
possuem Polticas de Riscos formalizadas, escritas e com o comprometimento da
alta gesto. Geralmente a alta gesto no se envolve de forma direta com o assunto,
deixando uma grande brecha no seu cinturo de proteo e preveno.

4. IMPORTNCIA DE POSSUIR BANCO DE DADOS

Para se poder elaborar e construir uma estratgia na gesto de riscos, outro grande
pilar possuir conhecimento do histrico das situaes de risco, tanto na prpria
empresa como em empresas similares no mundo. O resultado final um corpo de
conhecimento acumulado sobre os eventos de perda e fatores de risco. Isto ento
deveria ser armazenado num banco de dados de riscos operacionais para uso em
anlise de riscos e alocao de recursos.

O banco de dados de gerncia de risco preenche diversas funes importantes:

a) Proporciona uma base consistente para no apenas estimar riscos, como


tambm alocar recursos em processos crticos;
b) Permite a agregao de riscos de reas organizacionais, processos ou
recursos diferentes;

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c) Proporciona um recurso central para diagnosticar as causas de falhas e


determinar estratgias;
d) Pode ser usada para validar uma competncia operacional da empresa para
grupos internos ou externos.

Para realizar essas tarefas, o banco de dados precisa estar intimamente acoplado
aos dados histricos e subjetivos para inferir fatores e freqncia de eventos,
distribuio de impacto e qualquer relao causal com os eventos.

Tabelas de Eventos de Perdas

O componente mais importante do banco de dados a tabela de eventos de perdas.


Os detalhes dos eventos, incluindo informaes sobre a distribuio de freqncias
e impactos de eventos, devem ser armazenados numa tabela estatstica de eventos
de perda com informaes sobre preveno de eventos, mitigao e aes
financeiras. A tabela de eventos de perda tambm pode conter informaes sobre a
estrutura de controle e impacto conectando processos, eventos de perda e fatores
de risco.

Uma tabela de eventos de perda dever conter os seguintes dados:

- Cdigo do Evento Os eventos deveriam ser identificados com um cdigo


alfanumrico padronizado (descrito no dicionrio de evento) para permitir um acesso
fcil s informaes sobre o evento;

- Descrio das perdas Uma descrio to precisa quanto possvel;

- Cronograma do evento Um cronograma genrico do evento, mostrando as


ocorrncias tpicas dos sub-elementos do evento tais como prognstico, durao,
impacto, realizao e moderao. Isto ajuda a compreender a provvel evoluo dos
eventos e onde deve focar o esforo para prognstico, controle e moderao;

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- Fontes de informaes adicionais Incluem especialistas internos, gerentes com


experincia em tratar cada evento, ou especialistas nas tcnicas ou ferramentas
usadas. Estes so particularmente importantes no caso de eventos no freqentes
para os quais pode ser crucial ter um acesso rpido aos bombeiros;

- Informao sobre a distribuio de freqncia (somente para eventos de perda,


no para fatores de risco);

- Informaes sobre a distribuio de impacto Os impactos deveriam incluir custos


diretos e os indiretos;

- O nvel mais alto dos processos ou recursos impactados imediatamente pelo


evento;

- Processos ou recursos que mitigaram o evento. Podem ser externos empresa,


sendo designado pessoal especfico como responsvel pelo evento;

- Os eventos causados imediatamente ou tornados significativamente mais


provveis de acontecer por este evento de perda Muitos eventos numa base de
dados de perdas podem no ter impactos neles mesmos, mas so includos por
causa de seu efeito em outros eventos de perda de alto impacto;

- Causas do evento Isto pode ser outros eventos ou fatores de risco.


Alternativamente, isto pode ser usado para capturar a estrutura causal.

- As lies aprendidas de ocorrncias recentes do evento, aes que afetaram a


ocorrncia ou gerncia do evento;

- Categoria genrica de risco ao qual o evento de perda pertence;

- Aes Gerais que mitigaram, evitaram

a perda depois que o evento tenha

ocorrido.

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Para que a gerncia de riscos tenha sucesso, o banco de dados precisa ser
atualizado de modo oportuno e usado antes que novos processos e sistemas sejam
introduzidos nos negcios.

Ainda que a manuteno do banco de dados implique num esforo de toda a


empresa, a gerncia de risco deve ser responsvel por sua preparao e gesto.

Este um componente estratgico para alocar os recursos com base no histrico da


empresa ou de similares.

A soluo estratgica ter de combinar, de forma totalmente integrada, tambm os


seguintes elementos:
a) tecnolgicos;
b) arquitetnicos;
c) operacionais.

A soluo estratgica far a integrao dos variados subsistemas e processos,


combinando a tecnologia, a arquitetura do sistema e a rea operacional da empresa.
A integrao efetiva destes elementos gerar um sistema preventivo, com rpida
resposta s ameaas do ambiente.

Por esta razo ideal a montagem de uma equipe multidisciplinar para a formatao
do desenho final do sistema preventivo. A interao fundamental para que no se
prejudique o desempenho da empresa.

5. DECISES ESTRATGICAS E JOGOS DE GUERRA

As decises estratgicas determinam com que recursos empresa vai enfrentar e


conseqentemente mitigar seus riscos. Na verdade a deciso estratgica nada mais
que um conjunto de ferramentas integradas que o gestor de riscos ter que
empregar, tendo a viso macro da organizao.

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As ferramentas integradas so estudas luz do previsvel e do imprevisvel. Ajudam


a formar as verdadeiras metas de reduo de riscos. Dita, de forma direta, os
padres nos quais os recursos sero alocados, determinando a eficcia em
contraposio ao fato das tarefas individuais serem ou no realizadas. O
gerenciamento da estratgia de preveno a administrao pela eficincia. Neste
aspecto uma ferramenta clssica o Jogos de Guerra.

Jogos de Guerra: o que so?

Em seu tratado estratgico, A Arte da Guerra, Sun Tzu escreve: Diz-se, portanto,
que aquele que conhece o inimigo e conhece a si mesmo no ficar em perigo
diante de centenas de batalhas. Aquele que no conhece o inimigo mas conhece o
inimigo mas conhece a si mesmo s vezes vence, s vezes perde. Aquele que no
conhece a si mesmo invariavelmente perde todas as batalhas.

A teoria dos jogos oferece uma metodologia formal para o auto conhecimento e o
conhecimento de nossos concorrentes. Ajuda a analisar e prever os movimentos
estratgicos dos rivais, que para ns da gesto de riscos so as situaes
desfavorveis que a empresa pode enfrentar.

No mundo de hoje utilizamos os Jogos de negcios para o business da empresa e


na gesto de riscos o utilizamos para as variadas situaes que a empresa poder
enfrentar, incluindo a o movimento da criminalidade, crime organizado, aes
policiais entre outros. Estes derivam de simulaes de guerra, desenvolvidas desde
3.000 AC. na ndia, com o intuito de treinar para tomada de decises estratgicas e
tticas relativas a conflitos armados, evitando os riscos intrnsecos atividade.

Portanto o jogo de negcios e de riscos uma adaptao dos Jogos de Guerra para
o ambiente da empresa: ajuda o gestor de riscos no sua elaborao da estratgia
frente ao movimento que a empresa poder enfrentar. Um Jogo deste tipo uma
simulao de uma situao de riscos, geralmente envolve uma srie de equipes
representando as mais variadas situaes, fatores inesperados e incontrolveis.
Envolve uma srie de etapas representando um perodo de tempo especfico ou

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uma fase dentro de um plano. Refletindo a realidade, todas as equipes agem


simultaneamente, cada uma sem toda a informao que gostaria de ter sobre o que
os concorrentes esto planejando ou fazendo, ou exatamente o que est
acontecendo com os fatores inesperados e/ou incontrolveis. Somente depois que
uma etapa foi concluda que cada equipe aprende os efeitos de suas decises e
aes, quando forem alimentadas com todos os elementos restantes representados
no jogo.

Dependendo da situao que uma empresa est enfrentando, o Jogo de Negcios


pode ter diferentes objetivos. Por exemplo, pode ajudar a converter dados e
informaes sobre uma regio, e outros fatores de inteligncia ativa, o que
acrescenta valor real qualidade do planejamento. Uma vez que a empresa tem um
plano bsico, ou um conceito de operao, um Jogo de Negcios pode ajudar a
testar o plano e determinar se ele forte o bastante para ser bem sucedido, a
despeito de qualquer combinao real dos movimentos que os fatores externos
podem fazer. Pode tambm ajudar a definir como aperfeioar o plano. Um Jogo de
Negcios pode educar os participantes sobre a realidade futura do ambiente da
empresa, seus conceitos e princpios chaves. Pode tambm ajudar a evitar os
perigos do dirigir pela espera, que simplesmente extrapola estratgias passadas
bem sucedidas no futuro. Um Jogo de Negcios pode gerar uma associao
apropriada de empecilhos simples e complicada. Os empecilhos mais difceis so
documentados geralmente no relatrio ps-ao, preparado logo aps a concluso
do jogo. Os empecilhos mais simples so refletidos nas mudanas dos coraes e
mentes dos participantes, tais como em vises, conhecimento, e nas novas
habilidades desenvolvidas durante o jogo.

Sua grande vantagem a possibilidade de simular diferentes cenrios e situaes,


desde mudanas no macro-ambiente que impliquem decises estratgicas, at a
incorporao de novas tecnologias. Seus objetivos especficos e grau de dificuldade
variaro de acordo com as necessidades e com o nvel de capacitao dos
participantes.

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Os participantes se defrontam com situaes crticas, participam de processos


decisrios em equipe, sendo estimulados a dividir tarefas, identificar especialidades,
administrar conflitos, confiar, delegar e integrar esforos. Aprendem a negociar e a
tomar decises especficas relacionadas com o negcio da empresa e observar as
relaes de causa e efeito na prtica. Tudo isto em ambiente competitivo.

Portanto, os games so ideais para assentar conhecimentos e dar-lhes credibilidade.


Alm disso, h outros benefcios paralelos, como maior integrao de equipes
envolvidas, formao e desenvolvimento de liderana, desenvolvimento de uma
viso holstica nos participantes e melhoria do processo decisrio, especialmente
sob presso. Outra aplicao dos jogos como uma espcie de laboratrio de
novas maneiras de conduzir a gesto de riscos, de testar estratgias e alternativas,
integrar pessoas, e de liderar equipes; em que se forma o ambiente adequado para
a gerao de novas solues e idias, a respeito de aspectos tcnicos e
comportamentais.

Os jogos de negcios se inserem neste contexto como ferramentas eficazes para


desenvolver e sedimentar conhecimentos e competncias, fortalecer a cultura
organizacional e de gerar novas idias, solues e atitudes.

A atual Guerra do Iraque um exemplo gritante da falta de conhecimento da cultura


islmica, por parte da Casa Branca. Umberto Eco, ensasta e ficcionista, autor entre
outros de O Nome da Rosa, escreveu um ensaio, na Revista poca de 31 de maro
de 2003 sobre este hiato. Descreve: ...diante das reaes iradas e escandalizadas
da Casa Branca a cada vez que Saddam muda sua fala ( primeiro diz que no tem
msseis, depois que os destruiu, depois, que os destruir, depois, que tinha s dois
ou trs etc) me pergunto se os altos comandos leram As Mil e Uma Noites, que tem
muito a ver com Bagd e seus califas. Parece-me bastante evidente a tcnica de
Saddam a mesma de Sherazade, que conta todas as noites uma histria diferente
a seu senhor e assim avana por dois anos e nove meses sem que lhe cortem a
cabea. Ante uma tcnica dilatria que tem razes culturais to profundas, h duas
sadas. A primeira no entrar no jogo, impedir Sherazade de contar suas histrias
e corta-lhe de imediato sua cabea....A segunda soluo seria opor a tcnica

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dilatria de Sherazade uma tcnica simetricamente oposta....Opondo a cada histria,


feita de um crescendo de ameaas, para ver a quem os nervos traem primeiro.

A teoria dos jogos ajuda a classificar as situaes estratgicas, oferecendo novos


insights, parametrizando as aes. Um dos exemplos mais famosos o jogo do
Dilema do Prisioneiro, cujo principal insight a ao racional de um indivduo poder
prejudicar o grupo como um todo. A teoria dos jogos embasada em premissas
restritivas, onde seus modelos simplificam a realidade, fornecendo mtodo para
anlise formal desses princpios.

A teoria dos jogos oferece uma estrutura coerente para os problemas decisrios.
Este processo de estruturao focaliza a ateno em pontos chaves ou variveis
competitivas e ajuda a configurar a base de recursos para a vantagem competitiva.

Os jogos de guerra so ento conflitos que os competidores mantm um controle


racional sobre os seus movimentos mas no sobre os resultados desses resultados.

Os jogos possuem como caractersticas:


Cada competidor possui uma escala de interesses, de acordo com a qual ele
prefere alguns resultados;
Cada competidor possui uma gama de opes entre diferentes movimentos
que pode realizar, e tem um leque de expectativas ao provvel resultado do
movimento que escolheu;
Os jogadores, para jogarem bem devem saber ou projetar:
1. o que querem ;
2. o que sabem;
3. o que no sabem;
4. o que podem saber;
5. o que no podem fazer.

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Deve ficar claro que o resultado das aes incerto, isso porque em um jogo tpico,
o resultado dos prprios movimentos depende dos movimentos que o adversrio
fizer.

A incerteza dos movimentos esto atreladas a duas variveis:


o que nosso concorrente ou adversrio pode fazer e
o que o adversrio decide ou planeja.

Os movimentos sero ento baseados na conjuntura e na estimativa racional


possvel. Da a importncia de conhecer muito bem as caractersticas de nosso
oponente, visando prever suas aes.

A flexibilidade e o realismo dos jogos de guerra ressaltam a possibilidade de


utilizao desta ferramenta em laboratrio para medir sistemas integrados de
preveno de riscos. impressionante como as variveis dos riscos podem ser
projetadas e simuladas, podendo desta forma haver uma previso mais consistente
da ao e da nossa reao. A mitigao dos riscos passa ento a ser realidade, pois
podemos prever como que os riscos podem atingir as atividades da empresa e como
que poder ser nossa resposta.

Os jogos de guerra se inserem neste contexto como ferramentas eficazes para


desenvolver e sedimentar conhecimentos e competncias, fortalecer a cultura
organizacional e de gerar novas idias, solues e atitudes.

6. EXEMPLO DE ASSIMETRIA ESTRATGICA - ESTUDO DO ATO TERRORISTA


DE 11 DE SETEMBRO DE 2001

Este pequeno estudo demonstra aos gestores de riscos corporativos que nunca se
deve estabelecer parmetros rgidos na avaliao de riscos, tendo em vista a
estratgia de nossos adversrios. Por esta razo o emprego da ferramenta dos
Jogos de Guerra de suma importncia!

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Assimetria estratgica utiliza mtodos no convencionais para obter a vantagem


sobre um adversrio. Muitos dos grandes generais da histria tinham um instinto
para isso.

Gengis Khan e seus sucessores muitas vezes usavam de mobilidade superior,


velocidade operacional, inteligncia, sincronizao, treinamento e moral para
esmagar os inimigos em campanhas relmpagos. Quando necessrio usavam da
engenharia superior chinesa para o sucesso dos cercos.

Estamos falando de assimetria estratgica, porque os terroristas que idealizaram o


ataque ao WTC de Nova York, a empregaram com muita eficcia. Est claro que
qualquer campanha conduzida contra os Estados Unidos, hoje ou no futuro
previsvel, ser uma combinao de operaes assimtricas, adaptativas e
convencionais que maximizaro as vulnerabilidades da Nao americana.

O ataque em si um claro exemplo de uma tpica operao assimtrica ou


assncronos desenvolvidos por um grupo de terroristas adaptvel e pensante, que
continuamente estuda os pontos fortes e fracos de quem considera seu inimigo,
moldando desta forma suas operaes de acordo com o conhecimento desses
pontos.

Temos que entender que o terrorismo por si s assimtrico. Age de tal forma que
no permite uma defesa ou oposio. O seu fundamento bsico atacar a fora de
vontade do povo, a credibilidade do governo e a eficincia da segurana nacional.
Obviamente o terrorismo possui maior eficcia quando se clandestino, invisvel.

Tticas terroristas so normalmente empregadas dentro de um contexto assncrono.


este carter assncrono que cede a iniciativa ameaa. O terrorismo escolhe o
lugar e a hora do evento, em vez de t-lo definido pelo seu relacionamento com
outras

operaes.

Isto

significa

uma

abordagem

ofensiva

guiada

pela

vulnerabilidade, oportunidade e capacidade de uma preparao sob medida, ao


invs de uma capacidade permanente empregada em um modelo convencional.

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A habilidade de poder continuamente escolher a hora e o lugar dos eventos permite


ameaa o controle do ritmo das operaes. Ou seja, em termos macro, no existe
um padro de operao, como no velho terrorismo era praticado. Esta diferena fez
com que o ataque aos Estados Unidos tivesse uma eficcia cirrgica.

Os Estados Unidos e seu servio de inteligncia deveriam ter previsto, ou pelo


menos prospectar, que a medida que a hegemonia americana se fortalecia, o valor
deste tipo de operao crescia numa proporo geomtrica. Operaes assimtricas
so conduzidas dentro da estrutura de uma campanha e atacam a vontade do povo
americano, considerada o centro de gravidade do pas.

Dentro deste escopo, da guerra ilimitada, qualquer alvo so justificveis: centro


populacionais; infra estrutura; capacidade industrial e militar. A meta da operao
assimtrica obter sucessos estratgicos e operacionais, incluindo a rejeio,
excluso ou derrota dos EUA e de seus aliados.

Por esta razo que o padro operacional desenhado exclusivamente para o alvo
que o terrorista planeja atacar, caso tpico dos EUA. Seno vejamos:

- aps o ataque a bomba em Oklahoma, todo e qualquer material de risco


explosivo, armamentos e munies, passaram a ser monitorados atravs de
software do tipo dataming. Reconhecendo este obstculo, os terroristas adaptaram
os seus esquemas contrabandeando os explosivos para dentro dos EUA, ao invs
de tentar conseguir dentro;

- Este esforo teve limitado sucesso, pois os americanos passaram a apertar as


fronteiras e realizou acordos com seus vizinhos no sentido de controlar as fronteiras.

- Admitindo este novo fator no ambiente de segurana, a metodologia foi modificada,


desta vez criando um efeito cintico de explosivos uma aeronave grande
carregada de combustvel sem os indicadores inerentes de inteligncia que
poderia ter comprometido o ataque, enquanto se evitavam as medidas tomadas para
o controle de pessoas e veculos no WTC, implantadas aps 1993.

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- Dessa feita a organizao aproveitou os recursos americanos e treinou pilotos. Dos


protocolos da segurana area, os terroristas implementaram um plano para
introduzir armas de pouco contedo metlico para dentro dos avies.

- Outra estratgica assimtrica foi a utilizao de santurios de difcil ataque de


preciso a longa distncia realizada com alta tecnologia. No caso foi o Afeganisto,
onde os EUA foi obrigado a realizar uma operao terrestre para tentar capturar os
principais lderes da organizao, fato que ainda no conseguiu.

- Com isto o grupo Bin Laden tm a flexibilidade e a segurana de reter a iniciativa


americana e continuar na ofensiva estratgica. Os mtodos americanos foram
desenhados principalmente para detectar e no para se defender de um
determinado atacante. Esta concepo fez a diferena!

- a visibilidade do evento e o seu domnio da mdia proporcionaram a oportunidade


para que uma variedade de atores tirassem proveito do ocorrido.

- a disseminao da informao aumenta o impacto do evento e cria efeitos


estratgicos. Alm de tudo a persistncia de negar a responsabilidade uma nova
ttica dos terroristas. Ela cria dvida e contraria o discurso americano. Permite que
naes apiem o terrorismo sem as repercusses internacionais.

Nos planos de uma campanha terrorista, os terroristas compreendem que derrotar


os EUA no depende de vencer batalhas, mas sim de continuar aplicando a presso
psicolgica e fsica que causa danos s bases poltica, econmica e militar do poder.

Toda esta assimetria empregada hoje nas estratgias terroristas, visam frustrar a
inteligncia americana. No somente o momento assncrono que d segurana
aos terroristas, eles tambm exigem um esforo constante dos servios de
inteligncia, no sentido de coletar, analisar e prospectar atividades e intenes
terroristas.

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Isto inclui a distribuio deliberada de declaraes e informaes falsas mdia


(desinformao) para encobrir seus verdadeiros planos e preparaes, alm de
realizar operaes com objetivos de confundir e frustrar a anlise da inteligncia.
Exemplo os ataques aos destrier USS Cole DDG 67, em outubro de 2000 e nas
embaixadas da frica e sia. Foram operaes para traar padro, iludir o inimigo.

Temos que entender que o sistema de inteligncia americano foi construdo com a
inteno de monitorar a antiga Unio Sovitica, tendo como base a tecnologia. A
inteligncia humana foi passada [para o segundo plano, apoiando somente a
diplomacia. Este hiato criou a previsibilidade e limitou o nvel de busca e coleta.

Outra estratgia mope dos americanos a concentrao de seus esforos de


inteligncia em Naes e no em grupos ou organizaes terroristas. Isto porque na
verdade

os

americanos

estavam

preparados

para

avaliar

capacidades

convencionais existentes e empregadas pelos adversrios.

O sucesso a longo prazo, contra um inimigo adaptativo e determinado exige um


processo menos previsvel, combinando tcnicas e sistemas humanos engajados
contra todas as ameaas, criando cenrios prospectivos, visando antecipar a crise.

No podemos esquecer que os atos terroristas dependem da surpresa para tirar a


mxima vantagem do impacto psicolgico de cada evento. Estas aes tendem a
ser contnuas, mas no em termos do ritmo ou freqncia. Devem estar interligadas
a outras metas e operaes, no sendo atos isolados!!!

A busca e coleta relacionadas a essas atividades exigem um sistema de inteligncia


to flexvel, ativo e adaptvel como as organizaes que combatem.

Ataques do tipo de 11 de setembro de 2001, nos EUA, mudam o comportamento


social, econmico e poltico, limitam a liberdade individual, impedem o livre
comrcio, causam presses psicolgicas e afetam a postura internacional.

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As operaes assimtricas, praticadas pelos terroristas, exigem que os EUA estejam


sempre de prontido, mantendo uma postura social, poltica e econmica custosa,
no garantindo mesmo assim o sucesso.

7. CONCLUSO

A inteligncia ajuda a reduzir a necessidade de prontido constante, mas tambm


no so infalveis. Por esta razo a construo da estratgia na gesto de riscos
corporativos passa pelas etapas:

a) Levantar a cultura da empresa;


b) Estudar as variveis externas e incontrolveis;
c) Estudar as variveis internas e sua posio frente aos riscos versus seus
sistemas;
d) Estudar o histrico, tanto da empresa como de outras;
e) Realizar simulaes, atravs dos jogos de empresa.

O desafio para o sculo XXI est a, em criar uma fora adaptvel, com um sistema
de inteligncia flexvel, capaz de dominar este novo ambiente hostil, adaptativo,
flexvel. Este desafio faz nos lembrar os preceitos do velho general chins, Sun Tzu,
que ainda hoje, aps mais de 2.500 anos, continua mais vivo do que nunca:

O que

possibilita ao soberano inteligente e ao bom general atacar, vencer e

conquistar coisas alm do alcance de homens comuns a previso. A previso


no poder ser extrada da coragem, da induo pela experincia, nem por qualquer
clculo realizado, mas sim pelas informaes.
*Antonio Celso Ribeiro Brasiliano Publisher da Proteger e Diretor Executivo
da Brasiliano & Associados abrasiliano@brasiliano.com.br

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