A NECESSIDADE DE GESTORES NO SCULO XXI:

LIDERANA EMPRESARIAL X GERENCIAMENTO EFICAZ

Marcello Vinicius Doria Calvosa, Flavia Leal Correia, Jaqueline Mateus d Moura,
Silvestre Prado d Souza Neto

Resumo

O objetivo principal deste artigo diferenciar o conceito de liderana empresarial do conceito

de gerenciamento, mostrando a necessidade da existncia de lderes no mundo atual, suas
principais caractersticas, habilidades e competncias. Esta reviso bibliogrfica busca
encontrar um modelo, se existente, de lder para o sculo XXI propondo que a designao dos
lderes nas empresas seja feita no apenas em funo dos cargos que ocupam, mas em
decorrncia da real capacidade que tm de influenciar as pessoas. O lder do sculo XXI
busca uma identidade prpria, viso estratgica e a sensibilidade de compartilhar valores, com
todos os membros da empresa, que devem ser conduzidas para o alcance dos objetivos.
Apesar do ambiente organizacional ser cada vez mais complexo e impreciso, os princpios
valorizados pelos liderados, tais como: integridade, confiana, honestidade, lealdade e tica,
so universais e atemporais, e ressoam por todo o mundo. Liderana uma escolha, no um
cargo.
Palavras - Chave: Liderana, Gerenciamento, Eficcia.

1 - Introduo

O entendimento da funo de liderana talvez seja uma das principais buscas da sociedade. E
por razes bvias: o destino de uma famlia, uma empresa, uma comunidade, um pas, est
diretamente associado capacidade de sua liderana. Uma era que tem a informao como
seu recurso primeiro bastante diferente daquela cujos principais recursos foram o capital, a
forca fsica ou a terra. Nesta nova era a discusso sobre se a liderana ou no resultado de
traos de personalidade, estilos de conduo de indivduos e grupos, ou marca de nascena
torna-se irrelevante e at deixa de fazer sentido. O que se quer so pessoas abraando uma
causa que mobilizem outras a fim de que o contedo desta causa se torne realidade. H
pessoas que nascem lderes e outras que aprendem a desenvolver sua capacidade de liderana
ao longo de dcadas. Por outro lado, certamente h um grande nmero de pessoas que, por
herana gentica, possuem limitaes em relao ao que podem fazer na vida. Mas, se
levarmos em conta aquelas com algum potencial de liderana, o verdadeiro desafio ser
desenvolver esse potencial, uma vez que o cenrio atual apresenta-se com excesso de gerentes
e com carncia de lderes. Hoje em dia, as qualidades de liderana so reconhecidas
universalmente como um elemento-chave em administrao. Um bom administrador deve ser,
por definio, um lder. Basicamente, o lder deveria alm de servir de exemplo, possuir e,
talvez, at mesmo personificar as qualidades esperadas ou requeridas em seu grupo de
trabalho.
O estudo das teorias sobre liderana tem por finalidade elucidar a natureza singular da figura
do lder atravs de vrias abordagens tericas da liderana. Os papis dos lderes combinam
habilidades tcnicas, humanas e conceituais, que aplicam em diferentes graus e em diversos
nveis organizacionais. interessante lembrar, neste caso, um estudo realizado na Cambria
Consulting (2002) que teve por objetivo identificar modelos de competncias de liderana
presentes em grandes empresas.
Devido s constantes mudanas globais, as empresas foram foradas a se reestruturar e a
perseguir o que se convencionou chamar de "excelncia gerencial". Neste contexto, as
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habilidades, o conhecimento, as destrezas e eficcia passaram a ser desejadas e mais

requeridas na figura que as organizaes denominam lder do sculo XXI.
1.1 - Objetivos do Estudo
Buscar atravs de uma reviso bibliogrfica, os fatores condicionantes do desempenho dos
lderes que atingem um alto grau de aprovao na viso dos subordinados e os aspectos
comportamentais e funcionais que diferenciam o lder empresarial da figura tradicional do
gerente, levando-o ao desempenho de suas atividades de forma eficaz estabelecendo um
modelo de lder no sculo XXI.
1.2 - Justificativa
Este trabalho poder servir para os profissionais interessados no aprimoramento, nas
organizaes, do compromisso corporativo, da gesto do clima organizacional, na consecuo
e alcance dos objetivos estratgicos, misso, viso e metas. Ele poder ser til aos gestores,
consultores, professores e estudiosos que tenham o compromisso de aprimorar,
continuamente, sua postura, habilidades, prticas e atributos, na gesto de pessoas,
especialmente neste ambiente impreciso e complexo dos dias atuais. Sua principal
contribuio reside na apresentao de dois estudos distintos sobre atributos de liderana que
definem, na personalidade do lder, um diferencial que conduz os liderados ao
comprometimento em relao s metas propostas e aos lderes eficcia, a saber, a
integridade.
1.3 Metodologia
O presente trabalho uma pesquisa bibliogrfica a respeito do assunto liderana e
gerenciamento feita em artigos cientficos e revistas de administrao nos primeiros anos do
novo milnio com o objetivo de identificar um modelo de lder para o sculo XXI, se houver
ou estabelecer os parmetros para identificar aqueles que sero considerados na atualidade,
eficazes na conduo dos negcios e das pessoas. Optou-se por autores que participaram e
realizaram pesquisas sobre os atributos, as prticas, os comportamentos, a personalidade e as
caractersticas dos lderes que obtiveram resultados eficazes neste sculo que se inicia, em um
ambiente organizacional em constante mudana e conflito.

2 Liderana X Gerenciamento
2.1 Definies de Gerenciamento
A palavra gerenciar tem uma histria interessante. Ela deriva da palavra italiana maneggio
que significa treinar um cavalo. Os gerentes adotam atitudes impessoais, s vezes at
passivas, em relao a metas, enquanto os lderes tm uma atitude pessoal e ativa em relao
ao alcance de metas. Existe uma necessidade de liderana nos negcios, ao mesmo tempo
existe um vazio sobre o que isso significa na prtica e como fazer mudanas. Sim, liderana e
gerenciamento so diferentes. Eles diferem em motivao, histria pessoal e no modo de
pensar e agir.
Segundo COVEY (2003), liderana no o mesmo que gerenciamento. Gerenciamento uma
viso dos mtodos, o melhor modo de se conseguir determinadas coisas. Liderana lida com
objetivos e metas concentrando-se em conseguir coisas desejadas, e deve vir primeiro que o
gerenciamento. Enquanto os gerentes tm foco em sistemas, processos e tecnologia,
procurando dirigir os trabalhadores, os lderes esto orientados para as pessoas, contexto e
cultura, procurando servir os colaboradores da organizao (CHIAVENATO, 2004).
A liderana forte precisa monitorar constantemente a mudana no meio social, os hbitos de
compra, os impulsos dos consumidores, organizando os recursos na direo certa. A maioria
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das organizaes super gerenciada e sub-liderada. Parafraseando Peter Druker, COVEY

(2003) diz: gerenciar fazer as coisas do jeito certo; liderar fazer as coisas certas.
2.2 - Carncia de Lderes Empresarias e o Excesso de Gerentes
KOTLER (2002) identificou que o principal motivo de, atualmente, existir carncia de lderes
empresarias e o excesso de gerentes o fato de que, a maior nfase nas escolas e no trabalho
foi dada ao desenvolvimento de aptides gerenciais e no de liderana, e por uma excelente
razo. Afinal para cada um dos empreendedores do final do sculo XIX, ou do sculo XX,
considerados lderes e que ajudaram a formar empresas, precisava-se de dezenas ou centenas
de gerentes capazes de ajudar a operar as companhias que os lderes empreendedores haviam
construdo. Portanto surgiu a urgncia de ensinar essa coisa denominada administrao a
milhares de pessoas. O problema que, na medida em que a economia mundial tende a ser
mais globalizada, produzindo oportunidades e riscos econmicos crescentes, bem como muita
instabilidade, o ritmo da mudana torna-se acelerado. E, num ambiente em constante
mudana, necessrio mais do que pessoas que s sabem fazer funcionar os sistemas
existentes.
2.3 - Mudanas Ocorrem para a funo de Chefia e no de Liderana
Conforme KOTLER (2002), o conceito da verdadeira liderana no muda e no mudar na
prxima dcada e nem na outra. A mudana est acontecendo nas funes de gerncia mdia
ou mais elevada. Para ocup-las, at a bem pouco tempo atrs, eram chamadas pessoas que
tivessem somente aptides gerenciais. Hoje cada vez mais necessrio encontrar profissionais
que conheam teorias de administrao, e tambm tenham capacidade de liderar. O processo
de transformao tem dependido, nos casos bem-sucedidos, de 80% de liderana e 20% de
gerenciamento. Na prxima dcada, essa tendncia ser mais acentuada porque est
diretamente relacionada com a globalizao da economia e com as transformaes observadas
nos mercados econmicos. De certa forma a dimenso gerncia est relacionada com a
complexidade interna de uma organizao, que, por sua vez, est ligada, entre outras coisas,
ao tamanho da organizao. A dimenso liderana e a necessidade de liderana dependem
da quantidade de mudanas no ambiente externo. medida que aumentam as mudanas, e
elas continuaro a aumentar em todo o mundo, a necessidade de liderana tambm aumentar.
Por esta razo precisaremos de um nmero crescente de pessoas ocupando funes de
gerncia de nvel elevado, de nvel mdio e at mesmo nveis subalternos que, alm de saber
administrar com competncia, devem exercer liderana, pelo menos em sua esfera de
atividade. Apesar de o ambiente organizacional estar mais complexo, mutvel e impreciso,
tais mudanas ocorrem na funo de chefia e no de liderana.
2.4 - Definies de Liderana
Liderana a realizao de uma meta por meio da direo de colaboradores humanos. O
homem que comanda com sucesso seus colaboradores para alcanar finalidades especficas
um lder. Um grande lder aquele que tem essa capacidade dia aps dia, ano aps ano, numa
grande variedade de situaes, (Prentice, W.H.C.).
Liderana a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em
objetivos de grupo, (George R. Terry).
A liderana, quase s inteligncia emocional, principalmente quando se trata de discernir o
que fazem os gerentes e o que fazem os lderes, em coisas como assumir uma posio, saber o
que importante para si e perseguir suas metas em parceria com outras pessoas (D.
Goleman).
Para KOTLER (2002), liderana essencialmente o processo de ajudar a mudar alguns
aspectos fundamentais para aproveitar as condies mutantes da economia e do mercado.
Como processo, a administrao geralmente associada a coisas como planejar, elaborar
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oramentos, organizar, contratar funcionrios, controlar e resolver problemas. A liderana,

vista como processo, geralmente associada determinao da direo na qual a organizao
deve caminhar, criao de uma viso de futuro, capacidade de persuadir funcionrios e
outras pessoas importantes a aceitar idias novas e implement-las, assim como, criar
estratgias, fazer com que as pessoas estejam dispostas a seguir, motivar e inspirar as pessoas
para que a viso se torne realidade, apesar de todos os obstculos. Tambm associada
transferncia de poder para as pessoas, para que estas faam com que as coisas aconteam.
COVEY (2003), complementa que liderana comunicar o valor e o potencial das pessoas
com tanta clareza que elas passam a ver isso em si mesmas e segundo BENNIS (1996), a
liderana como a beleza: difcil de definir, mas fcil de reconhecer.
2.5 - Habilidades de Liderana
Conforme SOTO (2002), uma liderana bem-sucedida depende de comportamentos,
habilidades e aes apropriadas e no de caractersticas pessoais. Os trs tipos de habilidades
que os lderes utilizam so: as tcnicas, as humanas e as conceituais.
A habilidade tcnica se refere a conhecimento e a capacidade de uma pessoa em qualquer tipo
de processo ou tcnica. A habilidade humana a capacidade para trabalhar de maneira eficaz
com as pessoas para obter resultados no trabalho em equipe. A habilidade conceitual a
capacidade para pensar em termos de modelos, marcos diferenciadores e relaes amplas.
2.6 - A Nova Liderana

Conforme BENNIS (2002), o papel-chave desempenhado pela liderana em toda atividade

humana no limitado to-somente s grandes organizaes, que apresentam uma estrutura
complexa, ao menos a primeira vista. A famlia o primeiro componente ou unidade de
organizao no qual possvel detectar alguns dos principais traos que esto em jogo nas
grandes estruturas, tais como hierarquia, sistema e formas de distribuio.
Esse ponto de vista apoia-se inclusive na crena de que muitas das atitudes e posies diante
da liderana tm origem precoce, no ambiente familiar. A anlise dessas manifestaes
tambm evidencia a importncia da autoridade e do poder na organizao e a capacidade que
algumas pessoas tm de mobilizar outros indivduos e convert-los em seguidores dispostos.
Toda a alocao de recursos compreende, portanto, pessoas, dlares e idias. Diz Welch,
que qualquer modelo de organizao exige de seus funcionrios que faam parte de um
conjunto a fim de alcanar o sucesso (BENNIS, 2002). Ainda visualiza o campo de interao
das idias como uma das frentes nas quais se ganha a batalha do conhecimento e da liderana
e acredita que o ncleo da liderana afirma-se na capacidade de liberar o poder cerebral de
cada pessoa que faz parte de uma equipe.

3. Anlise Ccomparativa sobre Dois Estudos de Liderana

3.1 - Competncias de Liderana: Descrio de um Modelo
Um estudo realizado na Cambria Consulting (2002) no perodo de 1997 a 1998, identificou
62 modelos de competncias de liderana presentes em grandes empresas, tendo como
resultado um novo modelo sntese chamado Modelo dos Nove Baldes, com Cinco baldes
relativos a atributos (QI, inteligncia Emocional, Conhecimento, Crescimento e Ego) e quatro
ligados a prticas (Dizer, Vender, Iniciar e Relacionar-se).
Assim, praticamente todas as grandes organizaes tm idias prprias sobre quais so as
caractersticas de um excelente lder. Muitas dessas empresas desenvolveram modelos de
competncias formais, descries de conhecimentos, capacitaes, caractersticas fsicas e
comportamentos de lderes eficientes para expressar essas idias. Isso sugere a identificao
de regras e fatos inerentes a cada indivduo envolvido nos processos organizacionais. Os
modelos so usados para diversas finalidades incluindo avaliao de altos executivos,
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identificao de executivos de grande potencial, avaliao de desempenho e desenvolvimento

de liderana.
A relevncia desse estudo est no fato de se basear no na teoria, mas sim, nos critrios que as
empresas esto adotando para identificar os lderes atuais e potenciais, examinando o que
importante no mundo de hoje. Para tanto, necessrio conceituar competncias e as empresas
cujos modelos de competncia de liderana foram analisados variam bastante em tamanho e
rea de atuao. Muitas delas possuem alcance mundial, como Alcoa, AT&T, Du Pont, Ford,
General Eletric, Johnson & Johnson, Siemens, Unilever, Hewllet-Packard, Allied Signal, e
PepsiCo. Quase todos os modelos de competncias foram desenvolvidos nos anos 90 e ainda
esto em uso. Embora seja possvel detectar alguns temas comuns, a terminologia da
competncia varia de forma substancial, ou seja, modelos diferentes usam palavras diferentes
para descrever essencialmente os mesmos conceitos, como: assumir o controle, com
capacidade de deciso, ou coragem gerencial. Para juntar todos os modelos de liderana,
foi necessrio criar uma linguagem comum que traduzisse as competncias de diversos
modelos em uma estrutura passvel de anlise, desta forma o primeiro passo foi diferenciar
dois tipos de competncias:
3.1.1. Prticas: o que as pessoas fazem, exercendo suas funes, para obter resultados, como
por exemplo, um lder pode orientar a viso e o direcionamento, colocar o foco no
cliente, e tomar deciso.
3.1.2. Atributos: conhecimentos, tcnicas e outras caractersticas que as pessoas trazem para
a funo, que lhes permitem exercer as tarefas de liderana. Um lder pode, por exemplo,
demonstrar capacidade de pensamento estratgico, iniciativa e grande energia como
atributos pessoais.
Os atributos so a matria-prima do desempenho. So as habilidades necessrias para exercer
a funo. As prticas so as atitudes tomadas a partir dos prprios atributos: no possvel
tomar decises duras (prtica) sem um alto grau de autoconfiana (atributo). Os atributos
necessrios no garantem obrigatoriamente, os comportamentos (prtica) necessrios, (nem
todas as pessoas com autoconfiana so capazes de tomar decises duras quando preciso),
mas aumentam muito a probabilidade de os comportamentos necessrios se repetirem ao
longo do tempo. No estudo da Cambria Consulting foi realizado uma anlise do contedo dos
sessenta e dois modelos que revelou trinta atributos e trinta prticas usados para codificar as
competncias de liderana de todos os modelos e lan-las em uma base de dados comum.
Mais de 99% de todas as competncias da amostra de modelos de liderana puderam ser
codificadas nessas categorias. O processo de codificao revelou trs tipos de modelos de
liderana: o modelo concentrado em atributos, o concentrado em prticas e o que mistura os
dois modelos.
Entre as empresas, 65% adotam modelos mistos, 27%, modelos que priorizam as prticas em
modelos mistos, e apenas 8% adotam modelos concentrados em atributos. H duas razes que
explicam por que a maioria dos modelos mista. Em primeiro lugar, os prprios executivos
de alto escalo se referem a seus pares como pessoas que, alm de ter as qualidades certas,
fazem as coisas certas. Depois, deve-se considerar que at o momento no h uma distino
clara entre prticas e atributos capazes de conferir rigor e clareza de conceitos para o
desenvolvimento de modelos de competncias.
3.1.3. Principais Descobertas
Nesse estudo, a tarefa inicial foi a de verificar se havia um grupo de competncias que
pudessem ser chamadas de universais aplicveis a todos os lderes, em todas as situaes. A
resposta surgiu ao examinar o escopo dos diversos modelos de liderana (nmero e tipo de
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competncias) e as sutis diferenas de linguagem usadas para rotular e definir as

competncias em si.
3.1.4. Escopo dos Modelos
Quantas competncias tm o modelo de liderana tpico? A resposta depender, em grande
medida, da definio de competncias, se so prticas ou atributos. Os modelos de liderana
baseados principalmente em atributos tendem a ter, em mdia, um nmero maior de
competncias do que os baseados em prticas, o que no to importante quanto a filosofia
que determina a deciso de quantas competncias incluir no modelo.
3.1.5. Principais Prticas de Liderana
Dentre as competncias definidas como prticas, nove aparecem como as mais comuns e nove
so citadas com freqncia suficiente para merecer ateno especial. As porcentagens na
Tabela 1 refletem o nmero de modelos de competncias de liderana em que a prtica foi
mencionada. relevante lembrar que 8% dos modelos da base de dados foram definidos
completamente como atributos e que 65% dos modelos eram uma mistura de atributos e
prticas, sendo assim, no de surpreender que a prtica de liderana mais citada
desenvolver pessoas, tenha sido encontrada em apenas pouco mais da metade dos modelos
da base de dados.
TABELA 1 -Prticas mais citadas
Prticas Principais

Desenvolver pessoas
Obter resultados
Concentrar-se no cliente
Comunicar-se
Orientar a viso e a direo
Criar laos de relacionamento comercial
Tomar decises
Gerenciar o desempenho
Influenciar a organizao
Fonte: Cambria Consulting (2002 p.15)

Perc.

Outras prticas importantes

Perc.

64%
55%
52%
52%
46%
43%
41%
39%
38%

Cooperar / participar de equipes

Criar equipes
Desenvolver solues criativas
Criar um ambiente de alto desempenho
Impulsionar mudanas
Ser um modelo em sua funo
Gerenciar a diversidade / valorizar o outro
Desenvolver estratgias
Assumir responsabilidade pelas coisas

36%
36%
34%
32%
32%
29%
29%
25%
23%

3.1.6. Principais Atributos de Liderana

Para determinar quais as competncias definidas como atributos que apareceram com maior
freqncia, os modelos de liderana foram codificados na base de dados de duas formas. Em
primeiro lugar, as competncias j definidas como atributos foram codificadas em 30
categorias de atributos. Em seguida, as competncias definidas como prticas foram
desmembradas em atributos, a partir das definies e dos indicadores de comportamento
fornecidos pelas organizaes que apresentaram os dados e depois foram codificadas segundo
as 30 categorias de atributos. Os resultados baseiam-se na porcentagem dos modelos de
liderana nos quais o atributo apareceu pelo menos uma vez, sem ponderar a importncia dos
atributos que apareceram mais de uma vez em cada modelo. Dessa forma, dez atributos
podem ser considerados universais, sendo encontrados em 60% dos modelos ou mais, e
outros dez foram encontrados em 40% a 60% dos modelos, conforme mostra a Tabela 2.
Conclui-se que nem todos os atributos de liderana possveis so necessrios para um
desempenho eficaz de determinado papel de liderana. Muitos dos atributos citados com
grande freqncia esto enraizados na personalidade, nas caractersticas pessoais ou nas
capacidades individuais, no sendo aspectos de fcil desenvolvimento.
TABELA 2- Atributos mais citados

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Principais atributos
Integridade /sinceridade /tica
Capacidade de realizao
Habilidade de lidar com pessoas
Orientao para o aprendizado
Capacidade de direcionar e controlar
Capacidade de influenciar pessoas
Raciocnio estratgico
Compreenso de conceitos
Flexibilidade/adaptabilidade
Autoconfiana/coragem
Fonte: Cambria Consulting (2002 p.16)

Perc.

Outros atributos importantes

Perc.

77%
76%
73%
73%
66%
64%
64%
63%
61%
60%

Iniciativa /orientao para a ao

Capacidade de comunicao
Energia /entusiasmo
Habilidade poltica
Cooperao
Raciocnio analtico
Responsabilidade /comprometimento
Capacidade de julgamento
Capacidade de tomar decises
Conhecimento do negcio

58%
52%
50%
50%
48%
48%
48%
44%
44%
40%

3.1.7. O Modelo dos Nove Baldes

Este modelo sugere que, como recipientes coletores de informaes, destrezas, habilidades e
caractersticas dos lderes, os baldes poderiam armazenar estas qualidades que somadas
seriam denominadas prtica ou atributos. Segundo o modelo dos nove baldes, existem cinco
atributos de liderana que so universais, como: capacidade mental, inteligncia emocional,
conhecimentos tcnicos e do negcio, desenvolvimento pessoal e ego saudvel, e quatro
prticas de liderana: dar direo, influenciar pessoas, fazer com que as coisas aconteam e
estabelecer relacionamento.
Balde 1 QI (capacidade mental): A liderana eficaz exige um alto nvel de inteligncia
para gerenciar as complexidades inerentes a um papel executivo. A liderana eficaz nos altos
nveis executivos demonstra que no h substituto para a inteligncia: 97% das competncias
de liderana refletem este atributo.
Balde 2 IE (inteligncia emocional): Lderes eficientes tambm mostram astcia na
interpretao de pessoas e de seus sentimentos no verbalizados. So capazes de antever as
reaes de outras pessoas ao que podem dizer ou fazer, tm contato com o moral e o ambiente
de trabalho e esto cientes da dinmica interpessoal e poltica entre as pessoas em toda a
organizao. Este tema aparece 84% dos modelos de liderana.
Balde 3 Conhecimento (conhecimentos tcnicos e do negcio): O conhecimento a base
do desempenho eficaz. Pode incluir nesta categoria a sabedoria, compreenso dos limites dos
conhecimentos dos fatos ao ter de tomar decises acertadas e o uso da compreenso adquirida
com a experincia. Este tema aparece em 55% dos modelos de liderana (uma baixa
avaliao).
Balde 4 Crescimento (desenvolvimento pessoal): Lderes eficientes so curiosos e vidos
de conhecimentos, querem defrontar novas situaes e aprender fazendo. Eles possuem a
mente flexvel e esto sempre dispostos a levar em considerao outros pontos de vista. Alm
disso, enxergam os erros como oportunidades valiosas de aprender e incentivam outras
pessoas a fazer o mesmo. Este tema est presente em 81% dos modelos de liderana.
Balde 5 Ego (ego saudvel): Os lderes eficientes so autoconfiantes e decididos. Seu ego,
porm, tem de ser saudvel a ponto de permitir que admitam quando esto errados e fazer
com que se cerquem de pessoas altamente capazes sem se sentir ameaados, esse o
fundamento para a ao com honestidade, integridade e um alto senso tico. O tema aparece
em 92% dos modelos de competncias de liderana.
Os quatro baldes das prticas de liderana so:
Balde 6 Dizer (dar direo): Assumir a dianteira condio sine qua non para a liderana.
Os lderes eficientes estabelecem a direo a ser seguida, concentram-se nos resultados,
tomam decises, delegam autoridade, controlam discusses, gerenciam o desempenho e do
responsabilidades a outras pessoas. A autoridade para tal deles, e eles a usam para realizar
tarefas. Este tema aparece em 82% dos modelos de liderana.
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 Balde 7 Vender (influenciar pessoas): Em contraponto com dizer, os lderes eficientes

so mestres em influenciar pessoas. So altamente persuasivos nas conversas pessoais e
trabalham canais de influncia formais e informais de maneira eficaz. Criam coalizes e
equipes eficazes, conseguem um ambiente de alto desempenho e suportam todas essas
atividades por meio da comunicao habilidosa e freqente. Esse tema aparece em 76% dos
modelos de liderana.
Balde 8 Iniciar (fazer com que as coisas aconteam): Os lderes eficientes so altamente
previdentes impulsionam, as mudanas, correm riscos, agitam as coisas, buscam melhorias
mesmo nas operaes mais bem administradas e agem de forma decisiva em vez de deixar
que as circunstncias e os acontecimentos orientem seu comportamento. Muitos desses
profissionais so tambm inquietos e impacientes, sempre buscando novas oportunidades para
agir. O tema recorrente em 79% dos modelos de liderana.
Balde 9 Relacionar-se (estabelecer relacionamento): Os lderes eficientes compreendem a
importncia de manter relacionamento slidos, de confiana e respeito. Esses relacionamentos
acontecem em vrios nveis, tanto fora da empresa (clientes, parceiros de negcios,
comunidade e governo) como dentro (pares, superiores e funcionrios em todos os nveis) e
so alavancadas para alcanar seus objetivos. Este tema aparece em 79% dos modelos de
liderana.
Diante das informaes apresentadas, se torna relevante destacar as melhores prticas
colhidas dos modelos de liderana e como usar os modelos de competncias para impulsionar
as estratgias de Gesto de Pessoas.
3.2 - Tornando-se um Lder Eficaz
O lder eficaz um incentivador dos conflitos de idias e tambm um competente
solucionador de conflitos pessoais. A sua grande habilidade neste aspecto que ele distingue
claramente os fatos das pessoas, e assim pode corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a
auto-estima dos envolvidos. Peter Druker salienta que as pessoas eficazes no vivem
voltadas para os problemas, elas vivem voltadas para as oportunidades. Segundo KOTLER
(2002), uma caracterstica dos lideres eficazes que eles ficam to envolvidos e acreditam to
profundamente em sua viso que seu entusiasmo natural ajuda a inspirar outras pessoas. O
lder, quando eficaz, desenvolve as seguintes caractersticas: a capacidade de expressar-se
bem de forma articulada, de falar a respeito de suas vrias vises, transmitir idias com
clareza para outros, ter paixo, entusiasmo, firme vontade de fazer a organizao prosperar e
alcanar um determinado conjunto de metas., acrescenta. Mas na viso do subordinado, o
que faz com que o lder tenha uma liderana eficaz?
Um estudo realizado por COVEY (2002), nos EUA, com 54.000 entrevistados, define o
padro, na viso dos liderados, de qual a caracterstica fundamental do lder que deseja ser
eficaz.
Neste estudo aproximadamente um tero dos entrevistados, cerca de 18.000 pessoas,
identificaram a qualidade integridade, que pode ser entendida como: retido, imparcialidade
e inteireza moral, como principal para eficcia do lder e fundamental para despertar
proatividade em seus seguidores. COVEY (2003) esclarece: quando o lder ntegro sua
liderana mais bem aceita, pois seus princpios no mudam independente das condies e
circunstncias externas. Este orientado por informaes precisas, tem uma viso equilibrada
dos fatos levando em conta valores de curto e longo prazo, visa engrandecer os outros,
interpreta as experincias da vida como oportunidades para aprender e ensinar, alm de
estimular nveis de interdependncia.

4. O Lder no Sculo XXI

Conforme sugere COVEY (2003), o papel do lder no sculo XXI no "gerenciar a

mudana", mas sim criar o prprio futuro dentro do panorama que se est modificando em um
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conceito que ele determina como "liderar a mudana". A outra caracterstica desta poca que
estamos vivendo o que podemos denominar de "universalizao da mudana", o que
significa que praticamente ningum escapar de seus impactos. Os lderes em todos os nveis
hierrquicos precisam estar frente da mudana e faz-la acontecer. Espera-se de um lder a
capacidade de atuar em cenrios nos quais a convivncia da ordem e do caos se faz sentir.
Que possuam mltiplas habilidades, tanto de natureza comportamental quanto tcnica que,
ancoradas em valores e atitudes, lhes permita lidar adequadamente com ambigidades.
VERGARA (1999).
Entretanto, com as mudanas globais ocorridas no ambiente empresarial, as empresas foram
foradas a se reestruturar e a perseguir obstinadamente o que se convencionou chamar de
"excelncia gerencial", neste contexto, as habilidades requeridas dos lderes do sculo XXI
passaram a ser: estar prximo ao cliente (foco no cliente no no produto), deixar agir com
autonomia (empowerment), produzir atravs de pessoas (estimular o crescimento dos
orientados), compartilhar valores (conhecimento, redes de relacionamentos e compaixo), ter
equipe enxuta e gil (downsizing), trabalhar com qualidade total, aceitar as contribuies dos
outros, analisando-as com vistas sua aplicao, tomar decises em conjunto, no querer
marcar poca e perpetuar-se com realizaes fantsticas, falar na hora certa e escutar sempre,
ter objetivos claros, questionar, provocar a coeso e garantir a continuao do grupo, quando
ausente.
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o lder forma outros lderes com cujos
seguidores compartilha a viso, misso, objetivos, metas, estruturas, tecnologia e estratgias.
O desejado comportamento das pessoas pode ser obtido pelo compartilhamento desses
elementos somados a outros, tais como: monitorar o ambiente externo, contribuir na prestao
de valores e crenas dignificantes, ter habilidade na busca de clarificao de problemas, ser
criativo, fazer da informao sua ferramenta de trabalho, ter iniciativa, comprometimento
atitude sinrgica, ousadia, visualizar o sucesso, construir formas de auto-aprendizado,
conhecer seus pontos fortes e os fracos, ser ouvido, reconhecer que todos de alguma forma
tm alguma coisa com que pode contribuir, visualizar a comunicao, pensar globalmente e
agir localmente, reconhecer o trabalho das pessoas, ter energia radiante e ser tico.

5. Concluso

Liderana o fenmeno interpessoal de exercer influncia numa situao e dirigida, atravs

de processo de comunicao, para o alcance de objetivos especficos, comuns a outrem, sendo
uma ao contnua, universal e atemporal, estruturada no compartilhamento de uma viso de
futuro.
Gerenciamento a conduo de sistemas existentes previamente estruturados fundamentados
na experimentao e na reatividade, uma viso dos mtodos e no das metas. Constitui-se,
basicamente, de um cargo, estando sujeito s mudanas externas do ambiente organizacional.
Um gerente faz com que os outros faam, mas um lder faz com que os outros queiram fazer.
Um lder respeita e trabalha por meio dos sistemas, modificando-os se necessrio e sabe
quando um sistema est se tornando contraprodutivo. Diferentemente, o gerente adota atitudes
impessoais, s vezes at passivas, em relao a metas. O lder trabalha com pessoas comuns e
obtm resultados extraordinrios com essas pessoas, pois sabe que sua viso se tornar
realidade se a mudana naquela direo for feita com a adeso e a contribuio de cada
participante da equipe.
perfeitamente possvel aprimorar as caractersticas de lderes em potencial que convivem
conosco no dia-a-dia atravs de programas de desenvolvimento e treinamento. Uma liderana
real poder ser a diferena que far as mudanas de fato acontecerem ou no na empresa. Os
lderes em todos os nveis hierrquicos precisam estar frente da mudana e faz-la
acontecer. Espera-se de um lder a capacidade de atuar em cenrios nos quais a convivncia
da ordem e do caos se faz sentir. Para isto, o profissional denominado lder do sculo XXI
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est preparado para "liderar a mudana" liberando o poder cerebral de cada pessoa que faz
parte de sua equipe.
Vale ressaltar que o poder dos atributos est na capacidade de prever o potencial de liderana,
enquanto o poder das prticas est na definio daquilo que os lderes eficientes realmente
fazem.
Finalizando, ambos os estudos, tanto o da Cambria Consulting (2002) como o de COVEY
(2002), destacam que a integridade, como atributo, de importncia mpar na personalidade
do lder para que este se torne eficaz em persuadir os membros da equipe, gerando
comprometimento e, por conseqncia, o alcance das metas. A eficcia do lder fundamental
para despertar proatividade em seus seguidores, e segundo estes, o lder ntegro est mais
preparado para compartilhar valores, a viso, os objetivos estratgicos e as metas aos
liderados. Pois, embora as prticas gerenciais possam variar substancialmente de acordo com
os requisitos do negcio e da funo, os atributos dos lderes eficazes so fixos em todas as
situaes.
Lderes sempre foram necessrios para mostrar s pessoas o que ou como fazer em diversas
situaes e contextos. Durante o sculo XX, com o crescimento populacional e das empresas,
tornou-se necessrio que uma enorme quantidade de gerentes eficazes estivessem frente da
produo para fazer face demanda. O ensino de administrao se tornou importante nesse
contexto porque a escassez de recursos levou as pessoas a buscar maior racionalidade na
utilizao dos mesmos. Os pases que se organizaram e fizeram os sacrifcios necessrios
conseguiram atingir patamares mais eficazes e se tornaram "comunidades desenvolvidas". No
entanto a populao continuou a crescer e a escassez aumentou em muitos sentidos. Ou os
recursos eram no renovveis e a escassez uma conseqncia natural da sua diminuio e
demanda crescente. Para levar as comunidades a aceitar os sacrifcios necessrios aos novos
desafios preciso que surjam novos lderes que expliquem a premncia de mais sacrifcios e
dedicao. Lder, nesse contexto, o sujeito que consegue convencer um grupo a fazer
sacrifcios em favor de uma causa maior, futura.
Nas comunidades antigas, no ambiente organizacional, com desenho estrutural simples,
piramidal e centralizador, mesmo at no sculo XIX, era natural acreditar e seguir os mais
velhos e experientes porque a expectativa de vida era menor. Neste caso havia facilidade para
a incluso de gerenciamento e menor quantidade de lderes. Isto j no acontece nas
comunidades do sculo XXI porque existem mais pessoas de idade avanada e preciso que
os "mais competentes" realizem a tarefa de liderana. Por isso o "diferencial competitivo" se
tornou essencial na vida moderna. E qual ser o diferencial competitivo numa sociedade de
informao onde todos tm acesso quase que ilimitado s fontes existente (principalmente
devido internet) seno os atributos e caractersticas de "convencimento" que os lderes tm
sobre seus liderados?
Mesmo o desenho organizacional no final do sculo XX e incio do novo milnio tornou-se
fator preponderante para a demanda maior por liderana, j que as unidades de negcios
tornam-se menores e orgnicas. Os departamentos interdisciplinares e interdependentes
exigem menos quantidade de gerentes e maior atividade dos empreendedores, que
necessariamente devem ter caractersticas de liderana. Gerentes podem trabalhar com
eficcia em ambientes previamente estruturados, enquanto a anlise precisa do ambiente
externo para alavancar vantagem competitiva, caracterstica dos negcios atuais, exige
maiores atributos de liderana.
O gerenciamento funo da quantidade de pessoas necessrias para manter em
funcionamento os meios de produo e suas ferramentas bsicas enquanto liderana a
maneira de lidar com pessoas e lhes mostrar o que falta na sociedade para o bem estar comum
levando-as a acreditar que algum sacrifcio lhes poder proporcionar um futuro promissor ou
sua descendncia.
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