Fs 000237

Vanderlei dos Santos Ilse Maria Beuren Nelson Hein Ananias Francisco dos Santos
Tipos de Anlise da Cultura Organizacional de

Trompenaars (1994) Predominantes na rea de
Controladoria em Empresas Familiares do Ramo
Txtil
Vanderlei dos Santos1

Ilse Maria Beuren2
Nelson Hein3
Ananias Francisco dos Santos4
Resumo
O estudo objetiva identificar os tipos de anlise da cultura organizacional de
Trompenaars (1994) predominantes na rea de controladoria em empresas
familiares do ramo txtil. Realizou-se pesquisa descritiva, com abordagem
qualitativa e quantitativa, por meio de um estudo multicasos. Os dados foram
coletados atravs de entrevista com o controller das empresas. Em relao aos
quatro tipos bsicos de cultura sugeridos por Trompenaars (1994), conclui-se que
no existe um tipo puro, mas h forte presena da cultura familiar entre as empresas
pesquisadas nas dimenses Relao entre Empregados, Atitude em Relao
Autoridade, Formas de Mudanas, Formas de Motivao e Recompensa.
Palavras-chave: Cultura organizacional. Tipologia de Trompenaars.

Controladoria.
1 Introduo
Aspectos comportamentais e culturais das organizaes so temas am-

plamente pesquisados na rea da Administrao. Entretanto, o relacionamento
1
Mestrando do Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis da Universidade Regional de Blumenau - FURB. Endereo: Rua Antnio
da Veiga, 140 - Sala D 202 Bairro Victor Konder. CEP 89012-900 Blumenau/SC. E-mail: vs@al.furb.br.
2
Doutora em Controladoria e Contabilidade pela FEA/USP. Professora do Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis da Universidade
Regional de Blumenau FURB. Endereo: Rua Antnio da Veiga, 140 Sala D 202 Bairro Victor Konder. CEP 89012-900 Blumenau/
SC. E-mail: ilse@furb.br.
3
Doutor em Engenharia de Produo pela EPS/UFSC. Professor do Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis da Universidade
Regional de Blumenau - FURB. Endereo: Rua Antnio da Veiga, 140 Sala D 202 Bairro Victor Konder. CEP 89012-900 Blumenau/
SC. E-mail: hein@furb.br.
4
Mestrando do Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis da Universidade Regional de Blumenau FURB. Endereo: Rua
Antnio da Veiga, 140 Sala D 202 Bairro Victor Konder. CEP 89012-900 Blumenau/SC. E-mail: prof.ananias@gmail.com.
Artigo recebido em: 11/04/2010. Aceito em: 05/06/2010. Membro do Corpo Editorial Cientfico responsvel pelo processo editorial: Rolando
Juan Soliz Estrada.
232 Revista de Cincias da Administrao v. 12, n. 27, p. 232-260, maio/ago 2010

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Tipos de Anlise da Cultura Organizacional de Trompenaars (1994) Predominantes na rea de Controladoria em Empresas ...
entre a cultura organizacional e as prticas contbeis nas empresas um tema

ainda pouco explorado nas reas das Cincias Contbeis. Em algumas situa-
es, o setor contbil de uma organizao funciona de acordo com as neces-
sidades culturais, as quais envolvem o ambiente onde a organizao est
inserida (TARIFA, 2008).
Tarifa (2007) pesquisou a relao entre a cultura organizacional e as
prticas de controladoria de uma empresa de capital aberto da cidade de
Londrina, estado do Paran. As prticas de controladoria da empresa foram
identificadas com base nas etapas de planejamento, controle e execuo. Para
a avaliao da cultura organizacional da controladoria da empresa, utilizou
o Modelo de Valores Competitivos de Cameron e Quinn (1999), aplicado
aos colaboradores das reas administrativas, financeiras, contbeis e de cus-
tos. Concluiu que a cultura organizacional identificada por meio das estrutu-
ras de crenas e valores que sustenta as caractersticas da empresa influencia
as prticas de controladoria na companhia de caf solvel, ficando visveis
as classificaes atuais de cultura hierrquica e ideais de cultura de cl, se-
gundo o modelo de Cameron e Quinn (1999).
Santos, Almeida e Crozatti (2007) pesquisaram o processo de
institucionalizao da rea organizacional de controladoria e a influncia da
psicologia humana e da cultura organizacional. Trata-se de um ensaio fun-
damentado em pesquisa bibliogrfica. Observaram que os indivduos tm
suas aes caracterizadas por processos psicolgicos e fatores socioculturais,
os quais exercem papel relevante na institucionalizao da rea organizacional
da controladoria e para entender como so formadas as demais instituies
nas organizaes.
Freitag et al. (2008) investigaram como a cultura influencia a opo
por prticas da contabilidade gerencial, especificamente na utilizao de ins-
trumentos como oramento e custeio. Foram pesquisados dois arranjos pro-
dutivos locais (APLs). Aplicaram questionrio em 43 grupos empresariais da
Regio Metropolitana de Curitiba e em 26 grupos empresariais localizados
no Municpio de Terra Roxa, no Paran. Verificaram que a busca de melho-
res resultados por meio de instrumentos contbeis para a gesto de custos e
a utilizao de oramentos como forma de controle so caractersticas das
empresas em que o gestor possui qualificao de nvel superior na rea de
negcios. Tambm constataram que a cultura predominante em cada regio
decisiva para a adoo das prticas de oramento e custeio.
Observa-se nesses estudos que h relacionamento entre cultura e as
prticas contbeis adotadas pelas organizaes. Conforme Schneider (1996),
Revista de Cincias da Administrao v. 12, n. 27, p. 232-260, maio/ago 2010 233

a cultura da empresa o elemento essencial para ela chegar ao sucesso

organizacional, porque em si que esto centrados seus valores, crenas,
regras de funcionamento e procedimentos internos. As caractersticas cultu-
rais esto presentes em todos os setores das organizaes, dentre eles, a rea
organizacional denominada controladoria.
Mosimann e Fisch (1999) visualizam a controladoria sob dois enfoques:
a) como rgo administrativo, com misso, funes e princpios norteadores
definidos no modelo de gesto do sistema empresa; b) como rea do conhe-
cimento humano, com fundamentos, conceitos, princpios e mtodos advindos
de outras cincias. No primeiro enfoque, a controladoria representa um r-
go formalmente constitudo na estrutura da empresa, com funes
estabelecidas, tendo por finalidade garantir informaes adequadas ao pro-
cesso decisrio. O segundo enfoque, como rea do conhecimento humano,
representa um conjunto de princpios, procedimentos e mtodos das cinci-
as da administrao, economia, psicologia, estatstica, contabilidade, no qual
se ocupa da gesto econmica das empresas, com o objetivo de orient-las
para eficcia.
H vrias formas de se analisar a cultura no ambiente organizacional,
chamadas de tipologias de cultura organizacional. Destaca-se neste estudo a
tipologia de Trompenaars (1994), que sugere a existncia de quatro tipos
bsicos de organizaes: cultura familiar, cultura torre Eiffel, cultura mssil
guiado e cultura incubadora. Esses tipos de culturas empresariais variam con-
sideravelmente na forma como as empresas pensam e aprendem, como se
modificam e motivam, recompensam e solucionam conflitos. Leal, Souza e
Rocha (2008) investigaram as caractersticas mais preponderantes dos tipos
de culturas propostos por Trompenaars (1994) de uma fbrica de fertilizan-
tes situada no estado da Bahia. De acordo com os autores, a organizao
estudada evidenciou traos mais marcantes das culturas Torre Eiffel e Famili-
ar e alguns traos da cultura Mssil Guiado e Incubadora.
Diante do exposto, elaborou-se a seguinte questo-problema: Quais os
tipos culturais da tipologia de Trompenaars (1994) so predominantes na
rea organizacional controladoria em empresas familiares do ramo txtil?
Nesse intuito, o estudo objetiva identificar os tipos de anlise da cultura
organizacional de Trompenaars (1994) predominantes na rea de
controladoria em empresas familiares do ramo txtil.
A pesquisa justifica-se por relacionar a cultura organizacional com a
rea de controladoria, tema que ainda requer mais estudos para desvendar

os reflexos da cultura no funcionamento dessa rea organizacional. Portanto,

a pesquisa pretende contribuir para o conhecimento da relao da cultura e
as prticas da controladoria em empresas. A motivao do estudo decorre do
fato desse tipo de estudo no estar amplamente discutido no Brasil, poden-
do contribuir para maiores esclarecimentos.
O estudo est organizado em seis sees, iniciando com esta introdu-
o. Na sequncia, apresenta a plataforma terica, com uma contextualizao
de cultura organizacional e a exposio da tipologia de Trompenaars. Aps,
demonstra o mtodo e os procedimentos da pesquisa. Em seguida, apresen-
ta os resultados da pesquisa efetuada em trs empresas do ramo txtil que
possuem a rea organizacional controladoria. Por fim, expe as concluses
do estudo realizado e recomendaes para futuras pesquisas sobre o tema
investigado.
2 Tipos de Anlise da Cultura Organizacional Segundo

Trompenaars (1994)
Cultura organizacional conceituada por Schein (1984, p. 93) como

sendo um conjunto de pressupostos bsicos que determinado grupo inven-
tou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de
adaptao ao meio externo e de integrao e organizao interna, e que
funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados
aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e agir em
relao a esses problemas.
De acordo com Trompenaars (1994), a cultura a maneira por meio da
qual um grupo de pessoas resolve problemas. Ela se apresenta em diferentes
nveis. No nvel mais alto, encontra-se a cultura de uma sociedade nacional
ou regional, francesa ou europeia, ocidental versus oriental. Em seguida,
consta a cultura empresarial ou organizacional, que a forma como as atitu-
des so expressas dentro de uma organizao especfica. Por ltimo, h a
cultura de certos departamentos das organizaes, como marketing,
controladoria, pesquisa e desenvolvimento. A tendncia das pessoas de de-
partamentos compartilhar determinadas orientaes profissionais e ticas.
H vrias formas de se analisar a cultura no ambiente organizacional,
denominadas de tipologias de cultura organizacional. O presente estudo foi

baseado nos estudos de Trompenaars (1994), o qual abordado nos tpicos

seguintes. Trompenaars (1994) props primeiramente uma anlise cultural
inter-relaes, e, em segundo lugar, uma tipologia para anlise organizacional,
sendo esta o foco deste estudo. Para construir uma tipologia de anlise da
cultura organizacional, isto , voltada para o estudo de organizaes e no
de naes, o autor sugere o uso de duas dimenses: a) igualdade versus
hierarquia; e b) orientaes em relao s pessoas versus tarefas.
Conforme Trompenaars (1994, p. 144),
[...] essas dimenses permitem definir quatro tipos de cul-

turas empresariais, que variam consideravelmente na for-
ma como as empresas pensam e aprendem, como se mo-
dificam e motivam, recompensam e solucionam conflitos.
Os quatros tipos podem ser descritos da seguinte forma: a Famlia (cultu-

ra voltada ao poder), a Torre Eiffel (cultura orientada funo), o Mssil Guia-
do (cultura voltada ao projeto) e a Incubadora (cultura voltada satisfao).
Conforme Trompenaars (1994), a cultura familiar possui carter pesso-
al com relaes prximas, porm, ao mesmo tempo hierrquica, tendo uma
cultura voltada ao poder. Na cultura do tipo Torre Eiffel, as relaes so im-
pessoais e a hierarquia est baseada nos cargos e no nas pessoas. Na cultu-
ra mssil guiado, h mais igualdade entre as pessoas, porm, possui certo
grau de impessoalidade, com nfase nos objetivos estratgicos da organiza-
o. J na cultura do tipo Incubadora, os objetivos organizacionais esto su-
bordinados aos objetivos pessoais do grupo, trata-se de uma cultura mais
igualitria e voltada pessoa.
Trompenaars (1994, p. 144) ressalta que
[...] esses tipos de culturas empresariais so ideais. Na

prtica, os tipos so misturados ou sobrepostos por uma
cultura dominante. Entretanto, essa separao til para
explorar a base de cada tipo em termos de como os em-
pregados aprendem, mudam, solucionam conflitos, recom-
pensam, motivam, etc.
As caractersticas das quatro culturas empresariais propostas por

Trompenaars (1994) esto sintetizadas no Quadro 1.

Famlia Torre Eiffel Mssil Guiado Incubadora
Relaes Relaes difusas Papel especfico Tarefas especficas Difusa, relaes

entre empre- com o todo no sistema no sistema espontneas
gados. orgnico ao qual mecnico de ciberntico, crescendo a
est relacionado. interaes neces- visando objetivos partir do
srias. compartilhados. processo
criativo com-
partilhado.
Atitude em Status atribudo Status atribudo O status alcanado Status alcana-
relao aos pais que so aos papis superi- por meio dos do pelos
autoridade. prximos e ores que so membros do grupo indivduos que
poderosos. distantes, embora do projeto, que so exemplos
poderosos. contribuem para as de criatividade
metas almejadas. e crescimento.
Formas de Intuitiva, Lgica, analtica, Centrada em Voltada ao
pensamento e holstica, lateral e vertical e racional- problemas, processo,
aprendizado. corretora de erros. mente eficiente. profissional, criativa, ad hoc
prtica, e inspiracional.
interdisciplinar.
Atitude em Membros da Recursos huma- Especialistas. Cocriadores.
relao s famlia. nos.
pessoas.
Formas de O pai muda o Modifica regras e Troca de objetivos Improvisa e
mudana. curso. procedimentos. medida que a inova.
meta se desloca.
Formas de Satisfao Promoo a uma Remunerao ou Participa do
motivao e intrnseca em ser posio melhor, crdito pelo processo de
recompensa. amado e respeita- papel mais amplo. desempenho e criao de
do. problemas resolvi- novas realida-
dos. des.
Reprovao Administrao Administrao por Administrao por Administrao
e resoluo por aspectos descrio do objetivos. pelo entusias-
de conflitos. subjetivos. Dar a trabalho. A crtica Construtiva e mo. Deve
outra face, limpar acusao de relacionada aprimorar a
a barra dos irracionalismo, a tarefa apenas, s criatividade, e
outros, no no ser que depois admite o no neg-la.
perder o jogo do existam procedi- erro e corrige
poder. mentos para rapidamente.
arbitrar o conflito.
Quadro 1: As caractersticas dos tipos culturais de Trompenaars

Fonte: Trompenaars (1994, p. 166)

Na sequncia, apresentam-se com maiores detalhes as caractersticas

dos quatro tipos de cultura organizacional propostos por Trompenaars (1994).
2.1 Cultura Familiar
Neste tipo, a cultura voltada ao poder: o lder considerado um pai

carinhoso que sabe mais do que seus subordinados, o que deve ser feito e o
que bom para eles. A ideia sempre fazer mais do que a obrigao imposta
por um contrato ou acordo. A relao com a empresa de devoo a longo
prazo. O lder da cultura Familiar cria o padro, define o tom, serve de mode-
lo para a postura apropriada dentro da empresa e espera que os subordina-
dos estejam sintonizados no mesmo comprimento da onda, sabendo intui-
tivamente o que necessrio (TROMPENAARS, 1994).
As relaes tendem a ser difusas. O pai ou o irmo mais velho influen-
cia todas as situaes, independente de ter conhecimento do problema ou
no, do evento ocorrer no trabalho, na cantina ou no caminho para casa e
at de existir algum melhor qualificado. A empresa se preocupa com os fun-
cionrios, com o fato de seus salrios serem suficientes para que vivam ade-
quadamente (TROMPENAARS, 1994).
As decises neste tipo de cultura devem ser tomadas pela pessoa de
maior autoridade presente. Tambm quase no h limite para as responsabi-
lidades da empresa em relao aos seus funcionrios. Isso se estende at
mesmo ao local onde moram. H a ideia de quanto mais a empresa fizer pela
famlia de seus subordinados, mais sua famlia desejar que o responsvel
pelo seu sustento faa pela empresa. A cultura familiar est mais interessada
no conhecimento intuitivo do que no racional, mais preocupada com o de-
senvolvimento das pessoas do que com seu aproveitamento ou utilizao.
A pessoa que est fazendo alguma coisa mais importante do que o que est
sendo feito (TROMPENAARS, 1994).
Como os membros da famlia apreciam suas relaes, podem se sentir
mais motivados pela apreciao do que por dinheiro. Dificilmente se adap-
tam remunerao pelo desempenho ou a qualquer outra forma de motiva-
o que ameace os laos familiares. A resoluo do conflito depende da ha-
bilidade do lder. As crticas raramente so expressas publicamente. O mode-
lo familiar d baixa prioridade eficincia (fazer certo as coisas), mas alta
prioridade eficcia (fazer as coisas certas) (TROMPENAARS, 1994).

Machado e Carvalho (2008) resumem este tipo de cultura mencionan-

do que se trata de uma cultura pessoal, com relaes prximas e diretas,
mas, ao mesmo tempo, hierrquica. Esta cultura voltada ao poder exercido
pelo lder considerado como um pai experiente, responsvel e bondoso.
2.2 Cultura Torre Eiffel
Neste tipo, a cultura orientada funo. Sua hierarquia muito dife-

rente da utilizada na familiar. Os nveis mais altos possuem a funo clara e
demonstrvel de manter os nveis inferiores unidos. O objetivo racional da
empresa transmitido ao subordinado por meio do chefe: este possui autori-
dade legal para dizer o que aquele deve fazer, cujo contrato de servios, ex-
plcita ou implicitamente, obriga-o a trabalhar de acordo com essas instru-
es. O trabalho definido formalmente e sua execuo avaliada de acor-
do com essa definio. Pouco deixado a cargo da sorte ou das idiossincrasias
dos indivduos (TROMPENAARS, 1994).
Machado e Carvalho (2008) enfatizam que se refere ao tipo de organi-
zao caracterizado como burocracia formal, com diviso de trabalho, no qual
cada um responsvel pela execuo de seu papel. H um extremo
racionalismo, de acordo com mtodos e regras, e a hierarquia est baseada
nos cargos e no nas pessoas.
Quase tudo o que a cultura Familiar aceita, a Torre Eiffel rejeita.
As relaes pessoais so propensas a atrapalhar os julgamentos, criar favori-
tismos, multiplicar excees s regras e obscurecer as fronteiras claras entre
funes e responsabilidades. Todas as funes em todos os nveis da hierar-
quia so descritas e classificadas segundo sua dificuldade, complexidade e
responsabilidade, e existe um salrio associado a cada uma delas. Ao consi-
derar candidatos para ocupao de determinada vaga, o departamento de
pessoal tratar todos de forma semelhante e neutra, comparar as habilida-
des e aptides de cada pessoa aos requisitos do cargo e o dar a quem me-
lhor se adequar funo. Igual procedimento seguido nas avaliaes e
promoes (TROMPENAARS, 1994).
As pessoas so consideradas semelhantes aos recursos de capital e cai-
xa. Pessoas com qualificaes conhecidas podem ser planejadas, programa-
das, utilizadas e recarregadas por conjunto de tcnicas, como qualquer enti-
dade fsica. A funo do planejamento da mo de obra, centros de avalia-
o, sistemas de avaliao, esquemas de treinamento e rotatividade de car-

gos ajudar na classificao e produzir recursos para a adequao s fun-

es conhecidas (TROMPENAARS, 1994).
A mudana na Torre Eiffel efetuada por meio de regras de mudana.
Junto com qualquer alterao do propsito da empresa, devem ocorrer mu-
danas nas exigncias formais feitas aos empregados. A mudana na cultura
do tipo Torre Eiffel imensamente complexa e leva muito tempo. preciso
reescrever manuais, modificar procedimentos, alterar descries de cargos,
reconsiderar promoes, reavaliar qualificaes. Essas empresas resistem
mudana e, quando ela se torna inevitvel, sofrem transtornos como
consequncia. Os conflitos so considerados irracionais, patologias do pro-
cedimento organizado, ofensas contra a eficincia. As crticas e reclamaes
so normalmente canalizadas e tratadas por meio de outras regras e procedi-
mentos para levantamento dos fatos (TROMPENAARS, 1994).
2.3 Cultura Mssil Guiado
Neste tipo, a cultura voltada ao projeto. Caracteriza-se por ser iguali-

tria, impessoal e voltada tarefa. O racional nesta cultura est nos fins.
preciso fazer todo possvel para manter seu intento estratgico e alcanar
seu objetivo. A cultura do mssil guiado voltada s tarefas, tipicamente exe-
cutadas por equipes ou grupos de projetos. Difere da cultura funcional por-
que os trabalhos executados pelos membros no so fixados com antece-
dncia. Eles devem fazer o que preciso para concluir uma tarefa
(TROMPENAARS, 1994).
As culturas do tipo Mssil Guiado so caras, porque os profissionais so
caros. Os grupos tendem a ser temporrios; as relaes possuem a mesma
durao do projeto e so altamente instrumentais no que se refere a conclu-
lo. O critrio de valor humano na cultura do tipo Mssil Guiado como voc
se sai e at que ponto contribui para o resultado final desejado por todos.
Na verdade, todos os membros do grupo compartilham a resoluo dos pro-
blemas (TROMPENAARS, 1994).
Frequentemente a avaliao feita pelos colegas ou subordinados, e
no por algum que ocupa uma posio mais alta na hierarquia. A mudana
ocorre rapidamente na cultura do tipo mssil guiado. A meta se movimenta,
novas metas surgem, novos grupos so formados, antigos grupos so dissol-
vidos. Frequentemente, os que passam de um grupo para outro tambm pas-
sam de um trabalho para outro, de forma que a rotatividade tende a ser alta

e a lealdade profisso e ao projeto maior do que a lealdade empresa.

Em muitos aspectos, a cultura do tipo mssil guiado a anttese da cultura
familiar, na qual os laos so prximos e as ligaes so duradouras e envol-
vem profunda afeio (TROMPENAARS, 1994).
A motivao tende a ser intrnseca, isto , os membros da equipe se
entusiasmam, se identificam e lutam pelo produto final. Esta cultura tende a
ser individualista, porque permite que uma ampla variedade de pessoas com
especializaes diferentes trabalhem juntas temporariamente. Os rostos es-
to sempre mudando. Apenas a busca das linhas de desenvolvimento pesso-
al escolhidas constante. A administrao por objetivos a linguagem fala-
da e as pessoas so remuneradas pelo desempenho (TROMPENAARS, 1994).
No geral, constata-se que neste tipo de organizao h mais igualdade
entre as pessoas do que nas culturas tipo Torre Eiffel, porm, a ela se asseme-
lha em seu grau de impessoalidade. O racionalismo desta cultura, ao contr-
rio da Torre Eiffel, que enfatiza os cargos, ressalta os objetivos estratgicos da
organizao. Assim, os indivduos trabalham em grupos, mas sem roteiros
nem procedimentos pr-definidos, ou seja, devem agir como a situao exi-
gir, contanto que atinjam suas metas (MACHADO; CARVALHO, 2008).
2.4 Cultura Incubadora
Neste tipo, a cultura voltada satisfao. Baseia-se na ideia existenci-

al de que as empresas so secundrias satisfao dos indivduos. As fun-
es das pessoas na incubadora so cruciais. Elas esto l para confirmar,
criticar, desenvolver, encontrar recursos e ajudar a concluir o produto ou ser-
vio inovador (TROMPENAARS, 1994).
Geralmente, essas empresas so empreendedoras ou fundadas por uma
equipe criativa que saiu de uma empresa maior, um pouco antes do fecha-
mento das portas. Como so individualistas, essas pessoas no so limitadas
pela lealdade empresa. Possuem uma estrutura e hierarquia mnima. Essa
autoridade, de fazer com que os indivduos executem comandos, estrita-
mente pessoal. Geralmente as incubadoras operam em um ambiente de in-
tenso compromisso emocional (TROMPENAARS, 1994).
Frequentemente, a motivao sincera, intrnseca e intensa. H uma
competio quanto a contribuir com o surgimento de algo novo. Todos que-
rem colocar as mos no negcio. No h grande preocupao com a segu-
rana pessoal e poucos querem se aproveitar ou ficar de fora do processo

criativo em expanso. A liderana, na Incubadora, conquistada, e no atri-

buda. Os conflitos so resolvidos pela diviso do grupo ou pela tentativa de
propostas alternativas, a fim de verificar qual funciona melhor
(TROMPENAARS, 1994).
Em sntese, as organizaes da cultura Incubadora moldam-se com o
objetivo final de possibilitar a realizao pessoal de seus indivduos, isto ,
os objetivos organizacionais esto subordinados aos objetivos pessoais do
grupo. Essas organizaes so ao mesmo tempo pessoais e igualitrias, isto
, so voltadas para as pessoas, mas todas as pessoas so vistas como iguais,
sem regalias ou preconceitos individuais (MACHADO; CARVALHO, 2008).
Trompenaars (1994) ressalta que as empresas no so totalmente
enquadrveis em uma das tipologias propostas, mas tendem a se apresentar
como uma mistura das caractersticas de cada tipologia, porm com maior
intensidade de um tipo especfico. Afirma que as empresas bem-sucedidas
utilizam caractersticas de todos os tipos e lutam incessantemente para concili-
las. Conforme o autor, as empresas menores, onde quer que estejam locali-
zadas, so mais propensas a tomar a forma Familiar e de Incubadora.
As empresas maiores, que precisam de estrutura coerente, so mais propen-
sas a optar pela Torre Eiffel ou Mssil Guiado.
3 Mtodo e Tcnicas da Pesquisa
O presente estudo foi desenvolvido por meio de pesquisa descritiva

com abordagem qualitativa e quantitativa. Conforme Cervo e Bervian (1996,
p. 66), a pesquisa descritiva observa, analisa e correlaciona fatos ou fenme-
nos (variveis) sem manipul-los. Afirmam ainda que a pesquisa descritiva pro-
cura descobrir, com a previso possvel, a frequncia com que um fenmeno
ocorre, sua relao e conexo com outros, sua natureza e caractersticas.
Abordagem qualitativa foi utilizada na primeira etapa da pesquisa, para
decodificar as entrevistas realizadas. De acordo com Richardson (1999), a
pesquisa qualitativa descreve a complexidade de determinado problema,
analisa a interao de certas variveis, compreende e classifica processos di-
nmicos vividos por grupos sociais. Destaca que ela pode contribuir no pro-
cesso de mudana de determinado grupo e possibilita, em maior nvel de
profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos
indivduos.

Na segunda etapa da pesquisa, foi adotada a abordagem quantitativa

para o agrupamento dos dados conforme as dimenses dos tipos de cultura
propostos por Trompenaars (1994) e a identificao da tipologia de cultura
prevalecente nas empresas pesquisadas. O mtodo quantitativo
[...] representa, em princpio, a inteno de garantir a pre-

ciso dos resultados, evitar distores de anlise e inter-
pretao, possibilitando, consequentemente, uma margem
de segurana quanto s inferncias (RICHARDSON,
1999, p. 70).
A pesquisa descritiva foi realizada por meio de um estudo multicasos.

Conforme Trivios (1987), o estudo multicasos diferencia-se do estudo com-
parativo de casos por propiciar ao pesquisador a possibilidade de estudar
dois ou mais sujeitos, organizaes, sem a necessidade de perseguir objeti-
vos de natureza comparativa. Foram selecionadas trs empresas do ramo txtil,
de origem familiar e que possuem o rgo controladoria formalmente cons-
titudo. As empresas so sociedades annimas, duas delas (Empresas A e B)
so de capital aberto e outra de capital fechado (Empresa C), sendo que esta
ltima coligada de uma organizao de capital aberto.
Optou-se por empresas familiares pelo fato de que um dos tipos de cul-
tura da tipologia analisada refere-se cultura Familiar. Essa opo poderia
sugerir a excluso das demais tipologias de anlise da cultura organizacional,
mas tambm se considerou na escolha a possibilidade de profissionalizao
das empresas e, portanto, podendo assumir outras configuraes.
Os dados foram coletados por meio de entrevista com o controller das
empresas. Procurou-se entender o funcionamento da rea organizacional
controladoria, sua posio hierrquica, misso, funes, artefatos, forma de
relacionamento com outras reas e com seus funcionrios. Dessa maneira,
verificaram-se aspectos culturais existentes nessa rea organizacional e efe-
tuou-se uma classificao nos tipos de culturas propostos por Trompenaars
(1994).
Utilizaram-se as sete dimenses (D) evidenciadas no Quadro 1 da pla-
taforma terica do estudo para efetuar a classificao nos tipos de culturas
propostos por Trompenaars (1994). Para estas dimenses foram atribudas
questes, as quais foram investigadas na entrevista, conforme demonstrado
no Quadro 2.

Mdia de permanncia dos empregados na empresa. Verificao se h

rotatividade ou no.
Verificao se os funcionrios esto cientes dos objetivos a serem alcan-
Relao entre ados na organizao.
empregados Forma de convivncia dos empregados da controladoria e forma de rela-
D1 cionamento dos empregados da controladoria com os coordenadores e o
controller da empresa.
Reao, comprometimento e participao das pessoas em um processo
de implantao de sistema.
Atitude em Interferncia dos membros da famlia na controladoria.

relao Subordinao da controladoria.
autoridade reas organizacionais em que a controladoria possui algum grau de par-
D2 ticipao e a forma dessa participao.
Poder de tomada de deciso dos coordenadores da controladoria.
Motivao para a criao da controladoria.
Participao da controladoria na tomada de deciso.
reas subordinadas controladoria.
Misso da controladoria.
Formas de
Objetivos da controladoria.
pensamento e
Forma de acesso e consolidao dos dados entre matriz/filiais.
aprendizado
reas de abrangncia da controladoria.
D3
Funes e atividades desempenhadas pela controladoria.
Padronizao nos procedimentos adotados pela controladoria.
Formao acadmica dos funcionrios e coordenadores da controladoria.
Constatao se h pessoas aptas a substituir uma as outras.
Cargos ocupados pelos membros da famlia.
Atitudes em Critrios utilizados para promover algum a um cargo superior ou outra
relao s funo.
pessoas D4 Forma de seleo dos funcionrios da controladoria e responsvel pela
deciso.
Responsvel pela ideia da criao da controladoria.
Formas de
Responsveis pela deciso do uso dos artefatos.
mudana D5
Responsvel por mudanas na rea organizacional controladoria.
Formas de Forma de motivao e recompensa.
motivao e
recompensa D6
Reprovao e Forma de soluo de eventuais conflitos.
resoluo de Maneira como as crticas so expostas e quem as faz.
conflitos D7
Quadro 2: Relao das dimenses e das questes pesquisadas
Fonte: Elaborado pelos autores

Na anlise dos dados, desenvolveu-se um modelo apoiado nas ideias

desenvolvidas por Trompenaars (1994) para incrementar o entendimento
da classificao nas dimenses das tipologias de cultura organizacional pro-
postas, alm de visualizar e quantificar os resultados obtidos no questionrio
utilizado. O ferramental matemtico utilizado no desenvolvimento no vai
alm de simples artifcios advindos da geometria analtica, que sustentam a
tcnica que se apresenta abaixo. Os resultados obtidos podem ser verifica-
dos nas tabelas constantes na descrio e anlise dos dados.
Como principal limitao do estudo, destaca-se que os dados da pes-
quisa no podem ser generalizados, ou seja, restringem s empresas
pesquisadas por meio do estudo multicasos. Outra limitao que a pesqui-
sa abrangeu uma tipologia de cultura existente na literatura, mas h outras
tipologias que podem evidenciar aspectos culturais da rea organizacional
controladoria das empresas. Uma terceira limitao refere-se subjetividade
presente na classificao nos tipos de cultura propostas por Trompenaars
(1994) a partir das respostas das empresas, j que envolve interpretaes e
decodificaes pessoais por parte do pesquisador.
4 Descrio e Anlise dos Dados
Na descrio e anlise dos dados, primeiramente apresentam-se a ca-

racterizao das empresas pesquisadas e o perfil dos respondentes da pes-
quisa. Aps, demonstra-se a classificao do tipo de cultura conforme a
tipologia de Trompenaars (1994) na rea organizacional de controladoria
das empresas pesquisadas.
4.1 Caracterizao das Empresas Pesquisadas
Apresenta-se no Quadro 3 o perfil das empresas pesquisadas, reportan-

do o incio das atividades, mercado de atuao, mdia de faturamento dos
ltimos trs anos, nmero de empregados e nvel de governana corporativa.

Caractersticas Empresa A Empresa B Empresa C
Incio das atividades 1880 1926 1950

Mercado de Atuao Interno e Externo Interno e Externo Interno e Externo
Mdia de Faturamento Anual R$ 447.144 milhes R$ 363.081 milhes R$ 189.700 milhes
Nmero de Empregados 4.700 4.700 2.359
Nvel de Governana Novo Mercado No possui No possui
Quadro 3: Caracterizao das empresas pesquisadas

Fonte: Dados da pesquisa
Verifica-se no Quadro 3 que todas as empresas pesquisadas atuam no

mercado interno e externo. Apenas a empresa A participa de um nvel de
governana corporativa, o Novo Mercado. A empresa mais nova a C, que
j est h 59 anos no mercado, e a mais antiga a empresa A, existente
desde 1880.
Constata-se que as empresas A e B possuem o mesmo nmero de fun-
cionrios, 4.700 trabalhadores. Enquanto a empresa C possui 2.359. O n-
mero de funcionrios da empresa C de uma unidade fabril, sendo esta
coligada de uma companhia de capital aberto. J os dados dos funcionrios
das demais so consolidados, considerando todas as unidades da empresa.
4.2 Perfil dos Respondentes da Pesquisa
Demonstra-se no Quadro 4 o perfil dos respondentes, suas funes

denominadas na empresa, tempo na funo, idade e formao acadmica.
Questes Empresa A Empresa B Empresa C
Funo Controller Gerente de Controladoria Controller

Tempo na funo 6 meses 2 anos 5 anos
Idade 41 anos 46 anos 43 anos
Graduao Cincias Contbeis Cincias Contbeis Cincias Contbeis
Ps-Graduao Finanas. Controladoria. No possui No possui
Quadro 4: Perfil dos respondentes


Constata-se no Quadro 4 que possvel encontrar algumas semelhan-

as entre os entrevistados: todos os trs so formados em cincias contbeis,
praticamente possuem a mesma idade, e suas funes na organizao tm
denominaes assemelhadas.
Uma diferena encontrada refere-se ao tempo na funo. Na Empresa
A, a pessoa que exerce a funo de controller est no cargo h seis meses,
demonstrando que esta rea organizacional sofreu mudanas recentemente.
Na Empresa B, a pessoa exerce a funo de controller h dois anos, entre-
tanto, trabalha na organizao h 18 anos. Na Empresa C, a pessoa que est
exercendo a funo de responsvel pela controladoria o faz h cinco anos.
4.3 Tipo de Cultura Prevalecente em Cada Dimenso da

Tipologia de Trompenaars (1994)
O primeiro procedimento adotado para identificar o tipo de cultural

predominante em cada dimenso proposta por Trompenaars (1994) foi en-
quadrar as respostas dos entrevistados em algum dos quatro tipos culturais,
de acordo com as caractersticas verificadas no referencial terico. Em deter-
minadas respostas, h caractersticas de mais de um tipo de cultura, nesses
casos houve a classificao em todos os tipos em que se enquadravam.
O Quadro 5 evidencia a classificao das respostas das empresas por tipo de
cultura e dimenso.

Quadro 5: Classificao por tipo de dimenso e tipo cultura

Aps a classificao das respostas por tipo de cultura, procedeu-se

anlise de verificao do tipo cultural predominante. Para verificar qual tipo
cultural prevalece em cada dimenso, a avaliao das empresas consiste em
estabelecer em que quadrante ela possui maior presena, considerando-se

as respostas por elas oferecidas no questionrio. Seguindo o esquema de-

senvolvido por Trompenaars (1994, p. 145), optou-se em utilizar o primeiro
quadrante do esquema como sendo a regio no plano cartesiano que res-
ponde pelas empresas com as caractersticas do tipo Mssil Guiado, o segun-
do quadrante foi destinado s caractersticas empresarias do tipo Incubado-
ra, o terceiro quadrante foi destinado s caractersticas das empresas do tipo
Familiar e o quarto quadrante para as caractersticas do tipo empresarial Tor-
re Eiffel.
A rotao dos eixos coordenados permitiu a introduo de escalas so-
bre os quatro quadrantes propostos. A funo y = x, conhecida matematica-
mente como reta identidade, atende o primeiro e terceiro quadrantes. J a
funo y = -x faz a ligao entre o segundo e o quarto quadrantes. Sobre
essas retas foi construda uma escala ordinal que muda segundo a quantida-
de de questes utilizadas por varivel. A dimenso Formas de Pensamento e
Aprendizado (D3), por exemplo, possui uma escala de 11 possibilidades (11
questes), ou seja, de zero (nenhuma resposta no quadrante) at um total de
11, que implica na presena de todos os atributos daquele tipo de empresa.
As dimenses Relao com Empregados (D1) e Atitude com Relao Auto-
ridade (D2) possuem quatro questes, logo, em cada quadrante haver uma
escala de zero a quatro. As dimenses Atitudes em Relao s Pessoas (D4) e
Formas de Mudana (D5) possuem trs questes. A dimenso Reprovao e
Resoluo de Problemas (D7) possui duas questes e o item Formas de Mo-
tivao e Recompensa (D6) com apenas uma nica questo, sendo assim de
possibilidade binria.
A partir da pontuao em cada quadrante, construiu-se a figura relativa
s respostas obtidas. Assim, em havendo pontuao nos quatro quadrantes,
a figura formada foi um polgono de quatro lados, pontuando apenas em trs
quadrantes obteve-se um tringulo. Caso apenas dois quadrantes tivessem
resposta, foi construda a reta que liga os dois pontos-resposta. No caso da
dimenso binria (Formas de Motivao e Recompensa), apenas um
quadrante foi utilizado. Contudo, houve casos em que as caractersticas no
foram unvocas, ou seja, h casos em que o nmero de respostas ultrapassa
o nmero de possibilidades, fato esse que no inviabilizou a tcnica, mas,
sim, acrescentou informao para o entendimento.
O mtodo caracteriza-se por calcular a rea ocupada pelas respostas
aos questionrios em cada quadrante. O modelo pode ser entendido como
sendo um sistema de classificao difuso, embora no seja essa sua preten-

so, mas to simplesmente em se apoiar nas ideias desenvolvidas por

Trompenaars (1994) para incrementar o entendimento da classificao
sugerida e visualizar e quantificar os resultados obtidos no questionrio utili-
zado. O ferramental matemtico utilizado em seu desenvolvimento no vai
alm de simples artifcios advindos da geometria analtica e que sustentam a
tcnica que se apresenta. Por ltimo, e no menos importante, est a vanta-
gem do mtodo em estabelecer uma classificao que vai alm da simples
contagem, ou formao de mdias, permitindo, segundo o esquema estuda-
do, avaliar tendncias de uma empresa. Assim, classificaes idnticas em,
por exemplo, trs quadrantes, podem ser desempatadas pelo mtodo, visto
que ele se apoia na ideia de rea utilizada, ou seja, no se trata de uma
medida linear.
Para exemplificar, toma-se a Empresa B na dimenso Formas de Pensa-
mento e Aprendizado (D3), com 11 possibilidades em cada quadrante. Geo-
metricamente a representao pode ser visualizada conforme Figura 1.
Figura 1: Representao Grfica da Empresa-B segundo a dimenso D3

Fonte: Elaborado pelos autores
A Figura 1 representa as respostas dadas pela Empresa B na entrevista

em sua dimenso D3. Ela possui seis caractersticas como sendo uma empre-

sa do tipo Mssil Guiado (M), uma caracterstica no quadrante Incubadora (I),

duas caractersticas no quadrante Familiar (F) e quatro caractersticas no
quadrante Torre Eiffel (T).
Utilizando-se de ferramentas de clculo de rea, advindas da geome-
tria, verificou-se que o polgono de vrtices M=(6,6); I=(-1,1); F=(-2,-2) e
T=(4,-4) possui rea de 42 unidades (u.a.). Desse total, 19,54 u.a. se locali-
zam no primeiro quadrante, ou seja, 46,5% em valores relativos. No segun-
do quadrante, que o das empresas do tipo Incubadora, a rea do polgono
de apenas 1,53 u.a., o que equivale a 3,6% do total. No terceiro quadrante,
a presena do polgono de 6 u.a., que representam 14,4%. Por ltimo, o
quarto quadrante possui 14,93 u.a., o que representa 35,5% do total.
De forma simplificada, pode-se afirmar que a Empresa B pode ser ca-
racterizada como sendo 46,5% do tipo Mssil Guiado, 35,5% como Torre
Eiffel, 14,4% como Familiar e apenas 3,6% do tipo Incubadora.
Dessa maneira foram realizados os enquadramentos nos tipos culturais
em cada dimenso relacionada. Localizaram-se os pontos no plano cartesiano
no tipo cultural classificado a cada questo, constituindo-se assim os vrtices da
figura. Em seguida, traaram-se retas para possibilitar os clculos das reas e
assim determinar a porcentagem pertencente a cada tipo de cultura estudada.
Na dimenso Relao entre Empregados (D1), por exemplo, das qua-
tro questes elaboradas, a Empresa C teve duas questes que se enquadra-
ram no tipo de cultura familiar, duas no tipo de Torre Eiffel e uma no tipo de
cultura Incubadora. Nota-se neste caso, que em uma questo houve a classi-
ficao em dois tipos de culturas. Prosseguiu-se traando os pontos no plano
cartesiano e as retas, constituindo-se a figura geomtrica do tringulo, uma
vez que houve a pontuao em apenas trs quadrantes (Incubadora, Famili-
ar e Torre Eiffel). Com as retas traadas, procedeu-se ao clculo das reas e
da porcentagem de predominncia em cada quadrante ou tipo cultural.
Na dimenso Atitude em Relao Autoridade (D2), a Empresa A teve
duas questes enquadradas como Familiar, outras duas como Torre Eiffel,
uma em Mssil Guiado e uma em Incubadora. Neste caso, houve a pontua-
o nos quatro quadrantes, constituindo-se assim a figura geomtrica de um
polgono. Da mesma forma, calculou-se a rea do polgono e verificou-se a
porcentagem de participao do total da rea em cada quadrante. E assim
sucessivamente foram realizados os clculos a cada dimenso e por empre-
sa. De modo geral e sucinto, os resultados obtidos podem ser verificados nas
tabelas constantes na descrio e anlise dos dados.

4.4 Enquadramento na Tipologia de Trompenaars (1994)
Apresenta-se a seguir o enquadramento das respostas nos tipos de cul-

tura propostos por Trompenaars (1994) da rea organizacional controladoria
das empresas pesquisadas, de acordo com as reas calculadas em cada di-
menso proposta.
4.4.1 Relao entre Empregados
Demonstra-se na Tabela 1 a classificao geral das empresas referente

dimenso Relao entre Empregados (D1).
Tabela 1: Classificao geral das empresas na dimenso D1
Verifica-se na Tabela 1 que, quanto dimenso Relao entre Empre-

gados, o tipo predominante de cultura da Empresa A Familiar, com grande
proximidade do tipo Incubadora. Isso demonstra que a forma de convivn-
cia dos funcionrios da controladoria em geral com o controller da empresa
espontnea, difusa, ou seja, igualitria, porm, h uma hierarquia, res-
peitando sempre a pessoa de maior autoridade.
Enquanto na empresa B, o tipo predominante mssil guiado com pro-
ximidade na torre Eiffel, demonstrando que h uma cultura igualitria no
quesito relao entre empregados, uma vez que abrange tarefas especficas.
Na Empresa C, h predominncia da cultura Familiar com proximidade na
Torre Eiffel, ou seja, uma cultura mais igualitria, mas h uma hierarquia.
Constata-se nesta dimenso que, em geral, a cultura Familiar predomi-
na ficando prxima da cultura Torre Eiffel.
4.4.2 Atitude em Relao Autoridade
Evidencia-se na Tabela 2 a classificao geral das empresas referente

dimenso Atitude em Relao Autoridade (D2).

Constata-se na Tabela 2 que a Empresa A possui a mesma proporo

de cultura Familiar quanto de cultura Torre Eiffel na dimenso Atitude em
Relao Autoridade. Demonstra-se, assim, que em alguns quesitos o poder
de deciso concentra-se na pessoa de maior autoridade, que em alguns ca-
sos recai no membro familiar e que a subordinao nesta empresa clara-
mente racional.
A Empresa B tem a predominncia da cultura Torre Eiffel com proximi-
dade na Familiar. Nela h uma burocracia formal e as relaes referentes aos
itens de interferncia dos membros da famlia na controladoria, subordina-
o da controladoria, s reas em que a controladoria possui algum grau de
participao e ao poder de tomada de deciso dos coordenadores da
controladoria so impessoais.
A Empresa C tende a ser mais Familiar, com muita proximidade do tipo
Torre Eiffel, igualando, dessa forma, com a Empresa A. Evidencia-se nos ca-
sos expostos que h grande proximidade entre a cultura Familiar e Torre Eiffel.
4.4.3 FFormas
ormas de PPensamento
ensamento e Aprendizado

dimenso Formas de Pensamento e Aprendizado (D3.).
Evidencia-se na Tabela 3 que h predominncia da cultura Mssil Gui-

ado em todas as trs empresas quanto dimenso Formas de Pensamento e

Luciane Finger Lus Moretto Neto Bruna Ghizoni Vieira
Aprendizado. Isso demonstra que o rgo controladoria das empresas pro-

fissional, prtico e interdisciplinar, com nfase nos objetivos estratgicos da
organizao. Verifica-se tambm que a cultura Torre Eiffel est prxima do
tipo Mssil Guiado nos casos das Empresa A e B, enquanto na C, h tanto a
proximidade da Torre Eiffel quanto Incubadora.
4.4.4 Atitudes em R elao s PPessoas

Relao essoas
Expe-se na Tabela 4 a classificao geral das empresas referente di-

menso Atitudes em Relao s Pessoas (D4).
Verifica-se na Tabela 4 que h predominncia da cultura Torre Eiffel

nas Empresas A e B, com proximidades idnticas tanto da cultura Familiar
quanto Mssil Guiado. Infere-se que essas empresas possuem caractersticas
semelhantes entre si. Demonstra-se que as pessoas so promovidas e/ou con-
tratadas principalmente por suas qualificaes e que h padronizao para
seleo de pessoas. Constata-se tambm que a cultura predominante da
Empresa C Mssil Guiado com proximidade na Torre Eiffel.
4.4.5 FFormas
ormas de Mudanas

dimenso Formas de Mudanas (D5).

Anlise do Sistema de Gesto Ambiental do Laboratrio de Camares Marinhos da Universidade Federal de Santa Catarina
Constata-se na Tabela 5 que predomina a cultura Familiar nas Empre-

sas A e C, com proximidade na Torre Eiffel, referente s formas de mudana.
Isso significa dizer que os membros da famlia so responsveis pela criao
da controladoria e pelo uso dos artefatos. Quanto s mudanas no rgo
controladoria, h uma diviso de trabalho em que cada um responsvel
pela execuo de seu papel. Na Empresa B h predominncia da cultura
Torre Eiffel, com proximidade tanto na Familiar quanto no Mssil Guiado.
4.4.6 FFormas
ormas de Motivao e R ecompensa
Recompensa
Apresenta-se na Tabela 6 a classificao geral das empresas referente

dimenso Formas de Motivao e Recompensa (D6).
Verifica-se que nesta dimenso h predominncia em diferentes tipos

de cultura nas empresas. A Empresa A 100% Mssil Guiado, por possuir o
mtodo de remunerao por desempenho. A Empresa B tambm Mssil
Guiado, mas por existir promoo por uma posio melhor. J a Empresa C
Familiar, pelo fato de que os empregados so motivados por meio de elogi-
os, havendo uma satisfao intrnseca em ser respeitado.
4.4.7 Reprovao e Resoluo de Conflitos
Apresenta-se na Tabela 7 a classificao geral das empresas referente

dimenso Reprovao e Resoluo de Conflitos (D7).

Demonstra-se na Tabela 7 que h predominncia da cultura Mssil Gui-

ado com proximidade da Familiar na Empresa A, referente a forma de repro-
vao e resoluo de conflitos. Isso significa dizer que as crticas e a forma de
soluo de eventuais conflitos so construtivas, relacionada tarefa apenas
e quem geralmente as faz o controller. A Empresa B totalmente Mssil
Guiado neste quesito. Na Empresa C predomina Torre Eiffel, por no existi-
rem praticamente conflitos e exposio de crticas, mas h caractersticas tan-
to de Familiar quanto de Mssil Guiado.
5 Concluses
O estudo objetivou identificar os tipos de anlise da cultura

organizacional de Trompenaars (1994) prevalecentes na rea de controladoria
em empresas familiares do ramo txtil. Pesquisa descritiva, com abordagem
quantitativa, foi realizada por meio de estudo de multicasos. Foram avalia-
das trs empresas do ramo txtil de origem familiar, que possuem a rea
organizacional de controladoria formalmente constituda.
Constatou-se que h forte presena da cultura Familiar entre as empre-
sas pesquisadas nas dimenses: Relao entre Empregados, Atitude em Re-
lao Autoridade, Formas de Mudanas, Formas de Motivao e Recom-
pensa. A mdia de permanncia dos empregados na controladoria pode ser
considerada de longo prazo, no havendo rotatividade nos cargos e nem nas
funes, e sua forma de convivncia por meio de relaes difusas. Verifi-
cou-se ainda que os membros da famlia possuem interferncia na rea
organizacional controladoria e que os coordenadores desse rgo sempre se
reportam ao controller para a tomada de deciso. Evidenciou-se ainda que o
responsvel pela criao da controladoria e pelos usos de seus artefatos so
as pessoas de maior autoridade, geralmente membros da famlia, ocupando
o cargo de presidente e/ou conselho de administrao nas organizaes. A
forma de recompensa e motivao para seus empregados por meio de sa-
tisfao intrnseca em ser amado e respeitado.
Quanto cultura do tipo Torre Eiffel, predominou nas dimenses: Ati-
tude em Relao Autoridade, Atitudes em Relao s Pessoas, Formas de
Mudana, Formas de Motivao e Recompensa, Reprovao e Resoluo de
Conflitos. Verificou-se tambm que na empresa em que o cargo de presiden-
te no ocupado por um membro da famlia, mas por algum devido a sua

qualificao, no h interferncia dos familiares na rea organizacional

controladoria. Alm disso, averiguou-se que a subordinao da controladoria
atribuda s reas que possuem grande importncia nas empresas e que
muitas vezes a controladoria participa em outras reas da organizao por
meio de normatizao e procedimentos. Constatou-se tambm que as pesso-
as so selecionadas para trabalhar na rea de controladoria dessas empresas
por suas qualificaes, e que faz parte da funo do controller decidir por
mudanas dentro desse rgo. Recompensam seus funcionrios por meio de
promoo a uma posio melhor e tambm comum no existir conflitos
nessa rea da organizao em certas entidades. Ressalta-se ainda que a cul-
tura Torre Eiffel fica bem prxima em algumas dimenses predominantes
das empresas.
Referente cultura Mssil Guiado, prevaleceu nas dimenses: Relao
entre Empregados, Formas de Pensamento e Aprendizado, Atitudes em Re-
lao s Pessoas, Formas de Motivao e Recompensa, Reprovao e Reso-
luo de Conflitos. Demonstrou-se, assim, que h tarefas especficas na
controladoria dessas empresas, visando sempre objetivos compartilhados.
Constatou-se tambm que a maior parte das caractersticas da controladoria,
seja sua misso, objetivos, funes, reas de abrangncia, entre outros, en-
quadram-se nesta cultura. H mais igualdade entre as pessoas do que nas do
tipo Torre Eiffel, porm, possuem certo grau de impessoalidade. Verificou-se
que a rea de controladoria das empresas atua com profissionalismo, prag-
mtica e enfatiza os objetivos estratgicos da organizao. Recompensam seus
empregados por meio de remunerao por desempenho e as crticas expos-
tas nessas empresas sempre so construtivas, visando apenas tarefas, e no
pessoas.
Constatou-se que a cultura Incubadora no foi predominante em ne-
nhuma das sete dimenses estabelecidas, o que j se esperava, visto que
este tipo de cultura geralmente concentra-se em empresas menores. Na sele-
o das empresas, foram priorizadas familiares do setor txtil com uma rea
de controladoria formalizada na estrutura da organizao, o que no co-
mum em empresas de pequeno porte.
Conclui-se que no existe um tipo puro de cultura, conforme fora pre-
conizado na teoria por Trompenaars (1994). Entre as empresas pesquisadas,
verificou-se uma mistura da cultura Familiar, cultura Torre Eiffel e Mssil
G,uiado. A partir das entrevistas com o controller das empresas pesquisadas
observou-se que, embora essas empresas sejam de origem familiar, so alta-

mente profissionalizadas. Verificou-se tambm com base nas respostas dos

entrevistados que a cultura organizacional influencia fortemente as prticas
de controladoria dessas empresas.
Dadas as limitaes deste estudo, recomenda-se para futuras pesquisas
efetuar uma investigao em empresas no familiares e fazer a comparao
dos resultados. Ressalta-se ainda que h vrias tipologias de cultura
organizacional que podem ser relacionadas com a rea organizacional de
controladoria, as quais recomenda-se sejam pesquisadas em empresas e os
resultados comparados com os achados deste estudo.
Types of Analysis of Trompenaar's (1994)

Organizational Culture Prevailing in the Area of
Controllership in Family Businesses in Textile
Industry
Abstract
The study aims to identify the types of analysis of Trompenaar's (1994)
organizational culture prevailing in the area of controllership in family businesses
in textile industry. Descriptive research was performed, with quantitative and
qualitative approach, using a multiple case study. Data were collected through
interviews with the controller of the companies. In the four basic culture types
suggested by Trompenaars (1994), it is concluded that there isnt a pure kind, but
there is a strong presence of family culture among the companies surveyed in
dimensions relationship between employees, attitude in relation to the ways of
change, forms of motivation and reward.
Key words: Organizational culture. Trompenaars types. Controllership.
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Vanderlei dos Santos Ilse Maria Beuren Nelson Hein Ananias Francisco dos Santos

Tipos de Anlise da Cultura Organizacional de

Vanderlei dos Santos1

Palavras-chave: Cultura organizacional. Tipologia de Trompenaars.

Aspectos comportamentais e culturais das organizaes so temas am-

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entre a cultura organizacional e as prticas contbeis nas empresas um tema

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a cultura da empresa o elemento essencial para ela chegar ao sucesso

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os reflexos da cultura no funcionamento dessa rea organizacional. Portanto,

2 Tipos de Anlise da Cultura Organizacional Segundo

Cultura organizacional conceituada por Schein (1984, p. 93) como

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baseado nos estudos de Trompenaars (1994), o qual abordado nos tpicos

[...] essas dimenses permitem definir quatro tipos de cul-

Os quatros tipos podem ser descritos da seguinte forma: a Famlia (cultu-

[...] esses tipos de culturas empresariais so ideais. Na

As caractersticas das quatro culturas empresariais propostas por

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Famlia Torre Eiffel Mssil Guiado Incubadora

Relaes Relaes difusas Papel especfico Tarefas especficas Difusa, relaes

Quadro 1: As caractersticas dos tipos culturais de Trompenaars

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Na sequncia, apresentam-se com maiores detalhes as caractersticas

2.1 Cultura Familiar

Neste tipo, a cultura voltada ao poder: o lder considerado um pai

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Machado e Carvalho (2008) resumem este tipo de cultura mencionan-

2.2 Cultura Torre Eiffel

Neste tipo, a cultura orientada funo. Sua hierarquia muito dife-

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gos ajudar na classificao e produzir recursos para a adequao s fun-

2.3 Cultura Mssil Guiado

Neste tipo, a cultura voltada ao projeto. Caracteriza-se por ser iguali-

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e a lealdade profisso e ao projeto maior do que a lealdade empresa.

2.4 Cultura Incubadora

Neste tipo, a cultura voltada satisfao. Baseia-se na ideia existenci-

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criativo em expanso. A liderana, na Incubadora, conquistada, e no atri-

3 Mtodo e Tcnicas da Pesquisa

O presente estudo foi desenvolvido por meio de pesquisa descritiva

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Na segunda etapa da pesquisa, foi adotada a abordagem quantitativa

[...] representa, em princpio, a inteno de garantir a pre-

A pesquisa descritiva foi realizada por meio de um estudo multicasos.

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Mdia de permanncia dos empregados na empresa. Verificao se h

Atitude em Interferncia dos membros da famlia na controladoria.

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Na anlise dos dados, desenvolveu-se um modelo apoiado nas ideias

4 Descrio e Anlise dos Dados

Na descrio e anlise dos dados, primeiramente apresentam-se a ca-

4.1 Caracterizao das Empresas Pesquisadas

Apresenta-se no Quadro 3 o perfil das empresas pesquisadas, reportan-

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Caractersticas Empresa A Empresa B Empresa C

Incio das atividades 1880 1926 1950

Quadro 3: Caracterizao das empresas pesquisadas

Verifica-se no Quadro 3 que todas as empresas pesquisadas atuam no

4.2 Perfil dos Respondentes da Pesquisa

Demonstra-se no Quadro 4 o perfil dos respondentes, suas funes

Questes Empresa A Empresa B Empresa C