UNISALESIANO

Centro Universitrio Catlico Salesiano Auxilium

Curso de Administrao

Marcela Calixto Ferro

Viviane dos Santos

COACHING DE CARREIRA
Bracol Holding Ltda
Lins SP

LINS - SP
2008

MARCELA CALIXTO FERRO

VIVIANE DOS SANTOS

COACHING DE CARREIRA

Trabalho de concluso de Curso

apresentado Banca Examinadora do
Centro Universitrio Catlico Salesiano
Auxilium, curso de Administrao sob a
orientao do Prof. M. Sc Paulo Jos
Mazoli Godinho e orientao tcnica da
Prof. Esp. Ana Beatriz Lima.

Lins - SP
2008

Santos, Viviane dos ; Ferro, Marcela Calixto

Coaching de Carreira: Bracol Holding Ltda / Viviane dos Santos;
P49g Marcela Calixto Ferro. Lins, 2008.
97 p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitrio Catlico
Salesiano Auxilium UNISALESIANO, Lins-SP, para graduao em
Administrao, 2008
Orientadores: Paulo Jos Mazoli Godinho; Ana Beatriz Lima
1. Coaching de Carreira. 2. Desenvolvimento organizacional. 3.
Bracol Holding Ltda. I Ttulo.
CDU 658

MARCELA CALIXTO FERRO

VIVIANE DOS SANTOS

COACHING DE CARREIRA

Monografia apresentada ao Centro Universitrio Catlico Salesiano Auxilium,

para obteno do titulo de Bacharel em Administrao.

Aprovada em: ____/____/____

Banca Examinadora:
Prof. Orientador: Paulo Jos Mazoli Godinho
Titulao: Ps-Graduado em Administrao Empresarial pela fundao de
ensino Eurpides Soares da Rocha de Marlia
Assinatura: ________________________________

1 Prof.(a): _____________________________________________________
Titulao: ______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: _______________________________

2 Prof.(a): _____________________________________________________
Titulao: ______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: _______________________________

DEDICATRIA
A DEUS...
Dedico este trabalho Deus pelo dom da vida que me foi dado to sublimemente por ele e pelas
oportunidades oferecidas diariamente de errar e poder aprender com meus erros, tornando-me assim
uma pessoa melhor. Dedico no somente este trabalho, mais tudo mais que eu vir a conquistar e
qualquer passo que eu possa caminhar, por sem a sua presena e permisso nada possvel.
AOS MEUS PAIS E MEU IRMO...
Dedico este trabalho aos meus pais por serem os provedores de meu sustento e educao, pelas
noites de sonos perdidas em funo de meu bem estar e por causa de tudo que renunciaram por amor a
mim. E ao meu irmo Diego por seu um dos motivos de minha maior alegria!!! Eu amo vocs mais do
que tudo... Obrigado por existirem...
AOS AMIGOS...
Em especial a minha amiga Jane e minha amiga Dara que tem me acompanhado nesta jornada
me alegrando, confortando e auxiliando-me a crescer como ser humano. Obrigado por acreditarem
sempre em mim e por todo o amor que dispensam a mim diariamente, eu tambm amo vocs...
AOS PROFESSORES E MESTRES...
Dedico a concluso deste trabalho a todos vocs, pois sem os quais sua concluso no seria
possvel, obrigada por todo o conhecimento que me proporcionaram. Dedico em especial a Mestre
Mris por se auxlio e constante dedicao e a Professora Jovira por ter nos ajudado na realizao
deste trabalho.
AO MEU GRANDE COACH IRSO TOFOLI...
Dedico este trabalho a voc por acreditar no meu potencial quando nem eu mesmo o fazia.
Muito obrigado pelos ensinamentos que levarei pela vida toda, pela confiana depositada em mim e
por ser o espelho do qual quero seguir os passos sempre.
A PROFESSORA E ORIENTADORA ANA BEATRIZ...
Dedico a voc este trabalho por ter nos orientado com tanto amor e dedicao, pela amizade e
pelo carinho com que sempre nos recebeu.
A MINHA AMIGA MARCELA E TODA A SUA FAMLIA...
Este trabalho a concretizao de mais uma etapa do meu sonho, muito obrigado amiga por
estar compartilhando deste momento que to importante para mim, agradeo pela pacincia e por ter
me recebido em sua casa de braos abertos sempre. Amo muitos todos vocs.... Ns conseguimos!!!
AO ORIENTADOR PAULO JOS MAZOLI GODINHO...
Este trabalho tanto nosso como seu. Muito obrigada Por acreditar que a concretizao deste
trabalho era possvel e realmente foi! Nos momentos de insegurana e medo foi voc que nos fez
enxergar que poderamos ir alm, obrigada pelo respaldo, orientao e carinho. Obrigada por tudo...
A INSTITUIO E TODOS OS FUNCIONRIOS...
Dedico este trabalho a est casa Salesiana e a todos seus funcionrios que seguindo os
ensinamentos de Dom Bosco, nos acolheu de braos abertos e nos preparou para a vida, nos ensinando
a sermos seres humanos melhores e profissionais capacitados. muito bom estar aqui!
VIVIANE
VIVIANE

DEDICATRIA
A DEUS...
Agradeo a Deus primeiramente por ter me ajudado no cumprimento de mais est etapa na
minha vida, pois foi graas a ele que dando as foras e a sabedoria necessria que consegui chegar at
onde cheguei.
AOS MEUS PAIS...
Por terem acreditado e me ajudado em todos os momentos que precisei, muitas vezes
passando momentos difceis que jamais sero esquecidos. Agradecer ao meu pai que tenho a certeza
que onde quer que esteja est olhando por min, e dizer que nosso sonho foi realizado, sua piquitita
sem noo agora est formada; a minha me mulher guerreira que me ajudou a superar um dos piores
momentos de minha vida dando me fora,carinho e coragem para que eu conseguisse seguir em frente
na busca para vencer mais est etapa.
AO MEU ORIENTADOR...
Pela pacincia, carinho e ajuda oferecida sempre e em todos os momentos necessrios que
precisei, sempre nos ajudando e aconselhando em todos os momentos.
AOS MEUS PROFESSORES E MESTRES...
Por ter oferecido sempre da melhor maneira as ferramentas necessrias para que pudesse
buscar o conhecimento necessrio para no s me graduar, mas tambm ser uma tima profissional no
mercado de trabalho.
MARCELA

AGRADECIMENTOS

A DEUS
Agradecemos primeiramente a Deus por todas as bnos que tem nos dado e pela concluso de
mais esta etapa em nossas vidas.
AOS PROFESSORES E MESTRES
Agradecemos a todo ensinamento que nos foi transmitido e pelo carinho e dedicao que nos
disponibilizaram, auxiliando em nossa formao profissional e preparao para o mercado de
trabalho.
A PROFESSORA E ORIENTADORA ANA BEATRIZ
Agradecemos a voc Bia por tudo o que voc tem feito ao longo desses dois anos em que nos
acompanhou e pela maneira especial com que voc trata seus alunos. Obrigada por ter nos orientado
na concluso deste trabalho que to importante para ns.
AO ORIENTADOR PAULO JOS MAZOLI GODINHO
Muito obrigada por tudo! Alm de orientador voc se tornou um grande amigo do qual
sentiremos muita a tua falta, suas gargalhadas em meio ao nosso nervosismo estaro sempre
guardadas conosco e o famoso Veja Bem Querida,
Querida tambm! Muito obrigada...
A INSTITUIO E TODOS OS FUNCIONRIOS
Agradecemos a qualidade de ensino que nos foi oferecida e por todo o respaldo que obtivemos
da instituio e tambm a dedicao e carinho de todos os funcionrios que sempre estiveram a nossa
disposio quando necessrio.

VIVIANE E MARCELA

RESUMO
O ndice de mortalidade das empresas est aumentando cada vez mais,
pois o mundo dos negcios est passando por uma grande reestruturao em
seus padres e muitas organizaes no tem conseguido acompanh-la. Tal
situao tem causado ambientes organizacionais turbulentos e instveis, onde
todos so pressionados a apresentarem diferenciais competitivos e a inovar
com mudanas constantes. Para se manter neste novo mercado necessrio
acompanhar as tendncias mundiais e revolues tecnolgicas que compem
a era da informao, por que isto alm de aprimorar a maneira de lidar com os
colaboradores, lhes dar condies de desenvolvimento e crescimento
profissional. Os paradigmas existentes nos antigos padres de gerncia devem
ser derrubados, j que o sucesso e sobrevivncia de uma organizao
dependem do desempenho e competncia dos componentes da empresa, fazse necessrio um novo tipo de liderana, em que colaboradores tenham a
oportunidade de elevarem seu potencial intelectual e produtivo. As reas
produtivas merecem uma ateno especial por parte dos lderes, porque um
dos maiores desafios organizacionais, fazer com que as pessoas produzam
mais e melhor, o que no uma tarefa fcil. Diante deste novo cenrio,
extremamente importante que as empresas procurem aprimorar seus
programas de treinamento para desenvolvimento profissional, a fim de
minimizar os impactos que esto sendo gerados, com a insatisfao quanto ao
ambiente de trabalho e a alta rotatividade de funcionrios. O coaching de
carreira uma soluo personalizada ao problema em questo; trata se de um
processo eficaz, que aumenta o desempenho dos colaboradores, contribui para
o desenvolvimento de uma cultura organizacional slida e principalmente
transforma organizaes de centro de lucros para centro de pessoas que
geram lucros. um relacionamento que procura reter e catalisar talentos, alm
de potencializar o desempenho profissional e pessoal dos colaboradores.
Palavras chaves: coaching de carreira. desempenho profissional. mudana.
talentos.

ABSTRACT
The mortality rate of companies is increasing more and more, on this
account the business world is undergoing a major restructuring in its standards
and many organizations have not been able to monitor. Such situation has
caused organizational turbulent and unstable environments where people are
pressured to present competitive differential and the innovate with constant
changes. To maintain in this new market is necessary to follow world trends
and technological revolutions that make up the information age; because this
addition to improve the manner of dealing with employees, them he will be
giving conditions of development and professional growth. The existing
paradigms in the old patterns of management should be overturned, abready
that the success and survival of an organization depend on the performance
and competence of the components of this, it is necessary a new kind of
leadership, wherein employees have the opportunity to raise their intellectual
and productive potential. The productive areas deserve special attention
piecemeal the leaders, because one of the largest organizational challenges is
to make with people produce more and better, which is not an easy task.
Facing this new scenario, it is extremely important that companies seek to
improve their programs to the professional development training, so as to
minimize the impacts that are being generated, with dissatisfaction about the
working environment and high turnover of staff. The coaching career is a
customized solution to the problem in question: in case of an effective
procedure, which increases the performance of employees, contributes to the
development of a strong organizational culture and mainly transforms
organizations from profits centre to peoples centre that generate profits. It is a
relationship that seeks to catalyse and retain talent, and enhance the
performance of professional and personal assistants.
Keywords: coaching career, professional performance, change, talents.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Organograma .................................................................................... 30
Figura 2: Recebimento da ficha de inscrio para o corte da pele .................. 32
Figura 3: A faca usada para cortar a pele ........................................................ 32
Figura 4: Medidor de linhas das peles ............................................................. 32
Figura 5: Chanframento das peas .................................................................. 33
Figura 6: As peas so coladas dando maior estrutura ao cabedal ................. 33
Figura 7: Juno das partes do cabedal .......................................................... 34
Figura 8: Lirell na fbrica ................................................................................. 34
Figura 9: Juno do cabedal com a palmilha de montagem ............................ 35
Figura 10: Ensacamento e montagem do cabedal ........................................... 35
Figura 11: Injeo de solado monodensidade de calados ............................. 36
Figura 12: Mquina de injeo de soldado bidensidade .................................. 36
Figura 13: Refilamento e acabamento especifico do calado .......................... 37
Figura 14: Mquina de injeo de botas de PVC ............................................. 37
Figura 15: Setor de almoxarifado ..................................................................... 38
Figura 16: Laboratrio Bracol ........................................................................... 39
Figura 17: Vista interna da fbrica ................................................................... 40

LISTA DE QUADROS
Quadro 1: As 10 marcas mais lembradas ........................................................ 43
Quadro 2: Comparao entre as organizaes tradicionais e as baseadas no
coaching .......................................................................................................... 48
Quadro 3: Diferenas entre o treinamento tradicional e o ambiente de
organizao que aprendizagem ....................................................................... 60
Quadro 4: Os cinco componentes da inteligncia emocional no trabalho ........ 62

LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS

CAD - Computer-Aided Design (desenho auxiliado por computador)
CAs - Certificados de aprovao
EPIs - Equipamentos de Proteo Individuais
IBTEC - Instituto Brasileiro de Tecnologia do Couro
INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade
Industrial
ISO

International

organization

for

standardardization

(Organizao

Internacional para Padronizao)

LTDA - Limitada
MW - Mega Watts
PCH - Pequena Central Hidreltrica
P &D - Pesquisa e Desenvolvimento
PPACP - Planejamento, Programao, Acompanhamento e Controle da
Produo
PVC - Poli cloreto de vinila
S.A. - Sociedade annima

SUMRIO

INTRODUO ................................................................................................. 13

CPITULO I BERTIN ................................................................................... 18

1

O GRUPO NO MERCADO CONSUMIDOR .......................................... 18

1.1

Fundao do Grupo Bertin .................................................................... 18

1.2

A Evoluo da raa nelore no campo .................................................... 19

1.3

A carne brasileira que o mundo reconhece ........................................... 19

1.4

Energia renovvel uma viso para o futuro ........................................... 19

1.5

Carinho e qualidade para animais de estimao ................................... 20

1.6

A essncia Brasileira ............................................................................. 20

1.7

Bem estar e funcionalidade ................................................................... 21

1.8

Solues e diferenciais aos empreendedores ....................................... 21

1.9

Construo civil ..................................................................................... 21

1.10 Saneamento bsico ............................................................................... 22

1.11 Rodovias ............................................................................................... 22
1.12 Energia eltrica ..................................................................................... 22
1.13 Lazer e negcios ................................................................................... 23
1.14 Bertin Couros ........................................................................................ 23
1.14.1 Bracol Holding Ltda Couros ................................................................ 24
1.15 Bracol Holding Ltda Epis ................................................................... 26
1.15.1 Poltica de qualidade da empresa ......................................................... 28
1.15.2 Poltica ambiental da empresa .............................................................. 28
1.15.3 Misso da empresa ............................................................................... 29
1.15.4 ISO e INMETRO .................................................................................... 29
1.15.5 Exportao ............................................................................................ 29
1.15.6 Informtica ............................................................................................. 30
1.15.7 Marketing ............................................................................................... 30
1.15.8 Organograma ........................................................................................ 30
1.15.9 Compras ................................................................................................ 31

1.15.10 Controladoria/ financeiro ..................................................................... 31

1.15.11 Custos ................................................................................................. 31
1.15.12 Setor produtivo .................................................................................... 31
1.15.12.1 Setor de corte .................................................................................. 31
1.15.12.2 Pesponto .......................................................................................... 33
1.15.12.3 Lirell ................................................................................................. 34
1.15.13.4 Montagem ........................................................................................ 35
1.15.13.5 Injeo de solado monodensidade .................................................. 35
1.15.13.6 Injeo de solado bidensidade ......................................................... 36
1.15.13.7 Setor de injeo de botas de PVC ................................................... 37
1.15.12.8 Almoxarifado .................................................................................... 38
1.15.12.9 Expedio ........................................................................................ 38
1.15.13 Laboratrio .......................................................................................... 38
1.15.14 Pesquisa e desenvolvimento .............................................................. 39
1.15.15 Planejamento , programao , acompanhamento e controla da
Produo .........................................................................................................39
1.15.16 Gesto de pessoas ............................................................................. 40
1.15.16.1 Departamento de pessoal ................................................................ 40
1.15.16.2 Recrutamento e seleo .................................................................. 41
1.15.16.3 Treinamento e desenvolvimento ...................................................... 41
1.15.16.4 Segurana do trabalho ..................................................................... 42
1.15.16.5 Medicina do trabalho ........................................................................ 42
1.15.16.6 Servio social ................................................................................... 42
1.15.17 Prmios recebidos .............................................................................. 42

CAPTULO II COACHING ............................................................................44

2

FUNDAMENTOS DO COACHING ........................................................ 44

2.1

Origens do coaching ............................................................................. 44

2.2

Conceito de coaching ............................................................................ 45

2.3

A importncia do coaching nas organizaes ....................................... 47

2.4

Papel do coach ...................................................................................... 49

2.5

reas de atuao do coaching .............................................................. 51

2.5.1 Coaching de vida ................................................................................... 51

2.5.2 Coaching empresarial ou de negcio .................................................... 52

2.5.3 Coaching executivo ............................................................................... 52
2.5.4 Coaching esportivo ................................................................................ 52
2.5.5 Coaching de carreira ............................................................................. 53

CAPTULO III COACHING DE CARREIRA ................................................. 54

3

CONCEITO DO COACHING DE CARREIRA ......................................... 54

3.1

Introduo ............................................................................................. 54

3.2

O processo do coaching de carreira ...................................................... 55

3.3

Reteno de talentos ............................................................................ 57

3.4

Treinamento .......................................................................................... 59

3.5

Inteligncia Emocional .......................................................................... 60

3.6

O papel da liderana no coaching de carreira ....................................... 62

CAPTULO IV A PESQUISA ........................................................................ 65

4

INTRODUO ...................................................................................... 65

4.1

Qualificao do pblico alvo e estratificao da pesquisa ..................... 66

4.1.1 Gerentes ................................................................................................ 66

4.1.2 Supervisores ......................................................................................... 67
4.1.3 Assistentes de Produo ....................................................................... 67
4.2

Tcnica e relato da Pesquisa ................................................................. 68

4.2.1 Entrevista com os Gerentes .................................................................. 68

4.2.2 Entrevista com os Supervisores ............................................................ 72
4.2.3 Entrevistas com os Assistentes de Produo ........................................ 75
PROPOSTA DE INTERVENO .................................................................... 80
CONCLUSO .................................................................................................. 81
REFERNCIAS ............................................................................................... 84
APNDICES .................................................................................................... 88

15

INTRODUO

Em decorrncia das constantes mudanas organizacionais ocasionadas

pela globalizao do aumento da concorrncia e das revolues tecnolgicas,
as empresas tm buscado alternativas para manter-se e expandir-se no
mercado, o que as fez enxergarem os colaboradores como o recurso mais
valioso que possuem.
Funcionrios que antes eram vistos apenas como instrumentos de
trabalho, hoje so valorizados por seu potencial intelectual, e vistos como seres
humanos dotados de necessidades de reconhecimento, satisfao pessoal e
profissional. Como os colaboradores so o determinante-chave do sucesso de
qualquer organizao surgiu o coaching: um processo que tem como objetivo
auxiliar o indivduo e/ou sua equipe a vencer desafios, quebrar paradigmas,
transformar comportamentos negativos em oportunidades de crescimento,
alavancar o desempenho e aumentar a produtividade. O coaching um
sistema de desenvolvimento personalizado, que promove a melhoria das
competncias pessoais e profissionais e encoraja a aplicao destas na
inteno de produzir resultados, sendo uma abordagem prtica e no terica.
Atravs do coaching de carreira o indivduo pode ser conduzido a avaliar
suas expectativas dentro e fora da organizao e definir de maneira mais
eficiente sua carreira. O coaching tem o sentido de treinar, de ajudar as
pessoas a cumprir seus objetivos pessoais e organizacionais com mais
dedicao e comprometimento, capaz de desenvolver habilidades especificas
de melhoria contnua, alm de trabalhar suas metas e competncias, visando a
transformao e evoluo de seus propsitos.
O coach deve ser capacitado profissionalmente e deter habilidades para
atuar como capacitador de pessoas, deve respeitar a individualidade de cada
um e ajud-lo a alcanar seus propsitos.
medida que o mundo evolui, exige-se mais dos profissionais que
devem estar sempre informados e aprimorados. Neste contexto a empresa tem
um grande papel: proporcionar condies para esta busca incessante pelo
desenvolvimento profissional de seus colaboradores, que desencadeia o
organizacional.

16

O lder de hoje est se transformando em coach interno que deve ser

global, possuir autocontrole e deter as habilidades provenientes da inteligncia
emocional, tendo a conscincia que a liderana comea internamente com o
auto-conhecimento.
Atualmente fala-se muito sobre treinamentos, workshops, palestras de
motivao e avaliaes de desempenho, o que na maioria das empresas no
tem surtido o efeito desejado, isso devido a falta de lderes realmente
preparados para a capacitao e formao de seus seguidores. Para que o
coaching seja implantado necessrio eliminar barreiras, criar uma nova
cultura de inovao e aprendizagem.
Diante do que foi exposto, surgiu o questionamento: O coaching de
carreira potencializa desempenho e retm talentos?
Assim surgiu a hiptese que o coaching de carreira um processo
importante na fomentao de lderes globais que so capazes de reter talentos,
potencializarem desempenho e aumentar a produtividade organizacional.
Com o propsito de demonstrar a importncia do coaching de carreira no
desenvolvimento organizacional, realizou-se uma pesquisa na Bracol Holding
Ltda, de fevereiro a outubro de 2008.
A Bracol Holding Ltda uma organizao que atua a treze anos no
mercado de produo e vendas de equipamentos de proteo individual e est
situada na Avenida So Paulo, n 1805.
Este trabalho tem como objetivos: reconhecer o relacionamento entre
lderes e subordinados; observar as oportunidades profissionais oferecidas
para os colaboradores; analisar a importncia do coaching dos programas de
treinamentos; acompanhar o aconselhamento de carreira dos colaboradores e
conhecer a eficincia dos treinamentos realizados.
Desta maneira, a estrutura do trabalho de concluso de curso se dividir
em quatro captulos: O Captulo I apresenta o Grupo Bertin e sua atuao no
mercado consumidor, dando maior nfase a uma de suas Holdings, que a
Bracol diviso Epi's: o histrico da empresa, a misso, os valores,
responsabilidade social, o portiflio de produtos, poltica de qualidades, dentre
outros aspectos relevantes.
O Captulo II fundamenta a teoria, conceito, reas de atuao e a
importncia do coaching.

17

O Captulo III demonstra a importncia do coaching de carreira e suas

vertentes.
O Captulo IV - descreve a pesquisa realizada na Bracol Holding Ltda, o
relato e a discusso sobre a importncia do coaching de carreira na
organizao.
Concluindo o trabalho h propostas de interveno, concluso,
apndices e anexos.

18

CAPTULO I

O GRUPO BERTIN

A ATUAO DO GRUPO NO MERCADO CONSUMIDOR

1.1

Fundao do grupo Bertin

Fundada em 1977 por Henrique Bertin, com um abate inicial de catorze

bovinos em apenas uma unidade, possui hoje um conglomerado industrial, que
considerado a maior companhia em verticalizao de negcios da cadeia
bovina, da Amrica do Sul. Atualmente o grupo realiza o abate dirio de mais
de sete mil cabeas de gado.
Com 30 anos de mercado, o Grupo Bertin hoje uma holding de capital
100% nacional, que atua nos segmentos de agroindstria, infra-estrutura e
energia. Sediado no Estado de So Paulo, possui trinta unidades produtivas
distribudas pelo Brasil, onde operam trinta mil colaboradores. Com marcas
fortes que propiciam ao consumidor qualidade em produtos e servios, a
corporao atende o mercado interno e mais de oitenta pases, nos cinco
continentes.
Seguindo a estratgia de verticalizao, a empresa mantm um
conglomerado industrial focado em sete divises de negcios: Agropecuria,
Alimentos, Couros, Equipamentos de Proteo Individual, Higiene e Limpeza,
Produtos Pet e Higienizao Industrial. Em infra-estrutura, a companhia est
estabelecida nas reas de Construo Civil, concesses de Rodovias e
Saneamento Bsico. J no segmento de Energia, atua com pequenas Centrais
Hidreltricas e Usinas de Biodiesel e lcool, contando ainda com Resort.
Sua misso agregar valor, fomentar o desenvolvimento e fortalecer a
relao

com

os

diversos

pblicos:

clientes,

fornecedores,

parceiros,

investidores, imprensa, rgos pblicos, colaboradores e comunidade.

19

1.2

A evoluo da raa nelore no campo

O Bertin Agropecuria investe na criao de gado de corte e em

pesquisas para melhoramento gentico da raa Nelore, sendo reconhecida
internacionalmente pelos resultados obtidos no aprimoramento da espcie.
Criado a pasto, o rebanho rastreado, o que permite o acompanhamento da
vida do animal. Nas fazendas, profissionais especializados mantm-se atentos
a vacinao, bem-estar, alimentao e padronizao dos animais, conferindo
homogeneidade, segurana e qualidade em todos os procedimentos adotados.

1.3

A carne brasileira que o mundo reconhece

O Bertin Alimentos leva para as mesas do mundo todo a sua maior

especialidade: a carne bovina com sabor e maciez diferenciados que, entre
outros segredos, combina ingredientes como tradio, credibilidade e
segurana alimentar. So mais de trezentos itens entre carne in natura e
industrializada, com especificaes e cortes especiais, que atendem os
paladares mais exigentes. A empresa, que auditada pelo Ministrio da
Agricultura do Brasil e recebe freqentemente misses de diversos pases,
demonstra um forte compromisso com o consumidor. Desde a escolha da
matria-prima, at a fabricao e distribuio, tudo controlado para que haja
o mximo de integridade nos alimentos processados, obedecendo a rigorosos
padres de higiene e polticas de sade. Com uma evoluo em sua
verticalizao de aproveitamento de 100% da cadeia bovina, passa no ano de
2008 a incorporar tambm as empresas Vigor e Leco ,agora pertencentes ao
grupo no que diz respeito ao consumo de leite e a fabricao de seus
derivados.

1.4

Energia renovvel uma viso para o futuro

20

Atento aos inmeros benefcios que matrizes energticas alternativas

podem trazer para o cenrio econmico, social e ambiental, o Grupo Bertin
iniciou a construo de uma usina de Biodiesel, utilizando como matria-prima
principal o sebo bovino. A inteno atender 14% da demanda nacional, com a
adio de 2% do produto ao diesel. A unidade comportar um processamento
anual de cem mil toneladas, o equivalente a cem milhes de litros de Biodiesel,
a maior capacidade instalada no pas. O empreendimento no s contempla a
gerao de emprego e renda, como a reduo da emisso de poluentes e
ganhos em crdito de carbono.

1.5

Carinho e qualidade para animais de estimao

O Bertin Produtos Pet, diviso do Grupo Bertin, destaca-se por sua

rpida expanso, conquistando o reconhecimento nos mercados dos diversos
pases em que comercializa produtos no segmento de pet care. Produzidas a
partir de seleta matria-prima das empresas que pertencem ao Grupo, s
linhas de produtos antecipam tendncias e seguem os mais rigorosos padres
de higiene e sade. Todo esse know-how e experincia conquistados no
mercado internacional chegam agora ao Brasil com a excelncia que faz do
Bertin uma referncia em qualidade.

1.6

A Essncia Brasileira

O Bertin Higiene e Beleza representado pelas conceituadas marcas

OX, Phytoderm, Neutrox, Capi Vida, Elle Ella, Karina, Kolene e Francis. A
Diviso possui linhas inspiradas na biodiversidade brasileira que trazem
substncias ativas para o cuidado dirio com o corpo e os cabelos. Ao todo so
445 itens, entre shampoos, condicionadores, cremes corporais, protetores
solares, desodorantes e sabonetes, alm de uma linha completa de perfumaria.

21

1.7

Bem-estar e Funcionalidade

Lder na produo de sebo bovino e massa base, o Bertin Higiene e

Limpeza fornece matria-prima para pequenas, mdias e grandes empresas,
alm de fabricar e comercializar, sob as marcas Brisa e Lavarte, um mix de
produtos que inclui sabo em barra, desinfetante, lava loua, amaciante, lava
roupa, multiuso, limpa vidro, limpeza perfumada e limpeza pesada. Em
modernos laboratrios, so realizadas pesquisas para o desenvolvimento de
novas frmulas, fragrncias, verses e embalagens, abrindo espao para
inovaes que tragam mais praticidade e valor agregado aos consumidores.

1.8

Solues e diferenciais aos empreendedores

Responsvel pela fabricao de mais de 70 itens para limpeza profunda

e desinfeco de ambientes, o Bertin Sistemas de Higienizao, com a marca
Bracol, fornece solues sob medida para empresas, indstrias, metalrgicas,
hospitais, hotis, rgos pblicos e estabelecimentos em geral. Todos os
produtos entre detergentes, sanitizantes, desinfetantes e bactericidas, alm de
linhas agrcolas e veterinrias, so certificados pelo Ministrio da Agricultura e
Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria. Para o Bertin, a higienizao fator
indispensvel ao empreendimento que visa proporcionar confiana, seriedade
e respeito ao seu pblico-alvo.

1.9

Construo Civil

Ao longo dos anos, o Grupo Bertin, com sua empresa Contern,

acumulou know-how no setor de construo civil para empreendimentos
prprios e de terceiros. Com foco em edificaes, engenharia urbana,
acabamentos, instalaes prediais e superestrutura, a Contern participa de

22

licitaes em todo o territrio nacional.

1.10 Saneamento Bsico

Aps anuncia da Prefeitura de Campo Grande, o Grupo Bertin, assumiu

50% do controle da guas Guariroba S.A., para incrementar o abastecimento
de gua e o tratamento de esgoto na capital do estado de Mato Grosso do Sul,
aumentando o ndice de satisfao na cidade, cuja populao de 700 mil
habitantes.

1.11 Rodovias

O Grupo Bertin, detm 50% da Concessionria Rodovias das Colinas,

dedicada a operar, conservar e ampliar um conjunto de trezentos quilmetros
de estradas, que atravessam dezessete municpios do interior de So Paulo e
atendem anualmente a mais de trinta milhes de veculos. Juntas, as empresas
duplicaram a rodovia SP 300, que liga as cidades de Itupeva e Cabreva.
Apenas o Bertin movimentou 1,5 milhes de metros cbicos de solo e rocha e
empregou um contingente de cento e cinqenta colaboradores. Em Gois, o
Bertin assinou 50%, sob regime de concesso, contrato para construo de
uma ponte sobre o Rio Araguaia, na rodovia GO 454. Com prazo de dezoito
meses para execuo, a obra ter oitocentos metros, com vo central de cento
e vinte metros destinado a permitir navegao.

1.12 Energia Eltrica

Em Brasnorte, Mato Grosso, o Grupo Bertin construiu sua primeira

pequena central hidreltrica (PCH), a Sacre 2. A Brasil Central Energia S.A.,

23

uma das empresas da holding, ser a responsvel por comercializar a energia

gerada. Ser trinta MW de potncia, capacidade para abastecer uma cidade de
at oitenta mil habitantes.

1.13 Lazer e Negcios

Localizado em Lins, h um Resort de propriedade do Grupo Bertin, que

administrado pela rede de hotis Blue Tree, que oferece 114 apartamentos,
mais alguns que esto em construo no ano de 2008 e um complexo aqutico
de 2.800 m2. Suas dependncias contam com trs restaurantes de categoria
internacional, bares, fitness center, salo de beleza, sauna seca e mida,
ducha escocesa, quadras de tnis e poliesportiva, campos de gateball e futebol
society, aluguel de caiaques, bicicleta e equipamentos de pesca, alm de pista
para drive-on e off-road. Playground, salo de jogos e recreao infantil ainda
divertem as crianas. Aliado s opes de lazer, h uma completa infraestrutura para a realizao de eventos de negcios, incluindo quatro salas, com
capacidade total para quatrocentos e cinqenta pessoas, e uma arena coberta
para mil e duzentas pessoas.

1.14 Bertin Couros

Considerada uma das mais respeitadas empresas do mundo em

curtimento de couro bovino, o Bertin Couros, por meio de sua marca Bracol,
produz e comercializa peas nos estgios Wet-Blue, semi-acabado e acabado
para os segmentos moveleiro, automobilstico e caladista. Suas unidades
fabris esto instaladas em reas estratgicas e possuem uma equipe altamente
capacitada, aliada a uma estrutura dotada de tecnologia de ponta, destacandose ainda por uma srie de iniciativas em prol do meio ambiente.
Todos os setores do Bertin compartilham uma viso comum no que se
refere a investimentos contnuos em qualidade, tecnologia, pesquisas,

24

capacitao das equipes de trabalho, logstica, processos de gesto e

estratgia mercadolgica. Acrescenta-se a esses comprometimentos, aes
sociais e ambientais nas localidades onde o Grupo Bertin est inserido.
A Diviso Couros, que foi fundada em 1985 atravs da marca Bracol,
reconhecida internacionalmente como uma das mais respeitadas marcas no
segmento de curtimento de couro bovino do Brasil.

1.14.1 Bracol Holding Ltda Couros

A Bracol o resultado da combinao da alta tecnologia com recursos

humanos constantemente treinados e atualizados. Com o compromisso de
superar-se, a empresa busca tcnicas gerenciais modernas, enfatizando a
gesto participativa, transformando cada colaborador em um elo fundamental
para o cumprimento da misso da empresa. Est engajada no processo de
melhoria de qualidade contnua com vistas a atender continuamente as
exigncias

do

mercado

obter

certificaes

internacionais.

A atualizao tecnolgica fundamental para que a empresa permanea

competitiva, apresentando solues econmicas para os seus clientes,
principalmente em um setor que as novidades envelhecem rapidamente com a
moda.
Para isso a Bracol conta com um dos mais avanados parques
industriais do setor coureiro do pas. So mquinas e equipamentos de ltima
gerao, operadas por pessoas altamente qualificadas, assistidas por um
programa de capacitao e treinamento constante.
O planejamento industrial implantado gerencia desde a forma de abate
do gado at o acabamento do couro. A matria-prima selecionada, passa por
um

rigoroso

controle

de

qualidade,

sendo

um

arsenal

tecnolgico

modernssimo, o que proporciona a obteno de um produto homogneo em

todas as etapas do processo.
Quem ganha com isso o mercado que pode contar com um produto de
qualidade, com a garantia e pontualidade de entrega. A Bracol considera seus
funcionrios e colaboradores, o capital mais valioso de seu patrimnio. O

25

investimento em sua constante formao, especializao e motivao,

norteiam a poltica de gesto de conhecimento e recursos humanos da Diviso
Couros do Grupo Bertin. Treinamentos, educao continuada e uma
comunicao corporativa eficaz, so aes e programas que concretizam essa
proposta de trabalho.
Atravs dessa postura e viso, a Bracol Couros garante uma constante
melhoria de seus processos e a garantia da qualidade, obtida com equipes
realmente comprometidas em alcanar o melhor resultado.
Os funcionrios do setor coureiro do Grupo Bertin so o capital
estratgico da empresa. Eles que gerenciam, acompanham, otimizam
processos, procedimentos e que operam um grande complexo fabril. Uma
equipe de profissionais est frente da conduo dos negcios, colocando em
prtica uma poltica profissionalizada de crescimento planejado. Com uma
produo

totalmente

verticalizada,

Grupo

Bertin

monitora

todo

processamento da carne in natura. Suas unidades de produo so instaladas

em reas estratgicas do Brasil, onde os couros so processados dentro dos
mais modernos padres industriais e com tecnologia de ponta.
Seus produtos so processados com o mximo rigor em modernssimas
instalaes e por um pessoal bem treinado, que garante a higiene, a segurana
e assegura o alto padro de qualidade pelo qual a marca Bertin conhecida
junto ao pblico consumidor.
Com o passar do tempo, a Bracol evoluiu de um produto commodity, o
wet-blue, para produtos com cada vez mais agregao de valores: couros
semi-acabados e acabados para calados, artefatos, para industria moveleira e
automotiva. O couro passou a receber uma especial ateno, sendo curtido
nos tipos wet-blue, semi-acabados e acabados, em plantas industriais
instaladas em reas estratgicas do Brasil.
O processamento feito com maquinrio tecnologicamente avanado e
por profissionais altamente capacitados. Todas as fases so acompanhadas
com ateno para garantir a qualidade do produto desde a sua origem at o
acabamento. A Diviso Couros conta hoje com vrios curtumes, instalados em
diferentes estados brasileiros.

26

1.15 Bracol Holding Ltda. EPIs

Uma das marcas mais lembradas pelo mercado quando se trata de

calados e luvas de segurana, a Bracol, do Bertin Equipamentos de Proteo
Individual, oferece proteo e conforto aos funcionrios e prestadores de
servios em suas atividades dirias. Alm de calados confeccionados com
couro gerado nas unidades do Grupo, h tambm uma ampla linha de luvas e
botas de PVC. Testes em laboratrio simulam condies de uso e desgaste e
ajudam na avaliao criteriosa dos lotes fabricados, que seguem normas
tcnicas nacionais e internacionais.
Em 1985 o grupo Bertin ingressa no mercado de equipamentos de
proteo individual com a fabricao de luvas de raspa de couro. Na poca, os
produtos eram identificados comercialmente com a marca Brasan. A partir de
Abril de 1986, iniciou-se tambm a produo de calados de segurana que
levavam a mesma marca Brasan, exclusivamente voltados a atender a
demanda do mercado brasileiro.
A produo de luvas e calados teve como objetivo principal dar vazo a
um considervel volume de raspas de couro e vaquetas de baixa classificao
disponveis em seus prprios curtumes, que na poca no tinham mercado
consumidor garantindo em funo do excesso de oferta.
Ao longo do tempo, a unidade de negcios foi perdendo o foco em sua
atividade principal, produo de equipamentos de proteo: luvas e calados
de segurana, e passou tambm a confeccionar uniformes profissionais e
sacarias que atendiam exclusivamente as diversas unidades produtivas do
grupo Bertin, bolsas de uso feminino e tambm tnis de passeio infantil e
unissex.
Essa diversidade de itens produzidos e tambm os diferentes mercados
consumidores exigiam equipes distintas e especializadas em produo e
vendas, porm, nenhum dos produtos conseguiu conquistar parcelas
significativas de mercado, inviabilizando a unidade de negcios pelos
sucessivos resultados negativos obtidos ao longo deste processo.
Ento, em maro de 1995, aps o incio da profissionalizao, a nova
administrao da unidade em conjunto com o conselho de acionistas, definiram

27

o mercado de calados de segurana como foco nico de suas atividades

estratgicas.
Entretanto, a marca Brasan durante este perodo sofreu grande
desgaste de credibilidade pelos inconstantes padres de qualidade e
atendimento que eram disponibilizados ao mercado consumidor.
No intuito de buscar novo posicionamento de mercado prospectando
clientes que valorizam a relao custo/beneficio, foi lanada, em agosto de
1995, a marca Bracol como uma nova opo em calados de segurana para o
mercado brasileiro. A marca Brasan foi definitivamente retirada do mercado.
A empresa atua na produo de calados de segurana com tecnologia
de solado em poliuretano monodensidade e bidensidade, com injeo direta no
cabedal, fabrica tambm calado de segurana com solados especiais base
de borracha natural e nitrlica.
A Bracol uma empresa holding do Grupo Bertin, que produz e
comercializa equipamentos de produo individual, quando fundada contava
com uma estrutura pequena que era capaz de produzir mensalmente 17.000
pares de calados, e estava situada na Rua Bauru, 965 na cidade de Lins.
Aps sete anos de constantes investimentos na marca, ampliao e
aprimoramento dos processos produtivos, a Bracol foi eleita a marca de maior
lembrana de mercado no segmento que atua, conquistando o prmio Top of
Mind em 2003 e sendo eleita tambm a segunda marca mais lembrada para
equipamentos de proteo individual no ltimo ano. Hoje, com uma estrutura
maior capaz de produzir 10 milhes de pares de calados anualmente, e est
localizada na Avenida So Paulo n. 1805 em Lins, no interior de So Paulo,
possuindo mais trs plantas: Castanhal (Par), Belo Horizonte (Minas Gerais) e
em So Paulo (Capital).
A Bracol continua crescendo, produzindo os melhores equipamentos de
proteo individual, sempre garantindo segurana e conforto. Para isso, investe
em tecnologia, pesquisa e desenvolvimento, otimizando a performance e a
durabilidade de seus produtos, protegendo as pessoas nas mais diversas
situaes. Com modernos laboratrios, a Bracol testa todos os lotes produzidos
diariamente,

conferindo-lhes

alta

qualidade. Alm

disso,

anlises

de

desempenho feitas em campo, determinam a necessidade de cada cliente e a

criao de

EPIs

(equipamentos de proteo individual)

eficientes

28

confortveis.
Esta dedicao vem da conscincia de que todo trabalhador
importante e merece a melhor proteo, a toda hora e em qualquer
lugar. Visando sustentar seu crescimento com maior interatividade com o
mercado consumidor, apresentando seus produtos, solues e inovaes, a
Bracol anuncia em revistas e painis, participa de feiras, desenvolve workshops
e se faz presente em vrios pontos de venda. Com uma linha de comunicao
embasada em seu slogan "Porque voc importante", a Bracol enfoca a
valorizao individual de cada trabalhador, mostrando que a vida vai alm do
trabalho. Para que todos os trabalhadores possam usufruir ao mximo da
qualidade de vida, precisa estar protegido durante sua jornada diria de
trabalho.

1.15.1Poltica de qualidade da empresa

Sua poltica de qualidade baseia-se no fato da empresa considerar a

qualidade como fator de sucesso e visando uma posio de liderana nos
mercados em que atua, comprometendo-se a manter um sistema de gesto da
qualidade, conduzindo suas atividades a atender ou superar as expectativas de
seus clientes, investindo no desenvolvimento de seus colaboradores,
incorporando novas tecnologias e buscando a melhoria contnua de seus
processos

proporcionando

retorno

compatvel

ao

capital

investido

preservando o meio ambiente.

1.15.2 Poltica ambiental da empresa

Implementar e manter um sistema de gesto ambiental apropriado as

atividades que desempenha, tornando-o um marco para estabelecer e buscar
os objetivos e metas ambientais da empresa. Melhorar continuamente seus
processos visando principalmente diminuir a quantidade de resduos industriais
devolvidos a natureza. Cumprir integralmente os requisitos legais e demais
normas ambientais vigentes visando super-las sempre que possvel, manter

29

um sistema de comunicao com seu pblico interno e externo, tornando

transparentes suas atividades relacionadas ao meio ambiente e influenciar
seus fornecedores para que adotem prticas de proteo ao meio ambiente em
suas atividades.

1.15.3 Misso da empresa

A misso da empresa, ou seja, sua razo de existncia produzir e
comercializar equipamentos de proteo com a melhor relao custo benefcio
do mercado nacional firmando sempre o compromisso com a segurana de
todos aqueles que depositam confiana em sua marca. Destinando- se a:
a) Indstrias em geral: montadoras, metalrgicas, minerao, cimento,
papel e celulose, laboratrios, bebidas, mveis, entre outros.
b) Servios: transporte, sade, hotelaria, vigilncia e limpeza.
c) rgos pblicos: polcia militar, exrcito e marinha.
d) Agropecuria: agroindstrias, usinas, avicultura e reflorestamento.

1.15.4 ISO e INMETRO

Em seu sistema de gesto da qualidade com certificado desde julho de
2005, em 2006 passou pela sua primeira auditoria da manuteno de
certificado recebendo sua certificao e o selo do INMETRO.
Sua ltima auditoria de recertificao foi em agosto de 2008, em que
mais uma vez atravs do padro de qualidade mantido pela empresa obteve
aprovao, garantido a seus clientes a qualidade, conforto e segurana
mantidos em sua marca.

1.15.5 Exportao

Atualmente o trabalho de vendas no mercado externo focado na

Amrica Latina, com objetivo de expanso para todos os territrios. Os
produtos tm desenvolvimento especial para atender o exigente e diferenciado

30

mercado externo.

1.15.6 Informtica

realizada a manuteno dos computadores (redes e servios) e a

verificao e aperfeioamento de todos os sistemas usados na empresa.

1.15.7 Marketing

Contando uma nova estrutura e seu constante aperfeioamento a necessidade

de divulgar ainda mais a marca Bracol e os produtos, ficou evidente. As
atividades realizadas so:
a) Divulgao da marca Bracol nos principais meios de comunicao;
b) Participao de feiras, eventos, workshops, e convenes;
c) Criao de catlogos, banners, folders, e Outdoors e atualizao do site
Bracolonline;

1.15.8 Organograma
Diretor Executivo

Gerente de
Produo/
Solados

Supervisor de Injeo
Bi

Supervisora de
Borracha

Gerente de
Produo/man
ufatura

Gerente de
P&D

Gerente da
Gesto da
Qualidade

Gerente da
PPACP

Gerente de
Controladoria

Supervisor
de Cone

Sup. de desen.
De produtos

Sup. de
Laboratrio

Supervisora de
Metodos / Tempos

Sup.
Financeira

Supervisora
de Pesponto

Sup. de
Amostra

Sup. de
Controle de
Qualidade

Supervisor de
PPACP

Sup. de
Almoxerifado

Supervisor
de Mont. BI

Supervisor de Quimico/
Termoplastico

Supervisor de
Processos Quimicos

Supervisor de
Administrao de RH

Sup. de
Marketing

Sup. de
Suprimentos

Supervisor
de TI

Sup. de
Custos

Supervisor de PVC

Supervisor de Injeo/
Acabamento mono

Cordenadora
de gesto de
pessoas

Supervisor de
Expedio
Gerente de
vendas

Supervisor
de Mont. Bi

Sup. de
Mont. Mono

Supervisora de
relacionamento com cliente

Cordenador de
vendas
Regional

Supervisor de
negocios calados

Sup. de
Mont. Mono

Supervisor de PPACP

Supervisor de
negocios luvas

Sup. de
manuteno

Supervisor de Expedio

Supervisor de
negocios botas de
PVC

Fonte: Bracol, 2008

Figura 1: Organograma

31

1.15.9 Compras

O foco realizar contato com diversos fornecedores, tanto de matriaprima, quanto dos demais produtos com o objetivo de efetuar compras
buscando constante reduo de custos, sem se esquecer da qualidade.

1.15.10 Controladoria/ Financeiro

Este departamento analisa a situao fiscal e financeira dos clientes.

responsvel pelo pagamento de fornecedores, comisso de representantes,
etc.
1.15.11 Custos

Neste departamento so calculados e desenvolvidos os custos e

planejamentos de produo, a fim de buscar eficincia nos rendimentos dos
colaboradores.

1.15.12 Setor Produtivo

O setor produtivo da Bracol extremamente organizado e conta com a

melhor tecnologia no mercado de produo de equipamentos de segurana.

1.15.12.1 Setor de corte

O setor de corte o incio do processo produtivo do calado. Para cortar

32

as peas que compem o cabedal (parte de cima do calado), os cortadores

recebem uma ficha de produo acompanhada de uma pele (couro), que ser
cortada. As peas so cortadas pr-selecionadas, atravs de facas que so
acionadas por uma mquina. Aps o corte, as peas so divididas da mquina
de acordo com a quantidade de linhas necessria na produo do calado.

Fonte: Bracol, 2008

Figura 2: Recebimento da ficha de inscrio para o corte da pele.

Fonte: Bracol, 2008

Figura 3: A faca usada para cortar a pele.

Fonte: Bracol, 2008

Figura 4: Medidor de linhas das peles.

33

1.15.12.2 Pesponto

Neste setor as peas so chanfradas para prover um bom acabamento

antes de serem pespontadas. O que se d atravs de uma mquina especfica
de chanfrar peas, isto com a ajuda das operadoras de mquinas.

Fonte: Bracol, 2008

Figura 5: Chanframento das peas.

Depois de chanfradas, as peas so preparadas umas as outras atravs
de colas e adesivos termoplsticos, gerando maior estrutura para a construo
do cabedal antes de serem pespontadas.

Fonte: Bracol, 2008

Figura 6: As peas so coladas dando maior estrutura ao cabedal.

Nesta etapa ocorre a juno entre as diversas peas que compem o

cabedal, atravs das mquinas de costura apropriadas que unem as peas do
cabedal umas as outras assim como colocar ilhoses e rebites nos calados.

34

Fonte: Bracol, 2008

Figura 7: Juno das partes do cabedal.

1.15.12.3 Lirell
Adapta-se s necessidades especficas da empresa, garantindo:
a)

Layout organizado;

b)

Reduo para zero o tempo de transporte de caixas entre os

funcionrios;
c) Reduo do estoque entre os setores produtivos;
d)

Controle por tempo dos operadores. (luz de alerta em cada posto

de trabalho e no painel que monitora os pedidos de novas caixas, pois

assim que se acaba de realizar a costura de todos os calados da caixa,
a mesma colocada na esteira onde se ascende automaticamente uma
luz no painel e uma nova caixa vai direto para o operador).
e)

Relatrios de produo de cada operador, evidenciando a

eficincia de cada pessoa.

f)

Aproveitamento da mo-de-obra (100%).

g)

Melhoria na produtividade (concentrao).

Erro!

Fonte: Bracol, 2008

Figura 8: lirell na fbrica

35

1.15.12.4 Montagem

Aps a construo do cabedal no pesponto, e realizada a juno com a

palmilha de montagem, o que proporciona maior flexibilidade ao calado.

Fonte: Bracol, 2008

Figura 9: Juno do cabedal com a palmilha de montagem.

O prximo passo ensacar o cabedal para que sua forma seja definida,
logo aps realizada a colocao de componentes como biqueiras de ao, toe
Box e plstico. Depois o calado montado na mquina de apontar bico.

Fonte: Bracol, 2008

Figura 10: Ensacamento e montagem do cabedal.

1.15.12.5 Injeo de solado monodensidade

O solado injetado diretamente ao cabedal resultante da reao

qumica de dois componentes lquidos: Poliol e isocianato, mais aditivos. A

36

densidade do solado nica em toda a sua extenso.

Fonte: Bracol, 2008

Figura 11: Injeo de solado monodensidade de calados

1.15.12.6 Injeo de solado bidensidade

Para proporcionar um conforto diferenciado ao usurio, o solado

bidensidade injetado ao cabedal pelas injetoras Desma, uma referncia
mundial no segmento. O calado ensacado no p de alumnio da mquina,
logo aps aspirado pelo rob automatizado para ento receber a injeo do
solado de dupla densidade.

Fonte: Bracol, 2008

Figura 12: Mquina de injeo de soldado bidensidade.

37

Aps a injeo do solado, o calado retirado da injetora, o solado

refilado atravs das refiladeiras, para ento receber o acabamento especfico,
de acordo com o couro utilizado ou necessidade do cliente.

Fonte: Bracol, 2008

Figura 13: refilamento e acabamento especfico do calado.

1.15.12.7 Setor de injeo de botas de PVC

No processo de injeo de PVC conforme, conforme a necessidade do

cliente colocada uma meia de forrao no p de alumnio da injetora, aps
injetado o cano e o solado, ambos com densidades diferentes. O cano possui
uma densidade menor para proporcionar um conforto melhor no calce. J o
solado possui uma densidade maior devido s exigncias de abraso.

Fonte: Bracol, 2008

Figura 14: mquina de injeo de botas de PVC.

38

1.15.12.8 Almoxarifado

Responsvel pelo armazenamento das matrias-primas, este setor tem

como funo planejar e garantir a quantidade necessria dos insumos
utilizados nos produtos, assegurando o cumprimento da programao.

Fonte: Bracol, 2008

Figura 15: Setor de almoxarifado

1.15.12.9 Expedio de Calados de Segurana, Botas de PVC e Luvas

Fazendo parte do processo final dos calados, luvas e botas de PVC,

neste setor so armazenados os produtos fabricados e importados (Luvas
importadas) a fim de atender seus clientes com rapidez e qualidade no
atendimento.

1.15.13 Laboratrio

Contando com equipamentos de ltima gerao, o laboratrio filiado a

39

IBTEC Instituto Brasileiro de Tecnologia do Couro, Calados e Artefatos (Selo

Conforto) e ao Satra, rgo responsvel pelos testes fsicos e qumicos do
calado que realiza ensaios de produo (solados e calados prontos),
recebimentos de matria-prima (couros, aviamentos, solados e componentes),
desenvolvimento (novos produtos) e controle de certificados de aprovao
baseados nas normas tcnicas.
So realizados vrios tipos de ensaios, tanto com o calado pronto,
como tambm com a matria-prima.

Fonte: Bracol, 2008

Figura 16: laboratrio Bracol

1.15.14 Pesquisa e Desenvolvimento

O P &D conta com uma equipe de profissionais que realiza pesquisas e

desenvolvimento de novos produtos e matrias-primas de acordo com a
necessidade e solicitao de cada cliente. Alm de design diferenciado, os
calados so sempre criados para proporcionar mais conforto e durabilidade ao
trabalhador. O departamento possui equipamentos como CAD e uma mquina
de corte automatizada para auxiliar no desenvolvimento dos calados.

1.15.15 PPACP

40

O PPACP (Planejamento, Programao, Acompanhamento e Controle

da Produo) responsvel por toda a programao dos pedidos na produo,
para que as necessidades sejam atendidas prontamente de acordo com a
urgncia e necessidade de cada cliente.

Fonte: Bracol, 2008

Figura 17: Vista interna da fbrica

1.15.16 Gesto de Pessoas

O setor de gesto de pessoas, conta com diversas reas:

a) Departamento de Pessoal;
b) Recrutamento e Seleo;
c) Treinamento & Desenvolvimento;
d) Segurana do Trabalho;
e) Medicina do Trabalho;
f) Servio Social.

1.15.16.1 Departamento de Pessoal

O Departamento de pessoal tem por objetivo dar sustentao formal

relao de trabalho, atrves do cumprimento de obrigaes trabalhistas,

41

previdenciarias e tributarias e informando aos colaboradores seus direitos e

deveres na empresa como o uso de crachs, frias, 13 salrios, pagamentos,
folhas de ponto, dentre outras coisas, sempre seguido procedimentos
operacionais para que se possa aumentar a qualidade no atendimento de
colaboradores. Aumentando assim, a agilidade nas informaes prestadas.

1.15.16.2 Recrutamento e Seleo

No processo de recrutamento seleo da Bracol Epi's, existem vrias

maneiras para se estar passando por uma entrevista para uma vaga de
emprego, mas dentre elas podemos destacar o recrutamento interno de
colaboradores onde todos os funcionrios da fbrica esto passando por um
recadastramento de atualizao de dados, que visam descobrir cursos e
especializaes desenvolvidas por cada colaborador, afim de que cada um
possa ter a oportunidade de ser remanejado na empresa com uma
oportunidade de crescimento para aqueles que esto se aperfeioando e
buscando novos desafios profissionais.

1.15.16.3 Treinamento e Desenvolvimento

Tem a funo de treinar e desenvolver o profissional para que cada um

possa conhecer e saber desenvolver suas funes, motivando sempre para
seu crescimento profissional podendo interagir da melhor maneira possvel
dentro de seu posto de trabalho e fora dele. Alm de cuidar da funo de
cargos e salrios, est desenvolvida para que possa ser feito o plano de
carreira dos colaboradores da empresa uma ferramenta que potencializar o
crescimento motivacional de todos aqueles que acreditam e confiam na
empresa.

42

1.15.16.4 Segurana do Trabalho

Como em todo grupo Bertin a segurana do trabalho na Bracol visa

integridade de cada colaborador afim de que se possa chegar a acidentes 0%,
contado com treinamentos e acompanhamentos de cada colaborador para que
usem da maneira correta seus equipamentos de proteo individual
proporcionando o conforto e seguridade a todos.

1.15.16.5 Medicina do Trabalho

Este setor cuida continuamente da sade de todos os colaboradores da

empresa,

desde

sua

admisso

at

seu

desligamento

da

empresa.

Recentemente foi implantado um treinamento para portadores de diabetes e

hipertenso, com o intuito de acompanhar a sade destes colaboradores.

1.15.16.6 Servio Social

O servio social tem como misso orientar os colaboradores, visando o

crescimento do seu potencial humano e a sua contribuio nos resultados da
empresa. Mostrando seus benefcios e a melhor maneira de us-los e
preserv-los durante sua jornada na empresa.

1.15.17 Prmios recebidos

A Bracol foi escolhida pelos profissionais da rea no mercado, uma das

melhores marcas no TOP OF MIND. As 10 marcas mais lembradas em 2007:

43

Empresa 2007 2006 2005 2004 2003 2002/1 2000 1999 1998
3M

Bracol

MAS

Marluvas

Fujiwara

Pomp

28

35

29

Luvex

Promat

10

12

11

16

18

20

26

18

Balaska

13

24

14

39

19

28

37

18

Drger

10

10

14

12

Fonte: Bracol, 2008

Quadro 1: As 10 marcas mais lembradas.

44

CPITULO II

COACHING

FUNDAMENTOS DO COACHING

2.1

Origens do coaching

O coaching um processo derivado da palavra inglesa coach, que

significa treinador, porm a expresso coaching foi utilizada pela primeira vez
em uma cidade Hngara chamada Kocs, para designar carruagem de quatro
rodas.
Chiavenato (2002) salienta que sua fonte inspiradora surgiu na
antiguidade com Scrates que costumava reunir seus discpulos diariamente
para discutir assuntos existenciais e filosficos, mtodo este, que consistia em
propor temas e instigar idias com perguntas. O filsofo ouvia pacientemente o
que seus discpulos tinham a dizer a respeito dos assuntos e atravs disto,
ensinava a expandir suas mentes e procurar as respostas dentro de si
mesmos, atravs do autoconhecimento. Nesta poca na Grcia antiga j havia
as Olimpadas que era baseada em campeonatos e disputas esportivas,
ocasio que surgiu os primeiros preparadores tcnicos, que ensinavam e
acompanhavam o progresso dos atletas, por meio da utilizao de um mtodo
de ensino parecido com o de Scrates.
Passados mais de 2.500 anos, j na dcada de 1980, o coaching se
transps da rea esportiva para a organizacional, como uma atividade prestada
por pessoas mais experientes e maduras, que inspiravam confiana e detinham
habilidades especficas a respeito do negcio. Na rea esportiva o coaching
um processo utilizados por treinadores (coaches) para melhorar a performance
dos atletas. Quando as empresas comearam a passar por impactantes
mudanas, que eram consideradas radicais na poca, os profissionais

45

passaram a adaptar o modelo de coaching at ento utilizado, a partir da

constante procura por esses profissionais mais capacitados que ofereciam
seus conselhos e orientaes. Isto tudo num esforo de elevar a produtividade
e a qualidade de seus produtos em meio concorrncia.
A funo do coaching trazer a tona o que h de melhor nas
pessoas. O primeiro uso da palavra na lngua inglesa foi em relao a
um tipo particular de carruagem. Da, o significado bsico de
transportar uma pessoa valiosa de onde ela est para onde quer ir.
(GOLDISMITH; LYONS; FREAS, 2003, p. 205).

Para Chiavenato (2002), embora o coaching seja um processo ainda

pouco disseminado nas organizaes, desde seus primrdios ele tem a funo
de auxiliar as pessoas a melhorarem seu potencial e desenvolver suas
habilidades intelectuais e produtivas.

2.2

Conceito de Coaching

O coaching um relacionamento no qual o coach se compromete a

apoiar o cliente a atingir um determinado resultado, seja ele profissional ou
pessoal, o que alcanado atravs do aprimoramento do potencial existente
no indivduo. um processo que focaliza onde a pessoa est e aonde quer
chegar, mostrando o que necessrio para o alcance dos objetivos.
Chiavenato (2002), diz que este relacionamento permite que a pessoa
veja as situaes ocorridas sob uma nova perspectiva, ampliando sua
conscincia em relao aos fatos e fortalecendo sua auto-estima.
O coaching uma parceria colaborativa entre o coach e um aprendiz
e que conduz a um nvel profundo de crenas, valores e viso e que
capacita o aprendiz a um processo de descoberta, definio de
objetivos e passos especficos de ao, bem como a realizao de
resultados extraordinrios. (CHIVENATO, 2002, p. 43).

Na concepo de Chiavenato (2002), o coaching geralmente

confundido com alguns conceitos que distorcem o seu significado. O coaching
confundido geralmente com: treinamento, liderana, aconselhamento e
mentoring. Na realidade o coaching um mix de todos os conceitos citados,
com o acrscimo de outros aspectos que melhoram o desenvolvimento das

46

habilidades interpessoais e intrapessoais da pessoa, alinhando suas metas

individuais aos propsitos que deseja alcanar.
O coaching tem o objetivo de ajudar as pessoas a se empenharem no
alcance de suas metas. Estas, por sua vez, devem estar alinhadas
com o sonho de cada pessoa, seu porqu, e identific-lo contribui
para que suportemos os comos na vida. (DAMETTO, 2007 s.p.)

O coaching torna a pessoa mais capacitada, revelando seus pontos

fortes e transformando os fracos em oportunidades de crescimento e
aprendizagem, contribui na realizao de mudanas benficas e duradouras,
aumenta a autoconfiana, transmite a realizao do autoconhecimento, quebra
paradigmas e melhora a performance. um processo de aprender a aprender
constantemente, que envolve confiana e respeito mtuo.
Chiavenato (2002) mostra que o coaching um processo de
assessoramento que torna as pessoas mais competentes e realizadas,
agregando valor a organizao e aos colaboradores. uma relao dinmica
voltada para a mudana comportamental que se baseia no relacionamento
humano na busca de reter talentos, criar competncias e estimular as
potencialidades. um vinculo que precisa ter compreenso, intercambio de
idias, vontade e feedback constante entre os envolvidos.
Goldsmith, Lyons e Freas (2003), descrevem que a base do processo de
coaching o dilogo, o coach instiga o cliente com as perguntas que so
baseadas em metas estipuladas por ele prprio, perguntas essas que o
auxiliam a descobrir o seu verdadeiro eu, fazendo com que o este tenha
autonomia sobre suas decises e torne-se mais autoconfiante. Neste processo
a pessoa se conscientiza de seus pontos que devem ser melhorados e das
mudanas que devem ser realizadas em si, conquistando um novo parmetro
de viso sobre as coisas que ocorrem ao seu redor.
Chiavenato (2002) afirma que esses dilogos so produzidos atravs de
reunies peridicas que ocorrem entre o coach e cliente, em que so discutidos
assuntos como:
a) Orientao quanto a objetivos de carreira;
b) Melhoria de desempenho;
c) Aumento da produtividade;
d) Desenvolvimento de competncias e habilidades;

47

e) Aprendizado e obteno de conhecimento;

f) Aplicabilidade de conhecimento;
g) Busca da excelncia e aumento da eficincia e eficcia;
h) Orientao pessoal e profissional;
i) Retroao (feedback) a respeito do desempenho, da imagem e da
pessoa;
j) Diagnstico e resoluo de problemas;
k) Criatividade e inovao no trabalho;
l) Reduo das incertezas;
m) Definio de valores, fatores crticos de sucesso, misso e viso;
n) Viso e ao estratgica;
o) Mudana comportamental e organizacional;
p) Gesto de conflitos;
q) Melhoria do relacionamento e da imagem pessoal;
r) Trabalho em equipe, empowerment, etc.
Goldsmith, Lyons e Freas (2002) afirmam que antes de iniciar o
coaching de fato, necessrio incluir nas informaes obtidas sobre o cliente
fatos atuais sobre os mercados, tecnologia, ou ambiente poltico em que o
orientado est inserido, e as impresses de colegas, associados e
subordinados diretos que podem fornecer indicaes vitais sobre ele.
O coaching abrange diversas reas, porm todas com o mesmo objetivo:
fornecer condies para que as pessoas alcancem o xito de suas aspiraes.

2.3

A importncia do coaching nas organizaes

A implementao do processo de coaching nas organizaes vem

tomando uma proporo maior nos ltimos anos, e como salienta Chiavenato
(2002) h quatro razes pelas quais isto esta ocorrendo, sendo elas:
a) o mundo dos negcios est passando por uma grande mudana.
Organizaes que antes eram previsveis e estveis, baseadas em
princpios e aes comandadas por estruturas burocrticas e
hierarquizadas, hoje perderam lugar para ambientes incertos e

48

imprevisveis, os quais passam por mudanas rpidas e constantes,

ambientes estes que compem a era da informao. Neste novo
cenrio o capital intelectual passou a ser valorizado, havendo a
necessidade de se formar lderes melhores e construir carreiras bem
sucedidas, que sejam capazes de viabilizar e construir as
organizaes do futuro.
b) diante das mudanas ocorridas, os antigos organogramas ficaram
mais enxutos com estruturas reduzidas, deixando de ser verticais e
tornando-se horizontais. A relao entre chefe e subordinado
tambm mudou, passando a ser mais direta, e cada um agora
responsvel por suas aes e solues de possveis problemas.
c) o capital intelectual passou a ser mais valorizado e as atividades
humanas deixando de ser braal passando a ser cada vez mais
intelectual.
d) a responsabilidade da evoluo do conhecimento e competncia da
aprendizagem, que aprimora e faz crescer o capital intelectual de
uma organizao.
Por estas razes, e como o coaching tem a capacidade de garantir a
aprendizagem contnua dos indivduos em uma organizao, a implantao do
processo tem sido cada vez mais requisitada pelas organizaes e
profissionais em geral.

Organizao Tradicional
Tomada de deciso centralizada no topo
Aprendizagem incremental produz melhorias
incrementais nos produtos e servios
Burocracia e sistemas administrativos de
controle das pessoas
Estrutura
organizacional
segmentada,
verticalizada com cargos e responsabilidades
rigorosamente definidos
Desempenho medido contra objetivos
definidos
pela
cpula
com
pouco
compromisso das pessoas
Os lderes organizacionais planejam, dirigem
e reagem
O crescimento de carreira medido pelas
promoes. As relaes so competitivas

Organizao de Coaching
Tomada de deciso descentralizada e
multinivelada
Aprendizagem evolucional produz inovaes
nos produtos e servios
Sistemas organizacionais de apoio e suporte
ao aprendizado das pessoas
Equipes organizadas horizontalmente ou
matrizes
com
responsabilidades
pouco
definidas
Desempenho
medido
contra
objetivos
compartilhados com forte comprometimento
das pessoas envolvidas
Os lderes organizacionais apiam, informam e
influenciam as pessoas
O crescimento da carreira medido pela
profundidade e amplitude da expertise e pela
fora de redes de parceria

49
continuao

Organizao Tradicional
A cultura organizacional promove
dependncia e submisso das pessoas

Organizao de Coaching
a

A cultura organizacional definida pela

obedincia
Fonte: Chiavenato, 2002, p.57

A
cultura
organizacional
promove
a
interdependncia
e
auto-afirmao
das
pessoas
A cultura organizacional definida pelo
compromisso e pela colaborao

Quadro 2 comparao entre as organizaes tradicionais e as baseadas no

coaching.

2.4

O Papel do Coach

Imagine um jogo de futebol do Brasil contra um adversrio qualquer. O

tcnico (lder) treine o time (liderados), que representa o Brasil (empresa) e
veste sua camisa. Com muita garra e disposio o tcnico treina a equipe,
persiste nos erros encontrados transformando-os em acertos, cria um esprito
de superao, unindo-os no mesmo propsito: vencer e destacar-se em meio
aos adversrios.
O tcnico praticamente torna-se uma figura secundria em funo do
objetivo da equipe, formula estratgias, planos de aes, inspira os demais
atravs de respeito e confiana e cria um ambiente para que os jogadores
mantenham-se motivados e engajados, no objetivo que passa a ser comum o
que faz com que venam o jogo. Deste modo, a empresa vence a
concorrncia, a equipe se destaca e o mrito de todos, inclusive do lder.
Assim o coach, que pode ser assimilado a um tcnico, o que na
verdade sua traduo. O coach busca aprimorar as qualidades existentes no
indivduo e transformar pontos fracos em oportunidades de crescimento,
auxiliando-o a atingir seus objetivos e seguir os caminhos pretendidos.
O coach deve fomentar o indivduo e/ou equipe a trilhar o seu prprio
caminho e ajud-los a criar em si prprio o desejo de melhorar seu
desempenho, descobrir sua rea de maior potencial de desenvolvimento,
definir seus objetivos, desenvolver habilidades pertinentes a inteligncia
emocional, analisar e corrigir seus prprios erros. Para tanto, utiliza-se de
dilogos francos e abertos, questionamentos, feedback honesto e constantes

50

direcionados para a implementao de planos de aes.

Segundo Chiavenato (2002), o coach trata-se de uma pessoa que instrui
e prepara a pessoa para o trabalho que ela quer desempenhar, ele proporciona
uma direo a percorrer ampliando o desempenho da pessoa, melhorando
aquilo que j possui e adquirindo aquilo que necessita. O coach responsvel
por formar e impulsionar talentos, alm de auxiliar na alavancagem de
vantagens competitivas sustentveis para as organizaes.
A necessidade do coach na vida corporativa atual pode estar relacionada
com uma variedade de aspectos, como o desenvolvimento de liderana,
melhoria da conversao, etiqueta nos negcios, melhoria da
personalidade, construo de confiana, habilidades de comunicao,
aumento da possibilidade de se promover na empresa, gesto de
subordinados difceis ou at mesmo a melhoria da aparncia pessoal.
(CHIAVENATO, 2002, p. 47).

Conforme Chiavenato (2002), dentro da organizao o papel do coach

de grande relevncia, ele tem a capacidade e responsabilidade de ser mais
que um simples lder, passando a exercer a funo de treinador, aconselhador,
mentor, professor e guru. Ele deve acreditar na capacidade do indivduo e
estimul-lo a buscar o aprendizado contnuo, influenci-lo no desenvolvimento
de padres ticos comportamentais e de excelncia. O coach deve dar o
exemplo e ajudar a pessoa a adquirir habilidades e conhecimento necessrios
ao aumento de potencial e melhoria de desempenho.
Um coach no nasce pronto, e por isso necessita estar em constante
formao profissional e crescimento pessoal, sempre buscando liberar o
potencial existente em si, para que possa fazer o mesmo com o outro. Para
que possa auxiliar no xito das aspiraes pretendidas por ambos,
imprescindvel que o coach trabalhe com recursos internos e externos no
processo de desenvolvimento do seu cliente.
Goldsmith, Lyons e Freas (2003) salientam que um bom coach no
precisa ser perito no tipo de funo do entrevistado, nem precisa ter uma gama
de aptides sociais to ampla quanto dele, mas necessita ter uma slida
viso do negcio e da dinmica interpessoal para ser bom.O coach
simplesmente

uma

pessoa

de

processo

que

pode

estabelecer

um

relacionamento, ele visionrio, analtico e um bom planejador que busca o

acompanhamento e a concluso dos planos.
O coach tem a misso de estabelecer uma relao de respeito e

51

confiana com o indivduo, o que possibilita a identificao de sua trajetria

profissional e pessoal. Esta relao deve ser um compromisso mtuo, visando
sempre potencializar as competncias do indivduo para criao de um clima
nutritivo e favorvel ao melhor desempenho e produtividade de todos os
envolvidos direta e indiretamente.
Chiavenato (2002) cita que um dos principais papis do coach ouvir
com ateno tudo que seu cliente tem a dizer, deixando-o falar livremente,
sendo humilde e atento ao outro.
Na concepo de Goldsmith, Lyons e Freas (2003) algumas questes
devem ser levadas em considerao no processo de coaching como:
a) O que constitui sucesso neste dilogo?
b) Quem especificamente meu cliente?
c) Como deveriam ser tratados os assuntos confidenciais?
d) Que tpicos esto fora de alada do coaching, e como os que afetam
a performance de trabalho so reconhecidos?
Diante disto, o coach deve alinhar o dilogo em direo marcada por
objetivos, como impulsionar o orientado a seguir em frente, confrontando os
tabus, que at ento foram ignorados, ajudar o profissional a perseguir os
objetivos escolhidos. O coach um facilitador e no um conselheiro.

2.5

reas de Atuao do Coaching

Nos ltimos anos, o coaching tem se tornado aplicvel a todas as reas:

nos negcios e em todos os aspectos da vida, assim como nos esportes.
Atualmente bastante normal que algum procure um coach para gui-lo
quanto a atingir suas metas na vida profissional e pessoal.

2.5.1 Coaching de Vida

O coaching de vida tem a pretenso de melhorar a qualidade de vida do

52

indivduo, auxiliando-o no alcance de objetivos pessoais. Neste processo so

abordados todos os aspectos da vida do cliente, sendo tratadas questes
diversas como: social, familiar, relacionamentos, intelectual, financeiro,
espiritual, etc. Atravs deste processo o coach tem a possibilidade de auxiliar
na

eliminao

das

limitaes

bloqueios

internos,

contribuir

no

autoconhecimento e levar a pessoa a descobrir seu propsito de vida.

2.5.2 Coaching Empresarial ou de Negcio

O coaching de negcios destinado a organizaes que pretendem

desenvolver seus colaboradores e alinh-los ao propsito do negcio,
buscando a melhoria pela gesto da organizao. Auxilia na preparao e
implantao de um plano de ao, que permita a empresa a alcanar seus
objetivos. Pode ser direcionado h uma rea especfica que necessita
aumentar o desempenho e rentabilidade, assim como na organizao como um
todo, potencializando a gerao de riqueza e abertura de fronteiras.

2.5.3 Coaching Executivo

O coaching executivo direcionado a profissionais de alto escalo que

pretendem melhorar sua performance. Trata-se de um processo que ajuda o
executivo a tomar as melhores decises estratgicas sobre o direcionamento
do negcio ou para a potencializao de competncias importantes, como
liderana, planejamento, relacionamento com equipes difceis, etc. Auxilia a
eliminar hbitos improdutivos, a administrar melhor o tempo, reconhecer seus
valores e estar em harmonia com eles, aumentando a capacidade
administrativa do executivo.

2.5.4 Coaching Esportivo

53

O coaching esportivo o percussor dos outros ramos de aplicao do

coaching, e essencial para que equipes e atletas de alto nvel possam
aumentar seu rendimento nas competies. Seu intuito desenvolver tcnicas
para aumento da concentrao, do equilbrio emocional e formas para melhorar
o desempenho fsico e tcnico.

2.5.5 Coaching de Carreira

O coaching de carreira focado na vida profissional do indivduo

destinado-se as pessoas que esto iniciando uma vida profissional, passando
por um transio de carreira, mudando de profisso, assim como dentro da
organizao sendo uma maneira eficaz de aumentar o desempenho dos
profissionais.

54

CPITULO III

COACHING DE CARREIRA

CONCEITO DE COACHING DE CARREIRA

3.1

Introduo

A carreira de um indivduo no definida por uma profisso exercida por

ele hoje, ao contrrio, ao longo dos anos a carreira tem a tendncia de regredir
ou evoluir de acordo com o empenho deste e oportunidades que lhe so
oferecidas ao longo de sua trajetria profissional.
Dutra (1996), diz que a carreira uma seqncia linear de experincias
e trabalhos realizados, com vrios estgios e transies quer variam em funo
das presses exercidas sobre o indivduo, originadas por ele prprio e pelo
ambiente em que est inserido, sendo uma relao estabelecida entre a
pessoa e a empresa, englobando as perspectivas de ambos.
Durante muitos anos as pessoas no precisaram se preocupar com a
gesto de suas carreiras, pois as empresas eram responsveis por impor seus
planos de carreiras aos colaboradores de acordo com as necessidades do
quadro de funcionrios. Como as empresas esto se tornando mais flexveis, a
responsabilidade do planejamento e desenvolvimento de carreira passou para
os

colaboradores,

que

devem

estar

qualificando-se

atualizando-se

constantemente. A responsabilidade das empresas neste contexto passou a

ser a de fornecer oportunidades e condies para o desenvolvimento de seus
funcionrios, pois ela precisa estimular as pessoas para que busquem um
posicionamento mais competitivo em seus mercados e invistam mais em suas
carreiras.
Chiavenato (2004) afirma que a ocupao de um cargo por uma pessoa
muito mais importante e complicado que somente preenche-la com algum

55

que tenha a capacidade e motivao para desempenhar. Por este motivo h

uma grande necessidade de fazer com que a carreira seja adequada ao
profissional que ir exerc-la, o que exige planejamento e responsabilidade por
parte de lderes e subordinados.
O papel das empresas neste mbito deve ser o de estabelecer princpios
que norteiem as relaes entre organizao e colaboradores. imprescindvel
que a empresa promova oportunidades de crescimento profissional aos seus
colaboradores.
Muitas vezes uma pessoa exerce um cargo em uma determinada rea,
mas tem potencial para exercer outro com muito mais criatividade e eficcia,
isso devido s habilidades que so adquiridas por ele ao longo do tempo com
sua formao e experincia, o que muitas vezes no ocorre devido falta de
viso de lderes que no do espao para que os colaboradores exponham
seus pontos de vista, ou pela falta de estabelecimento de um plano de carreira.
Um outro problema que algumas empresas deixam de realizar um
recrutamento interno quando surgem vagas disponveis em seu quadro de
funcionrios, contratando pessoas de fora quando poderiam divulgar essas
vagas primeiramente aos profissionais que trabalham dentro da organizao e
detm a capacidade para assumir determinados cargos por j conhecerem as
rotinas e procedimentos.
Neste mbito, coaching de carreira dentro da empresa necessrio para
o estabelecimento de um plano de carreira fidedigno, que seja traado de
acordo com as habilidades, tendncias dos indivduos e necessidades da
organizao, alinhando ambos no mesmo rumo e contribuindo para o aumento
da produtividade e eficincia.
O coaching de carreira tambm responsvel por estabelecer uma
cultura de desenvolvimento profissional e organizacional, definindo de maneira
mais clara a misso e os objetivos da empresa, auxiliando para que estes
sejam a misso e os objetivos dos colaboradores.

3.2

O Processo de Coaching de Carreira

O coaching de carreira uma das modalidades do processo de coaching

56

e dentro da organizao um relacionamento de formao de um plano de

carreira que se alinha as perspectivas individuais e organizacionais do
colaborador e empresa, assim como no aprimoramento de habilidades
essenciais para desenvolvimento de liderana e aumento de performance
profissional. um relacionamento que procura reter e catalisar talentos, alm
de potencializar o desempenho profissional e pessoal dos colaboradores.
De acordo com Goldsmith, Lyons e Freas (2003) um programa tpico de
coaching de carreira no local de trabalho comea com as metas do cliente
interna ou externamente, aliada a determinao de como atingi-las, ajudando-o
a construir um quadro realista e satisfatrio do futuro, que auxilia na melhoria
de performance pessoal se converte em melhoria de performance dentro da
organizao. Isso por que, as pessoas desenvolvem um papel melhor quando
agem em harmonia com ser verdadeiro ntimo.
Muitas empresas j se tornaram sbias para perceber que seu pessoal
representa seu recurso mais valioso e esto procurando maneiras de ajud-los
a operarem com maior eficcia. Goldsmith, Lyons e Freas (2003) relatam ainda
que, a melhoria da eficcia e reduo de estresse passam a integrar uma
transformao mais ampla na vida profissional da pessoa, pois o indivduo se
torna mais congruente ao colocar em prtica as suas metas, sonhos e valores,
tanto no mundo profissional como fora dele. As melhores empresas apiam o
desenvolvimento da pessoa, e medida que as pessoas evoluem, tornam-se
mais criativas e bem integradas, elas conseguem dar seu apoio ao
desenvolvimento de um local de trabalho melhor. O coaching de carreira visa
aumentar significamente o controle inteligente e responsabilidade do indivduo,
fornecendo condies para que possa crescer. No cerne do trabalho de
coaching de carreira encontra-se o desejo que os clientes se tornem mais
congruentes, mais fiis a si prprios, mais engajados e eficazes tanto na vida
profissional como particular, tendo a funo de acrescentar conhecimentos.
Paula (2005) mostra que ao longo do processo os profissionais tornamse mais preparados e receptivos para o dilogo, saindo da posio passiva em
relao a sua carreira, evitando baixas de produtividades em detrimento de
frustraes,

acarretando

em

melhorias

autoconfiana. Conforme Paula (2005)

motivacionais
as

empresas

aumento

obtm

da

inmeros

benefcios quando seus profissionais aperfeioam suas performances, como:

57

a) Desenvolvimento em cadeia: a partir do desenvolvimento do lder

possvel realizar o desenvolvimento de toda a equipe;
b) Maior sinergia grupal: promove maior sinergia grupal entre lderes,
colaboradores e organizao;
c) Estimulao de criatividade: ao desenvolver o potencial profissional
do indivduo ele expande sua capacidade criativa;
d) Melhoria no processo de tomada de decises: a partir de um
ambiente mais criativo e participativo o processo de tomada de
decises flui melhor, diminuindo o risco de desacertos;
e) Sade dos profissionais: o nvel de sade fsica e mental dos
profissionais melhorarem reduzindo o estresse e desinteresse.
f) Confluncia de objetivos: as divergncias dos colaboradores so
diminudas, por aprenderem a lidar com suas emoes;
g) Reteno de talentos: quando a empresa investe em seus
profissionais fazem com que eles se sintam importantes e parte da
empresa, desejando permanecer nela e dar o melhor de si.
Ao longo do processo de coaching de carreira o profissional torna-se
mais preparado para enfrentar os desafios dirios. Neste processo so
adquiridos valores de reciprocidade, transformando organizaes de centro de
lucros para centro de pessoas que geram lucros. O que diminui a alta
rotatividade de funcionrios.

3.3

Reteno de Talentos

Na concepo de Chiavenato (2004) a era da informao est tornado o

trabalho cada vez menos fsico e muscular e cada vez mais cerebral e mental,
deixando de ser repetitiva e imitativa para ser mais criativa e inovadora. Esta
mudana tem feito com que as organizaes vejam seus colaboradores como
agentes inteligentes a servio destas, e no simples conjuntos de msculos e
habilidades fsicas.
Atualmente as empresas esto deixando de padronizar as aes
realizadas em prol de seus funcionrios e revendo suas atitudes, levando em

58

conta que cada ser individual e tem sua maneira de agir. As diferenas esto
sendo incentivadas e suas competncias aprimoradas, com o intuito de reter
talentos para garantir a competitividade e sucesso organizacional.
No cenrio atual, o maior desafio das organizaes consiste em
transformar as pessoas no segredo do sucesso, fazendo-se necessrio
desenvolv-las e estimul-las para que sejam capazes de assegurar os
resultados organizacionais. Alm de atrair e desenvolver, preciso reter os
talentos, investindo em treinamentos, cursos, oferecendo oportunidades,
incentivando-os a ser criativos. Alm disso, imprescindvel proporcionar
desafios aos indivduos, uma vez que os mesmos, muitas vezes, so
estimulados atravs destes desafios, grande parte deles s permanece nas
organizaes que lhes propiciam desafios. Isto porque, em um mercado onde
os processos produtivos e a tecnologia so praticamente iguais, o nico
recurso que pode garantir a vantagem competitiva so as pessoas.
Segundo Chiavenato (2004), o mais importante no apenas reter
talentos, mas fazer com que os mesmos apliquem suas habilidades em favor a
organizao, isso atravs da criao de condies para que cresam e
desenvolvam-se continuamente.
Assim, no mundo moderno, as organizaes precisam se equipar com
talentos e competncias para poder acompanhar a forte mudana e
evoluo. Uma questo de sobrevivncia e sucesso, obviamente. Saber
alcanar a competitividade no depende apenas de conquistar, reter,
aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas, principalmente,
de gerir competncias e alcanar resultados significativos por meio delas.
(CHIAVENATO, 2004, p. 6).

H uma grande necessidade de repensar na maneira com que os lderes

se relacionam com os colaboradores, isto porque a empresa constitui o
ambiente dentro do qual as pessoas passam a maior parte do tempo de suas
vidas, e a maioria dos lderes no sabem como lidar com as pessoas e obter
delas o mximo que elas podem oferecer, perdendo a chance de levar o talento
humano aos nveis de excelncia.
Para o sucesso de uma empresa necessrio que os colaboradores
estejam equilibrados, de maneira que possam desempenhar com eficcia seus
papis, lembrando que o talento algo inato e adquirido, ou seja, uma
capacidade que todos os indivduos tm, mas essa capacidade depende de
aperfeioamento, interesse no aprendizado, relacionamento interpessoal,

59

mudana de comportamentos, hbitos e atualizao, dentre outros, e que

tambm responsabilidade das organizaes ajudarem a desenvolver o
talento de um profissional. O coaching de carreira vem de encontro com esta
situao paradoxal, como uma soluo personalizada ao problema delineado
nas organizaes, acompanhando e desenvolvendo competncias ocultas em
todos os componentes de uma empresa, para que estes criem um ambiente
mais integrado, onde seja possvel aprender e se desenvolver continuamente.
uma interveno extremamente eficiente que leva ao crescimento
profissional e pessoal, fazendo com que a empresa e o profissional ganhem e
unam-se na busca da sade, competncia e crescimento profissional.

3.4

Treinamento

Conforme Chiavenato (2002) a modernizao de uma organizao

comea pelas pessoas que nela trabalham atravs do aprimoramento de suas
habilidades,

conhecimentos,

criatividade,

inovao,

inteligncia

competncias.
As pessoas so os nicos recursos de uma empresa que tem a
capacidade de se desenvolver, e o desenvolvimento a habilidade de
aprender,

de

obter

novos

conhecimentos,

de

modificar

atitudes

comportamentos.
O treinamento tradicional faz parte do desenvolvimento, sendo um
aspecto especfico deste, que capaz de aumentar a eficincia de um
indivduo, resolvendo os problemas detectados a curto prazo. No processo de
coaching de carreira o treinamento realizado de acordo com as necessidades
identificadas pelos lderes, assim como acontece no modelo tradicional, porm
algo mais abrangente, que visa proporcionar aprendizagem contnua,
tratando-se de um treinamento mais profundo e amplo.
O treinamento um processo a partir de um currculo prescrito ou
corpo de informaes que destinado a uma ou mais pessoas com
especifica expertise. O treinamento no leva em considerao as
diferenas individuais das pessoas nem suas habilidades, motivaes
ou compromissos. O treinamento tende a reforar a estrutura

60
organizacional tradicional e a cultura com base na dependncia das
decises da cpula. (CHIAVENATO, 2002, p. 40).

No treinamento tradicional as pessoas aprendem na teoria e so levadas

a fazerem a sntese do aprendizado para depois implantarem e aprenderem na
prtica, o que diferente do processo de coaching de carreira, onde os
envolvidos trazem situaes que tem dificuldades de compreender e realizar
para que o coach os ajude a identificar e formular aquilo que realmente
significa, conduzindo-os a obteno de resultados eficazes, o que no
conseguiriam sozinhos.
Neste processo o coach oferece oportunidades para o colaborador
expandir suas capacidade e melhorar seu desempenho, alm de reduzir
barreiras que impedem o seu desenvolvimento pessoal e profissional,
transformando a organizao em um ambiente de aprendizagem contnua.
AMBIENTE
TRADICIONAL
TREINAMENTO
Aprendizado impulsionado
instrutor

DE AMBIENTE DE ORGANIZAO DE
APREDIZAGEM
pelo Aprendizado auto-dirigido

Abordagem
programada
e
perspectiva
Transmisso baseada em classe
Programas como principal curso
Presenas como determinante de
capacidade
Oferecido de uma s maneira
Baseada em analisa genrica de
necessidades de treinamento

Abordagem de auto-servio
Modos diversos de transmisso
Competncias como principal curso
Demonstrao de competncia como
determinante de capacidade
Apenas alvos entre a capacidade
atual e a capacidade requerida
Baseada em avaliao individual da
competncia

Fonte: Chiavenato, 2004, p.144

Quadro 3 Diferenas entre o treinamento tradicional e o ambiente de

organizao de aprendizagem.

3.5 Inteligncia Emocional

Saber lidar com emoes fundamental para incrementar carreiras

promissoras e torn-las realidade. Profissionais emocionalmente competentes,
que detm a habilidade de administrar sentimentos, so bem-sucedidos em

61

todos os campos de atuao, seja no trabalho ou na vida pessoal e afetiva. O

principio bsico da inteligncia emocional o autoconhecimento, que
responsvel pela aplicao correta das emoes na vida profissional.
A inteligncia emocional responsvel pelo sucesso ou fracasso de um
profissional, pois as situaes de trabalho so envolvidas por relacionamentos
interpessoais.
A inteligncia intrapessoal representa a habilidade de entender a si
mesmo e formar um modelo verdadeiro e preciso sobre si, usando isso de
forma efetiva e construtiva. A Inteligncia interpessoal a habilidade de
entender outras pessoas: o que as motiva, como trabalham, como trabalhar
cooperativamente com elas.
Segundo Daniel Goleman (1998), a inteligncia emocional o fator mais
importante para o equilbrio pessoal, o sucesso nos relacionamentos e o
desempenho profissional, e caracterizada pela maneira como as pessoas
lidam com suas emoes e com a das pessoas ao seu redor. Isto implica
autoconscincia, motivao, persistncia, empatia e entendimento, alm de
caractersticas sociais como persuaso, cooperao, negcios e liderana.
Trata-se

de

um

conjunto

especfico

de

aptides

usadas

no

processamento e conhecimento das informaes relacionadas emoo, que

expressa um estgio na evoluo do pensamento humano, a capacidade de
sentir, entender, controlar e modificar o estado emocional prprio ou de outra
pessoa de forma organizada.
A inteligncia emocional no gentica, so habilidades aprendidas ao
decorrer da vida do indivduo, que podem ser desenvolvidas atravs de treino e
esforo atravs de muita persistncia.
Para Daniel Goleman (1998), a inteligncia emocional representa uma
condio essencial, sem a qual o indivduo pode ter um grande intelecto, mas
nunca ser um bom lder.
Paula (2005), afirma que a inteligncia emocional o potencial
responsvel por transformar as habilidades em competncias que se traduzem
em resultados. Quando o indivduo sabe administrar essa competncia nos
conflitos ocorridos em seu posto de trabalho ele faz uso das habilidades de
autocontrole, empatia, saber ouvir, leitura de texto grupal, comunicao, entre
outras. Paula (2005) conceitua ainda, que um bom profissional deve ter muito

62

mais que apenas conhecimento especfico de sua rea de atuao, mostrando

que no s a formao universitria e cursos de especializao so
importantes, necessrio obter habilidades mltiplas em tudo que se refere s
relaes humanas.
No relacionamento do coaching de carreira, o coach tem a preocupao
de desenvolver essas habilidades pertinentes da inteligncia emocional nos
colaboradores e lderes, procurando sempre a melhoria da relao entre ambos
e dissoluo de conflitos. Quando conseguimos lidar com nossas emoes
somos capazes de manter relacionamentos mais cordiais e receptivos com os
outros.
Componente:

Definio:

Habilidade de reconhecer e
entender seu temperamento,
Autoconscincia suas emoes e iniciativas,
assim como sobre as outras
pessoas.
Habilidade de controlar ou
direcionar impulsos e
Autodisciplina temperamentos desordenados.
Propenso a perseguir metas
Com energia e persistncia.
Paixo pelo trabalho que vai
Motivao
alm do dinheiro ou da
posio. Propenso a perseguir
metas Com energia e
persistncia.
Capacidade de entender o
estado emocional das pessoas.
Empatia
Habilidade em treinar pessoas
quanto s reaes emocionais.
Habilidade
Social

Capacidade de gerenciar
relacionamentos e desenvolver
networks. Habilidade para
encontrar bases comuns para
construir entendimentos.

Caracterizao:
Autoconfiana.
Auto-avaliao realista.
Senso de humor a
respeito dos prprios
defeitos.
Confiana e integridade.
Conforto com a incerteza
Sinceridade para a
mudana.
Motivao para fazer.
Otimismo frente ao
fracasso. Compromisso
organizacional.
Capacidade de construir e
reter talentos.
Sensibilidade a culturas
diferentes. Compreenso
do cliente.
Eficcia em liderar
mudanas Persuaso.
Habilidade em construir e
liderar equipes.

Fonte: Chiavenato, 2004, p.161

Quadro 4 - Os cinco componentes da inteligncia emocional no trabalho.

3.6

O Papel da liderana no contexto de coaching de carreira

63

A liderana necessria em qualquer tipo de organizao, seja ela

pblica ou privada, de pequeno ou grande porte. essencial em todas as
funes administrativas e seus departamentos, independente de sua natureza.
Goldsmith, Lyons e Freas (2003), afirmam que a liderana consiste em
um relacionamento entre as pessoas que aspiram liderar e as pessoas que
aspiram seguir. uma maneira de conduzir as pessoas para a consecuo de
um ou mais objetivos especficos.
Conforme Farber (2006), os lderes devem entender que a liderana
mais do que uma posio que se ocupa no organograma ou tema e nome de
um livro que se exibe na estante. A liderana algo que vem de dentro e que
deve ser aprendida e exercitada diariamente, ela responsvel por mobilizar
as pessoas para que elas se esforcem a fazer o melhor que so capazes.
Segundo Romo (2005), no existe lder sem seguidores, por isso ele
deve servir de exemplo para os outros, deve aprender a formar outros e servir
a estes, lembrando e ensinando sempre que a liderana no sinnimo de
poder, privilgios e mordomias, mas sim de responsabilidade e dedicao.
Porm na maioria das organizaes o que se v no so colaboradores
seguindo lderes, mas sim subordinados cumprindo ordens expressas de
pessoas que impem sua autoridade, dizendo o que deve ou no ser feito.
Pessoas essas, que por representarem um cargo de chefia em uma escala
hierrquica, tratam outras que possuem um cargo menos elevados com
indiferena e superioridade. Essas atitudes transformam os ambientes de
trabalho em lugares turbulentos e pesados, onde as pessoas tornam-se
desmotivadas e deixam de aplicar todo seu potencial produtivo.
O que torna eficaz um lder global de qualquer naipe seja em
virtude de mandado, impacto ou carter o reconhecimento e a
aceitao da seguinte crena: um dos principais propsitos de ser
lder desenvolver novos lderes a quem possa passar o basto.
(GOLDISMITH; LYONS; FREAS, 2003, p. 365).

Para mudar est situao, Goldsmith, Lyons e Freas (2003), dizem que
preciso que os lderes e supervisores entendam e coloquem em prtica, que
a liderana comea de dentro pra fora com o autoconhecimento e
autoliderana. Isso porque um lder deve servir de exemplo e ser fomentador
de outros lderes.
Os trabalhadores da era da informao esperam que os lderes lhe

64

inspirem

confiana,

que

sejam

globais,

que

deleguem

funes

responsabilidades, que cumpram o prometido, que sejam corajosos, honestos

e que reconheam suas habilidades. Esses profissionais que esto cada vez
mais capacitados e exigentes mostram diante de seus desejos, que
necessrio um novo tipo de liderana. O coaching de carreira vem contribuindo
neste sentido: tornando os profissionais mais capacitados em relao a sua
carreira, tornando as pessoas mais humanas e desenvolvendo habilidades de
relacionamento e liderana.
Atravs do coaching de carreira o lder tem a oportunidade de expandir
o seu desempenho e aprender a trabalhar como coach dentro da organizao,
inspirando, formando equipes e mudando o modelo de liderana at ento
exercida. O coaching de carreira o responsvel por criar uma liderana
renovadora, que impulsiona o aprendizado e provoca a mudana e a
transformao dentro da organizao.
O coach deve desenvolver sua inteligncia emocional para poder lidar
com o aprendiz, receber crticas ou at mesmo enfrentar reaes
negativas por parte dele. Deve criar um ambiente de trabalho
agradvel e acolhedor. Deve ter conscincia de que sua posio
hierrquica superior passageira e transitria e valorizar o esprito de
equipe. Transformar a funo gerencial em uma oportunidade de
crescimento para todos. (CHIAVENATO, 2004, p. 101).

Chiavenato (2002) diz que o lder do tipo coach tem ser apaixonado
pelo que faz e liderar com o corao, ele tem que ser visionrio, inovador,
dedicado e comprometido com o seu crescimento e de seus subordinados. O
lder-coach deve sair do seu ambiente de trabalho e ir para o meio das massas,
que onde ter a oportunidade de saber o que realmente est acontecendo.
Desta maneira ele transferi acessibilidade aos subordinados, mostrando que
est a disposio para questionamentos e sugestes.
Chiavenato (2002) lembra que o lder do tipo coach muitas vezes tem o
papel de educador: incentivando e desenvolvendo competncias que sejam
estratgicas para a pessoa e para a organizao.
Este tipo de lder um elo imprescindvel entre colaborador e
organizao e suas atitudes so responsveis pelo desenvolvimento, atrao e
reteno de talentos.

65

CPITULO IV

A PESQUISA

INTRODUO
Com o intuito de demonstrar que o coaching de carreira um processo

de grande relevncia na fomentao de lderes globais que retm talentos e

potencializam desempenho e produtividade, foi realizada uma pesquisa na
Bracol Holding Ltda, no perodo de fevereiro a outubro de 2008. Para a
elaborao da pesquisa foram utilizados os seguintes mtodos:
Estudo de caso: Martins (2002) afirma que o estudo de caso consiste na
utilizao de um ou mais mtodos quantitativos de recolha de informao e
caracteriza-se por descrever um evento ou caso de uma forma longitudinal.
Trata-se de um tipo de pesquisa que tem sempre um forte cunho descritivo e
que o pesquisador no pretende intervir sobre a situao, mas d-la a
conhecer tal como ela lhe surge. Para tanto, pode valer-se de uma grande
variedade de instrumentos e estratgias. Assim, com o intuito de analisar a
possibilidade de implantao de um programa de coaching de carreira na
Bracol Holding Ltda, realizou-se um estudo de caso.
Observao Sistemtica: foram observados e analisados os padres de
gerncia e superviso como fatores influenciadores na melhoria da qualidade
do processo produtivo e aumento da produtividade e nvel de satisfao dos
assistentes de produo quanto ao ambiente de trabalho, o qual serviu como
suporte para o desenvolvimento do Estudo de Caso.
Mtodo Histrico: foram observadas as tcnicas, programas de
treinamento, oportunidades de crescimento e a evoluo do histrico da Bracol
holding Ltda.
Utilizaram-se tambm as seguintes tcnicas para a realizao da
pesquisa:
Roteiro de Estudo de Caso (Apndice A);
Roteiro de Observao Sistemtica (Apndice B);

66

Roteiro do Histrico da Bracol Holding LTDA (Apndice C);

Roteiro de Entrevista para Gerentes (Apndice D);
Roteiro de Entrevista para Supervisores de Produo (Apndice E);
Roteiro de Entrevista para Funcionrios da Produo (Apndice F).
Para a concretizao da pesquisa que realizou-se no setor produtivo da
Bracol Holding Ltda, foram utilizados trs tipos diferentes de questionrios
realizados pelo grupo. Os questionrios foram aplicados para trs gerentes que
representam 60% do universo total, onze supervisores representando 61,1% e
cinqenta e oito assistentes de produo abrangendo 10% da totalidade de
colaboradores.
A Bracol Holding Ltda atua a treze anos no mercado de equipamentos
de proteo individual e que conta com a atuao de 770 funcionrios, est
localizada na Avenida So Paulo n 1805 na cidade de Lins, interior de So
Paulo.
Segue relato da pesquisa.

4.1

Qualificao do pblico alvo e estratificao da pesquisa

O pblico entrevistado consiste de gerentes, supervisores e assistentes

da rea produtiva levando-se a estratificao da pesquisa por: sexo, faixa
etria e escolaridade.

4.1.1 Gerentes

Foram entrevistados trs gerentes com a seguinte qualificao:

a) Sexo: so em sua totalidade do sexo masculino.
b) Idade: a faixa etria entre 41 a 50 anos.
c) Escolaridade: dentre os entrevistados o nvel de escolaridade varia
entre superior incompleto, superior completo e ps-graduado, o que
mostra que os lderes possuem um nvel de escolaridade adequado

67

funo que desempenham.

4.1.2 Supervisores

A entrevista foi realizada com onze supervisores considerando:

a) Sexo: dentre os entrevistados 27,3% so do sexo feminino e 72,7%
so do sexo masculino.
b) Idade: 45,5% dos entrevistados tem a idade que varia de 20 a 30
anos e 54,5% de 31 a 40 anos.
c) Escolaridade: o nvel de escolaridade dos supervisores entrevistados
composto por 45,4% que concluram o ensino mdio, 18,2% que
possuem ensino superior incompleto, 18,2% que j concluram o
ensino superior, 9,1% com ensino fundamental completo e 9,1% que
so ps-graduados.
Concluindo assim, que a maioria dos entrevistados possuem um nvel de
escolaridade intermedirio, porm todos detm habilidades especificas para o
desempenho eficiente do cargo em questo.

4.1.3 Assistentes de Produo

A entrevista realizada abrangeu 58 colaboradores da rea de produo,

que desenvolvem entre si cargos distintos dentro desta escala, que varia desde
a chegada da matria-prima at a expedio do produto final. Observou-se as
seguintes estratificaes:
a) Sexo: enquanto 39,7% dos entrevistados so do sexo feminino,
60,3% so do sexo masculino.
b) Idade: a faixa etria de 15,5% dos entrevistados varia de 18 a 20
anos, j 55,2% variam de 21 a 30 anos, 22,4% possuem entre 31 a
40 anos e 6,9% a idade mdia de 41 a 50 anos.
c) Escolaridade: entre

os

entrevistados

deste

grupo 77,6% j

68

concluram o ensino mdio, 6,9% ainda no concluram o ensino

mdio, 6,9% possuem ensino superior incompleto, 5,2% tem o
ensino fundamental completo, 1,7% ainda no concluram o ensino
fundamental e 1,7% possuem ensino superior completo.

4.2

Tcnica e Relato da Pesquisa

A pesquisa tcnica realizada deu-se atravs de perguntas abertas, onde

os entrevistados puderam ressaltar o seu ponto de vista, o que garantiu uma
maior confiabilidade e veracidade das respostas.
As perguntas foram elaboradas levando em considerao o pblico alvo
que desejou-se atingir, sendo que os questionrios foram diferentes para cada
uma das funes (gerentes, supervisores e assistentes de produo).
A partir das respostas obtidas foi elaborado um estudo de caso com
base nas respostas individuais.

4.2.1 Entrevista com os Gerentes

Com o intuito de analisar o relacionamento entre lderes e subordinados,

perguntou-se:

4.2.1.1 Como lder, fornece oportunidade para que os outros se promovam e se

aprimorem?

Em sua totalidade os lderes entrevistados tm a conscincia de que

quanto mais as pessoas se aprimorarem e se promoverem melhores sero os
resultados da empresa, por isso em seus respectivos universos procuram
fornecer oportunidades de constante aprendizado aos colaboradores.

69

4.2.1.2 Proporciona condies para o grupo desempenhar eficazmente seu

trabalho?

66,6% dos lderes disseram que proporcionam condies para que o

grupo desempenhe o seu trabalho da melhor maneira possvel, indicando o
caminho a ser seguido, interagindo atravs de reunies peridicas, ouvindo-os,
fornecendo sugestes e cobrando resultados que esperam ser obtidos. Porm
33,3% dos entrevistados ressaltaram que o processo burocrtico da
organizao muitas vezes atrapalha o desempenho produtivo da equipe.

4.2.1.3 Quando solicita idias dos colaboradores amplia suas perspectivas para
que resultem no desenvolvimento de sugestes teis?

100%

dos

entrevistados

afirmaram

que

orientam

sempre

os

colaboradores a no se limitarem as rotinas do dia-a-dia e procurarem

constantemente alternativas palpveis, que sejam factveis e que colaborem no
desenvolvimento organizacional e otimizao dos procedimentos realizados.
Salientando ainda, que atravs dessas idias as perspectivas dos lderes so
aumentadas e possibilitam a montagem de uma linha de trabalho voltada para
as aspiraes do grupo, resultando em uma melhoria de performance.

4.2.1.4 Na sua concepo as pessoas tendem a baixar a produtividade se no

forem punidas por seus erros e mau comportamento?

100% dos lderes entrevistados dizem que os erros ocorridos no devem

ser punidos, que erros acontecem. Os lderes devem orientar e apoiar os
colaboradores na busca de solues. Deixam claro ainda que a punio um
dos fatores que implicam na queda da produtividade e na desestimulao dos
colaboradores. Por ltimo mostram que o mau comportamento deve ser

70

repreendido atravs de orientao e se no produzir resultado desejado, devese advertir o colaborador.

4.2.1.5 Se os colaboradores tiverem salrios mais altos, no se preocuparo

mais com os aspectos de responsabilidade e reconhecimento?

Todos os gerentes entrevistados vm que os colaboradores procuram

ser mais responsveis e comprometidos quando so elogiados pelo seu
desempenho e que o reconhecimento baseado na participao dos
resultados e no somente com o quesito salarial que definido pela poltica de
cargos e salrios da empresa. Afirmam tambm que as pessoas no desejam
somente rendimentos mais elevados, mas principalmente reconhecimento por
seus mritos atingidos.

4.2.1.6 Conversa com os subordinados sobre assuntos que no sejam

trabalho?

66,6% dos entrevistados tm a concepo de que assuntos que no se

referem ao trabalho s devem ser tratados fora do expediente, e por este
motivo no conversam assuntos pessoais com os subordinados e se algum
inicia um dilogo informal encerram-no imediatamente. J 33,3% diz que a vida
das pessoas no se resume somente em trabalho, existindo tambm a vida
alm deste e que assuntos pessoais podem perfeitamente serem abordados no
local de trabalho sem afetar a produtividade, criando um ambiente de
confiana, amizade e respeito.

4.2.1.7 Em caso de divergncias de opinies com um colaborador voc discute

at chegar a uma soluo?

71

100% dos entrevistados vm s divergncias de opinies como formas

construtivas de dilogos e quando ocorrem procuram ouvir as opinies dos
colaboradores em busca de solues que agreguem valor a organizao, pois
a participao destes imprescindvel nos resultados.

4.2.1.8 Como lder, acredita que o grupo possa encontrar solues para
resolver um problema por si mesmo ou sempre necessita de ajuda?

66% dos gerentes entrevistados afirmam que na busca de solues o

grupo sempre necessita de apoio de um lder, que o responsvel por ajudlos na resoluo de problemas. Para 33,3%, o grupo deve ter autonomia, ser
proativo e ter iniciativa para resolver encontrar as melhores solues,
mostrando que um lder deve delegar funes e ser fomentador de outros.

4.2.1.9 Qual sua reao perante a desmotivao de um subordinado?

66,6% dos entrevistados procuram conversar com os subordinados para

saber a causa da desmotivao e atravs disto incentiv-los e criar condies
para que possa motivar-se novamente. 33,3% preferem demitir um funcionrio
desmotivado, afirmando que mais saudvel para a empresa do que mant-lo.

4.2.1.10 De que maneira proporciona condies para que seus subordinados

se motivem?

Para 100% dos lderes entrevistados necessrio oferecer condies de

trabalho e liberdade para que os subordinados expressem seus pensamentos e
desejos, alm de promover um ambiente de desenvolvimento de aprendizagem
e habilidades, atravs destas aes e da participao dos subordinados nas
decises, os lderes falam que o esprito de equipe reforado de maneira que
o desempenho produtivo aumentado.

72

4.2.1.11 Voc abre espao para que as pessoas possam lhe pedir sugestes e
dizer o que sentem?

66,6% dos lderes entrevistados mostram-se abertos para o dilogo com

os subordinados a qualquer momento, e dizem ser imprescindvel saber o que
as pessoas pensam e sentem, sendo uma maneira de interagir e receber
sugestes de melhorias. J 33,3% concluram que somente nas reunies h a
possibilidade e espao para que as pessoas faam sugestes a respeito da
gesto do negcio.

4.2.1.12 O que pensa sobre si mesmo mais importante do que a opinio de

seus subordinados?

100% dos entrevistados afirmam que imprescindvel saber o que os

colaboradores pensam a seu respeito, para que possam analisar suas atitudes,
fazer uma autocrtica e melhorar os pontos fracos. Porm o que pensam sobre
si tambm importante para que esteja em constante aperfeioamento e busca
do autoconhecimento.

4.2.2 Entrevista com os Supervisores

Dando continuidade na anlise do relacionamento entre lder e

subordinado, porm enfatizando a importncia e eficincia dos treinamentos
realizados perguntou-se aos supervisores:

4.2.2.1 Quais os principais benefcios de se ter um funcionrio motivado?

A grande maioria dos entrevistados que 72,7% vem os benefcios de

73

ter um funcionrio motivado como a excelncia de produo, qualidade e

eliminao do absentesmo. Em numero menor mais ainda significativo, ou
seja, 27,3% dos entrevistados citam o comprometimento, a melhoria das
relaes interpessoais e a criao de um bom clima organizacional.

4.2.2.2 Como criar um ambiente para que em meio s dificuldades um

funcionrio possa se manter motivado?

A maioria dos entrevistados que representa 81,8% do universo total, v

a criao do ambiente como uma gesto partilhada, onde o estabelecimento de
metas consensuais, o apoio, a discusso dos problemas e a transmisso de
feedback constante como o caminho mais seguro para a criao do ambiente
ideal de motivao dos funcionrios. Para 18,2%, isto ser obtido com a
atuao direta da superviso, onde seja ele o fator decisivo da manuteno do
ambiente motivado e sua conseqente eliminao das dificuldades.

4.2.2.3 Como manter um padro de motivao permanente na rea produtiva?

90,9% dos entrevistados afirmam que para a criao de um padro de

motivao necessrio que os supervisores importem se com seus
funcionrios, incentive os com oportunidades de crescimento, que transmitam
feedback sobre seu desempenho e o que pode ser melhorado.Em minoria
porm ainda relevante, representando 9,1% dos entrevistados dizem que no
h como manter um padro permanente de motivao, pois em uma equipe
sempre existe colaboradores insatisfeitos com a funo que desempenham ou
com seus rendimentos salariais.

4.2.2.4 Na sua concepo, de quem a responsabilidade de motivar as

equipes?

74

A maioria dos entrevistados que representa 90,9% possuem a mesma

opinio dizendo que a responsabilidade na motivao das equipes dos
supervisores, gerentes e lideres do setor que esto intimamente ligados aos
colaboradores, mas 9,1% dos pesquisados disseram que est responsabilidade
seria da empresa como um todo, assim como o funcionrio deve tambm se
auto motivar atravs dos benefcios e acontecimentos dirios da empresa.

4.2.2.5 Preocupa-se com os interesses e necessidade dos colaboradores?

totalidade

de

supervisores

entrevistados

mencionou

que

se

preocupam com as necessidades de seus colaboradores fazendo sempre o

que possvel e o que est no seu alcance, oferecendo condies de trabalho
aos mesmos para que se possa ter uma equipe plenamente formada e unida
para super-lo as dificuldades cotidianas, lembrando que dialogo e feedback
fazem a diferena pois as necessidades de cada um pode afetar sua vida
profissional com at mesmo uma possvel desmotivao.

4.2.2.6 Costuma dar abertura para que os subordinados exponham seus

pontos de vista?

100% dos

entrevistados

dizem

dar

abertura

para

que

seus

colaboradores exponham seus pontos de vista, assim como mencionar novas

idias sendo ests positivas ou negativas, pois sempre ir ajudar na melhoria
do setor auxiliando at mesmo na reduo de custos e melhoria do clima
organizacional.

4.2.2.7 Como age quando necessrio chamar a ateno de um funcionrio?

90,9% dos entrevistados disseram chamar o colaborador de lado

75

expondo o ocorrido e tentando descobrir o motivo para tal acontecimento,

mostrando a seguir como deve ser feito e dependo o problema encaminha o
funcionrio para uma ajuda com a assistente social. Contudo 9,1% dos
entrevistados disseram chamar o colaborador de lado para uma conversa mais
reservada porem que se no resolver aplicam uma advertncia ou at mesmo
encaminha-o demisso.

4.2.2.8 Como realizado o treinamento com os colaboradores?

A maioria dos entrevistados que representa 90,9% diz realizar

treinamentos com colaboradores em duas etapas, na primeira etapa h uma
conversa com o supervisor, j na segunda etapa realizado no posto de
trabalho sozinho, porm em casos de duvidas e esclarecimentos o assistente
de supervisor est sempre por perto para dar o auxlio necessrio, mas 9,1%
dos pesquisados disseram realizar treinamentos bimestralmente o bsico que
se precisa e semestralmente um treinamentos completo conforme a
necessidade de cada posto de trabalho.

4.2.3 Entrevistas com os Assistentes de Produo

Para observar as oportunidades oferecidas aos colaboradores, o

aconselhamento de carreira e encerrando a anlise realizada sobre o
relacionamento entre lder e subordinado perguntou-se aos colaboradores:

4.2.3.1 Quando surge algum problema em seu trabalho, tem autonomia e

responsabilidade de resolv-lo sozinho?

Nota-se que a autonomia depende do nvel de entendimento e de

preparo que o funcionrio detm. Enquanto a maioria composta de 53,4%

76

afirma incisivamente possuir autonomia para a soluo de problemas em seu

trabalho, 17,2% colocam tal condio somente quando o problema de fcil
soluo e corriqueiro ou pela ausncia do supervisor no momento do ocorrido.
J 29,4% afirmam no possuir qualquer autonomia para a deciso na soluo
de problemas. Tal variao de afirmativas pode ser da diversidade de
superviso que os funcionrios respondentes tm.

4.2.3.2 Voc sabe o que a organizao espera de voc em seu trabalho?

Para 75,9%a organizao espera que o colaborador desempenhe seu

trabalho da melhor maneira, buscando alcanar um padro de excelncia em
produtividade e qualidade, afirmaram tambm que esperam que o colaborador
tenha autonomia, responsabilidade, dedicao, respeito e que busque
aprendizado. J 13,8 afirmam que tem a concepo de que a empresa espera
que eles sejam organizados e limpos; enquanto apenas 10,3% dos funcionrios
disseram no saber o que a organizao espera deles.

4.2.3.3 Voc tem a oportunidade de trabalhar na rea que gosta?

A maioria dos entrevistados que representa 65,5% afirmaram que tem a

oportunidade de trabalhar na rea que gostam, ressaltando ainda que a
empresa por meio de recrutamento interno promove oportunidades de
crescimento para quem se mostra interessado em demonstram eficincia no
alcance dos resultados. Mas 34,5% disseram que no trabalham na rea que
gostam e sentem-se capaz de executar tarefas que exijam mais de seu
potencial produtivo.

4.2.3.4 H algum na empresa que estimule seu desenvolvimento?

77

69% dos colaboradores entrevistados afirmam que seus supervisores e

lderes preocupam-se com a estimulao de seu desenvolvimento profissional
e sempre lhe fornecem dicas sobre seu desempenho e pontos a serem
melhorados. J 31% dos entrevistados apontam que alm deles mesmos, no
h ningum que demonstre importncia com seu desenvolvimento.

4.2.3.5 Costuma receber reconhecimento e elogios de seu supervisor quando

executa com eficincia o seu trabalho?

A maioria dos entrevistados, representando 72,4% afirmam que o

resultado de seu trabalho elogiado pelos seus supervisores e lderes sempre
que possvel ou em reunies, e por isso sentem-se estimulados, reconhecidos
e procuram melhorar seu desempenho sempre. J 22,4% dos entrevistados
disseram que apesar de se esforarem e cumprirem sua funo eficientemente,
nunca foram elogiados pelo seu desempenho, mas que quando cometem erros
so repreendidos. Isso, enquanto 5,2% afirmam que j foram elogiados uma
vez por seus xitos produtivos.

4.2.3.6 Seu supervisor, ou algum mais no trabalho, parece importar-se com

voc como pessoa?

A maioria dos entrevistados com 75,9%, disseram que existem pessoas na

empresa que parece importar-se com eles como pessoa, pois os supervisores
e colegas de trabalho esto sempre dispostos a ouvir e ajudar quando
necessrio. Porm 17,2% dizem no ter ningum que demonstra interesse
neles como pessoa, isso enquanto 6,9% dos entrevistados disseram que em
alguns momentos colegas e supervisores mostram se importar, mas na maioria
das vezes deixam a desejar pensando apenas na produtividade e esquecendo
o lado humano.

78

4.2.3.7 Seu supervisor mostra-se receptivo e disposto a te escutar?

86,2% dos colaboradores entrevistados dizem que seus supervisores

mostram-se receptivos e dispostos e escut-los com ateno e interesse,
acreditando que esta atitude contribui com idias para a melhoria do setor. J
8,6% afirmam que somente alguns supervisores so receptivos e atenciosos.
Mas 5,2% disseram que seus supervisores no do a mnima ateno para
ouvir aquilo que eles tm a dizer.

4.2.3.8 Voc sente que tem potencial para desempenhar uma funo que exija
mais de si?

93,1% dos entrevistados afirmam ter potencial necessrio para

desenvolver funes que exijam mais de si e esperam somente uma
oportunidade para tal, pois se assim o tivessem esforar-se-iam mais e dariam
o melhor de si. J 5,17% admitem que por terem pouco tempo de empresa,
no se sentem preparados o suficiente para executar outros tipos de tarefas
que no seja a que j desempenham. Apenas 1,72% esto satisfeitos com o
cargo que exercem e simplesmente no esto aptos para desenvolverem
novas funes.

4.2.3.9 Sente-se importante quando executa suas tarefas?

94,8% dos pesquisados disseram que se sentem orgulhosos por

executarem as tarefas pertinentes ao cargo que ocupam e que por isso
procuram sempre corrigir suas falhas e melhorar o desempenho com o intuito
de alcanar um padro de excelncia constante. J 5,2% afirmaram que
acreditam que executam tarefas rotineiras que no exigem muito de seu
potencial e por isso no sentem-se importantes por desempenh-las.

79

4.2.3.10 Se houvesse a oportunidade de mudar algo na rea produtiva, o que

mudaria?

70,7% dos entrevistados afirmaram que se pudessem mudariam a

maneira de aplicao dos treinamentos, a realizao do recrutamento interno,
criariam um trabalho de elaborao de plano de carreira, aperfeioariam o
estilo de liderana e fariam um rodzio dos operadores por postos de trabalho,
devido aos movimentos repetitivos que exercem e que acabam desmotivandoos. J 29,3% afirmaram que esto satisfeitos com a poltica organizacional e
no mudariam nada.

4.2.3.11 O que voc sabe sobre a realizao do plano de desenvolvimento

voltado para o crescimento profissional?

65,5% dos pesquisados disseram no saber se h ou do que se trata o

plano de desenvolvimento voltado para o crescimento profissional da empresa,
pois acreditam que se h esse tipo de programa no divulgado aos
colaboradores da rea produtiva. Porm 34,5% so conscientes de alguns
tipos de programa para desenvolvimento profissional que so realizados pela
empresa e inclusive participam de algum, como a Bracol em ao e o SENAIMVEL.

80

PROPOSTA DE INTERVENO

Diante da pesquisa realizada na Bracol Holding Ltda sobre a importncia

de um processo de coaching de carreira, observou-se que sua implantao
de extrema relevncia para o desenvolvimento organizacional e aumento da
produtividade. Portanto prope-se:
Que a organizao desenvolva e implante um processo de coaching de
carreira com o intuito de fomentar lderes globais que sejam capazes de reter
talentos e potencializarem desempenho. Pois, atravs do desencadeamento
das ferramentas pertinentes ao processo, ser possvel desenvolver um plano
de carreira fidedigno e que alie-se as reais necessidades do colaborador e
empresa, realizar avaliaes de desempenho concretas e bem sucedidas,
elaborar programas de treinamento que sejam capazes de ensinar realmente
os processos realizados e corrigir as falhas corriqueiras, alm de desenvolver
os lderes para que tornem-se fomentadores de outros, auxiliando no
engajamento e unio de todos os envolvidos.
A pesquisa realizada mostra que a empresa possui as coordenadas
necessrias para este desenvolvimento, mostrando que os gerentes e
supervisores adotam posturas adequadas as realizadas pelos coaches e que
os assistentes de produo possuem autonomia na realizao de suas tarefas
e trabalham em ambientes harmoniosos e integrados. Assim, desde que seja
levado

em

considerao

importncia

da

adequao

da

carreira

desempenhada pelo indivduo suas habilidades interpessoais e intrapessoais,

o desenvolvimento e implantao do processo auxiliar aos colaboradores a
desempenharem com maior grau de excelncia e comprometimento suas
tarefas, provocando assim, a reteno, atrao e potencializao de talentos.

81

CONCLUSO

A partir dos estudos realizados atravs dessa pesquisa e do estgio

efetuado na Bracol Holding Ltda, foi permitido identificar alguns pontos
fundamentais que so capazes de auxiliar na busca da qualidade e
produtividade, dentre os quais destacam-se:

Mo-de-obra

Foi possvel perceber que h uma grande procura pelas vagas

oferecidas pela Bracol Holding Ltda, porm a maioria dos colaboradores que
preenchem os cargos de assistentes de produo no possuem qualificaes
tcnicas para ocup-los. Analisando tal situao v-se como explicao mais
plausvel a inexistncia de empresas similares em Lins e micro-regio, e
tambm a falta de cursos preparatrios neste mbito, que possam ser
oferecidos por instituies pblicas e privadas. Nota-se que os plos
caladistas mais prximos esto situados em Birigui e Ja e mesmo assim, a
fabricao destes no de equipamentos de proteo individual.
Aliado a este aspecto, a mo-de-obra desejada em sua grande maioria
inclui colaboradores que recebem baixos salrios, tornando desatrativo
odeslocamento de profissionais das cidades que detm os plos caladistas
para Lins. Alm do que, tais plos oferecem uma gama maior de empresas
com conseqentes diversidades de oportunidades e ganho. Mostrando assim
que a Bracol deve formar sua mo-de-obra especfica e voltada para sua linha
de produo.
Sem ater-se ao cerne da pesquisa, mas procurando buscar uma
possvel resoluo ao problema delineado acima, apresenta-se algumas
recomendaes que podem ser enunciadas.
a) Recrutamento e seleo na impossibilidade de qualificao tcnica,
buscar com mais preciso a identificao das habilidades necessrias
para cada cargo existente. Entende-se que desta forma retm-se

82

pessoas habilitadas para a absoro das funes tcnicas.

b) Enfatizar o recrutamento interno como uma maneira de selecionar
candidatos necessrios para as vagas, atravs de preparo dos mesmos
em conseqncia da elaborao de um plano de carreira definido.
c) Definir polticas de recursos humanos que valorizem os talentos
potencializando e retendo-os.
d) Criao e implementao de um plano de carreira que desenvolva os
colaboradores internos e prepare-os para cargos de alta complexidade
na produo e/ou gerenciamento de atividades.
e) Realizao

de

programas

de

treinamento

com

base

no

estabelecimento de pr-requisitos de cargos, identificao de carreira e

desempenho dos colaboradores. Sendo que em primeiro momento ser
um impulsionador de todo o sistema, atravs da correo e preveno
de falhas e desenvolvimento dos potenciais intelectuais. Desta forma, o
programa de treinamento passar a ser de extrema importncia para a
toda a consolidao de mo-de-obra com produtividade.

A participao do coaching de carreira no processo

Com base na pesquisa efetuada valendo-se de sua estratificao,

indica-se os seguintes pontos:

a) Gerentes: os gerentes em sua maioria que composta de 66,6% e
em algumas questes totalizam 100%, indicam ser conhecedores do
papel do coach e adotam posturas adequadas ao desenvolvimento de
liderana global e participativa. Ressalta-se que em alguns casos 33,3%
so possuidores de posies relativamente antagnicas e entendem que
tal pratica ainda no encontraria espao para multiplicar-se na
organizao. No aspecto de relacionamento chama a ateno a
resposta relatada por 66,6% dos entrevistados de que a vida pessoal
dos colaboradores no deve ser preocupao dos lderes, indicando que
somente assuntos formais devem ser tratados no ambiente.
b) Supervisores: a maioria dos supervisores entrevistados concentrandose na faixa de 72,7% a 90%, identificam-se claramente como as aes

83

que so prprias de um coach. Entretanto, algumas posies

demonstram que o estilo de superviso influencia no grau de abertura
que dado aos subordinados, sem condies de identificao, devido
ao fato da pesquisa ter sido aplicada de maneira annima.
c) Assistentes de Produo: dentro do universo entrevistado, em uma
faixa de 75% dos colaboradores afirmam positivamente o grau de
autonomia, participao, desenvolvimento e relacionamento que lhes
proporcionado por sua liderana imediata. Dentre todas as questes
perguntadas a maior incidncia de reivindicao relativo as mudanas
possveis na rea produtiva, ressaltando a implantao de um plano de
carreira, recrutamento interno, rodzio de funes e estilos de liderana
so itens que mais foram apontados como necessidade de mudana.
Mostrando assim, que o coaching de carreira uma soluo
personalizada ao problema em questo. Tratando-se de um processo eficaz,
que

aumenta

desempenho

dos

colaboradores,

contribui

para

desenvolvimento de uma cultura organizacional slida e principalmente:

transforma organizaes de centro de lucros para centro de pessoas que
geram lucros. um relacionamento que procura reter e catalisar talentos, alm
de potencializar o desempenho profissional e pessoal dos colaboradores.
Devendo ser implantado em todas as organizaes e no somente na Bracol
Holding Ltda.
Conclui-se que a pergunta-problema foi respondida e a hiptese
comprovada.
O assunto no est esgotado podendo outros profissionais aprofund-lo.

84

REFERNCIAS

CHIAVENATO, I. Construo de Talentos: coaching e mentoring. Rio de

Janeiro: 5 ed., Campus, 2002.
________. Gerenciando Pessoas: como transformar gerentes em gestores de
pessoas. So Paulo: 4 ed., Pretience Hall, 2004.
CHOPRA, D. A Alma da Liderana. HSM Management. Barueri, n. 33, 2002,
p.60-63, jul-ago.
COPER, R; SAWAF, A. Inteligncia Emocional na Empresa. Trad. Ricardo
Inoyosa, Sonia T. Mendes costa. Rio de Janeiro: 8 ed., Campus, 1997.
DAMETTO, A. Coaching: conduzindo ao sucesso que voc merece. [s.l.] 04
jul. de 2007. Disponvel em: http://www.hsm.com.br/editoriais/gestaodecar-pg3_0407707.Acesso em
20 ago. 2008.
DAVIS, K.; NEWETROM,J.W. Comportamento humano no trabalho. Trad.
Ceclia W. Bergamini e Roberto Coda. So Paulo: Pioneira 2002.
DINIZ, D. Seja um lder completo. Voc S.A. So Paulo. n.109, 2007. p. 4046, julho.
DUTRA, J.S. Administrao de Carreiras: uma proposta para repensar a
gesto de pessoas. So Paulo: 2 ed., Cobra, 1996.
FARBER, S. Liderana radical: como renovar seu entusiasmo pelo trabalho e
dar um salto em sua carreira. Trad. Maria Cludia Alves. Rio de Janeiro:
Sextante, 2006.
FRANCO, S. Criando o Prprio Futuro: o mercado de trabalho na era da
competitividade total. So Paulo: 6 ed., Futura, 2002.
FERES,L.; LEARTE, A. A Liderana do Tipo Coaching. HSM Management.
Barueri, n.62, 2007, p. 78-85, mai-jun.
FIELD, A. Quando sua equipe precisa de coaching. [s.l.] 29 jan. 2008.

85

Disponvel em: www.hsm;com.br/editoriais/gestaodepessoas/artgestpess1ppg2_29108.php? . Acesso em 20 ago. 2008.

GARRIDO, L.M. Virei gerente, e agora? So Paulo: Nobel, 2000.
GERHARDT, R. Coaching ajuda a atingir metas, mas especialistas fazem
alerta. [s.l.] 11 nov. 2004. Disponvel em: www.folhadesaopaulo.com.br/folha/
equilbrio/noticias/utl263u3815.shtml.Acesso em 31 out. 2007.
GOLDSMITH, M.; LYONS, L.; FREAS, A. Coaching: o exerccio da liderana.
Trad. Paulo Lopes. Rio de Janeiro: 4 ed., Campus, 2003.
GOLEMAN, D.; BOYATZIS, R., MCKEE, A. O Poder da Inteligncia
Emocional: a experincia de liderar com sensibilidade e eficcia. Trad. Cristina
Seira. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
GRAMIGNA, M.B. rvore de Competncias Gerenciais. [s.l.] 19 set. 2007
disponvel em: www.portaldapsquie.com.br/artigos/Arvore_das_competencias_
gerenciais.htm. Acesso em 03 mar. 2008.
GROTE, D. Crime Sem Castigo. HSM Management. Barueri, n. 33, 2002,
p.130-136, jul-ago.
JULIO, C. A.; NETO, J.Simplicidade e Liderana no Sculo XXI, HSM
Management. Barueri, n. 31, 2002, p. 08-14, mar-abr.
JUNIOR, G.O.K. Competncias de liderana. HSM Management. Barueri,
n.17, 1999, p. 132-140, nov-dez.
LEVINE, S. R. Seis fundamentos do sucesso profissional. Trad. Rosane
Neves. Rio de Janeiro: Sextante, 2005.

MARTINS, A.H.M. Metodologia da pesquisa. [s.l.] 05 dez. 2002. Disponvel

em: http://mariaalicehof5.vilabol.uol.com.br/. Acesso em 24 set. 2008.
MARY, B.O. Coaching: treinando executivos. Trad. Eduardo Lassere. So
Paulo: Futura, 2000.

86

MEYER, C. Procura de um presidente. [s.l.] 21 fev. 2008. Disponvel em:

www.portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0864/carreira/m0081228.
html. Acesso em 03 mar. 2008.
PAULA, M. O Sucesso Inevitvel: coaching e carreira. So Paulo: Futura,
2005.
PETERS, T. Uma Liderana Sob Medida. HSM Management. Barueri, n. 32,
2002, p.56-66, mai-jun.
PIMENTEL, A.D.; ALMEIDA, D.C.; FERNANDES, V.A.M.Q. Liderana. 2007.
Monografia (Graduao em Administrao) Centro Universitrio Catlico
Salesiano Auxilium, Lins.
RECHIA, J.G.; BROUGH, G.A.; MOURA, A.S. Elas Por Elas. HSM
Management. Barueri, n.65, 2007, p. 32-41, nov-dez.
ROMO, C. Liderana global comea internamente. [s.l.] [s.d.]2005.
Disponvel em: www.cesarromao.com.br/redator/item4866.html. Acesso em 17
mar. 2008.
SCARANZI, F. Coach de Carreira. Rio de Janeiro. 29 nov. 2007. Disponvel
em: www.Jornalhoje.globo.com/JHoje/0,19125,VJS0-3076-200710293307791,0
0.html. Acesso em 30 nov. 2007.
SIMMONS, S. JUNIOR, J.C.S.V. Avaliando a inteligncia emocional. Trad.
Marcelo Filardi. Rio de Janeiro: Record, 1999.
SOUZA, C. Voc o lder da sua vida. Rio de janeiro: Sextante. 2007.
XAVIER, R.A.P. Sua Carreira: planejamento e gesto. So Paulo: Financial
Times, 2006.
WHYCZA, P. Desempenho e Alinhamento: orientao (coaching) pela PNL.
[s.l.] 03 ago.2002. Disponvel em: www.golfinho.com.br./artigos/artigodomes200
208. htm. Acesso em 03 mar. 2008.
WUNDERLICH, M. Coaching, Conseling, Mentoring e Holomentoring. [s.l.]
02 jul. 2006. Disponvel em: www.brasil-opportunities.biz./2006/07/02/coaching-

87

counseling-mentoring-e-holomentoring/. Acesso em 03 mar. 2008.

YAHN, S. Super-RH X Gerente de Linha. HSM Management. Barueri, n.66,
2008, p. 142-146, jan-fev.

88

APNDICES

89

APNDICE A ROTEIRO DE ESTUDO DE CASO

INTRODUO

Descrio e anlise da empresa: localizao, histrico, funo social,

procedimentos de produo, razo social, qualidade, misso, valores,
princpios, estrutura organizacional e programas de treinamentos.

RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE AO ASSUNTO

ESTUDADO
a) Sero avaliados os programas de treinamentos e desenvolvimento
profissional dos colaboradores, a relao entre lderes e subordinados,
processo produtivo e ambiente de trabalho.
b) Sero entrevistados: os supervisores, gerentes e funcionrios.

DISCUSSO
Confronto entre a teoria pesquisada e a prtica utilizada pela

organizao.

PARECER

FINAL

SOBRE

CASO

SUGESTES

MANUTENO OU MODIFICAES DE PROCEDIMENTOS.

SOBRE

90

APNDICE B - ROTEIRO DE OBSERVAO SISTEMTICA

I IDENTIFICAO
Empresa:
Localizao:
Atividade Econmica:
Porte:

II ASPECTOS A SEREM ABORDADOS:

1- Ambiente de Trabalho
2- Recursos Humanos
3- Organograma
4- Desempenho dos Colaboradores
5- Programas de Treinamento

91

APNDICE C - ROTEIRO HISTRICO DA BRACOL HOLDING LTDA

I IDENTIFICAO
Empresa:
Localizao:
Atividade Econmica:
Porte:
Data de Fundao:
Scios Proprietrios:

II ASPECTOS HISTRICOS DA EMPRESA/TEMA

1- Fundador
2- Evoluo das Atividades Econmicas
3- Evoluo da Empresa
4- Portiflio de Produtos
5- Aberturas de Filiais
6- Diversificao de Atividades
7- Ambiente de Trabalho
8- Evoluo das Instalaes
9- Transio da Estrutura da Empresa

92

APNDICE D - ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM OS GERENTES

I IDENTIFICAO
Sexo:

Idade:

Tempo de Empresa:
Escolaridade:
Experincia Profissional:
Cidade e Estado Onde Reside:

II PERGUNTAS ESPECFICAS
1. Como lder, fornece oportunidade para que os outros se promovam e se
aprimorem?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
2. Proporciona condies para o grupo desempenhar eficazmente seu
trabalho?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
3. Quando solicita idias dos colaboradores, voc amplia suas perspectivas
para que resultem no desenvolvimento de sugestes teis?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. Na sua concepo as pessoas tendem a baixar a produtividade se no
forem punidas por seus erros e mau comportamento?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5. Se os colaboradores tiverem salrios mais altos, no se preocuparo mais
com os aspectos de responsabilidade e reconhecimento?

93

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
6. Conversa com os subordinados sobre assuntos que no sejam trabalho?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
7. Em caso de divergncias de opinies com um colaborador voc discute at
chegar a uma soluo?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
8. Como lder, acredita que o grupo possa encontrar solues para resolver
um problema por si mesmo ou sempre necessita de ajuda?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
9. Qual sua reao perante a desmotivao de um subordinado?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
10. De que maneira proporciona condies para que seus subordinados se
motivem?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
11. Voc abre espao para que as pessoas possam lhe pedir sugestes e dizer
o que sentem?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
12. O que pensa sobre si mesmo mais importante do que a opinio de seus
subordinados?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

94

APNDICE E - ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM OS SUPERVISORES

I IDENTIFICAO
Sexo:

Idade:

Tempo de Empresa:
Escolaridade:
Experincia Profissional:
Cidade e Estado Onde Reside:

II PERGUNTAS ESPECFICAS
1. Quais os principais benefcios de se ter um funcionrio motivado?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
2. Como criar um ambiente para que em meio s dificuldades um funcionrio
possa se manter motivado?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
3. Como manter um padro de motivao permanente na rea produtiva?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. Na sua concepo, de quem a responsabilidade de motivar as equipes?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5. Preocupa-se com os interesses e necessidade dos colaboradores?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

95

6. Costuma dar abertura para que os subordinados exponham seus pontos de

vista?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
7. Como age quando necessrio chamar a ateno de um funcionrio?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
8. Como realizado o treinamento com os colaboradores?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

96

APNDICE F - ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM OS ASSISTENTES DE

PRODUO
I IDENTIFICAO
Sexo:

Idade:

Tempo de Empresa:
Escolaridade:
Experincia Profissional:
Cidade e Estado Onde Reside:

II PERGUNTAS ESPECFICAS
1. Quando surge algum problema em seu trabalho voc tem autonomia e
responsabilidade de resolv-lo sozinho?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
2. Voc sabe o que a organizao espera de voc em seu trabalho?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
3. Voc tem a oportunidade de trabalhar na rea que gosta?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. H algum na empresa que estimule seu desenvolvimento?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5. Costuma receber reconhecimento e elogios de seu supervisor quando
executa com eficincia o seu trabalho?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

97

6. Seu supervisor, ou algum mais no trabalho, parece importar-se com voc

com pessoa?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
7. Seu supervisor mostra-se receptivo e disposto a te escutar?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
8. Voc sente que tem potencial para desempenhar uma funo que exija mais
de si?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
9. Sente-se importante quando executa suas tarefas?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
10. Se houvesse a oportunidade de mudar algo na rea produtiva, o que
mudaria?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
11. O que voc sabe sobre a realizao do plano de desenvolvimento voltado
para o crescimento profissional?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________