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Aprendizagem Organizacional e Competncias:


novos horizontes da Gesto
Book January 2005

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Roberto lima Ruas

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OS NOVOS HORIZONTES DA GESTO

APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
E COMPETNCIAS

ROBERTO RUAS
CLAUDIA SIMONE ANTONELLO
LUIZ HENRIQUE BOFF
e colaboradores

Gesto por competncias:


Uma contribuio estratgia
das organizaes
Roberto Ruas1
TEMA
Reviso do conceito e da noo de competncias

MTODO/ABORDAGEM
Anlise terica com evidncias empricas

OBJETIVO
Oferecer ao leitor uma reviso sistemtica da noo de competncia nas suas trs
dimenses principais: organizacionais, funcionais e individuais/gerenciais. A partir
dessa base, analisa diferentes situaes de emprego da noo de competncias em
empresas instaladas na regio Sul do Brasil, apresentando ao final uma perspectiva de
aplicao da noo de competncia nessas empresas, bem como consideraes gerais
sobre esse processo que podem ser generalizadas a outros tipos de organizaes

________________
1

Bolsista Produtividade em Pesquisa CNPq.

RESUMO
Apesar da grande difuso da noo de competncias entre empresas brasileiras,
sua aplicao, bem como seus resultados prticos, aparecem como um debate com mais
sombras do que luzes, mais impasses do que certezas. Na perspectiva de trazer um
pouco de claridade a alguns de seus pontos, este captulo desenvo lve uma breve reviso
das principais referncias conceituais que forma a noo de competncia, vista aqui em
suas diferentes dimenses: organizacional, grupal e individual. Por isso, ao contrrio da
voz corrente, a abordagem gesto por competncias no assunto de RH, mas da
empresa toda.

INTRODUO
A crescente utilizao da noo de competncia no ambiente empresarial
brasileiro tem renovado o interesse sobre esse conceito. Seja sob uma perspectiva mais
estratgica (competnc ias organizacionais, competncias essenciais), seja sob uma
configurao mais especfica de prticas associadas gesto de pessoas (seleo,
desenvolvimento, avaliao e remunerao por competncias), o que certo que a
noo de competncia tem aparecido como importante referncia dentre os princpios e
prticas de gesto no Brasil. Entretanto, longe de constituir um universo homogneo, o
que se percebe que a noo de competncias apresenta muitas indefinies, que
certamente dificultam sua utilizao adequada por parte das empresas.
As principais questes sobre as quais nos debruamos neste texto giram em
torno da maneira pela qual a noo de competncia tem sido apropriada, explorada e
desenvolvida, ou seja, a) por que essa noo tem exercido um interesse crescente no
ambiente empresarial brasileiro?, b) qual tem sido a articulao entre o uso da noo de
competncias e as diretrizes estratgicas das empresas? E c) quais os impactos da noo
de competncia sobre as prticas de RG, como, por exemplo, seleo, gesto de
carreiras, gesto da remunerao e avaliao de desempenho?

A EMERGNCIA DA NOO DE COMPETNCIA NO


CONTEXTO SOCIOECONMICO
Se a perspectiva mais estratgica da noo de competncia tem origem numa
construo mais recente (core competence em Prahalad e Hamel, 1990, ou a partir da
corrente Resource Based View in Barney, 2001), o mesmo no ocorre com sua
dimenso individual cuja construo mais antiga e heterognea. No h dvida de que
sua origem se confunde com uma noo que lhe relativamente associada a de
qualificao, tambm alvo de um extenso debate especialmente entre os anos 1960
e1980 (Palloix, 1977; Braverman, 1077; Kern e Shumann, 1984; Kelly e Wood, 1984;
Freyssenet, 1977). Entretanto, esse debate precedente contextualizado num ambiente
de emprego formal, trabalho predominantemente industrial, sustentado por atividades
em geral previsveis e de forte base sindical. Nesse contexto, a noo de qualificao
centrada na preparao de capacidades voltadas para processos previstos ou pelo menos
previsveis em sua maioria.
J nos anos 1990, quando da intensificao da reestruturao produtiva, a
emergncia do conceito de competncia resultado de outro contexto, no qual se
destacam a acelerao da concorrncia, a lgica da atividade de servios, o trabalho
intermitente e informal, a baixa previsibilidade de negcios e atividades, e, por fim, a
crise nas associaes sindicais de trabalhadores. com base nessa nova lgica da
atividade de servios, e por extenso na prpria dinmica das empresas, que a
construo da noo de competncia comea a tomar forma. Nessa dinmica, a noo
de competncias trata de forma predominante do desenvolvimento de capacidades que
podem ser posteriormente mobilizadas em situaes em sua maioria pouco previsveis,
como demonstra a Figura 2.1.
No h dvida de que o que h de mais relevante na construo da noo de
competncia passa, sem dvida, pela crescente instabilidade da atividade econmica,
pela baixa previsibilidade da relao das empresas com seus mercados e clientes e pela
intensificao de estratgias de customizao. Esses elementos, que so mais visveis no
plano estratgico, resultam por configurar, nos nveis ttico e operacional, novas formas
de conceber e organizar o trabalho: de uma disposio do trabalho mais estvel e
previsvel para outra bastante diferenciada e fluda, na qual os processos de previso
4

tendem a ser mais focados naquilo que deve ser obtido com o trabalho (seu resultado)
do que na forma como deve ser feito (processo). Especialmente no setor de servios,
atividade econmica predominante no contexto atual de negcios, o foco cada vez
mais dirigido para os resultados e para a responsabilidade do que para a tarefa. Nesse
contexto, o protagonista do trabalho, alm de saber fazer, deve apresentar, em muitos
casos, a capacidade de identificar e selecionar o como fazer a fim de se adaptar
situao especfica (customizada) que enfrenta.

QUALIFICAO

Relativa estabilidade da
atividade econmica
Concorrncia localizada
Lgica predominante:
indstria (padres)
Emprego formal e forte base
sindical
Organizao do trabalho com
base em cargos definidos e
tarefas prescritas e
programadas
Foco no processo
Baixa aprendizagem

COMPETNCIA

Baixa previsibilidade de
negcios e atividades
Intensificao e ampliao da
abrangncia da concorrncia
Lgica predominante:
servios (eventos)
Relaes de trabalho
informais e crise dos
sindicatos
Organizao do trabalho com
base em metas,
responsabilidades e
multifuncionalidade
Foco nos resultados
Alta aprendizagem

Figura 2.1 As noes de qualificao e competncia e as caractersticas principais dos respectivos


contextos.

No contexto econmico recente, o conceito de evento tem lugar privilegiado,


conforme a definio de Zarifian (2001). O evento (definido por esse autor como uma
forma de imprevisto) no parte dos acasos que ocorrem no interior dos sistemas de
produo, mas dos novos problemas colocados pelo ambiente, que mobilizam a
atividade de inovao. Trata-se, por exemplo, de novos usos em potencial dos produtos,
de novas expectativas da clientela. (...) O evento no um caso negativo, inslito. Pelo
contrrio, faz parte da vida normal de uma organizao, desde que esta permanea
atenta a seu ambiente e destinao de seus produtos. (...) O evento significa que a
competncia profissional no pode mais ser enclausurada em definies prvias de
tarefas a executar num posto de trabalho (Zarifian, op.cit., p.42).
Aceita a perspectiva apresentada, a noo de competncia aproxima-se mais da
capacidade de combinar e mobilizar adequadamente recursos j desenvolvidos do que
de um stock de conhecimentos e habilidades (perspectiva mais prxima da noo de
qualificao). A expresso adequadamente aparece, nesse caso, com o significado de
uma combinao de recursos apropriada ao evento, ou seja, adequada situao
especfica a ser enfrentada. E, na medida em que essa nova combinao de recursos sob
a forma de uma ao consegue dar conta daquele evento diferente, teremos
possivelmente uma nova configurao de competncia resultante do aprendizado face
nova situao enfrentada.

E a apropriao do conceito de evento est sem dvida associado concepo de


competncia em sua dimenso individual, especialmente entre alguns dos autores que
compem a escola francesa (na qual inclumos alguns canadenses e brasileiros):
Boterf (1994, 1999, 2000), Zarifian (1995, 2001), Levy-Leboyer (1996), Tremblay e
Sire (1999), Bouteiller (1997), Dutra (2001), Perrenoud (1999, 2000) e Dejoux (2001).
Por outro lado, a associao da noo de competncia ao novo contexto
socioeconmico e ao conceito de evento pode ser estendida a muitas situaes de
trabalho coletivo. A mobilizao em torno de um doente num hospital ou do lanamento
de um novo produto so exemplos de atividades cuja adequao a resultados
pretendidos vo requerer competncias coletivas, as quais tambm se submetem ao
conceito de evento. E essas competncias coletivas podem abranger as atividades de
uma nica rea da empresa, de vrias de suas reas, o espao da empresa como um todo
ou at de atividades interempresas (caso dos sistemas de logstica, p. ex.). Pois, na
perspectiva dessas competncias coletivas, fundamental considerar as obras de
Prahalad e Hamel (1990 e 1995), Mintzberg (2000), Barney (1991), Fleury e Fleury
(2000), Goddard (1997), Stalk e colaboradores (2000), Javidan (1998), King, Fowler e
Zeithaml (2002). Alm desses autores, recorremos nesse trabalho a algumas obras
especficas acerca da aplicao da noo de competncias no Brasil. Embora j
relativamente explorada especialmente no campo terico, a noo de competncias
coletivas permanece um reduto bastante conceitual, apresentando pouqussimas
incurses empricas, especialmente no que se refere construo de referenciais
consistentes e abrangentes.
Esse breve retrospecto do contexto no qual se desenvolve a noo de
competncia revela que, sujeito a diferentes variveis e dimenses organizacionais da
noo de competncia.
AS PESQUISAS DE CAMPO
Esse segundo tpico apresenta a configurao dos elementos empregados como
base emprica deste captulo. Trata-se dos resultados de trabalhos desenvolvidos em
dissertaes de mestrado e teses de doutorado recentes, nos quais a questo das
competncias aparece direta ou indiretamente. Esses resultados empricos contriburam
para a anlise dos seguintes aspectos: 1) formas de compreenso da noo de
competncia no interior da organizao, 2) principais elementos de atratividade dessa
noo (porque a organizao passou a adotar a noo de competncia), 3) espao de
difuso e consistncia do emprego dessa noo, 4) os elementos que do forma ao uso
da noo de competncia (recursos). As empresas investigadas nesses trabalhos (todas
elas atuando na regio sul do Brasil e duas tambm no mercado internacional) esto
distribudas nos segmentos da economia conforme mostra a Tabela 2.1.
Tabela 2.1 Setores das empresas constantes dos trabalhos empricos de dissertaes e teses tratando,
direta ou indiretamente, do tema competncia
_______Setor______________________________Nmero_____________________Porte__________
Indstria metalrgica
2
Mdio/grande
Indstria mecnica/montadora
2
Grande
Comunicao
1
Grande
Financeiro/bancrio
1
Grande
Petroqumica-refinaria
2
Grande
Sade-hospitalar
1
Grande
Telecomunicaes
2
Grande
Total de empresas
11

Tabela 2.2 Entrevistas realizadas com executivos atuando em empresas que adotam a noo de
competncia
_______Cargo do entrevistado_________ _______Setor da empresa_____________ _______Porte__
Gerente de RH
Indstria metalrgica
Mdio
Gerente de qualidade
Indstria petroqumica
Grande
Coord. de desenvolvimento de RH
Instituio universitria privada
Mdia
Coord. regional de universidade
Setor bancrio
Grande
Gerente de RH
Indstria/Comrcio de alimentao
Grande

Os resultados das pesquisas de campo so complementados por cinco entrevistas


realizadas com executivos de cinco empresas da relao apresentada na Tabela 2.1,
entrevistas essas focadas nas percepes desses executivos sobre as experincias de suas
empresas no emprego da noo de competncia. O objetivo dessas entrevistas foi
complementar as informaes empricas para a anlise. Nesse sentido, concentraram-se
nos seguintes aspectos: 1) identificar formas institucionais de emprego da noo de
competncia em suas empresas, 2) identificar em quais instncias e reas essa noo
mais difundida e aparece de forma mais consistente, 3) caracterizar se existe
homogeneidade ou no no uso do conceito, determinando que tipo de conceito aparece
de forma mais freqente, 4) identificar quais so os principais elementos na composio
da noo de competncia (recursos) e 5) determinar quais os elementos da noo que
aportam atratividade para a empresa e por qu. (Ver Tabela 2.2)
A NOO DE COMPETNCIA: QUESTES DE REFERNCIA
Um dos primeiros pontos de controvrsia da noo de competncia o que trata
do tnue limite entre as expresses capacidades e competncias. Pois um exemplo
elucidativo dessas posies pode ser apropriado da rea de educao. Os fundamentos
da competncia expressar-se por escrito junto a alunos do Ensino Fundamental
resultado de um processo de desenvolvimento de capacidades sob a forma de
conhecimentos, como a representao de cada uma das letras, de seus sons, dos sons
resultantes da combinao entre elas, sobre a formao das palavras, etc. Ao mesmo
tempo, o desenvolvimento da competncia expressar-se por escrito vai depender de
certas habilidades como desenhar a letra, memorizar seus sons, a capacidade de
concentrao, etc. Finalmente, esses fundamentos ainda vo depender de capacidades
do tipo atitudinais como disponibilidade para aprender, disposio para relacionamento,
etc.
A combinao e a mobilizao dessas capacidades com a finalidade de cumprir
demanda do professor como, por exemplo, escrever 10 linhas sobre as atividades do
ltimo fim de semana que permitir o exerccio da competncia denominada
expressar-se por escrito. E, assim, poder-se- dizer que, para um determinado aluno, a
competncia expressar-se por escrito sustentou-se numa determinada combinao de
capacidades associadas a conhecimentos, habilidades e atitudes, combinao essa que
foi especfica para o tema e para as condies de redao propostas (estrutura, nmero
de pginas, tempo para realiz- la, etc.).
Pode-se depreender que, para outro tipo de redao ainda no nvel do Ensino
Fundamental, como, por exemplo, escrever uma pgina sobre o descobrimento do
Brasil, as capacidades especficas redao anterior devero ser agregadas junto a

algumas novas capacidades prprias nova proposta, como conhecimentos da histria


do Brasil, habilidades de associao que envolvem datas e eventos, etc.
Com base nisso, podemos observar que estamos, nos dois casos, tratando da
mesma competncia (expressar-se por escrito), no mesmo ambiente escolar, mas que
so construdas com base em complexidades e combinaes diferentes no que se refere
ao uso das capacidades de conhecimento, habilidade e atitude2 .
Assim, constatamos que toda a competncia fundamentada em um conjunto de
capacidades. Nos exemplos apresentados, essas capacidades assumem a condio de
competncia apenas no momento em que so mobilizadas para a realizao de uma ao
especfica (elaborar redao sobre o descobrimento do Brasil). atravs do resultado
dessa redao que a competncia expressar-se por escrito reconhecida ou no. Nesse
caso, a competncia pode ser definida como o exerccio efetivo das capacidades
(Anabuki, 2002).
Por outro lado, em termos de consolidao da noo, pode-se concluir que um
determinado aluno do Ensino Fundamental, ao elaborar adequadamente uma redao
sobre a descoberta do Brasil, estar legitimando o domnio da capacidade expressar-se
por escrito nesse contexto. Entretanto, essa condio no pode ser evidentemente
estendida a novas situaes que esse aluno venha a enfrentar mais adiante, como a
demanda por uma redao sobre a Revoluo Francesa. Nessa nova situao, a
capacidade desenvolvida na etapa anterior certamente no ser suficiente para que ela
d conta da competncia expressar-se por escrito sobre a Revoluo Francesa. Ou seja,
a capacidade desenvolvida na experincia anterior no necessariamente suficiente para
responder a uma situao cuja resoluo exige competncia similar, mas em situao de
maior complexidade.
Aps essas primeiras observaes, possvel adiantar referncias preliminares
sobre a aplicao da noo de competncia, especialmente em situaes
organizacionais:
a) As capacidades podem ser entendidas como potenciais de competncias que
esto disponveis para serem mobilizados numa situao especfica. Esses potenciais
(conhecimentos, habilidades, atitudes passveis de desenvolvimento) teriam sido
desenvolvidos em circunstncias anteriores, por vezes em processos de formao e/ou
treinamento especficos, outras vezes durante as prprias prticas de trabalho. Observese que s capacidades (que aparecem aqui como elementos intangveis) podem estar
associadas outros tipos de recursos, como instrumentos e equipamentos, sistemas de
informaes, instalaes diversas, etc, no caso sob a forma de recursos tangveis. Para o
caso do exemplo apresentado, o da competncia expressar-se por escrito, os
instrumentos (lpis, borracha, papel) e as instalaes (escrivaninha) podem ser
classificados como recursos tangveis associados.
b) As competncias so entendidas como a ao que combina e mobiliza as
capacidades e os recursos tangveis (quando for o caso).
c) Sobre os resultados desejados, a mobilizao das capacidades e recursos e,
portanto, o exerccio da competncia vai estar sujeita aos resultados desejados e s
condies que se colocam no contexto. No exemplo da competncia expressar-se por
escrito, consideremos que o resultado desejado estaria associado ao tema e tamanho da
redao, ao tempo para realiz- la, a abordagem a ser desenvolvida, etc. Assim, a seleo
e a combinao das capacidades que vo ser mobilizadas sob a forma de competncia
so diretamente dependentes do resultado que se pretende obter com essa ao.
_______________________________________
2

Sobre as diferentes combinaes e complexidades, ver Dutra (2001), no qual esse aspecto da noo de
competncia tratado de forma consistente.

Enfim, as referncias apresentadas nos permitem articular adequadamente a


relao entre as noes de competncia e capacidade, observar que a mobilizao das
capacidades no exerccio da competncia pode associar-se a outros tipos de recursos
tangveis (instrumentos, sistemas, equipamentos, etc) e que a efetividade da
competncia est sujeita aos resultados desejados, bem como aos critrios de
reconhecimento e legitimao. A Figura 2.2 pretende sintetizar essas relaes.
Exemplo de competncia em ao: expressar-se por escrito
Desempenho: adequao do
sentido, organizao das
palavras, etc.

conhecimento
(das letras, dos sons, das slabas,
organizao das palavras)

Avaliao
habilidades:
(desenhar as letras, memorizar os
sons, concentrao)
atitudes: disponibilidade para
aprender

Competncia
expressar-se por
escrito

Entrega: redao sobre o


fim de semana

Recursos: lpis, borracha,


folhas, escrivaninha, etc.

Condies: nmero de linhas, tempo


para realiz-la, recursos disposio

Figura 2.2 Exemplo de competncia em ao no caso da educao: elementos principais.

Anlise das observaes empricas sobre o emprego da noo de competncia nas


empresas

a)

b)

c)

d)

e)

Com base no que afirmamos, podemos dizer o seguinte:


Os resultados empricos permitem constatar que, em quase todas as empresas, a
abordagem da competncia se encontra em fase de construo; em algumas
delas, at mesmo de forma bastante preliminar.
Por outro lado, essa abordagem tem sido fortemente associada a uma lgica de
orientao para resultados, predominantemente veiculada no sentido top-down,
lgica essa que sustentada mais pelo discurso e pela definio de metas do que
por aes sistemticas.
Marcada pela sobreposio de muitas concepes relacionadas qualificao,
atribuies, performance, desempenho, objetivos e ainda as diversas formas de
atributos que so tratados diretamente como competncias , o emprego da
noo de competncia apresenta uma grande heterogeneidade conceitual.
Em pelo menos trs empresas, constatou-se que o emprego da noo de
competncia na rea operacional era reduzido mobilizao das capacidades de
conhecimento e habilidade. Isso porque os responsveis entendem que os
aspectos atitudinais so muito dificilmente avaliveis nas atividades repetitivas.
Embora circunscrito a uma s empresa, constatou-se ainda a influncia do
conceito clssico de qualificao no exerccio da noo de competncia.
Nessa empresa, valorizavam-se, sobretudo, as aptides em detrimento do

desempenho. A qualidade do profissional era vinculada ao estoque de


recursos do tipo conhecimentos e/ou experincias e era sustentada pelo fascnio
do curriculum vitae. Essa concepo, porm, j est sendo muito questionada
nessa mesma empresa.
f) Constatou-se a dificuldade de apropriar a noo de competncia sob a forma de
mobilizao de capacidades, sendo que, para algumas atividades, ainda
prevalece a lgica da prescrio de tarefas ou atribuies.
AS DIMENSES DA NOO DE COMPETNCIA NO MBITO DAS
ORGANIZAES
Na primeira parte do texto, observamos que possvel pensar em competncias
sob pelo menos duas formas: coletiva, que menos conhecida e pode ser associada
tanto a atividades da organizao quanto a de suas reas ou funes, e individual, noo
j bastante explorada tanto no campo acadmico quanto emprico. Atravs dessas duas
dimenses, a noo de competncia, quando adotada de maneira formal na organizao,
transitar nas trs instncias da empresa: nvel organizacional, nvel funcional ou de
reas e nvel individual, conforme a Figura 2.3. No mbito organizacional, ela aparece
como dimenso coletiva e, no plano das reas ou macroprocessos da empresa, aparece
na dimenso coletiva e individual.
Observaes empricas sobre as dimenses da noo de competncia
Podemos afirmar o seguinte:
a) H um ntido predomnio da perspectiva individual de competncia em relao
coletiva. Em nenhum caso, observamos a noo de competncia concebida
como estratgia articulada orientada para o desenvolvimento da organizao e
das pessoas (Bitencourt, 2002, p. 23).
b) Observou-se o caso de uma empresa na qual usada a noo de competncias
organizacionais; entretanto, essa noo no tem a forma de competncias
coletivas, mas sim de um conjunto de oito competncias individuais que devem
ser desenvolvidas por cada um dos funcionrios da companhia (aos gestores
cabe desenvolver mais duas especificamente gerenciais). Orientar-se para
resultados e trabalhar em equipe so exemplos de competncias, as quais essa
empresa denomina competncias organizacionais, mas que, na verdade, devem
ser consideradas competncias do tipo individual. So denominadas por essa
empresa de organizacionais porque so exigidas de todos os seus funcionrios,
mas, na prtica, constituem competncias do tipo individual, e no coletivas,
como o conceito de competncia organizacional pressupe.

10

Competncias
funcionais
(grupos/reas)

Viso

Inteno
estratgica

Misso

Competncias
organizacionais

Competncias
individuais/
gerenciais

Figura 2.3 Configuraes organizacionais da noo de competncia (Fonte: Adaptada de Wood Jr. E
Picarelli Filho [1999]).

A DIMENSO ESTRATGICA E CORPORATIVA DA NOO DE


COMPETNCIA: O CONCEITO DE CORE COMPETENCE E AS
COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS
Na instncia corporativa e sob forma de competncia coletiva, a competncia
organizacional associada aos elementos da estratgia competitiva da organizao:
viso, misso e inteno estratgica. Muito menos conhecida e difundida do que a
dimenso individual de competncia, a noo de competncia organizacional passou a
ser mais explorada a partir da difuso do conceito de core competence (Prahalad e
Hamel, 1990) e representa uma espcie de contraponto s idias que sustentam o
planejamento estratgico com base no posicionamento no ambiente. Grosso modo,
Prahalad e Hamel (op. cit.) defendem a perspectiva de que a concepo de uma
estratgia competitiva no pode prescindir da anlise das capacidades dinmicas
internas organizao. Ao contrrio, entendem que essas ltimas podem at mesmo
constituir a base da ao estratgica externa. A partir dessa lgica, desenvolvem o
conceito de core competence (CC), construdo com base na observao das experincias
e desempenhos excepcionais de algumas empresas poca (Sony, Fedex, Cannon,
Honda, Wal Mart), conceito esse que expresso da seguinte forma: conjunto de
habilidades e tecnologias que resultam por aportar um diferencial fundamental para a
competitividade da empresa. A partir de sua difuso, o conceito de CC passa a
constituir a principal referncia da noo de competncia no mbito organizacional.
Tambm faz parte de suas caractersticas principais o pressuposto de que as
competncias organizacionais devem ser apropriadas por todas as reas e todas as
pessoas da empresa. Entretanto, na prtica, embora essas competncias possam estar
efetivamente presentes em todos os espaos da empresa, essa apropriao ocorre de
forma desigual, na medida em que certos tipos de competncias tm mais afinidade e
relevncia com determinadas funes da organizao do que outras. Um exemplo
clssico desse processo o apresentado em Prahalad e Hamel (1995), no qual
destacada a core competence capacidade de conceber e produzir produtos
miniaturizados desenvolvida pela Sony, a qual teria aportado uma diferenciao

11

substancial frente a seus concorrentes do segmento eletrnico. Com certeza, as


capacidades relacionadas a essa competncia esto muito mais prximas das reas de
engenharia e desenvolvimento do que da rea financeira. Entretanto, esta ltima,
embora no assuma um papel de alavancagem na gerao da competncia, tem uma
participao fundamental em seu desenvolvimento atravs da anlise de investimentos,
de riscos e de viabilidade do empreendimento. Exemplo semelhante o do papel da rea
de RH nesse processo, como mentor da capacidade e da motivao das pessoas para
enfrentar esses desafios. Assim, cada rea da empresa apropriaria as competncias
organizacionais de forma relativa, isto , segundo a aderncia entre, de um lado, sua
misso e especificidade e, de outro, a relevncia de sua participao na competncia
estratgica.
Segundo os autores, para constituir uma CC, uma competncia organizacional
deve satisfazer trs critrios de validao: 1) deve contribuir decisivamente para o valor
agregado aos produtos e servios que so percebidos pelos clientes da empresa, seja em
termos de preo, qualidade, disponibilidade ou ainda seletividade, 2) deve oferecer
acesso potencial a uma ampla variedade de mercados, negcios e produtos, 3)
finalmente, deve ser de difcil imitao, o que prorrogaria a vantagem da empresa por
um tempo maior (Prahalad e Hamel, 1995). As condies apresentadas, associadas sua
prpria concepo original, fazem das CC um tipo especfico de competncia
organizacional bastante raro e que propicia um amplo diferencial competitivo.
Observaes empricas sobre o emprego do conceito de core competence
No h dvida de que o conceito de CC extremamente instigante e desafiador,
pois trata de uma forma pouco visvel de competio, isto , a competio que j se
instala nos processos da empresa, num estgio anterior oferta de bens e servios,
atravs das capacidades coletivas e organizacionais (Stalk et al., op. cit.). Por isso
mesmo, o conceito de CC aporta um instrumental muito oportuno para o caso das
empresas que pretendam fortalecer sua competitividade atravs do desenvolvimento de
certas capacidades. Alm disso, refora uma antiga idia por vezes esquecia, de que o
desempenho eficaz depende de capacidades/competncias consistentes e presentes no
mbito da organizao.
Entretanto, quando se trata de replicar essa noo de maneira mais abrangente,
isto , explorando-a em ambientes e situaes menos extraordinrias do que aqueles
empregados por Prahalad e Hamel (op. cit.), as coisas no se passam da maneira como
os textos desses autores propem. De fato, nossas observaes empricas vm confirmar
que a validao das core competences entre empresas comuns um processo bastante
problemtico, j que no se conseguiu em nenhum caso validar os trs critrios
simultaneamente, especialmente o terceiro ou seja, a condio de que a CC no possa
ser imitada em curto prazo, sobretudo quando a referncia usada foi o mercado
internacional. Considere-se ainda que as empresas examinadas so todas de grande
porte, algumas delas com forte presena no mercado nacional e alguma presena no
mercado internacional. Apesar disso, seguindo os critrios de Prahalad e Hamel (op.
cit.), no constatamos nenhum caso de CC entre as empresas pesquisadas.
Por outro lado, observa-se que, mesmo no dispondo das capacidades
excepcionais do modelo CC, essas empresas tm sobrevivido de forma consistente em
mercados instveis, sendo que as capacidades internas de algumas delas conduziram at
mesmo gerao de diferenciaes significativas no mbito de mercados regionais ou
nacionais. Isso significa que a ausncia de CCs, nos moldes da configurao de
Prahalad e Hamel, dentre as empresas da pesquisa, no implica que essas ltimas no
apresentem competncias do tipo organizacional. Assim, o desdobramento do conceito
12

de CC para o de competncia organizacional que um conceito menos excludente


nos permitiu identificar, entre as empresas da pesquisa, competncias que podem ser
classificadas como competncias do tipo organizacional, pois, alm de transitarem em
todas as reas da organizao, contribuem significativamente para a sobrevivncia e/ou
para a diferenciao dessas empresas.
Exemplos bastante representativos de competncias organizacionais levantados
nas empresas da pesquisa podem ser vistos na Tabela 2.3.
Tabela 2.3 Exemplos de competncias organizacionais retirados das empresas pesquisadas
_______Tipo de empresa___________________Exemplos de competncias organizacionais________
_______- Brasil___________________________levantadas na pesquisa_________________________
Financeira
* Garantir atendimento massivo e rpido aos clientes
(banco de varejo)
* Orientar investimentos sob a forma de consultoria aos clientes
investidores
* Desenvolver e fortalecer a marca
Petroqumica

* Garantir a estabilidade e a segurana da planta


* Controlar e dominar tecnologicamente os processos principais para
garantir uma performance superior (custo, tempo, qualidade)

Empresa do ramo
alimentcio

* Operar a logstica de forma a obter o menor custo, o melhor


atendimento e a maior flexibilidade
* Oferecer relacionamento e valor agregado aos clientes (orientar-se
para servios)

Operadora de telefonia
mvel
do mercado
Empresa de
Comunicaes

* Garantir a cobertura do sinal da empresa em todas as regies


* Otimizar a segmentao de produtos e servios, segundo a demanda

* Construir a malha de relacionamentos e de negcios na comunidade


regional
* Atualizar e inovar em tecnologia de mdia

Se tomarmos a empresa financeira, um grande banco de varejo, observamos que


ela garante o atendimento massivo e rpido atravs de uma rede de atendimento de
grande cobertura e capilaridade, sustentada por um sistema tecnolgico confivel e gil.
Entretanto, embora a construo dessa competncia tenha aportado a essa empresa uma
vantagem diferencial no mercado financeiro, no se trata de uma vantagem excepcional,
segundo os gestores da prpria empresa. Como ocorre para o exame de competncias
organizacionais levantadas entre outras empresas da pesquisa, para uma empresa de
comunicao a construo e intensificao de uma malha de relacionamento e de
negcios nas comunidades regionais do estado onde atua constitui uma competncia
organizacional crtica; da mesma forma, a capacidade de segmentar adequadamente
produtos e servios numa operadora de telefonia mvel se destaca como uma
competncia organizacional relevante para essa empresa. Entretanto, nenhuma delas
aporta a excepcionalidade das CCs.
Esse deserto de CCs entre as empresas aqui analisadas no seria, entretanto, uma
condio exclusiva a elas. Ao contrrio, a possibilidade de aplicar o teste das core
competences em muitas outras simulaes e laboratrios de sala de aula tm mostrado
que na quase totalidade, as empresas brasileiras no apresentam competncias do tipo
organizacional capazes de validarem o teste de Prahalad & Hamel. E, muito
provavelmente, resultados semelhantes seriam observados para os casos de muitas
empresas atuando nos mercados norte-americano e europeu.
13

Pois bem, os resultados obtidos com empresas da regio sul estimulam a reviso
dos referenciais associados noo de competncia coletiva no plano organizacional,
cuja base principal tem sido, at o momento, sustentada pela lgica das CCs. As
observaes apresentadas indicam a presena efetiva de pelo menos dois outros tipos de
competncia organizacional, segundo seus nveis de competitividade:
as competncias que viabilizam a diferenciao de uma organizao no espao
de competio formado por mercados regionais e/ou nacionais estamos
chamando de competncias organizacionais seletivas. Diferenciais obtidos com
base no relacionamento com clientes ou no redimensionamento de servios so
exemplos adequados de competncias organizacionais seletivas;
as competncias qualificadoras ou bsicas para a sobrevivncia da empresa num
certo mercado denominamos competncias organizacionais bsicas. As
competncias coletivas que permitem garantir a segurana e a estabilidade de
uma planta petroqumica, por exemplo, podem ser consideradas competncias
organizacionais bsicas. Nesse caso tambm estariam aquelas competncias que
permitem a uma empresa industrial produzir produtos com preos compatveis
para o mercado ou competncias que contribuem para uma empresa varejista
atingir nveis de atendimento satisfatrio.
Assim, a configurao dos nveis de consistncia das competncias
organizacionais pode tomar uma forma mais abrangente, incorporando competncias em
diferentes condies e competitividade. Por exemplo, para o caso do ambiente de
empresas que atuam na regio sul do Brasil, observamos que a noo de competncia
organizacional, em termos de sua contribuio para a competitividade das empresas,
pode apresentar os trs nveis da Tabela 2.4, na qual o nvel de competncias
organizacionais essenciais, seguindo a abordagem de Prahalad e Hamel, aparece como
uma instncia modelar ou como ponto aonde se deseja chegar.
A aplicao da classificao apresentada em algumas das competncias
organizacionais levantadas em nossa pesquisa revela as alternativas a seguir As
definies que se seguem so sustentadas pela opinio dos entrevistados, especialmente
no que concerne ao papel diferenciador ou qualificador das competncias.
Nossas observaes permitem destacar ainda que a configurao desse diagrama
no representa um processo evolutivo no qual, de um tipo de competncia menos
consistente, se evolui necessariamente para outra mais consistente. A seta em duplo
sentido da Figura 2.4 justamente empregada para caracterizar que a relao entre elas
tem mo dupla, isto , que uma competncia organizacional seletiva pode vir a perder
essa condio e tornar-se bsica devido a mudanas no mercado ou alteraes na
prpria gesto interna da competncia em questo. O mesmo pode ocorrer com uma
competncia organizacional seletiva que passa para essencial.
Essa tipologia de competncias organizacionais presta-se avaliao do nvel de
contribuio da competncia em questo para a competitividade da empresa. Isso
significa que uma mesma empresa pode apresentar simultaneamente esses trs tipos de
competncias organizacionais.

14

Tabela 2.4 Apropriao dos nveis de classificao de competncias organizacionais para as


competncias organizacionais para as competncias levantadas na pesquisa, segundo opinio dos
entrevistados
Empresa______ Exemplo de competncia identificado _________________Classificao da_______
______________ na pesquisa________________________________________competncia__________
Financeira
Capacidade de mobilizar seus funcionrios para
Bsica
que orientem suas aes e decises para as estratgias
da empresa
Garantir atendimento massivo aos clientes em rede
Seletiva (diferencial)
altamente capilarizada, gil e segura
Orientar investimentos de porte mdio/pequeno sob
Seletiva (diferencial)
forma de consultoria ao cliente
Petroqumica

Garantir a estabilidade e segurana da planta


Manejo da tecnologia nos processos principais a fim
de garantir uma performance superior

Bsica
Seletiva (diferencial)

Indstria
alimentcia

Operar a logstica de forma a obter o menor custo,


o melhor atendimento e a maior flexibilidade
Relacionamento com clientes (orientar-se para servios)

Bsica

Competncias
organizacionais
bsicas:

Competncias
organizacionais
seletivas:

Contribuem
decisivamente para a
sobrevivncia da
organizao no mdio
prazo

Diferenciam a
organizao no espao
de competio onde ela
atua, contribuindo para
uma posio de
liderana, ou quase,
nesse mercado

(Sobrevivncia)

(Diferenciadoras)

Seletiva (diferencial)

Competncias
organizacionais
essenciais
(core competence)
Diferenciam a
organizao no espao
de competio
internacional,
contribuindo para uma
posio de pioneirismo
nesse mercado
(Excepcionais)

Figura 2.4 Classificao de competncias organizacionais em diferentes nveis de competitividade a


partir dos resultados empricos observados em empresas da regio sul do Brasil.

A DIMENSO INTERMEDIRIA: O CONCEITO DE COMPETNCIA


FUNCIONAL (NVEL PRINCIPAIS FUNES/PROCESSOS/REAS)
O desdobramento das competncias organizacionais no espao intermedirio das
grandes funes ou macroprocessos da empresa projeta uma segunda dimenso da
noo de competncias no plano organizacional. Identificadas por Wood Jr e Picarelli
Fo. (1999, p. 131) como competncias de grupos, aparecem como uma categoria
intermediria de competncia, entre as competncias do negcio (organizacio nais) e as
competncias individuais. Estamos ainda tratando de competncias coletivas as quais,
dependendo das circunstncias, incorporam tambm competncias individuais. A esse
15

tipo de competncia denominamos funcionais. As competncias funcionais so


competncias associadas ao exerccio das principais funes coletivas da organizao
(ou seus principais macroprocessos), como, por exemplo: 1) conceber e produzir
produtos e servios adequados s condies do mercado, 2) garantir a comercializao
de produtos e servios no mdio prazo, 3) obter insumos e/ou informaes necessrias
para a produo dos produtos e servios, 4) gerir a manuteno e a logstica dentro e
fora da organizao, 5) gerir os recurso tangveis e intangveis, etc. Como essas
competncias so atribuies mais especficas a grupos, embora se possa relacion- las
com a empresa toda, estamos associando-as a responsabilidades funcionais.
justamente nessa dimenso funcional e intermediria da noo de competncia
na organizao que se concretiza o desdobramento, para as reas da empresa, das
capacidades demandadas ao nvel corporativo ou organizacional. Por exemplo, se
tomarmos uma das competncias organizacionais da empresa financeira (orientar
investimentos de porte mdio/pequeno sob forma de consultoria cliente), observamos
que essa competncia depende de uma competncia funcional associada gesto da
informao, que seria a capacidade de viabilizar o acesso rpido e confivel dos
funcionrios da empresa s informaes do mercado financeiro.
Por outro lado, dependendo do tipo de negcio, uma competncia funcional pode
vir a constituir, no passar do tempo, uma competncia organizacional: o exemplo da
competncia funcional conceber e produzir motores cujo desenvolvimento gerou uma
competncia organizacional essencial para a Honda (Prahalad e Hamel, 1995).
Alis, o desenvolvimento de competncias organizacionais essenciais ou
seletivas , em geral, originrio de competncias funcionais, conforme aponta a Tabela
2.5.
Enfim, as competncias funcionais parecem ser uma das instncias mais
adequadas para que se possa avaliar a aderncia da noo estratgica de competncia
(organizacional) s prticas de trabalho em cada uma de suas reas, ou seja, se as
diretrizes expressas nas competncias orga nizacionais esto incorporadas ou no aos
artefatos operacionais da organizao.
Observaes empricas sobre as competncias funcionais
Embora possa constituir o ncleo principal da formao de competncias
coletivas e organizacionais (Tabela 2.5), no constatamos, entre as empresas
pesquisadas, nenhuma iniciativa explcita referente concepo e/ou ao
desenvolvimento de competncias do tipo funcional. Muito provavelmente se deve essa
carncia a falta de definies mais claras sobre seu significado, assim como as
dificuldades para identificar e caracterizar as capacidades que compem esse tipo de
competncias coletivas.

16

Tabela 2.5 Relao entre competncias funcionais e organizacionais


_______Empresa_______Funo____________
Wal-Mart

Distribuio e sistema de
informaes

Competncia funcional tornada________


tornada organizacional________
Logstica capaz de colocar disposio dos
clientes toda a gama de produtos

Fedex

Comunicao e gerncia de rede

Capacidade de entrega: tempo e custo

Motorola

Produo flexvel/gesto
de estoques

Capacidade de planejar e realizar projetos


adequados

Sony

Pesquisa e produto

Capacidade de inovao

GAP

Fabricao e projeto

Qualidade de produto e projeto e


capacidade de prever tendncias do
vesturio

Fonte: Com base em referncias de HITT, M et al. (2002); Prahalad, CK e Hamel, G. (2000); STAlK Jr., G et al. (2000).

Por outro lado, mesmo que no possa ser considerado exatamente um exemplo
de percepo do conceito de competncia funcional, foi possvel perceber em alguns
gestores a idia de que algumas dessas competncias funcionais constituiriam
suportes fundamentais para o desenvolvimento das competncias organizacionais.
Dentre os exemplos mais claros desse papel, o suporte o que o observou
relativamente a empresa financeira pesquisada, conforme a Tabela 2.6.
Tabela 2.6 Exemplo de relaode suporte das competncias funcionais (reas da empresa) em relao s
competncias organizacionais
Tipo de
empresa
Financeira

Exemplo de competncia identificado


na pesquisa
Capacidade de mobilizar seus funcionrios
para orientar suas decises e aes para os
resultados e estratgias buscadas

Origem da competncia
funcional de suporte__
Gesto de pessoas:
formao de lideranas

Garantir atendimento massivo aos clientes em


rede altamente capilarizada, gil e segura

Logstica interna
(base informatizada)

Orientar investimentos de porte mdio/pequeno


sob forma de consultoria ao cliente

Relacionamento com
Informao e
comunicao interna
sobre as oportunidades
de investimentos

A DIMENSO DAS COMPETNCIAS INDIVIDUAIS: ENVOLVENDO AS


COMPETNCIAS DO TIPO GERENCIAL
Finalmente, abordamos aqui as competncias individuais, as quais incluem as
competncias gerenciais, ou seja, aquelas que se pretende que coloquem as propostas e
projetos organizacionais e funcionais (reas), em ao. Como j observamos na
introduo deste captulo, enquanto as dimenses da noo de competncia
desenvolvidas anteriormente (organizacional e funcional) constituem construes
relativamente recentes, o mesmo no ocorre com a noo de competncia individual.
Esta , sem dvida, a dimenso mais conhecida e difundida de competncia, j que se
confunde com noes similares (como a de qualificao, atribuies, responsabilidade,

17

por exemplo), que pretendem contextualizar e caracterizar o trabalho. Por isso mesmo,
observaes empricas tm mostrado que a noo de competncia, na sua dimenso
individual, vai carregar consigo uma grande heterogeneidade de percepes e conceitos,
especialmente no ambiente das empresas.
O quese pode distinguir no debate sobre a noo de competncias individuais ,
de um lado, uma corrente de especialistas anglo-saxes adotando uma abordagem mais
pragmtica, especialmente em suas formas de classificao, e partindo de uma
influncia mais visvel do conceito de qualificao e, de outro, os representantes da
escola francesa, que ampliam as perspectivas do conceito a partir da integrao de
elementos da sociologia e da economia do trabalho. E justamente da escola francesa
que, em nosso entender, so desenvolvidas as principais contribuies noo de
competncia individual: no seria esta ltima um estado de formao educacional ou
profissional, tampouco um conjunto de conhecimentos adquiridos ou de capacidades
apreendidas; seria, isso sim, a mobilizao e a aplicao de conhecimentos e
capacidades numa situao especfica, na qual se apresentam recursos e restries
prprias a essa situao (Boterf, op. cit.).
Capacidade tudo o que se desenvolve e explora sob a forma de potencial e que
moilizado numa ao a qual associamos noo de competncia. Ou seja, no se trata
de consideras as pessoas competentes, mas sim suas aes. As capacidades so, em
geral, compostas por conhecimentos, habilidades e atitudes. Alm das capacidades,
algumas aes vo requerer outros recursos do tipo instrumentos, sistemas ou
equipamentos. No h dvida de que a concepo de competncia individual a mais
heterognea, como evidenciam os quadros a seguir.
Os exemplos apresentados nas Tabelas 2.7 e 2.8 mostram as diversas
possibilidades de agregar e classificar as comp etncias individuais. Dificilmente se
poder afirmar a priori, atravs de uma deciso terica ou tcnica, que uma a mais
correta do que as outras. So as circunstncias e as condies da organizao na qual a
noo de competncias ser aplicada, bem como o objetivo dessa aplicao, que
nortearo a escolha da abordagem mais adequada.
Tabela 2.7 Exe mplos de composio das competncias
Parry
Traos de personalidade (iniciativa,
auto-estima)

Escola francesa
Conhecimentos
(tcnicos,
cientficos

Habilidades
(capacidade de
negociao, de
orientao, etc.)

Habilidades
Habilidades
(capacidade de
(experiencial, relacional
decidir rapidamente,
cognitivo)
dar feedback)
Atitudes
Atitudes
(atributos pessoais e
(assumir riscos,
relacionais)
disposio para
aprender)
Recursos fisiolgicos
(energia, disposio)

Estilos e valores
(orientado pela
ao, intuitivo)
Competncias
(resolver problemas,
saber escutar, etc.)

Boterf
Conhecimentos
(operacionais e sobre
o ambiente)

Empresa de consultoria A
Comportamento de trabalho
(comprometimento, disposio
para mudar)
Atributos pessoais
(saber ouvir, tolerncia)
Conhecimentos
(tcnicos, operacionais)
Habilidades
(capacidade de negociar,
conduzir reunies, etc.)

Recursos do ambiente
sistemas de informao,
bancos de dados

18

Tabela 2.8 Exemplos de agregao das competncias por categorias


American Society
Empresa
for Training and
Empresa de
internacional de_______
Woodruff
Fandt
Developments
consultoria A consultoria B_________
Fundamentais Internacionais Tcnicas
Organizacionais Crticas
(conhecimentos (capacidade de (informtica, teorias
e negcios
(organizacionais)
e habilidades) motivar, escutar, especficas para o
(viso de futuro, (conhecer o negcio,
estimular idias trabalho)
viso do negcio orienta para o cliente
Diferenciais
(aptides
De soluo de Negcios
Gerenciais e
Funcionais
pessoais,
problemas
(compreender o
reas
(relacionadas
comportamen- (percepo,
negcio, dominar o
(liderana,
rea de atuao
tos e motivaes capacidade de projeto estratgico da
habilidade de
planejar e
empresa, etc.)
resolver proble- Tcnicas
organizar
mas e tomar
(requerids para exercer
Interpessoais
decises
uma funo/conhecimento
De capacitao (feedback,
da tecnologia, das normas,
(orientao para negociao,
Individuais
habilidades, etc.)
a ao, flexibili- questionamento)
(habilidade de
dade para a
negociar,
mudana
Intelectuais
dinamismo e
(versatilidade
energia, nvel
Comunicao intelectual,
educacional)
(capacidade de observador,
comunicao
autodesenvolvimento)
escrita e oral,
interao)

Principais elementos de referncia sobre a noo de competncia individual


Apesar das diferentes formas de pensar a abordagem competncia, alguns dos
trabalhos mais recentes sobre o tema (Boterf, 1994 e 1999; Zarifian, 1995; LevyLeboyer, 1996; Tremblay e Sire, 1999; Fleury e Fleury, 2000) tm convergido nos
seguintes aspectos:

A noo de competncia gerencial deve ser pensada como uma ao atravs da


qual se mobilizam conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais e
profissionais a fim de cumprir com uma certa tarefa ou responsabilidade, numa
determinada situao. A noo de competncia, portanto, se torna efetiva
atravs de aes que mobilizam capacidades em alguns casos, essa ao pode
mobilizar apenas uma capacidade. (Por exemplo: a habilidade saber ouvir pode
ser mobilizada sob a forma da ao ouvir clientes sobre novos servios. Nesse
caso, vamos avaliar se essa ao atendeu o nvel de competncia esperado, a
partir das responsabilidades/desempenho esperado para aquela ao.)
A efetividade e a legitimao de uma competncia s ocorre atravs de uma ou
mais aes em situao real de trabalho, ou seja, em condies especficas do
ambiente de trabalho. Em outras palavras, ningum pode ser competente a
priori, ou seja, com base em capacidades desenvolvidas numa situao ocorrida
no passado.
As competncias definidas de forma mais genrica so mais compatveis com o
estado atual do trabalho: multifuncional e abrangente (ao contrrio da tendncia
especialista). Entretanto, s vezes difcil construir dessa forma.

19

Mais importante do que dar nfase metodologia de gesto das competncias


(noo, definio, composio e classificao) trat- la em funo das
necessidades
(homogeneizar
as
competncias
organizacionais,
o
desenvolvimento das pessoas, a avaliao de desempenho, etc.). Assim, a
metodologia de gesto de competncias no deve servir como uma camisa-defora.
Segundo Fandt apud Woodi Jr. (1999, p. 135), as competncias gerenciais so
inter-relacionadas s competncias organizacionais e construdas umas sobre as
outras como uma teia complexa.
A noo de competncia no deve ser confundida com a de desempenho, que a
quantificao da performance. A competncia pode ser caracterizada como uma
maneira de atingir o desempenho esperado, mas no se confunde com ele.

Com base no que analisamos, podemos citar alguns exemplos de competncias do


tipo gerencial para encaminhar uma viso mais pragmtica da noo de
competncias:

Competncia 1: busca conhecer de maneira sistemtica a opinio dos clientes e


gil nas respostas aos seus feedbacks e necessidades.
Competncia 2: associa a viso e a estratgia da empresa s situaes e
problemas gerenciais em que atua.
Competncia 3: monitora e avalia as atividades e aes de sua rea a partir de
padres e indicadores que adotam medidas de correo e avaliao quando
necessrias.
Competncia 4: atua de forma orientada para o desenvolvimento do esprito de
equipe nas situaes e problemas que gerencia.

Observaes empricas sobre as competncias individuais/gerenciais


As principais constataes sobre esse tipo de competncias foram:

A noo de competncia, especialmente em sua dimenso individual, apresenta


grande difuso. Em praticamente todas as empresas investigadas constatou-se o
uso dessa noo (de maneira formal ou informal).
Tambm se viu que o emprego da noo de competncias predominantemente
associado gesto de Recursos Humanos (ou de pessoas), sobretudo nas
prticas de seleo de pessoas e desenvolvimento de competncias. J no que
concerne s prticas de avaliao de desempenho e reconhecimento, o uso da
noo de competncia mais restrito.
Por fim, no verificamos nenhum caso de adoo de prticas de remunerao
estritamente associadas noo de competncias.
Essas constataes revelam a dificuldade de aplicar a noo de competncia em
prticas que exigem mais objetividade, especialmente aquelas mais associadas
definio de salrios e promoo interna dos funcionrios. De fato, se
possvel lidar com alguma subjetividade nas prticas de seleo e
desenvolvimento por competncias, quando se trata de avaliao de desempenho
e definio de remuneraes, essa subjetividade eleva o risco de enganos e,
portanto, de descontentamentos.

20

A aplicao da noo de competncia apresenta formas muito heterogneas at


mesmo no mbito da gesto de pessoas. Um exemplo dessas dificuldades
aparece na definio das competncias requeridas: colocadas no mesmo nvel
aparecem competncias efetivas, a capacidade de inovar e criar ou a capacidade
de lidar com situaes complexas, juntamente com capacidades do tipo
conhecimento de mercado e conhecimento sobre a poltica da organizao, ou
ainda, atitudes como saber ouvir ou comprometido. Como se observa, diferentes
formas de empregar a noo de competncia acabam por prejudicar a
objetividade no uso da noo de competncias nas prticas de gesto de pessoas.
Por fim, importante ressaltar ainda que, nas demais reas da empresa,
excetuando-se as atividades vinculadas gesto de pessoas, a aplicao formal
da noo de competncia apresenta ainda uma baixa difuso.

A ATRATIVIDADE DA NOO DE COMPETNCIA NO CONTEXTO DA


GESTO DAS ORGANIZAES
Uma das diretrizes que nortearam esse trabalho tratava de identificar as razes
pelas quais o termo competncia atraa tanto a ateno; ou seja, por que, em perodo
recente, a noo de competncia passa a ser uma das mais empregadas no contexto da
administrao de empresas? Embora desenvolvam diferentes perspectivas sobre o tema,
o conjunto de obras e experincias revisitadas neste captulo apontou para alguns fatores
que poderiam explicar essa atrao. O debate sobre alguns desses fatores no campo
emprico, especialmente entre os executivos entrevistados, destacou trs dentre eles.
1) O primeiro fator de atratividade expresso pelo uso da noo de competncia
como representao de uma ao efetiva e legitimada no ambiente de trabalho.
A exemplo do que ocorre numa representao teatral, na qual o ator precisa
recorrera uma ao convincente no palco (palavras, gestos, emoes, etc.) a fim
de expressar os pensamentos, sentimentos e desejos dos personagens (e portanto
torn- los credveis e reais para os espectadores), a competncia s pode ser
reconhecida atravs de uma ao concreta na situao real de trabalho e na
relao com um desempenho esperado. Nenhuma ao pode ser considerada
competente com base em experincia passada. Essa nova perspectiva,
aparentemente singela, tem contribudo para que se repense o que efetivamente
relevante para fazer acontecer uma atividade ou atingir um resultado. A partir
dessa perspectiva, alguns dos chamados atributos atitudinais que causam
impacto direto no fazer acontecer, como disponibilidade, desejo,
compartilhamento, passam a ser to ou mais valorizados do que atributos mais
tradicionais associados ao curriculum vitae (conhecimentos e experincias
especficas).
Exemplos dessa nova posio so observados em vrios processos de
gesto como indicao e seleo de lideranas, formao de equipes estratgicas
para novos projetos, critrios para definir padres de remunerao, etc. Enfim,
essa nova perspectiva tem contribudo substancialmente para redimensionar
princpios e procedimentos de avaliao e de reconhecimento sobre
desempenhos coletivos e individuais nas organizaes. E isso tem implicado
mudanas importantes nas prticas de gesto.
2) Um segundo elemento que contribui para a atratividade dessa noo passa pela
flexibilidade e adaptabilidade nela intrnsecas. Na base desse argumento aparece
a forte tendncia customizao de produtos e servios no atual ambiente de

21

negcios. De uma forma geral, nesses processos de customizao ganha o


cliente, que recebe um produto ou servio mais apropriado sua necessidade
aumentando seus ganhos por satisfao e rapidez ou reduzindo custos -, e ganha
o produtor (valor agregado), porque em geral o cliente se dispe a pagar um
preo maior por esse produto ou servio mais apropriado a suas necessidades.
Essa tendncia se observa, de uma maneira mais ou menos intensa, nos bancos,
nas instituies de educao, na cadeia automobilstica ou at mesmo na
indstria da construo civil.
Por outro lado, quanto mais customizados so os produtos e servios,
mais diversas tendero a ser as situaes e os problemas que se apresentam na
sua concepo e produo e, com isso, mais difcil ser prever e antecipar
situaes. Como resultado, a capacidade de lidar com a particularidade de cada
situao ou evento tem se tornado mais e mais relevante para o sucesso no
mundo dos negcios.
Por isso, um conceito de competncia, que define que a ao conseqente
aquela que mobiliza, integra e prioriza recursos segundo as condies da
situao ou contexto, estabelece a capacidade de flexibilidade e adaptao como
um de seus elementos essenciais. Em outras palavras, a combinatria adequada
desses recursos vai ser definida pelas condies de cada situao ou evento.
Nesse sentido, vale a pena recuperar a noo de evento, j tratada anteriormente
neste trabalho.
Assim, o que vai se denominar e legitimar como competncia ou
seja, a ao competente e reconhecida na organizao ser estritamente
associada variabilidade das condies e circunstncias da situao (trabalho
multifuncional e abrangente).
3) O terceiro fator que, segundo as observaes empricas, tem motivado as
organizaes a adotar a noo de competncia no ambiente organizacional sua
condio de atuar como referncia conceitual homognea nas diferentes
instncias organizacionais. Sem pretender entrar no antigo e j desgastado
debate sobre o que relevante nas decises estratgicas, se o posicionamento
externo ou os recursos internos (Mintzberg, 2000), a adoo da noo de
competncia nas organizaes passa a expressar as necessidades em termos de
capacidades internas, a fim de desenvolver estratgias competitivas. No limite,
essa mesma noo de competncia pode constituir um fator mobilizador de
estratgias competitivas, tanto na perspectiva da abordagem de Prahalad e
Hamel (1990) quanto na tica da corrente Resource Based View (1991).
Portanto, na contraparte de determinada estratgia de mercado
envolvendo novos produtos ou novos servios ou, ainda, novas formas de
relacionamento como os clientes, a noo de competncia expressa as demandas
das capacidades internas para sustentar essa estratgia, sob uma forma
relativamente homognea de competncia coletiva e/ou individual. O resultado
o trnsito mais rpido e fludo de propostas e orientaes nas diferentes
instncias organizacionais.
CONSIDERAES FINAIS
Dentre as constataes desse artigo, uma das mais importantes reafirma uma de
suas primeiras hipteses: a noo de competncia aparece como uma das referncias
mais importantes das atuais prticas empresariais. Entretanto, nossas observaes
empricas tambm mostram que, na grande parte das empresas pesquisadas, a

22

abordagem da competncia organizacional no apropriada sob a forma de prticas e


procedimentos formais, salvo em atividades especficas da gesto de pessoas. Ou seja,
h mais inteno do que ao, mais discurso do que prtica. Nesse sentido, uma das
expresses mais usadas tanto no meio acadmico quanto empresarial que a abordagem
das competncias encontra-se em fase de construo na maior parte das organizaes.
No h dvida disso, mas, em nosso entender, no se trata apenas de uma dificuldade
originada do estgio ainda inicial de implantao dos projetos de competncias. O
significado da expresso em construo est mais associado relativa confuso e
heterogeneidade no uso dessa noo e de suas referncias principais, do que na pouca
idade desses projetos.
No mesmo sentido, a baixa difuso da noo de competncia coletiva revela, ao
mesmo tempo, dificuldades para lidar com uma noo pouco tangvel como essa, assim
como uma maior familiaridade com o conceito de competncia individual. E essa
familiaridade tem a ver com outros conceitos mais antigos e aparentemente similares,
como o de qualificao, o qual reiteradamente no decorrer deste captulo nos
esforamos por mostrar as flagrantes diferenas. De qualquer forma, essa condio
permitiu que essa noo se difundisse, sobretudo, na rea de gesto de pessoas, a qual,
alis, est praticamente restrita entre as empresas pesquisadas. Alm disso, o emprego
da noo de competncia individual mais difundido em prticas nas quais se podem
tolerar condies menos objetivas de avaliao como as de seleo e de
desenvolvimento. Por isso, podemos afirmar que a noo de competncia uma
referncia mais forte como concepo do que como prtica.
Embora nossa pesquisa no pretenda apresentar nenhum nvel de
representatividade no universo de empresas que atuam na regio sul, ela confirma, de
forma sistemtica, outras observaes empricas no to sistemticas realizadas atravs
de programas de capacitao gerencial em outras regies desenvolvidas do pas. Salvo
em algumas excees, os resultados aqui constatados sobre a aplicao da abordagem
das competncias podem ser generalizados para um grande nmero de empresas
brasileiras. E muitos dos impasses e dificuldades observados na apropriao da noo
de competncia no ambiente empresarial esto, em nosso entender, associados
ausncia de um quadro de referncias relativamente integrado e coerente sobre essa
noo e sobre seus desdobramentos prticos.

QUESTES PARA REFLEXO


# Quais so os principais aspectos da noo de competncia?
# possvel distinguir as competncias individuais das competncias coletivas? Como?
# Quais as diferenas entre os conceitos de competncias organizacionais essenciais,
competncias organizacionais seletivas e competncias organizacionais bsicas?
Procure exemplificar cada um desses tipos de competncias para casos de empresas
reais.
# Quais delas so mais adaptveis a grande parte das empresas brasileiras? Por qu?

23

REFERNCIAS

ANABUKI, M. O Projeto Didtico. So Paulo: Escola Carlitos, 2002. Mimeo,


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