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uma alegria estar aqui no Tribunal Superior do Trabalho. uma alegria
passar a mensagem que preparamos para os Senhores sobre a preveno
dos acidentes e doenas ocupacionais no sistema de gesto de risco.
Vamos falar um pouco sobre segurana no trabalho e muito sobre ergonomia.
Por qu? Porque ergonomia a nossa maior especialidade, embora tambm
orientemos muitas empresas sobre sistema de gesto da segurana no trabalho,
preveno de acidentes. A grande demanda da nossa atividade sistema de
gesto da ergonomia, ou seja, aquilo que ser feito para resolver as questes
ergonmicas do trabalho.
Preparamos uma apresentao bastante dinmica e prtica, com exem-
plos, para que os Senhores se atenham a ela. Alm do mais, no final, haver
um livro sobre o assunto, que tem todos os detalhes do sistema de gesto, algo
em que acreditamos bastante.
Podemos dizer que, nas empresas, nas organizaes, o que os gestores
e os diretores das empresas menos gostam de aes isoladas. Por exemplo,
se h determinado problema, qual a ao isolada que vai haver sobre aquilo?
O que eles mais gostam que apresentemos um sistema de gesto, porque
a rotina deles.
Empresrio e empresas boas trabalham com sistemas de gesto: sistema
de gesto da qualidade, sistema de gesto de custos e assim por diante. Quando
apresentamos ao empresrio o sistema de gesto, isso muito bem visto. Eles
perguntam: D para poder aplicar toda a tecnologia de sistema de gesto em
segurana e em ergonomia?. Sim, d.
Primeiro, falarei sobre os 10 pilares da segurana. um ponto impor-
tantssimo. Quando se pergunta se prevenir acidentes fcil, a resposta no,
muito difcil. Para haver uma atuao adequada, cunhamos uma forma mne-
mnica de trabalhar, que a questo de os 10 pilares de aa at i. Ento,
aa, b, c, d, e, f, g, h, i so 10 pontinhos importantes e muito fceis de guardar.
O primeiro a anlise de risco da tarefa. um ponto para se ter em mente.
Para todo trabalho que ser feito, h que se pensar antes como o risco da tarefa
e o que ser feito para preveni-lo.
O segundo a, por incrvel que parea, administrao. consenso
que, na origem de cerca de 97% dos acidentes de trabalho, h alguma forma
de falha administrativa. Quando se fala que o trabalhador cometeu um ato in-
seguro ou inadequado, no fundo porque houve falhas administrativas. Existe
uma condio insegura ou inadequada? No fundo, o que est por trs disso so
falhas administrativas. Equivale a dizer que uma das essncias do processo, um
dos pilares da eficcia de um sistema de preveno de acidente, a melhoria
da qualidade administrativa da rea. H que se investir em gerentes mais bem
preparados, no s do ponto de vista da administrao, e em supervisores que
saibam administrar melhor. um ponto que no pode ser esquecido... Alis,
os 10 pilares so importantes. Devemos imaginar que tais pilares so interde-
pendentes. Se tirarmos um pilar, o sistema pode ruir.
O b so barreiras. A barreira o que transforma aquilo que chamamos
de conde de perigo em imp, que seria improvvel. Quando viajamos de
avio, no estamos em risco; estamos em improvvel. O que tornou aquilo um
perigo improvvel? A resposta so as barreiras. As chamadas barreiras duras
so as melhores. As barreiras mdias so as que inibem o comportamento
humano inadequado. Em terceiro, h as chamadas barreiras brandas, que so
os procedimentos operacionais, as prticas-padro, as regras de trabalho, etc.,
que, no caso, so fundamentais. Por exemplo, ao viajarmos de avio, contamos
com a certeza das barreiras dos procedimentos operacionais do controlador de
voo, com os procedimentos operacionais do piloto e do copiloto. Contamos
com a barreira que significa boa manuteno. Esse um ponto importante de
se ter em mente. A letra b de barreiras.
A letra c cultura de comportamento seguro. Temos de criar nas
organizaes aquilo que chamamos de cultura de comportamento seguro. Da
mesma forma j se criou em muitas cidades e regies a chamada cultura de no
jogar lixo na rua. A pessoa se sente de tal forma incomodada que, se estiver
com alguma coisa para soltar na rua, ela acaba ficando com aquilo no bolso
ou na mo at achar uma condio melhor para se desfazer daquele lixo. a
mesma coisa de que estamos falando. Temos de criar, dentro das organizaes,
sobre o processo e no sobre o resultado. Existe uma srie de outras aes que
tm que ser feitas no sistema de gesto de segurana.
A letra h hierarquia. Existe uma imagem surrealista Salvador Dal
que diz que a base da pirmide o seu pice. Conseguimos imaginar isso. Fun-
damentalmente isso mesmo. Para um sistema de gesto e segurana funcionar
bem na empresa, ele tem que comear em um nvel de alta gerncia e diretoria.
Quando a alta gerncia quer, as coisas acontecem.
Por ltimo a letra i, interdependncia. saber que a ao da direto-
ria no consegue fazer tudo. H que se ter uma interdependncia em um nvel
especialmente operacional. Temos que envolver o nvel operacional para que o
trabalhador participe tambm desse processo. Existem diversas formas de se en-
volver o trabalhador. Isso vai desde a participao dele nas chamadas inspees
peridicas planejadas at o trabalhador ajudando a construir os procedimentos
operacionais padro, nos processos de reunies peridicas de equipe.
Procuramos ver quais so as situaes que podem se constituir como
riscos de incidentes na realidade da organizao. Tudo isso temos que ter nessa
noo. Acho importante passar isso, pois muito fcil de guardar as 10 letras,
os 10 pilares da segurana. Lembro que todos eles so igualmente importantes.
De aa at i.
Passo agora para a parte de ergonomia, que pode ser definida em cinco
palavras. Ergonomia a adaptao do trabalho s pessoas. Temos que entender
a importncia dessa mudana de conceito. A ergonomia no mundo comeou
em 1950. Antes, dizia-se adaptao da pessoa ao trabalho. A ergonomia quebra
esse conceito e diz que, para se ter uma condio de trabalho sustentvel, h
que se pensar em fazer o contrrio; adaptar o trabalho s pessoas, visando trs
objetivos: produzir bem, com conforto e segurana.
A ergonomia tem definida, dessa forma, tecnicamente, um conjunto de
cincias e tecnologias que procuram o ajuste produtivo, confortvel e seguro
entre o ser humano e seu trabalho, basicamente procurando adaptar o trabalho
s caractersticas do ser humano. um trabalho interdisciplinar. Precisamos de
diversos profissionais, como o engenheiro de produo, o projetista, o mdico
do trabalho, o psiclogo, o fisioterapeuta. Precisamos do trabalhador, que tem
papel importantssimo nesse processo da ergonomia, que tem 10 reas tradi-
cionais e 10 reas mais atuais.
As 10 reas tradicionais da ergonomia so o trabalho fisicamente pesado,
o trabalho em ambiente de altas temperaturas, o trabalho em ambientes frios,
a biomecnica, na qual se analisam os esforos, o uso da coluna, posturas, o
Uma vez por ano, d-se uma reciclada nisso, estabelecem-se novas metas
e assim por diante. um sistema de gesto que funciona de uma forma muito
interessante. Claro, sempre h problemas. Existem cinco categorias de proble-
mas ergonmicos: 1) pequenas melhorias dizemos o seguinte: ver, projetar,
agir, validar e documentar; 2) soluo conhecida, estudo de adequao, orar,
replicar; 3) aquele de soluo complexa, anlise ergonmica mais estudo de
alternativas mais o plano de ao; 4) questo ligada organizao do trabalho,
transferncia da situao diretamente chefia para que ela d uma soluo
para o problema de organizao do trabalho; 5) o que no tem soluo. Como
se diz l no interior de Minas: O que no tem soluo, solucionado est.
Aplica-se o qu? Oficializam-se o rodzio, as taxas de ocupao corretas com
os relieves, os tempos de recuperao de fadiga, e mais de um para fazer a
atividade. Esse quadro interessantssimo, porque mostra ao gestor que para
tudo tem um encaminhamento administrativo. O que d mais trabalho o item
4, questo ligada organizao do trabalho, porque, muitas vezes, no to
simples melhorar o gerenciamento, por exemplo, de chegada de materiais a
tempo e a hora da produo. A os resultados comeam a aparecer: melhoria
da condio de trabalho, melhor aderncia do trabalhador empresa; reduo
do tempo de setup, reduo dos tempos de manuteno, maior disponibilidade
do equipamento para produo, aumento do tempo de disponibilidade do equi-
pamento para produo, viabilizao da polivalncia, harmonia entre gestores
empregados, lucro admirado pela comunidade. Temos de ter dados para isso.
Essa, por exemplo, uma empresa que tem nove setores. Como era o indicador
inicial? No setor A, por exemplo, o indicador inicial era 647; depois de um
ano, j estava em 495, com 23,5% de reduo do risco ergonmico. Essa a
linguagem de que as empresas gostam. O nmero de atividades de risco e alto
risco no setor A, em janeiro de 2009, era 118. O nmero de atividades de risco
e alto risco, em janeiro de 2010, era 67, com reduo do nmero de atividades
classificadas em risco e alto risco de 43,2%, e assim por diante.
A quem est trabalhando e no conseguiu bom resultado aplica-se a fi-
losofia do boiadeiro, ou de Cristo: o bom-pastor e a ovelha. Se h uma ovelha
desgarrada, vamos l ajudar essa pessoa; o boiadeiro vai l ajudar essa pessoa.
Por que voc no conseguiu durante este ano?. No se trata de crucificar
nem marretar, mas ajudar a pessoa para que ela consiga o resultado que tem de
conseguir. Eu gostaria que vocs observassem a terceira coluna: absentesmo
por questo ergonmica. Estava em 0,42; um ano depois, j estava em 0,21.
Ento, vai-se conseguindo a reduo do absentesmo, etc. Vejam os afastamentos
previdencirios, na penltima coluna. Casos novos. Em 2009, foram Previ-
dncia Social 30 afastamentos por questo ergonmica. Em 2010, foram 13.