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1. Introduo
A gesto da cadeia de suprimentos vem se tornando cada vez mais
importante nas empresas, pois hoje no se tem mais competio de empresa para
empresa e sim de cadeia para cadeia (CONCEIO & QUINTO, 2004; PIGATO &
ALCANTARA, 2007; CHRISTOPHER, 2009).
Antes de iniciar a discusso dos temas importante a definio de alguns
termos como: gesto da cadeia de suprimentos (SCM), logstica, processos de
distribuio e outbound.
Logstica a parte dos processos da cadeia de suprimentos (SC) que
planeja, implementa e controla o efetivo fluxo e estocagem de bens,
servios e informaes correlatas desde o ponto de origem at o ponto de
consumo, com o objetivo de atender as necessidades dos clientes. (Council
of Logistics Management, 2012).
SCM a integrao dos processos de negcios desde o usurio final
at os fornecedores originais (primrios) que providenciam produtos,
servios e informaes, que adicionam valor para os clientes e
stakeholders. (Global Supply Chain Forum, citado por Pires, 2004).
20
pesquisa realizada com empresas como IBM, Dell e Procter & Gamble mostram que
elas conseguiram melhorar o desempenho da empresa com parcerias, buscando
relaes de longo prazo (CAO & ZHANG, 2010). Os relacionamentos da cadeia de
suprimentos esto se tornando cada vez mais sofisticados, mas ainda h
oportunidades em se aprofundar no assunto (DAUGHERTY, 2011; CABELLO &
KEKALE, 2008; COGHLAN & COUGHLAN, 2002).
As cadeias de suprimentos se tornam cada vez mais complexas por isso,
podem-se usar prticas que auxiliem as trocas de informaes e conhecimentos
para uma melhor eficincia e eficcia da cadeia, sendo elas: EDI (Electronic Data
Interchange), CR (Continuos Replenishment), ECR (Efficient Consumer Response),
VMI (Vendor managed Inventory), CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment) e Outsourcing (MAADA et. al, 2007; VIVALDINI et. al, 2008;
BANDEIRA, 2008).
Logo, estudos em cadeia de suprimentos vm se tornando cada vez mais
importantes,
pois
alm
de
serem
reas
em
que
os
custos
so
altos
podem
tornar-se
determinantes
para
que
alguns
clientes
21
22
(PIGATTO & ALCANTARA, 2007; CONCEIO & QUINTO, 2004; LOCKETT et. al,
2011).
Os produtos envolvidos nesse estudo so produtos de convenincia e
conforme citado por Ballou (2006a), esses produtos tm como caracterstica serem
produtos que o consumidor faz a compra com o mnimo de esforo e comparao.
Por isso importante verificar quais estratgias so mais viveis para suprir a
necessidade de atender ao cliente da melhor maneira possvel, tendo como objetivo
principal o produto estar disponvel ao cliente na hora que ele for fazer a compra e
com o menor preo possvel, pois um cliente que quer o produto na hora em que
deseja e no faz muitas comparaes em relao ao preo.
Quando levantado informaes sobre cadeia de suprimentos, fica
evidente a importncia de se abordar relacionamentos, pois segundo Lambert
(2008), hoje em dia a SCM a gesto de relacionamentos na cadeia de
suprimentos. Portanto estudar os relacionamentos na cadeia de suprimentos
essencial (CABELLO & KEKALE, 2008; COGHLAN & COUGHLAN, 2002;
DAUGHERTY, 2011).
Para tanto o problema de pesquisa ficou da seguinte maneira:
Como a operao dos processos de distribuio de empresas de
convenincia do setor alimentcio? Quais so os elementos que caracterizam o
relacionamento nessas cadeias de suprimentos no sentido outbound?
1.3. Objetivos
Com o intuito de se obter mais informaes empricas sobre o assunto,
ou seja, analisar empiricamente como as empresas lidam com as questes do
presente trabalho, este tem como objetivo geral analisar a operao dos processos
de distribuio e os relacionamentos no processo de distribuio de empresas do
setor de alimentos.
Para se atingir o objetivo geral da pesquisa faz-se necessrio atingir
alguns objetivos especficos, tais como:
Estudar os processos e os membros dentro do processo de distribuio
utilizada pelas empresas.
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1.4. Proposies
As proposies foram definidas atravs da reviso da literatura e da
convivncia da pesquisadora no setor que percebeu diversas empresas agindo de
diferentes maneiras nos processos de distribuio e como os relacionamentos
interferiam nos negcios.
H variao nos modelos de processo de distribuio. Cada empresa
adota uma estratgia de modelo de processo de distribuio que atenda
melhor as suas expectativas em razo das necessidades dos clientes. Podese afirmar que h variao, pois cada empresa opta por determinados
membros, determinado relacionamento, determinada forma de troca de
informaes e isso faz com que cada processo de distribuio tenha suas
peculiaridades (CONCEIO & QUINTO, 2004; CABELLO & KEKALE,
2008; COGHLAN & COUGHLAN, 2002).
O relacionamento entre as empresas influencia no processo de
distribuio. Os negcios so feitos de empresas para empresas e
consequentemente de pessoas para pessoas, por isso a importncia da
influncia do relacionamento. H vrios estudos referentes a relacionamentos
no processo de distribuio mostrando assim que h sim influncia dos
relacionamentos no processo de distribuio (CABELLO & KEKALE, 2008;
COGHLAN & COUGHLAN, 2002; DE SOUZA & BRITO, 2009).
1.5. Justificativa
A pesquisa se iniciou com a curiosidade de verificar como as empresas
distribuem seus produtos j que os processos de distribuio apresentam altos
custos para a empresa e podem ser fontes de valor para o cliente se bem
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estruturada (LOUREZAN & SILVA, 2004; TEIXEIRA et. al, 2004; FARIA & DA
COSTA, 2011).
A literatura relacionada cadeia de suprimentos e relacionamentos
tornou-se cada vez mais sofisticadas, mas ainda h oportunidades em se aprofundar
no
assunto
(DAUGHERTY,
2011).
Quando
se
trata
dos
trs
assuntos
25
Unidade
2006
2007
2008
2009
%
%
8,8
17,0
8,7
16,9
9,0
16,7
9,3
18,2
19,3
19,6
19,3
19,5
%
%
%
%
85,0
10,9
3,1
0,9
82,7
12,3
3,9
1,2
81,7
13,0
3,9
1,3
81,1
13,5
4,0
1,4
Bilhes R$
Bilhes R$
Bilhes R$
110,4
43,4
153,8
122,7
50,3
173,0
143,8
58,2
202,1
159,1
64,4
223,6
Fonte: ABIA
Os dados da tabela 1.1 apontam crescente participao no PIB (Produto
Interno Bruto) geral e na indstria de transformao das indstrias de alimentos e
bebidas. A porcentagem de emprego em relao indstria de transformao
tambm vem aumentando, mostrando que a indstria de alimentos est ficando
cada vez mais expressiva nas indstrias em geral. A porcentagem de micro
empresas diminui, porm aumentaram as pequenas, mdias e grandes mostrando
um avano do setor.
O valor de faturamento das indstrias de alimentos vem aumentando
significativamente durante os anos. Os dados apontam crescimento e melhora no
setor, sendo essenciais estudos para conhecimento e aprimoramento de um setor
to importante da economia brasileira.
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27
superproduo,
processamento
desnecessrios.
tempo
inadequado,
de
defeitos,
espera
grande,
inventrios
transporte,
movimentos
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29
30
31
32
33
34
35
36
37
Cadeia Enxuta
Commodities.
Previsvel.
Baixa.
Longo.
Custo.
Baixa.
Cadeia gil
Produtos de moda.
Voltil.
Alta.
Curto.
Disponibilidade.
Alta.
Custos fsicos.
Altamente desejvel.
Custos de marketing.
Obrigatria.
Algortmico.
Consultivo.
Foco de manufatura.
Estratgia de
estoques.
Foco no tempo de
resposta.
Abordagem para
escolha de
fornecedores.
Estratgia de projeto
de produto.
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Custo
Se a empresa escolhe como prioridade competitiva o custo, ela dever
produzir e entregar o produto no cliente, ao menor custo possvel, possibilitando
assim preos menores praticados no mercado (PIRES, 1995).
Essa estratgia uma das mais antigas utilizadas pelas indstrias
(PIRES, 1995; ALVES FILHO et. al, 1995) como os princpios de diviso do trabalho
de Adam Smith, Administrao cientfica por Taylor e o modelo T de Ford. Outros
custos mais abrangentes devem ser pensados como: custo inicial, custo de
operao e custo de manuteno (ALVES FILHO et. al).
A estratgia que prioriza a questo do custo baseada em trs conceitos:
economia de escala, curva de experincia e a produtividade (PIRES, 1995).
Economia de escala: Visa a diminuir os custos dos produtos atravs do
aumento no volume de produo.
Curva de experincia: Pode ser entendida tambm como curva de
aprendizado. a habilidade de uma organizao em criar, adquirir e realizar a
transferncia de conhecimento. Outra forma a padronizao de processos
para reduo da necessidade de grandes aprendizagens.
Produtividade: Pode ser entendido como a quantidade que foi produzida
proporcionalmente com a entrada de recursos e matrias-primas.
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Qualidade
Antigamente, segundo Pires (1995) e Alves Filho et. al (1995), a qualidade era
vista como produzir em conformidade com padres pr-estabelecidos. Hoje em dia a
qualidade passou por evoluo e ela ganhou novas dimenses como: desempenho,
caractersticas
(caractersticas
diferenciadoras),
confiabilidade,
conformidade,
Flexibilidade
A flexibilidade nos ltimos anos vem sendo a prioridade competitiva mais
estudada, pois est havendo uma crescente diversificao de produtos e diminuio
dos ciclos de vida do produto. Os tipos de flexibilidade podem ser: flexibilidade no
mix de produtos (aumentar o nmero de itens de produtos), flexibilidade no volume
(ter a capacidade de aumentar o volume de produo para atender ao cliente),
flexibilidade a substituies, flexibilidade a modificaes, flexibilidade nos roteiros,
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41
42
43
Transporte
Entregas mais
frequente (JIT
Just in Time, por
exemplo)
Desvantagens:
- Aumento dos
custos de transporte
com menores e
frequentes
embarques.
- Maior nvel de
servio requerido.
Desvantagem:
Maior frequncia de
entrega e de
acompanhamento.
Desvantagem:
Aumento dos custos.
Tempo de ciclo
diminudo (menor
Lead Time)
Aumento na
confiabilidade da
distribuio
Estoque
aumentado/
disponibilidade e
continuidade de
suprimentos
Vantagem:
- Aumento da
eficincia de
programao.
Desvantagem:
- Devoluo dos
pedidos aumentar
custos.
Armazenagem e
movimentao de
materiais
Desvantagem:
- Aumento nos custos
de mo-de-obra e
movimentao de
inventrio.
Vantagem:
- Reduo de espao e
necessidade de volume.
Desvantagem:
- Aumento nos custos
de movimentao.
Custos decorrentes
de lotes
Desvantagem:
Possibilidade de carga
unitria no econmica
(lotes menores).
Desvantagem:
Possibilidade de carga
unitria no econmica
(lotes menores).
Desvantagem:
- Aumento nos custos
de superviso
(Indicadores de
desempenho).
Desvantagem:
- Aumento na
necessidade de espao
e cubagem.
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$ 1,00
$ 0,35
$ 0,65
$ 0,13
$ 0,52
$ 0,08
$ 0,56
45
46
Pneus
Custos Fixos
Depreciao
Remunerao do capital
Salrios e obrigaes do motorista e ajudante
Cobertura do risco
47
48
49
50
51
52
53
Modelo de
Rosebloon
Modelo de Berman
Modelo de Kotler
Voltado satisfao
dos clientes.
nfase no
planejamento de
distribuio.
O modelo segue
alguns passos.
Modelo tenta
responder algumas
perguntas:
- Tipo de servio ao
cliente para obter
satisfao?
- Quais atividades
devem ser
desempenhadas para
atingir as
necessidades do
servio?
- Quais tipos de
empresas so
melhores para
desempenhar essas
atividades?
- melhor dividir
entre os membros ou
verticalizar as
tarefas?
Modelo tenta
responder algumas
perguntas:
- Que papel a
distribuio deve ter
para atingir os
objetivos estratgicos
da empresa?
- Como se deve
desenhar o canal de
distribuio para
atingir esse objetivo?
- Quais tipos de
membros devem ser
selecionados para
atingir esses
objetivos?
- Como organizaes
externas podem
atingir esses
objetivos?
- Como cada membro
pode ser avaliado?
O desenho da cadeia
de distribuio deve
ser constantemente
verificado para ser
reavaliado e melhorar
o processo de
distribuio.
Nesse modelo h:
- Determinao dos
objetivos da cadeia.
- Estabelecimento da
largura e
profundidade dos
requerimentos.
- Avaliao do
mercado, produto e
fatores que afetam o
processo de
distribuio.
- Alocao das
tarefas para os
membros do
processo de
distribuio.
- Seleo dos
participantes.
- Reviso dos
arranjos do processo
de distribuio.
Os passos a serem
seguidos so:
1- Analisar o servio.
2- Estabelecer os
objetivos e restries
do processo de
distribuio.
3- Identificar as
principais alternativas
do processo de
distribuio.
4- Avaliar as
melhores
alternativas.
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3.1. Relacionamento
Em um mercado cada vez mais competitivo e turbulento as empresas
vem a necessidade de criar habilidades de gerenciamento de relacionamento para
se obter vantagem competitiva e maior valor ao cliente (PIGATTO & ALCANTARA,
2007; LOCKETT et. al, 2011).
De acordo com Daugherty (2011), a literatura sobre relacionamento
tornou-se cada vez mais sofisticada, mas ainda h oportunidades em se aprofundar
no assunto. O relacionamento vem sido discutido entre acadmicos e profissionais
sobre prticas de negcios, relacionamento entre as empresas com o objetivo de
conhecer os problemas e encontrar oportunidades que so geradas a partir dessas
relaes (VILLAR & PEREIRA, 2010).
A teoria dos custos de transao e teorias organizacionais vem tratando
dos relacionamentos, porm a viso relacional apesar de ainda pouco explorada
55
vem tratando tambm desse assunto (DE SOUZA & BRITO, 2009; PIRES &
SACOMANO NETO, 2009).
Durante os anos de 1980 e 1990 as empresas enfrentaram o desafio de
demandas querendo o melhor, mais rpido e mais barato, o que levou muitas
empresas a se concentrarem em seu core business e terceirizar atividades de
processo de distribuio. Algumas empresas se tornaram parceiras para que as
empresas no perdessem o controle total desse servio (DAUGHERTY, 2011).
A cooperao traz benefcios como sinergia adquirida por meio de
competncias
recursos
compartilhados,
troca
de
informaes,
melhor
56
57
Integrao Operacional
Integrao Interpessoal
Integrao Cultural
58
Relacionamento
Comercial (arms lenght)
Acordos no contratuais
Acordos via licena
Alianas
Parcerias
Joint ventures
Integrao vertical
Caractersticas
Relaes meramente comerciais entre empresas independentes.
Acordos informais para alguns objetivos comuns. Ex.: cartel.
Cooperao multilateral via contrato. Ex.: franchising.
Empresas independentes com participao mtua no negcio,
geralmente de forma complementar e no necessariamente
envolvendo novos investimentos. Ex.: alianas de companhias
areas.
Empresas independentes agindo na cadeia de suprimentos
como se fossem uma mesma (virtual) unidade de negcio, com
grande nvel de colaborao de alinhamento de objetivos, de
integrao de processos e de informaes. Ex.: consrcios e
condomnio na indstria automobilstica.
Participao mtua no negcio, geralmente via uma nova
empresa (sociedade formal) e que envolve novos investimentos.
Ex.: MWM e Cummins formando a empresa Power Train para
atender a VW em Resende.
Envolve a incorporao dos processos da Cadeia de
suprimentos por parte de uma empresa, geralmente via fuso,
aquisio ou crescimento. Nesse caso temos uma empresa que
proprietria de todos os ativos e recursos da cadeia de
suprimentos.
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Antagonismo
Fase 2
Competitiva
adversativa
Fase 3
Cooperao
ou
Fase 4
Colaborao
61
62
Tabela 3.4.: Preparando uma organizao para tirar proveito do capital social
Mtodo
Desenvolvimento da
capacidade de
absoro
Desenvolvimento e
utilizao de
mltiplas tecnologias
de comunicao
apropriados
Viso holstica do
capital social
Monitorao da
validade do capital
social
Proteo e
desenvolvimento de
conhecimento
interno crucial que
no seja comumente
dominado
Previso das
necessidades
futuras de
conhecimento
Aes
- Manuteno de nveis aceitveis de experincia nos domnios em
que a organizao pretende usufruir o conhecimento externo.
- Instilao da importncia do conhecimento externo nos funcionrios.
- Estabelecimento de rotinas que permitam que o conhecimento
externo seja armazenado e utilizado na organizao.
- Disponibilizao de mltiplas tecnologias de comunicao aos
funcionrios e treinamento dos mesmos para utilizao adequada
dessas tecnologias.
- Sensibilizao dos funcionrios sobre a necessidade de utilizar
tecnologia de comunicao que seja adequada informao que se
est buscando.
- Comparao dos vnculos sociais da organizao com os da
concorrncia. Garantia de que a empresa possua vnculos nicos com
os provedores de conhecimento, diferentes dos mantidos pela
concorrncia.
- Elaborao de mecanismos que motivem os provedores externos de
conhecimento para o fornecerem organizao.
- A vinculao a provedores externos de conhecimento no
suficiente. A empresa deve administrar o capital social e, em particular,
motivar esses provedores a compartilharem conhecimento-chave.
- Monitorao contnua das fontes externas que fornecem
conhecimento organizao de modo a assegurar que elas estejam
fornecendo conhecimento corrente e atualizado.
- Conscientizao de que as organizaes podem se ver presas a
relacionamentos sociais que j foram teis, e continuar confiando
neles, mesmo quando o conhecimento que eles fornecem no mais
vlido.
- Garantia da presena de conhecimento nico e de valor, em alguns
aspectos-chave das operaes da organizao, que lhe d vantagem
competitiva.
- Proteo contra comportamentos oportunistas por parte de parceiros.
63
64
65
66
Transporte
Processamento
de pedidos
Implantao
Motivo
Parceiros
na
troca eletrnica
Atividades mais
afetadas
Consolidao
Postergao
Transporte
Empresas automobilsticas
Desde 1988.
Presso dos clientes (Montadoras).
Empresas de alimentos
Entre 2000 e 2001.
Presso principalmente do grande
varejo e benefcios das tecnologias de
informao.
Maioria dos clientes (Montadoras) e Poucos
fornecedores
e
mais
fornecedores.
significativamente com clientes.
Compras, vendas e logstica.
Moderada
em
compras,
mais
significativa em vendas e logstica de
distribuio.
Estratgias na cadeia de suprimentos
- Montagem de sistemas.
- Pedidos para atender distribuio ao
- Conhecimento da demanda.
varejo.
- Logstica de fornecimento.
- Centralizao dos estoques.
- Logstica de distribuio.
Adianta-se o ponto em que o Adianta-se
o
conhecimento
da
estoque puxado pela consolidao demanda, pela consolidao dos
de conhecimento local.
pedidos dos centros de distribuio.
Impactos na logstica das empresas processadoras
- Reduo de fretes adicionais.
Melhor planejamento de transporte e
- Reduo de custos de transporte.
entregas.
67
68
1. Compartilhamento
de
informaes:
Para
que
ambos
possam
ter
69
Vantagens
Desvantagens
Empresa cliente
- Menor custo dos estoques e de capital
de giro.
- Melhor atendimento por parte do
fornecedor.
- Simplificao da gesto dos estoques
e das compras.
- Maior dependncia do fornecedor.
- Perda do controle sobre seu
abastecimento.
desenvolvimento
de
parcerias
comea
com
uma
excelente
70
3.5.6. Outsourcing
Segundo Pires (2004), o Outsourcing surgiu nos anos de 1990, pois com
as crescentes competies, as empresas sentiram necessidade em trabalhar melhor
em seu core business necessitando, portanto de parcerias para as outras atividades.
Essa, portanto uma prtica que alguns servios e/ou parte de produtos so de
responsabilidade de uma empresa externa, porm o cliente mantm uma relao
estreita e colaborativa com o fornecedor.
Portanto o outsourcing pode ser entendido como a transferncia de
produtos e servios feitos internamente para uma parte externa da empresa
(CERRA et. al, 2007).
3.5.7. Cross-docking
O desafio da logstica moderna a diminuio do tempo entre a produo
e a demanda, fazendo com que o produto chegue mais rpido ao cliente (RIBEIRO
et. al, 2006).
As empresas podem adotar distribuio indireta, ou seja, vrios centros
de distribuio ou locais no qual adquiriram o poder do estoque, ou de forma
indireta. A forma indireta quando os intermedirios no obtm o poder do estoque,
71
permitindo assim um fluxo mais rpido do estoque, como exemplos se tm o crossdocking e o transit point (RIBEIRO et. al, 2006).
Segundo Pires (2004), o cross-docking teve origem nos modais martimo
e ferrovirio fazendo com que os navios maiores descarregassem direto em navios
menores
com
objetivo
de
diminuir
desperdcio
com
armazenagens
desnecessrias.
O cross-docking recebe a mercadoria em caminhes grandes e de
diversos fornecedores separando e j consolidando a carga para entregas
individuais dentro das instalaes. A carga passa direto do recebimento para a
expedio (OLIVEIRA, 2003). A figura 3.2 mostra um esquema de cross-docking.
72
O depsito pode suprir cada uma das lojas sem ter necessidades de passar
por armazenagem intermediria.
Benefcios alcanados pela Goodyear na Gr-Bretanha em meados da dcada
de 1990
Elevao de nvel do servio ao cliente, ou seja, entregas feitas no dia
seguinte ao pedido. Esse nvel aumentou de 87% para 96%.
Reduo de 16% dos nveis de estoque.
Reduo de 12% custos operacionais.
Liberao de uma rea de 12.500m2 antes usada somente como armazm.
73
Grande.
Caracterstica do produto
Giro do estoque
Valor agregado
Custo por indisponibilidade
Grau de obsolescncia
Amplitude de vendas
Fluxo de produtos
Alocao de estoques
Caracterstica de distribuio
Previso de demanda
Cross Docking
Conjunto de empresas de
grande porte.
Pr-alocados aos clientes,
fornecimento complexo.
Baixo.
Alto.
Baixo.
Alto.
Alto.
Puxado pelo cliente, atravs de
ordens de pedido.
Centralizada.
Postergando o envio de
produtos aos CDs (centros de
distribuio) at a confirmao
de demanda real.
Alta.
74
reduo dos custos logsticos. Essa prtica pode ser realizada pelos clientes, porm
geralmente realizada por um operador logstico.
Segundo De Moura e Botter (2002), as vantagens em se ter o sistema
Milk run so:
Minimizao do custo de frete atravs da utilizao da total capacidade do
veculo.
Potencializao do giro de estoque e disciplina do fornecedor, pois h um
aumento na frequncia de abastecimento.
Reduo do nmero de veculos dentro da montadora.
Agilidade de operao de carregamento e descarregamento de materiais.
Padronizao do fluxo dirio de recebimento de materiais.
Melhorar
os
servios
prestados
como:
embalagem
padronizada
aproveitamento de carga.
Reduo dos nveis de estoque nos fornecedores.
vrios
componentes
realizando
a consolidao ou montagem
desses
75
Desvantagens
Controle de tempo de entrega, de tal forma a no
gerar estoques, temporrios no ponto de
consolidao.
O processo tem grande dependncia de seus
fornecedores: qualquer atraso, erro ou problema
de identificao na embalagem pode acarretar
srios problemas na entrega do embarque.
Existe a dependncia de um transportador que
tenha condies suficientes de gerenciar o fluxo
de informaes alm do transporte propriamente
dito.
Necessita de um suporte adequado da
tecnologia de informao de forma a
proporcionar acurcia de informaes em tempo
real.
76
4. Metodologia
A metodologia desta pesquisa pode ser classificada como pesquisa
exploratria, qualitativa e descritiva realizada atravs de estudos de casos mltiplos.
Para Lakatos e Marconi (2002), a pesquisa exploratria baseia-se nas
teorias anteriores ao estudo, escolhendo e planejando o melhor mtodo a ser
aplicado, formula os problemas e hipteses e faz o registro dos dados coletados
com o mximo de exatido. O objetivo desse tipo de pesquisa coletar com maior
exatido em observao humana, registros e comprovao de dados. Para Collins e
Hussey (2005), os estudos exploratrios so usados em reas nas quais h pouca
ou uma deficiente teoria ou conhecimento, sendo necessrio fazer uma explorao
do tema na rea.
A pesquisa qualitativa trabalha com variveis no numricas. Estas
variveis podem ser divididas em variveis qualitativas de gnero ou cor e variveis
qualitativas de ordem, sendo elas posio no trabalho ou classe social.
A pesquisa qualitativa vem do paradigma fenomenolgico que tem como
principais caractersticas ser subjetivo, humanista e interpretativo, alm disso, usamse amostras pequenas, interessa-se pela gerao de teorias e os dados so plenos
de significados e subjetivo. O paradigma fenomenolgico pretende entender o
comportamento humano, sendo que a realidade social est inserida nas pessoas,
portanto investigar a realidade causa efeito na realidade (COLLINS & HUSSEY,
2005).
Para Lakatos e Marconi (2002), a pesquisa descritiva tem como principal
funo descrever os fenmenos com anlise emprica e terica, delineando o que
exatamente o fenmeno, registrando e interpretando. Ela aborda alguns aspectos
tais como: descrio, registro, anlise e interpretao dos fenmenos. Para Collins e
Hussey (2005), os estudos descritivos tm como objetivo central descrever a prtica.
Para Fachin (2001), o estudo de caso um estudo intensivo que usa
principalmente a compreenso do assunto em todos os aspectos. Seu principal
objetivo explicar, de forma sistemtica, um contexto social em que se relacionam
com uma srie de outras variveis. Segundo Yin (2001), o estudo de caso ajuda na
77
Fonte: Autora
Na tabela 4.1 est um resumo das principais caractersticas da
metodologia da pesquisa.
78
Empresa A
Empresa B
N Funcionrios
35
70
Empresa C
150
Empresa D
30
Empresa E
100
Fonte: Autora
Tipo de produto
Batata frita ondulada e palha.
Caf, arroz, feijo, achocolatado em p, cappuccino, caf solvel,
batata palha e salgadinho de trigo frito.
Salgadinho extrusado de milho e de trigo frito, suco em p,
pipoca, batata ondulada e palha.
Salgadinho polvilho doce, salgado e mini po de queijo, suspiro,
salgadinho de trigo frito, pele de bacon, ovinhos de amendoim,
batata ondulada e palha.
Macarro, queijo ralado, molho de tomate, pimentas gerais em
conserva, pat de pimenta e vinagre.
79
80
Definio
Processo de
distribuio
Estrutura da
cadeia de
suprimentos
Prioridades
competitivas
Gesto da
demanda,
nvel de
servio e
desempenho
logstico
Tipos de
cadeia: gil e
Enxuta
Referncia
Bibliogrfica
Lourezan e Silva, 2004;
Teixeira et. al, 2004; De
Faria e da Costa, 2011;
Salciuviene et. al, 2011;
Wilkinson, 1996;
Azevedo et.al, 2009;
Lambert e Cooper, 2000;
Neves, 1999; Consoli,
2005; Lalwani et. al,
2006;Milgate, 2001;
Lambert e Cooper, 2000;
Pires e Sacomano Neto,
2010; Pires, 2004; Cox,
1999; Wanke, 2004;
Bowersox e Closs, 2001;
Teixeira et. al,
2004;Consoli, 2005;
Kotler, 1999; Rosebloon,
1987; Silva et. al, 2009;
Amato e Amato, 2009;
Duffy, 2004; Neves,
2005.
Pires, 1995; Alves Filho
et. al, 1995; Ferdows e
De Meyer, 1990.
Bonet e Pach, 2005;
Campos et. al, 2005;
Vieira et.al, 2010;
Milgate, 2001; Taylor,
2005; Pires, 2004.
81
Troca
informao
de
Definio
Os acessos aos recursos do
capital social podem ser um
direcionamento a um melhor
status econmico como, por
exemplo, o conhecimento e
aprendizado mtuo.
a troca de informaes entre os
membros, isso se d em
diferentes nveis e de acordo com
a necessidade do contedo da
informao.
Comprometimento
Confiana
Cooperao
recursos
compartilhados
Integrao
Estabelecimento
de
formas
comuns de trabalho e deciso.
Interdependncia
quando um membro
empresa depende do outro.
Poder/ Governana
ou
Referncia Bibliogrfica
Villar e Pereira, 2010; He et. al,
2011;
Martins
et.
al,
2011;
Macahado et. al, 2008; Talamo e
carvalho, 2010.
82
Definio
Relacionamentos que duram
tempos bons para que se haja
ganho entre as partes.
Relaes formais
So baseadas em contratos
Vantagem colaborativa
A vantagem colaborativa
obtida
atravs
dos
relacionamentos
que
as
empresas tm. Normalmente
um processo pelo qual as
empresas passam em um alto
nvel intencional com o objetivo
de manter uma relao de
longo prazo.
Fonte: Autora
Referncia Bibliogrfica
Conceio e Quinto, 2004; De
Souza e Brito, 2009; Ferreira et.
al, 2011; Phonlor et. al, 2008;
Miguel e Brito, 2010; Ratao et.
al (2010);
Consoli e Musetti, 2010;
Sacomano Neto e Truzzi, 2004;
De Araujo e Guerrini, 2010.
Pigato e Alcantara, 2007;
Ferreira et. al, 2001; Vieira et.
al, 2011; Conceio e Quinto,
2004; Wilkinson, 1996; Bonet e
Pach, 2005; He et. al, 2011;
Mazzali e Milan, 2006.
83
Definio
CPFR
(Collaborative
Planning,
Forecasting and
Replenishment)
CR (Continuos
Replenishment)
ECR (Efficient
Consumer
Response)
EDI (Eletronic
Data
Interchange)
Outsourcing
VMI (Vendor
Managed
Inventory)
Cross-docking
Transit point
Milk run
Merge in transit
Just in
sequence
Referncia
Bibliogrfica
Cassivi, 2006; Vivaldini
et. al, 2008; Pires, 2004.
Pires, 2011.
84
85
86
87
5. Resultados da pesquisa
Este captulo apresenta os resultados da pesquisa dos cinco casos
estudados.
5.1. Empresa A
A empresa A est no mercado desde 2005, sua planta fica prxima a um
plo produtor agrcola de batata. A empresa gerenciada por seu proprietrio, um
produtor agrcola de batata que viu a oportunidade em se acrescentar mais uma
etapa na produo de batata, sendo essa a produo fabril de batata frita ondulada
e em palha. Essa regio conta com uma cooperativa chamada Associao Brasileira
de Batata e essa cooperativa investe em tecnologia de plantio com o objetivo de
conseguir mais produtividade e qualidade da batata. O proprietrio da empresa faz
parte dessa cooperativa com o objetivo de obter melhorias em sua produo.
A empresa A conta hoje com a ajuda de trinta e cinco colaboradores
diretos.
O responsvel em responder o roteiro de pesquisa foi o proprietrio e o
gerente da empresa.
88
89
90
91
92
93
94
95
96
5.2. Empresa B
A empresa B atua no mercado desde 1949 fabricando fub e
posteriormente milho, arroz e feijo. O proprietrio fundador era produtor de caf o
que fez dele um grande conhecedor de tecnologia e qualidade do caf, conseguindo
assim, realizar a produo de caf em p. Hoje a empresa gerenciada pelos trs
filhos do fundador tendo setenta colaboradores diretos.
A empresa B produz caf, arroz, feijo e achocolatado em p e
comercializam produtos como cappuccino, caf solvel, batata palha e salgadinho
de trigo frito. Esses produtos comercializados no so produzidos pela empresa B,
ou seja, ele somente insere a marca da empresa B e terceiriza a produo para
outras empresas. Ele diferentemente das outras empresas no produz nenhuma
marca prpria de terceiros, porm terceiriza a produo de alguns produtos
comercializados.
O responsvel em responder o roteiro de pesquisa foi um dos
proprietrios e diretor administrativo.
97
praticar preos baixos, ento a empresa B o excluiu como cliente para no perder os
demais clientes.
A empresa B est trabalhando em projetos para atender a atacados,
principalmente nos produtos batata palha, salgadinho de trigo frito e caf, pois ela
percebeu ai um nicho ainda no trabalhado e com potencial que apesar de no
conseguir ter o controle de preo, tem se mostrado um mercado potencialmente
gerador de faturamento e lucro ainda no atendido por ela.
A empresa hoje s fabrica produtos da marca da empresa, porm est em
negociao com potenciais clientes para produzir marca prpria de terceiros que
tambm um nicho no trabalhado e que apresenta grande potencial.
As vendas so realizadas 95% com vendedor interno (Vendedor Int), esse
vendedor interno tem vnculo trabalhista com a empresa B, sendo que ele recebe
salrio, comisso pelas vendas e um veculo, porm pode trabalhar apenas com a
empresa B, no sendo permitida a venda de produtos de outras empresas.
A empresa B prefere trabalhar com vendedor interno para esse dar mais
ateno aos clientes. Em algumas situaes em que o cliente muito grande, o
proprietrio faz as negociaes para no ter o custo de comisso dos vendedores,
podendo assim ter uma margem de lucro melhor para trabalhar.
Em 4% das vendas a empresa B faz a distribuio no varejo a partir de
seu CD prprio, ou seja, envia um veculo maior com os produtos para um CD em
uma determinada regio e esse CD faz a distribuio para o varejo em veculos
menores. Ela optou por utilizar o CD prprio, pois uma regio distante da planta da
empresa B, ficando muito dispendioso entregas fracionadas direto da fbrica.
98
99
de
produtos
para
serem
entregues,
esses
problemas
ocorrem
100
101
102
103
104
5.3. Empresa C
A empresa C est no mercado desde 1994. A empresa iniciou suas
atividades
produzindo
salgadinhos
extrusados
de
milho
posteriormente
105
106
107
108
109
caro para trabalharem com o produto. O proprietrio tem contato direto com um
pequeno nmero de clientes, sendo a maioria administrada por representantes
autnomos.
Os executivos consideram que ter bons relacionamentos com os clientes
aumenta
aprendizado,
consequentemente mais
pois
informaes
uma
maior
so
trocadas
interao
entre
eles
como: informaes de
110
vendas, porm enquanto ainda estiver trazendo benefcios, tais como visibilidade do
produto, ela continuar trabalhando com esses clientes.
111
5.4. Empresa D
A empresa D est no mercado desde 2000. A empresa iniciou suas
atividades produzindo os salgadinhos polvilho, porm clientes encomendaram
suspiro e eles comearam a produzir para atender o mercado.
Hoje a empresa produz salgadinho polvilho doce e salgado, polvilho mini
po de queijo e suspiro. terceirizada a produo de salgadinho de trigo frito, pele
de bacon, ovinhos de amendoim, batata ondulada e palha. Na terceirizao,
amepresa D somente coloca sua marca e comercializa, ficando a produo por
conta de empresas contratadas.
A empresa D conta com trinta colaboradores, porm pretendem diminuir
esse nmero pois esto investindo em novas tecnologias que automatizaro a
produo.
O responsvel em responder o roteiro de pesquisa foi o proprietrio.
112
113
114
115
116
Dos trezentos clientes que ela tem no total, a empresa considera vinte
como parceiros, ou seja, 6% e esses representam 30% do seu faturamento. Ela
acredita que esses sejam parceiros pela exclusividade de venda do produto da
empresa D.
H mais troca de informaes com os parceiros sobre novidades de
produto e mercado e o que pode ser feito para a empresa D melhorar. Porm a troca
de conhecimentos no a principal forma de se obter aprendizado, ela acredita que
h aprendizado em qualquer tipo de relacionamento, mas no acha isso relevante.
H vantagens em se ter parceiros por ter exclusividade nas vendas, obter
algumas informaes e uma fidelidade ao produto maior.
se
ter
faturamento.
Ela
no
acredita
que
os
clientes
dependam
117
118
119
5.5. Empresa E
A empresa E est no mercado desde 1972. A empresa iniciou suas
atividades produzindo macarro. Hoje a empresa gerenciada pelo fundador e seus
dois filhos tendo cem colaboradores direto.
A empresa E produz e comercializa macarro e somente comercializa
queijo ralado, molho de tomate, vinagre e pimentas gerais em conserva e em pat.
Esses produtos somente comercializados so produtos que a empresa E no
produz, ela terceiriza a produo em outras empresas inserindo sua marca.
O responsvel em responder o roteiro de pesquisa foi um dos
proprietrios.
120
121
122
objetivo retirar prticas e anomalias que podem ser causadoras de custos adicionais
do processo e a reduo de custo o objetivo principal da Empresa E para as
entregas.
Pode-se notar o custo como um importante fator para a distribuio, pois
a Empresa E tem a preocupao em fazer o carregamento completo do veculo para
que no haja desperdcio de espao nas entregas, alm do valor com o
carregamento de veculo ser maior, fazendo com que os custos da entrega sejam
abatidos.
A empresa E prefere no gerenciar as entregas e deixar para operadores
logsticos que segundo ela apresenta menores custos com maior eficincia e
eficcia.
123
124
125
Um grande cliente varejista da empresa E faz uso da prtica crossdocking, porm no interfere na entrega da empresa E que faz a sua operao
normal.
No h uso e nem conhecimento das atuais ferramentas de gesto da
cadeia de suprimentos e logstica como CR, ECR, VMI, CRPF, outsourcing, transit
point, milkrun, merge in transit, just in sequence referenciado na literarura.
As trocas de informaes so realizadas atravs de e-mail, telefone e
pessoalmente.
126
Produtos
produzidos e
comercializados
Quantidade de
funcionrios
Fonte: Autora
Empresa
A
Produz:
- Batata
ondulada e
palha.
Empresa B
Empresa C
Empresa D
Empresa E
Produz:
- Caf.
- Arroz.
- Feijo
- Achocolatado
em p.
Comercializa,
porm no
produz,
terceiriza a
produo:
- Cappuccino.
- Caf solvel.
- Batata palha
- Salgadinho
de trigo frito.
Produz:
Salgadinhos
de milho
extrusado.
- Batata
ondulada e
palha.
- Salgadinho
de trigo frito.
- Refresco
em p.
Produz:
- Macarro
tipo caseiro.
Comercializa,
porm no
produz,
terceiriza a
produo:
- Queijo ralado.
- Molho de
tomate.
- Pimentas em
conserva.
- Pat de
pimenta.
- Vinagre.
35
70
150
Produz:
- Salgadinho
polvilho doce e
salgado.
- Salgadinho
polvilho mini
po de queijo
- Suspiro.
Comercializa,
porm no
produz,
terceiriza a
produo:
- Salgadinho
de trigo frito.
- Pele de
bacon.
- Ovinhos de
amendoim.
- Batata
ondulada e
palha.
30
100
127
128
129
130
Fonte: Autora
Empresa B
Estratgia atual:
- Vender direto
ao varejo:Ter
maior controle de
preo no
mercado.
- Intermediao
de vendedor
interno: Estar
mais prximo ao
cliente.
- Estratgia
futura: Atender
ao atacado
principlamente
com os produtos:
batata palha,
salgadinho de
trigo frito e caf.
Empresa C
Estratgia atual:
- Vender ao
atacado: Mais
fcil de vender,
volume de
compras maiores
comparado ao
varejo facilitando
a distribuio.
- Intermediao
de representantes
autnomos: Estar
mais prximo ao
cliente, no sendo
possvel para a
empresa C
atend-los
diretamente pela
quantidade de
clientes.
- Vendas direta:
Ter melhores
margens de lucro
para se trabahar,
pois no tem
custo de
comisso.
Empresa D
Estratgia atual:
- Tem diversos tipos
de processo de
distribuio.
- Vender ao
atacado: Mais fcil
de vender, volume
de compras maiores
comparado ao
varejo facilitando a
distribuio.
- No ter
intermediao de
representantes
autnomos ou
vendedores
internos: no acha
conveniente pela
falta de
comprometimento
dos representantes
autnomos ou
vendedores
internos.
Empresa E
Estratgia atual:
- Vender direto ao
varejo: Mais
intermedirios no
processo de
ditribuio
encarece o
produto.
- Representantes
autnomos: Estar
mais prximo ao
cliente, dando-lhes
ateno.
131
132
6.3. Comparao da gesto da demanda, desempenho logstico e nvel de servio das empresas
A tabela 6.3 mostra os itens relacionados gesto da demanda, desempenho logstico e nvel de servio.
Tabela 6.3: Itens da gesto da demanda, desempenho logstico e nvel de servio.
Prazo de entrega
H registro e controle
dos prazos de entrega
Problemas na entrega
Fonte: Autora
Empresa A
- Normalmente: 5 dias
teis.
- Emergncia: 2 dias
teis.
- Clientes maiores:
Programao mensal
Empresa B
- 90% das vendas: 5
dias teis.
- 10%: Entrega no ato
da compra.
- Clientes maiores:
Programao mensal.
No
Sim
- Embalagens com
problema pela
movimentao.
- Falta de produto por
atraso de fornecedores
de produtos com
fabricao terceirizada.
Empresa C
- Normalmente: 5 a 7
dias teis.
- Clientes com alto nvel
de parceria: Pode
chegar a 1 dia.
- Clientes maiores:
Programao mensal.
No
Empresa D
Normalmente: 5 dias
teis.
Emergncia: Antes do
prazo de 5 dias teis.
Empresa E
Normalmente: 5 dias
teis.
Parcialmente
No
133
Continuao da tabela 6.3: Itens da gesto da demanda, desempenho logstico e nvel de servio.
Empresa A
- Estoque mnimo de
cada item.
- Clientes marca prpria
fazem programao
mensal.
Empresa B
- Estoque mnimo de
cada item controlado
atravs de um software.
Como realizada a
roteirizao das
cargas?
- Pelo gerente.
- Consolidao de
carga em no mximo 3
clientes.
- Pelo software e
vendedores.
- Consoliao de carga
de 2 a 50 entregas.
Programao de
estoque de produto
pronto
Fonte: Autora
Empresa C
- Estoque mnimo de
cada item. Conta-se o
estoque pela manh e
repassa a informao
para os encarregados
de produo.
Frota prpria: 99%.
melhor para manter a
qualidade at o cliente
Frota terceirizada: 1%.
usada po exigncia
de alguns clientes.
- Pelo encarregado de
carregamento.
- Caminho truck:
consolidao de carga
de 1 a 10 entregas.
- Caminho carreta:
consolidao de carga
de 15 a 20 entregas.
Empresa D
- Produz conforme a
demanda.
- Estoque mnimo em
alguns itens apenas.
Empresa E
- Estoque mnimo de
cada item.
134
minimizado, pois
135
Empresa A
25
Empresa B
100
Empresa C
1200
Empresa D
300
Empresa E
1800
70%
80%
8%
6%
0,5%
80%
60%
8%
30%
50%
Fonte: Autora
A tabela 6.4 mostra quantos clientes cada empresa possui, sendo que as
que term maior quantidade so as empresas C e E, tendo mais de mil clientes
ativos. interessante notar que quanto mais clientes as empresas possuem, menos
porcentagem de parceiras elas tm, pois muito difcil dar ateno a todos os
clientes.
A empresa A como tem sua estratgia voltada para a produo de
marcas prprias de clientes de terceiros, ela possui poucos clientes, ou seja, vinte e
cinco clientes, por isso os esforos em se fracionar mais a produo para no ter
grande dependncia em apenas alguns. H tambm o interesse do gerente em se
aumentar os relacionamentos formais com contrato, pois os clientes so poucos e
h grande investimento em cada cliente de forma personalizada.
A empresa D apesar de ter um nmero mdio de clientes, ou seja,
trezentos clientes, possui baixa porcentagem de parceria, apenas 6%. Esse cenrio
se d pelo fato da empresa D no achar que os relacionamentos sejam muito
significativos para os negcios.
136
Tabela 6.5: Elementos do relacionamento: vantagem colaborativa, capital relacional e troca de informao
Vantagem
colaborativa
- Capital relacional e
social
- Compartilhamento
de informaes
Fonte: Autora
Empresa A
- Flexibilizao nas
entregas como
prorrogao no prazo
de entrega.
- Introduo de novos
produtos.
- Coletar informaes
sobre possveis novos
produtos
- Aprendizado e troca
de informaes sobre
mercado e processos e
possveis novos
produtos.
- Clientes marca
prpria: Aprendizado
sobre processo fabril.
Empresa B
- Aumento das vendas.
- Clientes do
preferncia para
empresas parceiras.
Empresa C
- Interao maior.
- Informaes sobre
situao financeira.
- Informaes de como
a empresa C pode
melhorar.
- Idias para novos
produtos.
Empresa D
No acredita que se
tem vantagem em ter
bons relacionamentos.
O que importa o
produto, entrega e
atendimento ao cliente
(trocas de produtos por
exemplo).
Empresa E
- Relacionamentos
geram amizade.
- Informaes
privilegiadas de
concorrentes e
mercado.
Aprendizado e troca de
informaes sobre
mercado, processos,
concorrentes e
possveis novos
produtos.
Aprendizado e troca de
informaes sobre
mercado, processos,
concorrentes, possveis
novos produtos e sobre
outros assuntos que
no esto diretamente
ligados a empresa, mas
que ajudam a aprender
(novos investimentos)
- Em qualquer
relacionamento e troca
de informaes h
aprendizado de todos
os tipos.
- Troca de informaes
sobre estratgia de
comrcio, mercado,
processos e
informaes
privilegiada para se
tornar mais competitiva.
137
138
Confiana
Relaes formais
Relaes formais
Principais clusulas
do contrato
Fonte: Autora
Empresa A
- Relacionamento de
longo prazo contribui
para o aumento da
confiana.
- Confiana
fundamental. O
proprietrio faz a
maioria de suas
negociaes com base
nela.
- Negociaes formais:
40% (Gerente pretende
aumentar essa
porcentagem para se
ter mais segurana).
- Negociaes
informais: 60%
- Entrega nas datas
corretas.
- Manter o cliente como
ativo at que os
investimentos nele
sejam amortizados.
Empresa B
- Relacionamento de
longo prazo contribui
para o aumento da
confiana.
- Confiana
fundamental, pois vem
da credibilidade e do
relacionamento de
longo prazo.
Empresa C
- Relacionamento de
longo prazo contribui
para o aumento da
confiana.
- Confiana primordial
e aumenta ao longo do
tempo.
Empresa D
- Relacionamento de
longo prazo contribui
para o aumento da
confiana.
- Confiana
imprescindvel
principalmente em
relao a problemas
por falta de pagamento.
Empresa E
- Relacionamento de
longo prazo contribui
para o aumento da
confiana.
- Confiana
imprescindvel.
- Negociaes formais:
somente em grandes
varejistas.
- Negociaes
informais: A maioria.
- Negociaes formais:
somente com clientes
grandes por exigncia
deles.
- Negociaes
informais: A maioria.
- Negociaes formais:
10% (Clientes grandes
que fazem exigncia de
contrato).
- Negociaes
informais: 90%.
- Negociaes formais:
10% (Clientes grandes
que fazem exigncia de
contrato).
- Negociaes
informais: 90%.
- Normas de entrega.
- Bonificao.
- Ajuda de custo em
promoes.
- Preo.
- Prazo de entrega.
- Taxa de promoo.
- Taxa de aniversrio
do cliente.
- Pontualidade na
entrega.
- Taxa de troca de
produtos.
- Taxas promocionais.
Obs.: No h clusula
de fixao de preo
- Pontualidade de
entrega.
- Diversas taxas como:
troca de mercadorias,
promocionais, de
marketing, de entrega.
139
140
Poder/ Governana
Fonte: Autora
Empresa A
H grande dependncia
dos cliente, porm a
empresa A est
buscando fracionar
mais a sua produo.
Empresa B
H interdependncia,
pois a empresa precisa
de clientes e os clientes
precisam de produtos
para vender.
Empresa C
H interdependncia,
porm acredita que o
cliente tem maior poder
de barganha.
Empresa D
No acredita que haja
grande
interdependncia, pois
a empresa no
depende
substancialmente de
alguns clientes e os
clientes tm
concorrentes que
possam atend-los.
-No h parte com
maior poder, pois
ambos ditam as regras.
-No v problemas em
trabalhar com
empresas grandes, pois
elas do visibilidade ai
produto e possibilidade
de crescimento.
Empresa E
H interdependncia.
Porm no depende
substanciamente de
seus clientes e seus
clientes tambm no
dependem dele para
sobreviver.
141
tabela
6.8
apresenta
os
elementos
do
relacionamento:
142
Empresa A
H maior
comprometimento e
cooperao com
parceiros, porm as
formas de trabalho so
padronizadas com
todos seus clientes.
Empresa B
H maior
comprometimento e
cooperao com
parceiros, porm as
formas de trabalho so
padronizadas com
todos seus clientes.
Empresa C
H maior
comprometimento e
cooperao com
parceiros
principalmente em
diferenciao de formas
de pagamento.
Empresa D
H maior
comprometimento e
cooperao com
parceiros, porm as
formas de trabalho so
padronizadas com
todos seus clientes.
Empresa E
- H maior
comprometimento e
cooperao com
parceiros, porm as
formas de trabalho so
padronizadas com
todos seus clientes.
- Em caso do cliente
parceiro estar com
problemas financeiros,
a empresa ajuda com
prazos maiores de
pagamento.
Recursos
compartilhados
Fonte: Autora
- A empresa auxilia os
clientes com
bonificaes para
alavancar as vendas.
- O cliente no troca de
fornecedor com
facilidade.
- A empresa auxilia os
clientes com
bonificaes para
alavancar as vendas.
- O cliente no troca de
fornecedor com
facilidade.
- A empresa auxilia
com bonificaes e
preos mais
competitivos.
- O cliente no troca de
fornecedor com
facilidade.
143
Empresa B
-Venda direto ao
varejo.
-Ter intermediao de
vendedor interno.
Estratgia de
distribuio futura
Prazo de entrega
Atender ao varejo
Atender ao atacado
5 dias
Programao de
estoque pronto
-Estoque mnimo.
-Programao mensal
(Cliente marca prpria
de terceiro).
95% frota prpria
5% frota terceirizada
-Realizada pelo
gerente.
-Mximo 3 entregas.
Estratgia de
distribuio atual
Relacionamento
Fonte: Autora
-Flexibilizar a entrega
em caso de atraso.
-Introduo de novos
produtos.
- Informaes sobre
novos produtos.
-Aprendizado sobre
processo fabril.
-Aumentar as vendas.
Informaes e
aprendizado sobre:
mercado, processos,
concorrentes e
possveis novos
produtos.
Empresa C
-Venda direto ao
atacado.
-Ter intermediao de
representante
autnomo.
No h
Empresa D
-Diversos tipos de PD.
-No ter intermediao
de VI ou RA pela falta
de comprometimento.
No h
Empresa E
-Venda direto ao
varejo.
-Ter intermediao de
representante
autnomo.
No h
-5 a 7 dias teis.
-Cliente parceiro: 1 dia.
-Estoque mnimo.
-Responsvel conta
pela manh e repassa
para a produo
99% frota prpria
1% frota terceirizada
-Realizada pelo
encarregado de
carregamento.
-Truck: 1 a 10
entregas.
-Carreta: 15 a 20
entregas.
-Aumentar a interao.
-Troca de informao e
aprendizado sobre:
situao financeira,
idias de melhoria e
novos produtos.
5 dias
5 dias
-Produz conforme a
demanda.
-Estoque mnimo de
alguns itens.
90% frota prpria
10% frota terceirizada
Realizada pelo setor
de recebimento e
proprietrio de 1 a 15
entregas.
Estoque mnimo.
-Gera amizade.
-Informaes
privilegiadas de
concorrentes e
mercado.
144
Negociaes formais
Recursos
compartilhados
Fonte: Autora
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D
Empresa E
Somente quando h
exigncia dos clientes
Somente quando h
exigncia dos clientes
-Empresa: bonificao
e pintura de fachada.
-Cliente: disponibiliza
mais espao nas
gndolas.
-Empresa: bonificao.
-Cliente: no troca de
fornecedor com
facilidade.
-Empresa: bonificao
e preos mais
competitivos.
-Cliente: no troca de
fornecedor com
facilidade.
145
A tabela 6.9 mostra uma sntese dos principais resultados das cinco
empresas:
Estratgia de distribuio atual de cada empresa: cada empresa possui a
sua estratgia de acordo com a estratgia geral da empresa.
Estratgia de distribuio futura: As empresas A e B possuem estratgia
futuras, porm as empresas C, D e E esto satisfeitas com a estratgia atual e no
pretendem mud-la.
Prazo de entrega: Os prazos de entregas so em mdia cinco dias, sendo
esse prazo o praticado pelo mercado. Diminuir o prazo traria mais custos para as
empresas sem muito ganho de benefcios.
Tipo de frota: As empresas A, B, C, D preferem realizar a distribuio
atravs de frota prpria pelo controle da qualidade at o cliente. Somente a empresa
E prefere trabalhar com frota terceirizada para no ter trabalho com a distribuio e
poder dar mais ateno em seu core business que a produo.
Roteirizao de carga: A roteirizao de carga feita com o objetivo de
minimizar os custos de distribuio, ou seja, h cargas mnimas para a distribuio,
alm de ter a necessidade dos veculos estarem completos para poder realizar a
distribuio.
Relacionamento: Somente a empresa D acredita que o relacionamento
no to importante para os negcios. As demais, A, B, C e E acreditam que ter
bons relacionamentos ajuda em se obter vantagens nos negcios.
Negociaes formais: Somente a empresa A pretende ter negcios
formais por trabalhar com matria-prima personalizada, pois seus clientes so
cliente marca prpria de terceiros. As empresas B, C, D e E trabalham em sua
maioria com relaes informais, na qual a confiana o principal fator para se haver
negociaes.
Recursos compartilhados: As empresas em sua maioria ajudam seus
clientes com bonificaes e pintura de fachadas e espera que seus clientes
aumentem as suas vendas para ambos estarem ganhando com o investimento, alm
desses clientes no trocarem de fornecedor com facilidade.
146
CD
prprio
Transportadora
A
B
C
D
E
4%
-
5% das vendas
0% das vendas
1% das vendas
10% das vendas
70% das vendas
Representante
autnomo/
vendedor
interno
0%
95%
79%
15%
100%
Fonte: Autora
A empresa A ainda tem, como estratgia, vendas para cliente marca
prpria, como representado na figura 7.1, pois sua marca ainda no est to
consolidada para atingir a estratgia de vendas direta ao varejo que objetivo da
empresa. Ela pretende consolidar mais a sua marca e depois realizar vendas direto
147
ao varejo, pois acredita ter uma maior margem de lucro. Segundo Consoli (2005) o
processo de distribuio direto mais simples, pois h menos membros envolvidos,
porm a empresa deve estar muito bem preparada para esse tipo de venda.
As empresas B e E so mais voltadas distribuio direta ao varejo,
como mostrado na figura 7.1. Segundo Teixeira et. al (2004) e Consoli (2005) o
varejo um membro primrio que compra mercadorias de fabricantes, atacadistas
ou outros distribuidores e vende direto ao consumidor final.
Conforme resultados das entrevistas, as empresas B e E optaram pela
estratgia atual por ter mais controle de preo e para diminuir a quantidade de
membros envolvidos, fazendo assim com que a margem de lucro do produto fique
maior (SALCIUVIENE et. al, 2011).
Para a empresa B ainda h a questo de controle de preo Ela quer estar
mais prximo ao cliente final para poder controlar os preos que eles compraro.
Segundo Consoli (2005), a empresa com o tipo de distribuio direta, como no caso
das empresas B e E, tem maior controle dos processos.
As empresas C e D so empresas que tm como estratgia a distribuio
para atacado, ou perueiros/ kombeiros, como representado na tabela 7.1. Segundo
Consoli (2005), Bowersox e Closs (2001), os atacados so empresas que vendem
os produtos para outros revenderem, podendo ter como clientes varejistas industriais
ou comerciais, instituies e outros. Elas utilizam essa estratgia, pois acreditam que
esse seja um mercado mais fcil de vender, alm dos volumes de compras serem
maiores, simplificando os processos de distribuio com menos nmero de entregas
em cada veculo. Elas preferem ter intermedirios como atacados e perueiros/
kombeiros, pois segundo Neves (1999), eles podem melhorar a eficincia do
processo diminuindo as transaes.
Um importante membro identificado foi o cliente marca prpria de
terceiros que todas as empresas tm. Esses clientes marca prprias so atacados,
varejos e at mesmo empresas especializadas somente em vender marca prpria de
terceiros. As marcas prprias de terceiros segundo Neves (1999) vm sido muito
discutido entre as empresas e os varejistas.
148
Outro membro encontrado nas empresas que peculiar para esses tipos
de empresa o perueiro ou kombeiro, eles so importantes distribuidores para as
empresas A, C e D, pois compram dos atacados ou diretamente das empresas e
fazem a distribuio para o varejo, fazendo com que haja maior distribuio do
produto.
Pode-se notar que as empresas A, C e D utilizam a distribuio intensiva
que segundo Consoli (2005), o produtor oferece seus produtos a todos os membros
apropriados no processo de distribuio. Realmente esse tipo de distribuio
encontrado em empresas de produtos alimentcios e bebidas, como o caso do
presente trabalho.
Com a pesquisa realizada foi comprovado que no h um padro dos
processos de distribuio, conforme levantado na proposio 2, sendo que cada
empresa escolhe a mais vivel para seu negcio.
Todas as empresas estudadas so empresas que a cada ano tem
aumento de seu faturamento e investimentos, concluindo que no h uma nica
maneira correta em se realizar a distribuio e sim a melhor escolha para cada uma.
Por isso, as empresas tm de verificar o valor gerado para cada cadeia de
suprimentos, e os benefcios verdadeiros que se obtm para a cadeia de
suprimentos (OLIVEIRA & LEITE, 2010; FARIA & DA COSTA, 2011).
As empresas B, C e E fazem a maior parte de suas vendas com
intermediao de representantes autnomos (empresa C e E) ou vendedores
internos (empresa B), como representado na figura 7.1. Elas preferem ter
intermediao dos representantes autnomos ou vendedores internos, pois esses
podem dar uma ateno maior aos clientes e administr-los de uma forma mais
intimista, pois somente a empresa no conseguiria dar ateno a todos os clientes, e
o contato, para elas, muito importante para o relacionamento.
A empresa A no utiliza representante autnomo ou vendedor interno,
como representado na figura 7.1, pois possui poucos clientes e j tiveram muitos
problemas em utilizar intermedirios no passado, sendo que no acha vantajoso em
mant-los.
A empresa D realiza suas vendas com representante autnomo em
apenas 15% das suas vendas, ela prefere no utiliz-los, pois acredita que eles nem
149
sempre vestem a camisa da empresa, alm de ser um custo a mais para empresa,
pois ganham uma comisso pela venda (CONSOLI, 2005; BOWERSOX, 2001).
interessante o caso da empresa D, pois ela no acredita que o
relacionamento seja to importante para os negcios, afetando assim a contratao
de representantes autnomos ou vendedores que teriam uma ligao maior com os
clientes. Porm segundo Lambert (2008), hoje em dia a gesto da cadeia de
suprimentos a gesto de relacionamentos, sendo que a empresa D ainda no
notou as oportunidades e vantagens que ela tem em manter relaes mais prximas
dos clientes.
Pode-se notar na tabela 7.1 que h preferncia em se utilizar a frota
prpria, pois as empresas A, B, C e D dizem que quando terceiriza a entrega, elas
perdem o controle de qualidade at o cliente, sendo que j tiveram experincia com
frota terceirizada e normalmente h muitas reclamaes envolvendo pacotes
estourados, caixas amassados e algumas vezes entregadores mal educados,
causando problemas para a continuidade das vendas.
Apesar da terceirizao ser uma forma da empresa dar maior ateno ao
seu core business (CONSOLI, 2005), no caso das empresas estudadas h muitos
problemas que podem ocorrer pela terceirizao no sendo interessante para elas o
custo-benefcio em se terceirizar as entregas (VALENA E BARBOSA, 2002)
A empresa E, por sua vez tem 70% de suas entregas com frota
terceirizada, pois prefere no administrar as entregas, manuteno de veculos e
funcionrios ligados ao transporte relatando a dificuldade em se contratar
funcionrios ligados ao transporte. A empresa E prefere dar mais ateno ao seu
core business (CONSOLI, 2005) que a produo.
A empresa B utiliza um CD prprio em uma regio para que a partir desse
CD se realize as entregas em veculos menores, ficando invivel a distribuio a
partir da planta fabril pela distncia. O CD considerado um membro secundrio por
prestar servio a empresa e no possuir propriedade do estoque (WANKE, 2004;
BOWERSOX & CLOSS, 2001; LAMBERT & COOPER, 2000), fornecendo assim,
recursos para que o produto chegue ao cliente (PIRES & SACOMANO NETO, 2010;
WANKE, 2004).
150
Prioridades competitivas
Cada empresa pode ter estratgias diferentes e essas estratgias devem
estar alinhadas em toda a cadeia de suprimentos.
Dentro das estratgias das empresas tem que considerar as prioridades
competitivas que segundo Pires (1995) so: custo, qualidade, desempenho na
entrega e flexibilidade. Elas tambm podem ser chamadas de dimenses
competitivas, objetivos da manufatura e misses da manufatura.
Dependendo da prioridade competitiva que a empresa escolher para
atender aos clientes, ela pode alterar toda a cadeia de suprimentos e os processos
de distribuio.
A tabela 7.2 mostra as prioridades competitivas de cada empresa.
Tabela 7.2: Prioridades competitivas de cada empresa
Empresa
A
B
C
D
E
Prioridade competitiva
Custo e qualidade
Qualidade
Custo
Custo e qualidade
Qualidade
Fonte: Autora
A empresa A como tem sua maior estratgia voltada para marcas
prprias, a qualidade do produto deve ser muito boa, pois normalmente, as
empresas fazem auditoria e tem um nome a zelar, por isso eles ficam muito atentos
com essa questo.
O custo tambm de extrema importncia, pois os clientes buscam o
menor preo tambm para serem competitivos no mercado. Pode-se dizer que as
151
152
153
O prazo de entrega em mdia cinco dias teis, no sendo necessrio diminuir esse
prazo, pois os clientes j esto acostumados.
A prioridade competitiva flexibilidade, que segundo Pires (1995), pode ser
flexibilidade no mix de produtos (aumentar o nmero de itens de produtos),
flexibilidade no volume (ter a capacidade de aumentar o volume de produo para
atender ao cliente), flexibilidade a substituies, flexibilidade a modificaes,
flexibilidade
nos
roteiros,
flexibilidade
nos
materiais,
flexibilidade
nos
154
155
7.2. Relacionamento
O relacionamento foi estudado nas empresas e foi percebido grande
impacto dos elementos do relacionamento como: Aprendizado fruto do capital
relacional e social, troca de informao, vantagem colaborativa, confiana,
relacionamento de longo prazo, relaes formais, interdependncia, poder/
governana, flexibilidade, integrao, comprometimento, cooperao e recursos
compartilhados.
Cada elemento dos citados acima configuram certa importncia e
utilidade para as empresas. A confiana e o poder/ governana foram aspectos que
chamam a ateno na pesquisa.
A confiana essencial para as cinco empresas j que as negociaes
so realizadas basicamente a base dela, com pouco uso de contratos que
caracterizam relaes formais. Os proprietrios acreditam dar maior agilidade nas
negociaes somente com base na confiana. O riso aumenta quando se faz
156
157
158
159
160
Flexibilidade e integrao
A flexibilidade das empresas diz respeito a quanto os membros ou
empresas conseguem mudar para se moldarem com o objetivo de se obter aes
em comum entre as partes (VIEIRA et. al, 2010). Porm somente as empresas A e C
dizem que h maior flexibilidade quando o cliente parceiro principalmente em
relao a entregas e preo.
A integrao segundo Oliveira e Leite (2010) e Conceio e Quinto
(2004), quando se cria formas comuns de trabalho e deciso. Somente a empresa
C cria formas comuns de trabalho e decises, como formas diferenciadas de
pagamento para parceiros e entregas com menor prazo.
As empresas A, B, D e E tentam manter um padro em suas aes e
decises, pois como a empresa E comentou antes da amizade vem o
profissionalismo, e isso quer dizer que no deve ter muita diferenciao entre os
clientes nos padres de trabalho.
ou
empresas
atingir
mesmo
objetivo
(WILKINSON,
1996;
161
162
o Empresa A
Mesmo a empresa A acreditando que importante ter boas relaes com
os clientes ela j teve problemas. Um exemplo que ficou marcado para eles foi de
um cliente que fazia marca prpria e estava muito prximo do gerente e do
proprietrio e com isso conseguiu informaes privilegiadas sobre processos de
produo e mercado. Foi descoberto aps um perodo que esse cliente se tornaria
concorrente, pois construiu uma empresa de batata.
o Empresa B
Apesar de acharem importante ter parcerias, j tiveram problemas como
investir em fachada de clientes e esses no comprarem mais os produtos aps o
investimento. Hoje em dia esse tipo de problema ocorre menos pois normalmente,
nesses casos, h contrato.
o Empresa C
Apesar da empresa C acreditar que o bom relacionamento ajuda nos
negcios, ela teve problemas no relacionamento. Um exemplo de problema foi em
confiar no cliente dando-lhes mais crdito para pagamento, mesmo estando com
problemas financeiros.
o Empresa D
Apesar de considerarem importante ter bons relacionamentos, a empresa
D j teve problemas. Um exemplo foi de um grande atacadista negociar
exclusividade de uma regio e os os volumes de venda foram crescendo
gradativamento e com isso ganhando cada vez mais a confiana da empresa D.
163
o Empresa E
Apesar de acreditar que ter bons relacionamentos importante, a
empresa E j teve problemas em investir dinheiro como pinturas de fachada e
bonificaes, em clientes que prometeram comprar e esses no se tornaram
clientes.
164
A empresa E diz ter um grande cliente varejista que faz uso da prtica
cross-docking, porm no interfere na entrega da empresa E que faz a sua operao
normal, ele apenas entrega em um CD e o cliente faz o processo de cross-docking.
Todas as cinco empresas trocam informaes atravs de e-mail, telefone
e pessoalmente.
165
8. Consideraes finais
Conforme resultados da pesquisa, cada empresa produtora de bens de
convenincia do setor alimentcio apresenta diferente modelo de processo de
distribuio. Esse processo de distribuio depende da estratgia que cada empresa
pretende utilizar para que a empresa chegue aos seus objetivos. Nesse sentido,
uma das concluses centrais da pesquisa envolve as diferenas estruturais, os
elementos do relacionamento no processo de distribuio e a forma como os atores
so coordenados.
Conforme a proposio 1, questes como margem de lucro, controle de
preo no mercado, garantia da qualidade do produto at o cliente e facilidades em
atuar em determinados mercados fazem com que haja essa diferena. Cada item
interfere no modo de se fazer negcios, tendo, portanto diferentes modelos de
processo de distribuio.
A margem de lucro faz com que a empresa opte por mais ou menos
membros no processo, pois diversos membros faz com que cada um tenha que ter
sua porcentagem, encarecendo o produto no ponto final de venda, porm vendas
realizadas diretamente no ponto final requerem processos mais complexos de
distribuio, necessitando de mais veculos, por exemplo, pois as entregas so feitas
em menor quantidade.
O controle de preo foi um item muito interessante da pesquisa, pois
mostrou ser um modo de controle de escolha do processo de distribuio, ou seja,
para se ter um maior controle de preo no mercado a empresa B decidiu estar mais
prximo ao cliente que far a venda ao consumidor final para ter mais controle do
preo e no ter grande variao de preo, logo a empresa B decidiu vender direto ao
varejo.
A garantia da qualidade at o cliente faz com que as empresas realizem
as entregas com frota prpria para no ter problemas com pacotes estourados e
funcionrios de empresa terceirizada no treinados para atender as exigncias da
empresa para a satisfao do cliente.
Comparando as empresas A, B, C, D e E cada uma tem seu processo de
distribuio usando os membros em diferentes propores em maior ou menor
intensidade.
166
os
membros
devem
ser
considerados
analisados
167
168
9. Referncias bibliogrficas:
ABIA ASSOCIAO BRASILEIRA DAS INDSTRIA DE ALIMENTAO.
Indstria da alimentao principais indicadores. 2012. <www.abia.org.br>
ABMAPRO ASSOCIAO BRASILEIRA DE MARCAS PRPRIAS
TERCEIRIZAO. Marca prpria conceito. 2012. <www.abmapro.gov.br>
169
170
COX, A. Power, value and supply chain management. Supply Chain Management:
An international Journal. Inglaterra, v.4, n.4, 1999. <www.emerald-library.com>
DAUGHERTY, P. Review of logistics and supply chain relationship literature and
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DE ARAUJO, L. E. D.; GUERRINI, F. M. Ciclo de cooperao: operacionalizao e
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baseado em atividades (ABC), balanced scorecard (BSC), valor econmico
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comprador-fornecedor em ambientes com contratos estruturados: O caso de uma
grande multinacional. SIMPOI Anais, 2010. <www.fgvsp.br>
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conexo com a viso relacional da estratgia. XXXIII EnAPAD. So Paulo, 2009.
DUFFY, D. L.; Multi- channel marketing in the retail environment. Journal of
Consumer Marketing. Inglaterra. V.21, n.5, 2004. <www.emeraldinsight.com>
171
172
173
174
175
176
177
1. Perfil da empresa
1.1. Nome da empresa:
1.2. Telefone:
1.3. E-mail:
1.4. Pessoa responsvel pelas respostas:
1.5. Cargo:
1.6. Produtos comercializados pela empresa:
1.7. Quantidade funcionrios:
178
2.3. A sua empresa tem como clientes pequenos, mdios ou grandes? Qual a
porcentagem de cada grupo? Dentro de cada grupo, entre custo, qualidade,
entrega e flexibilidade, quais voc considera mais importante? Por qu?
Algum cliente faz exigncias quanto a custo, qualidade, entrega ou
flexibilidade (volume e tipo de produto)?
Tpico 2.3: Com esse questionamento buscam-se as seguintes
informaes:
Poder qual ou quais itens so mais importantes em relao as prioridades
competitivas.
179
180
3. Relacionamento
3.1. Voc acha importante ter bons relacionamentos com clientes? Por qu?
Tpico 3.1: Com esse questionamento busca-se a seguinte informao:
Verificar qual a posio do respondente ao relacionamento.
3.2. Quantos clientes voc tem no total? Quantos desse voc considera como
parceiros? Por que voc os considera como parceiros? Qual a porcentagem de
faturamento desses clientes em relao ao total?
Tpico 3.2: Com esse questionamento busca-se a seguinte informao:
Verificar a quantidade de parcerias que a empresa tem em relao ao seu
nmero de clientes e se o faturamento deles influencia.
A) Voc acha que ter bons relacionamentos voc consegue ter um melhor
aprendizado sobre mercado e processos, por exemplo? (Categoria de anlise
Capital relacional e social)
B) Voc acha que com esses clientes que voc tem parceria, vocs trocam
mais informaes sobre mercado e processos, por exemplo? Quais tipos de
informaes voc acha importante serem trocadas para serem considerados
seus parceiros? (Categoria de anlise compartilhamento de informaes)
181
C) Voc acha que esses parceiros mantm esforos maiores para que os
negcios entre vocs dem certo? Como isso ocorre? (Categoria de anlise
comprometimento)
D) Voc acha que a confiana um fator importante para se manter um
negcio de parceria com esse cliente? (Categoria de anlise confiana)
E) Voc tem investimento maior nesses clientes? E eles fazem diferenciao
com seu produto em termos de recursos de espao ou outro ativo? (Categoria
de anlise recursos compartilhados)
F) Voc acha que com essas empresas que voc considera como parceira,
voc consegue ter mais flexibilidade em geral, como preo e entrega?
(Categoria de anlise flexibilidade)
G) Vocs criaram formas comuns de trabalho e deciso entre ambos que
podem ser diferenciadas do padro na empresa? (Categoria de anlise
integrao)
H) Voc acha que depende substancialmente do seu cliente? E ele de voc?
(Categoria de anlise interdependncia)
I) Voc acha que entre vocs h alguma parte que h mais poder que a outra?
Por qu? (Categoria de anlise poder/governana)
J) Voc acha que o relacionamento de longo prazo ajuda os seus clientes a se
tornarem parceiros? (Categoria de anlise relacionamento de longo prazo)
K) Voc acha que tem mais vantagens em se ter parceiros? Por qu? (Categoria
de anlise vantagem colaborativa)
182
Transit point
Milk Run
Merge in transit
Just in sequence
183
184
2.3. A sua empresa tem como clientes pequenos, mdios ou grandes? Qual a
porcentagem de cada grupo? Dentro de cada grupo, entre custo, qualidade, entrega
e flexibilidade, quais voc considera mais importante? Por qu? Algum cliente faz
exigncias quanto a custo, qualidade, entrega ou flexibilidade (volume e tipo de
produto)?
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3. Relacionamento
3.1. Voc acha importante ter bons relacionamentos com clientes? Por qu?
3.2. Quantos clientes voc tem no total? Quantos desse voc considera como
parceiros? Por que voc os considera como parceiros? Qual a porcentagem de
faturamento desses clientes em relao ao total?
A) Voc acha que ter bons relacionamentos voc consegue ter um melhor
aprendizado sobre mercado e processos, por exemplo?
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B) Voc acha que com esses clientes que voc tem parceria, vocs trocam mais
informaes sobre mercado e processos, por exemplo? Quais tipos de informaes
voc acha importante serem trocadas para serem considerados seus parceiros?
C) Voc acha que esses parceiros mantm esforos maiores para que os negcios
entre vocs dem certo? Como isso ocorre?
E) Voc tem investimento maior nesses clientes? E eles fazem diferenciao com
seu produto em termos de recursos de espao ou outro ativo?
F) Voc acha que com essas empresas que voc considera como parceira, voc
consegue ter mais flexibilidade em geral, como preo e entrega?
G) Vocs criaram formas comuns de trabalho e deciso entre ambos que podem ser
diferenciadas do padro na empresa?
I) Voc acha que entre vocs h alguma parte que h mais poder que a outra? Por
qu? (Categoria de anlise poder/governana)
K) Voc acha que tem mais vantagens em se ter parceiros? Por qu?
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Transit point
Milk Run
Merge in transit
Just in sequence