Metas e Objetivos

Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um

planejamento estratgico do negcio. A diferena entre Meta e Objetivo, no
entanto, bastante clara como ser apresentada a seguir.
Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?
Poderamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clssica: se
no sei onde quero chegar, qualquer caminho um caminho vlido.
isso mesmo.
Quando no se tem uma definio clara das metas de um negcio, tanto a
longo como a curto prazo, de nada adianta fazer-se um planejamento
estratgico, por mais completo que seja, pois qualquer caminho idntico.
Ento, a principal razo de se escrever as metas e objetivos do negcio
procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa esteja
cumprindo sua misso em direo sua viso.
A principal diferena entre metas e objetivos que a meta indica intenes
gerais da empresa e o caminho bsico para chegar ao destino que voc deseja.
J os objetivos so as aes especficas mensurveis que constituem os passos
para se atingir a meta.
Quando todas as suas metas so alcanadas a misso da empresa est atendida.
Ento, se uma meta de uma empresa de brinquedos ter brinquedos prontos
para o Natal, seus objetivos so uma lista de tarefas que devem ser realizadas
em primeiro lugar, tais como: embalagem, design, propaganda, distribuio, e
a manufatura. E esses objetivos devem ser definidos de forma quantitativa, ou
seja, devem ser objetivos especficos, mensurveis, alcanveis, relevantes, e
com horizonte de tempo bem definido.
Enquanto a misso da empresa descreve o que ela , as suas metas so a forma
de conduzi-la em direo sua viso. A seguir, algumas caractersticas ou
atributos que podem estar nas metas de algumas empresas:

Objetivos financeiros;
Contribuio para o lucro ou produtividade e prov retorno sobre o
investimento;
So mensurveis e especficas;



Esto atreladas misso e viso da empresa;

Focam resultados;
So desafiantes, porm realistas;
So controlveis;
Tem tempo limitado;
So estratgicas;
Foca no crescimento do negcio;

Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como tornar-se lder de
mercado ou fornecer alternativas de baixo custo. Exemplos de metas
financeiras so: Atingir o ponto de equilbrio em agosto de 2000 ou Obter
o retorno sobre determinado investimento em 24 meses.
Metas so resultados abrangentes com os quais a empresa assume um
compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta
a comprometer os recursos - dinheiro e pessoas - necessrios para alcanar os
resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as
opes de negcio, orientando o processo decisrio em toda a organizao. As
metas devem criar um elo indissolvel entre as aes da empresa e sua misso.
A simples definio de uma meta genrica para a empresa no tudo.
preciso que cada meta seja acompanhada de uma srie de objetivos;
declaraes operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para
se alcanar a meta.
Objetivos so declaraes especficas, que se relacionam diretamente a uma
determinada meta; fornecem detalhes do que ser feito e quando. Geralmente
so associados a nmeros e datas. Dessa forma, fcil determinar se um
objetivo foi alcanado. No existem objetivos isolados. Fora do contexto de
suas metas mais amplas, eles tm significado restrito, sendo at bastantes
confusos.
Os objetivos devem ser SMART, ou seja:

eSpecficos
Mensurveis
Atingveis
Relevantes
Temporais

A palavra objetivos refere-se a algo tangvel. Idealmente, cada meta deveria

ter um ou mais objetivos que a suportam. Cada objetivo deveria incluir o
nome dos responsveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das
mesmas. Ento, a meta e os objetivos devem ser considerados em conjunto
para se ter clareza em seu entendimento.
Resumindo, tem-se que:

Metas so resultados mais abrangentes que a empresa assume o

compromisso de alcanar;
Objetivos so as etapas necessrias para se alcanar s metas;

A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a

definio de metas:

Determine quem participar da definio de metas de sua empresa. Como

as metas so o centro do negcio da sua empresa, este grupo deve incluir
os responsveis por todas as suas principais atividades;
Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa
regularmente, revisando e reformulando essas metas medida que as
circunstncias do negcio se modificarem;
Crie metas individuais que esclaream as atividades de sua empresa em
restringir a flexibilidade e a criatividade;
Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem
um projeto eficaz para alcanar suas abrangentes intenes;
As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligao com a
misso da empresa;
Use as metas para comunicar as intenes a todos, dentro e fora da
empresa;

Diretrizes para a definio de objetivos:

Determine quem definir os objetivos de negcio de sua empresa. Os

objetivos indicam o que deve ser feito e quando e devem contar com a
participao de todos os funcionrios;
Desenvolva um sistema para a definio, reviso e administrao dos
objetivos em toda a empresa;
Certifique-se de que os objetivos podem ser alcanados e verificados
incluindo valores e datas quando conveniente;



Crie objetivos de negcios claramente associados s metas mais

abrangentes da empresa;
Garanta que os objetivos de sua empresa, em conjunto, propiciem o uso
eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenes mais
abrangentes;
Considere o uso de um mtodo formal, como o gerenciamento por
objetivos, para envolver todos os funcionrios de sua empresa no
processo contnuo de definio, reviso e cumprimento dos objetivos de
negcios.

A seguir, encontram-se alguns exemplos de metas de negcios e seus

objetivos especficos.

Penetrao de Mercado: a meta associada a esse exemplo ocorre quando

se deseja aumentar o market-share da empresa, ou seja, a participao
de mercado. Um exemplo hipottico para uma indstria de sucos de
laranja pode ser conquistar 25% do mercado de suco de laranja, na
regio centro-oeste, at 2001. Para isso, a empresa estabelece objetivos
de desenvolver nova embalagem para o produto at jan/2000, e ainda
implantar sistema de distribuio computadorizada em todas as
regionais a cada 2 meses at jun/2000 e ampliar a capacidade produtiva
da planta de Abaet em 10% at jul/2000.
Manuteno de Mercado: a meta associada a esse caso ocorre quando a
empresa est satisfeita com sua situao atual e a performance da
companhia. Um exemplo de meta seria manter a participao de
mercado nos nveis atuais (30%) para os prximos 2 anos. Objetivos
associados: Investir R$ 1 milho de reais at 2001, em treinamento e
reciclagem de mo-de-obra e aumentar o volume de vendas taxa de
10%/ano para os prximos 2 anos. Note que manter mercado no
significa crescer. Pelo contrrio, dependendo do mercado onde a empresa
atua, a manuteno do market-share pode pedir um crescimento
expressivo do negcio.
Expanso de Mercado: a meta associada a este exemplo parecida com o
caso de penetrao de mercado, s que aqui se foca um mercado novo
para o produto. Exemplo para uma empresa que atua s na regio
sudeste: conquistar 40% do mercado do nordeste em 3 anos. Objetivos
associados: cadastrar 10 novas revendas a cada 6 meses at 2002 e
investir R$ 3 milhes em publicidade na regio nordeste at 2001, etc.
Diversificao: ocorre quando a empresa move-se para um novo e
diferente mercado com novos produtos, devido a estagnao de seu



mercado atual ou ainda pelo fato de no haver mais possibilidades de

crescimento no mesmo.
Utilizao de capacidade: quando existe capacidade ociosa e se deseja
aumentar a fora de vendas total em relao fora de vendas parcial.
Percentagem especfica de lucros: quando existe a considerao de
sucesso do produto. Muitas firmas usam essa meta para o seu programa
de marketing. Quando um produto no atinge essa meta, ele passa a
deixar de ser rentvel.
Maximizao do lucro: o foco da maximizao o valor da moeda ao
invs do valor representado pela porcentagem sobre vendas.
Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimnio: outro tipo de
meta financeira e inclui a produtividade dos ativos e o retorno sobre o
patrimnio. Taxas elevadas sobre ativos, altos retornos sobre ativos
maximizam a produtividade dos ativos usados para gerar vendas e
retorno. Quanto mais altas as taxas, melhor o desempenho. O retorno
sobre o patrimnio o fator-chave que os investidores consideram ao
analisar um investimento.

Formulao da Estratgia
At aqui, voc definiu a misso do seu negcio e definiu metas e objetivos
visando atender sua misso em direo viso declarada.
Agora, necessrio definir-se um plano para atingir as metas estabelecidas, ou
seja, a empresa precisa de uma formulao de estratgias para serem
implantadas. Embora muitos tipos de estratgias estejam disponveis, Michael
Porter resumiu-se em trs tipos genricos que fornecem um bom ponto de
partida para o pensamento estratgico: liderana total em custos, diferenciao
e foco. Vejamos cada uma delas:

Liderana total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforo para

reduzir ao mximo seus custos de produo e distribuio, podendo,
assim, oferecer preos menores que seus concorrentes e obter maior
participao de mercado.
Diferenciao: Neste caso, a empresa concentra esforos para alcanar
desempenho superior, em uma determinada rea de benefcio para o
consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforar-se
para ser lder em servios, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc.,
mas no possvel liderar em todas as reas.

Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em

vez de ir atrs de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades
desses segmentos e obter lideranas em custos ou encontrar uma forma
de diferenciao dentro desse segmento-alvo.

Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratgia dirigida ao

mesmo mercado ou segmento de mercado alvo formam um grupo
estratgico. Aquelas que aplicam melhor essa estratgia obtm os maiores
lucros. Essas empresas podem ainda estabelecer alianas estratgicas a fim de
garantir sua fatia no mercado. Exemplos de alianas so:

Alianas de produto/servio, onde uma empresa licencia outra para a

produo de seu produto/servio:
Alianas promocionais, onde uma empresa concorda em promover um
produto/servio de outra:
Alianas logsticas, onde uma empresa oferece servios de apoio
logstico ao produto de outra;
Parcerias de preo, onde uma ou empresas adotam acordos de preos.

Aps o desenvolvimento das principais estratgias da empresa, deve se

adotar programas de apoio detalhados com responsveis, reas envolvidas,
recursos e prazos definidos.

Implementao
Uma estratgia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inteis
se a empresa falhar em sua implementao cuidadosa. De fato, a estratgia
apenas um entre sete elementos, conforme a consultoria Mckinsey, que
trabalha para as empresas mais bem administradas. O modelo 7-S da
Mckinsey para o sucesso empresarial composto por estratgia, estrutura,
sistemas, e ainda, estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados.
O estilo significa que os funcionrios da empresa compartilham uma forma
comum de pensamento e comportamento. O pessoal significa que a empresa
contrata funcionrios capacitados, bem treinados e que executam bem suas
tarefas. Habilidades significa que os funcionrios esto preparados para
seguir as estratgias da empresa. Valores compartilhados significam que os

funcionrios dividem os melhores valores e misses. Quando esses elementos

esto presentes, as empresas so, geralmente, mais bem sucedidas na
implementao da estratgia.
Feedback e Controle
medida que implementa sua estratgia, a empresa precisa rastrear os
resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e
externo. Alguns ambientes mantm-se estveis de um ano para o outro. Outros
se desenvolvem lentamente, de maneira previsvel. Ainda outros mudam
rapidamente de maneira imprevisvel. No obstante, a empresa pode esperar
por uma coisa: o ambiente certamente mudar e, quando isso ocorrer, ser
necessrio rever sua implementao, programas, estratgias ou at objetivos.