Silva.

fm Page 797 Tuesday, October 28, 2003 4:14 PM

Controle organizacional, cultura e liderana:

evoluo, transformaes e perspectivas*

Rosimeri Carvalho da Silva**

S U M R I O : 1. Introduo; 2. Controle organizacional: definio e evoluo;

3. Modos de controle; 4. Cultura e controle; 5. Punho de ferro em luva de
pelica: o papel da liderana; 6. Consideraes finais.

S U M M A R Y : 1. Introduction; 2. Organizational control: definition and devel-

opment; 3. Forms of control; 4. Culture and control; 5. Strong hand with kid
gloves: the role of leadership; 6. Concluding remarks.

P A L A V R A S - C H A V E : controle organizacional; cultura; liderana; mudana.

K EY WORDS: organizational control; culture; leadership; change.

Este artigo discute as transformaes do controle organizacional nas organi-

zaes contemporneas, sua relao com a cultura e seu impacto sobre o
papel da liderana. A tese central afirma que o controle organizacional acen-
tua atualmente a utilizao de mecanismos normativos, dando uma grande
nfase cultura e ao compartilhamento de uma viso de mundo dominante.
Essa nfase, no entanto, no exclui, ao contrrio, oferece suporte para um
acirramento dos controles centralizadores representados pelo modo buro-
crtico, em grande parte inseridos nas novas tecnologias de informao e
gesto, que permitem uma vigilncia a distncia. Esse punho de ferro em luva
de pelica, em que se transformou o controle organizacional nas organizaes
atuais, opera e necessita de uma transformao no papel da liderana. A lider-
ana passa a representar um retorno ao carisma, personalizando as estrutu-
ras de legitimao (Courpasson, 2000a).

* Artigo recebido em nov. 2002 e aceito em maio 2003.

** Professora adjunta do Departamento de Cincias Administrativas no Curso de Ps-Graduao
em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina. Doutora pela cole de Hautes
tudes Commerciales HEC-Frana. E-mail: rosimeri@vetorialnet.com.br.

RAP Rio de Janeiro 37(4):797-816, Jul./Ago. 2003

Silva.fm Page 798 Tuesday, October 28, 2003 4:14 PM

798 Rosimeri Carvalho da Silva

Organizational control, culture and leadership: development, transfor-

mations and perspectives
This study discusses organizational control in contemporary organizations:
its transformations, its relation with culture and its impact on the role of
leadership. The central thesis is that organizational control emphasizes the
use of normative mechanisms, stressing on culture and the sharing of domi-
nant values. Such an emphasis, however, does not exclude but aggravates
the centralizing mechanisms of bureaucratic control, found, to a large
extent, in the new information and management technologies, which allow
long distance monitoring. This strong hand with kid gloves that character-
izes organizational control exerts and requires a transformation on the role
of leadership, representing a return to charisma, an embodiment of the
legitimization structures (Courpasson, 2000a).

1. Introduo

A literatura tem enfatizado nas ltimas duas dcadas as grandes transfor-

maes pelas quais vm passando as organizaes. A utilizao de novas tcni-
cas de gesto parece ter trazido algumas mudanas que se contrapem s
formas organizacionais clssicas (Motta, Vasconcelos & Wood Jr., 1995). Algu-
mas dessas mudanas so citadas por Dawson e Webb (1989): redefinio na
estrutura interna de poder, maior utilizao de subcontratados, reduo do
nmero de funcionrios na produo, reduo do nmero de transaes inter-
nas e maior flexibilidade dos trabalhadores e gerentes. Grey e Garsten (2001),
por sua vez, apontam as seguintes caractersticas das organizaes ps-buro-
crticas: reduo dos nveis da hierarquia formal, mais nfase na flexibilidade
do que no seguimento de regras e a criao de fronteiras mais permeveis en-
tre o exterior e o interior das organizaes. Grande parte da literatura que
aborda de alguma forma essas transformaes parece compreend-las como a
superao do modelo burocrtico at ento dominante. A considerao dessas
mudanas importante para o estudo do controle organizacional, mesmo se a
avaliao do impacto das mudanas sobre o controle percebida de forma dif-
erente pelos estudiosos. Alguns concluem que os controles so abrandados e
que h um aumento da autonomia, outros indicam um reforo dos controles at-
ravs da utilizao de mecanismos mais sutis.
Desde pelo menos o final da dcada de 1980, quando livros como o de
Peters e Waterman (1982) e o de Deal e Kennedy (1982) comearam a se
transformar em sucesso entre os executivos, autores apontam para a diminu-
io do controle burocrtico, quando no para a morte da burocracia. Aktouf
(1996:15) resume o que chamou de questionamento da administrao inicia-
do na dcada de 1980:
Silva.fm Page 799 Tuesday, October 28, 2003 4:14 PM

Controle Organizacional, Cultura e Liderana 799

Um dos primeiros recursos emblemticos utilizados neste questionamento

da administrao tradicional o da cultura da empresa. Comum a todas
as primeiras tentativas de compreender o modelo japons, este conceito
conheceu, na corrente dominante da corporate culture , um destino cujo im-
pulso e tom foram dados, em especial, com o famoso In Search of Excellence
de Peters e Waterman. Eis uma nova noo de administrao pela qual con-
vidamos o administrador a se transformar em heri criador de mitos e de
valores, catalisador da ecloso de smbolos em torno dos quais, entusiasma-
das e exaltadas, as massas laboriosas se mobilizariam para a produtividade
e para a performance sustentadas (...).

Na perspectiva da nova administrao, que os autores citados por Akt-

ouf preconizam, a nova organizao aboliria os controles rgidos, as altas hi-
erarquias, os horrios inflexveis, as normas, a papelada, os registros e, em
torno de um conjunto de valores compartilhados, representados na misso
(escrita) da empresa, mobilizaria seu contingente de trabalhadores para,
devido crescente necessidade de aumento de produtividade, de presso dos
custos, de novos patamares de concorrncia, superar os conflitos de interess-
es e vencer a guerra do mercado.
Nossas pesquisas, e as de outros autores (Pags et al., 1987; Barker,
1993; Dawson & Webb, 1989) descrevem as mudanas no controle em organi-
zaes que passam a enfatizar bem mais aspectos ideacionais, construindo o
processo de disciplinarizao (Silva & Alcadipani, 2001) atravs da elaborao
de um discurso de participao que constri a verdade da organizao. Jer-
mier (1998:236) afirma que h razes para acreditar que ns entramos numa
era na qual as formas de controle usadas so mais insidiosas e malcompreendi-
das e que as mudanas tecnolgicas e as inovaes gerenciais recebem muita
ateno porque mascaram o controle na retrica da emancipao parecendo,
assim, mais humanas.
Willmott (1993:541) argumenta ainda que sob o disfarce de dar mais
autonomia aos indivduos do que organizaes governadas por regras buro-
crticas, a cultura corporativa ameaa promover um novo, hipermoderno, neo-
autoritarismo o qual , potencialmente, mais insidioso e sinistro do que seu
predecessor burocrtico. Outros autores no vem uma inteira mudana nos
modos de fiscalizao de um controle burocrtico para um cultural, mas uma
transformao na qual as atuais estratgias no representam o oposto do gov-
erno burocrtico e que a autoridade legtima perpetua-se pela incorporao de
prticas mais suaves articulando-as com as burocrticas (Courpasson, 2000a).
Neste artigo, as transformaes do controle organizacional nas organiza-
es contemporneas, sua relao com a cultura e o impacto sobre o papel da
liderana so discutidos. A tese central afirma, a partir de nossas pesquisas e dos
estudos publicados sobre o tema, que o controle organizacional acentua atual-
mente a utilizao de mecanismos normativos, dando uma grande nfase cul-
tura e ao compartilhamento de uma viso de mundo dominante. Essa nfase, no
Silva.fm Page 800 Tuesday, October 28, 2003 4:14 PM

800 Rosimeri Carvalho da Silva

entanto, no exclui, ao contrrio, oferece suporte para um acirramento dos con-

troles centralizadores representados pelo modo burocrtico em grande parte in-
seridos nas novas tecnologias de informao e gesto, que permitem uma
vigilncia a distncia. Esse punho de ferro em luva de pelica (ns tomamos em-
prestada a expresso de Jermier, 1998) em que se transformou o controle or-
ganizacional nas organizaes atuais opera e necessita de uma transformao
no papel da liderana. A liderana passa a representar um retorno ao carisma,
personalizando as estruturas de legitimao (Courpasson, 2000a) e construindo
para e com os atores organizacionais uma viso de mundo que justifica as aes
gerenciais, principalmente, pelas ameaas externas. A principal arma da lider-
ana frente a esta nova configurao do controle organizacional passa a ser o
discurso que informa, transmite os valores, fornece as interpretaes e os
scripts (Grey & Garsten, 2001) da organizao.
Na primeira parte do artigo discutiremos a definio e os modos de
controle. Em seguida, a cultura e sua relao com o controle. Na ltima parte
abordaremos as transformaes do papel da liderana e concluiremos com al-
gumas pistas de pesquisa e consideraes finais.

2. Controle organizacional: definio e evoluo

Como um dos conceitos centrais da anlise organizacional, o controle foi defini-

do e conceituado por diversos autores (Anthony, 1988; Tannenbaum, 1968; Etz-
ioni, 1965). Esses autores, com algumas diferenas especficas, compreendem o
controle como o processo pelo qual o comportamento de pessoas e coisas cir-
cunscrito aos objetivos das organizaes (Tannenbaum, 1968). Embora grande
parte da literatura convencional sobre controle enfatize sua dimenso tcnica, o
conceito de controle est intimamente relacionado quele de poder no sentido
de que pressupe a ao de algum ou algo sobre o comportamento de um out-
ro e reflete os interesses presentes na organizao assim como as posies domi-
nantes capazes de impor concepes da realidade (Warhurst, 1998).
Alguns autores refletiram sobre a definio de controle e conseguiram
incorporar esta dimenso poltica. Assim, Chiapelo (1994) e Dermer (1988)
definem o controle com relao ordem. Chiapelo (1994:157) o define como
uma influncia criadora de ordem. Sua definio apia-se nos trabalhos de
Lebas (1980), onde o resultado do controle compreendido como a reduo
do grau de liberdade das pessoas.
Com base nesses trabalhos e no de Crozier e Friedberg (1977), numa ten-
tativa de ampliar o conceito, neste artigo o controle definido como um proces-
so de busca de reduo da incerteza (Silva, 1999). O grau de liberdade do qual
fala Lebas aproximado do conceito de margem de liberdade de Crozier e Fried-
berg (1977). Esses autores construram uma teoria segundo a qual a organiza-
o um construto humano ou um conjunto humano estruturado (Bernoux,
Silva.fm Page 801 Tuesday, October 28, 2003 4:14 PM

Controle Organizacional, Cultura e Liderana 801

1985:138). Esse conjunto estruturado pela interao dos atores que gozam de
uma margem de liberdade, que o seu recurso de poder e que, quando utiliza-
da, cria zonas de incerteza nas organizaes. O controle busca reduzir essas
zonas de incerteza atuando no somente sobre o comportamento, como com-
preendido pelos autores clssicos, mas sobre toda a gama de aspectos que pos-
sam influenciar o grau de incerteza existente, percebido por diversos autores
como crescente nas organizaes contemporneas. Assim, Sol (1996:625) indi-
ca como caracterstica do tomador de deciso moderno a vontade de dominar
(matriser) o mundo e, ainda, que querer dominar o mundo, significa estar con-
vencido que se pode (capacidade) e que se deve (imperativo), control-lo. Para
Sol a busca do domnio ocorre sobre o outro, assim como sobre o tempo, a na-
tureza, o espao, a tcnica e o prprio indivduo. O autor frisa que esse desejo de
domnio do mundo no uma caracterstica exclusiva dos dirigentes de empre-
sas, mas caracteriza o ser no mundo moderno. Aplicando essa noo aos ex-
perts que auxiliam a tomada de deciso, Sol (1996:626) questiona a idia que
eles tm de seus papis que procede da seguinte crena: mais conhecimento,
mais saber, mais informao = menor incerteza = reduo de riscos = melhor
deciso = maior domnio (da situao, do projeto, da estratgia) (grifo nosso).
Essa busca de reduo da incerteza pode ser efetuada de maneiras diversas nas
organizaes, sendo conhecidas pelo estudo dos modos de controle que discutire-
mos na prxima parte do artigo.
Embora a viso de Crozier e Friedberg possa levar crena de que as or-
ganizaes so governadas informalmente por uma micropoltica de jogos at-
ravs de mltiplas negociaes descentralizadas referentes ao poder
(Courpasson, 2000a), concordamos com a anlise de Courpasson que considera
a perspectiva weberiana da dominao nas organizaes e que percebe um
acrscimo na centralizao do poder atravs do que o autor chama de soft buroc-
racia. Assim, embora o controle, seja qual for o modo utilizado, jamais possa ser
total e os atores gozem de espaos de liberdade e atuem como sujeitos na con-
struo da organizao e de seus esquemas de poder, a estrutura de dominao
nas organizaes atua constrangendo a ao dos indivduos. Isso nos parece ain-
da mais acentuado nas organizaes atuais, pois, segundo Courpasson
(2000a:156):

power games are less easy in organizations where the neighbor is a competitor for
survival, where working teams are temporary, where mobility is institutionalized
and diminishes possible interpersonal trust, and where latent threats are hanging
over people.

J foi evidenciado e discutido por muitos autores que o controle assume

modos diferentes em pocas diferentes e que, embora vrios mecanismos este-
jam presentes em um mesmo perodo dentro das organizaes, alguns predom-
Silva.fm Page 802 Tuesday, October 28, 2003 4:14 PM

802 Rosimeri Carvalho da Silva

inam momentaneamente. Na prxima seo discutiremos alguns dos modos de

controle e a evoluo que os autores percebem ao longo da histria.

3. Modos de controle

A literatura especializada apresenta diversas tipologias sobre os modos de

controle organizacionais. Chiapelo (1994) faz um esforo de organizao da
literatura atravs do estudo minucioso de um grande nmero de obras. Per-
row (1986), por exemplo, distingue trs tipos de controle: direto e completa-
mente intrusivo (obstrusive); burocrtico, menos intrusivo; e o controle das
premissas cognitivas, considerado pelo autor completamente no-intrusivo.
Outra conhecida discusso sobre modos de controle ligados a tipos organiza-
cionais aquela elaborada por Etzioni, que pode ser observada no quadro a
seguir. Nesta tipologia, o autor destaca o principal alvo do controle utilizado
por tipo de organizao e a base de engajamento dos atores. Assim, podemos
perceber que as organizaes totais visam ao corpo fsico para o controle e
que a base de engajamento coercitiva. Nas organizaes econmicas o alvo
o comportamento e a base de engajamento o clculo. Este o tipo mais
prximo do que adotamos neste estudo como controle burocrtico. Por fim,
as organizaes ideolgicas utilizam a identificao como base do engaja-
mento e tentam controlar a viso de mundo dos atores. Este tipo se aproxima
do que chamamos aqui de controle cultural ou normativo.

Tipologia das organizaes e mecanismos de controle

Tipo de Alvo do Base do Prottipo das Meios de

organizao controle engajamento organizaes controle Exemplos

Total Corpo fsico Coercitivo Prises Fora Demisses

Asilos Ameaas
Sanes

Econmica Comportamento Clculo Negcios Prmios Pagamento

Burocrticas Superviso por pea
Regras Promoo
Tecnologia Comisso
Silva.fm Page 803 Tuesday, October 28, 2003 4:14 PM

Controle Organizacional, Cultura e Liderana 803

Ideolgica Viso do Identificao Poltica Objetivos Viso da

mundo Religiosa atrativos administrao
Persuaso Propaganda
Sentido de
participao
Reduo da
incerteza

Fonte: Hatch, 1997.

Uma terceira tipologia bastante divulgada a de Ouchi (1979, 1980) que

identifica os controles pelo mercado, burocrtico e pelo cl, que controlariam
respectivamente resultados, comportamentos e smbolos. Ele tinha primeira-
mente demonstrado que existem dois modos bsicos de controle: o de resulta-
dos, baseado na mensurao dos resultados, e o de comportamento, baseado
na vigilncia pessoal (Ouchi & Maguire, 1975; Das, 1989).
Mintzberg (1982) identifica fundamentalmente trs tipos de mecanismos
de coordenao e controle: a superviso direta, a padronizao (comportamen-
to, resultados e habilidades) e o ajustamento mtuo. Em estudo mais recente
(Mintzberg, 1990) o autor apresenta outros dois tipos organizacionais, alm dos
cinco que j constituam sua tipologia, as organizaes missionria e poltica. A
primeira utilizando o mecanismo de padronizao das normas e a segunda os
jogos de poder informais para o controle.
Embora as organizaes empreguem um mix de controle, utilizando ao
mesmo tempo diversos modos de controle descritos na literatura, de acordo com
Jermier (1998) diversos estudiosos argumentam que certas estratgias so pre-
dominantes em determinados perodos histricos. De uma maneira geral, como
discutem Barley e Kunda (1992) os autores do controle concordam com uma ev-
oluo que comea nos modos mais coercitivos e diretos, passando pelo con-
trole burocrtico e chegando mais recentemente a modos normativos de
controle. Embora Barley e Kunda (1992) no discordem da predominncia do
controle normativo, no perodo atual, atravs da disseminao das idias de cul-
tura e qualidade, eles procuram demonstrar que a anlise dos dados histricos
mostra uma alternncia entre os discursos racional e normativo do controle.
Recentemente Sol e Fiol (1999) examinaram os fundamentos do con-
trole de gesto a partir da teoria simoniana que, segundo eles, est funda-
mentada na premissa filosfica da distino entre fatos e valores, postulado
maior do positivismo lgico. Os autores concluem com trs concepes do
controle de gesto: convergncia de resultados individuais, que corresponde
gesto pelos fatos; convergncia de valores comuns, que remete gesto
por valores; e a convergncia de objetivos, que reconhece e considera essas
duas lgicas, mas no faz nem a soma, nem a sntese, articulando-as em uma
Silva.fm Page 804 Tuesday, October 28, 2003 4:14 PM

804 Rosimeri Carvalho da Silva

relao dialtica. Nas tipologias habituais de controle, podemos aproximar o

controle burocrtico da gesto pelos fatos e o controle cultural da gesto por
valores.
O controle burocrtico foi intensamente analisado pelos estudiosos da
teoria organizacional. Os mecanismos de controle da burocracia podem ser
compreendidos atravs de suas caractersticas, tais como descritas por Max
Weber (1991), j que, segundo Mintzberg (1990), o controle seria o centro e
a obsesso desse tipo de organizao. O controle burocrtico exercido at-
ravs de regras, procedimentos, diviso formal do trabalho, hierarquia e es-
trutura formal da organizao. A base de engajamento dos indivduos nesse
tipo de organizao o clculo, contrastando com a identificao que serve
de base para organizaes ideolgicas que utilizam a viso de mundo dos
membros organizacionais como o alvo do controle.
As organizaes ideolgicas utilizam menos o controle pela autoridade
formal e mais a internalizao de valores (Martin, 1998). O comportamento
dos atores controlado atravs de um sistema de valores compartilhados,
metas e tradies (Maguire, 1999). De acordo com Martin (1998:432) h um
desacordo entre os pesquisadores

about the desirability of normative forms of control. Some praise the harmony,
loyalty, and productivity that are seen to issue from value congruence (e.g., Ouchi,
1980; Schein, 1985), while others argue that normative control strategies, in spite
of their apparent emphasis on more egalitarian, participative ways of doing
business, are in fact dangerously effective ways of asserting and enforcing
managerial control of employees behavior through cooptation and false
consciousness (e.g., Van Maanen and Barley, 1984; Tompkins and Cheney, 1985;
Calas and Smircich, 1987; Alvesson and Berg, 1992).

Deste modo, podemos perceber duas grandes formas de reduo da in-

certeza. A forma burocrtica, que age diretamente sobre o comportamento at-
ravs de regras, hierarquias e diviso do trabalho, e a normativa, que agir
mais sobre os smbolos numa tentativa de influenciar mais diretamente a
viso de mundo dos atores e amenizar a atuao controladora mais intrusiva
da burocracia. Como j foi destacado por outros autores (Jermier, 1998; Das,
1989), as organizaes no utilizam uma ou outra forma de controle, mas um
mix ou um patchwork. Assim, ns vamos encontrar como mecanismo impor-
tante o controle realizado pela tecnologia atualmente, principalmente a tecn-
ologia da informao. Embora reconheamos a importncia de um estudo
que priorize esse mecanismo de controle, consideraremos neste artigo que a
tecnologia traz regras que podemos identificar com as burocrticas. Apesar
dessa identificao, devemos reconhecer que a presso dessas regras acon-
tece de forma diferente, principalmente se considerarmos que burlar as em-
Silva.fm Page 805 Tuesday, October 28, 2003 4:14 PM

Controle Organizacional, Cultura e Liderana 805

butidas na tecnologia consideravelmente mais difcil para os atores

organizacionais que sofrem o controle do que burlar as burocrticas.

4. Cultura e controle

O conceito de cultura originrio da antropologia (Cuche, 1996; Dupuis, 1990;

Geertz, 1989; Allaire e Firsirotu, 1988; Elias, 1973; Charbonnier, 1961) utili-
zado nos estudos organizacionais h algum tempo, j estando presente na obra
de Elliot Jacques nos anos 1940 e 50 (Wood Jr., 1999). Estudos organizacion-
ais que utilizam conceitos das cincias sociais permitiram uma compreenso
mais ampla das organizaes do que aquela predominante no paradigma mod-
ernista (Hatch, 1997), onde elas so interpretadas como sistemas racionais de
produo de bens e servios. Nesse sentido a utilizao do conceito de cultura
permite o aprofundamento da compreenso das organizaes que segundo En-
riquez (1991:141) conhecem uma nova mudana, transformando-se

de uma parte, em instituies; de outra parte, em conseqncia desta

transformao na direo da forma institucional, em sistemas ao mesmo
tempo culturais, simblicos e imaginrios. Elas se transformam assim em
lugares onde o trabalho bem-feito tende a provir de uma ideologia procla-
mada e compartilhada e de processos de idealizao empregados.

A aplicao desse conceito s analises organizacionais deu origem a uma

grande diversidade de estudos (Smircich, 1983; Allaire e Firsirotu, 1988) que
utilizam perspectivas epistemolgicas e nveis de anlise diferentes. Uma das
classificaes utilizadas para sistematizar esses estudos destaca a escola sim-
blica, para a qual a cultura seria um sistema de significaes e de smbolos
coletivos. Essa escola utiliza os escritos e conceitos de Clifford Geertz e recebe
influncias de Parsons sobre a existncia de um domnio cultural simblico dis-
tinto e de Weber sobre o ponto de vista interpretativo, mas tambm de Schutz,
Husserl e Mead (Allaire e Firsirotu, 1988). Geertz (1989:15) discute a centrali-
dade da cultura para a antropologia e expe seu conceito:

O conceito de cultura que sustento (...) essencialmente semitico.

Acreditando, como Max Weber, que o homem um animal suspenso na teia
de significados que ele mesmo teceu, eu assumo a cultura como sendo esta
teia e sua anlise; ento, no como uma cincia experimental procura de
leis, mas como uma cincia interpretativa, procura do significado (...).
Silva.fm Page 806 Tuesday, October 28, 2003 4:14 PM

806 Rosimeri Carvalho da Silva

Nesse sentido, de acordo com Brown (apud Allaire & Firsirotu, 1988),
as realidades organizacionais so criadas intersubjetivamente e elaboradas no
curso de um processo de interaes simblicas. Esse modo de pensar a cultu-
ra demonstrado tambm pelos trabalhos de Sahlins, na obra onde faz a
crtica da idia de elaborao das culturas humanas sobre a base da ativi-
dade prtica e do interesse utilitrio. razo prtica, para a qual a cultura
um precipitado de atividade racional de indivduos agindo em funo de seus
interesses, Sahlins (1980:7) ope uma razo simblica que v:

como qualidade distintiva do homem no o fato de que deve viver em um

mundo material, condio que compartilha com todos os organismos, mas o
fato de que vive conforme um esquema significante que ele mesmo forjou,
no que nico. Em conseqncia, ele v como qualidade decisiva da cultura
a qual confere a cada modo de vida as propriedades que o caracterizam
no o fato de que esta cultura deve se conformar a limitaes materiais,
mas que isto se produz seguindo um esquema simblico determinado que
no jamais o nico possvel. Pode-se dizer que a cultura que constitui a
utilidade.

A interpretao de Sahlins sobre a cultura converge com o pensamento

de Berger e Luckmann (1996 ), onde a relao indivduo-sociedade exprime
primeiro um conjunto de valores considerados naturais ou evidentes (allant
de soi), um estoque de conhecimentos objetivados comuns a uma coletivi-
dade. Essa viso de Berger e Luckmann parece complementar a distino que
faz Sahlins entre estruturas prescritivas e estruturas performativas, onde a se-
gunda compreendida como determinada pelas aes dos indivduos. Essa
complementaridade reside no fato de que as estruturas, sendo prescritivas,
apresentam um conjunto de valores evidentes, ou seja, valores que no se ap-
resentam como tais aos indivduos, dos quais eles no necessitam tomar con-
scincia a cada situao vivida, mas que esto presentes em todas as
situaes. So representaes no-conscientes que se faz do mundo e sobre as
quais repousam os julgamentos, as aes e os modos de apreender o mundo.
A fim de destacar o aspecto evidente (allant de soi, taken for granted) dessas
representaes, com base em Thvenet (1993), define-se cultura, neste arti-
go, como um conjunto de evidncias compartilhadas no seio da organizao,
construdo ao longo de sua histria.
Essas evidncias so compreendidas no sentido apresentado pelos di-
cionrios: carter do que se impe ao esprito com tal fora que no h ne-
cessidade de nenhuma outra prova para se conhecer a verdade, a realidade
(Robert, 1993:845).
Elias, explicando a gnese das noes de civilizao e cultura na Ale-
manha, Frana e Inglaterra, diz que essas palavras parecem com aquelas que
Silva.fm Page 807 Tuesday, October 28, 2003 4:14 PM

Controle Organizacional, Cultura e Liderana 807

surgem em grupos limitados e que so carregadas de sentido para os inicia-

dos, e que, mesmo se essas noes nasceram em sociedades e no em peque-
nos grupos, elas compartilham com as palavras especficas sua caracterstica
principal: elas emanam de homens e se dirigem em primeiro lugar a homens
de uma mesma tradio e de uma mesma situao (Elias, 1973:15).
Sempre falando das duas noes o autor comenta a apropriao que
outros indivduos, alm daqueles que as empregaram em primeiro lugar,
fazem at o ponto onde elas se transformam em palavras da moda, respond-
endo assim necessidade de expresso de uma coletividade. Ele diz ento do
uso que faz um particular:

Ele no sabe mais muito bem por que estas palavras possuem tal significado
ou tal limitao, por que elas fundam tal nuance, ou tal possibilidade nova.
Ele as usa, porque ele as toma por evidncias, que ele aprendeu na sua mais
tenra infncia a considerar o mundo na perspectiva destas noes. O
processo de sua gnese social pode ser esquecido h muito tempo, uma
gerao transmite seguinte sem que o processo de modificao fique, na
sua totalidade, presente a seu esprito, e elas se mantm tanto tempo quanto
o reflexo das experincias e situaes passadas conserva um valor de
atualidade, uma funo na existncia atual da sociedade, que as geraes
que se sucedem so capazes de identificar no sentido das palavras suas
prprias experincias (...) (destaque nosso).

dessa forma que utilizamos aqui a expresso evidncias. Embora al-

gumas vezes a palavra seja utilizada para tentar demonstrar que algo claro
e bvio para todos ns, gostaramos de argumentar, com Freire, que o bvio
precisa ser discutido, o que equivale dizer que aquilo que normalmente con-
sideramos bvio de fato aquilo para o que j no olhamos mais, sobre o que
j no refletimos por estar de tal forma interiorizado por nosso esprito e in-
stitucionalizado na sociedade.
As evidncias a que se refere Thvenet podem dizer respeito s percepes
dos fenmenos ou aos modos de reagir s situaes. Elas so construdas pelos
atores ao longo da histria da organizao como respostas a certas situaes con-
sideradas problemticas e comeam a ser utilizadas como respostas corretas,
como descrito por Berger e Luckmann (1996) no processo de sedimentao.
Assim, certos aspectos, procedimentos ou aes que serviram organi-
zao em um dado momento so vistos como a frmula a ser utilizada cada
vez que uma situao similar se apresenta. Faz-se referncia ento quilo que
visto como dado, como natural e que guia as aes, as relaes e as de-
cises na organizao.
Vista dessa forma, a cultura sempre controladora (Motta et al., 1995;
Freitas, 1997; Wood Jr., 1999, Silva, 1999, 2000) e serve ( sociedade, ao
Silva.fm Page 808 Tuesday, October 28, 2003 4:14 PM

808 Rosimeri Carvalho da Silva

grupo, organizao) para reduzir a incerteza referente ao comportamento dos

outros, ao tempo, ao futuro, natureza etc. O destaque que fazemos aqui cul-
tura como modo de controle deve-se compreenso de diversos autores quanto
evoluo dos modos de controle nas organizaes fundamentalmente associa-
da ao discurso da qualidade e da participao (Barley & Kunda, 1992), mas tam-
bm crise de legitimidade do modelo burocrtico (Tixier, 1988). Diante dessa
crise, por exemplo, Tixier (1988:626) diz que a legitimidade dos dirigentes e do
sistema de autoridade se constri ento sobre um retorno ao carisma acompan-
hado por uma engenharia cultural como resposta incerteza (...).
Assim, a cultura compreendida como uma forma mais suave de con-
trole organizacional que seria adaptada s necessidades de flexibilidade e de-
scentralizao que as novas condies ambientais impem s organizaes.
Um nmero considervel de autores considera que essas novas condies am-
bientais referem-se principalmente ao aumento da competio causado pela
globalizao, no entanto, outros fatores que uma anlise institucional pode-
ria deixar mais claros podem ser importantes, como o processo de democrati-
zao em algumas sociedades e as modificaes de aspectos demogrficos.
O trabalho de Barley e Kunda (1992) j havia demonstrado a existn-
cia de um discurso normativo do controle em outros perodos histricos, o
que nos impede de pensar que os recursos simblicos nas estratgias gerenciais
sejam uma inveno recente. A prpria burocracia pode ser compreendida
como uma grande construtora de viso de mundo e de identidades. Nesse
sentido, Perrow (1986:5) afirma: Bureaucracy is a tool, a social tool which le-
gitimizes the control of numerous people by the very few, in spite of the formal
look of democracy; and this control generates a social power, not regulated and
not perceived . A nfase que os estudos sobre o controle pem hoje na cultura
deve-se muito mais a uma tentativa gerencial de agir mais direta e proposital-
mente sobre os aspectos simblicos, a fim de interferir na viso de mundo dos
indivduos. Ao cujos resultados no so sempre os previstos j foram sufi-
cientemente assinaladas pela literatura (Amado, 1988).
Da mesma forma que o controle normativo ou cultural j existia, os estu-
dos tm reunido evidncias de que o controle burocrtico no desapareceu das
organizaes e de certa forma se fortaleceu com as novas tcnicas de gesto. As-
sim, Courpasson (2000b) apresenta a anlise de trs organizaes que indica
que a dominao exercida ainda amplamente baseada na burocracia. O autor,
ao perguntar como so governadas as organizaes flexveis, chega concluso
de que o fenmeno mais significante nas trs organizaes que investigamos a
concentrao do poder. Ele sugere que as estratgias de dominao utilizadas
nessas organizaes esto baseadas numa coero suave: decises inelutveis,
ameaas externas, necessidade de sobrevivncia, indicadores gerenciais, com-
petio entre as pessoas e aumento do arbtrio dos gestores locais referente a for-
mas de represso.
Silva.fm Page 809 Tuesday, October 28, 2003 4:14 PM

Controle Organizacional, Cultura e Liderana 809

Machado-da-Silva e Dellagnelo (2000) tambm demonstram que as

evidncias de ruptura com o modelo burocrtico de organizaes so muito
fracas. Atravs da anlise de 34 artigos dos mais influentes peridicos da
rea, os autores constataram que nas trs dimenses sob anlise: estrutural,
tecnolgica e cultural, somente a tecnolgica apresenta maior potencial de
flexibilidade. A racionalidade instrumental ainda predominante nas organi-
zaes descritas na literatura, o que faz os autores afirmarem que a conscin-
cia da ruptura ainda mais forte do que sua vivncia nas organizaes.
Constatamos em pesquisa realizada (Silva, 1999, 2000) que diversas
caractersticas do controle burocrtico permanecem presentes na organizao,
mesmo quando o modelo adotado parece apresentar grande flexibilidade. As-
sim, variveis como padronizao, formalizao e planejamento so considera-
das mais presentes na organizao do que no perodo anterior ao novo modelo
flexvel. Isso no implica a negao de transformaes importantes nas organ-
izaes atuais, por exemplo, a considerao dos conhecimentos presentes nos
nveis hierrquicos mais baixos quando da formao dos planos convive com a
sua maior utilizao e formalizao, alm da centralizao possibilitada pelos
indicadores gerenciais. A organizao do trabalho em grupos semi-autnomos
outro aspecto importante, embora Machado-da-Silva e Dellagnelo (2000) ten-
ham evidenciado o carter instrumental de tal mudana e Sewell (1998) e Bark-
er (1993) demonstrem as perverses escondidas nesse modo de organizao. A
diminuio dos nveis hierrquicos e uma maior amplitude do controle tambm
podem ser vistas como traos organizacionais que distinguem as organizaes
atuais. a conjuno desses novos traos com a manuteno do modo de con-
trole burocrtico e, de certa forma, seu acirramento que formatam a atuao dos
lderes cujo papel ser fundamentalmente de, atravs do discurso, enunciar val-
ores, interpretaes, vises, que devem ser compartilhados e com isso legitimar
o poder central.

5. Punho de ferro em luva de pelica: o papel da liderana

Uma vez que a cultura um instrumento de controle e que as evolues dos

modelos de gesto, das formas organizacionais e das tecnologias de gesto vm
construindo novas formas de controle e novas configuraes culturais, a lider-
ana, como processo organizacional, acompanha essas transformaes. Dessa
forma, a atuao dos lderes nas organizaes apelar a novos aspectos, destac-
adamente os simblicos. o que dizem Motta e outros (1995):

De fato, os movimentos atuais de reorganizao do trabalho, especialmente

sob a palavra de ordem da qualidade, so significativos de certo neofuncio-
Silva.fm Page 810 Tuesday, October 28, 2003 4:14 PM

810 Rosimeri Carvalho da Silva

nalismo, que busca introduzir novas formas de dominao e controle social

atravs da manipulao criativa de smbolos, ritos e outros elementos culturais.

Pags e colaboradores (1987) j tinham enfatizado o domnio ideolgi-

co das organizaes hipermodernas, identificando uma nova igreja, com f,
credos, mandamentos e processos de evangelizao prprios. O avano dos
estudos organizacionais nos mostra que as organizaes esto em constante
processo de construo e reconstruo de sentidos e realidades, sendo consid-
eradas, como o faz Hatch (apud Wood Jr., 1999), obras de fico. O novo pa-
pel da liderana responde s caractersticas dessa nova organizao e vai
desempenhar uma atividade importante (mas no exclusiva) no processo de
doutrinao e de construo e reconstruo do sentido.
Davel e Machado (2001:117) chamam o processo de construo de
uma compreenso comum do mundo de ordenamento e explicam que

se refere ao processo pelo qual o lder percebe que o mundo exterior no tem
sentido imediato para as pessoas e que o ordenamento significativo de suas
experincias emocionais pode conferir fora e convico sua influncia;
entretanto, reciprocamente, esta influncia se verifica efetivamente quando
suas crenas, valores e atitudes vo encontrando reconhecimento nas pessoas
e ressonncia com o imaginrio da organizao e do grupo (...) Para que esse
fenmeno ocorra, no entanto, necessrio que exista um processo de identifi-
cao com a figura do lder (...).

Os autores (Davel e Machado, 2001:118) apontam ainda para o perigo

desse processo quando dizem que

os seguidores podem sentir-se revitalizados, medida que o seu eu se funde

na identificao com o lder e que eles interagem cognitiva, emocional e
politicamente com uma realidade psicossocial que lhes oferecida e
reconhecida como significativa. A identificao pode tornar-se uma espcie de
captura conflituosa, mas tambm revigorante porque, pela identificao, o
seguidor participa simbolicamente do poder do lder. Aquele que se identifica
talvez creia que est capturando o outro, mas ele que pode estar sendo
capturado por um processo de despersonalizao e pela nova categorizao
social tipificada e exigida pelo grupo.

Desempenhando esse novo papel, o gerente passa a ser o intermedirio en-

tre a organizao e seus empregados, liderar deixa de ser dominar, dirigir, co-
mandar. Deixa tambm de ser exclusivamente planejar e controlar. Liderar passa
a ser convencer e seduzir. Nas organizaes contemporneas, lderes tendem a
tornar-se entidades essencialmente polticas, capazes de gerir imagens e signifi-
cados e sobreviver em complexas redes de interesse (Wood Jr., 1999:168).
Silva.fm Page 811 Tuesday, October 28, 2003 4:14 PM

Controle Organizacional, Cultura e Liderana 811

Assim, o novo lder utilizar mais intensamente sua capacidade de comu-

nicao para diversas atividades que consistem em: ratificar a ideologia da or-
ganizao, negociar as metas e os indicadores, promover a unidade grupal ao
mesmo tempo em que incentiva certa competio entre os grupos, enfim,
traduzir para os grupos os acontecimentos segundo a ideologia da organiza-
o, ou seja, construir o mundo para/com seus colaboradores. Logo, uma n-
fase muito maior posta sobre o que Fiol e Lebas (1999:72) chamam de
exigncias relacionais do n organizacional onde opera o administrador. Para
os autores o conceito de n organizacional exprime melhor que o de posto ou
cargo o que solicitado ao administrador. Ele expressa as mltiplas relaes a
entreter com os componentes de seu ambiente de trabalho, humanos (superior
hierrquico, colaboradores, clientes etc.) ou no (contedo do trabalho, tem-
po, ao etc.).
Grey e Garsten (2001), discutindo controle, confiana e ps-burocracia,
argumentam que a capacidade de utilizar a linguagem da moda uma ferra-
menta importante para a carreira do administrador e para a formao da
identidade, mostrando que o novo papel do lder atua no somente no con-
trole dos subordinados como no controle dos prprios gestores. O discurso
gerencial estabeleceria no apenas uma linguagem comum, mas uma com-
preenso comum do mundo. Esses atos de linguagem forneceriam, alm de
um significado universal, uma noo de comunidade moral. A noo de cli-
ente vista de maneira interessante pelos autores como portadora da ration-
ale para a imposio de significados e valores morais, num momento em que
as organizaes no conseguem mais faz-lo. Assim, os autores concluem que
o script fornece uma base comunicativa, normativa e uma identidade poten-
cialmente valiosa.
Da mesma forma que a noo de cliente, outras noes vindas do exte-
rior da organizao desempenham um papel importante no processo de legiti-
mao das estruturas de poder organizacionais e ocuparo um espao
significativo no discurso dos lderes. Entre elas est a noo de ameaa que
atribui a foras externas, representadas pelo mercado, os problemas enfrenta-
dos pela organizao que impem certas atitudes aos gestores. Courpasson
(2000b) diz que a organizao pode utilizar o senso trgico da possibilidade do
seu fim para legitimar suas decises. O autor afirma que, mais do que os pro-
jetos de desenvolvimento, os governantes das organizaes parecem querer
compartilhar esse senso trgico atravs do desdobramento obstinado das polti-
cas de comunicao. Mas esse processo envolve tambm a imagem da organi-
zao, diz Courpasson (2000b:279, grifo do autor):

Mas a organizao deve tambm aparecer como capaz de se defender, num

combate coletivo contra a incerteza, sem o que ela poderia afundar
coletivamente na renncia. O interesse estratgico das inovaes gerenciais
Silva.fm Page 812 Tuesday, October 28, 2003 4:14 PM

812 Rosimeri Carvalho da Silva

ento objetivar, de modo endgeno aos olhos das pessoas, o poder do qual
os governantes podem dispor, apesar de tudo, diante das ameaas. A
mensagem aproximadamente a seguinte: j que existem reformas,
mudanas, porque o combate no absolutamente desesperado, porque
ainda resta uma ao possvel em face das ameaas.

Assim, cabe aos gestores de nvel mdio ligar as ameaas externas s

aes gerenciais e construir com seus subordinados a compreenso da neces-
sidade de salvar a prpria pele. Apesar de Courpasson (2000b) destacar a
adeso mais forte dos gestores intermedirios ao processo de dominao em
vigor, sua atuao no deixa de lhes impor srios problemas, como o prprio
autor destaca, chamando-a de aprendizagem da impotncia, uma vez que o
gestor deve, muitas vezes, dar sentido a decises e aes centralizadas das
quais ele conhece pouco ou nada e sobre as quais ele no tem ingerncia.

6. Consideraes finais

Discutimos neste artigo as transformaes do controle organizacional diante

das novas tecnologias de gesto e das novas formas organizacionais e sua re-
lao com a cultura organizacional. Procuramos demonstrar, pela anlise da
literatura e de trabalhos empricos realizados, que o controle passou por uma
evoluo nas ltimas dcadas que o fez priorizar formas mais sutis, notada-
mente aquelas cujos mecanismos procuram a disseminao e o compartilha-
mento de uma mesma viso de mundo, de um mesmo conjunto de evidncias.
No entanto, a literatura procura demonstrar, por um lado, que essas
transformaes que podem ser observadas no caracterizam a superao do
modo de controle burocrtico e, por outro, no caracterizam um abrandamen-
to do poder exercido sobre os atores organizacionais, mas o contrrio. Apesar
do modo de controle burocrtico continuar presente nas organizaes, as trans-
formaes j observadas foram uma nova atuao dos lderes, transformando
o seu papel.
Assim, os lderes passam a atuar fundamentalmente atravs da con-
struo junto a seus subordinados de interpretaes e vises de mundo que
do sentido s decises e aes do poder centralizado. Esse novo papel em al-
guns momentos expe os gerentes intermedirios a situaes que enfatizam
sua impotncia frente ao poder centralizado e suas decises, como destacado
por Courpasson (2000b).
Muitas questes ainda esto em aberto no que diz respeito ao controle
organizacional, cultura, liderana e suas inter-relaes. Gostaramos de
destacar algumas. Inicialmente o papel desempenhado pelas novas tecnolo-
gias da informao e pelas tecnologias que permitem a vigilncia virtual ainda
Silva.fm Page 813 Tuesday, October 28, 2003 4:14 PM

Controle Organizacional, Cultura e Liderana 813

representa um campo de investigao que pode trazer importantes con-

tribuies aos estudos organizacionais. Pensamos, principalmente, na relao
entre tecnologias da informao e certos aspectos do controle burocrtico,
como a formalizao e a padronizao. Mas pensamos tambm na utilizao
da tecnologia para a criao de um panptico virtual que atualmente parece
ser utilizado em organizaes de diversos tipos e tamanhos.
Outro aspecto que pode ser alvo de investigao refere-se adeso dos
indivduos s prticas e aos valores professados pelas organizaes. Seriam a
adeso e a obedincia racionais como quer Courpasson? Notadamente, as re-
laes com o individualismo como ideologia moderna que nos parecem im-
portantes para a compreenso dos processos de consentimento e implicao
que apiam o desenvolvimento dessa trade controle-cultura-liderana.
Por fim, parece-nos que uma investigao sobre os aspectos institucion-
ais que sustentam as novas configuraes do controle organizacional tam-
bm poderia trazer contribuies compreenso das transformaes mais
recentes.

Referncias bibliogrficas

AKTOUF, O. Le symbolisme et la culture dentreprise: des abus conceptuels aux leons

du terrain. In: CHANLAT, J.-F. Lindividu dans lorganisation: les dimensions oublies.
Qubec: PUL, Eska, 1990.

. A administrao entre a tradio e a renovao. So Paulo: Atlas, 1996.

ALLAIRE, Y.; FIRSIROTU, M. Les thories de la culture organisationnelle. In: ABRA-

VANEL, H. et al. La culture organisationnelle: aspects thorics, pratiques et mthodologiques.
Montral: Gatan Morin, 1988.

AMADO, G. Cohesin organisationnelle et illusion collective. Revue Franaise de Gestion,

p. 37-43, juin/juil./aot 1988.

ANTHONY, R. N. The management of control function. Boston, Massachusets: The Harvard

Business School Press, 1988.

BARKER, J. R. Tightening the iron cage: concertive control in self-managing teams. Admin-
istrative Science Quarterly, v. 38, p. 408-437, 1993.

BARLEY, S. R.; KUNDA, G. Design and devotion: surges of rational and normative ideolo-
gies of control in managerial discourse. Administrative Science Quarterly, v. 37, p. 363-399,
1992.

BERGER, P.; LUCKMANN, T. La construction sociale de la ralit. Paris: Meridiens Klincks-

ieck, 1996.

BERNOUX, P. La sociologie des organisation. Paris: Seuil, 1985.

Silva.fm Page 814 Tuesday, October 28, 2003 4:14 PM

814 Rosimeri Carvalho da Silva

CHARBONNIER, G. Entretiens avec Claude Lvi-Strauss. Paris: Union Gnrale dEditions,

1961.

CHIAPELO, E. Les tipologies des modes de contrle et leurs facteurs de contingence: un

essai dorganisation de la littrature. Comptabilit-Contrle-Audit, t. 2, v. 2, sept. 1994.

CLEGG, S. Modern organizations organizations studies in the postmodern world. London:

Sage, 1990.

; HARDY, C. Handbook das organizaes. So Paulo: Atlas, 1999.

COURPASSON, D. Managerial strategies of domination power in soft bureaucracies.

Organization Studies, v. 21, n. 1, p. 141-161, 2000a.

. Laction contrainte organizations liberals et domination. Paris: PUF, 2000b.

CROZIER, M.; FRIEDBERG, E. Lacteur et le systme. Paris: Seuil, 1977.

CUCHE, D. La notion de culture dans les sciences sociales. Paris: Editions La Dcouverte,
1996.

DAS, T. K. Organizational control: an evolutionary perspective. Journal of Management

Studies, v. 26, n. 5, p. 459-475, Sept. 1989.

DAVEL, E.; MACHADO, H. V. A dinmica entre liderana e identificao: sobre a influn-

cia consentida nas organizaes contemporneas. Revista de Administrao Contem-
pornea, v. 5, n. 3, p. 107-126, 2001.

DAWSON, P.; WEBB, J. New production arrangements: the totally flexible cage? Work,
Employment & Society, v. 3, n. 2, p. 221-238, 1989.

DEAL, T.; KENNEDY, A. Corporate cultures the rituals of corporate life. Reading: Addi-
son-Wesley, 1982.

DERMER, J. Control and organizational order. Accounting, Organizations and Society,

v. 13, n. 1, p. 25-36, 1988.

DUPUIS, J.-P. Anthropologie, culture et organisation vers un modle constructiviste. In:

CHANLAT, J.-F. Lindividu dans lorganisation les dimensions oublies. Qubec: PUL,
Eska, 1990.

ELIAS, N. La civilisation des moeurs. Paris: Calmann-Lvy, 1973.

ENRIQUEZ, E. Idologie, idalisation et efficacit. In: TESSIER, R.; TELLIER, Y. Pouvoirs et

cultures organisationnels. Quebec: Presses de lUniversit du Qubec, 1991.

ETZIONI, A. Organizational control structure. In: MARCH, J. (Ed.). Handbook of organiza-

tions. Chicago: Rand Mcnally and Company, 1965.

FIOL, M.; LEBAS, M. Crer des situations de sens pour gnrer la performance: le doubl
role du manager. In: COLLINS, L. Questions de contrle. Paris: PUF, 1999.
Silva.fm Page 815 Tuesday, October 28, 2003 4:14 PM

Controle Organizacional, Cultura e Liderana 815

; SOL, A. La double nature du contrle de gestion. In: COLLINS, L. Questions de

contrle. Paris: PUF, 1999.

FREITAS, M. E. Cultura organizacional: o doce controle no clube dos raros. In: MOTTA,
F. P.; CALDAS, M. (Orgs.). Cultura organizacional e cultura brasileira . So Paulo: Atlas,
p. 293-304, 1997.

GEERTZ, C. A interpretao das culturas. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan, 1989.

GIROUX, H.; LANDRY, S. Schools of thought in and against total quality. Journal of Mana-
gerial Issues, n. 10, p. 183-203, 1998.

GREY, C.; GARSTEN, C. Trust, control and post-bureaucracy. Organization Studies, v. 22,
n. 2, p. 229-249, 2001.

HATCH, M. J. Organization theory modern, symbolic and postmodern perspectives.

Oxford: Oxford University Press, 1997.

JERMIER, J. Introduction: Critical perspectives on organizational control. Administrative

Science Quarterly, v. 43, n. 2, p. 235-256, June 1998.

LEBAS, M. Toward a theory of management control: organizational process, information

economics, and behavioral approaches. Cahier de Recherche, n. 158, HEC-ISA, 1980.

MACHADO-DA-SILVA, C.; DELLAGNELO, E. Literatura sobre novas formas organizacion-

ais: onde se encontram as evidncias empricas de ruptura com o modelo burocrtico de
organizaes? In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAO DE PROGRAMAS DE PS-GRAD-
UAO EM ADMINISTRAO, 24, Florianpolis, 2000. Anais Florianpolis: Anpad,
2000. p. 1-15.

MAGUIRE, Stephen. The discourse of control. Journal of Business Ethic, v. 19, n. 1, p. 109-
114, 1999.

MARTIN, J. An alternative to bureaucratic impersonality and emotional labor: bounded

emotionality at The Body Shop. Administrative Science Quarterly, June 1998. (Special is-
sue: Critical perspectives on organizational control).

MINTZBERG, H. Structure et dynamique des organisations. Paris: Les Editions dOrganisa-

tion, 1982.

. Le management. Voyage au centre des organisations. Paris: Editions dOrganisation, 1990.

MOTTA, F. P.; VASCONCELOS, I. F. F. G.; WOOD JR., T. O novo sentido da liderana: con-
trole social nas organizaes. In: WOOD JR., T. Mudana organizacional aprofundando
temas atuais em administrao de empresas. So Paulo: Atlas, p. 119-151, 1995.

OREILLY, C.; CHATMAN, J. Culture as social control: corporations, cults, and commit-
ment. Research in Organizational Behavior, v. 18, p. 157-200, 1996.

OUCHI, W. A conceptual framework for the design of Organizational Control Mecha-

nisms. Management Science, v. 25, n. 9, Sept. 1979.
Silva.fm Page 816 Tuesday, October 28, 2003 4:14 PM

816 Rosimeri Carvalho da Silva

. Markets, bureaucraties and clans. Administrative Science Quarterly, v. 25, Mar. 1980.

; MAGUIRE, M. Organizational control: two functions. Administrative Science Quar-

terly, v. 20, Dec. 1975.

PAGS, M.; BONETTI, M.; DE GAULEJAC, V.; DESCENDRE, D. O poder das organizaes.
So Paulo: Atlas, 1987.

PERROW, C. Complex organizations a critical essay. New York: McGraw Hill, 1986.

PETERS, T.; WATERMAN, R. In search of excellence. New York: Harper and Row, 1982.

ROBERT, P. (Ed.). Le noveau petit Robert. Paris: Dictionaires Le Robert, 1993.

SAHLINS, M. Au cur des socits raison utilitaire et raison culturelle. Paris: Gallimard, 1980.

SCHEIN, E. Coming to a new awareness of organizational culture. Sloan Management

Review, Winter 1984.

SEWELL, G. The discipline of teams: The control of team-based industrial work through elec-
tronic and peer surveillance. Administrative Science Quarterly, v. 43, n. 2, p. 397-428, 1998.

; WILKINSON, B. Someone to watch over me: surveillance, discipline and the just-
in-time labour process. Sociology, v. 26, n. 2, p. 271-289, 1992.

SILVA, R. Les management de la qualit totale e les changements du controle organisation-

nel: le cas dune usine siderurgique bresilienne. Thse (Doctorat) cole de Hautes Etudes
Commerciales, France, 1999.

; Mudanas no controle organizacional atravs da implantao da gesto da quali-

dade total: o caso da Siderrgica Riograndense. In: ENCONTRO DE ESTUDOS ORGA-
NIZACIONAIS, 1, Curitiba, 2000. Anais... Curitiba: Cromos Editora e Indstria Grfica,
2000. v. 1, p. 1-15.

; ALCADIPANI, R. Manda quem pode, obedece quem tem juzo: a consolidao da

disciplina atravs da participao na Siderrgica Riograndense. In: ENANPAD, 25, Campi-
nas, 2001. Anais... Campinas, Anpad, 2001.

SMIRCICH, L. Concepts of culture and organizational analysis. Administrative Science

Quarterly, v. 28, p. 339-358, 1983.

SOL, A. La dcision: production de possibles et dimpossibles. In: Trait dergonomie.

Ouvrage collectif. Paris: Editions Octares Entreprises, 1996.

; FIOL, M. La double nature du controle de gestion. In: COLLINS, Lionel. Questions

de contrle. Paris: PUF, 1999.

TANNENBAUM, A. S. Control in organizations. New York: McGraw-Hill, 1968.

THVENET, M. La culture dentreprise. Paris: PUF, 1993.

; J.-L., VACHETTE. Culture et comportements. Paris: Vuibert, 1994.

Silva.fm Page 817 Tuesday, October 28, 2003 4:14 PM

Controle Organizacional, Cultura e Liderana 817

TIXIER, P.-E. Lgitimit et modes de domination dans les organisations. Sociologie du

Travail, n. 4, p. 615-629, 1988.

VAN MAANEN, J.; KUNDA, G. Real feelings: emotional expression and organizational
culture. In: STAW, B.; CUMMINGS, L. (Eds.). Research in organizational behaviour, v. 11,
p. 43-103, 1989.

WARHURST, C. Recognizing the possible: the organization and control of a socialist la-
bor process. Administrative Science Quarterly, June 1998. (Special issue: Critical perspec-
tives on organizational control).

WEBER, M. Economia e sociedade. Braslia: UNB, 1991. t. 1.

WILKINSON, A.; MARCHINGTON, M.; GOODMAN, J. Total quality management and employ-
ee involvement. Human Ressource Management Journal, v. 2, n. 4, p. 1-20, Summer 1992.

WILLMOTT, H. Strength is ignorance; Slavery is freedom: managing culture in modern or-

ganizating. Journal of Management Studies, v. 30, n. 4, p. 515-552, 1993.

WOOD JR., T. Organizaes de simbolismo intensivo. In: CALDAS, M.; WOOD JR., T.
Transformao e realidade organizacional uma perspectiva brasileira. So Paulo: Atlas,
p. 198-214, 1999.