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de pr-incubao de empresas
Plano de Negcio
PLANO DE NEGCIO
Material de apoio para a fase de pr-incubao de
empresas
Porto Alegre
Uergs
2013
Esta obra est licenciada com uma Licena Creative Commons - Atribuio-Uso No-Comercial 4.0 Internacional.
Voc tem o direito de:
O licenciante no pode revogar estes direitos desde que voc respeite os termos da licena.
De acordo com os termos seguintes:
Atribuio Voc deve atribuir o devido crdito, fornecer um link para a licena, e indicar se foram feitas alteraes. Voc pode
faz-lo de qualquer forma razovel, mas no de uma forma que sugira que o licenciante o apoia ou aprova o seu uso.
No additional restrictions Voc no pode aplicar termos jurdicos ou medidas de carter tecnolgico que restrinjam legalmente outros de
fazerem algo que a licena permita.
Capa
Imagem utilizada: O Homem de Vitrvio. Autor: Leonardo da Vinci. Uso educacional e no-comercial. Disponvel em
<http://www.dominiopublico.gov.br/download/imagem/wm000002.jpg> Acesso em: 18 outubro 2013.
B 817p
O presente trabalho foi realizado com apoio do CNPq, Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico
Brasil
Agradecimentos
Agradeo ao meu Pai, Wanderlei Araujo Brando, que dedicou com amor boa parte da
sua vida para me oferecer condies de crescimento, estudo, aprendizado. Seu exemplo, amor
e carter esto vivos comigo. Muito obrigado Pai. Agradeo a minha companheira, Naiara
Machado da Silva, que a pessoa que sempre est ao meu lado me apoiando e me ajudando.
Muito obrigado Naiara. Agradeo ao nosso filho, Jorge Machado Brando, por despertar e
estimular de forma encantadora o que ns temos de melhor. Muito obrigado Jorge. Agradeo
a Deus por me dar o privilgio de ser Pai desse Baita Homem. Muito obrigado.
Agradeo Ana Flvia Mendicelli, Marli Elizabeth Ritter dos Santos, Marilene Henning
Vainstein, Vivian Mutti Corra Ferreira da Silva e a todos os incubados da IE-CBiot, pessoas
que criaram as condies para que esse trabalho fosse realizado. Muito obrigado.
Agradeo ao professor Marc Franois Richter por acolher e incentivar essa publicao no
mbito da Universidade Estadual do Rio Grande do Sul. Agradeo bibliotecria Simone
Semensatto pela ajuda nos assuntos relacionados a sua rea de formao. Muito obrigado.
Prefcio
como
inovao,
propriedade
intelectual,
transferncia
de
tecnologia
empreendedorismo.
Como responsvel pela Implantao do NITUergs, sado esta iniciativa de compartilhar
esses conhecimentos, visto que o plano de negcio constitui-se no passo inicial para
transformar boas ideias em produtos e servios que gerem resultados positivos para a
sociedade.
O desenvolvimento do plano de negcio na fase de pr-incubao propicia aos
empreendedores (professores-pesquisadores e alunos) uma oportunidade de aprendizagem, o
que pode favorecer a acolhida e a permanncia em determinada incubadora.
Enfim, este material vem ao encontro dos objetivos do NITUergs, em sua misso de
mostrar a importncia da inovao e do empreendedorismo no mbito de nossa Universidade.
Alm disso, um exemplo bem sucedido de esforos de diferentes atores trabalhando juntos
para aproximar a universidade da sociedade.
Apresentao
1
2
Incubadora Empresarial do Centro de Biotecnologia (IE-CBiot) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS).
O perodo de pr-incubao na IE-CBiot pode durar de 3 a 6 meses, sendo caracterizado por essa incubadora da seguinte forma:
O Plano de Negcios aprovado no processo seletivo ingressa na IE-CBiot na modalidade de Pr-incubao. O perodo de Pr-incubao
destina-se a aprimorar o Plano de Negcios, com apoio da Incubadora e para constituir a empresa. Ao final de um perodo de seis meses
de pr-incubao o Plano de Negcios avaliado quanto a sua viabilidade tcnica, econmica e de mercado e passa para Incubao de
Empresa ou desincubado (INCUBADORA, 2013).
Participao como Bolsista de Desenvolvimento Tecnolgico Industrial do projeto "Implantao do programa de pr-incubao e servios da IE-CBiot UFRGS". EDITAL CT-FVA /PNI/CNPQ 02/2003 - CHAMADA 2 APOIO A GESTAO DE INCUBADORAS DE EMPRESAS. Chamada Pblica. Conselho
Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPQ). Fundo VERDE E AMARELO. Perodo 01/01/2004 - 30/06/2005. Coordenadora: Dra.
Marilene Henning Vainstein.
4
Licena Creative Commons Atribuio-Uso No-Comercial 4.0 Internacional (CC BY-NC 4.0).
SUMRIO
1 CONSIDERAES INICIAIS
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2.1 Capa
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2.2 Sumrio
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12
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13
13
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20
21
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23
2.20 Anexos
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3 TPICOS ESPECIAIS
24
24
25
26
28
28
28
29
32
32
REFERNCIAS
36
1 CONSIDERAES INICIAIS
A seguir conceituamos, resumidamente, o plano de negcio e destacamos alguns
tpicos que devem ser observados na sua elaborao.
2- Foco / Destinao / Objetivo do plano Definir, de antemo, a finalidade do plano que est
para ser iniciado (por exemplo: organizar e verificar a viabilidade da ideia de negcio, atrair
investidores, ingressar em uma incubadora, reformular algum produto, servio e ou processo,
entre outros);
dos dados e das informaes. Dessa forma, pretende-se trabalhar conscientemente, com a
realidade, evitando enganar-se ou iludir-se com falsas previses;
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Capa
Anlise de Tendncias
Sumrio
Anlise do Mercado
Definio do Negcio
Anlise Interna
Produto e ou Servio
Propriedade Intelectual
Direcionamento Estratgico
Identificao da Empresa
Questes Financeiras
Empreendedores e Equipe
Questes de Marketing
Estgios do Empreendimento
Resumo Executivo
Legislao Relacionada
Anexos
Observao:
No existe um tamanho ideal para o plano de negcio. Esse fator depende do tipo de negcio que est
sendo desenvolvido, bem como do detalhamento das informaes utilizadas. Podendo variar de 15
folhas at 100 folhas ou mais.
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2.1 Capa
Pode conter as seguintes informaes:
2.2 Sumrio
Listar de forma organizada todos os tpicos abordados no plano de negcio, com os
seus respectivos nmeros de pgina.
Viso
o que a empresa quer se tornar a longo prazo. Ela d um direcionamento a longo prazo. Exemplo da
Delta Airlines: empresa area de escolha mundial (BATEMAN, 1998).
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Registro de Marca (Existe o registro do smbolo(s) que representa a empresa ou os seus produtos?)
Registro de Domnio (Endereo da internet)
Patente (Existe? J foi realizada uma pesquisa nas bases de Patentes Nacionais e Internacionais?)
Utilizao de alguma patente j existente?
Poltica de Pesquisa e Desenvolvimento (Como ser estruturada a criao de melhorias ou novos
produtos/inovaes? Existem planos de melhorias, modificaes, inovaes para o seu produto ou servio
atual?)
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Observao:
Pode ser interessante criar uma tabela para listar a infraestrutura e os equipamentos. Listar
detalhadamente todos os equipamentos necessrios (modelos, especificaes), sinalizando os que
esto disposio (prprios ou no) e os que devero ser providenciados. Alm disso, estimar o
nmero de horas dirias de cada equipamento que sero necessrias para a realizao do projeto.
Acesse: http://www.inpi.gov.br/portal/
Acesse: http://www.bn.br/portal/
7
Acesse: http://www.agricultura.gov.br/
6
14
Observaes:
Neste tpico muito importante que os empreendedores deixem claro quais so as suas habilidades,
experincia acumulada, aptides, que comprovem/evidenciem o quanto eles possuem de potencial
para realizar e gerir com sucesso o novo empreendimento;
Alm disso, muito importante que sejam identificadas e declaradas quais so as necessidades de se
buscar novos parceiros, scios, consultores, que possam sanar a exigncia de outras habilidades no
presentes nos empreendedores (habilidades comerciais, cientficas, entre outras);
Prever as implicaes e se precaver caso ocorra a sada de alguma pessoa chave no negcio. O que
pode ser feito para minimizar, evitar determinada perda?
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Relato e Anlise da Situao Atual (Breve descrio do estado em que se encontra o empreendimento)
Projeo das Fases do Empreendimento (Cronograma das aes)
EXEMPLO
1 fase: Montagem do plano de negcio, participao do edital da incubadora
Perodo: ms X at ms Y do ano XX
3 fase: Avaliao da eficincia do produto e ou do servio (testagem, prottipos), produo em escala laboratorial
Perodo: ms X at ms Y do ano XX
Observaes:
Prever a passagem da produo da escala laboratorial para a escala industrial (perodo, implicaes);
Neste tpico de extrema importncia que os empreededores projetem e verifiquem a viabilidade da
empresa atuar fora da incubadora. Quais seriam as possveis implicaes?
Projetar possvel expanso da empresa (estimar: necessidades de capital, de novos equipamentos, de
modificao da infraestrutura, de novas contrataes, de novas pesquisas).
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Busca de Informaes (Como a empresa pretende ficar atualizada em relao a essa legislao?)
Atitudes Preventivas (O que a empresa ir fazer para evitar algum problema que possa surgir nessa rea?)
De acordo com Schuler (2001), importante observar os seguintes aspectos no que
tange os poderes pblicos:
Quais so os poderes pblicos que podem ter uma influncia direta sobre seu negcio?
Vrios negcios podem ser muito limitados por certas disposies legais, ou j em
vigncia, ou ainda para serem aprovadas. conveniente no sermos pegos de surpresa
por acontecimentos assim, estando bem a par de toda a legislao que rege a atuao
em nosso ramo de negcio, e tambm das iniciativas de mudana nessa legislao,
previstas para um futuro razoavelmente prximo. Olhando de outro ngulo, podemos
conseguir vantagens sobre nossos concorrentes, se descobrirmos pequenos detalhes
da legislao que nos facilitam a vida, e que a concorrncia no percebeu. Outras
instituies e entidades que podem influenciar o andamento de nossos negcios so as
entidades de classe e os sindicatos. Elas podem no s trazer grandes vantagens para
ns, como tambm complicar-nos bastante a vida, se no forem bem conhecidos e
administrados.
Observao:
Informe-se sobre a Lei do Bem (Lei n. 11.196, de 21 de novembro de 2005), que permite o usufruto
de incentivos fiscais pelas pessoas jurdicas que realizem pesquisa tecnolgica e desenvolvimento
de inovao tecnolgica.Essa lei institui o Regime Especial de Tributao para a Plataforma de
Exportao de Servios de Tecnologia da Informao - REPES, o Regime Especial de Aquisio
de Bens de Capital para Empresas Exportadoras - RECAP e o Programa de Incluso Digital; dispe
sobre incentivos fiscais para a inovao tecnolgica;
Conhea tambm a Lei n.10.973, de 02 de dezembro de 2004, que dispe sobre incentivos
inovao e pesquisa cientfica e tecnolgica no ambiente produtivo e d outras providncias.
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Polticas
Econmicas
Tecnolgicas
Sociais
Observao:
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Produtos ou Servios Substitutos (Atendem mesma finalidade, exemplo: matar a sede gua ou suco)
Barreiras de Entrada (Declaradas e camufladas. O que existe?)
Mercado Total, Potencial e Pretendido (Informaes objetivas e mensurveis)
Abrangncia do Mercado Desejado (Regional, municipal, estadual, nacional, internacional)
Resumo das Oportunidades e das Ameaas
Observaes:
Diferenciar as vendas para pessoas fsicas das vendas para pessoas jurdicas (vendas industriais);
No item do Mercado Total, Potencial e Pretendido pode-se relacionar os dados da anlise de mercado
com as estimativas de vendas, potencial de produo, ou com quaisquer outras informaes. Por
Exemplo: Estimamos com base na informao ABC, que existem YYY empresas que podem tornarse clientes/consumidores de nossos produtos/servios. Isso equivale a uma necessidade de produzir
uma quantidade de XXX (Kg, ml...) de produtos em um perodo de XXX (dias, ano...);
Estimar: a Taxa de compra por cliente em um determinado perodo, e, tambm, o nvel de qualidade
exigido versus o necessrio ou o possvel;
Verificar se existe sazonalidade no consumo do produto ou servio ofertado. Caso afirmativo: descrever
suas possveis causas e as implicaes para a empresa;
Investigar exaustivamente os concorrentes buscando todas as informaes possveis (preos
praticados, principais clientes, tecnologia aplicada, entre outros), pode-se utilizar este material de plano
de negcio como forma de saber o que deve ser buscado (seria como fazer uma espcie de plano de
negcio dos concorrentes atravs das informaes pesquisadas);
Procure registrar e citar as fontes/origens das informaes utilizadas.
Principais fatores que a empresa deve observar, ter ou dispor, que so essenciais
para o seu sucesso. Conforme Furlan (1997): As poucas coisas que devem ocorrer de modo
correto (mesmo em detrimento de outras) para que sejam alcanados os objetivos. Ainda
segundo esse autor, fatores chave de sucesso so: Fatores que, caso no se consolidem,
certamente, impossibilitaro a consecuo de objetivos (FURLAN, 1997).
EXEMPLOS
Empresa de Treinamento: Bons professores, identificao de tpicos importantes, divulgao efetiva dos
eventos para o mercado.
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Empresa de Vesturio: Qualidade do material utilizado e do produto final, aplicao das tendncias da moda,
ativo marca bem gerenciado, rede de distribuio, propaganda eficaz.
Observao:
Verifica-se que existe uma forte tendncia de que as empresas realizem alianas e parcerias para
o desenvolvimento dos seus produtos e servios. Assim, cabe aos empreendedores gerirem esses
contatos/parcerias de forma consciente e organizada.
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Onde a Empresa Pretende Chegar? (Descrever a posio e a situao almejada. Estipular prazos)
Estruturar o Caminho a ser Seguido (Como a empresa ir se desenvolver e se manter no mercado?)
Principais Desafios (Quais so? O que ser feito a respeito?)
Problemas Potenciais (Quais so? O que ser feito a respeito?)
Observaes:
Este tpico, como todo o plano de negcio, deve ser constantemente revisado/avaliado (com os devidos
indicadores), verificando a necessidade ou no de alterar rotas e aes;
No esquecer de prever ou ao menos se perguntar: O que pode dar errado? O que se pode fazer para
prevenir-se dos futuros problemas?
Alm disso, convm lembrar que o Direcionamento Estratgico estar presente em todas as partes
do plano de negcio (explcita ou implicitamente). Entretanto, cabe aqui deixar claro quais so as
principais caractersticas e particularidades que iro compor o diferencial da empresa e de suas aes,
bem como, os demais itens que podem influir na vida da empresa;
Enfim, essa parte do plano de negcio fruto de muita reflexo a respeito da realidade constatada
versus o futuro desejado para a empresa e, tambm, resultado do cruzamento e interpretao de
todas as informaes contidas no plano de negcio.
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Escolha dos Investidores (Buscar, definir critrios de entrada/sada e a forma de participao no negcio)
Sinalizadores (Como saber se os objetivos esto sendo alcanados? Criar e acompanhar os indicadores)
EXEMPLOS
Retorno do Investimento (Valor presente lquido - VPL, Taxa interna de retorno - TIR)
Lucratividade
Ponto de Equilibrio
Rentabilidade
Nmero de vendas, contatos realizados, encomendas
Observaes:
Os levantamentos e as projees devem ser estimados em um intervalo (trabalhar com uma margem
de segurana);
O ideal trabalhar com mais de uma projeo, como, por exemplo, pode-se projetar 03 cenrios: normal
(valores esperados), pessimista (valores no favorveis), ideal (valores muito favorveis);
Pessimista: custos, gastos, sadas consideradas acima do normal (esperado) e vendas, receitas, lucros,
entradas consideradas abaixo do normal (esperado);
Nunca superdimencionar as vendas e, tambm, nunca subdimensionar os custos e as despesas;
Manter o controle financeiro sempre atualizado. Atualizaes dirias.
Poltica de Preos (Como sero definidos os preos? Como sero definidos os descontos? Quais os prazos
de pagamento?)
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Observaes:
2.20 Anexos
Espao para colocar todo o material extra, que d suporte ao plano de negcio.
EXEMPLOS
Currculo dos empreendedores
Pesquisas realizadas
Legislao relacionada
Ilustraes
Artigos cientficos
Publicaes da Imprensa
Endereos de pginas da internet
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3 TPICOS ESPECIAIS
Esta seo engloba assuntos referentes aos itens do plano de negcio que sero
aprofundados e ou exemplificados para uma melhor compreenso, conduzindo a uma reflexo
crtica a respeito dos respectivos temas.
Abaixo seguem algumas questes que podem ser aprofundadas no plano de negcio:
est
desenvolvendo?
3. uma opo da empresa no patentear (manter segredo industrial)? Como isso ser
realizado/gerido?
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Diretor Tcnico e
Operacional
Supervisor de Vendas e de
Relacionamento com Clientes
Supervisor da Produo e
da Qualidade
Representante
Comercial A
Representante
Comercial B
Tcnico de
Laboratrio A
Tcnico de
Laboratrio B
Auxiliar de
Laboratrio A
Auxiliar de
Laboratrio B
Encarregado da Limpeza
Figura 1 - Exemplo de estrutura organizacional
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1. Setores, Secretarias, rgos, etc, do setor pblico que esto envolvidos nas
aes realizadas. Faa essa anlise voltada para o seu negcio e liste todos os
agentes pblicos envolvidos no setor em que a empresa pretende atuar e suas
atribuies;
2. Qual a legislao que envolve o seu negcio? Qual a legislao de reas
afetar a sua empresa (criar restries para o consumo ou para a produo, abrir
espao para produtos substitutos, favorecer algum concorrente, eliminar a
necessidade do consumo do produto)?
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relacionados ingesto do caldo de cana em SC, tendo ocorrido cinco bitos. Segundo a Anvisa, a ocorrncia
desse surto um evento raro, mas que vem exigindo esforos para assegurar a deteco e tratamento de todas
as pessoas que tenham sido infectadas. Correio do Povo, Porto Alegre, 12 de abr. de 2005.
Porto Alegre no concede alvars para optometristas
A Secretaria da Sade de Porto Alegre decidiu ontem que no sero mais concedidos alvars para
profissionais de optometria, cuja prerrogativa foi suspensa pela Justia Federal. A deciso foi anunciada
ontem pela equipe de Vigilncia em Sade. De acordo com a deciso do Tribunal Regional Federal da 1 Regio,
clnicas de optometria e ticas no podem mais receitar culos e lentes de contato, atribuio exclusiva de
mdicos oftalmologistas. Correio do Povo, Porto Alegre, 06 de abr. de 2005.
concorrncia e muitas barreiras para a entrada de novos concorrentes). Logo, estar atento ao
setor e s suas caractersticas e transformaes pode gerar benefcios ao negcio que est
sendo criado.
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informaes, j que existem registros (junta comercial, associaes, entre outras) para facilitar
a anlise destes. Por exemplo: observe que vender picol bem diferente de vender um
antissptico para hospitais. Para quem o picol ser vendido? Crianas, jovens, adultos...
Quem so eles? Idade, sexo, costumes... Claro que atravs de pesquisas de mercado podese conhecer melhor estes consumidores. Entretanto, dificilmente teremos uma listagem de
todos os indivduos, com nome, endereo, caractersticas, etc, que consomem picol. Por outro
lado, podemos ter um acompanhamento muito prximo do nmero de hospitais, onde esto
localizados, quais as suas caractarsticas, suas especialidades, equipamentos disponveis,
quem so os seus fornecedores, pois o nmero de hospitais muito menor do que o nmero
de consumidores de picol e, tambm, existem muitos registros (autorizaes, Ministrio da
Sade, por exemplo) que nos informam a respeito destes clientes grandes.
Dessa forma, assim como existe maior probabilidade das informaes serem
encontradas, tambm pode existir uma fiscalizao/controle maior em relao aos produtos
comercializados ou servios prestados, logo, cabe ao empreendedor trabalhar e aproveitar
estas caractersticas, mantendo uma viso muito clara de quem so os seus clientes.
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INICIADOR
Pessoa que decide sobre qualquer componente de uma deciso de compra: se deve comprar,
o qu, como e onde comprar.
COMPRADOR
Assim, pode-se tomar como exemplo a compra de uma pea para o reparo de um
automvel, considerando uma pessoa para cada papel. O comprador pode estar, muitas
vezes, mais interessado na convenincia de encontrar o produto sem maiores dificuldades e
que o acesso a essa mercadoria no seja restringido, para que ele possa encontrar e adquirila; por outro lado, o usurio pode estar mais preocupado com a qualidade e a durabilidade
dessa pea. E, por fim, o pagante, que pode vetar a compra da pea se o preo ou a forma de
pagamento e suas condies no o satisfizerem, j que a disponibilidade dos recursos
financeiros do pagante restringe, em muito, a compra de um servio ou de um produto.
Conforme Sheth, Mittal e Newman (2001), as caractersticas que envolvem o
produto ou o servio teriam que atender no s s exigncias do usurio, mas tambm
serem condizentes s expectativas e s necessidades dos compradores e pagantes
(todos os outros papis envolvidos na compra). Na identificao e satisfao das
necessidades e desejos dos clientes, importante reconhecer o valor de cada um dos papis
do cliente. Ignorar um deles significa perder o cliente (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001, p.
65). Nesse sentido, por exemplo, seria importante que as organizaes facilitassem a tarefa
do comprador, colocando da melhor forma e sua disposio os seus produtos e servios,
tornando conveniente a aquisio destes, como tambm fornecessem condies que fossem
ao encontro das necessidades e condies dos pagantes. Assim, todos os papis seriam
atendidos, ao invs da ateno concentrar-se somente no usurio, que, sem dvida,
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Dessa forma, pode-se perceber que os papis trabalham com objetivos e valores
diferentes e que as pessoas pensam o processo de compra a partir do ponto de vista do papel
ou dos papis que esto desempenhando em determinado momento. Assim, cabe ressaltar a
importncia de se acompanhar as mudanas que podem ocorrer nesses papis e o quanto
importante que a empresa conhea como estes se comportam em relao aos seus produtos
ou servios, para que, dessa forma, possa obter uma troca que agrade a ambos os lados
(empresa ofertante e cliente). Enfim, o produto no vendido apenas para uma pessoa, mas
para vrias ao mesmo tempo.
Alm disso, muito importante ressaltar que existem diferenas entre clientes
Pessoas Fsicas e clientes Pessoas Jurdicas. A compra ou a contratao de um servio
por uma empresa (cliente pessoa jurdica) apresenta algumas caractersticas particulares,
citadas abaixo.
Sem dvida, fica claro que os futuros empreendedores devem investigar e conhecer a
fundo quem representa cada um dos papis no processo de deciso de compra. Assim, deve
haver a conscincia de que a venda de um produto ou de um servio feita para muitas
pessoas ao mesmo tempo (Iniciador, Influenciador, Decisor, Comprador, Usurio) e que cada
uma dessas pessoas (podem ser setores especficos de uma empresa) possuem
necessidades e demandas diferentes.
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Abaixo seguem alguns exemplos de barreiras que podem existir ou serem criadas,
segundo o autor Degen (1989):
servio;
Marketing: Posicionamento da marca, clientela estabelecida, canais de distribuio, imagem
no mercado;
Matrias-Primas: Obteno, manuseio;
Legais: Licenas, contratos, patentes e marcas;
Localizao: Facilidades de distribuio, proximidade com os clientes.
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contatos e a sua influncia no mercado. Assim, deve-se observar no s o quanto ele poder
disponibilizar para a empresa em termos financeiros (dinheiro), mas tambm o que mais ele
pode oferecer. Para finalizar, no se esquea de que, no momento em que o investidor estiver
participando da empresa, ele ser mais um scio e poder (dependendo do tipo de contrato
firmado) atuar e influenciar nas decises da empresa.
Questes Pertinentes:
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do Pas. O Rio de Janeiro e So Paulo tero seus fundos, mas tambm Santa Rita de Sapuca (MG), Petrpolis
(RJ), So Jos dos Campos (SP), Campinas (SP), Campina Grande (PB), Londrina (PR), Caxias do Sul (RS),
So Carlos (SP), entre outras. Cada fundo vai apoiar entre 12 e 15 empresas, com investimentos que variam
entre R$ 500 mil e R$ 1 milho.
Trata-se de capital fornecido empresa em um estgio pr-operacional, muitas vezes ainda dentro
de incubadoras e universidades. Os recursos so dirigidos a aes como a construo de um prottipo,
a contratao dos executivos, entre outras. Atualmente, os fundos apoiados pela FINEP atendem
majoritariamente a empresas em expanso. H um vazio no apoio a projetos ainda em fase inicial. Nesse
estgio, o risco do empreendimento no dar certo maior, mas, devido ao grande potencial de
crescimento, os lucros podem ser muito grandes.
Na composio do Inovar Semente, a FINEP entra com 40% dos recursos. Outros 40% sero aplicados
por um banco de desenvolvimento local e 20% viro de um investidor privado. "Queremos trazer os investidores
pessoa fsica para o negcio, conhecidos no mercado como "anjos". Alm de investir recursos financeiros, esse
profissional oferece experincia e competncia ao fundo. Ele vai ajudar na formao de equipes, na seleo dos
negcios e trazer uma rede de relacionamentos construda em anos de atuao no setor", explica Eduardo.
Para atrair esse investidor, o programa garante que, caso os investimentos no alcancem o sucesso
desejado,
dinheiro
aportado
pelo
anjo
ser
pago
pela
FINEP.
Disponvel
em
Em suma, h uma srie de outros temas relevantes que poderiam ser aprofundados.
Atualmente h considervel quantidade de informaes disponveis tanto na literatura
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especfica quanto nos meios digitais que podem subsidiar a criao de um plano de negcio.
Espera-se que o presente trabalho tenha despertado o interesse em aprimorar os
conhecimentos relacionados a inovao e empreendedorismo em todos os que se prope a
desenvolver uma nova ideia.
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REFERNCIAS
Abaixo segue a lista dos materiais que auxiliaram na realizao deste trabalho, que
podem ser consultados pelos futuros empresrios.
36
direitos
autorais
outras
providncias.
Disponvel
em
Graduao em Administrao, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, RS, Brasil, 1997.
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DORNELAS, Jos; JNIOR, Caio Cezar Pimentel Ferraz; NETO, Thiago Pereira. O que
pensam os empreendedores sobre planos de negcios? In XIV Seminrio Nacional de
GOVERNO apoia adoo de software livre para celular. Correio do Povo, Porto Alegre, 06 de
abr. de 2005.
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PEIXES crus devem ser evitados. Correio do Povo, Porto Alegre, 12 de abr. de 2005.
PEREIRA, Heitor Jos; SANTOS, Silvio Aparecido dos. Criando o seu prprio negcio
Como desenvolver o potencial empreendedor. Braslia: SEBRAE, 1995.
PORTO ALEGRE no concede alvars para optometristas. Correio do Povo, Porto Alegre,
06 de abr. de 2005.
Projetos
FINEP.
Disponvel
em
TECNOLOGIA
(EITT).
Propriedade
Intelectual.
Disponvel
em:
39
SILVA, Lais Nunes da. et al. Manual de trabalhos acadmicos e cientficos da UERGS:
orientaes prticas comunidade universitria da UERGS. Porto Alegre: Universidade
SIQUEIRA, Antonio Carlos Barroso de. Vendas Industriais Tcnicas e Instrumentos para
a Venda Business to Business. So Paulo: Atlas, 1995.
TAKAHASHI, Adriana Roseli Wnsh; SUSSMANN, Antnio Gustavo; SOUZA, Edmar; et al.
Criao de Empresas de Base Tecnolgica Conceitos, instrumentos e recursos.
UGGIONI,
Natalino;
ROMANI,
Claudia;
LIMA,
Luciana
Matos
Santos.
Inovao,
VENDA de herbicida pode cair. Correio do Povo, Porto Alegre, 04 de abr. de 2005.
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