Gerenciamento de Escopo na Gesto de Projetos Julho 2014

Gerenciamento de Escopo na Gesto de Projetos

Airton Eustaquio Braga Junior aebjr@terra.com.br
MBA Gesto de Projetos em Engenharia e Arquitetura
Instituto de Pos-Graduao IPOG
Goiania , GO, 02 de Setembro de 2013

Resumo
O gerenciamento de Escopo um dos mais importantes e primordiais no gerenciamento de
projetos, este procedimento responsvel pela definio do projeto, incluindo a definio dos
trabalhos necessrios para concluir o projeto. O Escopo utilizado como guia ou ponto de
referencia para determinar o que est e o que no est includo no projeto. Este o foco do
projeto. Este estudo apresenta uma descrio e metodologia do gerenciamento de escopo e
quanto o mesmo influencia na gesto do projeto com todo. Conclui-se que um gerenciamento
do escopo bem elaborado e executado diretamente ligado ao sucesso do projeto.

Palavras-chave: Escopo. Projeto. Gesto.

1. Introduo

O trabalho aqui apresentado tem como objetivo, mostrar como feito o Planejamento do
Escopo. Primeiramente, necessrio entender o significado deste documento para a Gesto de
Projetos. Assim sendo, o trabalho ser iniciado pela definio do Escopo, seguindo as
orientaes dadas pelo PMBOK.

Figura 1 Mapa mental das nove reas do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK Guide 4 Edio
Fonte: Vargas (2009)

Existe uma integrao entre todas as reas do gerenciamento de projeto, uma depende da
outra para formar o todo, conforme apresentado na figura 2.

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Figura 2 Processo integrado de gerenciamento de projetos

Fonte: Vargas (2009)

A maioria dos projetos passa por um processo para determinar seu custo e valor. Eles so
selecionados com base em diversas condies: oportunidade, necessidade, exigncias do
cliente, mudana de legislaes, entre outros. O escopo do projeto deve ser criado para dar
suporte finalidade e necessidade do projeto.
O processo de seleo baseado no valor percebido normalmente uma relao
custo/benefcio. Esse tipo de estudo comparativo, e determina se o projeto trar benefcios
ao ser.
Para determinar qual o escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo. Para isso,
tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma viso unificada sobre quais so os
componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos patrocinadores do projeto, e
de onde o projeto se encaixa na necessidade de negcio destes patrocinadores.
Ainda no desenvolvimento do trabalho, sero mostrados os templates que compem o Escopo
e a separao que feita atravs do PMBOK. Ser mostrado um modelo para Gerenciamento
de Escopo, onde ser analisada cada etapa que contm o plano.

Ricardo Vargas dar total apoio na execuo deste artigo, visto que ser utilizado como
embasamento o livro Manual Prtico do Plano de Projeto 4 Edio de 2009.
De inicio, Vargas (2009) separa os documentos em mapas mentais, conforme demonstrao
do mapa mental para gerenciamento de escopo da figura 3.

Figura 3 Mapa mental do Gerenciamento de Escopo

Fonte: Vargas (2009)

Na finalizao do trabalho, ser mostrada a importncia do bom gerenciamento do escopo

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como resultado no projeto.

2. Gerenciamento de Escopo

O processo de gerenciamento de escopo tem como objetivo principal definir e controlar os

trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o produto, ou servio,
desejado seja obtido atravs da menor quantidade de trabalho possvel, sem abandonar
nenhuma premissa estabelecida no objetivo do projeto.
O PMBOK subdivide o gerenciamento de escopo em cinco processos:
Coletar os requisitos
Definir o escopo
Criar EAP (Estrutura Analtica de Projeto)
Verificar o escopo
Controlar o escopo
Existem dois tipos de escopo:
Escopo do Produto: Que so caractersticas e funes que descrevem um produto,
servio ou resultado.
Escopo do Projeto: Diz respeito ao trabalho que dever ser realizado para entregar um
produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas.
Para Vargas (2009) os processos de gerenciamento de escopo esto distribudos da seguinte
forma:

Figura 4 Processo de gerenciamento de escopo distribudos ao longo das fases do projeto

Fonte: Vargas (2009)

Ainda segundo Vargas (2009), o Gerenciamento do Escopo pode ser dado com o seguinte
documento:

Nome do Projeto

Responsvel pela elaborao do plano:

Descritivo dos processos de gerenciamento de escopo (regras gerais)

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Priorizao das mudanas de escopo e respostas

Gerenciamento das Configuraes ou Configuration Mangement

Freqncia da avaliao do escopo do Freqncia de atualizao do plano de

projeto gerenciamento de escopo

Alocao Financeira das mudanas de Nome do responsvel pelo plano

escopo

Fluxo de Gesto de Mudana

Outros assuntos relacionados ao plano

Principais eventos (marcos) do projeto:

1.
2.
3.
Registro de Alterao do Documento
Data Modificado por Descrio da Mudana

Aprovaes
Membro do Time Assinatura Data

A Declarao do Escopo, segundo Vargas (2009), pode ser realizada atravs do documento a
seguir:

Nome do Projeto

Gerente de Projeto Elaborador: Data:

Produto
Escopo do Produto Critrios de Aceitao

Projeto
Principais Entregas Excluses (Fora do Restries Premissas
Escopo)

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Fatores Crticos de Sucesso

Fluxo de Gesto de Mudana

Aprovaes
Membro do Time Assinatura Data

3. Coletar Requisitos

Visa definir e documentar as caractersticas dos produtos e servios do projeto que iro
satisfazer as necessidades e as expectativas dos patrocinadores.
So condies ou capacidades que devem ser supridas pelo produto, servio ou resultado do
projeto, para satisfazer um contrato, padro, especificao ou outro documento formal.
Este processo tem como proposito definir e documentar as funes e funcionalidades do
projeto do produto necessrias para atender as expectativas das partes interessadas.
Os requisitos so importantes para a fundamentao da Estrutura Analtica de Projetos (EAP).
Os requisitos precisam ser:
Definidos;
Analisados;
Reportados detalhadamente;
Medidos (Aceitos);
Controlados.
Para coletar requisitos, tambm necessrio fazer o Termo de Abertura do Projeto TAP,
que um documento autorizando formalmente um projeto. Este identifica, designa e concede
autoridade ao gerente de projeto. emitido por um iniciador ou patrocinador do projeto.
Dentro da coleta de requisitos, tambm deve conter a identificao das partes interessadas,
estas podem fornecer informaes detalhadas sobre requisitos do projeto e do produto.
A coleta de requisitos pode ser feita atravs de entrevistas, grupos de foco,
workshops/oficinas, tcnicas criativas de grupo, tcnicas de tomada de deciso em grupo,
tcnicas de questionamento e pesquisa, observaes, prottipos. A coleta de requisitos gera o
Plano de Gerenciamento dos Requisitos e a Matriz de Rastreabilidade de Requisitos.
A documentao dos requisitos descreve como os requisitos individuais atendem s
necessidades de negcio para o projeto. Este inclui, mas no se limita a: necessidade do
negocio, objetivos de negcio e do projeto, requisitos funcionais e no funcionais, requisitos
de qualidade e critrios de aceitao. A documentao dos requisitos no devem ser
ambguos, variando em uma simples lista categorizada por partes interessadas, prioridades,
resumo executivo, descries detalhadas e anexos.
Segundo Vargas (2009), todos os requisitos do projeto (funcionais, no funcionais ou de
qualidade) sero priorizadas em trs diferentes nveis.
Prioridade 1 (um) ou Essenciais So os requisitos essenciais do projeto. O acompanhamento
e monitoramento desses requisitos esto diretamente relacionados com a natureza do prprio
projeto. Sua no observncia pode afetar de modo severo o resultado do projeto.

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Prioridade 2 (dois) ou Desejveis So os requisitos potencialmente benficos para o projeto

e seus interessados. Eles compem o segundo nvel mais elevado de importncia, perdendo
apenas para os requisitos essenciais.
Prioridade 3 (trs) ou Opcionais So requisitos que precisam ser registrados e
acompanhados pelo projeto, no entanto no so vitais ou essenciais. Sua realizao e
observncia so facultadas ao gerente te projetos e sua equipe. o menor nvel de prioridade
de um requisito identificado. Abaixo dessa prioridade os requisitos passam a no ser nem
documentados.
Ainda segundo Vargas (2009), todos os requisitos principais do projeto sero controlados e
rastreados atravs da Matriz de Rastreabilidade de Requisitos, a ser atualizada juntamente
com a atualizao da EAP e ser apresentada para o comit do projeto.
O sistema de controle de mudanas ser baseado em prioridades. importante nesse tpico
diferenciar a prioridade do requisito com a prioridade da mudana do requisito. A prioridade a
prioridade apresentada no fluxo a seguir a prioridade da mudana e no a prioridade do
requisito propriamente dito. A figura 5 ilustra um exemplo deste fluxo.

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Figura 5 Fluxo de prioridades de mudanas

Fonte: Vargas (2009)

Vargas (2009) sugere que as mudanas dos requisitos so classificadas em quatro nveis de
prioridade:
Prioridade 0 ( zero): Mudanas de prioridade zero requerem uma ao imediata por parte do
gerente do projeto, que deve acionar imediatamente o patrocinador, uma vez que se trata de
mudana urgente, de alto impacto no projeto e em outras reas sobre as quais o gerente no
tem autonomia.
Prioridade 1 (um): Mudanas de prioridade um requerem uma ao imediata por parte do
gerente do projeto, independente das reunies de controle previstas devido a urgncia,
acionando imediatamente o patrocinador no caso de necessidade de autorizaes financeiras
fora da alada do gerente.
Prioridade 2 (dois): Mudanas de prioridade dois requerem um planejamento da ao atravs
de terceiros ou de equipes que, a princpio, tenham disponibilidade, uma vez que agregam
valor ao sucesso do projeto e so urgentes, porm no tm impacto significativo nos custos e
nos prazos do projeto.
Prioridade 3 (trs): Mudanas de prioridade trs podem ser implementadas por terem
influncia no sucesso do projeto, porm no requerem uma ao imediata por no serem
impactantes ou urgentes.

3.1 Plano de Gerenciamento de Requisitos

O plano de gerenciamento dos requisitos documenta como os mesmos sero analisados,

documentados e gerenciados do incio ao fim do projeto. A relao fase a fase, influencia
fortemente como os requisitos so gerenciados. O gerente de projetos deve escolher a relao
mais efetiva para o projeto e documentar essa abordagem no plano de gerenciamento dos
requisitos. Muitos dos documentos do mesmo so baseados nessa relao.
Os componentes do plano de gerenciamento dos requisitos podem incluir, mas no esto
limitados a:
Atividades de gerenciamento da configurao tais como: de que modo as mudanas
dos requisitos do produto, servio ou resultado sero iniciadas, como os impactos sero
analisados, como sero rastreados, monitorados e relatados, assim como os nveis de
autorizao necessrios para aprovar tais mudanas;
Processo de priorizao dos requisitos;
Mtricas do produto que sero usadas e os argumentos que justificam us-las;
Estrutura de rastreabilidade, ou seja, que atributos (Escolher quais) dos requisitos
sero captados na matriz de rastreabilidade e a que outros documentos de requisitos do projeto
estaro ligados.
O plano de gerenciamento dos requisitos, divide os recursos em trs tipos:
Critico: um recurso essencial para o atendimento das necessidades do cliente. A no
concluso de um requisito desse tipo implica em atraso na entrega do produto.
Importante: So recursos que podem afetar a satisfao da necessidade do cliente, mas
no chegam a atrasar o projeto.

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til: So recursos que podem ser implementados caso haja tempo e convenincia e
podem significar um maior grau de satisfao do cliente.
Vargas (2009) exemplifica os modelos a serem seguidos no gerenciamento de projetos, segue
modelo de Plano de Gerenciamento dos Requisitos:

Nome do Projeto Data

Objetivos
Negcio Projeto

Atividade do Gerenciamento da Configurao

Processo de Gesto de Mudanas do Produto

Anlise de Impactos

Mtricas a usar

3.2 Matriz de Rastrabilidade de Requisitos

Uma tabela que liga os requisitos s suas origens e os rastreia durante todo o ciclo de vida do
projeto. A utilizao de uma matriz de rastreabilidade ajuda a garantir que cada requisito
adiciona valor de negcio atravs da sua ligao aos objetivos de negcio e aos objetivos do
projeto. Fornece um meio de rastreamento do incio ao fim do ciclo de vida do projeto,
ajudando a garantir que os requisitos aprovados na documentao sejam entregues no final do
projeto. Finalmente, fornece uma estrutura de gerenciamento das mudanas do escopo do
produto.
Esse processo inclui, mas no est limitado ao delineamento dos:
Requisitos das necessidades do negcio, oportunidades, metas e objetivos;
Requisitos para os objetivos do projeto;
Requisitos para as entregas do escopo/EAP do projeto;
Requisitos para o design do produto;
Requisitos para o desenvolvimento do produto;
Requisitos para o teste de estratgia e de cenrios e
Requisitos de alto nvel para requisitos mais detalhados.
Os atributos associados a cada requisito devem ser registrados na matriz de rastreabilidade.
Esses auxiliam a definio de informaes chave a respeito do requisito. Os atributos tpicos
usados na matriz podem incluir: um identificador nico, uma descrio textual do requisito,
os argumentos para a sua incluso, proprietrio, fonte, prioridade, verso, acompanhamento
atual (tal como ativo, cancelado, adiado, adicionado, aprovado) e a data de concluso.
Atributos adicionais para garantir que o requisito satisfaa s partes interessadas podem
incluir estabilidade, complexidade e critrios de aceitao.

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3.3 Gerenciamento de Mudanas de Requisitos

Processamento e Aprovao de Solicitaes de Mudana

A partir da identificao da necessidade de uma mudana, essa deve ser encaminhada para o
Gerente de Projeto que verifica o impacto da mudana no cronograma e faz os ajustes
necessrios em termos de esforo, retrabalho, benefcio, etc e decide se possvel a mudana.
Uma vez decidida a mudana, o analista deve ser capaz de rastrear os documentos que devem
ser alterados de maneira a satisfazer a mudana. Uma vez atualizados os documentos o
desenvolvedor deve implementar as alteraes, criando cdigo a partir dos novos documentos
ou o alterando.
Comit de Controle de Mudana (CCB)
O Comit de Controle de Mudana ser composto apenas pelo Gerente que dever decidir e
monitorar, como o devido auxlio do Analista, se as mudanas devem ser aplicadas.
Fluxos de Trabalho e Atividades
Reviso
Tem como objetivo checar os documentos dependentes quando se tem lugar alguma mudana.
Deve ser uma revista cuidadosa do impacto dessa mudana no projeto, com a alterao dos
documentos convenientes e alerta aos envolvidos. Deve ser autorizada pelo gerente caso seja
identificado um impacto significativo.
Implementao
Cuidado de seguir os documentos em que se baseiam. Apos a sua concluso, o analista deve
checar se o requisito foi corretamente implementado.
Testes
Deve realmente provar que o requisito solicitado foi atendido.

Abaixo segue exemplo de Documento dos Requisitos, criado por Vargas (2009):

Nome do Projeto Data:

Negcio
Necessidades Objetivo Negcio Objetivos do Regras
Projeto

Requisitos
ID: Verso
Classificao Data
Descrio
Motivo de Incluso
Proprietrio
Prioridade Status
Beneficio

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Requisitos Bsicos
Requisitos de
Identificao Visual
Requisitos de
Diferenciais
Competitivos
Requisitos de
Acessibilidade

Estratgia de Implantao do Projeto

Impactos
Entre Outras reas Organizacionais Entre Outras Entidades Internas /
Externas

Premissas Restries Critrios de Aceitao

4. Definir Escopo

desenvolvida a partir das principais entregas, premissas e restries, que so documentadas

durante a iniciao do projeto, na declarao do escopo preliminar do projeto.
Na definio do escopo esto includas as necessidades, desejos e expectativas das
interessadas, onde estes so analisados e convertidos em requisitos.
Processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto. Este
processo critico para o sucesso e baseia-se nas entregas principais, premissas e restries
que so documentadas durante a iniciao do projeto.
Para definio de escopo preciso dos seguintes documentos:
Termo de Abertura do Projeto: Se no houver um, dever ser criado um conjunto de
informaes semelhantes para desenvolver a declarao do escopo detalhada do projeto.
Documentao do Escopo do Cliente
Ativos de Processos Organizacionais: Politicas, procedimentos e modelos para a
declarao do escopo, arquivos de projetos anteriores, lies aprendidas.
A definio do Escopo feita atravs da analise de produtos, onde so includas tcnicas,
como decomposio do produto, anlise de valor, engenharia de valor, engenharia de sistemas
e anlise funcional. Identificao de alternativas, que usada para gerar diferentes abordagens
para executar e realizar o trabalho do projeto.
O resultado da definio do escopo a Declarao de Espoco, onde so descritas
detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho necessrio para cria-las.
A declarao do Escopo inclui:
Objetivos do Projeto;
Descrio do Escopo;
Requisitos;
Limites;

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Entregas;
Critrios de aceitao dos produtos;
Restries e premissas;
Organizao inicial do projeto;
Riscos Iniciais definidos;
Marcos;
Estimativa de custos.
Ainda durante a definio do escopo, ser realizada a atualizao dos documentos do projeto,
com o registro das partes interessadas, documentao dos requisitos, matriz de rastreabilidade
de requisitos.

5. Criar EAP

A Estrutura Analitica de Projetos EAP uma decomposio hierrquica orientada entrega

do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do proejeto e
criar as entregas necessrias.
Este processo caracterizado pela subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em
componentes menores e de gerenciamento mais fcil.
O processo de criao da EAP:
Organiza e define o escopo total do projeto;
Subdivide o trabalho em partes menores e mais facilmente gerenciveis;
Pode-se agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado;
O nvel mais baixo da EAP representa pacotes de trabalho.
O processo de criar EAP est descrito na figura 6 abaixo:

Figura 6 Mapa mental do processo Criar EAP

Fonte: Vargas (2009)

Apesar de cada projeto ser nico, uma EAP de um projeto anterior pode ser usada como
modelo para um novo projeto, pois numa mesma organizao haver ciclos de vida do projeto
iguais.
Para a criao de uma EAP necessria a declarao do escopo; documentao do escopo do
cliente e ativos de processos organizacionais.
A decomposio de uma EAP est relacionada a subdiviso das entregas do projeto em
componentes menores mais facilmente gerenciveis (pacotes de trabalho). O nvel de detalhe
dos pacotes de trabalho ir variar de acordo com o tamanho e complexidade do projeto.

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Quando no possvel conhecer logo o trabalho por completo, utiliza-se o planejamento em

ondas sucessivas e cada pacote de trabalho possui um responsvel.
O resultado da criao da EAP uma decomposio hierrquica orientada entrega do
trabalho a ser realizado pela equipe. A EAP possui contas de controle com um ou mais
pacotes de trabalho para permitir a medio de desempenho e comparao com o valor
agregado ( escopo, custo e cronograma).
Para que seja dado o suporte a EAP, necessria a criao de um dicionrio, onde est
includo um cdigo identificador de conta, uma declarao de trabalho, a organizao
responsvel, riscos envolvidos, critrios de qualidade e uma lista de marcos do cronograma.
Essas especificaes podem ser:
De projeto;
De desempenho;
De funcionalidade.

Vargas (2009), d um exemplo de como pode ser o dicionrio da EAP:

Cd Descrio do Produto do Pacote Recursos (RH, Predecessoras Sucessoras Data de Critrios de

EAP Pacote de de Trabalho Materiais, Equip. etc) entrega Aceitao
Trabalho (Entregvel)

Ou exemplo dado por Vargas (2009):

DICIONRIO DA EAP
Pacote:
Preparado por Verso:
Aprovado por [Data]
Informaes bsicas

Cdigo EAP
Responsvel
Prazo estimado
Custo estimado
Principais tarefas a serem realizadas:

Recursos previstos:

Predecessores principais do pacote de trabalho:

Sucessoras principais do pacote de trabalho:

Riscos associados ao pacote:

APROVAES
[Nome] [Assinatura] Data
[Data]

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6. Verificar o Escopo

o processo de obteno da aceitao formal pelas partes interessadas do escopo do projeto

terminado e das entregas associadas.
Formalizao da aceitao das entregas concludas do projeto. Inclui a reviso das entregas
com o cliente ou patrocinador para assegurar que foram concludas satisfatoriamente e obter
deles a aceitao.
Este processo inclui a reviso das entregas para garantir que cada uma delas foi determinada
de forma satisfatria. Caso o projeto seja cancelado, a verificao do escopo determina o nvel
e a extenso do termino. A verificao do escopo est associada a qualidade do projeto a ser
desenvolvido.
Dentro da verificao do escopo est contido o plano de gerenciamento do projeto, que um
documento formal que consolida todo o planejamento, indicando como o projeto deve ser
executado e controlado. Este deve ser usado para guiar a execuo do projeto, documentar as
decises de planejamento em relao s alternativas escolhidas e facilitar a comunicao entre
as partes interessadas.
O plano de gerenciamento do projeto composto pela linha de base, plano de gerenciamento
do escopo, cronograma detalhado, oramento, planos auxiliares e equipe de projeto.
Vargas (2009), d um exemplo para gerenciamento de projeto:

Nome do Projeto:

Gerente de Projeto: Elaborador: Data:

Responsabilidade do Gerente do Projeto

Objetivo do Projeto Justificativa do Projeto

Prazo Oramento (Estimativa Inicial do Custo)

Designao do Gerente de Projeto, suas responsabilidade e autoridade

Risco

Fases X Produtos Gerados

Principais partes interessadas

Cronograma(Estimativas Iniciais de Prazo)

Atividade Inicio Fim

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Expectativa do cliente/patrocinador

Fatores de sucesso do projeto

Riscos iniciais do projeto

Premissas (Iniciais): Restries (Iniciais): Excluses(Iniciais):

Aprovao
Membro do Projeto Assinatura Data

O escopo deve ser verificado atravs de inspees que acontecem antes das entregas,
incluindo atividades como medio, exame e verificao para determinar se o trabalho e as
entregas atendem aos requisitos e aos critrios de aceitao do produto.
Como resultados da verificao do escopo, as entregas sero aceitas e documentadas, mesmo
as que no forem aceitas devero ser documentadas, juntamente com as razes da no
aceitao. As entregas no aceitas devero justificadas e registradas, com isso poder ser
geradas uma solicitao de mudana para corrigir o motivo.

7. Controlar o Escopo

Trata-se de influenciar os fatores que criam mudanas no escopo do projeto e controlar o

impacto dessas mudanas.
Monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das
mudanas feitas na linha de base do escopo.
Este processo consiste em um conjunto de procedimentos para a documentao, relato,
anlise, custeamento, aprovao e implementao das mudanas no projeto. Garante que
todas as mudanas solicitadas e aes corretivas recomendadas sejam processadas pelo
controle integrado de mudanas.
necessrio manter a rastreabilidade de quais mudanas foram propostas, quais foram
implementadas, quais esto sob consideraes, etc.
As mudanas no escopo no controladas so chamadas de scope creep. Existem trs estgios
do processo de gerenciamento de mudanas:
Problema detectado e alteraes so propostas;
As alteraes so analisadas para identificar o impacto em termos de custos, prazo,
risco e qualidade;
Se forem autorizadas, ser produzido um conjunto de correes nos documentos do
escopo ou nova verso dos mesmos.
Para controlar o escopo utilizado o Plano de Gerenciamento de Projetos, que contm as
seguintes informaes:
Linha de base do escopo;

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Plano de gerenciamento do escopo;

Plano de gerenciamento de mudanas;
Plano de gerenciamento de configurao.
Informaes a respeito do progresso, tais como quais entregas foram iniciadas, os seus
progressos e quais foram concludas iro compor os relatrios de desempenho, cujos nveis de
detalhamento e tipo de informao dependero das partes interessadas, para os quais eles
sero divulgados.
O controle do escopo feito atravs da documentao dos requisitos, da matriz de
rastreabilidade de requisitos e dos ativos de processos organizacionais.
A anlise de variao utilizada para avaliar a extenso das variaes, inclui a determinao
da causa e grau de divergncia relativa linha de base do escopo e a deciso se aes
corretivas ou preventivas so necessrias.

8. Concluso

Terminar no prazo acertado, com o custo combinado e da forma como os clientes desejam o
que se espera de qualquer projeto. Porm, a experincia mostra que na maioria das vezes, esse
no um desafio fcil de ser cumprido. Inmeras aes podem fazer com que as expectativas
no se cumpram. As falhas vo deste o estabelecimento das expectativas at a execuo do
projeto.
Ao analisar os motivos do fracasso de um projeto ser notado que normalmente este fato se
deve as falhas no gerenciamento do Escopo ou tempo insuficiente na definio do projeto.
Assim, mesmo quando o Gerente de Projetos desenvolve um bom trabalho na definio de
Escopo, gerenciar o projeto dentro do escopo estabelecido torna-se seu maior desafio. Muitas
vezes so apresentados projetos cujo Escopo no claro, que deixa margem interpretao,
assim o cliente poder persistir que a mudana est dentro do Escopo, dificultando o
cumprimento do Escopo definido.
Um bom gerenciamento do escopo passa pela definio clara do que deve ser feito durante o
projeto e como isso ser realizado. Essa definio deve ser feita com base nos resultados
esperados para o projeto e nas restries que se ter para sua realizao.
Ainda mais importante a definio do que no ser feito durante o projeto. Isso serve de
proteo s vontades que sempre acontecem durante a realizao do projeto. Em geral,
pensar antes no que ser feito serve de garantia para que o resultado traado inicialmente seja
alcanado.
Depois de todo o estudo acerca do gerenciamento do escopo e suas funcionalidades, pode-se
concluir que para um projeto alcanar o sucesso necessrio ter um escopo bem elaborado,
com requisitos bem definidos e os papeis da equipe estarem claros para todos.
O escopo o esqueleto do projeto, nele esto contidas todas as exigncias para que o projeto
seja feito. Quando o escopo mal elaborado, a tendncia que ocorram falhas no decorrer da
execuo. Os outros planos de gerenciamento dependem diretamente do escopo, como o
gerenciamento da qualidade, j que o escopo tambm define como ser feita a medio de
qualidade do projeto.
O gerenciamento das aquisies e das comunicaes tambm tem ligao direta com o escopo
do projeto, que so baseados pelos requisitos.

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O aumento das caractersticas do escopo ocorre quando o aumento do escopo introduzido

por tecnlogos que adicionam caractersticas no originalmente contempladas.
Um bom gerenciamento do escopo fundamental para uma execuo tranqila entre as partes
interessadas sem discusses sobre o que est ou no incluso, culminando com a satisfao do
cliente, uma vez que aumenta a probabilidade de entrega dentro do prazo, dos custos previstos
e com a qualidade acordada. Consequentemente aumenta a probabilidade de sucesso do
projeto.

Referncias

INSTITUTE, Project Management: PMBOK Guide 5th Edition,(PMI, 2013).

VARGAS, Ricardo Viana. Manual prtico de projeto: utilizando o PMBOK Guide. 4 ed.
Rio de Janeiro : Brasport, 2009.

ISSN 2179-5568 Revista Especialize On-line IPOG - Goinia - 7 Edio n 007 Vol.01/2014 Julho/2014