Compagnie du Froid, S.A.

Jacques Trumen, CEO e acionista majoritrio da Compagnie du Froid, S.A., foi rever o
desempenho das trs regies do negcio: Frana, Itlia e Espanha. Avaliar o desempenho dos vicepresidentes regionais no era uma tarefa que ele se. Jacques tradicionalmente dado a cada gerente regional
o mesmo bnus: 2% dos lucros corporativos. Jacques acredita que este sistema evitado critrios de
avaliao arbitrrias e promoveu a comunicao aberta e frutfera entre as regies sobre novas formas de
fazer negcios.
Os resultados em 2009, desafiou a justia desse sistema de avaliao. O desempenho da regio
espanhola tinha sido extremamente pobre e tinha conduzido lucros totais da empresa para seu nvel mais
baixo em 10 anos. Jacques pensei que era injusto para que os gestores franceses e italianos pagar para os
problemas de outra pessoa. Mas ele no tinha certeza de quanto Andres Molas, o gerente da diviso
espanhola, era o culpado por maus resultados da Espanha.

Compagnie du Froid, S.A.

Fundada em 1985 pelo pai de Jacques Trumen, Compagnie du Froid, S.A. tinha crescido ao longo
dos anos ser um grande concorrente no negcio de vero ice-cream. Ele tinha uma posio dominante nas
reas tursticas do litoral de Perpignan para Nice eo Mnaco, a regio onde foi fundada. Em 2007, Jacques
assumiu o negcio e dirigiu-re a empresa em uma estratgia de crescimento agressiva. At 2009, a empresa
era uma lder de mercado na parte oriental da Frana, da costa nordeste da Espanha e norte da Itlia.
Jacques manteve um olhar atento sobre os esforos dos trs gerentes regionais para expandir as operaes
para outras reas tursticas importantes em suas regies, mas sua ateno foi dedicado principalmente
criao de um novo negcio: a operao de gelados durante todo o ano com base em Paris.
Jacques acreditava muito em descentralizar a tomada de decises, tanto quanto possvel. Cada
regio tinha sua prpria fabricao, comercializao, distribuio e organizao de vendas. gerentes
regionais escolheu nomes distintos para novos produtos, o nvel e mistura de publicidade e fornecedores
locais. O escritrio central manteve a responsabilidade pela contabilidade e aspectos financeiros do
negcio, desenvolvimento de novos produtos em sorvetes e categorias "especialidades", bem como a
partilha de experincias e aprendizagem em todas as regies.
Jacques exercia o controle das regies atravs de um sistema de planejamento de lucro. O plano
de lucro cobriu o prximo ano fiscal que comeou em janeiro de 1. Em Novembro e Dezembro, cada regio
preparou e apresentou seu plano de lucro inicial para o escritrio central. Jacques usou o plano de lucro
para discutir e supervisionar a estratgia de expanso de cada regio e ter certeza de que dinheiro
suficiente seria gerado para apoiar novos empreendimentos corporativos da empresa. A fase final do
processo de planejamento de lucro foi uma reunio de gesto de topo que reuniu Jacques, os trs vicepresidentes regionais, e de Finanas e oficiais tcnicos para discutir novas oportunidades de crescimento.
Um monte de tempo e contato face-a-face foi dedicada ao plano de lucro e, uma vez aprovado, ele foi o
instrumento orientador para monitorar e avaliar o desempenho.
Durante os meses de vero, cada regio gerou uma declarao de lucros a cada duas semanas que
Jacques revisados para detectar os principais problemas. Alm disso, Jacques passou uma semana em cada
regio para "comear uma sensao para o mercado." No final de Outubro, mais uma reunio da alta
gerncia ocorreu a aprender com atividades experincia e inverno calendrio do ano para se preparar para
a prxima temporada. No incio de dezembro, Jacques entregou cheques de bnus para os trs gerentes
regionais.
metas de receita linha superior para o prximo ano foram estabelecidos utilizando as taxas de
crescimento do passado e as expectativas de Jacques mercado e os gerentes regionais. Intercmbio de

conhecimentos e experincias foi um elemento-chave na definio dos pressupostos de crescimento do

plano de lucro. Para 2009, o crescimento do volume esperado era de 9% para a regio francesa, 10% para a
regio espanhola, e 12% para a regio italiana.
Desde 2005, quando Compagnie du Froid introduziu seus sabores gelo produtos sofisticado
primeira especialidade creme feito com ingredientes de primeira qualidade, a estratgia tinha sido a de
enfatizar essas especialidades que desfrutaram maiores margens e competio menos intensa. Esta
estratgia tornou-se operacional atravs do plano de lucro: Jacques definir metas ambiciosas para a
percentagem do volume de vendas proveniente de especialidades para cada uma das regies.
preos de venda padro e os custos de produo foram baseados em valores reais do ano passado
ajustado para qualquer contingncias esperados. padres de eficincia assumido que a produo iria
melhorar o seu desempenho a ano ano, com base na aprendizagem e melhor equipamento.
Finalmente, Jacques acreditava que o negcio deve compensar acionistas-se, seus irmos e irms,
e gestores de topo na empresa-para o risco de amarrar o seu capital no negcio. Assim, ele espera um
retorno razovel sobre o investimento dos acionistas. Seu ponto de referncia foi de 18% de retorno sobre o
investimento antes de impostos.
Anexo 1 ilustra os padres utilizados para a concepo do plano de lucro para uma das trs
regies.

France

Jean Pinoux era o gerente da regio francesa. Ele foi promovido a esta posio em 2007, quando
Pierre Giraux, o gerente anterior, assumiu a operao italiana atraso. Jean tinha comeado como um
representante de vendas, ento avanado para ser responsvel pela produo e, finalmente, tornou-se
gerente de diviso.
Jacques estava satisfeito com o desempenho do Jean (ver Quadro 2). Seus lucros foram acima do
oramento, e as vendas aumentaram quase 20% em relao ao ano anterior. Jean tinha investido muito do
seu tempo na gesto da expanso para a costa oeste da Frana, a negociao com novos vendedores e
fornecedores, e organizar a distribuio do produto. Se todo esse esforo pagou, em 2009, os lucros teriam
sido ainda maior, mas Jacques sabia que eles teriam que esperar vrios anos para obter todos os benefcios
deste investimento.
O desempenho nas regies tradicionais do mercado francs tinha sido um pouco decepcionante.
quota de mercado tinha deslizado de 20% em 2007 para 18% em 2009. Jean Pinoux argumentou que suas
viagens frequentes costa oeste afetou negativamente seus relacionamentos com distribuidores na costa
leste.
A regio francesa tinha comprado novas mquinas, h dois anos. Embora tenha havido alguns
problemas de arranque, as mquinas correu bem durante 2009 graas experincia de fabricao de Jean.
A operao de fabricao foi composta por um grupo de funcionrios que supervisionou a produo e
mantidas as mquinas. A maioria da fora de trabalho era pessoas contratadas numa base horria.
Jean tinha encontrado uma nova fonte de receita de um amigo pessoal que operava um
restaurante bem conhecido na Camargue. Durante o vero de 2009, o amigo de Jean decidiu empacotar
suas refeies e distribu-los atravs de supermercados e lojas de alimentos na regio. Ele precisava de
caminhes refrigerados para entregar seus produtos e Jean concordou em distribu-los por uma taxa. A
maioria das lojas j foram visitados por caminhes de entrega da Compagnie du Froid eo custo
incremental para a empresa a fornecer este servio era muito baixo. Jean viu esta oportunidade de negcio
como uma maneira simples de aumentar a receita. At o final do vero, ele tinha acordos com dois outros
produtores de alimentos regionais para entregar seus produtos com incio no Vero de 2010. Ele planejadas
para trabalhar durante a temporada de inverno em obter mais dessas ofertas que foram fcil e muito
rentvel.

Jacques foi surpreendido pela iniciativa de Jean, mas reconheceu que havia um potencial de lucro
no negcio de distribuio. Ele estava preocupado, no entanto, que a distribuio estava fora core business
da Compagnie du Froid, e ele se sentiu inseguro se a seguir esta nova oportunidade (misso da
Compagnie du Froid reproduzido no Anexo 7)

Italy

Pierre Giraux era o gerente para a regio italiana. Ele tinha estado em cargos de direco superior
com Compagnie du Froid para os ltimos 10 anos. Anteriormente, ele havia corrido a regio francesa, mas
Jacques lhe pediu para cuidar da operao italiana, pois no foi um desempenho adequado. Jacques sabia
Pierre muito bem. Ele era um excelente administrador com um sentido muito claro do mercado. Embora a
execuo a menor regio na companhia, Pierre tinha sido a principal fora em alcanar uma posio de
liderana no mercado francs e foi um parceiro prximo em novos empreendimentos de Jacques.
desempenho de Pierre como gerente da operao italiana tinha sido excelente. Ele tinha alcanado
os seus objectivos de vendas e expandiu a distribuio de produtos da empresa para a maior parte da costa
italiana ocidental.
No lado da produo, ele sofria de salrios mais altos e menor eficincia do que o esperado. As
mquinas utilizadas na Itlia tinha sido movida de Frana, quando o novo equipamento foi instalado na
Frana. As mquinas de idade foram, em parte, a razo para a eficincia mais baixa, mas esta expectativa j
tinha sido incorporado no plano de lucro.
Anexo 3 mostra o desempenho da diviso italiana em 2009.

Spain

Andres Molas foi o gerente para a regio espanhola. Ele tinha sido responsvel pela operao
espanhola desde que comeou em 1995. Andres foi o nico dirigente no francs. Seu desempenho foi
excelente at 2009. Ele tinha crescido a diviso a partir do zero e ele foi muito respeitado por suas idias
inovadoras. Por exemplo, no ano passado ele tinha desenvolvido uma mquina de venda automtica para
vender especialidades. A ideia tinha sido to bem sucedida que a Frana ea Itlia estavam a planear para
introduzi-la em 2010. Andres foi o gerente de maior sucesso na introduo de novos produtos para o
mercado e os outros gestores seguido algumas das suas ideias de marketing.
Infelizmente, 2009 foi problemtico por vrias razes. (Figura 4 mostra o desempenho da regio
espanhola.) Novas mquinas, similares aos adquiridos na Frana, foram comprados no incio do ano para
aumentar a eficincia, mas eles no realizar de forma adequada, at o final de agosto. Tcnicos do
fornecedor teve de passar vrias semanas ajustando as mquinas. Devido a estes problemas, Andres tinha
acabado de capacidade vrias vezes durante o ano e que ele tinha sido forado a importar produtos da
diviso francesa.
Esta foi a primeira vez que Compagnie du Froid tinha transferido vendas entre as regies e
Jacques decidiu definir o preo de transferncia a um custo total mais um lucro de 5% para o fabricante
(veja a Figura 5). Houve alguma discusso sobre a poltica. Andres no estava feliz com isso, porque ele
disse que fez sua diviso parece ruim, mas ele aceitou-a como uma soluo temporria. Alm disso, a
diviso espanhola tinha sido forada a absorver as despesas de ter as pessoas viajam para a Frana para
ajudar recipientes espanhis em forma e embalagem para a linha de produo francesa.
Alm disso, o mercado tinha sido muito difcil que ano. Atipicamente temperaturas frias tinha
conduzido o turismo para baixo (Quadro 6 mostra a histria de vendas e temperatura para as diversas
regies). Jacques tinha desenvolvido ao longo do tempo uma regra de ouro que uma C desvio de 1 a
partir da temperatura mdia do vero resultou em uma mudana de 3% no crescimento do volume. As
temperaturas de vero 2009 nas zonas costeiras de Espanha tinha sido de 1,7 C abaixo da mdia; assim,
uma regra de crescimento do volume de polegar previu Jacques 'ser apenas 4,9% em vez do planejado
10%. A reao de um grande concorrente para o menor volume de vendas tinha sido a preos mais baixos
para estimular a demanda. Andres tinha seguido com um corte de preos. Mesmo com as vendas totais do

mercado para baixo, Andres decidiu manter o nvel de publicidade para construir participao de
mercado.

A linha de fundo?
Quando Jacques terminar de ver todas as informaes, ele sentou-se e comeou a desfrutar de um
sorvete. Frana e Itlia tinham um bom desempenho, mas o desempenho da Espanha tinha sido
desanimador. No entanto, ele no sabia como cada gestor tinha realizado dadas as circunstncias? O que
que as diferenas entre o plano de lucro e o desempenho real realmente significa?
Jacques se perguntou se mudanas na poltica da empresa pode ser necessrio. O que aconteceria
se de repente ele mudou seu sistema de avaliao tradicional e deu diferentes bnus para os gerentes
regionais? ele poderia vir com uma frmula de compensao que seria justo? ... Esta seria a soluo
perfeita: um sistema de avaliao que refletia o desempenho de cada gestor sem as discusses e tenses
ligadas a avaliao subjetiva. Mas ele no tinha certeza se o desempenho deve ser ligado a (1) o plano de
lucro, (2) os objetivos estratgicos, tais como o crescimento da receita, ou (3) alguma medida global dos
resultados econmicos. Talvez ele devesse simplesmente ficar com o seu mtodo tradicional e dar a cada
gerente de uma percentagem fixa de lucro das empresas.

Anexo 1 Exemplos de Normas para o Plano de Lucros 2009 (Regio espanhol)

Normas

Espanha

Percentual do volume de especialidades

10%

Preo de venda (em Euros)

Sorvete (por litro)

4.42

Especialidades (por litro)

8.13

Custos de produo (em Euros)

Dairy ice-cream (per litre)

2.61

Outros ingredientes do gelado (acar, aroma, etc, por 100 gramas)

1.51

Outros Ingredientes especialidades (acar, sabor, etc) por 100 gramas

2.12

Trabalho (salrio por hora)

8.13

horas de trabalho de gelados (litros por hora)

107.20

horas de trabalho Especialidades (litros por hora)

11.04

Volume
ingredientes de sorvete lcteos (% do volume)

72%

Outros ingredientes - sorvete (gramas por litro)

48

Ingredientes lcteos - especialidades (% do volume)

93%

Outros ingredientes de Especialidades (gramas por litro)

73

Anexo 2 Francs Region, 2009 Resultados

Variao

Plano de lucro

Atual

Volume Euros ('000)

('000)

Volume Euros ('000)

('000)

Dados de Vendas
As vendas de sorvetes (volume em litros)

4,010

17,879

4,618

20,005

2,126

Vendas de especialidades (litros)

445

3,661

405

3,377

(284)

receita de distribuio

79

79

Total Vendas

4,455

21,540

5,023

23,461

1,921

Ingredientes lcteos (litros)

2,887

7,893

3,317

9,142

(1,249)

Outros Ingredientes (100 gr.)

1,844

2,841

2,047

3,186

(345)

Trabalho (horas)

38.29

371

43.56

438

(67)

Ingredientes lcteos (litros)

410

1,121

368

1,015

106

Outros Ingredientes (100 gr.)

316

693

298

655

38

Trabalho (horas)

40.03

388

36.02

362

26

8,233

8,663

430

Superviso, energia, manuteno, ...

2,206

2,324

(118)

Depreciao

467

467

margem operacional

5,560

5,872

312

despesas de entrega

861

908

(47)

depreciao de caminhes

507

510

(3)

despesas com vendas

1,078

1,139

(61)

Propaganda

1,141

1,070

71

salrios e despesas administrativas

788

810

(22)

despesas de escritrio central alocou

158

193

(35)

Lucros antes de juros e impostos

1,027

1,242

215

Dinheiro (mdia)

94

141

(47)

Contas a Receber (mdia)

580

634

(54)

Instalaes e equipamentos (lquido de depreciao

2.322)

4,713

4,726

(13)

Total dos ativos identificveis

5,387

5,501

(114)

Custo dos Produtos Vendidos

Custo sorvete

Custo Especialidades

Margem de contribuio
Outros custos

despesas comerciais e administrativas

ativos identificveis

Condies para o turismo

temperatura mdia no vero

29.8 C

29.2 C

Plano de lucro

Atual

Volume Euros ('000)

('000)

Volume Euros ('000)

('000)

Anexo 3 regio italiana, 2009 Resultados

Variao

Dados de Vendas
As vendas de sorvetes (volume em litros)

2,453

10,967

2,480

11,106

139

Vendas de especialidades (litros)

272

2,232

276

2,253

21

receita de distribuio

2,725

13,199

2,756

13,359

160

Custo sorvete

1,864

4,963

1,895

4,986

(23)

Ingredientes lcteos (litros)

1,275

1,885

1,296

1,932

(47)

Outros Ingredientes (100 gr.)

33.10

300

36.03

328

(28)

Custo Especialidades

259

689

257

676

13

Ingredientes lcteos (litros)

196

425

197

430

(5)

Outros Ingredientes (100 gr.)

24.24

220

23.29

212

4,717

4,795

78

Outros custos

1,142

1,135

Superviso, energia, manuteno, ...

109

109

Depreciao

3,466

3,551

85

despesas comerciais e administrativas

329

315

14

despesas de entrega

198

198

depreciao de caminhes

314

344

(30)

despesas com vendas

1,328

1,288

40

Propaganda

558

574

(16)

salrios e despesas administrativas

122

122

despesas de escritrio central alocou

158

193

(35)

Lucros antes de juros e impostos

459

517

58

Dinheiro (mdia)

94

108

(14)

Contas a Receber (mdia)

377

357

20

Instalaes e equipamentos (lquido de depreciao

3.200)

2,763

2,764

(1)

Total Vendas
Custo dos Produtos Vendidos

Trabalho (horas)

Trabalho (horas)
Margem de contribuio

margem operacional

ativos identificveis

Total dos ativos identificveis

3,234

3,229

Condies para o turismo

temperatura mdia no vero

29.7 C

29.8 C

Plano de lucro

Atual

Volume Euros ('000)

('000)

Volume Euros ('000)

('000)

Variao

Dados de Vendas
As vendas de sorvetes (volume em litros)

3,685

16,294

3,575

15,507

(787)

Vendas de especialidades (litros)

409

3,330

400

3,251

(79)

receita de distribuio

4,094

19,624

3,975

18,758

(866)

Custo sorvete

2,653

6,923

2,175

5,607

1,316

Ingredientes lcteos (litros)

1,769

2,670

1,450

2,202

468

Outros Ingredientes (100 gr.)

34.37

279

29.21

238

41

Custo Especialidades

381

994

362

933

61

Ingredientes lcteos (litros)

299

633

275

571

62

Outros Ingredientes (100 gr.)

37.09

301

34.73

283

18

7,824

8,924

1,100

Outros custos

2,145

2,166

(21)

Superviso, energia, manuteno, ...

391

391

Depreciao

2,126

(2,126)

margem operacional

5,288

4,241

(1,047)

despesas de entrega

736

758

(22)

depreciao de caminhes

413

424

(11)

despesas com vendas

77

(77)

Propaganda

827

786

41

salrios e despesas administrativas

1,406

1,408

(2)

despesas de escritrio central alocou

620

644

(24)

Lucros antes de juros e impostos

100

100

ativos identificveis

158

193

(35)

Dinheiro (mdia)

1,028

(149)

(1,177)

Instalaes e equipamentos (lquido de depreciao

1.669)

94

98

(4)

Total dos ativos identificveis

423

266

156

Total Vendas
Custo dos Produtos Vendidos

Trabalho (horas)

Trabalho (horas)
Margem de contribuio

despesas comerciais e administrativas

Contas a Receber (mdia)

Condies para o turismo

4,764

4,837

(73)

temperatura mdia no vero

5,281

5,201

80

Dados de Vendas
As vendas de sorvetes (volume em litros)

30.2 C

28.5 C

Exposio 5, 2009 Ice-cream transferncias entre Frana e Espanha

Custos dos
ingredientes

Custo dos
sorvetes por
litro

Volume transferido (em '000 litros)

Total (in '000

Euros)

603

custos reais (em euros)

Ingredientes lcteos

2.76

1.98

1,194

Outros ingredientes

1.56

0.69

416

Trabalho

0.09

0.09

57

Outros custos

0.46

279

Depreciao

0.09

56

S&A expenses

0.04

23

margem de lucro de 5%

0.17

101

preo de transferncia total

3.53

2,126

Custos fixos alocados (em euros)

Quadro 6 Dados Histricos de temperatura e volume de vendas

France
Ano

Temperatura

Volume de Vendas Crescimento do

volume

(Graus Celsius)

('000 litres)

1995

27.7

1,344

1996

29.2

1 ,435

6.7%

1997

28.4

1 ,484

3.4%

1998

30.9

1,714

15.5%

1999

32.9

2,031

18.5%

2000

27.3

1,984

-2.3%

2001

30.0

2,208

1 1 .3%

2002

30.5

2,489

12.7%

2003

30.8

2,761

10.9%

2004

30.0

2,998

8.6%

2005

29.7

3,216

7.3%

2006

30.3

3,445

7.1%

2007

29.6

3,797

10.2%

2008

29.4

2009 (budget)
Average

4,087

7.6%

4,455

9.0%

29.8 C

9.1%

Spain
Ano

Temperatura

Volume de Vendas Crescimento do

volume

(Graus Celsius)

('000 litres)

1995

30.8

1,069

1996

31.2

1 ,272

18.9%

1997

29.0

1,402

10.2%

1998

31.6

1,685

20.2%

1999

29.8

1,852

9.9%

2000

28.3

2,006

8.3%

2001

28.0

1,964

-2.1%

2002

27.5

2,033

3.5%

2003

29.9

2,231

9.8%

2004

30.4

2,481

1 1 .2%

2005

31.8

2,684

8.2%

2006

32.4

3,036

1 3.1 %

2007

30.4

3,346

10.2%

2008

31.0

3,722

1 1 .3%

4,094

10.0%

2009 (budget)
Average

30.2 C

10.2%

Italy
Ano

Temperatura

Volume de Vendas Crescimento do

volume

1999

32.2

892

2000

30.4

1,036

16.1%

2001

28.6

1 ,1 43

10.3%

2002

31.8

1 ,434

25.6%

2003

28.1

1,508

5.1%

2004

28.2

1,639

8.7%

2005

29.0

1 ,771

8.0%

2006

28.3

1,872

5.7%

2007

30.1

2,090

11.7%

2008

30.0

2,433

16.4%

2,725

12.0%

2009 (budget)
Average

29.7 C

12.0%

Anexo Declarao de 7 Compagnie du Froid S.A. Misso

Compagnie du Froid, S.A. existe para oferecer aos clientes o melhor em bebidas de vero gelado.
Trabalhamos como uma equipe para produzir e comercializar apenas produtos de qualidade premium,
que so conhecidos pela inovao, qualidade e valor. Em tudo o que fazemos, ns nos esforamos para
satisfazer os nossos clientes e oferecer uma experincia que reflete o divertimento do vero e relaxamento.